0677 - Recursos Humanos - Processos de Recrutamento, Seleção e Admissão

Recursos Humanos – Processos de
Recrutamento, Seleção e Admissão
Código IEFP: 0677
Autor(a): Carina Mano
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Índice
1. Objetivos 3
1.1. Objetivo Geral________________________________________________________3
1.2. Objetivos Específicos__________________________________________________3
2. Recrutamento de Recursos Humanos 4
2.1. Necessidade de preenchimento de um cargo______________________________4
2.2. Descrição e Análise de Funções_________________________________________5
2.3. Recrutamento________________________________________________________7
2.3.1. Recrutamento Interno_______________________________________________8
2.3.2. Recrutamento Externo_______________________________________________9
2.3.3. Recrutamento Misto_________________________________________________9
2.3.4. e-Recruitment_____________________________________________________9
3. Seleção de Recursos Humanos 14
3.1. Processos de seleção________________________________________________15
4. Admissão de Recursos Humanos 18
5. Conclusão – A Carta dos Recursos Humanos 23
6. Bibliografia 24
1. OBJECTIVOS
1.1. OBJECTIVO GERAL

Fornecer ferramentas e competências técnicas de recrutamento, seleção e admissão de
novos colaboradores.
Capacitar as formandas de estratégias para serem eficazes quando candidatas a um

emprego.
1.2. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS

• Adquirir ferramentas e metodologias de proatividade no recrutamento e seleção, quer
na posição de recrutador, quer de candidato;
• Desenvolver capacidades, técnicas e estratégias de eficácia no processo de
recrutamento e seleção;
• Caracterizar e conceptualizar o processo de recrutamento, seleção e admissão;
• Reconhecer a importância da escolha dos meios de recrutamento, respetivas
vantagens e desvantagens.
2. RECRUTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
"Hoje não basta o saber; que é o conhecimento acumulado, e não basta o saber fazer; que é
a habilidade hoje de aplicar esse conhecimento. É preciso querer fazer, que é uma atitude."
2.1. NECESSIDADE DE PREENCHIMENTO DE UM CARGO
O recrutamento e seleção de Recursos Humanos devem ser vistos como duas fases de um
mesmo processo: a introdução de Recursos Humanos na organização. As atividades de
Recrutamento e Seleção são condições fundamentais para a introdução na empresa das
qualificações e dos comportamentos profissionais e pessoais necessários para o
cumprimento dos seus objetivos.
O recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo

vago e o apuramento dos/as candidatos/as que preenchem o perfil da função e reúnem
condições para ingressar na empresa.
A seleção consiste no processo de escolha entre esses finalistas e na tomada de decisão

sobre a qual deles deve ser feita a oferta do cargo vago.
Então, o recrutamento é sempre antecipado pela decisão da gestão sobre o preenchimento

de uma vaga na empresa. Esta vaga pode surgir por um de dois motivos: ou se trata de um
cargo já criado e o anterior titular foi transferido para outra função ou abandonou a empresa,
ou de um cargo novo que nunca antes foi preenchido.
A decisão de preenchimento do cargo é de elevada relevância para a gestão da empresa

porque, normalmente, esse preenchimento é feito por tempo indeterminado o que significa,
no contexto da nossa legislação atual, a criação de um custo fixo na estrutura de custos da
empresa, quando se trata de um cargo novo.
Antes de iniciar o processo de recrutamento o Departamento de Recursos Humanos deve

certificar-se de qual o perfil pretendido para a função. Assim, é necessário proceder à
Descrição e Análise de Funções.
2.2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
Desde os primórdios da espécie humana que esta divisão e coordenação, com certeza,
existem. Quando o Homem tinha necessidade de caçar ou pescar, organizava as várias
tarefas inerentes, de forma a garantir o seu sucesso. A atividade de caçar um mamute, por
exemplo, implicaria, decerto, uma divisão de tarefas. Poderiam existir os indivíduos que
afugentavam a presa, isolando-a da manada, e outros que esperavam a sua passagem,
para que a pudessem atingir com lanças ou setas. Esta divisão do trabalho acaba por se
tornar fundamental numa ótica de racionalização do trabalho e tem o seu apogeu na
Revolução Industrial.
Podemos entender a análise e descrição de funções como um processo de recolha de

informação, análise e sistematização de informação acerca de uma função, com o objetivo
de identificar as tarefas e atribuições, bem como as competências necessárias para o seu
desempenho.
Esta metodologia permite descrever as principais atividades de cada função na empresa (o

quê, porquê e como é que o trabalho é realizado), as competências necessárias para
desempenhar atividades, identificar as principais tarefas de uma determinada função e
fornece a importância relativa dos componentes da função.
De forma sucinta, a descrição de uma função corresponde à enumeração das tarefas que a
tornam individualizável e distinta de todas as outras. Geralmente, nesta área, é necessário
recolher a designação da função, a posição no organograma e o conteúdo da função.
Acabada a descrição da função, que mais não é do que uma descrição efetiva das
atividades desenvolvidas, o etapa seguinte implica a passagem para uma análise da função
que reflita os requisitos que são indispensáveis para o desempenho da mesma. Deverão ser
descritas as exigências mentais e físicas, as responsabilidades e as condições de trabalho.
A Descrição e Análise de Funções implica:
 Definir o conteúdo da função: conjunto de tarefas que o ocupante da função

deverá desempenhar;
 Definir métodos e processos de trabalho: como deverão ser desempenhadas as
tarefas descritas;
 Definir responsabilidades: qual o grau de responsabilidade do ocupante da
função; qual a sua posição na linha hierárquica; a quem deve reportar -se;
 Definir autoridade: quais as outras funções que o ocupante da função deverá
supervisionar.
A Descrição e Análise de Funções deve ser composta pelos seguintes elementos:
 Identificação (nome, código e localização geográfica do posto de trabalho,

departamento, identificação da chefia que a prova, data)
 Organograma (deve ser desenhado mesmo que existam discrepâncias com o
organograma oficial)
 Descrição sumária
 Responsabilidades e Tarefas (Esta é a parte principal da descrição de funções. É a
parte mais difícil e morosa, sobretudo se se tratar de uma nova função na
organização.
2.3. RECRUTAMENTO
Recrutamento é o Conjunto de atividades que os gestores utilizam para elaborar uma lista
de candidatos/as qualificados/as para ocuparem determinados lugares na organização.
Segundo Moura (1994), o «recrutamento consiste na divulgação das vagas existentes e tem
por objetivo encontrar os/as potenciais candidatos/as ao seu preenchimento. O processo de
recrutamento de pessoal constitui uma importante fonte de informação para a recolha de
candidaturas aos lugares que a empresa pretende preencher»
Para Chiavenato (1991), o recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que

visa atrair os/as candidatos/as potencialmente qualificados/as e capazes de ocupar cargos
dentro da organização. Segundo este autor, o recrutamento pode também ser considerado
como uma atividade de relações públicas, de envolvimento e de comunicação da
organização com a comunidade que a rodeia ou seja, com a sua envolvente externa. No
geral, parece consensual que o recrutamento, independentemente de ser considerado uma
fase da seleção ou um processo autónomo, está ligado à atracão dos/as candidatos/as, ou
seja, é a fase que mostra preocupação em atrair os indivíduos apropriados para preencher a
vaga.
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Neste sentido, o

recrutamento pode ser interno ou externo:
2.3.1. Recrutamento Interno
O recrutamento é interno
quando, existindo uma vaga, a empresa procura preenchê-la através da redistribuição

dos/as seus/suas colaboradores/as.
Estes podem ser promovidos (movimentação vertical), transferidos (movimentação

horizontal) ou transferidos com promoção (movimentação diagonal).
O recrutamento interno exige uma coordenação intensa e contínua do Departamento de

Recursos Humanos com os demais Departamentos da empresa.
Vantagens
 É mais económico. Evita despesas com anúncios em jornais ou honorários

com empresas de recrutamento.
 É mais rápido. Evita todo o tipo de demoras: a publicação do anúncio, a espera
dos/as candidatos/as, a escolha...
 Apresenta um maior índice de validade e segurança. O/a candidato/a já é
conhecido, não necessita de período experimental, de integração na
organização ou informações cadastrais a respeito.
 É uma fonte poderosa de motivação para os/as colaboradores/as, desde que
estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização.
 Desenvolve um espoírito sadio de competição. As oportunidades são
oferecidas aos/às que demonstrarem condições de as merecer.
Desvantagens
 Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento

certo, corre o risco de frustrar os/as colaboradores/as e levá-los/as à apatia, ao
desinteresse ou ao afastamento da organização.
 Pode gerar conflito de interesses pois, ao oferecer oportunidades de
crescimento, cria uma atitude negativa nos/as colaboradores/as que não
demonstram condições para auqleas oportunidades.
 Quando administrado incorrectamente, pode levar ao “Princípio de Peter”: as
empresas promovem incessantemente os seus empregados até à posição que
demonstrem o máximo da sua incompetência.
 Os/as colaboradores/as, como convivem unicamente com os problemas e
situações da organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a sua
atitude de inovação, pois raciocinam exclusivamente dentro dos padrões da
cultura organizacional.
2.3.2. Recrutamento Externo
Funciona com candidatos/as vindos/as de fora, atraídos/as pelas técnicas de

recrutamento, ou seja, métodos através dos quais a organização divulga a existência
de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de Recursos Humanos mais
adequadas.
Vantagens
 Traz “sangue novo”, novas formas de pensar, novas formas de encarar os

problemas, novas experiências para a organização, que assim se mantém
actualizada relativamente ao ambiente externo.
 Renova e enriquece os Recursos Humanos da organização.
 Aproveita os investimentos em desenvolvimento de pessoal efectuados por
outras empresas ou pelos/as próprios/as candidatos/as.
Desvantagens
 É um processo mais moroso do que o recrutamento interno.

 É mais dispendioso.
 É menos seguro, pois os/as candidatos/as são desconhecidos e há um maior
risco de incompatibilidades culturais entre o/a candidato/a e a empresa.
 Frustração das expectativas e desmotivação do pessoal interno.
2.3.3. Recrutamento Misto
As empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento

externo. Ambos se complementam e completam.
Assim, optam pelo recrutamento misto, recrutamento que aborda tanto fontes
externas como fontes internas de Recursos Humanos.
2.3.4. e-Recruitment
O recrutamento online, através da Internet ou e-recruitment são designações que
representam uma das mais atuais, úteis e dinâmicas aplicações das tecnologias de
informação no domínio da gestão das pessoas.
As novas tecnologias de informação e comunicação, nomeadamente através da utilização

das plataformas disponibilizadas pela Internet, têm vindo a gerar inúmeras e diversificadas
mudanças na vida das pessoas e das organizações. Como área específica das práticas de
gestão de recursos humanos, também o recrutamento, as suas metodologias e técnicas têm
vindo a beneficiar de novas funcionalidades e serviços veiculados pela tecnologias de
informação.
Cada vez mais pessoas procuram trabalho através da grande rede mundial. Todos os
estudos recentes indicam que as pessoas recorrem cada vez mais à Internet para
procurarem novas oportunidades profissionais, para além dos jornais que continuam a
manter o domínio neste sector.
No entanto, também os profissionais de recursos humanos (cerca de 77%), nomeadamente

nas empresas ou consultoras de recrutamento e seleção, utilizam recursos e
funcionalidades de oferta de emprego e pesquisa de candidatos online, mantendo as
tradicionais práticas de publicação de anúncios em jornais.
Nos EUA, segundo um estudo recente da IntelliQuest, 40% da população com idade
superior a 16 anos utiliza a Internet, ou seja, cerca de 83 milhões de pessoas. O mesmo
estuda indica que 36% dos utilizadores são licenciados ou possuem formação académica
superior, contra 46%, no mesmo indicador, em 1998. Neste grupo, existem mais utilizadores
por motivos profissionais, sendo os gestores e executivos aqueles que utilizam a Internet
com mais frequência.
Também nos EUA, cerca de 20% dos participantes num inquérito que a Dataplus aplicou a
recrutadores de diversas empresas confirmam que mais de 10% do total de colaboradores
recentemente admitidos são provenientes de bolsas de emprego da Internet. Do universo de
participantes neste inquérito, 16% indicaram utilizar a Internet há cerca de dois anos para
recrutamento. 96% dos recrutadores norte-americanos revelam que publicitam as ofertas de
emprego em páginas web corporativas, enquanto cerca de 90% utiliza bolsas de emprego
de terceiros. A pesquisa proativa de candidatos através da Internet é uma realidade para
67% desses recrutadores.
Um outro estudo recente da IDC (Internacional Data Corporativo) revelou que o crescimento
obtido pelos dez principais sites de recrutamento chegou a 232% entre 1999 e 2000. No
conjunto das dez organizações estudadas incluem-se três grandes empresas europeias,
distinguindo a região ocidental da Europa como o segundo mercado mundial de serviços de
recrutamento online. Este conjunto de empresas tem como líder o Monster.com, seguido
pelo Futurestep, HotJobs.com, infojobs e Headhunter.net.
Ainda segundo este trabalho do IDC, todas essas empresas obtiveram uma divulgação
muito eficaz das suas marcas, fidelizando os seus utilizadores dada a qualidade dos
serviços disponibilizados. O IDC defende que o mercado e os serviços de recrutamento
através da Internet estão ainda está em fase de crescimento, observando-se a possibilidade
de crescimento do mesmo, suportando a entrada de novas companhias.
Vantagens inegáveis
 A utilização de serviços de recrutamento online justifica as suas inegáveis vantagens
para organizações empregadoras e candidatos.
 Duas das principais vantagens para as empresas, associadas ao e-Recruitment, estão
diretamente relacionadas com a possibilidade de estas poderem ter ao seu dispor um
universo de candidatos consideravelmente maior que aquele ao qual poderiam aceder
através das metodologias tradicionais de captação; bem como com a possível
celeridade dos processos de recrutamento, associada à potencial automatização das
suas fases.
 Assim sendo, facilmente se entenderá que os custos associados a este tipo de
processos baixam consideravelmente, uma vez que o que atualmente se paga por um
anúncio de emprego online é bastante inferior ao que se paga por um anúncio de
emprego publicado na imprensa, ainda que apenas durante um dia, dependendo do
tipo de publicação.
 A possibilidade das organizações poderem atingir populações distintas daquelas que
atingem através dos meios tradicionais de recrutamento será também de considerar,
dado que os potenciais utilizadores de tecnologias de informação, nomeadamente da
Internet, constituem um grupo socioprofissional em crescimento.
 O acesso a funcionalidades e automatismos na gestão da informação dos candidatos
envolvidos marcam acentuadamente os meios viabilizados pelo recrutamento online.
Às organizações já é possível, hoje em dia, segmentar e selecionar os diversos
candidatos de forma automática, atribuindo características e requisitos específicos nas
pesquisas que realizam.
 Os processos de definição de perfis dos candidatos, enriquecimento e diversificação
dos anúncios de emprego online e triagem de currículos recebidos encontram-se
francamente facilitados pelos automatismos disponíveis. As pré-configurações de perfis
em muito ajudam na posterior triagem dos currículos obtidos, sendo que muitos
sistemas apenas consideram como válidos os currículos cujas características
correspondam aos requisitos inicialmente definidos.
 Muitos dos serviços existentes para recrutamento através da Internet, disponibilizam
aos seus utilizadores bases de dados, quer de oportunidades de emprego, quer de
candidatos, que facilitam grandemente a pesquisa de perfis e empregos.
 Para os candidatos, a grande vantagem do recrutamento online prende-se com a
possibilidade de estes publicitarem e distribuírem informação quanto ao seu percurso
profissional, experiências e objetivos de carreira de forma permanente (24 horas por
dia) e global (em todo o mundo). Dada a disponibilidade permanente dos serviços de
recrutamento através da Internet, um candidato pode pesquisar, consultar e candidatar-
se a ofertas de emprego em qualquer local e a qualquer hora, retirando a esta função
as tradicionais restrições espácio-temporais.
 Muitos dos sites especializados neste domínio atribuem aos seus utilizadores a
possibilidade dos mesmos poderem ser alertados remotamente, via email ou telemóvel,
quanto a uma oportunidade de emprego adequada ao perfil previamente definido e
identificado pelo serviço específico. É também através destes serviços que podem
obter informações concretas sobre as empresas que, utilizando os mesmos serviços,
publicitam ofertas de emprego e, de forma atrativa (tanto quanto possível), tentam
aliciar potenciais candidatos.
A evolução do recrutamento online
Estudos norte-americanos identificam cinco grandes tendências para o futuro do

recrutamento online para os próximos anos:
 As organizações focarão os seus esforços de recrutamento através da Internet;

 Para utilizar a Internet eficazmente, os recrutadores terão que obter competências
específicas e complementares, designadamente nas áreas de pesquisa, de conteúdos
e de marketing;
 Os processos de filtragem de candidaturas online melhorarão, enriquecendo o próprio
processo de seleção;
 Sem valor acrescentado, as empresas de seleção tenderão a perder mercado;
 As organizações deverão passar a utilizar a Internet como uma rede privada virtual de
gestão e armazenamento de informações sobre candidatos.
Reflexo da evolução mundial neste domínio, o mercado português de serviços de

recrutamento online tem vivido, nos últimos dois anos, uma franca expansão, de que é prova
o aumento dos sites de recrutamento via Internet e consequente proliferação de novas
oportunidades de negócio para inúmeras organizações, entidades e parceiros. Muitos
destes serviços especializam-se no e-Recruitment de diferentes tipos de candidatos,
oriundos de diferentes mercados de trabalho.
Ainda assim, muitas pessoas continuam a utilizar os meios tradicionais de recrutamento -
nomeadamente através da regular candidatura por resposta a um anúncio de oferta de
emprego publicado na imprensa - sendo um facto que a pretensão de dispersão e utilização
massiva das tecnologias de informação está ainda de longe dos atuais padrões europeus.
A evolução é, de certo modo, lenta e gradual, acompanhando um natural aumento de

consciência quanto à perceção de que a visibilidade sobre um candidato torna-se
substancialmente maior através da Internet.
Apesar do gradual aumento deste tipo de serviços, a certeza de que se constituem como
complemento dos processos de recrutamento está bem presente, tanto mais que atuam,
fundamentalmente, na fase de captação de candidatos e respetiva triagem. Muitos dos sites
disponíveis avançam já, através de novas funcionalidades online, no domínio da seleção
dos candidatos, em que as triagens prévias se efetuam tendo em conta critérios de
segmentação de perfis mais apurados. Este papel de complemento nos processos de
recrutamento não faz também esquecer, obviamente, a importância da interação e relação
humanas, fundamentais para os seus bons resultados. O automatismo é garantido, existe,
mas tem limites… e esses limites terminam quando a intervenção humana tem,
necessariamente, de acontecer.
3. SELECÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Há um ditado que diz que a seleção é a escolha do Homem certo para o lugar certo. No
entanto, a seleção consiste em recrutar os Recursos Humanos mais adequados aos cargos
existentes na empresa. Consiste no processo pelo qual os gestores determinam as
qualificações dos candidatos ao lugar e o seu potencial para desempenhar determinadas
funções.
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: os requisitos do cargo

a ser preenchido (através da Descrição e Análise de Funções) e o perfil das características
dos/as candidatos que se apresentam, através das técnicas de seleção.
Daqui podem resultar três situações:
- o candidato reúne mais condições do que as necessárias para o cargo a preencher;

- o candidato não reúne as características necessárias para o cargo;
- o candidato reúne mais ou menos os requisitos para o cargo.
Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas
pelos candidatos, é ao órgão requisitante que cabe a decisão final de aceitar ou rejeitar os
candidatos.
3.1. PROCESSOS DE SELECÇÃO
A seleção pode ser realizada através de diferentes processos:
 Testes de Aptidão ou Psicométricos: conjunto de provas aplicadas ao/à

candidato/a para apreciar o seu desenvolvimento mental, aptidões, inteligência,
habilidades, etc., que sejam adequados à função.
 Entrevista de Seleção
 Headhunter
 Seleção por Competências
A entrevista é o processo de seleção mais comum, mais simples e menos dispendioso. No

entanto, a entrevista é um método polémico devido à subjetividade que lhe está implícita.
O que é a entrevista:
 A entrevista não é mais que uma troca de informações entre o candidato e a

potencial entidade empregadora, onde o candidato tem a oportunidade de
demonstrar ser a pessoa ideal para o lugar a que está a concorrer;
 É um momento decisivo do processo de procura de emprego;
 A entrevista é onde se "vende" os serviços individuais, demonstra-se as
competências e explica-se a experiência;
Nesta, o potencial empregador vai confirmar (ou não) a ideia que lhe ficou ao ler o currículo
do candidato e verificar se o perfil se adapta às exigências do posto de trabalho, recolhendo
ainda certas informações que lhe serão úteis na escolha do candidato.
Tipos de entrevista
 CONCRETA: O objetivo principal é extrair informações concretas. A personalidade

do candidato é menos importante.
 SITUACIONAL: O objetivo principal é analisar como o candidato enfrenta partes-
chave do cargo.
 DE CONFRONTO: Utilização de uma situação de confronto para avaliar como o
candidato reage sob stress.
 TÉCNICA: Utilização de uma entrevista técnica para verificar se o candidato tem as
competências que afirma ter.
Dicas para o candidato na entrevista de seleção:
* Seja pontual;
* Na eventualidade (a evitar) de se atrasares, tente contactar a empresa de forma a avisar, e
se necessário, marcar nova entrevista;
* Se chegar atrasado peça desculpa de uma forma aberta e direta explicando simplesmente
o motivo do atraso;
* Seja simpático com todas as pessoas com quem falar;
* Mostre-se confiante e seja cortês com o receber;
* Espere que o convidem a sentar e senta-se de uma forma descontraída mas correta;
* Seja atento e interessado e olhe sempre para o entrevistador, respondendo com
determinação às questões que lhe forem colocadas;
* Se tiver alguma dúvida sobre uma questão, peça que esclareçam melhor;
* Não corte a palavra ao entrevistador, não olhe constantemente para o relógio nem se
mexa constantemente na cadeira;
* Não "mendigue" trabalho, não seja arrogante e não se autoelogie;
* Não mastigue pastilhas elásticas;
* Não deve insistir na remuneração;
* Não se esqueça do nome da pessoa que o está a entrevistar e sempre que puder trate-a
pelo nome mas de forma formal;
* Não use linguagem de baixo nível;
* Não coloque as mãos nos bolsos, não cruze os braços com firmeza não coloque as mãos
ou os dedos à frente da boca quando fala nem fuja ao olhar do entrevistador;
* Não fale "pelos cotovelos", nem demonstre um nervosismo excessivo. Pensamento
positivo;
* Quando lhe fizerem uma pergunta, organize a resposta, pensando antes de responder;
* Conte com perguntas mais ou menos embaraçosas, que podem ser feitas com o intuito de
testar a forma como reage a situações de maior tensão;
* Por vezes o entrevistador também o pode testar fazendo grandes silêncios após uma
resposta sua, obrigando-o/a muitas vezes a continuar a falar só para fazer frente ao silêncio.
Nestes casos, tenha em conta que não é a si que compete terminar o silêncio. Se já
respondeu, não diga mais nada e olhe para o/a entrevistador/a como quem espera uma
nova pergunta.
Não se esqueça que as entrevistas podem ter questões de carácter técnico,

portanto deve ter os seus conhecimentos "em dia".
4. ADMISSÃO DE RECURSOS HUMANOS
Após a escolha do candidato, caso seja necessário para o exercício função este deve ser
submetido a um exame médico de admissão, para certificar que se encontra em condições
para o desempenho da função e que não é portador de doenças que possam constituir
riscos para os seus futuros colegas de trabalho.
O exame médico é eliminatório, se o candidato for considerado “inapto” para a função. Caso
seja “apto”, em seguida é feita a contratação, que consiste na apresentação da proposta de
contrato, a sua negociação e aceitação pelo candidato. A proposta deve ser apresentada
com clareza, dando a informação completa, mencionando no final o pacote de salário e
benefícios.
Deverá reconfirmar-se a motivação do candidato para a função e assegurar que a motivação

não é meramente monetária. A aceitação da proposta pelo candidato pode ser adiada dando
tempo para este refletir. Após a aceitação da proposta deve fixar-se a data de início do
contrato (data de entrada).
A assinatura do contrato de trabalho põe termo ao processo de seleção, embora se deva

considerar que o programa de orientação do novo colaborador, logo após o ingresso na
empresa, é uma consequência do contrato e é indispensável para que o mesmo faça, com
sucesso, a sua integração na nova comunidade, conheça os seus valores e cultura, a
estrutura da empresa e a natureza do seu negócio. Só após o programa de orientação é que
se deve considerar o novo colaborador definitivamente inserido na empresa e apto a
desempenhar a sua função.
Acolhimento e Integração
Após a seleção de um candidato, é necessário assegurar, nas melhores condições, o seu
acolhimento e a sua integração
É importante refletir sobre a questão: Como se sente alguém no seu primeiro dia de trabalho
na empresa? Não há um estereótipo definido de comportamento de quem inicia uma nova
vida profissional. Podem assim, encontrar-se cinco tipos de trabalhador:
 O entusiasta, que veio para arrasar e vencer;

 O receoso, que tem medo de não dar certo;
 O descomprometido, que não encontrou coisa melhor e está a arriscar a sorte;
 O desesperado, que precisa de emprego a qualquer custo;
 O atraído pela imagem da empresa.
No primeiro dia de trabalho, o novo elemento traz vários sentimentos escondidos por trás do
nervosismo e ansiedade aparente, está curioso por saber quem e como são os colegas,
como será o ambiente de trabalho e o que terá de fazer. Tem vários medos e receios, como
por exemplo: “ será que vão cumprir com o que prometeram?”, “serei capaz de
desempenhar a função estipulada?”.
Por outro lado o novo trabalhador geralmente chega com vontade de começar a trabalhar
para mostrar o que vale. Deseja começar esta etapa nova da sua vida o mais rápido
possível, para acabar com as dúvidas, os medos e a ansiedade.
Por isso, é muito importante que a empresa elabore um programa de acolhimento para o
primeiro dia na organização e, como tal, será suficiente para que o novo colaborador se
sinta integrado.
Assim, no primeiro dia, devem ser seguidas as seguintes fases de acolhimento:
 Carta de apresentação com a hora e o nome do colaborador para contactar o

departamento de Recursos Humanos;
 Ajuda no preenchimento de impressos pelos colaboradores do departamento de
Recursos Humanos;
 Visão panorâmica da empresa;
 Entrega do regulamento da mesma;
 Apresentação ao chefe do departamento do novo colaborador;
 O chefe de departamento explica a orgânica estrutural do departamento e faz a
apresentação aos colegas. Geralmente indica-lhe um colega para acompanhar nos
primeiros tempos, com a tarefa de ajudar a tratar de questões acessórias ao
trabalho, mas que são importantes. Este colaborador mais antigo será o seu tutor ou
padrinho.
A visita ao local de trabalho deverá incluir uma passagem por todos os departamentos, de
modo a que o novo colaborador seja conhecido pelos membros que neles trabalham e,
assim, se estimule, desde o início, a comunicação interdepartamental.
Fazer com que o novo elemento, logo nos primeiros dias se sinta parte de uma família ou
equipa é, pois, fundamental para o seu posterior desenvolvimento profissional na
organização. Tratando-se de um primeiro emprego, deve existir um cuidado especial no
tratamento do recém-admitido. A falta de experiência profissional, associada ao
desconhecimento do modo de funcionamento das organizações, aumenta a ansiedade do
recém-admitido.
A ausência de “vícios” profissionais e a vontade de aprender facilitarão o processo de
integração, desde que os responsáveis pelo processo estejam atentos. Caso contrário, o
novo colaborador procurará outras fontes de informação que poderão, ou não, conduzi-lo ao
caminho desejado.
Manual de Acolhimento
O Manual de Acolhimento é uma publicação sobre a organização, posta à disposição dos

colaboradores recém-admitidos tendo em vista fornecer-lhes informações sobre: a
Organização; Regulamentos no domínio das Relações de Trabalho; Estruturas
Representativas dos Trabalhadores; Benefícios Sociais; Serviços de Apoio e Assistência
Social; Política de Gestão de Recursos Humanos, etc..
Estrutura-tipo de um Manual de Acolhimento:
Estrutura-tipo Informação contida
Boas-vindas Mensagem de boas-vindas, apresentação do manual e seus objetivos.

Apresentação Origens, evolução histórica, estrutura interna, missão, atividade e áreas
da organização de negócio.
Regulamento Acordo de Empresa ou Acordo Coletivo de Trabalho os quais
interno estabelecem os direitos e deveres de ambas as partes, nomeadamente
no que respeita a horários de trabalho, férias, faltas, disciplina, etc..
Estruturas Delegados Sindicais e Comissão de trabalhadores.
representativas
colaboradores
Benefícios Complementos de subsídio atribuídos pela Segurança Social ou não,
sociais relacionados com situações específicas tais como: doença,
maternidade/paternidade, reforma, invalidez, morte, acidentes de
trabalho, estudos, etc..
Serviços de Cantina, serviços médicos, instalações sanitárias, instalações
apoio e desportivas, transportes ao dispor dos trabalhadores, vestuário e
assistência equipamento de proteção individual, serviços de higiene e segurança.
social
Política de Organização e dinâmica das diversas carreiras profissionais e dos
gestão dos sistemas de promoção, avaliação de desempenho, prémios
Recursos (assiduidade, mérito, associado aos resultados), formação e
Humanos desenvolvimento.
O Manual de Acolhimento é normalmente da responsabilidade do Diretor de Recursos
Humanos e difere, de umas organizações para as outras, dependendo muito do seu sector
de atividade.
Deve-se procurar o melhor equilíbrio entre quantidade de informação e pertinência da

informação incluída no Manual. Deve conter apenas a informação indispensável para o novo
colaborador se sentir integrado na organização, evitando-se que o documento seja muito
extenso e se torne pouco apelativo. Não esquecer que o processo de integração não se
esgota no momento da admissão e, a qualquer momento, poderão ser dadas, ao novo
colaborador, mais informações.
Algumas organizações possuem vários tipos de publicações com informações sobre a

organização. É o caso de: livros ou folhetos que contam a história da organização e/ou dos
seus produtos/serviços; relatório de contas; balanço social; prospetos de apresentação de
novos produtos ou serviços; jornal interno; etc. Será desejável que a documentação
distribuída seja comentada por parte do responsável pela integração.
A apresentação do organigrama global da organização e do organigrama do departamento

onde se insere o novo colaborador, servirá para o ajudar a enquadrar-se na estrutura
hierárquica da organização bem como para apresentar os responsáveis pelos vários
departamentos, o que facilitará futuros contactos interpessoais.
Os erros mais comuns no Acolhimento e Integração
Os erros mais comuns que as empresas cometem no processo de acolhimento e integração

de novos colaboradores são:
 Tratam o acolhimento como uma tarefa burocrática sem dar o devido valor às
implicações humanas do mesmo;
 Enviam o recém-admitido de imediato para o seu superior hierárquico, logo após
uma breve mensagem de boas-vindas emitida pelo Diretor de Recursos Humanos;
 Delegam a tarefa a pessoas que não têm a devida qualificação ou formação para tal;
 Muitos acham que já é um grande privilégio ter dado emprego ao indivíduo;
 Alguns colaboradores, descontentes com a organização, faltam com a ética e
criticam a empresa para o novo colaborador;
 Enviam o indivíduo diretamente para a produção sem realizar o processo de
acolhimento e integração;
 Sem qualquer critério, pedem para um colaborador, integrar e ensinar as tarefas ao
novo colaborador;
 Não se preocupam em levar o novo colaborador a ter uma visão global da empresa e
seus negócios;
 Atribuem tarefas inicias demasiado complexas, e fornecem logo no primeiro dia de
trabalho grande quantidade de informação.
 Atribuem tarefas demasiado aborrecidas ao novo colaborador logo no primeiro dia.
Estes erros repercutem sentimentos no recém-admitido de abandono, desproteção, de não-

pertença à organização, de autoestima profissional ferida. O indivíduo percebe que há um
desinteresse por parte da organização por ele e pelo seu trabalho.
A atividade de recrutamento, seleção e admissão de um candidato pode resumir-se no

seguinte esquema:
5. CONCLUSÃO – A CARTA DOS RECURSOS HUMANOS
ANTECIPAR
Ter o homem que falta, onde falta, quando falta.
IDENTIFICAR
Saber atrair e conservar os talentos
ESCOLHER
De modo a recrutar justamente
ACOLHER
Para fidelizar os/as novos/as colaboradores/as
APRECIAR
Para que cada um se situe claramente
REMUNERAR
A fim de encorajar cada esforço individual
ORIENTAR
Com o objetivo de alargar perspetivas de evolução
FORMAR
Para reforçar profissionalmente e gerar potencial
ANIMAR
Fazer participar para mobilizar
COMUNICAR
Escutar e dialogar para criar igualdade
6. BIBLIOGRAFIA
 CUNHA, Miguel Pina; REGO,

Arménio; CUNHA, Rita Campos; CABRAL-CARDOSO, Carlos;
Manual de Comportamento Organizacional e Gestão; Editora
RH, Lisboa: 2007
 RABAGLIO, Maria Odete; Gestão por
Competências - Ferramentas para atracão e captação de talentos
humanos; Editora QualityMark, 2008.
 CHIAVENATO, Idalberto; Gestão de Pessoas: novo papel dos
Recursos Humanos nas organizações; Campus, Rio de Janeiro: 2000.
 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos na Empresa;
Atlas, São Paulo: 1991.
 GIL, António Carlos; Gestão de Pessoas - Enfoque nos Papéis
Profissionais; Atlas, São Paulo: 2006.
 MARRAS, Jean Pierre; Administração de Recursos Humanos:
do operacional ao estratégico; Futura, São Paulo: 2000.
 MOURA, Estêvão. Recursos Humanos, Gestão e Sociedade.
Edições Sílabo, Lisboa: 1994.
 CHIAVENATO, Idalberto; Administração de Recursos
Humanos: fundamentos básicos; Atlas, São Paulo: 2003.
 CAETANO, António; VALA, Jorge; Gestão de Recursos
Humanos – Contextos, Processos e Técnicas; RH Editora, Lisboa: 2007.
 HELLER, Robert; Colecção Manuais Práticos do Gestor –
Como Fazer Entrevistas; Editora Civilização, Porto: 2000.
Como Liderar com Eficácia; Editora Civilização, Porto: 2000.
Como Gerir Pessoal; Editora Civilização, Porto: 2000.
 HINDLE, Tim; Colecção Manuais Práticos do Gestor – Como
Gerir o Seu Tempo; Editora Civilização, Porto: 2000.
 GOMES, Daniel Jorge Roque Martins; PEREIRA, Gonçalves;
Castelo Branco & Associados; ANDRADE, Luís José Nunes; ALCOBIA, Sérgio Portugal
Oliveira; Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos, Verlag Dashöfer – Edições
Profissionais; Lisboa: 2004.
Webgrafia:
 http://catarinanobre.blogspot.com
 www.rhmais.pt
 http://revistavocerh.abril.com.br
 http://espaco-gespessoas.blogspot.com
 gestaodepessoasrh.files.wordpress.com
 http://janelanaweb.com
Revistas consultadas:
 Pessoal
 RH Magazine

0677 - Recursos Humanos - Processos de Recrutamento, Seleção e Admissão

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Recursos Humanos – Processos de

Recrutamento, Seleção e Admissão

Código IEFP: 0677

Autor(a): Carina Mano

1.1. OBJECTIVO GERAL

Capacitar as formandas de estratégias para serem eficazes quando candidatas a um

1.2. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS

2.1. NECESSIDADE DE PREENCHIMENTO DE UM CARGO

O recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo

A seleção consiste no processo de escolha entre esses finalistas e na tomada de decisão

Então, o recrutamento é sempre antecipado pela decisão da gestão sobre o preenchimento

A decisão de preenchimento do cargo é de elevada relevância para a gestão da empresa

Antes de iniciar o processo de recrutamento o Departamento de Recursos Humanos deve

Podemos entender a análise e descrição de funções como um processo de recolha de

Esta metodologia permite descrever as principais atividades de cada função na empresa (o

A Descrição e Análise de Funções implica:

 Definir o conteúdo da função: conjunto de tarefas que o ocupante da função

A Descrição e Análise de Funções deve ser composta pelos seguintes elementos:

 Identificação (nome, código e localização geográfica do posto de trabalho,

Para Chiavenato (1991), o recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Neste sentido, o

2.3.1. Recrutamento Interno

quando, existindo uma vaga, a empresa procura preenchê-la através da redistribuição

Estes podem ser promovidos (movimentação vertical), transferidos (movimentação

O recrutamento interno exige uma coordenação intensa e contínua do Departamento de

 É mais económico. Evita despesas com anúncios em jornais ou honorários

 Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento

Funciona com candidatos/as vindos/as de fora, atraídos/as pelas técnicas de

 Traz “sangue novo”, novas formas de pensar, novas formas de encarar os

 É um processo mais moroso do que o recrutamento interno.

2.3.3. Recrutamento Misto

As empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento

As novas tecnologias de informação e comunicação, nomeadamente através da utilização

No entanto, também os profissionais de recursos humanos (cerca de 77%), nomeadamente

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Estudos norte-americanos identificam cinco grandes tendências para o futuro do

 As organizações focarão os seus esforços de recrutamento através da Internet;

Reflexo da evolução mundial neste domínio, o mercado português de serviços de

A evolução é, de certo modo, lenta e gradual, acompanhando um natural aumento de

A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: os requisitos do cargo

Daqui podem resultar três situações:

- o candidato reúne mais condições do que as necessárias para o cargo a preencher;

A seleção pode ser realizada através de diferentes processos:

 Testes de Aptidão ou Psicométricos: conjunto de provas aplicadas ao/à

A entrevista é o processo de seleção mais comum, mais simples e menos dispendioso. No

 A entrevista não é mais que uma troca de informações entre o candidato e a

 CONCRETA: O objetivo principal é extrair informações concretas. A personalidade

Não se esqueça que as entrevistas podem ter questões de carácter técnico,

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A assinatura do contrato de trabalho põe termo ao processo de seleção, embora se deva

Após a seleção de um candidato, é necessário assegurar, nas melhores condições, o seu

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 O entusiasta, que veio para arrasar e vencer;

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 Carta de apresentação com a hora e o nome do colaborador para contactar o

O Manual de Acolhimento é uma publicação sobre a organização, posta à disposição dos

Estrutura-tipo de um Manual de Acolhimento:

Estrutura-tipo Informação contida

Boas-vindas Mensagem de boas-vindas, apresentação do manual e seus objetivos.

Deve-se procurar o melhor equilíbrio entre quantidade de informação e pertinência da

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