PÓS-GRADUAÇÃO

Gestão Ágil de
Projetos
 PÓS-GRADUAÇÃO

Elaboração e visão
integrada de gestão
de projetos
Bloco 1
Raquel Carnivalle S. Melillo
 Ambiente e contexto
• Processo de globalização,
advento de novas
tecnologias e demais
avanços constantes.
• Elevação da complexidade
do mercado e do mundo dos
negócios (MAXIMIANO,
2002).
• Sistema de mercado de alta
competitividade e constante
necessidade da aplicação de
novas metodologias.
O gerenciamento de projetos
se torna uma questão
estratégica, ao oferecer
soluções acessíveis e legítimas
que visam melhoria de
eficiência e manutenção de
perenidade de mercado (SILVA,
2007; MAXIMIANO, 2014).
Figura 1 – Exemplo de visão de negócios
Fonte: exdez/iStock.com.
 Dimensões da complexidade
Figura 2 – Dimensões de complexidade

• Restrições importantes, seja

por conta de legislações,
recursos ou prazo.
• Incremento de novas ou diferentes
tecnologias, muitas vezes
complexas.
• Necessidade de administrar Fonte: Hertogh e Westerveld (2010).
questões situacionais e
estratégicas.
• Multidisciplinaridade.
• Seis dimensões fundamentais que
impactam a complexidade dos
projetos:
 Dimensões da complexidade

• Tecnológica: produtos ou serviços de escopo complexo, em que

muitas vezes há diferentes interligações entre seus elementos.
• Social: partes interessadas em grande número e diferentes
formas de relacionamento.
• Financeira: dificuldade de estimar custos para todos os
elementos do produto ou serviço que será desenvolvido.
• Legal: grande número de autorizações e licenças que muitas
vezes se sobrepõem.
• Organizacional: muitas questões internas e do sistema de gestão.
• Tempo: cronogramas e sequências de atividades altamente
impactados.
 Partes interessadas

• Os envolvidos e/ou afetados, direta ou indiretamente, em

quaisquer etapas do projeto.
• Devem permanecer engajadas (PMI, 2017).
• Metodologias Figura 3 – Partes interessadas

criadas para
acompanhar,
atualizar e
engajar partes
interessadas
(SUTHERLAND,
2007).

Fonte: adaptada de PMI (2017).

 Integração no gerenciamento

• Os profissionais responsáveis Figura 4 – Integração e estrutura

funcionam mais como

integradores do que como
especialistas, desenvolvendo
atividades multifuncionais
(KERZNER, 2016).
• Decisões afetam resultados,
sistemas e ambientes interno e Fonte: elaborada pela autora.
externo (DINSMORE, 2010).
• Situação de inesperadas
mudanças (MAXIMIANO, 2002)
e adaptações permanentes.
 Qualidade integrada

• Qualidade muito se relaciona à cultura das Figura 5 – Exemplo de

reconhecimento
organizações e a seu posicionamento estratégico.
• Não apenas um parâmetro, mas sim um
norteador dos processos estratégicos e da
sistemática de gestão (ANDRADE; PAIVA, 2010).
• Ambientes que estimulem constante
aperfeiçoamento de qualidade e
Fonte: PeterSnow/iStock.com.
manutenção das condições
estrategicamente estabelecidas.
• Possibilidade de adoção de sistemas
únicos ou implementação conjunta.
• Sempre compatíveis com o projeto
(DINSMORE, 2010).
 Informações e comunicação
• Intensa e mais complexa. • Tradução dos dados em informações
• Grande fluxo de dados. para apoio à decisão.
• Perspectivas e interfaces • Integração ampla e conjuntos de
variadas. sistemas.
Figura 6 – Correlação das informações

Fonte: elaborada pela autora.

 Conclusão

• Projetos são desenvolvidos no âmbito das organizações e

sofrem influências diretas dos ambientes interno e externo a
estas.
• Situações de mudanças e intervenientes se intensificam e as
necessidades de medidas adaptativas se tornam constantes.
• A gestão de projetos, além de ser integrada por si, deve ser
integrada e articulada aos processos e sistemas de gestão da
organização, atentando para o gerenciamento da qualidade,
das partes interessadas, de mudanças e riscos, além da
variável tecnológica.
 PÓS-GRADUAÇÃO

Elaboração e visão
integrada de gestão
de projetos – leituras
e conceitos
Bloco 2
Raquel Carnivalle S. Melillo
 Influências do mercado

• A estruturação do mercado atual gera novas inserções e frentes de

trabalho com desenvolvimento de práticas e oferecimento de
soluções personalizadas, bem como atendimento de demandas
presentes e emergentes.
• Independentemente do setor ou modelo de mercado praticado, com
atendimento direto ao consumidor ou entre organizações, a
facilidade da troca de informações e as tecnologias de busca de
opções e preços, levam a novos desejos, novas necessidades e
maiores exigências na hora da compra.
• Investir em novos projetos, no desenvolvimento de resultados únicos,
exclusivos e na busca da melhoria contínua, deixam de ser opções
apenas praticadas por grandes empresas e setores de tecnologia e
passam a se tornar uma realidade cada vez mais comum.
 Metodologias e sistemas

• Além das diferentes metodologias, ainda há diferenças entre

os sistemas de gerenciamento de projetos em decorrência
das especificidades da cultura organizacional de cada
empresa (KERZNER, 2016).
• Foco de estudo das principais organizações e associações
mundiais de gerenciamento de projetos, como o Project
Management Institute (PMI), a International Project
Management Association (IPMA), e o Scrum Institute.
• Surgem novos modelos já direcionados à realidade presente e
modelos mais tradicionais são constantemente adaptados
para atender às novas demandas.
 Questões fundamentais

• A qualidade, independentemente do modelo de gerenciamento

de projetos adotado, é vista em sua dimensão mais ampla,
como alvo de uma sistemática de melhoria contínua e
monitoramento essencial (SATPATHY, 2016; PMI, 2017).
• Há uma série de modelos e estruturas para os sistemas de
informações. O importante é levantar as necessidades de cada
área ou variáveis do projeto e desenhar a arquitetura que
melhor lhe atende. A partir daí, será possível reconhecer as
melhores opções.
• O mesmo vale pra o emprego das metodologias para
gerenciamento de projetos. Deve-se realizar um levantamento
para analisar necessidades, atentando às questões primordiais
do contexto em que o projeto se insere.
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Teoria em prática
Bloco 3
Raquel Carnivalle S. Melillo
 Exemplo prático – Case

• A empresa Lenovo atua na

indústria de computadores
pessoais, setor que trabalha com
uma série de produtos desde
servidores, dispositivos de
impressoras, a produtos digitais
e telefones celulares.
• A Lenovo por um intenso período de expansão dos negócios.
• Com a globalização e o mercado de alto e rápido avanço tecnológico,
alcançar novos mercados não é tarefa fácil, em que competidores
surgem e mercados emergem.
• Ações de melhoria, em busca de mais eficiência e eficácia, são
fundamentais para propiciar a competitividade.
 Exemplo prático – Case
• Neste cenário, o desafio da empresa estava na sua inserção em novos mercados e
na necessidade de se sobressair perante competidores fortes.
• Foram propostas, como solução, mudanças significativas em seu modelo de negócio
e estratégia, com uma abordagem focada em projetos.
• Foram adotadas as seguintes medidas:
Figura 7 – Estudo de caso Lenovo
1. Organização de tarefas prioritárias que exigia a
cooperação de multidepartamentos – integração
de recursos e contextos.
2. Estabelecimento de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos (PMO) para
coordenar projetos estratégicos – para integração
dos objetivos com a cultura organizacional, Fonte:
https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeC
criando lideranças e procedimentos. enter/~/media/676EC526DC014379BD7F
3. Destinação de orçamento para a implementação 8737243EF2B8.ashx. Acesso em: 24 set.
estratégica – planos estratégicos não eram 2019.
apoiados financeiramente.
 Exemplo prático – Case
Figura 8 – Estudo de caso Lenovo (2)
1. Talentos de destaque foram enviados para
formação em gerenciamento de projetos –
para conhecimento e possibilidade de
aplicação de metodologias. Fonte:
2. Aquisição e disponibilização de plataforma https://brasil.pmi.org/brazil/Knowled
geCenter/~/media/676EC526DC0143
comum para os gerentes de projetos 79BD7F8737243EF2B8.ashx. Acesso
realizarem a comunicação e gerenciamento das em: 24 set. 2019.
equipes nos diferentes países.
3. Estabelecimento de um novo sistema de
hierarquia de cargos em consonância com a
estrutura de cargos criada pelo departamento
de recursos humanos da empresa – os
profissionais foram avaliados com base nos
conhecimentos e desempenho.
 Exemplo prático – Case

Resultados:

A orientação dos projetos em relação às questões organizacionais,

propiciou a assertividade das ações e sucesso do projeto, além da
compreensão estratégica do projeto que levou a maiores ações para
financiamento e desenvolvimento de recursos.
Foi possível a integração internacional pelo emprego de valores
culturais, atenção a questões específicas de cada ambiente, emprego
de tecnologias unificadas para atender o grande fluxo de informações, e
amparo dos talentos.
Houve aumento nos resultados e medidas adaptativas, o que propiciou
a melhor inserção nos mais diversos mercados.
A análise de desempenho ainda demonstrou aumento no volume total
de negócios e aumento da fatia de mercado perante a concorrência.
 PÓS-GRADUAÇÃO

Dica da professora
Bloco 4
Raquel Carnivalle S. Melillo
 Dica da professora
Figura 9 – Exemplo de
administração de projetos
Como administrar projetos complexos e
integrar os diferentes fatores?
• Invista em uma governança eficaz:
independente do modelo de gestão,
garanta que haverá apoio eficiente
com voz nas tomadas de decisão.
• Adaptação é a chave: mantenha a
cooperação para viabilizar a
flexibilidade e ajustes necessários.
Fonte: TarikVision/iStock.com.
• Use a tecnologia a seu favor: softwares
e sistemas auxiliam muito o processo e
permitem mais tempo para decisões
mais importantes.
Referências

ANDRADE, J. C. S.; PAIVA, D. S. Implantação do Sistema de

Gestão Integrada: Um Estudo de Caso. VI Congresso
Nacional de Excelência em Gestão. Niterói, 2010.

DINSMORE, P. C. Como se tornar um Profissional em

Gerenciamento de Projetos. 3. ed. Qualitymark, 2010.

HERTOGH, M.; WESTERVELD, E. Playing with Complexty -

Management and Organization of Large Infrastructure
Projects, Rotterdam, 2010.
Referências

KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 3.

ed. São Paulo: Bookman, 2016.

MAXIMIANO, A. Administração de Projetos: como

transformar ideias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2002.

MAXIMIANO, A. Administração de Projetos. 5. ed. São

Paulo: Atlas, 2014.
Referências

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project
Management Institute. 2017.

SATPATHY, T. A Guide to the SCRUM BODY OF

KNOWLEDGE (SBOKTM Guide). 2016.

SILVA, A. K. F. Como as formas e ferramentas de

transferência de conhecimento podem agregar valor na
gestão de projetos: um estudo de caso. Dissertação
(Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade Federal
Fluminense, Niterói, 2007.
Referências

SUTHERLAND, Jeff et al. The scrum papers: Nuts, bolts,

and origins of an agile process. 2007.