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PÓS-GRADUAÇÃO

Gestão Ágil de
Projetos
PÓS-GRADUAÇÃO

Áreas do conhecimento
PMBOK/PMI
Bloco 1
Raquel Carnivalle S. Melillo
Gerenciamento de projetos PMI
Figura 1 – Processos do
• Modelo inspirado no ciclo PDCA (planejar, Gerenciamento de Projetos PMI
fazer, checar e agir) (PMI, 2008).
• “Os processos de gerenciamento de
projetos são apresentados como elementos
distintos com interfaces bem definidas,
porém, na prática eles se sobrepõem e
interagem (...)” (PMI, 2017, p. 40).
Fonte: PMI (2008, p. 40).
• Cinco grupos de processos, subdivididos em
47 atividades.
• Estrutura em sistema visando melhoria
contínua.
• Dez áreas do conhecimento estruturam
saberes e práticas a serem aplicadas para
reduzir falhas (ZERZNER, 2009).
Integração
Figura 2 – Pensando de maneira
• O gerenciamento de integração é a integrada
área que abrange as atividades
fundamentais para “identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os
vários processos e atividades dos
grupos de processos de
gerenciamento” (PMI, 2017, p. 67).
• Sobreposições e interdependências
ocorrem no gerenciamento de
Fonte: adventtr/iStock.com.
projetos.
• A integração visa melhores práticas
para evitar problemas e aproveitar
oportunidades.
Escopo
Figura 3 – O foco é fundamental
• O escopo envolve o que está incluso para
realização de todo o trabalho.
Apenas o necessário!
• Deve ser estruturado com transparência para
garantir que seja possível um bom
controle do que será
Fonte: porcorex/iStock.com. colocado em prática.

• Envolve ainda a distinção do que não


está incluso no projeto.
• Definições incorretas ou incompletas
no escopo podem acarretar riscos
graves ao projeto.
Cronograma
Figura 4 – Ajustar ao
tempo
• Gerenciar o cronograma do projeto inclui
todos os processos necessários para que os
prazos sejam cumpridos adequadamente.
• Oferece um plano detalhado que irá servir
de ferramenta para comunicação,
gerenciamento,
Fonte: porcorex/iStock.com.
emissão de
relatórios e base
para o trabalho e gerenciamento das
outras áreas.
• Depende da definição de atividades e
da estimativa de esforços de cada
etapa do projeto.
Figura 5 – Pensar os custos
Custos

• Abrange os processos que se


relacionam a planejamento,
orçamentos, estimativas de gastos,
financiamento, além do efetivo
gerenciamento e controle de custos. Fonte: 3D_Sparrow/iStock.com.

• Sujeito a riscos por conta da


interferência de processos ou
mudanças de outras áreas.
• Permite definir o orçamento do
projeto e gerenciar as possíveis
alterações para que se mantenha as
metas.
Qualidade
Figura 6 – Acompanhamento de
qualidade • A qualidade, para o PMI, segue um modelo de
melhoria contínua, envolvendo requisitos,
padrões e análises de qualidade.
• Deve ser criada uma política de qualidade, ou
incorporada à política da organização nos
processos que serão
desenvolvidos.
Fonte: jojje9999/iStock.com.

• Pressionar as inspeções de qualidade


para cumprir o cronograma ou
sobrecarregar a equipe para cumprir
novos requisitos são situações críticas
que podem inviabilizar o projeto
(PMI, 2017).
Recursos
Figura 7 – Recursos físicos

• Nos modelos pregressos do próprio PMI


(PMI, 2008), esta sessão tratava apenas
dos recursos humanos e metodologias de
composição e gerenciamento das equipes.
Fonte: Talaj/iStock.com.
• Para a melhor gestão do que será
mobilizado, passou-se a adotar a área de Figura 8 – Recursos humanos
gerenciamento de recursos, tanto
humanos quanto físicos (PMI, 2017).
• Supre a necessidade de designar recursos
físicos que permitam aos recursos
Fonte: Cginspiration/iStock.com.
humanos desenvolver suas atividades,
como equipamentos, materiais,
instalações e infraestruturas.
Comunicação
Figura 9 – Parceria
• Visa propiciar a troca adequada de
informações durante o desenvolvimento e
implementação das atividades do projeto.
• Diferentes mecanismos podem ser
empregados na troca de informações.
Fonte: porcorex/iStock.com.

• O importante é que quaisquer questões


sejam informadas e noticiadas para que
a equipe permaneça unida e atualizada
em relação às questões que podem
afetar o projeto.
• Contribui para o bom relacionamento e
efetividade das atividades.
Riscos
Figura 10 – Trabalhar os riscos
• O PMI direciona todo um esforço, com
certificações específicas a profissionais e
metodologias bem direcionadas, à área de
Fonte: porcorex/iStock.com.
gerenciamento de riscos.

• Envolve análises qualitativas e quantitativas.


• Aborda desde os processos de identificação,
análise, planejamento de ações resposta,
implementação das ações necessárias, até o
monitoramento dos riscos do projeto.
• Os riscos podem ser técnicos, comerciais, de
gerenciamento ou externos (PMI, 2017).
Riscos positivos devem ser maximizados e os
negativos devem ser minimizados.
Figura 11 – Adquirir
Aquisições materiais

• Resultados externos à equipe de projetos,


que envolvem as compras e metodologias
para adquirir produtos ou contratar serviços.
• Todos os processos envolvidos na Fonte: porcorex/iStock.com.
administração de acordos, contratos, pedidos
de compra, memorandos de entendimento e
acordos de nível de serviços internos
(PMI, 2017).
• Para o gerenciamento e efetiva
aquisição de bens ou serviços, deve
haver designação das pessoas
autorizadas.
Partes interessadas
Figura 12 – Envolver interessados
• Envolve pessoas ou grupos de
pessoas que podem impactar ou ser
impactadas pelo projeto, causando
variados níveis de alterações.
Fonte: porcorex/iStock.com.

• A identificação de tais pessoas, com


análise de suas expectativas e interesses
em relação ao projeto, é estratégia
inicial e fundamental.
• Deve ser seguida pelo gerenciamento
apropriado e engajamento eficaz nas
tomadas de decisão e na execução do
projeto (PMI, 2017).
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Áreas do conhecimento
PMBOK/PMI - Leituras e
Conceitos
Bloco 2
Raquel Carnivalle S. Melillo
Ferramentas e cronograma
Figura 13 – Exemplo de ferramenta
• Muitas são as metodologias que para cronograma
podem ser empregadas para
estruturar e gerenciar o
cronograma.
• Cada projeto ou organização deve
empregar sua maneira de
estruturação.
• Questões específicas como as
atividades, prazos de duração,
previsões de datas, recursos a
serem empregados, e ainda
dependências entre atividades e
sequenciamento e restrições,
devem ser incluídas e explicitadas. Fonte: PMI (2017, p. 176).
Gerenciando custos

• O controle de custos é fundamental, especialmente em função da


possibilidade de mudanças ou necessidade do gerenciamento de
intercorrências.
• O PMI (2017) indica que é necessário a constituição de uma reserva
gerencial e que seja traçada uma linha de base.
Figura 14 – Gerenciamento de custos • A linha de base deve ser fixa,
com possibilidade de alteração
apenas em casos específicos e
com prévia aprovação.
• Provém da soma dos
orçamentos aprovados para as
atividades que foram
estabelecidas no cronograma.
Fonte: PMI (2017, p. 254).
Aspectos da qualidade

• Alguns termos são de fundamental entendimento para


gerenciamento da qualidade:

“Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção


(manter os erros fora do alcance do cliente).
Amostragem de atributos (o resultado está em
conformidade ou não está em conformidade) e
amostragem de variáveis (o resultado é classificado em
uma escala contínua que mede o grau de conformidade).
Tolerâncias (uma faixa especificada de resultados
aceitáveis) e limites de controle (que identificam os limites
de variação comum em um processo estatisticamente
estável ou desempenho do processo)”.
(PMI, 2017, p. 274)
PÓS-GRADUAÇÃO

Teoria em prática
Bloco 3
Raquel Carnivalle S. Melillo
Exemplo prático – Case
• Implementar todas as áreas
do conhecimento demanda
muitos estudos e
adequações.
• A excelência no Fonte: PMI Case Study (2018).
gerenciamento de projetos se
conquista com o tempo.
• Experiência é fundamental, assim como alinhamento estratégico.
• Um caso de estudo veiculado pelo PMI, apresenta a experiência
da empresa AstraZeneca com projetos.
• O intuito no emprego da metodologia foi adequar projetos de
inovação em um setor com altos requerimentos regulatórios e
necessidade de abordagens inovadoras e ágeis.
Exemplo prático – Case
• A implementação da Figura 15 – Exemplo de mapa de estrada
metodologia teve como
direcionamento os valores-chave
da organização para que os
esforços fossem desenhados:
• Foco no cliente.
• Lideranças técnicas.
• Excelência operacional. Fonte: PMI Case Study (2018).
• Colaboração.
• Simplicidade/clareza.

• Foi, ainda, criado um “mapa da


estrada” para o gerenciamento
com sucesso.
Exemplo prático – Case
• Note que o mapa teve início com ações centralizadas,
definição do objetivo estratégico dos projetos (missão, visão e
valores).
• Os princípios para tomada de decisão, foram embasando a
implementação de cada área do conhecimento para que as
abordagens fossem consistentes pelas diferentes equipes de
projetos e regiões em que a empresa atua.
• Então, definidos os parâmetros fundamentais de excelência,
foi sendo expandido o escopo do projeto para implementação
do modelo de gestão em outros projetos e portfólios.
• Com essa abordagem, foi possível a conquista da excelência
na gestão de projetos e implementação de sistemas de
melhorias.
Exemplo prático – Case
• A constituição do modelo de excelência foi Figura 16 – A constituição da
possível com levantamento das questões excelência em gerenciamento
de projetos
principais que impactam as diferentes áreas.
• Foram, então, aplicadas ferramentas,
processos e princípios para garantir
excelência em tais fatores.
• A estrutura montada permitiu:
• Aprimoramento da governança do
modelo de gerenciamento de projetos.
• Melhoria na entrega de valor aos
clientes.
• Maximização do tempo das equipes.
• Melhoria na qualidade das entregas.
• Maior eficiência na gestão dos
portfólios. Fonte: PMI Case Study (2018).
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Dica da professora
Bloco 4
Raquel Carnivalle S. Melillo
Dica da professora
Muitas ferramentas podem ser empregadas ao longo dos 47
processos estabelecidos dentre as dez diferentes áreas do PMI.
Mas como saber quais são mais adequadas para cada cada área
ou processo?
O PMBOK traz 60 ferramentas organizadas em planilhas com os
processos melhor atendidos. São ferramentas para:
• Coleta de dados.
• Análise de dados.
• Representação de dados.
• Tomada de decisão.
• Habilidades de comunicação.
• Habilidades interpessoais e de equipe.
Referências

KERZNER, H. Project management: a systems approach to


planning, scheduling, and controlling. 10. ed. New Jersey:
John Wiley & Sons, 2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do


Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK). 4. ed. Newtown Square, PA: Project
Management Institute. 2008.
Referências

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do


Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project
Management Institute. 2017.

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