Geronimo Carlos de Meira Detoni

AVALIAÇÃO DO IMPACTO DA APLICAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM

GESTÃO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE NO PROCESSO DE
COMERCIALIZAÇÃO DE ENERGIA DE UMA EMPRESA PÚBLICA: ESTUDO DE
CASO DA ELETROBRAS ELETRONORTE

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação da Escola de Engenharia Elétrica, Mecânica
e de Computação, da Universidade Federal de Goiás,
como requisito parcial para a obtenção do título de
Mestre em Engenharia Elétrica e de Computação.

Área de concentração: Engenharia Elétrica.

Orientador: Prof. Dr. Gelson da Cruz Júnior

Goiânia/GO
2013
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
CPT/BC/UFG

Detoni, Geronimo Carlos de Meira.

D428a Avaliação do impacto da aplicação do Modelo de
Excelência em Gestão da Fundação Nacional da Qualidade no
processo de comercialização de energia de uma empresa
pública: estudo de caso da Eletrobras Eletronorte / Geronimo
Carlos de Meira Detoni. - 2013.
130 f., il., figs., tabs.
Orientador: Prof. Dr. Gelson da Cruz Júnior.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Goiás, Escola
de Engenharia Elétrica, Mecânica e de Computação, 2013.
Inclui lista de figuras e tabelas.

1. Energia Elétrica - Brasil. 2. Eletrobras- Comercialização.

3.Eletronorte – Comercialização. Setor elétrico – Avaliação –
Brasil. I. Título.

CDU – 658.5(81)
 Geronimo Carlos de Meira Detoni

AVALIAÇÃO DO IMPACTO DA APLICAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM

GESTÃO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE NO PROCESSO DE
COMERCIALIZAÇÃO DE ENERGIA DE UMA EMPRESA PÚBLICA: ESTUDO DE
CASO DA ELETROBRAS ELETRONORTE

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação da Escola de Engenharia Elétrica, Mecânica
e de Computação, da Universidade Federal de Goiás,
como requisito parcial para a obtenção do título de
Mestre em Engenharia Elétrica e de Computação.

Área de concentração: Engenharia Elétrica.

Orientador: Prof. Dr. Gelson da Cruz Júnior

Aprovado em 02 de setembro de 2013

.
BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Gelson da Cruz Júnior– Orientador

Universidade Federal de Goiás

Prof. Dr. Leonardo Guerra de Rezende Guedes

Universidade Federal de Goiás

Prof. Dr. Rodrigo Pinto Lemos

Universidade Federal de Goiás
DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a meus pais, por

serem os responsáveis pela minha
educação e determinação desde o
princípio, e à minha querida Juliana,
responsável pelo apoio e incentivo
constantes.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço, aos colegas da Eletrobras Eletronorte pela orientação e experiência

compartilhada, aos amigos próximos pelas discussões e apoio e, em especial à Juliana,
por dividir todos os anseios e expectativas.
 É melhor tentar e falhar,
que preocupar-se e ver a vida passar;
é melhor tentar, ainda que em vão,
que sentar-se fazendo nada até o final.
Eu prefiro na chuva caminhar,
que em dias tristes em casa me esconder.
Prefiro ser feliz, embora louco,
que em conformidade viver..."
Martin Luther King
 Resumo
A desverticalização do setor elétrico brasileiro em 2004 impactou a comercialização de
energia no país de maneira significativa. Desde então, uma série de medidas foi
implementada progressivamente, tornando o mercado de compra e venda de energia
competitivo e desafiador. Fez-se necessário que as geradoras e comercializadoras de
energia se adaptassem a uma nova segmentação do mercado, buscando ao mesmo
tempo a retenção dos clientes antigos e a captação de novos contratos. Nesse
contexto, a Eletrobras Eletronorte, empresa pública de geração e transmissão de
energia, definiu como estratégia a excelência na gestão, por meio do alinhamento de
seus processos ao MEG e da contínua participação no PNQ, que avalia e classifica as
melhores empresas do país. A relação da empresa com clientes e mercado é feita por
meio do critério “Clientes”. No mercado de energia, esse critério expressa o grau de
excelência do processo de comercialização. Espera-se, portanto que sua pontuação
represente a medida do sucesso na busca da retenção e manutenção dos clientes da
organização. Partindo do histórico da pontuação obtida pela empresa nas edições do
PNQ para o critério “Clientes”, dos resultados das pesquisas de satisfação internas da
área e dos resultados econômico-financeiros verificados no período do estudo, este
trabalho pretende avaliar o impacto da utilização do MEG no processo de
Comercialização da Eletrobras Eletronorte, haja vista o cenário de obtenção, pela
organização, do prêmio “Classe Mundial” conferido pela FNQ.

Palavras-chave: Setor Elétrico. Excelência em gestão. Clientes. Mercado. PNQ. FNQ.

MEG.
 Abstract
The unbundling of the Brazilian electric sector in 2004 significantly impacted the sale of
power in the country. Since then, a number of measures were progressively
implemented, making the market for buying and selling energy competitive and
challenging. The generation companies and energy traders had to adapt to new market
segmentation, while seeking to retain old customers and attract new contracts. In this
context, Eletrobras Eletronorte, a public energy generation and transmission company,
defined excellence in management as its strategy by aligning its processes to MEG and
to have continuous participation in the PNQ, which evaluates and ranks the best
companies in Brazil. The company's relationship with customers and the market is made
by means of the criterion "Customers". In the energy market, this criterion expresses the
degree of excellence of the marketing process. It is therefore hoped that its score is
supposed to represent the measure of success in the pursuit of customer retention and
maintenance of the organization. Starting from the historic score obtained by the
company in editions of PNQ to the criterion "Customers", the results of satisfaction
surveys of the area and financial results recorded during the study period, this work
intends to evaluate the impact of having MEG used in the process of commercialization
of Eletrobras Eletronorte, considering that the organization was the winner of “World
Class” prize from FNQ.

Key-words: Energy. Management Excellence. Clients. Market. PNQ.FNQ. MEG

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 Processo de evolução de maturidade na organização 18

Figura 2 Fatores que afetam a qualidade 26
Figura 3 A evolução da qualidade 28
Figura 4 Construção do MEG 36
Figura 5 Representação do MEG 38
Figura 6 Relação entre critérios e fundamentos de excelência 40
Figura 7 Eixos da dimensão dos processos gerenciais 44
Figura 8 Relação entre os agentes do Setor Elétrico 47
Figura 9 Atuação da Eletronorte no mercado de energia 50
Figura 10 O processo 51
Figura 11 Exemplos de processo na organização 52
Figura 12 O processo de melhoria contínua 53
Figura 13 O ciclo PDCA 55
Figura 14 Modelo de Atitude-Desempenho-Comportamento 57
Figura 15 Etapas para pesquisas não-experimentais 60
Figura 16 Organograma – Organização superior 62
Figura 17 Organograma da Presidência 63
Figura 18 Método Janela do Cliente 68
Correlação entre os itens pesquisados nas duas metodologias
Figura 19 de pesquisa utilizadas na área de Comercialização de Energia 71
da Eletrobras Eletronorte no período do estudo
Figura 20 Correlação entre os itens analisados 107
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Evolução da pontuação no item “Imagem e conhecimento de 77

mercado”
Gráfico 2 Tendência da pontuação no item “Imagem e conhecimento de 77
mercado”
Gráfico 3 Evolução da pontuação no item “Relacionamento com clientes” 79
Gráfico 4 Tendência da pontuação no item “Relacionamento com clientes” 79
Gráfico 5 Comportamento da pontuação média global dos itens 3.1 e 3.2 81
Gráfico 6 Evolução do número de PFs e OMs no item “Imagem e 84
reconhecimento de mercado”
Gráfico 7 Evolução do número de PFs e OMs no item “Relacionamento 84
com clientes”.
Gráfico 8 Razão entre a pontuação obtida nos comentários dos PFs e OMs 85
para todos os marcadores dos itens 3.1 e 3.2
Gráfico 9 Razão entre a pontuação obtida nos comentários dos PFs e 86
Oms, considerando apenas os marcadores selecionados.
Gráfico 10 Tabulação do resultado da pesquisa de satisfação de clientes 92
aplicada de 2007 a 2010 por item pesquisado
Gráfico 11 Tabulação do resultado médio global da pesquisa de satisfação 93
de clientes aplicada entre 2007 e 2010.
Gráfico 12 Pontuação média global da pesquisa de satisfação de clientes 100
para o período completo da análise (2007 a 2011)
Gráfico 13 Comparativo do comportamento entre o resultado global da 101
pesquisa e a pontuação obtida no PNQ
Gráfico 14 Evolução do preço médio de venda de energia pela área de 103
Comercialização da Eletrobras Eletronorte
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 As eras da qualidade 29

Tabela 2 Condições dominantes no processo de transformação da 30
organização
Tabela 3 Mudanças ligadas à gestão organizacional 30
Tabela 4 Fundamentos de excelência 34
Tabela 5 Sistema de Pontuação - PNQ 43
Tabela 6 Novo modelo do Setor Elétrico Brasileiro 46
Tabela 7 Conceitos de melhoria contínua 54
Tabela 8 Carta de clientes - Eletronorte 66
Tabela 9 Pontuação da Eletrobras Eletronorte obtida no critério clientes 76
nos relatórios do PNQ
Tabela 10 Pontuação dos comentários agrupados em pontos fortes e 83
oportunidades de melhoria
Tabela 11 Pontuação dos comentários agrupados em pontos fortes e 86
oportunidades de melhoria, considerando apenas os
marcadores selecionados.
Tabela 12 Tabulação detalhada do resultado da Pesquisa de Satisfação de 90
Clientes da área de Comercialização da Eletrobras Eletronorte
Tabela 13 Tabulação global do resultado da Pesquisa de Satisfação de 91
Clientes da área de Comercialização da Eletrobras Eletronorte
Tabela 14 Resultados obtidos na metodologia "Janela do Cliente" para o 96
segmento "Comercializadoras"
Tabela 15 Resultados obtidos na metodologia "Janela do Cliente" para o 97
segmento "Consumidores Livres e Potencialmente Livres"
Tabela 16 Resultados obtidos na metodologia "Janela do Cliente" para o 98
segmento "Distribuidoras"
Tabela 17 Correlação entre as séries A, B e C 105
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ACL – Ambiente de Contratação Livre

ACR – Ambiente de Contratação Regulada
ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
GQT – Gestão da Qualidade Total
MBNQA - Malcolm Baldrige National Quality Award
MEG – Modelo de Excelência em Gestão
OMs - Oportunidades de Melhoria
PDCA – Plan, Do, Check, Act
PDCL – Plan, Do, Check, Learn
PFs - Pontos Fortes
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
PQGF – Prêmio Nacional da Gestão Pública
Projeto RE-SEB – Projeto de Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro
RAs - Relatórios Anuais de Gestão
Projeto RE-SEB – Projeto de Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro
TQM – Total Quality Management
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 16
1.1 Contexto 16
1.2 Justificativa e colocação do problema 20
1.3 Objetivos 21
1.3.1 Objetivo geral 21
1.3.2 Objetivos específicos 21
1.4 Contribuição do estudo 22
1.4.1 Limitações do estudo 22
1.5 Estrutura do trabalho 23

2 REFERENCIAL TEÓRICO 24
2.1 O conceito de qualidade 24
2.1.2 Gestão da Qualidade Total (TQM) 27
2.2 Excelência em Gestão 29
2.3 Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) 31
2.4 Modelo de Excelência em Gestão (MEG) 33
2.4.1 Fundamentos de Excelência 34
2.4.2 Construção do MEG 36
2.4.3 Estrutura do MEG 37
2.5 Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ 40
2.5.1 Critérios de Excelência 41
2.5.2 Sistema de Pontuação 43
2.5.3 Processos gerenciais no PNQ 44
2.5.4 PNQ na Eletrobras Eletronorte 45
2.6 Novo Modelo do Setor Elétrico 45
2.6.1 Mercado de Energia Elétrica 48
2.6.2 Segmentação de Mercado 49
2.6.3 Presença da Eletrobras Eletronorte no Mercado de Energia 50
2.7 Processos 51
2.7.1 Melhoria contínua - Kaisen 52
2.7.2 Ciclo Plan, Do, Check, Act (PDCA) 55
2.8 Clientes – Captação e Retenção 56

3 MÉTODOS E MATERIAIS 59
3.1 Caracterização do estudo e da pesquisa 61
3.2 Universo da pesquisa – Eletrobras Eletronorte 61
3.3 Determinação das variáveis 63
3.4 Levantamento dos dados 64
3.4.1 Resultados da Pesquisa de Satisfação de Clientes da 65
Comercialização
3.4.2 Resultados do desempenho do processo de comercialização 65
de energia
3.4.3 Resultados das avaliações da banca examinadora do PNQ 66
3.5 Métodos 67
3.5.1 Método de pesquisa “janela do cliente” 67
3.6 Período e janelas de tempo do estudo 69
3.6.1 Correlação entre os resultados das pesquisas de satisfação de 70
clientes aplicadas na área de comercialização de energia da
Eletrobras Eletronorte entre 2007 e 2011
3.6.2 Tabulação dos dados para análise 72
74
4 ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Considerações iniciais 74
4.2 Dados relativos à pontuação obtida no critério clientes - PNQ 75
4.2.1 Análise gráfica da pontuação do item 3.1 - imagem e 77
conhecimento de mercado
4.2.2 Análise gráfica do item 3.2 – relacionamento com clientes 79
4.2.3 Análise gráfica do comportamento da pontuação média global 81
do critério clientes
4.2.4 Comparativo da relação entre o número de pontos fortes e 82
oportunidades de melhoria
4.2.5 Análise gráfica da relação entre pontos fortes e oportunidades 83
de melhorias, considerando todos os marcadores dos itens 3.1
e 3.2
4.2.6 Análise gráfica da relação entre pontos fortes e oportunidades 86
de melhorias, considerando os marcadores relativos á
identificação de clientes alvo e medição do grau de satisfação
dos clientes
4.2.7 Comentários gerais sobre a análise da pontuação do critério 87
clientes
4.3 Pesquisa de satisfação aplicada aos clientes da Eletrobras 89
Eletronorte
4.3.1 Resultado da Pesquisa de Satisfação de Clientes referente aos 89
anos de 2007, 2008, 2009 e 2010
4.3.2 Análise gráfica da evolução dos resultados da pesquisa 92
referente aos anos de 2007, 2008, 2009 e 2010
4.3.3 Análise gráfica da pontuação média global da pesquisa de 93
satisfação de clientes referente aos anos de 2007, 2008, 2009
e 2010
4.3.4 Resultado da entrevista com a equipe responsável pela 94
aplicação da pesquisa de satisfação de clientes da área de
Comercialização de Energia da Eletrobras Eletronorte no
período de 2007 a 2010
4.3.5 Incorporação do resultado da Pesquisa de Satisfação de 94
Clientes referente ao ano de 2011
4.3.6 Resultado global da pesquisa de satisfação de clientes para o 99
ano de 2011, de acordo com a metodologia "Janela do Cliente"
4.3.7 Comparativo entre o comportamento das séries da pesquisa de 100
satisfação de clientes e da pontuação obtida no PNQ
4.3.8 Análise geral da evolução das séries "Pesquisa de satisfação 102
de clientes" e "Pontuação no PNQ"
4.4 Desempenho econômico-financeiro do processo de 103
comercialização de energia na Eletrobras Eletronorte
106
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 Sugestões de estudos futuros 108
109
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS 113
 16

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contexto
Segundo histórico apresentado pela Comerc (2006), nos anos 90 o Brasil se
deparou com o esgotamento da capacidade de geração das usinas hidrelétricas já
existentes e com a falta de investimentos por parte dos órgãos governamentais. Ao
mesmo tempo foram feitas várias privatizações no setor, que somadas ao cenário
descrito anteriormente, resultaram na criação do Projeto de Reestruturação do Setor
Elétrico Brasileiro - Projeto RE-SEB, coordenado pelo Ministério de Minas e Energia,
entre 1996 e 1998, cuja base era a desverticalização e a transparência das relações
entre os agentes. As empresas do setor tiveram que rever a organização de seus
processos, uma vez que:
As empresas foram proibidas de realizar simultaneamente atividades de
geração, transmissão e distribuição de energia elétrica. Essas operações
deveriam ser divididas em empresas específicas, acrescentando-se a
comercialização ao conjunto de atividades do Setor. ELETRONORTE (201-?).

Seguindo a tendência de mudanças profundas no setor, iniciadas em 1996, a

dinâmica de mercado de energia no Brasil sofreu importantes mudanças a partir de
2004, com a criação do mercado livre de energia, regulamentada pela lei federal nº
10.848, de março de 2004. A lei federal previu em seu texto que:
o
Art. 1 A comercialização de energia elétrica entre concessionários,
permissionários e autorizados de serviços e instalações de energia elétrica,
bem como destes com seus consumidores, no Sistema Interligado Nacional -
SIN dar-se-á mediante contratação regulada ou livre, nos termos desta Lei e do
seu regulamento.
Art. 13º As atividades de coordenação e controle da operação da
geração e da transmissão de energia elétrica, integrantes do Sistema
Interligado Nacional - SIN, serão executadas pelo Operador Nacional do
Sistema Elétrico - ONS, pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos,
mediante autorização do Poder Concedente, fiscalizado e regulado pela
ANEEL, a ser integrado por titulares de concessão, permissão ou autorização e
consumidores que tenham exercido a opção.

Desde então, agentes de geração de energia de capital público e privado

passaram a dividir espaço com as comercializadoras (ou agentes de comercialização) e
empresas privadas autorizadas a realizar operações de compra e venda de energia
elétrica. Para estes agentes, as oportunidades de maximização de ganhos são
 17

potencializadas, devido a grande migração de contratos para o ambiente livre de

contratação de energia por grandes consumidores em busca de redução de custos e
melhor gerenciamento de seu portfólio de energia.
Provavelmente por serem as mais antigas no mercado, nota-se que nas
concessionárias públicas de geração, a despeito das grandes mudanças ocorridas no
setor, a cultura organizacional predominante ainda é a de que o processo principal é a
geração, e não a venda de energia.
Em decorrência das progressivas mudanças observadas no modelo do setor
elétrico, a comercialização torna-se entre outras fontes de receita possíveis,
indiscutivelmente a mais rentável. Infere-se que diferentes organizações atuando em
um mesmo mercado pressupõem que a obtenção de êxito no negócio esteja vinculada
a processos diferenciados em relação a seus concorrentes.
A administração moderna sugere que uma forma eficiente e eficaz de obter esta
diferenciação é a implantação de processos de gestão da qualidade. Chiavenato (2004)
defende um processo de reengenharia dentro da empresa, onde não basta apenas
reorganizar o que já está pronto, mas sim direcionar as características organizacionais
para os processos, buscando alcançar melhorias contínuas no desempenho de custos,
qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia está preocupada em fazer mais
com menos, "focalizando os processos gerenciais, que representam um conjunto de
atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o cliente"
(CHIAVENATO, 2004).
No Brasil, a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ é referência em estudos,
debates e difusão de conhecimentos sobre a excelência em gestão. Trata-se de uma
organização não governamental, que entre outros atributos, é responsável por
disseminar o Modelo de Excelência em Gestão – MEG. "Este modelo está alicerçado
sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos,
que expressam a compreensão sobre a excelência em gestão" (FNQ, 2007). O modelo
é validado por 11 premissas denominadas Fundamentos de Excelência, nos quais
podem ser encontrados conceitos e valores reconhecidos internacionalmente, como a
base de uma cultura de gestão voltada a resultados. “Os fundamentos de excelência se
traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes
 18

de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às

mudanças”. (FNQ, 2007).
Os fundamentos do MEG são colocados em prática por meio de oito critérios de
excelência, devidamente relacionados às áreas de interesse pontuais. São eles:
Liderança, Estratégias e Planos; Clientes; Sociedade; Informações e Conhecimento;
Pessoas; Processos e Resultados. Vale observar que, dentre os critérios citados,
destaca-se a abrangência do critério Clientes, tendo em vista que a natureza da
comercialização de produtos e/ou serviços pressupõe a conquista e fidelização do
mercado consumidor como forma de maximizar resultados. A FNQ (2007) aponta que o
conhecimento e entendimento do cliente e do mercado visam à criação de valor para o
cliente, gerando assim, maior competitividade no mercado.
A medição do grau de excelência atingido por uma organização é feita por meio
do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ. Concorrer ao prêmio significa submeter a uma
banca de examinadores o relato da gestão da empresa de acordo com os critérios de
excelência. A pontuação em cada critério pressupõe o grau de aderência aos
fundamentos do MEG, evidenciando a maturidade da gestão nos processos
relacionados àquele critério. Segundo a FNQ (2011), o caminho em busca da
excelência apresenta marcos relevantes que definem os estágios de maturidade para o
sistema de gestão da organização. A figura abaixo ilustra o processo de evolução de
maturidade e seus respectivos estágios:
Figura 1 - Processo de evolução de maturidade na organização

Fonte: FNQ, 2011, p.17.

 19

A Eletrobras Eletronorte é uma organização que atua no mercado de energia

como agente de geração, tendo, portanto a prerrogativa de comercializar parte da
energia produzida em suas plantas. A complexidade observada no mercado devido às
mudanças ocorridas no setor elétrico exige dos técnicos envolvidos com a
comercialização um forte relacionamento com clientes e conhecimento de mercado.
Para buscar a maximização da receita obtida com a venda de energia é necessária a
utilização de mecanismos de controle que possibilitem medir o grau de excelência da
gestão nesse processo.
O processo de comercialização na empresa passou por reestruturação
coincidente com as mudanças ocorridas no setor em 2004, quando foi criada a figura do
“Novo Modelo do Setor Elétrico”. Essa reestruturação se deu com base nos critérios do
MEG. Para tanto, buscou-se correlacionar as atividades realizadas na área de
comercialização às demandas internas e externas, de modo a atender integralmente as
necessidades das partes envolvidas. A partir dessa reestruturação, a Eletrobras
Eletronorte participou de forma initerrupta de prêmios relacionados à excelência em
gestão – inicialmente com o Prêmio Nacional da Gestão Pública - PQGF, e
posteriormente, por meio do PNQ. Em 2011 a organização foi contemplada com o mais
alto reconhecimento em termos de aplicação do MEG, sendo a vencedora do prêmio
Classe Mundial. É natural que se pergunte: houve de fato uma percepção dessa
evolução apresentada pela FNQ por parte dos clientes da organização? A organização
apresentou melhoria no desempenho de seus processos?
O presente trabalho pretende analisar o impacto da utilização do MEG no
processo de comercialização de energia da Eletrobras Eletronorte do ponto de vista dos
clientes e dos resultados.
Para atingir o objetivo proposto, delimita-se a análise em duas etapas. A
primeira busca validar qualitativamente a aderência entre a avaliação do processo de
comercialização de energia por examinadores do PNQ no critério Clientes e os
resultados observados nos indicadores internos da área relacionados ao desempenho
junto a clientes e mercado. A etapa seguinte consiste em acrescentar um terceiro
parâmetro de comparação, buscando validar os resultados encontrados. Nessa etapa
confrontam-se os resultados da primeira análise aos dados de desempenho do
 20

processo de comercialização, utilizando como parâmetro o preço médio de venda da

energia elétrica praticado pela organização.

1.2 Justificativa e colocação do problema

Desde a reestruturação iniciada em 1994, o mercado de energia no Brasil tem

sido alvo de uma série de alterações em seu marco regulatório. Um dos impactos de
maior destaque observados no setor se deu com relação ao modelo de venda de
energia. Antes totalmente regulado, uma fatia composta por grandes consumidores
privados de energia passou a fazer parte do mercado. Ademais, com o advento da
desverticalização das empresas do setor, surge a figura das Comercializadoras,
empresas capazes de comprar e revender energia sem a necessidade de possuírem
ativos próprios de geração. A possibilidade de venda direta a essa nova categoria de
clientes do mercado de energia estabeleceu uma competição anteriormente inexistente
entre as empresas de geração, exigindo, portanto, uma área comercial fortemente
especializada em clientes e mercado.
Tem se observado nas empresas que a adoção dos mais diversos modelos de
gestão tem sido uma iniciativa para garantir a qualidade dos processos e produtos
oferecidos. De acordo com a FNQ, hoje os empresários e dirigentes contam com alguns
modelos gerais e diversas ferramentas com o objetivo de tornarem-se cada vez mais
competitivos e interconectados (FNQ 2007). Para fazer frente à concorrência e se
especializar na venda de energia, a Eletrobras Eletronorte estruturou seu processo de
Comercialização utilizando os fundamentos do MEG propostos pela FNQ. Com o
objetivo de medir o grau de maturidade de sua gestão, a área de comercialização de
energia da empresa submete seus processos à análise dos examinadores externos da
FNQ desde 2005 por meio do critério Clientes. Além disso, a área aplica periodicamente
uma pesquisa de satisfação de clientes.
Não obstante a submissão do processo de Comercialização à banca do PNQ e à
aplicação de pesquisas de satisfação de clientes, é inquestionável a importância de se
conhecer a eficácia da utilização dessas ferramentas de gestão, ou seja, a capacidade
 21

apresentada pelo processo no sentido de reter os clientes antigos, conquistar novos

clientes e manter alta a relação entre preço e volume de venda de energia.
Espera-se, portanto com o presente estudo contribuir com os gestores da área
de Comercialização da Eletrobras Eletronorte ao fornecer informações sobre o grau de
maturidade do processo de comercialização, evidenciando as lacunas existentes no
processo por meio do comparativo entre a avaliação dos clientes diretos e dos
examinadores da FNQ.
Considerando o cenário descrito, somado à necessidade latente que as
organizações possuem de conquistar e fidelizar seus clientes e obter melhora contínua
em seus serviços, esta dissertação tenta responder a seguinte questão: Alcançar a
pontuação máxima no maior prêmio de Excelência em Gestão no Brasil, o PNQ, implica
na satisfação plena de seus clientes reais? Trata-se de uma dupla questão: os
resultados obtidos na pesquisa de satisfação de clientes refletem na pontuação obtida
no PNQ e vice-versa?

1.3 Objetivos

Esta seção apresenta os objetivos geral e específicos do trabalho.

1.3.1 Objetivo geral

Verificar a o impacto da utilização do MEG no proceso de Comercialização de

Energia da Eletrobras Eletronorte.

1.3.2 Objetivos específicos

1. Identificar qualitativamente o impacto das avaliações dos examinadores do PNQ

e das pesquisas de satisfação de clientes no processo de comercialização de
energia na Eletrobras Eletronorte.
 22

2. Definir o grau de aderência existente entre as avaliações dos examinadores do

PNQ e a percepção dos clientes compradores de energia da Eletrobras
Eletronorte.
3. Avaliar a evolução dos resultados gerados pelo processo de Comercialização de
Energia na Eletrobras Eletronorte.
4. Confrontar os resultados econômico-financeiros do processo de Comercialização
de Energia da organização com a satisfação dos clientes e com a pontuação do
PNQ.

1.4 Contribuição do estudo

Espera-se que a principal contribuição deste estudo seja evidenciar os impactos

positivos nos processos da Eletrobras Eletronorte em decorrência da utilização do
MEG, haja vista a trajetória ascendente da pontuação da empresa no PNQ e a
obtenção do status de Classe Mundial em 2011. Nesse caso, o trabalho poderá
contribuir diretamente com o processo de Comercialização de Energia da organização
por meio de sua análise e conclusões, ao demonstrar os resultados das avaliações dos
clientes e confrontá-los com a visão dos examinadores da FNQ, possibilitando a
implantação de melhorias visando a maximização da sua receita de venda de energia, a
retenção integral da sua carteira atual e a intensificação da conquista de novos clientes.
Tem-se ainda a expectativa de que, ao demonstrar a eficácia da utilização do
MEG em termos de resultados positivos para o processo de Comercialização, o estudo
contribua para incentivar a manutenção e disseminação dessa prática nas demais
áreas da organização.

1.4.1 Limitações do estudo

Nesta seção são exploradas as limitações presentes na pesquisa. A mais

importante limitação se dá com relação à base de dados utilizada. A amostra
apresentada não é probabilística, o que sugere que não se pode generalizar os
resultados apresentados na análise de dados. Com relação ao MEG, o estudo
 23

considerou apenas a pontuação do critério Clientes, haja vista sua relação direta com o
processo estudado. Com relação aos processos da organização, o estudo se limitou à
Comercialização de Energia, por possuir ligação direta com os clientes estudados.
Ademais, consideraram-se dentro do universo de clientes pesquisados, aqueles que
realizam transação de compra de energia, não sendo considerados os clientes da
Transmissão e de Novos Negócios.

1.5 Estrutura do trabalho

Este trabalho é estruturado de acordo com os seguintes capítulos: a Introdução

realiza a apresentação do trabalho, descrevendo o contexto, o problema, o objetivo
geral, os objetivos específicos, a justificativa, as contribuições e limitações do estudo e
finalmente a estrutura do trabalho. O capítulo 2 – Referencial Teórico, apresenta a
fundamentação do trabalho embasada por publicações e autores reconhecidos,
abordando os seguintes tópicos: Conceito de Qualidade; o PNQ; Excelência em gestão;
a FNQ; o MEG; o Novo Modelo do Setor Elétrico; os Processos; e os Clientes. O
capítulo 3 – Materiais e métodos, trata da base metodológica (como, onde e com quais
instrumentos): Método de abordagem, classificação da pesquisa, coleta e análise dos
dados. O Capítulo 4 – Análise dos dados, traz a discussão dos resultados: análises,
indicadores e requisitos dos processos. Apresenta-se nesta seção os gráficos dos
resultados, afim de subsidiar a análise dos dados. O último tópico, considerado vital
para o trabalho, analisa a correlação entre a variação das séries dentro de cada período
do estudo. O capítulo 5 – Considerações finais, apresenta as conclusões e
recomendações para estudos futuros.
 24

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Esta parte do estudo destina-se à fundamentação teórica para o desenvolvimento

do tema proposto, referenciada em artigos acadêmicos e publicações seriadas dos
principais autores da área de Administração, Engenharia Elétrica e áreas afins,
buscando a indicação do caminho para realizar a pesquisa.

2.1 O conceito de qualidade

Para a FNQ (2011) o termo qualidade pode ser definido como uma totalidade de
características de uma organização (atividade ou processo) que lhe permite satisfazer
as necessidades claras e latentes de seus clientes.
Apesar de não ser um conceito novo, a noção do termo “qualidade” foi evoluindo
ao longo do tempo, dadas as especificidades que cada período apresentou na história
do desenvolvimento humano (PALADINI, 1995). Definir a qualidade pode ser bastante
difícil, pois se tratando de um termo dinâmico e de uso comum, pode assumir diferentes
significados para diferentes pessoas e organizações.
Considerando o verbete apresentado pelo dicionário Michaelis (1998), o termo
qualidade significa: 1 Atributo, condição natural, propriedade pela qual algo ou alguém
se individualiza, distinguindo-se dos demais; maneira de ser, essência,
natureza. 2 Excelência, virtude, talento... 4 Grau de perfeição, de precisão, de
conformidade a um certo padrão.
Vários autores, tanto do campo da administração, quanto de outras áreas do
conhecimento vêm tentando atribuir um conceito fidedigno para o termo qualidade,
entretanto PALADINI (2011) afirma que a palavra “qualidade” possui características que
implicam dificuldades de porte considerável para sua perfeita definição.
Para Deming (1990) o conceito de qualidade é claro:
O princípio básico é que qualidade é, essencialmente, um modo de gerenciar
organizações. Causa melhoramento nos negócios, nas atividades técnicas
para, ao mesmo tempo, permitir que seja alcançada a satisfação dos
consumidores, eficiência de recursos humanos e menores custos (Leonardo
Stachelski, 2001 apud Deming, 1990).
 25

OAKLAND (1994), diz que o termo qualidade muitas vezes é utilizado como o
significado de excelência de um produto ou serviço, e ainda afirma que a noção de
qualidade depende, em sua essência, da percepção de cada um. O que tem qualidade
para algumas pessoas pode não suprir as necessidades de outras. Ou seja, o conceito
de qualidade dependeria da percepção pessoal do indivíduo.
Voltando o contexto para a área deste estudo, Chiavenato (1999) diz que, para
um engenheiro, o termo qualidade significa a aderência perfeita e conformidade às
especificações e padrões de referência do produto.
Talvez o conceito mais aceito e difundido atualmente, seja o de JURAN e GRYNA
(1991), onde afirmam que qualidade seja adequação ao uso: a qualidade é sempre
definida com base no cliente, que em sua análise, faz uso do produto ou serviço.
Toda e qualquer atitude da organização visando essa adequação torna-se
relevante e, do ponto de vista do produto, isso quer dizer toda a diversidade de itens
que ele dispõe para melhor se ajustar a sua utilização. PALADINI (2011).
Entretanto, OAKLAND (1994) ressalta que a definição de qualidade como
“atendimento das exigências dos clientes” não é restrita às características funcionais
dos produtos ou serviços.
Na tentativa de formar um conceito mais amplo para o termo, Ishikawa (1993) foi
além e apontou as seguintes considerações "Interpretando de forma mais ampla,
qualidade significa qualidade de trabalho, qualidade de serviço, qualidade de
informação, qualidade de processo, qualidade de divisão, qualidade de pessoal".
Feigenbaum (1994, apud Fusco, 2007) coloca a qualidade do produto como
sendo o resultado da ação de vários fatores sobre o sistema de operações, ilustrando o
processo conforme mostrado na figura 2 na página a seguir.
 26

Figura 2 - Fatores que afetam a qualidade

Fonte: FUSCO, 2007. p.283.

Garvin (1992) foi além dos conceitos e identificou cinco abordagens para se
definir a qualidade: a transcendental, a centrada no produto, com base no valor,
baseada na produção e centrada no cliente.
1. Transcendental – nesta abordagem a qualidade é vista como algo que não se
pode analisar, que se reconhece apenas pela experiência e só pode ser
percebida após a análise de uma série de objetos com essa característica;
2. Centrada no produto – Neste ponto, Garvin defende que a qualidade é uma
variável precisa e mensurável; diferenças na qualidade são imputadas às
diferenças em algum atributo possuído pelos produtos;
3. Baseada no valor – esta definição avalia a qualidade em termos de custos e
preços; sendo assim, um produto tem qualidade se oferece um bom
desempenho com um custo aceitável;
4. Baseada na produção – esta abordagem focaliza os conceitos de engenharia;
Ela define qualidade como “conformidade com as especificações”. Uma vez que
 27

o projeto da produção seja definido, qualquer falha implica na redução da

qualidade.
5. Centrada no cliente – com esta abordagem Garvin defende que a qualidade
está nos olhos do observador. Sabendo que os clientes possuem preferências
distintas, os produtos que melhor satisfazerem suas necessidades são àqueles
de maior qualidade.

2.1.2 Gestão da Qualidade Total - TQM

Segundo DAVIS (2001), o movimento pela qualidade teve início na década

de 20, quando Walter Shewhart desenvolveu a primeira carta de controle de processo,
enquanto trabalhava como estatístico na Bell Labs.
Desde os primórdios da civilização há registros da utilização dos conceitos da
qualidade, quando o homem procurou o que fosse melhor ou o que mais se adequasse
a suas necessidades. Pode-se olhar a construção das pirâmides, a arquitetura de
diversos povos antigos, o desenvolvimento de fórmulas matemáticas e outros que
marcaram a história. Este período histórico "pode ser caracterizado pela alta qualidade
e padrões para artes em geral e a arquitetura de extrema precisão na Grécia; em
Roma, igualmente destacam-se os modelos arquitetônicos, a notável qualidade em
construções de alvenaria e a engenharia de estruturas." (Paladini, 1995).
Segundo Paladini (1998), gestão da qualidade pode ser definida como sendo o
conjunto de estratégias que, organizadamente desenvolvidas, visam produzir qualidade
em processo, produtos e serviços.
Juran e Gryna (1991, apud Bernardo 2009) afirmam que a organização que
deseja implementar um programa de gestão da qualidade deve:
Estabelecer objetivos abrangentes
Determinar ações necessárias para alcançá-los
Atribuir responsabilidade por tais ações
Fornecer recursos para cumprir essas responsabilidades
Fornecer treinamento necessário
Estabelecer meios para avaliar o desempenho em face dos objetivos
Estabelecer um processo de análise periódica dos objetivos.
 28

Slack et. al. (1997) considera a TQM (Total Quality Management) como extensão
natural das abordagens anteriores, sendo estas: a Inspeção, o Controle de Qualidade e
a Garantia da Qualidade.

Figura 3 - A evolução da qualidade

Fonte: Ferreira, 1994. p. 64.

Gardin (1992, apud Bernardo, 2009) afirma que é possível dividir a evolução da
gestão da qualidade em 4 eras distintas, ilustradas e explicadas na tabela 1.
 29

Tabela 1 - As eras da qualidade

Papel do
Carac. Interesse Visão da Responsável
Ênfase Métodos profissional da
básicas principal qualidade pela qualidade
qualidade

Inspeção,
classificação,
Um problema Uniformidade Instrumentos Depto. de
Inspeção Verificação contagem,
a ser resolvido do produto de medição Inspeção
avaliação e
reparo

Solução de
Uniformidade
Controle Ferramentas e problemas e a Dptos. de
Um problema do produto,
estatístico do Controle técnicas aplicação de fabricação e
a ser resolvido com menos
processo estatísticas métodos engenharia
inspeção
estatísticos

Toda cadeia
Todos os dptos.
Um problema de fabricação, Planejamento,
A alta
a ser ea medição da
Garantia da Programas e administração
Coordenação resolvido, contribuição quaidade e
qualidade sistemas se envolvendo
enfrentado de todos para desenvolvimento
superficialmente
positivamente impedir falhas de programas
nos processos
na qualidade

Uma Planej. Est. de metas, Todos na

oportunidade As estratégico, treinamento, empresa, com a
Gestão total Impacto de necessidades est. de consultoria a alta
da qualidade estratégico diferenciação do mercado e objetivos, outros dptos. e administração
da do cliente mobilização desenvolvimento exercendo forte
concorrência da org. de programas liderança.

Fonte: BERNARDO, 2007. p. 22. (Com adaptações).

2.2 Excelência em gestão

Segundo a FNQ (2007), a compreensão do que é excelência em gestão deve

partir do reconhecimento de que as organizações e a própria sociedade se encontram
num profundo processo de transformação, onde se reconhece a presença de condições
dominantes definidas na tabela a seguir:
 30

Tabela 2 - Condições dominantes no processo de transformação da organização

Turbulência: o ambiente em que as organizações atuam se caracterizam pela
mudança cada vez mais veloz, descontínua e imprevisível;
Globalização: ao longo das três últimas décadas, as organizações tem
presenciado a queda do nacionalismo econômico, as barreiras ao comércio e aos
investimentos.
Conhecimento: cada vez mais essencial e especializado para as atividades
econômicas, o acesso ao conhecimento torna-se cada vez mais fácil e universal.
Tecnologia da informação: a informatização reverteu a forma como a tecnologia
era vista: substituta à atividade humana. Ao transformar processos automatizados
em dados, a informatização aumentou o nível intelectual do trabalho, tornando-o
mais rico e desafiante.
Comunicação: com a tecnologia de telecomunicações, os custos com
processamento, armazenamento e transmissão de dados, foram drasticamente
reduzidos, e combinados com a informatização, modificaram o funcionamento das
redes humanas e tecnológicas e a forma como se faz o trabalho.
Fonte: FNQ, 2007, p.3-4. (com adaptações).

Essas mudanças somadas à turbulência gerada por elas têm tido um grande
impacto sobre as organizações. Compreendendo o contexto apresentado, destacam-se
na tabela a seguir as seguintes mudanças de paradigmas:

Tabela 3 - Mudanças ligadas à gestão organizacional

DIMENSÕES DE PARA
Ambiente externo Estabilidade, mudança progressiva e Turbulência, descontinuidade e
linearidade. mudança exponencial.
Organizações Máquina, como metáfora, sistema Sistema vivo, ecossistema,
isolado e independente. interdependência e adaptabilidade.
Sociedade e meio ambiente Restrições sujeitas a considerações Partes integrantes do ecossistema da
custo/benefício organização
Interação Competição, regionalidade e Competição e cooperação,
relacionamento utilitário. “globalidade” e relacionamento de
qualidade.
Estrutura Pirâmide e integração vertical Redes e integração horizontal
 31

Percepção de valor Avaliação objetiva de ativos tangíveis Avaliação subjetiva de ativos

intangíveis
Liderança Comando e controle, liderança Líder como mentor, focalizador e
centralizadora, e restrita à organização. símbolo, com liderança distribuída e
abrangendo o ecossistema.
Inovação Localizada, tarefa para experts. Cultural, distribuída e abrangendo o
ecossistema.
Conhecimento Crescimento linear e acesso restrito Crescimento exponencial e acesso
universal
Aprendizado/ Educação Função da escola e que se aprende Função da escola e da organização.
uma vez para o resto da vida Aprendizado contínuo para toda a vida
Tecnologia da informação Automação Informatização
Mais tecnologia, menos pessoas. Maior conteúdo intelectual e
transformação do trabalho em
experiência mais rica e desafiadora
Fonte: FNQ, 2007, p.7. (com adaptações).

Afirmando seu posicionamento sobre o contexto apresentado, a FNQ defende

que:
Excelência não é um estado absoluto, mas uma disposição intensa, constante,
abrangente de fazer bem, em espírito e em verdade. Excelência é um horizonte.
Se em algum instante crermos tê-la alcançado, este é o momento em que a
teremos perdido. FNQ (2007).

A FNQ propõe ainda que, ao invés de tratar o conceito de excelência

simplesmente, as organizações falem em busca, procura, indagação. Sendo que, a
busca pela excelência por uma organização é o que constrói o seu verdadeiro valor.
FNQ (2007).

2.3 Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) foi instituída em 11 de outubro de 1991,

com o intuito principal de tornar públicas as experiências (nacionais e internacionais) de
sucesso em administração e gestão. Trata-se de uma organização não governamental
sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações públicas e privadas para administrar o
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade®. FNQ (2011).
 32

Tem como missão principal “Disseminar os fundamentos da excelência em gestão

para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil”. E como visão “Ser
um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre a excelência em gestão”. FNQ (2011).
Tem em seu conselho alguns dos mais destacados executivos e pensadores do
Brasil, que se reúnem para auxiliar a organização em sua missão de disseminar
amplamente o Modelo de Excelência em Gestão® - MEG para as organizações de
todos os setores, por meio dos ciclos anuais de concessão do PNQ e de seus
desdobramentos. FNQ (2011).
Para a FNQ (2013):
As organizações são sistemas vivos integrantes de ecossistemas, que
necessitam entender e exercitar os princípios da interdependência, do
pensamento sistêmico e da sustentabilidade na gestão. Por isso mantém o
compromisso de aperfeiçoar-se e renovar sua missão constantemente, de
forma a acompanhar as mudanças globais e impulsionar o desenvolvimento das
empresas e do País como um todo.

Baseada nesse contexto, a FNQ acredita que o aprendizado tornou-se uma

função também das organizações, que necessitam desenvolver e aperfeiçoar as
relações de qualidade com todos os públicos que a integram. FNQ (2011).
Destacam-se alguns dados apresentados pela FNQ na publicação “Critérios de
Excelência: desde a sua criação, a Organização capacitou mais de 70.000 pessoas no
MEG® e distribuiu mais de 690 mil critérios de excelência. Além disso, o PNQ recebeu,
até a 19ª edição em 2010, 524 candidaturas; os 5.477 voluntários da banca
examinadora visitaram 171 organizações em todo o Brasil, sendo 47 finalistas e 37
premiadas. FNQ (2011).
Entre os compromissos firmados pela FNQ como organização para o quadriênio
2012-2015, estão:
• Buscar constantemente a excelência da gestão;
• Estabelecer relacionamento nos setores acadêmico, empresarial e público;
• Disseminar o conhecimento na forma de cursos, publicações, núcleos de estudos
e conhecimento, ferramentas, premiações, seminários e fóruns;
• Evoluir permanentemente o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e
metodologias de capacitação, mensuração e diagnose;
 33

• Atuar segmentadamente nos diferentes setores de atividades;

• Fornecer suporte às empresas para o encaminhamento das soluções. FNQ
(2013).

2.4 Modelo de Excelência em Gestão (MEG)

Antes de conceituar o Modelo de Excelência em Gestão – MEG, proposto pela

FNQ e adotado pelas empresas brasileiras que buscam a excelência dos seus serviços,
é preciso desenhar o cenário desenhado para as organizações no mundo inteiro: um
quadro de grandes desafios, como o aumento na competitividade, globalização e
disputa por recursos escassos são alguns dos exemplos que têm exigido flexibilidade e
melhorias contínuas das organizações.
Focando nessas mudanças, em meados de 1980, o governo dos Estados Unidos
iniciou um estudo para identificar o que as empresas consideradas “classe mundial”
tinham de diferente das demais empresas. Conforme a FNQ (2008), este estudo
originou um modelo de reconhecimento destas organizações por meio de premiações,
como o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
Vários países seguiram esta mesma estratégia visando a implementação de
melhores formas da gestão organizacional. Foram instituídos prêmios nacionais e
definidos modelos de referência à gestão, com a mesma estrutura lógica do MBNQA.
No Brasil, foi criado em 1992 o PNQ, sob a administração da FNQ, tendo como
referência o MEG, que traduz em conceitos, práticas encontradas em organizações
líderes de Classe Mundial, FNQ (2008).
De acordo com a FNQ (2008) “um Modelo de Excelência da Gestão é uma
metodologia composta de ferramentas e práticas de gestão, que ajudam a empresa a
atingir o nível de excelência em sua Gestão”. Essa metodologia baseia-se em
fundamentos importantes que levam a excelência na Gestão. Reconhecido
internacionalmente e sendo referência para o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, o
MEG, tem como característica mais importante, ser um modelo sistêmico, como
beneficio de buscar a estruturação e o alinhamento dos componentes da gestão das
organizações sob a ótica de um sistema (FNQ, 2008). Este modelo permite aos
 34

gestores ter uma nova perspectiva acerca da conquista de alto padrão de qualidade nos
processos inerentes ao alcance das metas administrativas, uma vez que é reputado
como base de uma cultura de gestão voltada para resultados e aumento da
competitividade.

2.4.1 Fundamentos de Excelência

O MEG baseia-se em um conjunto de fundamentos de excelência, que se

traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes
de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às
mudanças. FNQ (2007).
Tem como principais referências os modelos Baldrige National Quality Program,
a European Foundation for Quality Management e a International Organization for
Standardization.
A tabela listada a seguir ilustra de uma forma geral os conceitos definidos pelo
MEG, suas definições e como aplicá-los na prática.

Tabela 4 - Fundamentos de excelência

Conceito Definição Na prática

Entendimento das relações de interdependência Organizações constituídas por uma

entre os diversos componentes de uma complexa combinação de recursos
Pensamento sistêmico organização, bem como entre a organização e o humanos e organizacionais, cujo
ambiente externo. desempenho pode afetar a organização
em seu conjunto.

Busca e alcance de um novo patamar de Busca do conhecimento compartilhado e o

Aprendizado conhecimento para a organização por meio da aprendizado coletivo; preservar o
organizacional percepção, reflexão, avaliação e conhecimento que a organização tem de si
compartilhamento de experiências. própria, de sua gestão de processos.

Promoção de um ambiente favorável à Gerar uma cultura que incentive o desejo

Cultura de inovação criatividade, experimentação e implementação de de fazer as coisas
novas ideias.

Liderança e constância Atuação de forma aberta, democrática, Ter líderes como mentores, com visão
 35

de propósitos inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao sistêmica e abrangente, que ultrapassam
desenvolvimento da cultura da excelência e à as barreiras da organização.
promoção de relações de qualidade.

Compreensão e segmentação do conjunto das Mapeamento e padronização das

Orientação por
atividades e processos da organização, sendo atividades em processos, além do
processos e
que a tomada de decisões deve levar em conhecimento das necessidades das
informações
consideração as informações disponíveis. partes interessadas.

Compreensão dos fatores que afetam a Direcionar o planejamento para o sucesso

Visão de futuro organização, seu ecossistema e o ambiente no futuro e para os resultados no presente
externo no curto e longo prazo.

Alcance de resultados consistentes, assegurando Gerar valor para as partes interessadas,

a perenidade da organização pelo aumento de visando aprimorar relações de qualidade e
Geração de valor
valor tangível e intangível de forma sustentada assegurar o desenvolvimento da
para todos os interessados. organização.

Estabelecimento de relações com as pessoas, Criar práticas mais flexíveis e produtivas

Valorização das
criando condições para que elas se realizem para atrair e reter talentos
pessoas
profissional e humanamente.

Conhecimento e entendimento do cliente e do Conhecimento das necessidades atuais e

Conhecimento sobre o mercado, visando à criação de valor de forma expectativas de seus clientes e mercados
cliente e o mercado sustentada para o cliente e, consequentemente, potenciais, buscando estabelecer relações
gerando maior competitividade nos mercados. duradouras e de qualidade.

Desenvolvimento de atividades em conjunto com Busca de maior interação, relacionamento

Desenvolvimento de outras organizações, a partir da plena utilização e atividades compartilhadas com outras
parcerias das competências essenciais de cada uma, organizações.
objetivando benefícios para ambas às partes.

Responsabilidade Relação ética e transparente da organização com Exercício constante da consciência moral
social todos os públicos com os quais ela se relaciona e cívica da organização
Fonte: Elaborada pelo autor a partir dos conceitos definidos no livro "Conceitos fundamentais de
excelência em gestão", FNQ, 2008.

Quando aplicados, os fundamentos proporcionam à organização melhorias para

os processos e produtos, redução de custos e aumento da produtividade, tornando a
organização mais competitiva. Além disso, potencializam a credibilidade da instituição
e o reconhecimento público. A organização que adota enfoques de excelência adapta-
se mais facilmente às mudanças e tem mais condições de atingir e manter um
 36

desempenho de Classe Mundial – nome dado a empresas que possuem as melhores

práticas de gestão do país. FNQ (2008).
A FNQ (2008), destaca que:
As organizações consideradas como referenciais de excelência em nível
internacional são aquelas que têm prosperado e alcançado a liderança
internacional em suas respectivas áreas de atuação e que são exemplos
reconhecidos de atuação em harmonia com o meio ambiente e integração com
a sociedade.

2.4.2 Construção do MEG

A implantação dos fundamentos da excelência não acontece de forma linear,

pois quando aplicados, esses fundamentos se internalizam na cultura organizacional e
passam a fazer parte de cada atividade dentro da instituição. Isso, entretanto, não
significa que não seja pertinente desenvolver um método para desdobrar de forma
lógica os fundamentos em requisitos organizacionais. É isso que é feito na construção
do MEG, conforme mostrado na figura a seguir:

Figura 4 - Construção do MEG

Fonte: FNQ, 2008, p.8.

 37

Um fundamento da excelência é um conceito que pode ser traduzido em fatores

de avaliação, processos ou, mesmo, em estratégias organizacionais. A metodologia
baseia-se em três etapas:
• Levantamento e atualização dos fundamentos;
• Conceituação e desdobramento dos fundamentos em requisitos;
• E construção do modelo de gestão preconizado.
Esse processo é executado de maneira abrangente e completa durante um ciclo
de três anos. FNQ (2008).

2.4.3 Estrutura do MEG

O MEG é baseado em 11 fundamentos de excelência listados anteriormente, e

colocado em prática por meio de oito critérios de avaliação, que por sua vez, estão
subdivididos em 23 itens. Essa distribuição tem como objetivos facilitar o entendimento
de conteúdos afins ligados ao Modelo e reproduzir, de forma lógica, a condução de
temas essenciais de uma organização. FNQ (2011). São critérios de excelência:
• Liderança
• Estratégia e Planos
• Clientes
• Sociedade
• Informações e conhecimento
• Pessoas
• Processos
• Resultados
 38

Os oito critérios são representados pela figura abaixo:

Figura 5 - Representação do MEG

Fonte: FNQ, 2008, p.10.

Esta figura tem por objetivo representar a organização, considerada como um

sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo, sugerindo uma visão sistêmica da
gestão organizacional.
O funcionamento do MEG é explicado pelo conceito do ciclo PDCL (descrito mais a
frente). O direcionamento da organização – tomado pelos líderes – a partir dos clientes
é definido por meio de estratégias e planos; sua implementação é executada por meio
das pessoas que compõe a força do trabalho, utilizando-se dos processos existentes na
organização. Ao executar este ciclo, resultados serão alcançados, e estes devem ser
analisados e entendidos, gerando informações e conhecimento para auxiliarem no
processo de tomada de decisão (FNQ, 2008).
Os vários elementos do Modelo encontram-se imersos num ambiente de informação
e conhecimento, e relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a
geração de resultados. Na figura 5 podem ser identificados vários desses elementos —
 39

clientes, sociedade, liderança, estratégias e planos, pessoas e processos — os quais

se inserem no ambiente da informação e do conhecimento e geram resultados.
A aplicação desses critérios permite às organizações realizar auto-avaliações
periódicas a fim de constatar, quantitativa e qualitativamente, o nível de gestão da
organização, sinalizando inclusive, aspectos que podem ser potencializados para a
conquista da excelência nos produtos oferecidos e/ou serviços prestados (FNQ, 2008).
Por conseguinte, torna-se evidente que o desempenho dos processos frente às
avaliações é tão melhor quanto mais alinhadas aos fundamentos de excelência
estiverem essas práticas.
Uma das melhores características do MEG é que não existem respostas certas
para cada abordagem. Existe um número infinito de abordagens que uma organização
poderia usar para desempenhar a sua missão. Não existe uma abordagem correta.
Tudo é avaliado num contexto conforme seja apropriado para cada organização na
situação em que ela se defronta. A notícia ruim acerca dessa falta de abordagens
prescritivas é que os examinadores podem discordar da avaliação que eles devem dar
para a sua abordagem. Eles todos trazem as suas experiências anteriores e o
conhecimento do processo, o qual leva à variabilidade na avaliação das abordagens.
Esta questão baliza todo o processo de avaliação, o qual, por isso, é conduzido em
várias etapas, até se alcançar um consenso.
 40

Os critérios de excelência estão relacionados aos fundamentos conforme

maneira ilustrada a seguir:

Figura 6 - Relação entre critérios e fundamentos de excelência

Fonte: FNQ, 2011, p.14. (com adaptações).

2.5 Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ)

Instituído em 1992, o PNQ é coordenado pela FNQ. Realizado anualmente, o prêmio

reconhece as organizações que praticam a excelência em gestão no Brasil; é a
representação máxima, sob a forma de troféu que uma empresa pode receber.
Os principais objetivos da premiação são:
• Divulgar as práticas de gestão bem sucedidas na organização e,
• Permitir a avaliação de quão bem se aplicam os Fundamentos de
Excelência em Gestão.
Canditatar-se ao PNQ significa, de maneira geral, promover uma análise geral
dentro da organização sobre como vem sendo feita a sua gestão, realizada por
avaliadores treinados e credenciados à FNQ e treinados pela Fundação, conduzidos
 41

por um rigoroso código de ética, a organização obtém ao final da avaliação um extenso

relatório de avaliação da gestão.
Todo o processo de avaliação do PNQ, do treinamento dos examinadores até a
premiação, envolve uma série de longas etapas (FNQ, 2011). O ciclo começa no
momento em que as organizações candidatas elaboram seus Relatórios de Gestão,
onde respondem 23 questões baseadas nos 8 critérios de excelência.
Após concluir o relatório, a organização o envia para a FNQ, que o encaminha
para uma banca formada por 10 examinadores. Cada examinador avalia e pontua o
relatório individualmente e depois o repassa para o examinador sênior, que aponta suas
considerações e calcula a pontuação atribuída pelos outros.
O passo seguinte é avaliar se estão sendo colocados em prática, todos os
cenários que foram descritos no relatório: se a organização for premiada, passará a ser
reconhecida pela excelência de sua gestão, sendo comparada às organizações de
classe mundial.
Cabe ressaltar que, independente de premiada ou não, todas as organizações
participantes recebem um Relatório de Avaliação detalhado, que aponta os Pontos
Fortes – PFs e diagnostica as Oportunidades de Melhoria – OMs. O relatório detalha o
que a organização deve manter e o que deve melhorar para que venha a se tornar uma
organização com excelência em gestão, levando ao aumento de sua competitividade
(FNQ, 2011).

2.5.1 Critérios de excelência

Ao utilizar os Critérios de Excelência como referência, uma organização,

pública ou privada, pode implantar um programa de melhoria da gestão por
meio de autoavaliações e obter um profundo diagnóstico do sistema de gestão,
além de poder se candidatar ao PNQ. (FNQ, 2011, p.19)

A seguir, os oito critérios de excelência serão detalhados, para melhor compreensão

dos itens de avaliação.
• Liderança
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da
organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças,
 42

das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela

direção.
2. Estratégias e Planos
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução
das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição
e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias.
3. Clientes
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações
de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.
4. Sociedade
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das
demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das
comunidades mais influenciadas pela organização.
5. Informações e Conhecimento
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da
demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de
alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção
do seu bem-estar.
7. Processos
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do
negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os
econômico-financeiros.
8. Resultados
Esse Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e
acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível
alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes
interessadas, para verificar o atendimento.
 43

2.5.2 Sistema de pontuação

Para compor o sistema de pontuação utilizado para determinar a pontuação
alcançada em cada item em decorrência dos fatores relativos a Processos Gerenciais
ou a Resultados Organizacionais, a FNQ utiliza a tabela abaixo:

Tabela 5 - Sistema de Pontuação - PNQ

Pontuação
Critérios Itens
Máxima
1.1. Governança corporativa 40
1.2. Exercício da liderança e promoção da cultura da 40
1. Liderança
excelência
1.3. Análise do desempenho da organização 30

2. Estratégias e 2.1. Formulação das estratégias 30

planos 2.2. Implementação das estratégias 30
3.1. Imagem e reconhecimento de mercado 30
3. Clientes
3.2. Relacionamento com os clientes 30
4.1. Responsabilidade socioambiental 30
4. Sociedade
4.2. Desenvolvimento social 30
5. Informações e 5.1. Informações da organização 30
conhecimento 5.2. Ativos intangíveis e conhecimento organizacional 30
6.1. Sistema de trabalho 30
6. Pessoas 6.2. Capacitação e desenvolvimento 30
6.3. Qualidade de vida 30
7.1. Processos principais do negócio e processos de apoio 50
7. Processos 7.2. Processos relativos a fornecedores 30
7.3. Processos econômico-financeiros 30
8.1. Resultados econômico-financeiros 100
8.2. Resultados relativos a clientes e ao mercado 100
8.3. Resultados relativos à sociedade 60
8. Resultados
8.4. Resultados relativos às pessoas 60
8.5. Resultados relativos a processos 100
8.6. Resultados relativos a fornecedores 30
Total de pontos possíveis: 1.000
Fonte: FNQ (2011) p. 72.
 44

2.5.3 Processos gerenciais NO PNQ

Segundo a FNQ (2007), o grau de maturidade da gestão de uma organização
pode ser determinado por meio do sistema de pontuação, o qual está dividido em duas
dimensões: processos gerenciais e resultados organizacionais. A escala de pontuação
de processos gerenciais é usada na avaliação dos itens dos Critérios de 1 a 7 e a
escala de resultados organizacionais corresponde aos itens do Critério 8.
Na dimensão dos processos gerenciais são avaliados os fatores Enfoque,
Aplicação, Aprendizado e Integração conforme ilustrado na figura a seguir:

Figura 7 - Eixos da dimensão dos processos gerenciais

Fonte: FNQ, 2008, p. 11.

Enfoque: refere-se ao grau em que os processos gerenciais são atendidos por

práticas de gestão adequadas e proativas. O fator também considera a extensão na
qual a organização atende a todas as questões do Critério. As organizações falham
quando não conseguem demonstrar a existência de práticas que atendam a qualquer
requisito ou pergunta em um item. O fator analisa duas práticas:
a) Adequação – atendimento consistente aos requisitos propostos; é utilizado para
se referir ao grau em que o sistema gerencial da organização é completo e
atende às perguntas dos critérios.
b) Proatividade – capacidade de antecipar-se aos fatos a fim de aumentar a
confiança e a previsibilidade dos processos gerenciais.
Aplicação: refere-se ao grau em que os processos gerenciais são apresentados e,
sendo considerados adequados, são atendidos por práticas de gestão abrangentes e
contínuas que demonstram:
 45

a) Abrangência: escopo suficiente pertinente a cada processo gerencial;

b) Continuidade: utilização periódica considerando-se a realização de pelo menos
um ciclo completo.
Aprendizado: refere-se ao grau em que os processos gerenciais são atendidos por
práticas de gestão refinadas, ou seja, continuamente melhoradas, que demonstram:
a) Refinamento: aperfeiçoamento decorrente dos processos de melhoria e inovação
Integração: refere-se ao grau em que os processos avaliados apresentam práticas
de gestão que demonstram:
a. Coerência – relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização;
b. Inter-relacionamento – implementação de modo complementar com outras
práticas de gestão da organização, onde apropriado;
c. Cooperação – colaboração entre as áreas da organização na implementação das
práticas de gestão.

2.5.4 PNQ na Eletrobras Eletronorte

Visando atender aos objetivos estratégicos focados na maximização dos

resultados empresariais por meio dos processos que envolvem mercados e clientes,
desde 2005 a Eletrobras – Eletronorte concorre ao PNQ. A participação se dá através
da Regional de Produção de Tucuruí – OGH, onde é gerada a maior parte de sua
energia. Entretanto, os processos relativos ao critério “Clientes” – imagem e
conhecimento do mercado e relacionamento com clientes – são avaliados na
Superintendência de Comercialização de Energia, localizada na sede da empresa, em
Brasília – DF.

2.6 Novo modelo do setor elétrico

Iniciada em meados de 1994, a reestruturação do setor elétrico brasileiro teve

como objetivo principal a desverticalização do setor e a transparência na relação entre
os agentes.
 46

Com o processo de desverticalização, as empresas ficaram proibidas de realizar

conjuntamente as atividades de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica.
(ELETRONORTE, [201-?]). Essas operações passaram a ser divididas entre empresas
específicas, além de ser criada a função de comercializadora ao conjunto de atividades
do setor, conforme ilustra a tabela a seguir:

Tabela 6 - Novo modelo do Setor Elétrico brasileiro

Fonte: ELETRONORTE ([201-?]) p.5.

Uma alteração importante ao considerar o mercado de energia no Brasil é a

divisão entre os ambientes de comercialização, que podem ser de contratação livre –
ACL ou regulada – ACR. Falar em ambiente regulado significa dizer que os contratos
são celebrados com anuência da Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL, que
na função de agente regulador e fiscalizador, pode limitar os preços e fiscalizar os
pagamentos. Já o ambiente livre de contratação, permite que os vendedores de energia
(geradoras e comercializadoras) efetuem transações diretamente com os consumidores
finais sem necessidade de anuência da agência reguladora.
 47

A figura a seguir ilustra as mudanças ocorridas no processo de venda de energia

elétrica:

Figura 8 - Relação entre os agentes do Setor Elétrico

Fonte: ELETRONORTE ([201-?]). p.14.

Naturalmente o ACL e o ACR apresentam perfis distintos de clientela com relação

ao caráter da negociação efetuada. Particularmente, o escopo do presente estudo está
direcionado aos clientes cuja venda de energia se dá no ACL.
Vale pontuar que a criação do ACL propiciou o aumento da concorrência no setor
em questão, especialmente no tocante à conquista de clientes e mercados, já que
viabilizou a livre comercialização entre os produtores de energia elétrica e os grandes
consumidores industriais e comerciais.
Importante citar também que a compra de energia no ACL é efetivada por meio de
contrato bilateral entre comprador e vendedor, o qual estabelece as especificidades do
contrato, quais sejam valores, volume do bem/serviço adquirido, bem como os prazos
de vigência contratual, cuja legislação fundamenta-se na livre concorrência (PINTO
JUNIOR, 2007).
 48

2.6.1 Mercado de energia elétrica

Tradicionalmente o setor elétrico é rigidamente regulado. O aporte de

investimentos é grande, e a maior parte do montante investido vai para instalação de
parques geradores. Por outro lado, não existe diferenciação quanto ao produto
(commodity) oferecido e o uso da tecnologia é comum a praticamente todas as
empresas geradoras de energia elétrica.
De maneira geral, a concorrência é bastante acirrada, especialmente
considerando-se que algumas empresas do setor privado apresentam maior
competitividade do que a Eletrobras Eletronorte, principalmente no que se refere aos
quesitos produtividade e rentabilidade.
O poder de negociação dos compradores é relativo, visto que o custo da energia
elétrica costuma variar em função da disponibilidade de recursos hídricos. Em períodos
úmidos, os preços praticados são um pouco mais baixos, com inversão do cenário em
período de hidraulicidade desfavorável.
Não existem produtos no mercado que possam substituir a energia elétrica
produzida pela Eletrobras Eletronorte.
O processo de planejamento estratégico da Eletrobras Eletronorte evolui
continuamente para acompanhar as constantes mudanças que ocorrem na legislação e
na estrutura do Setor Elétrico Brasileiro, e atender os desafios de um mercado cada vez
mais competitivo. Os desdobramentos das estratégias empresariais prevêem a
implantação de programas de qualidade nos processos considerados críticos. Um
processo considerado crítico é o de Comercialização de Energia, pois lida diretamente
com o mercado.
É preciso, portanto, reconhecer que segmentar o mercado e identificar clientes-
alvo é um requisito fundamental na conquista da excelência, uma vez que valoriza as
especificidades de cada consumidor, aproximando a organização do respectivo público.
Por sua vez, essa etapa pressupõe um planejamento prévio que estabeleça as
diretrizes para essa aproximação. Dessa maneira, a organização poderá investir
seguramente em tecnologia e processos de forma a gerar forte sinergia entre as partes
interessadas, com vistas a disponibilizar bens e serviços com alto padrão de qualidade
e que despertem os desejos dos clientes (AZEVEDO, 2004).
 49

2.6.2 Segmentação de mercado

SILK (2006) afirma que a segmentação de mercado consiste em dividir o mercado

em grupos de clientes potenciais, com características, necessidades e comportamento
distintos. Sendo que o objetivo principal é reunir esses clientes em blocos de forma que
possam ser diferenciados um do outro, mas que possuam um alto grau de
homogeneidade interna. Dessa forma, esses segmentos podem ser atendidos de forma
mais eficiente e eficaz, com produtos que correspondam a suas necessidades.
Segundo Lopes (2002), a segmentação é importante ao permitir que a empresa
identifique precisamente, uma parcela específica do mercado, à qual serão
direcionadas as estratégias de marketing, cuja finalidade remete à conquista e
fidelização de nichos de clientes.
Contextualizando a divisão por nichos no setor elétrico, é interessante observar o
modelo proposto por Richers e Lima (1991), que promoveram as devidas adaptações
da segmentação industrial ao setor de energia. Dentre os aspectos classificatórios
deste modelo, apontam-se os que mais se alinham ao objeto deste estudo:
Localização da unidade consumidora: aspecto que identifica tanto o vinculo do
cliente com a rede elétrica como também com a empresa responsável pela mesma;
Atividade produtiva: item que permite a chamada segmentação setorial, ou seja,
a análise de nichos específicos, e também a verificação acerca da influência do
consumo para clientes da localidade em questão.
Valor da fatura: no âmbito financeiro, é o fator que viabiliza a triagem do perfil
econômico do mercado analisado. Além de identificar fatores afins, como por exemplo,
a possibilidade de atrasos nos pagamentos, entre outros.
Relação custo-benefício: consiste em um quesito significativo de segmentação,
uma vez que expressa o perfil do relacionamento firmado com o cliente e o nível de
satisfação da empresa, no que tange aos investimentos efetuados. Também apresenta
características dos consumidores relacionadas às expectativas levantadas sobre a
qualidade dos serviços.
 50

2.6.3 Presença da Eletrobras Eletronorte no mercado de energia

A Eletrobras – Eletronorte está presente nos noves estados da Amazônia Legal

(Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e
Tocantins), com atividades de geração e fornecimento de energia elétrica. Além disso,
possui relacionamento com compradores das demais regiões do país, tendo em sua
carteira de clientes uma grande rede de relacionamentos, composta inclusive por
praticamente todas as empresas de distribuição de energia do país.
Considerando a carteira de clientes potencialmente livres, estão incluídos alguns
dos maiores consumidores individuais do país, entre eles as companhias Vale, Dow
Corning e Camargo Corrêa. Devido a seu perfil de consumo, este tipo de consumidor
apresenta a característica de realizar frequentes compras de energia no mercado.
A Eletronorte pode atuar, ou seja, vender energia, nos dois ambientes de
contratação definidos pelo atual modelo do setor elétrico, e também nos sistemas
isolados, como apresentado na figura abaixo:

Figura 9 - Atuação da Eletronorte no mercado de energia

Fonte: ELETRONORTE ([201-?])p.17

Sazonalmente, ocorrem as vendas de curto prazo, com horizonte aproximado

entre 1 e 60 meses. Estas vendas decorrem de um relacionamento mais intenso com o
 51

cliente, e embora se tratem de quantidades menores de energia, são extremamente

importantes para o negócio. A definição dos clientes alvo é de extrema importância para
a captação dos clientes de curto prazo, uma vez que este tipo de venda é geralmente o
que apresenta maior concorrência.

2.7 Processos

Segundo a FNQ (2011), processo pode ser definido como um "conjunto de

atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos reais (saídas)". Davis (2001) aponta uma definição parecida com a dada pela
FNQ ao dizer que processo é qualquer passo ou conjunto de passos que estão
envolvidos na conversão de insumos em resultados.
Oakland (1994) complementa a ideia supracitada afirmando que:
Processo é a transformação de um conjunto de inputs - que podem incluir
ações, métodos e operações - em outputs que satisfazem as necessidade e
expectativas dos clientes na forma de produtos, informação, serviços ou
resultados. (OAKLAND, 1994. p. 23)

A figura abaixo ilustra de maneira simplificada os conceitos de processos

colocados acima:
Figura 10 – O processo

Fonte: Gueiber (2009), p.33

Oakland (1994) ainda aponta que, em cada organização existem alguns

processos-chave que devem ser executados de modo especialmente correto para que
os objetivos possam ser atingidos.
 52

Davis (2001) nos apresenta alguns exemplos que mostram de que forma os
processos podem ocorrer dentro da organização. A figura abaixo ilustra o processo de
transformação dos insumos em resultados:

Figura 11 – Exemplos de processo na organização

Fonte: Davis (2001) p. 62.

2.7.1 Melhoria contínua – Kaizen

Segundo Daychouw (2007), Kaizen é uma palavra japonesa que significa

“Melhoria contínua”; é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que
alguma melhoria tenha sido feita, alcançada, tanto do ponto de vista da organização,
quanto pessoal, do individuo.
Para Ortiz (2010) a filosofia do Kaizen busca envolver todas as pessoas dentro da
organização para que se esforcem nas melhorias globais dessa organização; Em
essência, o Kaizen trata de ensinar e orientar as pessoas para que se tornem melhores
no que fazem em todos os aspectos do trabalho.
A ideia do Kaizen é que todos os dias há a oportunidade para a melhoria
e que ela deve ser aproveitada. Essas melhorias representam pequenos
incrementos, mas igualmente importantes. O Kaizen não nega a importância
das grandes melhorias, apenas de somar às grandes mudanças, as pequenas,
que são possíveis de alcançar todos os dias. (SIQUEIRA, 2009. p. 83)

Do ponto de vista organizacional, Daychouw (2007) aponta que o conceito do

Kaizen corresponde a uma política e também a uma cultura:
 53

a) Política – conjunto de fatores definidos que servirão de apoio para o

comportamento de determinado grupo de pessoas;
b) Cultura – conjunto de valores já incorporados pelo grupo.

Figura 12 – O processo de melhoria contínua

Fonte: Oliveira (2006 apud Gueiber 2009) p.110.

Vários autores vêm tentando conceituar “Melhoria contínua” tal como acontece
com o termo qualidade. A tabela a seguir apresenta definições de diversos autores ao
longo do tempo:
 54

Tabela 7 – Conceito de “Melhoria contínua”

Fonte: Alves (2007) p.3.

Embora existam diferentes abordagens para o mesmo conceito, é possível

identificar três princípios básicos na busca pela melhoria contínua, são eles:
1. Foco no cliente – Sabendo que todos os esforços da organização devem ser
focados em servir bem o cliente, a organização deve sempre conhecer o
desempenho de seus produtos por meio de medições e feedbacks.
2. Compreensão do processo – para a organização é essencial conhecer e
compreender os fatores que determinam o desempenho e os resultados de
qualquer processo. Isso significa manter o foco no projeto e no controle a fim de
eliminar gargalos e reduzir desperdícios;
3. Comprometimento de todos os empregados com a qualidade – todas as
pessoas dentro da organização devem estar atentas e executar seu trabalho
sempre promovendo a qualidade.
 55

2.7.2 Ciclo Plan, Do, Check, Act - PDCA

O ciclo PDCA ou ciclo de Shewhart é uma ferramenta simples e poderosa,

introduzida no Japão na década de 50, após a 2ª Guerra Mundial pelo Dr. Deming. O
foco principal deste ciclo é o cliente (Caxito, 2008).
Segundo afirmação de Daychouw (2007), o ciclo tem por principio tornar mais
claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, dividindo-os em 4
etapas, descritas a seguir.
1. Plan (Planejamento) – estabelece missão, visão, objetivos, procedimentos e
processos necessários para alcançar os objetivos;
2. Do (Execução) – executar as atividades;
3. Check (Verificação) – monitora e avalia os processos e resultados, comparando-
os com o que foi previamente planejado;
4. Act (Ação) – ação de acordo com o que foi avaliado; eventualmente pode
determinar novos planos de ação, para melhorar a qualidade, aprimorar a
execução e corrigir falhas.
A figura a seguir ilustra de forma simplificada, de que maneira o ciclo PDCA é
determinado.
Figura 13 – O Ciclo PDCA

Fonte: França (1997) p. 99.

 56

Com a evolução do mercado e o foco cada vez mais voltado para o cliente,
estudiosos acabaram por definir que o ciclo deveria se chamar PDCL – Plan, Do,
Check, Learn.
Cabe salientar que o MEG adota o ciclo PDCL, onde as etapas Plan, Do e Check,
são seguidas conforme descrição feita acima, mudando apenas a etapa Act para Learn,
onde os resultados alcançados retornam em forma de informação e conhecimento para
toda a organização, para que esta possa executar ações e buscar o aprendizado
organizacional. A gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento
essencial à jornada em busca da excelência (FNQ, 2011).

2.8 Clientes – captação e retenção

Para compreender como a fidelização e a satisfação dos clientes acontecem, é

preciso primeiro entender o que significa o cliente na prática. Oakland (1994) define
cliente “como a pessoa externa que efetivamente compra ou usa o produto ou serviço
final; é todo aquele que se fornece um serviço, uma informação ou o resultado de um
trabalho”.
Nos mercados altamente competitivos de hoje, os gerentes estão reconhecendo o
valor da fidelidade do cliente. Para mantê-la, não é suficiente que uma empresa
satisfaça seus clientes. Atualmente, os produtos e serviços devem “encantar” os
clientes de forma a mantê-los, o que somente é possível através da oferta de produtos
e de serviços da mais alta qualidade.
Kotler (2002) afirma que manter clientes pode ser um desafio, uma vez que,
mesmo aqueles clientes que estão satisfeitos com os produtos/serviços oferecidos pela
organização, podem, a qualquer momento, buscar o mesmo produto/serviço em outro
lugar.
Conforme pesquisa realizada pela Burke Customer Satisfaction Associates, citada
no livro de Kotler (2002) a afirmação é taxativa: “o único cliente cativo é aquele que teve
suas expectativas ultrapassadas e não apenas correspondidas”.
A figura a seguir ilustra como pode ser medido o comportamento do cliente
mediante o desempenho da organização:
 57

Figura 14 – Modelo de Atitude-Desempenho-Comportamento

Fonte: Kotler, 2002, p.44.

Kotler e Keller (2006) apontam que existem duas formas principais de fortalecer a
retenção de clientes:
1. Erguer barreiras elevadas para impedir a mudança (contratos de fidelização) e
2. Dar aos clientes um alto grau de satisfação – método mais eficiente que por si só
já representa uma barreira natural para a mudança.
Para Duffy (2002), pode-se dividir a fidelização de clientes em dois enfoques:
estratégico e tático. O estratégico habilita a empresa a manter a clientela no longo
prazo; o tático representa o esforço proativo para incrementar o total de negócios com
cada cliente, por meio de relacionamentos e benefícios exclusivos oferecidos
individualmente.
Desta forma, se a fidelização de clientes é o fim, as diversas classificações
semânticas correlatas são os meios para se atingi-la. Sendo assim, deve-se estar
sempre enfocando os seus três principais objetivos que segundo Duffy (2002) são:
1. Aumentar o valor unitário das compras dos clientes e, consequentemente,
o seu valor;
2. Aumentar a repetição de compras estendendo o ciclo de vida do cliente na
empresa e, novamente, o seu valor; e
 58

3. Conhecer os perfis e hábitos individuais dos clientes para melhor atender

e antecipar suas necessidades.
Reichheld (1996) aponta que altos índices de retenção de clientes podem gerar
uma grande vantagem competitiva da organização em vista dos concorrentes, além de
elevar o moral dos funcionários, gerar crescimento em termos de produtividade e
reduzir o custo de produção.
 59

3 MÉTODOS E MATERIAIS

Neste capítulo serão apresentados nos itens 3.1 a 3.6 a caracterização da

pesquisa adotada neste trabalho, os procedimentos empregados para o levantamento
de dados e a metodologia utilizada na realização da pesquisa.
Para Ander-Egg (1978 apud Lakatos e Marconi, 2003) "a pesquisa é um
procedimento reflexivo, sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos
fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento”.
De acordo com a definição dada por Fonseca (2002), a pesquisa é a atividade
nuclear da ciência. Ela possibilita uma aproximação e um entendimento da realidade a
ser investigada.
Para Espírito Santo (1992),
A pesquisa científica envolve o exame crítico da informação existente
sobre um dado fenômeno natural, e a partir daí, a formulação de uma hipótese
que possa ser submetida a um teste experimental... É preciso também que o
experimento seja objetivo: as variáveis que não serão testadas sejam
controladas de forma que não afetem o resultado.

CIRIBELLI (2003) finaliza a ideia apresentada acima, afirmando que "o método
científico, portanto implica o uso adequado da reflexão e da experimentação, como
também de outros procedimentos utilizados nas ciências sociais".
Lakatos e Marconi (2003) defende que a finalidade da pesquisa científica não
representa apenas uma descrição dos dados levantados empiricamente, mas também o
desenvolvimento de um caráter interpretativo, no que se refere aos dados obtidos.
Espírito Santo (1992) aponta que as pesquisas são normalmente classificadas em
4 tipos: experimental, ex post facto; levantamento (survey) e histórica. A pesquisa
caracterizada como levantamento, utilizada neste trabalho, é usada para verificar a
incidência, inter-relação e distribuição de variáveis. Serve também para nos dar
características das variáveis. (ESPÍRITO SANTO, 1992).
Fonseca (2002) complementa a ideia da pesquisa por levantamento afirmando
que este método é especialmente empregado em estudos exploratórios e descritivos e
que a coleta de dados em ambos os casos é feita por meio de questionários ou
entrevistas.
 60

Espírito Santo (1992), explica que os levantamentos podem ser empregados em

mais de um nível; No nível mais simples servem para detectar eventos correntes e o
instrumento de coleta mais usado é o questionário. O autor ainda afirma que a principal
limitação neste tipo de pesquisa está em seu caráter meramente descritivo, que não
indicam se os relacionamentos se manterão ou se serão observados em situações
diferentes.
Segundo Lakatos e Marconi (2003), o desenvolvimento de um projeto de pesquisa
envolve 6 etapas distintas:
1. Seleção do tópico ou problema para a investigação;
2. Definição e diferenciação do problema;
3. Levantamento de hipóteses de trabalho;
4. Coleta, sistematização e classificação dos dados;
5. Análise e interpretação dos dados; e
6. Relatório do resultado da pesquisa.

Doby (1954 apud Espírito Santo, 1992) sugere que as etapas para a realização de
pesquisas não experimentais, sigam os passos ilustrados à seguir:

Figura 15 – Etapas para pesquisas não-experimentais

Fonte: Espírito Santo (1992) p.32

 61

3.1 Caracterização do estudo e da pesquisa

A partir da classificação dada por Mattar (2008) esta pesquisa se caracteriza

como descritiva, pois possui objetivos bem definidos e é dirigida à solução de um
problema e à avaliação de alternativas de curso de ação.
De acordo com a caracterização dada por Collis e Hussey (2005), o método de
pesquisa utilizado neste trabalho é o estudo qualitativo, pois examina e reflete sobre a
evolução dos resultados obtidos pela Eletrobras – Eletronorte no critério clientes.
Trata-se de um estudo exploratório, que busca identificar hipóteses, padrões ou
ideias. A lógica utilizada para atingir os objetivos do trabalho é dedutiva, pois a análise
parte dos resultados obtidos a partir dos relatórios de avaliação do PNQ e faz
observações baseando-se nesses resultados.

3.2 Universo da pesquisa – Eletrobras Eletronorte

A Eletrobras Eletronorte, sociedade anônima de economia mista e subsidiária da

Eletrobras, é uma concessionária de serviço público de energia elétrica. Criada em 20
de junho de 1973, com sede em Brasília – DF, gera e fornece energia elétrica aos nove
estados da Amazônia Legal – Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará,
Rondônia, Roraima e Tocantins. Por meio do Sistema Interligado Nacional – SIN,
também fornece energia a compradores das demais regiões do país. (ELETROBRAS –
ELETRONORTE, 2013).
A seguir serão apresentados os organogramas principais da Eletronorte, a fim de
mostrar como o quadro gerencial da empresa está estruturado.
 62

Figura 16 – Organograma – Organização Superior

Fonte: Eletronorte.
 63

Figura 17 – Organograma da Presidência

Fonte: Eletronorte.

3.3 Determinação das variáveis

Os dados utilizados na elaboração da pesquisa foram levantados em três etapas

distintas. A primeira consistiu no levantamento dos resultados internos da organização
relativos à satisfação e identificação dos clientes da organização. Posteriormente, foi
realizado o levantamento do desempenho global do processo de Comercialização. Por
fim, foram identificados e tabulados os resultados das avaliações da banca
examinadora do PNQ. Todos os dados foram levantados para o período entre 2007 e
2011.
Os dados relativos à satisfação de clientes e identificação de clientes alvo foram
obtidos por meio da “Pesquisa de Satisfação de Clientes” aplicada na área de
comercialização de energia da empresa. Essa pesquisa sofreu alteração em sua
 64

metodologia a partir de 2010. Para compatibilizar a análise, os resultados foram

normalizados de acordo com o grau de avaliação exigido em cada item da pesquisa.
Os dados de desempenho do processo de Comercialização foram levantados por
meio dos indicadores do desempenho do processo. O indicador utilizado para esta
análise foi o “Preço Médio da Venda de Energia”. O indicador é calculado mensalmente,
entretanto, para compatibilização com a janela de tempo adotada neste trabalho, os
resultados foram agregados com discretização anual por meio da média mensal de
cada ano em estudo.
Os resultados das avaliações da banca examinadora do PNQ foram levantados
por meio dos Relatórios de Avaliação - RAs dos examinadores. Nesse relatório foram
obtidas as pontuações parciais dos itens “Imagem e Conhecimento de Mercado” e
“Relacionamento com Clientes”, a pontuação global do critério “Clientes” e os pontos
fortes e oportunidades de melhorias apresentados para os marcadores “Identificação de
Clientes Alvo” e “Medição do Grau de Satisfação” dos clientes.
A escolha do período da amostra de 2007 a 2011 deve-se aos fatos seguintes: a
partir de 2007, a área de comercialização da Eletrobras Eletronorte passou a participar
de forma ativa da elaboração do relatório de gestão para submissão à banca do PNQ;
em 2011 a empresa atingiu o mais alto grau da avaliação nesse relatório, ao ser
premiada como Classe Mundial pela FNQ.

3.4 Levantamento dos dados

Lakatos e Marconi (2003) destacam que são vários os instrumentos apara realizar
a coleta de dados e que estes variam de acordo com os cenários e com o tipo de
investigação. Os autores afirmam ainda que “esta etapa exige do pesquisador
paciência, perseverança e esforço pessoal, além do cuidadoso registro dos dados”.
Os dados desta pesquisa foram levantados seguindo os instrumentos de coleta a
seguir:
1. Observação - instrumento básico em se tratando de coleta de dados;
Os dados coletados foram tabulados de modo a oferecerem clareza para a
realização da análise.
 65

3.4.1 Resultados da Pesquisa de Satisfação de Clientes da Comercialização

Para tabulação dos resultados da pesquisa de satisfação de clientes do processo

de comercialização de energia, foram selecionadas as pontuações referentes à
satisfação dos clientes e identificação dos clientes alvo, além do resultado global da
pesquisa. Devido à alteração de metodologia verificada na pesquisa em 2010, os
resultados relativos à 2010 e 2011 foram normalizados, de acordo com o teor dos
questionamentos. Isso foi feito estabelecendo-se equivalência entre os itens dos dois
modelos de pesquisa que apresentam interesse para esse trabalho.
Com relação à “medição do grau de satisfação dos clientes”, a pesquisa antiga
apresentava apenas um item de medição. Já a nova pesquisa apresenta dois itens
referentes a esse assunto. Dessa forma, foi obtido um único item para os anos no qual
se aplicou a pesquisa nova, por meio da média simples entre os resultados de cada um
dos dois tópicos.
Com relação à “identificação de clientes alvo”, o procedimento adotado foi
idêntico.

3.4.2 Resultados do desempenho do processo de comercialização de energia

Os dados relativos ao desempenho do processo de comercialização de energia

foram obtidos por meio dos indicadores internos à área de comercialização da empresa.
O indicador utilizado para medir o desempenho do processo foi o “Preço médio da
energia”. A escolha desse indicador se deve à interdependência entre o preço de venda
da energia e os demais processos da área. A discretização do preço médio da energia
é feita mensalmente. Dessa forma, para alinhar os resultados aos demais itens
tabulados nesta pesquisa, foi obtido o valor médio anual do indicador para cada ano do
estudo. Ainda de acordo com dados obtidos, atualmente a carta de clientes da empresa
está estruturada da seguinte forma:
 66

Tabela 8 – Carta de clientes - Eletronorte

Fonte: Eletronorte.

3.4.3 Resultados das avaliações da banca examinadora do PNQ

O tratamento dado aos resultados das avaliações da banca examinadora do

PNQ é similar ao apresentado no artigo (citar artigo). Na tabulação já existente foi
acrescentado o ano de 2011. Os dados tabulados abrangem todos os marcadores dos
itens 3.1 – Imagem e Conhecimento de Mercado e 3.2 – Relacionamento com Clientes.
Posteriormente, foram selecionados os comentários feitos pelos examinadores para
analisar o peso da pontuação, focando nos marcadores “Identificação de Clientes Alvo”
e “Medição do Grau de Satisfação” dos clientes. As pontuações foram tabuladas por
período e por itens de avaliação, reproduzindo a forma como é apresentada no
Relatório de Avaliação da empresa. Adicionalmente à tabulação da pontuação relativa
aos critérios em geral, elaborou-se estatística com o número de comentários relativos
aos pontos fortes e oportunidades de melhoria. Para cada comentário foi atribuído um
ponto. Dando sequencia ao trabalho realizado no artigo (citar artigo), o levantamento
estatístico da apresentado nesse estudo foi feito diretamente com base nos
 67

comentários dos examinadores filtrados de acordo com o filtro dos marcadores

selecionados, a saber, “Identificação de Clientes Alvo” e “Medição do Grau de
Satisfação”.

3.5 Métodos

Esta seção expõe o referencial relacionado ao levantamento de dados apresenta a

metodologia utilizada para a obtenção de cada uma das séries a serem analisadas no
estudo.

3.5.1 Método de pesquisa “Janela do cliente”

O método de pesquisa “Janela do Cliente” é usado não apenas para medir o

índice de satisfação dos clientes como também para avaliar o grau de importância que
os mesmos atribuem para cada item levantado na pesquisa. Trata-se, portanto, de uma
matriz de atributos que cruza as variáveis “Importância” e “Satisfação”; Esta matriz de
dupla entrada tem no eixo vertical a variável importância e no eixo horizontal a variável
satisfação. A intersecção das duas variáveis tem por objetivo observar a situação em
que o atributo se encontra em relação à necessidade e satisfação para os clientes.
Segundo Albrecht e Bradford (1992),
A janela do cliente é formada pelo cruzamento de duas variáveis. A
primeira é a variável importância (que é percebida pelo cliente nos atributos do
produto/serviço), e a segunda é a variável satisfação (o que o cliente sente em
relação a estes atributos). Para a construção da matriz resultante deste
cruzamento, é necessária a realização de um questionário que irá mensurar o
grau de importância e o grau de satisfação percebidos pelos clientes em
relação aos atributos sugeridos.

Esse método, segundo a visão dos autores supracitados, identifica 4 arranjos

dos atributos colocados. A figura a seguir demonstra como a Janela do cliente é
construída:
 68

Figura 18 – Método Janela do Cliente

Fonte: Albrecht e Bradford (1992). Com adaptações.

Quadrante A – Força Competitiva: neste quadrante encontram-se os atributos

considerados muito importantes a alcançaram um grau de satisfação alto ao mesmo
tempo. Os clientes esperam muito e recebem o que buscam. Demonstra um ótimo
rendimento da empresa, e é neste quadrante onde todos os serviços deveriam estar
segundo desejo das empresas.
Quadrante B – Superioridade irrelevante: neste quadrante estão os atributos
que as empresas oferecem, mas que não são valorizados pelos clientes. Este atributo
representa os serviços que o cliente recebe e está satisfeito, mas que não considera
importante e por isso, não valoriza. Pode significar duas situações: ou a empresa está
investindo recursos sem obter retorno ou a empresa deve buscar o reconhecimento dos
clientes sobre a importância destes serviços. Uma vez que a segunda situação ocorra
este atributo passa a ser alocado no Quadrante A.
 69

Quadrante C – relativa indiferença: representa os atributos onde tanto o cliente

julga insignificantes quanto a empresa tem baixo rendimento. Para os autores, a
empresa poderá encontrar força competitiva quando os clientes começarem a perceber
alguma importância. A empresa deve estar atenta quanto a essa hipótese,
considerando que, caso o cliente passe a valorizar o atributo, ela perde competitividade,
já que a satisfação está abaixo da média.
Quadrante D – vulnerabilidade competitiva: este atributo requer maior atenção
da empresa, por tratar-se de um ponto que o cliente considera importante, mas que
está insatisfeito. Para Albrecht e Bradford (1992), a empresa deve direcionar grande
esforço para modificar o nível de satisfação dos clientes, buscando alcançar maior
vantagem competitiva em relação à seus concorrentes.
Segundo Chaves (2002), a metodologia de pesquisa “Janela do Cliente” deve ser
aplicada apenas quando os serviços sejam oferecidos pela empresa constantemente e
quando a mesma dispor de tempo suficiente para concluir o ciclo completo do método.

3.6 Período e janelas de tempo do estudo

A janela de tempo considerada neste estudo é anual, tendo levando em conta o

seguinte:
1. A pesquisa de satisfação de clientes da área de Comercialização de Energia foi
aplicada em base anual até 2010 e;
2. O PNQ é concedido às empresas em base anual.
O período do estudo tem início em 2007, culminando no ano de 2012. Note-se,
porém que tanto as pesquisas de satisfação quanto os relatórios do PNQ referem-se
em parte ao ano realizado, e em parte ao ano anterior. Dessa forma, uma pesquisa de
satisfação de clientes aplicada em 2007 reflete a percepção do cliente desde a última
pesquisa aplicada, em 2006, até o mês corrente do ano de 2007. Já a banca
examinadora do PNQ coleta tanto informações sobre práticas de gestão ocorridas no
ano em curso como aquelas utilizadas no ano anterior, desde o último relatório
submetido à banca. Em termos de resultados, estes serão, em grande parte, referentes
ao ano anterior completo.
 70

Para fins de entendimento das janelas de tempo e dos períodos mencionados

neste estudo, será considerado como primeiro ano do período o ano de 2007, em
função de este ser o primeiro ano no qual a pesquisa de satisfação passou a apresentar
dados tabulados. Da mesma forma, para fins de comparação com os dados da
pesquisa de 2007, será utilizado o relatório do PNQ referente a esse mesmo ano.
Por fim, o trabalho irá considerar ainda uma série de informações relativas ao
processo econômico-financeiro da empresa, relativa ao preço médio de venda da
energia. Por ser esta uma informação que possui discretização mensal, os dados serão
apresentados em forma de média anual, referindo-se ao ano corrente no qual os preços
foram praticados.

3.6.1 Correlação entre os resultados das pesquisas de satisfação de clientes

aplicadas na área de comercialização de energia da Eletrobras Eletronorte entre
2007 e 2011

Durante o período de estudo deste trabalho houve alteração na metodologia

utilizada para elaboração da Pesquisa de Satisfação de Clientes na área de
Comercialização de Energia da empresa. A metodologia de pesquisa utilizada para
medir o grau de satisfação dos clientes entre os anos de 2007 e 2010 foi baseada em
escala do tipo "Likert", e formulário elaborado com foco na imagem da equipe perante
os clientes.
A partir de 2011 a metodologia adotada passou a abordar uma gama
diversificada de itens adicionais por meio da "Janela do Cliente". De modo a garantir a
aderência entre as duas metodologias utilizadas, buscou-se considerar na nova
metodologia, como dados úteis com a finalidade de análise, apenas aqueles cuja
avaliação fosse referenciada à metodologia anterior, i.e, aqueles cujo foco da avaliação
faz referência à imagem da equipe perante os clientes.
A figura 19 apresenta fragmentos dos questionários dos dois modelos de
pesquisa conforme anexo II e ilustra a correlação realizada entre os dois questionários
por meio da associação de cores.
 71

Figura 19 - Correlação entre os itens pesquisados nas duas metodologias

de pesquisa utilizadas na área de Comercialização de Energia da Eletrobras
Eletronorte no período do estudo
A. É fácil o acesso às
pessoas chave de nossa
equipe
Quanto à prontidão
B. A equipe demonstra
no atendimetno A. Facilidade para
senso de urgência na
fornecido pela CCE: entrar em
solução das necessidades
apresentadas por sua contato:
empresa. pessoalmente,
telefone
Quanto às soluções C. A qualidade das soluções ou e-mail
apresentadas pela apresentadas pela equipe B. Cordialidade e
equipe da CCE: satisfazem a sua empresa. Cortesia:
D. A equipe demonstra boa educação, respeito
Quanto aso vontade e interesse em e clareza
aspectos atender a sua empresa nas informações
comportamentais E. A equipe tem suas ações transmitidas
Como você
da equipe da CCE: fortemente baseadas na pela equipe de
avalia os
ética contato ao lidar
seguintes
F. A equipe mantém a sua com o cliente
atributos de
empresa informada do C. Integridade:
valor
andamento das análises dos honestidade,
na dimensão
Quanto à resultados de suas justiça e
Atendimento
proatividadeda soliticações. imparcialidade com
equipe da CCE: G. A equipe cumpre todos que
os compromissos o cliente é tratado
asssumidos com sua D. Eficácia no
empresa. atendimento das
solicitações: prazo
Quanto à forma de H. A equipe apresenta e qualidade
apresentação do produtos ou serviços
produto pela buscando o melhor E. Assessoramento
equipe da CCE: atendiemtno a sua empresa. comercial,
regulatório ou
I. A equipe demonstra estar técnico
Quanto à visão
alinhada às tendências do
sistêmica do
mercado.
mercado pela
J. A equipe conhece o
equipe da CCE:
negócio de sua empresa.

Fonte: elaborado pelo autor.

 72

3.6.2 Tabulação dos dados para análise

Os dados coletados foram tabulados de modo a oferecerem clareza para a

realização da análise. A tabulação foi realizada conforme características apresentadas
na seção de levantamento de dados.

a. Resultados da Pesquisa de Satisfação de Clientes da Comercialização

Para tabulação dos resultados da pesquisa de satisfação de clientes do processo de

comercialização de energia, foram selecionadas as pontuações referentes a satisfação
dos clientes e identificação dos clientes alvo, além do resultado global da pesquisa.
Devido à alteração de metodologia verificada na pesquisa em 2010, os resultados
relativos à 2010 e 2011 foram normalizados, de acordo com o teor dos
questionamentos. Isso foi feito estabelecendo-se equivalência entre os itens dos dois
modelos de pesquisa que apresentam interesse para esse trabalho (ver figura 19).
Com relação à “medição do grau de satisfação dos clientes”, a pesquisa antiga
apresentava apenas um item de medição. Já a nova pesquisa apresenta dois itens
referentes a esse assunto. Dessa forma, foi obtido um único item para os anos no qual
se aplicou a pesquisa nova, por meio da média simples entre os resultados de cada um
dos dois tópicos.
Com relação à “identificação de clientes alvo”, o procedimento adotado foi idêntico.

b. Resultados do desempenho do processo de comercialização de energia

Os dados relativos ao desempenho do processo de comercialização de energia

foram obtidos por meio dos indicadores internos à área de comercialização da empresa.
O indicador utilizado para medir o desempenho do processo foi o “Preço médio da
energia”. A escolha desse indicador se deve à interdependência entre o preço de venda
da energia e os demais processos da área. A discretização do preço médio da energia
é feita mensalmente. Dessa forma, para alinhar os resultados aos demais itens
 73

tabulados nesta pesquisa, foi obtido o valor médio anual do indicador para cada ano do
estudo.

c. Resultados das avaliações da banca examinadora do PNQ

Para elaboração do levantamento dos resultados das avaliações da banca

examinadora do PNQ foram utilizados os dados de pontuação no PNQ obtidos no
critério Clientes entre os anos de 2007 e 2011, confrontados com o número de pontos
fortes e oportunidades de melhoria obtido em cada caso. Os dados tabulados
abrangem todos os marcadores dos itens 3.1 – Imagem e Conhecimento de Mercado e
3.2 – Relacionamento com Clientes. Posteriormente, foram selecionados os
comentários feitos pelos examinadores para analisar o peso da pontuação, focando nos
marcadores “Identificação de Clientes Alvo” e “Medição do Grau de Satisfação” dos
clientes. As pontuações foram tabuladas por período e por itens de avaliação,
reproduzindo a forma como é apresentada no Relatório de Avaliação da empresa.
Adicionalmente à tabulação da pontuação relativa aos critérios em geral, elaborou-se
estatística com o número de comentários relativos aos pontos fortes e oportunidades de
melhoria. Para cada comentário foi atribuído um ponto. O levantamento estatístico do
apresentado nesse estudo foi feito diretamente com base nos comentários dos
examinadores filtrados de acordo com o filtro dos marcadores selecionados, a saber,
“Identificação de Clientes Alvo” e “Medição do Grau de Satisfação”.
Para fins de comparação global dos resultados entre as diferentes fontes de dados –
Pesquisa de Satisfação, pontuação obtida no PNQ e resultados econômico-financeiros
da área de Comercialização, utilizou-se a pontuação global do critério Clientes.
 74

4 ANÁLISE DOS DADOS

Neste capítulo é realizada a análise dos dados coletados na pesquisa. O item 4.1
apresenta uma breve explanação sobre os dados a serem analisados. O item 4.2
analisa a pontuação obtida no PNQ. O item 4.3 apresenta a análise dos dados da
pesquisa de satisfação de clientes. No item 4.4 é feita a análise do preço médio da
energia dos contratos de venda de energia. Por fim, o item 4.5 apresenta a correlação
entre as três séries apresentadas.

4.1 Considerações iniciais

Para a realização da pesquisa apresentada neste trabalho optou-se por buscar

três fontes de dados distintas que possuíssem como ponto comum entre si informações
sobre o desempenho do processo de Comercialização de Energia da Eletrobras
Eletronorte.
Em atendimento ao objetivo geral, que busca avaliar a eficácia da utilização de um
modelo estruturado de gestão no processo de Comercialização de Energia da
Eletrobras Eletronorte, utilizou-se como base para a análise os dados referentes às
avaliações dos examinadores da banca do PNQ para o critério Clientes. Esses
resultados foram selecionados de modo a fornecer a visão da gestão do processo com
foco na satisfação de clientes e segmentação de mercado.
A fim de realizar um comparativo entre as constatações dos relatórios do PNQ e a
percepção dos clientes da organização, foram utilizados para comparação de
resultados os dados das pesquisas internas de satisfação de clientes da área de
comercialização de energia da empresa. A exemplo do procedimento anterior, esses
resultados foram filtrados de acordo com os itens a serem comparados – a satisfação
dos clientes e o conhecimento do mercado de atuação (segmentação).
Adicionalmente, para os dois casos, foram selecionados os pontos fortes e
oportunidades de melhoria relacionados aos marcadores analisados. Após serem
tabulados, esses dados são apresentados na análise como informação de suporte à
pontuação obtida no critério.
 75

Em adição aos dados de pontuação do PNQ e da pesquisa de satisfação de

clientes, é incorporada à análise uma terceira série de dados referente aos resultados
econômico-financeiros da área de Comercialização. Esses resultados permitem avaliar
o grau de desempenho do processo em si e da organização como um todo por estarem
diretamente vinculados à receita e ao faturamento da empresa.
As três séries de dados são analisadas com o objetivo bem definido de medir o
desempenho do processo de Comercialização de Energia da organização. Nesse caso,
a análise é completa, já que conta com três pontos de medição distintos e
independentes entre si. Entende-se que desta forma, caso seja verificada correlação
entre as três séries de dados, seja possível apontar que a medição independente de
cada uma dessas séries permite avaliar com determinado grau de certeza o nível do
desempenho global do processo. Ademais, a convergência dessas séries permite
definir o grau de desempenho global do processo de comercialização e da organização
como um todo, no que diz respeito aos resultados econômico-financeiros.

4.2 Dados relativos à pontuação obtida no critério clientes - PNQ

Os dados relativos ao critério Clientes foram obtidos por meio dos Relatórios
Anuais de Gestão - RAs a partir de cada ciclo de avaliação do PNQ. Os dados foram
tabulados considerando-se separadamente os itens 3.1 – Imagem e Conhecimento de
Mercado e 3.2 – Relacionamento com Clientes. Dentro de cada item são mostrados os
critérios de avaliação da régua utilizada pelos examinadores, conforme apresentado no
próprio RA, sendo eles enfoque, aplicação, aprendizado, integração e a totalização de
todos os itens. Para facilitar a visualização dos resultados na realização da análise,
considerou-se o percentual de pontuação de cada item em relação à pontuação
máxima. Ressalta-se que para consideração do resultado total do Critério Clientes, o
valor percentual representa uma média, enquanto a pontuação absoluta representa a
soma da pontuação dos itens 3.1 e 3.2.
Os resultados da tabulação da pontuação obtida na avaliação do critério clientes
no período de 2007 a 2011, estratificado para cada item do critério, são mostrados na
tabela 9 a seguir.
 76

Tabela 9: Pontuação da Eletrobras Eletronorte obtida no critério clientes nos

relatórios do PNQ

3. CLIENTES 2007 2008 2009 2010 2011

3.1 - Imagem e TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
% PONTOS % PONTOS % PONTOS % PONTOS % PONTOS
conhecimento de mercado MÁXIMO MÁXIMO MÁXIMO MÁXIMO MÁXIMO
30 30% 9 30 30% 9 30 40% 12 30 30% 9 30 70% 21

Enfoque 60% 60% 60% 40% 60%

Aplicação 40% 40% 40% 100% 100%

Aprendizado 40% 20% 40% 20% 60%

Integração 20% 40% 40% 60% 100%

3.2 - Relacionamento com TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
% PONTOS % PONTOS % PONTOS % PONTOS % PONTOS
clientes MÁXIMO MÁXIMO MÁXIMO MÁXIMO MÁXIMO
30 30% 9 30 50% 15 30 50% 15 30 50% 15 30 70% 21

Enfoque 60% 60% 60% 60% 100%

Aplicação 40% 100% 60% 100% 100%

Aprendizado 60% 60% 40% 40% 60%

Integração 20% 40% 40% 60% 100%

Total 60 30% 18 60 40% 24 60 45% 27 60 40% 24 60 70% 42

Fonte: elaborado pelo autor.

Graficamente se observa a evolução da pontuação do critério Clientes para cada
um dos fatores de avaliação, a saber, Enfoque, Aplicação, Aprendizado e Integração,
de acordo com o percentual atingido por cada item.
 77

4.2.1 Análise gráfica da pontuação do item 3.1 - imagem e conhecimento de

mercado

Gráfico 1: Evolução da pontuação no item “Imagem e conhecimento de

mercado”.

3.1 - Imagem e conhecimento de mercado

110%
Porcetagem da pontuação

100%
90%
80%
obtida

70% Enfoque
60% Aplicação
50%
40% Aprendizado
30% Integração
20%
10%
0%
2007 2008 2009 2010 2011

Fonte: elaborado pelo autor.

Gráfico 2: Tendência da pontuação no item “Imagem e conhecimento de

mercado”.

3.1 - Imagem e conhecimento de mercado - Curva de

tendência
110%
Porcetagem da pontuação

100%
90%
80%
70% Linear (Enfoque)
60%
obtida

Linear (Aplicação)
50%
40% Linear (Aprendizado)
30% Linear (Integração)
20%
10%
0%
2007 2008 2009 2010 2011

Fonte: elaborado pelo autor.

A análise gráfica detalhada de cada fator do item “Imagem e conhecimento de
mercado” demonstra o seguinte:
Enfoque: A pontuação do fator não apresentou crescimento substancial durante o
período analisado, demonstrando que, na percepção dos avaliadores, não houve
 78

melhoria de destaque durante o período do estudo. O resultado referente ao ano de

2011 foi idêntico ao verificado nos primeiros três anos. Entretanto, houve uma redução
de 20% na pontuação em 2010, motivando o surgimento de tendência levemente
negativa da pontuação no período.
Aprendizado: A pontuação do fator apresentou comportamento oscilatório no
período, sendo o último resultado em 2011, superior à média dos quatro últimos anos,
demonstrando evidente melhoria na percepção dos auditores com relação ao
aprendizado da empresa no item "Imagem e conhecimento de mercado". A linha de
tendência do fator aponta sensível melhoria da pontuação durante o período de estudo.
Aplicação: A pontuação demonstrou trajetória ascendente no período de análise,
com forte aumento nos últimos dois anos do estudo, atingindo a nota máxima na
avaliação de 2011. A análise da linha de tendência ratifica esse comportamento das
notas do fator, sugerindo a evolução dos processos gerenciais com relação à
abrangência e à continuidade das práticas de gestão.
Integração: Após se manter fixo em 40%, as notas do fator atingiram o valor
máximo de 100% já em 2010. Esse valor de pontuação se repetiu em 2011. Embora o
comportamento da linha de tendência tenha sido similar ao fator Aplicação, as notas
apresentaram comportamento bastante diferenciado, com dois períodos muito distintos,
permitindo concluir que a partir do ano de 2009 os processos gerenciais relacionados à
imagem e conhecimento de mercado passaram a apresentar maior coerência, inter-
relacionamento e cooperação entre si.
A análise global dos resultados gráficos da pontuação do item "Imagem e
conhecimento de mercado" evidencia comportamentos similares para dois grupos de
fatores: Os fatores “Enfoque” e “Aprendizado” se mantiveram praticamente estáveis ao
longo do período do estudo, apresentando um crescimento médio de 5% e 30%
respectivamente, com pontuação ao final do estudo de 60%. Já os fatores “Aplicação” e
“Integração” apresentaram crescimento médio de 60% e 80%, apresentando pontuação
final de 100%. Esse resultado demonstra que os processos gerenciais relacionados ao
item “Imagem e conhecimento de mercado” apresentaram evolução no que se refere à
abrangência, continuidade, coerência, inter-relacionamento e cooperação para com as
práticas de gestão utilizadas na área de Comercialização de Energia.
 79

4.2.2 Análise gráfica do item 3.2 – relacionamento com clientes

Gráfico 3: Evolução da pontuação no item “Relacionamento com clientes”

3.2 - Relacionamento com clientes

Porcetagem da pontuação

110%
100%
90%
80%
obtida

70% Enfoque
60% Aplicação
50%
40% Aprendizado
30% Integração
20%
10%
0%
2007 2008 2009 2010 2011

Fonte: elaborado pelo autor.

Gráfico 4: Tendência da pontuação no item “Relacionamento com clientes”

3.2 - Relacionamento com clientes - Tendência

Porcetagem da pontuação

110%
100%
90%
80%
obtida

70% Linear (Enfoque)

60% Linear (Aplicação)
50%
40% Linear (Aprendizado)
30% Linear (Integração)
20%
10%
0%
2007 2008 2009 2010 2011

Fonte: elaborado pelo autor.

A análise gráfica detalhada de cada fator do item “Relacionamento com clientes”
demonstra o seguinte:
Enfoque: Os valores da pontuação do fator permaneceram fixos em 60% nos
primeiros quatro anos do estudo. No último ano, a nota concedida pelos avaliadores foi
 80

de 100%. A curva de tendência do fator permite observar o gradiente de crescimento

bastante acentuado, obtido a partir da pontuação do último ano do estudo.
Aprendizado: A pontuação do fator apresentou comportamento atípico em relação
aos demais. A pontuação nos primeiros dois anos foi de 60%, mas sofreu decréscimo
de 20% no ano de 2009, permanecendo por mais um ano nesse patamar, até recuperar
o índice obtido nos dois primeiros anos, de 60%. A linha de tendência do fator aponta
sensível recrudescimento do índice ao longo do período de estudo.
Aplicação: Embora a pontuação do fator tenha apresentado forte oscilação
durante o período analisado, a média observada foi de 80%, atingindo nota máxima nos
últimos dois anos do estudo. A curva de tendência reflete este comportamento, com um
sentido de crescimento acentuado, saindo de 60% no primeiro ano para 100% no último
ano do estudo.
Integração: Foi o fator cuja pontuação apresentou o maior gradiente de
crescimento no item “Imagem e Conhecimento de Mercado”, de acordo com a curva de
tendência. Esse resultado se deve à baixa pontuação atribuída ao fator no primeiro ano
do estudo e ao constante crescimento ao longo do período, atingindo a pontuação
máxima no último ano.
A análise global dos resultados gráficos da pontuação do item “Relacionamento
com clientes” demonstra que três dos fatores apresentaram comportamento similar,
diferenciando-se apenas na pontuação obtida. A exceção dessa característica foi
observada no fator “Aprendizado”, cuja pontuação apresentou tendência de queda no
período do estudo. Esse resultado veio acompanhado de um valor neutro (52%) de
média para o período, demonstrando um baixo índice de refinamento nos processos
gerenciais relacionados ao item em análise. Os demais fatores – “Enfoque”, “Aplicação”
e “Integração” apresentaram forte tendência de crescimento em sua pontuação ao
longo do período.
O destaque da análise dos resultados da pontuação obtida no critério “Clientes” é
do fator “Integração”, que apresentou o maior gradiente de crescimento e o mesmo
valor de pontuação em ambos os itens do critério. De acordo com os Critérios de
Excelência da FNQ, esse comportamento demonstra constante melhoria nos processos
gerenciais da área de Comercialização com relação à coerência com as estratégias da
 81

organização, inter-relacionamento com os demais processos e cooperação entre as

áreas envolvidas.

4.2.3 Análise gráfica do comportamento da pontuação média global do critério

clientes

A fim de verificar como se deu a evolução da pontuação do Critério Clientes sob o

ponto de vista dos itens "Relacionamento com Clientes" e "Imagem e Conhecimento de
Mercado", foi realizada a análise do gráfico 5, que apresenta o comportamento da
pontuação total obtida para cada um desses itens, além da média entre eles,
representando, portanto a média global da pontuação do critério. Em termos de
tendência e comportamento, o valor médio global dos itens se apresenta fiel ao valor
total da pontuação do critério, uma vez que este corresponde à soma da pontuação
total de cada um dos itens. Optou-se, portanto por apresentar o valor médio global de
modo a facilitar a visualização da série e a consequente análise gráfica do
comportamento da pontuação do critério.

Gráfico 5: Comportamento da pontuação média global dos itens 3.1 e 3.2

Comportamento da pontuação obtida no PNQ

25
Pontuação média global (nº de pontos)

21
20

15 15 15
15 3.1
12 14
12 3.2

10
12 Média
9 9
9

0
2007 2008 2009 2010 2011

Fonte: elaborado pelo autor.

 82

No gráfico 5 a linha tracejada representa a pontuação média global do Critério

Clientes. A inspeção visual do comportamento dessa série permite inferir que nos três
primeiros anos do estudo a pontuação do critério apresentou trajetória de crescimento,
evoluindo de 9 para 13,5 pontos. No quarto ano do estudo a pontuação do critério tem
redução, retornando ao patamar do ciclo 2009, cuja média foi 12 pontos. No último ano
do estudo, a pontuação tem aumento bastante expressivo, passando de 12 para 21
pontos. Esse comportamento ratifica a análise realizada até o momento relativa ao
Critério Clientes, apontando para comportamento estável nos quatro primeiros anos e
crescimento expressivo no último ciclo.
Ao realizarmos uma análise detalhada da retração observada no penúltimo ciclo,
conclui-se que o fator que melhor aderiu ao comportamento da curva média de
pontuação global do critério foi o "Enfoque", onde se mede o grau em que os processos
gerenciais demonstram adequação e proatividade. Devido a essas características, o
fator "Enfoque" está intimamente ligado ao atendimento dos requisitos dos processos e
à capacidade de a equipe se antecipar aos fatos e aumentar a confiança do cliente nos
processos da área. Essa característica sugere que o fator representa de forma bastante
fiel a percepção do cliente com relação aos processos e produtos da organização.

4.2.4 Comparativo da relação entre o número de pontos fortes e oportunidades de

melhoria

Adicionalmente à tabulação da pontuação obtida no critério Clientes, elaborou-se

uma estatística a partir dos comentários utilizados pelos examinadores para embasar a
pontuação atribuída a cada um dos itens.
De acordo com o comentário, este pode ser classificado como (i) "Ponto Forte" -
comentários utilizados para justificar pontuações elevadas nos itens avaliados e (ii)
"Oportunidade de Melhoria" - comentários utilizados para justificar pontuações baixas
nos itens avaliados.
De modo a compor a base de dados para elaboração da estatística entre Pontos
Fortes - PFs, e Oportunidades de Melhoria - OMs, foi atribuído 1 (um) ponto para cada
comentário.
 83

Visando enriquecer a análise dos dados, foram criadas duas bases de dados a
partir dos PFs e OMs. A primeira base de dados considera os comentários relativos a
todos os marcadores dos itens 3.1 e 3.2 (marcadores de "a" a "f", em ambos os casos).
A segunda base de dados considera apenas os marcadores dos itens 3.1 e 3.2
relacionados ao foco desta pesquisa, i.e., busca de novos clientes (identificação de
clientes alvo) e grau de satisfação dos atuais clientes (medição do grau de satisfação).

4.2.5 Análise gráfica da relação entre pontos fortes e oportunidades de melhorias,

considerando todos os marcadores dos itens 3.1 e 3.2.

A tabela 10 apresenta a tabulação da base de dados composta a partir dos PFs e

OMs relativos a todos os marcadores dos itens 3.1 e 3.2.

Tabela 10: Pontuação dos comentários agrupados em pontos fortes e

oportunidades de melhoria.

Pontos Fortes e Oportunidades de Melhoria - Todos os marcadores

2007 2008 2009 2010 2011
PF 4 6 6 2 4
3.1 - Imagem e conhecimento de mercado
OM 8 4 4 7 2

PF 5 3 4 5 6
3.2 - Relacionamento com clientes
OM 6 5 5 6 0
TOTAL (RAZÃO) 0,64 1,00 1,11 0,54 5,00

Fonte: elaborado pelo autor.

 84

Gráfico 6: Evolução do número de PFs e OMs no item “Imagem e reconhecimento

de mercado”

Número de PFs e OMs do item 3.1 - Imagem e

conhecimento de mercado
9
8 8
7
7
6
6 6
5 PF
4
4 4 4
4 OM
3
2 2
2
1
0
2007 2008 2009 2010 2011

Fonte: elaborado pelo autor.

Gráfico 7: Evolução do número de PFs e OMs no item “Relacionamento com

clientes”.

Número de PFs e OMs do item 3.2 - Relacionamento

com clientes
7
6 6 6
6
5 5
5
5 5
4
4 PF
3 3 OM
2
1
0 0
2007 2008 2009 2010 2011

Fonte: elaborado pelo autor.

 85

Gráfico 8: Razão entre a pontuação obtida nos comentários dos PFs e OMs para
todos os marcadores dos itens 3.1 e 3.2

Razão entre pontos fortes e oportunidades de melhoria para

todos os marcadores

6
5,00
5
4
3
2
0,64 1,11
MELHOR
1
1,00 0,54
0
2007 2008 2009 2010 2011

Fonte: elaborado pelo autor.

A análise gráfica dos PFs e OMs para o item 3.1 demonstra oscilação entre
PFs e OMs. De forma interessante, se observa que a partir de 2010 há crescimento do
número de PFs, acompanhado de forte queda no número de OMs. Esse resultado
demonstra o salto de percepção positiva significativa por parte dos examinadores com
relação à Imagem e Conhecimento de Mercado.
Com relação aos PFs e OMs gerados para o item 3.2, os resultados demonstram
o seguinte: a tendência de crescimento do número de pontos fortes se dá de forma
gradual desde 2008, enquanto o número de oportunidades de melhoria se manteve
estável até 2010, apresentando queda vertiginosa no último ano do estudo, quando
foram observadas zero OMs na avaliação do item 3.2.
O gráfico 8 apresenta a razão entre a pontuação obtida nos comentários dos PFs
e OMs. Os valores foram obtidos dividindo-se o número total de PFs do critério pelo
número total de OMs em cada período.
 86

4.2.6 Análise gráfica da relação entre pontos fortes e oportunidades de melhorias,

considerando os marcadores relativos á identificação de clientes alvo e medição
do grau de satisfação dos clientes

A segunda análise é resultado de um filtro onde foram considerados apenas os

comentários relativos aos marcadores selecionados – “Identificação de clientes alvo” e
“Medição do grau de satisfação”. A tabela 11 apresenta a tabulação da base de dados
composta a partir dos PFs e OMs relativos a esses marcadores.

Tabela 11: Pontuação dos comentários agrupados em pontos fortes e

oportunidades de melhoria, considerando apenas os marcadores selecionados.

Pontos Fortes e Oportunidades de Melhoria - Marcadores selecionados

2007 2008 2009 2010 2011
PF 1 4 5 2 1
3.1 - Imagem e conhecimento de mercado
OM 5 2 2 6 1

PF 5 1 2 2 1
3.2 - Relacionamento com clientes
OM 4 2 3 5 1
Total (razão) 0,67 1,25 1,40 0,36 1,00

Fonte: elaborado pelo autor.

Gráfico 9: Razão entre a pontuação obtida nos comentários dos PFs e Oms,
considerando apenas os marcadores selecionados.

Pontos fortes e oportunidades de melhorias -

Marcadores selecionados
1,50
1,40
1,25
1,00
1,00
0,67
0,50
0,36
MELHOR
0,00
2007 2008 2009 2010 2011

Fonte: elaborado pelo autor.

 87

A análise gráfica dos PFs e OMs para o item 3.1 demonstra oscilação entre
pontos fortes e oportunidades de melhoria. De forma interessante, se observa que a
partir de 2010 há crescimento do número de pontos fortes, acompanhado de forte
queda no número de oportunidades de melhoria. Esse resultado demonstra salto de
percepção positiva significativa por parte dos examinadores com relação à Imagem e
Conhecimento de Mercado.
Com relação aos PFs e OMs gerados para o item 3.2, os resultados demonstram
o seguinte: A tendência de crescimento do número de pontos fortes se dá de forma
gradual desde 2008, enquanto o número de oportunidades de melhoria se manteve
estável até 2010, apresentando queda vertiginosa no último ano do estudo, quando
foram observadas zero OMs na avaliação do item 3.2.
O gráfico 9 apresenta uma análise de sensibilidade, ao demonstrar, para cada
período, a razão entre o número total de PFs e o número total de OMs. Dessa forma,
quanto maior o valor registrado no gráfico, melhor será considerado o resultado da
avaliação para aquele período.
No anexo 1 são listados todas as observações feitas pelos examinadores do
PNQ no critério clientes, marcadores 3.1 e 3.2, tanto os pontos fortes, quanto as
oportunidades de melhoria. As observações listadas em azul mostram os comentários
relativos à Identificação de clientes alvo e Satisfação de clientes.

4.2.7 Comentários gerais sobre a análise da pontuação do critério clientes

A análise dos dados de pontuação do critério clientes ao longo do período de

estudo se deu em quatro etapas.
1. Na primeira etapa a pontuação dos itens "Imagem e Conhecimento de
Mercado" e "Relacionamento com Clientes" foi detalhada por fator, e após a
transposição dos dados para os gráficos, os fatores foram analisados individualmente.
Essa etapa contou ainda com a elaboração da curva de tendência de cada fator com
vistas ao enriquecimento da análise.
 88

2. A segunda etapa da análise avaliou o comportamento médio global da

pontuação, representado pela média da pontuação de cada um dos itens, perfazendo,
portanto três séries apresentadas graficamente.
3. A terceira etapa consistiu da análise dos pontos fortes e oportunidades de
melhoria obtidas em cada item. Nessa etapa foi considerado o número de PFs e OMs
apresentados em cada item, por período. De modo a facilitar a visualização do
comportamento dos dados, foi apresentada graficamente a razão entre os valores das
duas séries, o que permitiu uma análise ainda mais consistente.
4. Por fim, visando detalhar o comportamento da série "Razão entre PFs e OMs"
em termos do relacionamento direto da equipe com seus clientes, foram isoladas as
observações relativas aos marcadores “Identificação de clientes alvo” e “Medição do
grau de satisfação”.
Ao observar o comportamento das séries de dados obtidas em cada uma dessas
três etapas é possível identificar características coincidentes, o que ratifica a análise.
Ademais, essas características são realçadas quando se isola propriedades em comum
nas séries. Sendo o foco da análise dos dados a relação entre a equipe e seus clientes,
a observação detalhada desses itens permite verificar, de forma geral, a seguinte
tendência:
1. Nos três primeiros anos do estudo, os processos gerenciais nos quais acontecem as
iterações entre os clientes e a organização apresentaram comportamento estável;
2. No quarto ano do estudo, houve tendência de retração, com piora generalizada dos
valores das séries analisadas;
3. No último ano do estudo, os valores das séries apresentaram crescimento
substancial, superiores, na maioria dos casos, aos verificados em todos os ciclos
anteriores.
As observações 1 a 3 remetem à tendência de evolução da percepção dos
examinadores com relação aos processos gerenciais da área de Comercialização de
Energia da Eletrobras Eletronorte, não de forma contínua, mas com uma retração em
determinado período, seguido de uma tendência de alta expressiva no último ciclo
analisado.
 89

4.3 Pesquisa de satisfação aplicada aos clientes da Eletrobras Eletronorte

A pesquisa de satisfação de clientes da área de Comercialização de Energia da

Eletrobras Eletronorte passou a ser aplicada em 2005. Entretanto, somente em 2007 os
dados passaram a ser tabulados e utilizados para a implementação de melhorias no
processo. O método escolhido para elaboração do questionário da pesquisa foi a escala
do tipo “Likert”, onde o cliente deve escolher a alternativa mais coerente com sua
percepção em uma escala gradual de satisfação.
A partir de 2010 foi implementada uma nova metodologia de pesquisa, com base
no método “Janela do Cliente”.
Com objetivo de manter a proporcionalidade entre os dois métodos de pesquisa,
dos dados obtidos pela pesquisa de satisfação, a análise dos resultados será divida em
duas partes: a primeira considera os resultados das pesquisas de satisfação aplicadas
para os ciclos de 2007 a 2010; a segunda parte da análise considera o período
completo do estudo neste trabalho, compreendendo os resultados do modelo antigo de
pesquisa, para os anos de 2007 a 2010, adicionados dos resultados do novo formato de
pesquisa, referentes ao ciclo de 2011.

4.3.1 Resultado da Pesquisa de Satisfação de Clientes referente aos anos de 2007,

2008, 2009 e 2010

Os questionários referentes à pesquisa de satisfação foram enviados para os

consumidores livres, comercializadoras, distribuidoras, e internamente. Em 2008 foram
enviados 209 questionários; 167 em 2009 e 124 questionários enviados em 2010.
A quantidade de questionários devolvidos pelos clientes foi considerada baixa e
contemplou os seguintes números de respostas: em 2008 foram devolvidos 37
questionários; em 2009 foram 24 e em 2010, 26. A cada pergunta apresentada o cliente
deveria atribuir uma nota entre 1 e 5, onde 5 é a nota máxima.
Os resultados obtidos a partir das pesquisas de satisfação aplicadas em 2007,
2008, 2009 e 2010 foram tabulados e são apresentados na tabela a seguir:
 90

Tabela 12 - Resultado da Pesquisa de Satisfação de Clientes da Eletronorte

Resultado geral da pesquisa de satisfação de clientes da Média Média Média Média
Superintendência de Comercialização (Escala Likert) em 2007 em 2008 em 2009 em 2010

A. É fácil o acesso às pessoas

97 96 91 94
chave de nossa equipe
Quanto à prontidão no
B. A equipe demonstra senso
atendimento fornecido pela
de urgência na solução das
CCE: 95 92 92 92
necessidades apresentadas
por sua empresa.
Quanto às soluções C. A qualidade das soluções
apresentadas pela equipe da apresentadas pela equipe 98 92 93 90
CCE: satisfazem a sua empresa.
D. A equipe demonstra boa
Quanto aos aspectos vontade e interesse em 99 97 95 94
comportamentais da equipe atender a sua empresa
da CCE: E. A equipe tem suas ações
97 98 100 92
fortemente baseadas na ética
F. A equipe mantém a sua
empresa informada do
andamento das análises dos
X 92 95 87
resultados de suas
Quanto à proatividade da
solicitações.
equipe da CCE:

G. A equipe cumpre todos os

compromissos assumidos com 97 95 98 96
sua empresa.
H. A equipe apresenta
Quanto à forma de produtos ou serviços
apresentação do produto pela buscando o melhor 81 89 95 82
equipe da CCE: atendimento a sua empresa.

I. A equipe demonstra estar

alinhada às tendências do X 96 97 90
Quanto à visão sistêmica do
mercado.
mercado pela equipe da CCE:
J. A equipe conhece o negócio
X 96 100 94
de sua empresa.
Fonte: elaborado pelo autor.
 91

Os dados da tabela 12 foram agrupados quanto ao tópico global pesquisado,

suprimindo o detalhamento, caso haja, permitindo maior assertividade na análise de
dados. Nesse caso, a pontuação global do tópico corresponde à média simples dos sub
tópicos. O resultado do agrupamento da pontuação por tópico global pesquisado está
descrito na tabela 13.

Tabela 13- Tabulação global do resultado da Pesquisa de Satisfação de Clientes

da área de Comercialização da Eletrobras Eletronorte

ITEM PESQUISADO 2007 2008 2009 2010

Quanto à prontidão no atendimento fornecido 94 94 92 90

Quanto às soluções apresentadas pela equipe 92 92 93 88

Quanto aos aspectos comportamentais da equipe 98 97 95 92

Quanto à proatividade da equipe 94 92 95 85

Quanto à forma de apresentação do produto 90 89 95 79

Quanto à visão sistêmica do mercado pela equipe 96 96 97 87

Fonte: elaborado pelo autor.

 92

4.3.2 Análise gráfica da evolução dos resultados da pesquisa referente aos

anos de 2007, 2008, 2009 e 2010

Gráfico 10- Resultado da pesquisa de satisfação de clientes aplicada de 2007 a

2010 por item pesquisado

Evolução da pontuação da pesquisa de satisfação de clientes -

detalhamento por tópico pesquisado

96 96 97
87
Quanto à visão sistêmica do
90 89 95 mercado pela equipe
79 Quanto à forma de
apresentação do produto
94 92 95
85 Quanto à proatividadeda da
equipe

98 97 Quanto aso aspectos

95 92 comportamentais da equipe
Quanto às soluções
92 92 apresentadas pela equipe
93 88
Quanto à prontidão no
atendimetno fornecido
94 94 92 90

2007 2008 2009 2010

Fonte: elaborado pelo autor.

A análise detalhada dos tópicos que compõe a pesquisa de satisfação de clientes
aplicada entre os anos de 2007 a 2010 (questionário com escala tipo Likert) permite
observar que, sem exceção, todos os itens apresentaram redução na pontuação
comparando-se o primeiro e último ano do período analisado.
Dentre os itens analisados, o que sofreu maior impacto negativo foi a percepção
"Quanto à visão sistêmica do mercado pela equipe". No outro oposto, o item com menor
impacto negativo ao longo do período foi a percepção dos clientes "Quanto à prontidão
no atendimento fornecido".
Esse resultado demonstra que a equipe da área de Comercialização da Eletrobras
Eletronorte tem como um de seus pontos fortes o atendimento direto aos clientes,
conforme reforçado na avaliação dos examinadores do PNQ, onde foi expresso como
 93

ponto forte da equipe a prontidão do atendimento das necessidades expressadas pelos

clientes.

4.3.3 Análise gráfica da pontuação média global da pesquisa de satisfação de

clientes referente aos anos de 2007, 2008, 2009 e 2010

Gráfico 11- Tabulação do resultado médio global da pesquisa de satisfação de

clientes aplicada entre 2007 e 2010.

Pontuação média global - 2007 a 2010

96

94 94

Pontuação Média

88

2007 2008 2009 2010

Fonte: elaborado pelo autor.

A análise do gráfico 11 ratifica a análise realizada a partir do gráfico 10, permitindo

observar com grande ênfase a questão do decréscimo da pontuação entre o primeiro e
último ano do estudo. Entretanto, o gráfico 11 permite ao observador uma segunda
conclusão: nos três primeiros anos do período analisado, houve crescimento da média
global da pontuação da pesquisa. Ou seja, os responsáveis pela aplicação da pesquisa
da área de Comercialização não poderiam, a partir da tendência dos resultados, prever
retração tão substancial quanto à ocorrida no ano de 2010.
De modo a investigar as razões que levaram a uma redução de 8 pontos
percentuais na satisfação dos clientes, foi realizada entrevista com a equipe
responsável pela pesquisa de satisfação da área de Comercialização de Energia da
Eletrobras Eletronorte.
 94

4.3.4 Resultado da entrevista com a equipe responsável pela aplicação da

pesquisa de satisfação de clientes da área de Comercialização de Energia da
Eletrobras Eletronorte no período de 2007 a 2010

Os itens 1 a 3 apresentam os principais resultados coletados na entrevista

realizada junto à equipe responsável pela aplicação da pesquisa.

1. De acordo com a equipe, a metodologia da pesquisa de satisfação pode ter

impactado na percepção dos clientes, por razões não necessariamente ligadas à
sua percepção do processo de Comercialização. Por exemplo, o fato de que o
formulário não sofreu alteração por três anos - 2008 a 2010, possivelmente
implicou em um formulário de pesquisa defasado em relação à evolução do
próprio processo ao longo desse período.
2. Desde o início da aplicação da pesquisa de satisfação de clientes nos moldes da
escala tipo Likert houve apenas um responsável pela interação entre a área de
Comercialização e os clientes, dificultando o tratamento de eventuais
reclamações.
3. Devido a alterações na política da empresa visando a redução de custos, a partir
de 2010 houve redução de viagens a serviço, limitando consideravelmente a
prática de enviar o formulário impresso ao cliente por meio de um técnico da
área, durante visitas aos clientes. Nessa ocasião se apresentava ao cliente a
possibilidade de apontar oportunidades de melhoria.

4.3.5 Incorporação do resultado da Pesquisa de Satisfação de Clientes referente

ao ano de 2011

A partir de 2012, a pesquisa de satisfação dos clientes da Eletrobras Eletronorte

tornou-se institucional, aplicada por meio da Coordenação de Comercialização de
Energia, que realizou a 1ª Pesquisa Integrada de Satisfação dos Clientes dos Negócios
de Geração e Transmissão. A pesquisa passou a abordar os seguintes tipos de
clientes:
 95

 Negócio Geração: consumidores livres, comercializadoras, CCEE, Distribuidoras e

ONS/Brasília.
 Negócio Transmissão: ONS/RJ, Distribuidoras, Consumidores livres, Geradoras e
Importadores.
Para a consolidação da pesquisa foi utilizada a metodologia Janela do Cliente
(Customer Window) como aprimoramento no modelo de aferição do grau de satisfação
anteriormente utilizado, passando a considerar o valor dado pelo cliente aos atributos
pesquisados.
Quanto à forma de avaliação por parte dos clientes, foi mantida a metodologia da
pesquisa anterior (escala Likert), onde são atribuídas notas de 1 a 5 para cada questão,
sendo 5 o valor máximo.
Possivelmente essa alteração tenha se dado em função das mudanças ocorridas
na gestão da área neste ano, onde houve a possibilidade de revisão dos processos e
incorporação de mudanças, algumas das quais vinham sendo solicitadas inclusive por
meio de retorno dado pelos clientes.
Dentro da nova metodologia de pesquisa, assim como na metodologia anterior, os
clientes pesquisados foram classificados segundo a sua segmentação no mercado.
Foram pesquisadas as Comercializadoras de Energia, Consumidores Livres e
Potencialmente Livres e Distribuidoras, dentro dos negócios "Geração e Transmissão"
Devido a alterações na estrutura da área de Comercialização terem agregado a
Gerência de Contratos de Transmissão de Energia, a pesquisa também foi aplicada
junto às transmissoras. Entretanto, por não fazerem parte do espaço amostral da
pesquisa de satisfação aplicada nos anos anteriores, as respostas relativas às
Transmissoras não foram consideradas nesta análise.
Em função do intervalo de aplicação da pesquisa ter sofrido alteração, passando
de anual para bienal, o resultado da pesquisa aplicada em 2012 foi rebatido para 2011,
e passa a fazer parte da análise desse trabalho, compondo a série anual de resultados
da pesquisa de satisfação de clientes da área de Comercialização de Energia da
Eletrobras Eletronorte.
As tabelas 14, 15 e 16 apresentam a tabulação dos resultados obtidos dentro da
metodologia "Janela dos Clientes" e os atributos de valor fornecidos pelos clientes para
 96

cada item pesquisado. Conforme apresentado na seção "Metodologia", os atributos

posicionados no quadrante C foram excluídos pelo fato do cliente não receber o serviço
pesquisado e não valorizar ou se importar com esse serviço.

Tabela 14- Resultados obtidos na metodologia "Janela do Cliente" para o

segmento "Comercializadoras"
Satisfação de Clientes - Comercializadoras

Atributo Letra do Atributo Satisfação %

A. Facilidade para entrar em contato: pessoalmente, telefone ou e-

A 84,62%
mail
B. Cordialidade e Cortesia: educação, respeito e clareza nas
informações transmitidas pela equipe de contato ao lidar com o B 92,31%
cliente
C. Integridade: honestidade, justiça e imparcialidade com que o
C 96,15%
cliente é tratado
D. Eficácia no atendimento das solicitações: prazo e qualidade D 78,85%
E. Assessoramento comercial, regulatório ou técnico E X
Global Dimensão Atendimento 87,98%
O. Empresa ética e transparente nos segmentos em que atua O 90,38%
Global Dimensão Imagem 90,38%
Satisfação Global Comercializadoras 89,18%

Atributo Janela do Cliente - Comercializadoras

Atributo de valor Letra do Atributo Quadrante
A. Facilidade para entrar em contato: pessoalmente, telefone ou e-
A A
mail
C. Integridade: honestidade, justiça e imparcialidade com que o
C A
cliente é tratado
D. Eficácia no atendimento das solicitações: prazo e qualidade D D
E. Assessoramento comercial, regulatório ou técnico E C
O. Empresa ética e transparente nos segmentos em que atua O A
Fonte: elaborado pelo autor.
Para o segmento "Comercializadoras", o resultado global obtido para a satisfação
dos clientes foi de 89,18%, considerando os atributos selecionados dentro da
 97

correlação feita com a pesquisa dos anos anteriores. Em função da classificação do

quadrante "C" dada ao atributo "E", que trata do assessoramento comercial, regulatório
ou técnico, sua pontuação não foi contabilizada nesse resultado.

Tabela 15- Resultados obtidos na metodologia "Janela do Cliente" para o

segmento "Consumidores Livres e Potencialmente Livres"

Atributo Letra do Atributo Satisfação %

A. Facilidade para entrar em contato: pessoalmente, telefone, e-

A X
mail ou canal “fale conosco”
B. Cordialidade e Cortesia: educação, respeito e clareza nas
informações transmitidas pela equipe de contato ao lidar com o B 100,00%
cliente
D. Eficácia no atendimento das solicitações: prazo e qualidade D 95,00%
E. Assessoramento comercial, regulatório ou técnico E 100,00%
Global Dimensão Atendimento 97,50%
V. Empresa ética e transparente nos segmentos em que atua V 95,00%
Global Dimensão Imagem 95,00%
Satisfação Global Consumidores Livres e Potencialmente Livres 96,25%

Atributo de valor Letra do Atributo Quadrante

A. Facilidade para entrar em contato: pessoalmente, telefone, e-

A C
mail ou canal “fale conosco”
B. Cordialidade e Cortesia: educação, respeito e clareza nas
informações transmitidas pela equipe de contato ao lidar com o B B
cliente
C. Integridade: honestidade, justiça e imparcialidade com que o
C B
cliente é tratado
D. Eficácia no atendimento das solicitações: prazo e qualidade D A
E. Assessoramento comercial, regulatório ou técnico E A

V. Empresa ética e transparente nos segmentos em que atua V A

Fonte: elaborado pelo autor.
O segmento "Consumidores Livres e Potencialmente Livres" apresentou resultado
global de 96,25%, a mais alta dentre os três segmentos. É importante frisar que esse
 98

tipo de cliente é o que mais se relaciona com a equipe da Eletrobras Eletronorte, haja
vista a necessidade de negociação de preço da venda de energia, cláusulas contratuais
e demais assuntos relacionados ao processo de compra e venda.
Em função do atributo "A", que trata da facilidade para entrar em contato com a
área, ter sido classificado dentro do quadrante "C", a nota desse atributo não foi
contabilizada no resultado global.

Tabela 16- Resultados obtidos na metodologia "Janela do Cliente" para o

segmento "Distribuidoras"

Satisfação de Clientes - Distribuidoras

Atributo Letra do Atributo Satisfação %

A. Facilidade para entrar em contato: pessoalmente, telefone, e-

A 86,54%
mail ou canal “fale conosco”
B. Cordialidade e Cortesia: educação, respeito e clareza nas
informações transmitidas pela equipe de contato ao lidar com o B 86,54%
cliente
C. Integridade: honestidade, justiça e imparcialidade com que
C 92,31%
o cliente é tratado

D. Eficácia no atendimento das solicitações: prazo e qualidade D 84,62%

E. Assessoramento comercial, regulatório ou técnico E X

Global Dimensão Atendimento 87,50%

O. Empresa ética e transparente nos segmentos em que atua O 88,46%

Global Dimensão Imagem 88,46%

Satisfação Global Distribuidoras 87,98%

Atributo Janela do Cliente - Consumidores Livres e Potencialmente Livres

Atributo de valor Letra do Atributo Quadrante
A. Facilidade para entrar em contato: pessoalmente, telefone, e-mail
A B
ou canal “fale conosco”
B. Cordialidade e Cortesia: educação, respeito e clareza nas
B B
informações transmitidas pela equipe de contato ao lidar com o
 99

cliente

C. Integridade: honestidade, justiça e imparcialidade com que o

C A
cliente é tratado
D. Eficácia no atendimento das solicitações: prazo e qualidade D D
E. Assessoramento comercial, regulatório ou técnico E C
O. Empresa ética e transparente nos segmentos em que atua O A
Fonte: elaborado pelo autor.

O segmento "Distribuidoras" apresentou resultado global de 87,98%, a menor

entre os três segmentos apresentados. Esse segmento é o que apresenta o menor
nível de interação com equipe da área de Comercialização.
Em função do atributo "C", que trata do assessoramento comercial, regulatório ou
técnico, ter sido classificado dentro do quadrante "C", a nota desse atributo não foi
contabilizada no resultado global.

4.3.6 Resultado global da pesquisa de satisfação de clientes para o ano de 2011,

de acordo com a metodologia "Janela do Cliente"

O resultado global da pesquisa de satisfação de clientes relativa ao ano de 2011

foi obtido a partir da média simples entre a satisfação global dos três tipos de clientes:
Comercializadoras, Consumidores Livres e Potencialmente Livres e Distribuidoras.
 100

Gráfico 12- Pontuação média global da pesquisa de satisfação de clientes para o

período completo da análise (2007 a 2011)

Pontuação global da pesquisa de satisfação de clientes - 2007 a 2011

Pontuação média global

(período completo)
96
da pesquisa (%)

94 94

91
88
Pontuação Média

2007 2008 2009 2010 2011

Fonte: elaborado pelo autor.

A análise do gráfico do resultado da pesquisa de satisfação de clientes durante

todo o período de estudo permite concluir que a percepção dos clientes se alterou a
partir do penúltimo ano do estudo, com crescimento de três pontos percentuais em
2011.
Com base na pontuação global detalhada por tipo de cliente, os responsáveis pelo
aumento substancial da pontuação foram os Consumidores Livres e Potencialmente
Livres - segmento no qual existe a maior interação entre a área de Comercialização da
empresa e seus clientes. Inspecionando a tabela Y, é possível ainda concluir que os
maiores pontos foram obtidos nos atributos "B" e "E", que tratam, respectivamente, da
cordialidade e cortesia e do assessoramento comercial, regulatório ou técnico.
Essa observação permite inferir que com um dos pontos fortes da equipe está
justamente no atendimento direto ao cliente e está relacionado tanto ao modo de
atendimento quanto ao conhecimento técnico da equipe com relação ao processo.

4.3.7 Comparativo entre o comportamento das séries da pesquisa de satisfação

de clientes e da pontuação obtida no PNQ

Visando verificar a eficácia da utilização de programas de gestão da qualidade no

processo de Comercialização de Energia, julga-se necessária a comparação entre a
 101

satisfação dos clientes do processo e a percepção dos examinadores da FNQ. Isto

porque os primeiros são aqueles que negociam, firmam contrato de compra de energia
e posteriormente interagem com a equipe da área de Comercialização. Já os segundos
tiveram a oportunidade de avaliar o processo do ponto de vista do MEG, verificando a
evolução da gestão e avaliando fatores como proatividade da equipe, adequação dos
processos e continuidade das práticas de gestão.
O gráfico 13 sintetiza o objetivo geral desse trabalho, ao comparar avaliações de
fontes distintas para um mesmo processo, isto é, demonstra a evolução entre a
expressão da percepção dos examinadores da FNQ por meio da pontuação obtida no
PNQ para o critério Clientes e a percepção dos próprios clientes, por meio da pesquisa
de satisfação.

Gráfico 13- Comparativo do comportamento entre o resultado global da pesquisa

e a pontuação obtida no PNQ

Comparativo do comportamento entre o resultado global da

Pesquisa de Satisfação de Clientes e a pontuação obtida no PNQ
entre 2007 e 2011
100 25
96

Pontuação Obtida no PNQ (nº de pontos)

91
94 94
Resultado da Pesquisa de Satusfação (%)

90
88
21 20

80
15
13,5
70 12
12
10
60 9

5
50

40 0
2007 2008 2009 2010 2011
Pesquisa de Satisfação
94 94 96 88 91
de Clientes (%)
Pontuação obtida no PNQ
9 12 13,5 12 21
(Nº de pontos)

Fonte: elaborado pelo autor.

 102

A inspeção do gráfico 13 permite apontar as seguintes situações:

1. Nos três primeiros anos do estudo, entre 2007 e 2009, as duas séries
apresentaram, em média, tendência de crescimento em sua pontuação.
2. No período seguinte, entre 2009 e 2010, houve retração na pontuação de ambas
as séries. A retração na pontuação da pesquisa de satisfação de clientes foi
analisada por meio de entrevista junto à equipe responsável, na área de
Comercialização da empresa. Já as OMs que levaram a uma retração na
pontuação estão descritas no Anexo I. A análise dessas OMs permite verificar
que de um total de 13, oito se referem diretamente à sistematização da
metodologia de divulgação da imagem da empresa perante os diferentes tipos de
clientes e a metodologia de medição da satisfação e insatisfação desses
clientes.
3. No último período do estudo, entre 2010 e 2011, ambas as séries apresentaram
tendência de alta. A análise do gráfico 8 permite concluir que em 2011 número
de PFs sobre o número de OMs foi 9,26 vezes maior, demonstrando a percepção
diferenciada do processo por parte dos examinadores da banca do PNQ.
4. Já a pesquisa de satisfação de clientes apresentou crescimento de três pontos
percentuais e 2011, com relação a 2010, evidenciando melhora na percepção
dos clientes para com a equipe.

4.3.8 Análise geral da evolução das séries "Pesquisa de satisfação de clientes" e

"Pontuação no PNQ"

A análise do ponto de vista do processo, haja vista as condições em que se

desenvolvem as atividades relacionadas à Comercialização de Energia, traz uma
reflexão quando se confrontam os resultados observados no gráfico 13: existe a
possibilidade de mudanças significativas no processo a ponto de garantir aumento tão
expressivo de resultados como o que se verificou nas duas séries apresentadas?
Para lançar uma luz sobre essa questão, fazemos referência à entrevista realizada
com a equipe da área de Comercialização responsável pela gestão da qualidade
 103

durante o período do estudo. Nas respostas apresentadas aos questionamentos, é

possível inferir que parte da melhoria apresentada refere-se ao aspecto
comportamental da equipe durante o período. Esses aspectos podem ter sido refletidos
na elaboração do próprio Relatório de Avaliação do PNQ, ao desempenho da equipe
quando da retratação das práticas de gestão e na própria entrevista à qual a equipe da
Comercialização foi submetida quando da avaliação presencial da banca do PNQ.
De todo modo, é importante observar que o aspecto comportamental da equipe
causou impacto tanto na avaliação dos examinadores quanto na dos clientes, o que
sugere a vital importância desse aspecto no resultado global do processo.

4.4 Desempenho econômico-financeiro do processo de comercialização de

energia na Eletrobras Eletronorte

Gráfico 14: Evolução do preço médio de venda de energia pela área de

Comercialização da Eletrobras Eletronorte

Preço médio de venda de energia - Eletrobras Eletronorte

100

96
95
R$/MWh

90
90
87 Preço Total (R$/MWh)
85
83 82
80

75
2007 2008 2009 2010 2011

Fonte: elaborado pelo autor.

O gráfico 14 apresenta a evolução do preço médio de venda da energia

comercializada pela Eletrobras Eletronorte no período do estudo. O preço em questão
não considera a energia liquidada no mercado de curto prazo, haja vista essa grandeza
estar vinculada a fatores estranhos aos itens pesquisados. O gráfico traz, portanto a
energia liquidada a partir dos contratos de venda de energia no ACL, ACR e
 104

Comercializadoras, a partir dos preços negociados individualmente com compradores

ou ofertado em leilões de venda de energia.
A alta do preço de venda da energia significa resultado positivo no período,
demonstrando a capacidade da equipe em celebrar contratos com alto valor agregado.
A inspeção gráfica demonstra que embora tenha havido redução do preço médio
em 2009, com relação ao ano anterior, a tendência é de alta do preço nos demais
períodos. Esse resultado demonstra uma evolução geral do processo de
Comercialização ao longo do período de estudo, apresentando os melhores resultados
no último ciclo, entre 2010 e 2011.

4.5. Análise da correlação entre as séries de dados apresentadas

Finalmente, para demonstrar a correlação entre as séries apresentadas, foram

calculados os coeficientes de correlação de Pearson segundo a seguinte fórmula:

onde e são os valores medidos de ambas as variáveis.

Para além disso,

e são as médias aritméticas de ambas as

variáveis.

O coeficiente de correlação foi calculado sobre a variação ocorrida de um ano ao

outro. Para tanto, considerou-se o acréscimo ou decréscimo percentual no período
seguinte. Dessa forma foi possível conhecer a correlação do impacto entre as séries de
dados apresentadas em termos de variação entre os períodos do estudo. O formato
utilizado justifica-se a partir do momento que deseja-se buscar justamente a variação
quantitativa dos valores das séries entre os períodos analisados.
 105

A tabela 17 apesenta os valores de variação entre cada período, para as séries

“A” – Pontuação obtida no PNQ, “B”- Resultado da Pesquisa de Satisfação de Clientes
e “C” – Preço médio de venda da energia.

Tabela 17 – Correlação entre as séries A, B e C

Combinação A C A B B C
2007 a 2008 1,33 1,12 1,33 1,00 1,00 1,12
Variação 2008 a 2009 1,13 1,09 1,13 1,02 1,02 1,09
por
período 2009 a 2010 0,89 0,91 0,89 0,92 0,92 0,91
2010 a 2011 1,75 1,06 1,75 1,03 1,03 1,06
Coef. de Pearson 0,546574 0,780144 0,852471
Grau de correlação MODERADA FORTE FORTE
Fonte: elaborado pelo autor.

O resultado do cálculo do coeficiente de correlação de Pearson para as variações

anuais dos valores das séries em estudo revela que:

1. Existe uma correlação moderada entre a variação da pontuação obtida no PNQ

e do preço médio de energia vendida.

2. Existe uma forte correlação entre a variação dos valores de pontuação obtida
no PNQ e da Pesquisa de Satisfação de Clientes.

3. Existe ainda uma forte correlação entre a variação dos valores da Pesquisa de
Satisfação de Clientes e opreço médio da energia.
 106

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo desse trabalho foi verificar o impacto da utilização do MEG no

processo de Comercialização de Energia da Eletrobras Eletronorte.
A revisão bibliográfica mostrou que os autores enfatizam a necessidade de
adoção de ferramentas de gestão na busca de resultados para as organizações. Nesse
contexto, a FNQ preconiza o MEG como ferramenta eficaz para gestão de uma
organização, impactando diretamente em seu desempenho. (FNQ 2011).
Ainda de acordo com a pesquisa bibliográfica, ficou demonstrado que a
satisfação dos clientes é fator crítico de sucesso para o processo de Comercialização
de Energia, com impacto direto nos resultados das geradoras. No MEG, esse quesito é
avaliado por meio do critério Clientes. Destarte, o trabalho de pesquisa foi centrado na
coleta e análise das informações relativas à satisfação dos clientes e desempenho de
processos. Este último teve como base de dados dois parâmetros dissociados: a
pontuação do PNQ no critério clientes e os resultados econômico-financeiros do
processo de Comercialização.
A interpretação dos resultados obtidos demonstrou que para o processo
verificado houve, de forma geral, relação direta entre o comportamento das séries de
satisfação de clientes, a avaliação dos examinadores da FNQ e os resultados
econômicos financeiros.
Especificamente com relação às duas primeiras séries – satisfação de clientes e
pontuação no PNQ, a análise detalhada permitiu verificar forte aderência entre a visão
dos clientes e dos examinadores sobre a organização. Esse resultado, embora possa
ser observado graficamente, é comprovado por meio do cálculo do coeficiente de
correlação entre a taxa de variação anual das duas séries. Essa característica sugere
que os relatórios de avaliação emitidos pelos examinadores, contendo os pontos fortes
e oportunidades de melhoria, se apresentam eficazes quando utilizados como
ferramenta de avaliação do processo de Comercialização.
Por ser um processo finalístico para uma empresa de geração de energia, o
desempenho positivo desse processo sugere impactos positivos na receita da
organização. A combinação da análise da pesquisa de satisfação aos resultados
 107

econômico-financeiros da organização também apresentou forte aderência. Isto

representa um paradoxo, uma vez que, embora normalmente o cliente seja atraído por
preços mais baixos, no caso estudado o aumento do preço médio de venda da energia
– resultado positivo para a área de Comercialização, foi acompanhado por um aumento
da satisfação dos clientes. Este resultado sugere que, para o caso analisado, o
desempenho diferenciado da equipe se sobressai ao preço do produto.
As relações verificadas entre as séries de dados analisadas levam a conclusão
de que para o processo estudado, a utilização do MEG está fortemente correlacionada
aos resultados de satisfação dos clientes. Dessa forma, o modelo se apresenta como
uma ferramenta eficaz para a alta direção da organização, pois permite conhecer o grau
de evolução e maturidade desse processo. Embora não tenha sido identificado impacto
relevante entre a utilização do MEG e os resultados econômico-financeiros da área, foi
observada uma correlação forte deste último com a satisfação dos clientes, criando
portanto a seguinte relação:

Figura 20 – Correlação entre os itens analisados

FORTE FORTE
PONTUAÇÃO PNQ CORRELAÇÃO SATISFAÇÃO CORRELAÇÃO DESEMPENHO DA
CRITÉRIO CLIENTES DOS CLIENTES COMERCIALIZAÇÃO

CORRELAÇÃO
MODERADA

Fonte: elaborado pelo autor.

Ressalta-se que no caso das empresas de geração de energia elétrica, esse
resultado ganha destaque pelo fato de o processo de Comercialização de Energia ter
ligação direta com o critério Clientes e ter como principal resultado a receita da
organização.
O objetivo geral desse trabalho foi avaliar a os impactos da utilização do MEG no
processo de Comercialização de Energia da Eletrobras Eletronorte, haja vista a
organização ter atingido em 2011 o mais alto grau de reconhecimento do PNQ – o
prêmio Classe Mundial.
 108

Com base na análise realizada e nas conclusões apresentadas, considera-se

que os objetivos da pesquisa foram atingidos. Embora não seja possível generalizar, os
resultados do estudo demonstram que a adoção do MEG tem impacto positivo perante
os clientes e resultados de uma organização. Embora a organização tenha sido
avaliada exclusivamente quanto ao processo de Comercialização e a pontuação do
PNQ considerada tenha se restringido ao critério Clientes, a literatura demonstra que
por tratar-se de um processo finalístico, seu resultado é fator crítico de sucesso para a
obtenção de resultados positivos em termos econômico-financeiros. Dessa forma, a
delimitação do estudo mostrou-se válida para organizações do setor elétrico que atuam
no negócio de geração de energia.

5.1 SUGESTÕES DE ESTUDOS FUTUROS

A primeira sugestão para estudos futuros é a incorporação de novos pontos de

dados às séries apresentadas a fim de verificar o comportamento da correlação entre
os dados. Sugere-se ainda a aplicação da pesquisa a organizações com perfil
semelhante, tais como as demais empresas geradoras do Sistema Eletrobras.
As sugestões apresentadas visam a busca de ratificação dos resultados
encontrados.
Por se tratar de trabalho realizado com base em estudo de caso na Eletrobras
Eletronorte, sugere-se a utilização dos resultados deste trabalho como insumo para
definição de estratégias de Comercialização de Energia na organização, elaborando
planos de ação com base nas oportunidades de melhoria apresentadas pelos
examinadores da FNQ e nas observações e reclamações dos clientes registradas
durante a aplicação da pesquisa de satisfação.
 109

BIBLIOGRAFIA

ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence J. Serviços com qualidade: a vantagem

competitiva. São Paulo: Makron Books, 1992.

AZEVEDO, Abaeté. Marketing de resultados. São Paulo: M. Books, 2004.

BERNARDO, Alynne Ponte. Percepção da qualidade de serviços sob a ótica do

cliente interno: estudo de caso da DCC/SUPLAN. João Pessoa: UFPB, 2009. 60 f.

BRASIL. Lei nº 10.848, de 15 de março de 2004.

CAXITO, Fabiano de Andrade. Produção: fundamentos e processos. Curitiba: IESDE,

2008. 152 p.

CIRIBELLI, Marilda Corrêa. Como elaborar uma dissertação de mestrado através da

pesquisa científica. Rio de Janeiro: 7 Letras, 2003. 222 p.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos Novos Tempos. Rio de Janeiro:

Campus, 1999. 710 p.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004. 634 p.

COLLIS, Jill e HUSSEY, Roger. Pesquisa em Administração. 2. ed. São Paulo:

Bookman, 2005.

COMERC. O Setor Elétrico Brasileiro: operação, contabilização e comercialização.

São Paulo: COMERC, 2006. 80 p.

DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da

administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Artmed, 2001. 600p.

DAYCHOUW, Merhi. 40 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio Janeiro:

Brasport, 2007. 245 p.

DEMING, William Edwards. Qualidade: a Revolução da Administração. 2. Ed. Rio de

Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.

DUFFY, D. L. Do something! Guia prático para fidelização de clientes. São Paulo:

Fábrica Comunicação Dirigida, 2002.

ELETROBRAS – ELETRONORTE. Perfil e estrutura. Disponível em

< http://www.eln.gov.br/opencms/opencms/aEmpresa/>. Acesso em: 09/06/2013.
 110

ELETRONORTE. Modelo atual do setor elétrico. [Brasília, DF]: Eletronorte, [201-?].

27 p., il. Disponível em:
<http://www.eln.gov.br/opencms/export/sites/eletronorte/publicacoes/publicacoes/Cartilh
aModeloSetorEletrico.pdf> Acesso em: 09/06/2013.

ESPIRITO SANTO, Alexandre do. Delineamentos de metodologia científica. São

Paulo: Loyola, 1992. 171 p.

FERREIRA, J.I.A.X. A Evolução da Qualidade. Revista Controle da Qualidade, São

Paulo, no 31: p. 64-70, dezembro, 1994.

FONSECA, J. J S. da. Metodologia da pesquisa científica. [Fortaleza]: Universidade

Estadual do Ceará, 2002. 127 p.
Disponível em:
<http://books.google.com.br/books?id=oB5x2SChpSEC&printsec=frontcover&dq=%27m
etodologia+cientifica%22&hl=ptPT&sa=X&ei=9yNcUsyYH4b68gSHvoHYDQ&redir_esc=
y#v=onepage&q=>. Acesso em: 14 out. 2013.

FRANÇA, Fabio; FREITAS, Sidinéia Gomes. Manual da qualidade em projetos de

comunicação. São Paulo: Pioneira, 1997. 258 p.

FUNDAÇÃO Nacional da Qualidade. Conceitos fundamentais da excelência em

gestão/ Key concepts of management excellence. São Paulo, FNQ, 2007. 28 p.

FUNDAÇÃO Nacional da Qualidade. Critérios de excelência: avaliação e diagnóstico

da gestão organizacional. 19. ed. São Paulo: FNQ, 2011. 102 p., il.

FUNDAÇÃO Nacional da Qualidade. Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão

(MEG). São Paulo: FNQ, 2008. 21 p.

FUNDAÇÃO Nacional da Qualidade. Sobre a FNQ. FNQ. Disponível em: <

http://www.fnq.org.br/sobre-a-fnq>. Acesso em 21 nov. 2013.

FUSCO, José Paulo Alves; SACOMANO, José Benedito. Operações e gestão

estratégica da produção. São Paulo: Arte & Ciência, 2007. 360 p.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1992.

GUEIBER, Daniel. A contribuição de ferramentas e práticas de gestão da

qualidade, tecnologia e conhecimento para a evolução do nível de maturidade do
processo de distribuição de energia elétrica no Brasil - a percepção do cliente e do
gestor do processo. Ponta Grossa, 2009. 244 f.

ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. 2.ed. Rio de Janeiro,

Campus, 1993.
 111

JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade handbook: conceitos,

políticas e filosofia da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991.

KOTLER, Philip; HAYES, Thomas; BLOOM, Paul N. Marketing de serviços

profissionais. São Paulo: Manole, 2002. 511 p.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2006. 750 p.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia

científica. 5. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2003. 311 p.

LOPES, Alexsandro Broedel. Informação contábil e o mercado de capitais. São

Paulo: Cengage Learning, 2002.

MATTAR, N. F. Pesquisa de marketing. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

MICHAELIS – Moderno Dicionário da Língua Portuguesa. Ed. Walter Weiszflog. São

Paulo: Melhoramentos, 1998. 2260 p. Disponível em:
<http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php> Acesso em: 18/06/2013.

OAKLAND, John S. Gerenciamento da Qualidade Total - TQM. São Paulo: Nobel,

1994. 455 p.

ORTIZ, Chris A. Kaizen e implementação de eventos Kaizen. São Paulo: Bookman,

2010. 168 p.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade no Processo: a qualidade na

produção de bens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995.

PALADINI, Edson Pacheco. As bases históricas da gestão da qualidade: a abordagem

clássica da administração e seu impacto na moderna gestão da qualidade. Gestão &
Produção, Santa Catarina, v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2011. 339 p.

PINTO JR. H. [et al]. Economia de energia: fundamentos econômicos, evolução

histórica e organização industrial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

REICHHELD, F. F. A estratégia da lealdade: a força invisível que sustenta

crescimento, lucros e valor. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

RICHERS, R.; LIMA, C. P. Segmentação – opções estratégicas para o mercado

brasileiro. São Paulo: Nobel, 1991. 300 p.
 112

SILK, Alvin J. O que é marketing? Porto Alegre: Artmed, 2006. 203 p.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

SIQUEIRA, João Paulo Lara. Gestão de Produção e Operações. Curitiba: IESDE,

2009. 125 p.
 113

ANEXOS
Anexo I – Histórico dos pontos fortes e oportunidades de melhoria obtidos do
relatório de avaliação dos examinadores da FNQ

Pontos Fortes e Oportunidades de melhoria - 3.1 "Imagem e conhecimento de

mercado"
PFs OMs
[a ++] A segmentação de mercado ocorre em
conformidade com a legislação aplicável ao
SEB. Respeitando as limitações legais, a [* --] Não se verifica atuação proativa da
ELN/CTC segmenta os clientes em conectados empresa na melhoria e ampliação das práticas
diretamente às Unidades de Transmissão ELN de gestão relacionadas à imagem e ao
ou não, diferenciando as práticas de conhecimento de mercado. Muitas das práticas
relacionamento em função desta segmentação. em aplicação estão limitadas ao atendimento
As práticas de conhecimento de mercado são do que é esperado, considerando o setor
coerentes com as estratégias da ELN e regulado e a condição de empresa subsidiária
algumas delas, como o Estudo de cenários da ELB.
macroeconômicos e energéticos da Amazônia,
são utilizadas também no processo de
Planejamento Empresarial, evidenciando
coerência e inter-relacionamento.
2007
[b +] Para o segmento de clientes conectados [* --] Não estão implementadas práticas
diretamente às Unidades de Transmissão da estruturadas e sistêmicas, relativas a todos os
ELN a metodologia de avaliação da satisfação, requisitos de conhecimento de mercado, para
implementada há mais de 5 anos, considera todos os clientes-alvo identificados pela
uma reunião após a realização da pesquisa. empresa, demonstrando falta de coerência com
Esta reunião, prática proativa e refinada, tem a estratégia "Participar do processo de
por objetivo validar as manifestações adversas relacionamento da ELN com os seus clientes".
e as necessidades dos clientes desse
segmento.
[d ++] A geração dos conteúdos de divulgação
pelas áreas afins e a formatação por
especialistas internos em comunicação ou por
empresas especializadas contratadas, com [* -] Não é possível perceber que as práticas de
revisão pelos responsáveis quanto à aderência gestão relativas à imagem e conhecimento de
aos compromissos éticos, associada às ações mercado espelham o estado da arte.
de relacionamento da Ouvidoria Geral, criada
em 2004, demonstram cooperação e inter-
relacionamento.
 PFs
[e +] Para o segmento de clientes conectados
diretamente às Unidades de Transmissão da
ELN o nível de conhecimento a respeito da
empresa é avaliado por meio da pesquisa de
satisfação, implementada há mais de 5 anos.
Após a pesquisa é realizada reunião com cada
um dos clientes para ratificar os seus
resultados (melhoria implementada na prática).
2007
a) O conhecimento dos mercados atual e
potencial, para a definição dos principais
clientes alvo da CTC acontece por meio de
diversas práticas tais como o estudo de
cenários macroeconômicos e energéticos da
Amazônia desde 1988, a pesquisa de estudo
de mercado desde 2002 e a pesquisa de
clientes desde 2001 (anual), destacando-se o
relacionamento com os principais clientes
(tanto conectados, quanto não conectados) e a
ONS, por meio dos quais são captadas
proativamente informações sobre mercado.
2008 b) A consideração desde 2004 de todos os
clientes livres, potencialmente livres,
comercializadores e distribuidores como
clientes potenciais está alinhada com o modelo
energético brasileiro, altamente regulamentado.
Proativamente, a organização encara os
clientes potencialmente livres (CPL) atendidos
atualmente pela rede CELPA como clientes
alvo, face à perspectiva de encerramento dos
contratos vigentes e consequente alteração de
seu modelo de atendimento para cliente livre
(CL).
OMs
[b -] Não está implementada prática para
identificar as necessidades dos clientes do
segmento "não conectados diretamente às
Unidades de Transmissão da ELN". A pesquisa
de satisfação desse segmento, que pode
permitir essa identificação, ainda está em fase
inicial de implementação.
[c -] Não se evidencia a aplicação dos métodos
de aprendizado, para as práticas de divulgação
do produto, da marca e das ações de melhoria.
[d -] Não foram evidenciadas melhorias na
prática relacionadas à geração dos conteúdos
das mensagens vinculadas que caracterizam o
refinamento.
[e -] A pesquisa de satisfação dos clientes que
não estão conectados diretamente às Unidades
de Transmissão da ELN, utilizada para avaliar
os níveis de conhecimento destes clientes em
relação à empresa, está em início de aplicação,
tendo ocorrido apenas um ciclo (2006/7).
[f -] Não há prática para avaliação da imagem
da empresa perante os clientes e os mercados.
As informações relativas aos indicadores EOM
e IVI não são utilizadas com este propósito pela
área responsável pelo relacionamento com os
clientes e mercados (fornecedor interno da
CTC).
*) Não se observa a existência de melhorias
significativas em diversas práticas relativas à
imagem e conhecimentos do mercado, tais
como as associadas à identificação e avaliação
dos níveis de conhecimento dos cliente a
respeito dos serviços da CTC, à avaliação da
imagem da organização perante os cliente e
mercados e à identificação das necessidades e
expectativas dos clientes.
c) Não foi evidenciada a existência de prática
sistemática para a avaliação das necessidades
e expectativas de ex-clientes. Também não é
observada a implementação de práticas
sistemáticas destinadas à integração das
informações coletadas a partir dos diversos
métodos de identificação das necessidades e
expectativas pelas diversas áreas.
 PFs OMs

c) Diversos mecanismos implementados

gradativamente a partir de 1984 são utilizados
para a identificação das necessidades
comerciais e técnicas dos clientes atuais e
potenciais, notadamente as pesquisas de
satisfação do cliente, visitas técnicas, f) Não estão plenamente cobertas na pesquisa
prospecção de leilões de aquisição de energia, de satisfação do cliente, a totalidade dos
participação em grupos de trabalho ABRAGE, atributos considerados pela organização para
2008 entre outros, com periodicidade definida. O caracterizar sua imagem, notadamente o
acompanhamento sistemático dos contratos de "compromisso no atendimento", a
fornecimento de energia com suporte do "credibilidade" e a "parceria/cooperação
"sistema de acompanhamento de contratos de técnica".
energia" (SISCON) que propicia o controle de
garantias contratuais, constitui-se prática
refinada implementada desde 2005 que
contribui proativamente para o atendimento a
necessidades comerciais dos clientes.

d) Diferentes canais com abrangência local,

regional ou nacional são utilizados pela
organização para comunicação de dados
relevantes da organização, ações relacionadas
à responsabilidade sócio-ambiental e ações de
melhoria dos processos realizadas no âmbito
corporativo desde 1984 ou local (CTC) desde
2000, tais como campanhas de divulgação na
mídia, site na internet e participação / f) Não foi evidenciado o inter-relacionamento
patrocínio em eventos técnicos e sociais, da prática de avaliação da imagem da empresa
2008 contatos contínuos da Superintendência de com outras práticas de gestão, pois não foram
Comercialização e do Centro de Operação mencionadas ações tomadas em outros
Regional com clientes, visitas às instalações, critérios geradas a partir de informações
entre outros, o que contribui para a divulgação obtidas nas pesquisas de imagem.
da marca e serviços. A validação, pela área de
comunicação social e empresas especializadas
contratadas, do conteúdo das mensagens
divulgadas quanto ao seu conteúdo e
aderência ao código de ética confere
autenticidade e coerência com as diretrizes
organizacionais.

f) A pesquisa de satisfação comercial e técnica,

realizadas respectivamente desde 2005 e 2001
constituem-se mecanismos apropriados e
proativos para possibilitar a identificação da
imagem da organização perante os clientes e
mercados.
 PFs OMs

a) A regulamentação do SEB definiu no

mercado os seguintes cenários: MAE, CL, CO,
com o conceito do LIVRE ACESSO À REDE a) Não foi evidenciada a participação efetiva da
BÁSICA, para estimular a livre concorrência CTC no processo de segmentação de
entre os agentes geradores de energia. O mercado, a qual se dá no âmbito corporativo.
mercado está segmentado em dois ambientes
bem definidos: ACR e ACL.

b) Os clientes-alvo são definidos pela CEE, b) Não foi evidenciado como são identificadas e
como todos os CL ou CPL, incluindo os da analisadas as necessidades e expectativas dos
concorrência do Submercado Norte, ou seja, os clientes potenciais, visando a sua captação,
CPL atendidos pela Rede CELPA. nem como são definidos os clientes da
concorrência e os mercados potenciais.
c) As necessidades e expectativas dos clientes
atuais são identificadas e analisadas quanto
aos aspectos comercial e técnico. As c) Não foi evidenciado como as necessidades e
necessidades comerciais são tratadas pela expectativas de ex-clientes são identificadas e
CCE e acompanhadas pelo SISCON; as analisadas, nem foram citados os métodos
necessidades técnicas são identificadas e empregados para determinar a importância
atendidas pelo ONS segundo padrões relativa das necessidades e expectativas
estabelecidos e acompanhadas em tempo real identificadas.
pelos Centros de Operação Regional da
Corporação.
2009 d) As marcas, os produtos e as ações de
melhoria são divulgados aos clientes, nas
campanhas de divulgação nacional, em rádios,
jornais, no Site da Internet, no patrocínio em
feiras, exposições e eventos sociais, como
também nos seminários e congressos. A
clareza e autenticidade são asseguradas por
especialistas da área de comunicação que
verificam o conteúdo técnico e a aderência ao
Código de Conduta. e) Não foram apresentadas a identificação e a
e) Por meio das estratégias de avaliação dos níveis de conhecimento das
comercialização, pesquisas de satisfação do marcas e dos produtos e sua comparação com
cliente e outros mecanismos de análise das referenciais comparativos pertinentes.
manifestações dos clientes, são identificados
os níveis de conhecimento dos clientes a
respeito das marcas e dos produtos.
f) A imagem perante os clientes e os mercados
é avaliada por meio da pesquisa de satisfação
do Cliente ELN (técnica), da Pesquisa de
Satisfação dos Clientes aplicada pela CCE
(Comercial) e da pesquisa feita pela PCR.
 PFs
[a +] A segmentação de mercado é definida
compulsoriamente desde 2004, quando da
definição do marco regulatório do SEB, em dois
ambientes: ACR - Ambiente de Contratação
Regulado e ACL - Ambiente de Contratação
Livre. Há, ainda uma “sub-segmentação”, em
que as áreas do País são divididas em regiões
eletro geográficas, denominadas "submercados
de energia”.
2010
[c +] A introdução do controle das garantias
contratuais no SISCON, em 2007, é um
aperfeiçoamento das práticas de identificação e grupos de trabalho e eventos da ABRAGE
avaliação das necessidades e expectativas dos (apresentados na figura 3.1). Assim como se
clientes, fruto de aprendizado corporativo,
possibilitando aos clientes recebimento de
alerta automático da necessidade mensal de
validação dessas garantias junto à CCEE.
2010
OMs
[* -] Quase todos os padrões de trabalho das
práticas de gestão relativas à imagem e
conhecimento de mercado não possuem
evidências de refinamentos decorrentes de
aprendizado, que permita implementar
"inovações" incrementais ou de ruptura,
considerando as características do setor e
mercado de atuação. (Refinamento)
[* -] Não foi evidenciado como, a maioria das
práticas apresentadas varia em função da
segmentação definida, podendo comprometer a
favorabilidade da imagem perante os diferentes
tipos de clientes. (Adequação)
[b -] Evidenciado que o conceito de cliente alvo
possui entendimento diferente entre os
membros da Alta Direção. (Adequação)
[c -] Evidenciada ausência de método referente
aos processos gerenciais: pesquisa em editais
de leilão, reunião de trabalho com clientes e
contato contínuo com o cliente, participação em
verifica falta de métodos sistematizados para
utilização das necessidades e expectativas dos
clientes a fim de melhorar os processos da
organização. (Adequação)
[d -] Constatada a inexistência de métodos
sistematizados que assegurem como a clareza,
autenticidade e o conteúdo adequado das
mensagens divulgadas por meio dos
mecanismos de divulgação da marca, produtos
e ações de melhoria (por exemplo; campanha
de divulgação nacional em TV, rádios, jornais e
revistas, site na internet, participação/patrocínio
em eventos, etc. (Adequação).
[e -] Verificada ausência de padrões de
trabalho sistematizados para caracterizar os
níveis de conhecimento dos clientes e mercado
a respeito das marcas e produtos da
organização. (Adequação)
[f --] Identificada ausência de métodos
sistematizados para identificar os atributos que
caracterizam a imagem da ELN, a partir das
questões qualitativas da pesquisa ELN,
impossibilitando concluir que a citação de
cliente: “A ELN é uma empresa confiável e
eficiente” (pesquisa comercial ELN 2009) seja
resultado de análise metodológica; também
não é apresentado que padrão de trabalho é
utilizado para mensuração de “citações
positivas e imparciais espontâneas”.
(Adequação)
 PFs
[a +] As informações apresentadas
demonstram que a segmentação de mercado
ocorre com base no tipo de Ambiente de
Contratação: Livre ACL ou Regulado ACR. E
também com base em limitações de
transmissão de energia entre regiões
eletrogeográficas, chamadas de Submercados
de Energia, e estabelecidas pela ANEEL, de
forma adequada e integrada, mantendo a
competitividade dos agentes quem atuam no
mercado.
[b ++] Os clientes-alvo no ACL são definidos
com base em análise de riscos registrada em
2011 Notas Técnicas – NT que consideram: preço de
venda provável; risco de exposição ao
Submercado, volume de energia, prazo de
fornecimento, e reputação financeira do cliente
potencial. A partir de 2009, como refinamento
da prática, a organização realizou a inclusão de
fatores de estudo relativos às questões
macroeconômicas. No caso do ACR não existe
a possibilidade de definir clientes-alvo, sendo o
risco de exposição assumido pela distribuidora.
OMs
[* -] Não foram identificadas práticas relativas a
este item que representem o estado da arte,
limitando a pontuação do fator aprendizado em
60%. (Refinamento).
[e --] A organização não identifica nem avalia
os níveis de conhecimento dos clientes e dos
mercados relativos a marca e ao produto da
organização. As práticas evidenciadas referem-
se à avaliação da satisfação de clientes atuais,
demonstrando lacuna de adequação.
(Adequação)
[f --] Não há avaliação de imagem para a
organização perante os clientes e mercados.
As práticas evidenciadas referem-se à
avaliação da satisfação de clientes atuais,
demonstrando lacuna de adequação.
(Adequação).

[c +] As necessidades comerciais e técnicas

dos clientes potenciais e atuais são
identificadas e analisadas por meio de
pesquisas em editais de leilões (potenciais),
pesquisa de satisfação que abrange todos os
clientes (ACL e ACR), reuniões de trabalho,
contatos contínuos e participação em grupos
de trabalho da ABRAGE. Além dessas práticas,
para o ACR, proativamente, a organização
mantém contatos periódicos com os clientes,
que devido ao modelo de contratação, não têm
muito espaço para externalizar seus requisitos.
Os ex-clientes são geradoras que compraram
da organização em momentos de contingência.
2011 [d ++] A divulgação da marca e de ações de
melhoria é feita aos clientes por meio de
contatos contínuos, visitas técnicas, patrocínio
a eventos e campanhas na mídia. Em 2010,
com o Projeto Transformação, a holding
unificou a logomarca e investiu em patrocínios
de nível nacional, o que resultou sua inclusão
no ranking das 500 Marcas Mais Valiosas do
Mundo segundo consultoria Brande Finance. A
clareza, a autenticidade e a adequação dos
conteúdos são garantidas pela área de
comunicação social corporativa, que padroniza
a práticas e técnicas de divulgação.
Pontos Fortes e Oportunidades de melhoria - 3.2 "Relacionamento com clientes"
PFs
[a ++] Os canais de relacionamento com os
clientes são definidos e implementados em
conformidade com os requisitos legais. Em
2003 a CCE implementou, de forma pioneira no
setor elétrico, os Encontros de
Comercialização, dos quais participam diversas
áreas da ELN, clientes, fornecedores, ANEEL,
CCEE, concorrentes, entidades de ensino e
escritórios jurídicos. Para atendimento ao
cliente, disponibiliza canais de relacionamento
escritos, conforme definido e registrado no
contrato específico de cada cliente, meio
também utilizado para a sua divulgação.
2007 [c ++] Para os clientes conectados diretamente
às Unidades de Transmissão da ELN as
soluções adotadas para as reclamações e
solicitações são desenvolvidas e
implementadas pela CCE, em conjunto com as
demais áreas e Unidades. As informações são
repassadas ao cliente pelo contato rotineiro
deste, com a CPA, e, em casos específicos,
nas reuniões pós-pesquisa de satisfação,
melhoria implementada na pesquisa.
[f +] A fidelidade é avaliada pela quantidade de
clientes que renovam seus contratos com a
CTC. Desde 2004, o índice de renovação vem
se mantendo em 100%. A fidelização pode ser
verificada também, pelo fato de que toda a
energia assegurada da UHE Tucuruí está
contratada até 2012.
2007
[g +] As informações obtidas na pesquisa de
satisfação com os clientes conectados
diretamente às Unidades de Transmissão ELN
são consolidadas pela CCE, após reunião com
os mesmos, para validação dos pontos de
insatisfação. São elaborados planos de ação,
que, após consolidados, têm as ações e prazos
informados aos clientes.
OMs
[* --] Não estão implementadas práticas
estruturadas e sistêmicas, relativas a todos os
requisitos de relacionamento com clientes, para
aqueles não conectados diretamente às
Unidades de Transmissão ELN e outros
clientes-alvo identificados pela empresa,
demonstrando falta de coerência com a
estratégia "Participar do processo de
relacionamento da ELN com os seus clientes".
[* -] Não é possível perceber que as práticas de
gestão, relativas ao relacionamento com
clientes, espelham o estado da arte.
[b -] A sistemática de tratamento de
reclamações de clientes não contempla
aqueles que não estão diretamente conectados
às Unidades de Transmissão da ELN. Isto é
reforçado pelos resultados gerenciados
(indicador NRC), que se limitam aos clientes do
sub-mercado Norte.
[e -] Não existem práticas específicas para o
acompanhamento de transações recentes com
novos clientes, após o fechamento da
negociação comercial.
[f -] A pesquisa de satisfação com os clientes
não conectados diretamente às Unidades de
Transmissão da ELN foi implementada
recentemente.
 PFs
a) A definição dos canais de relacionamento
comercial e técnico realizado respectivamente
através da Superintendência de
Comercialização (CCE) e pelo Operador
Nacional de Sistema (ONS) considera as
peculiaridade dos serviços prestados e
regulamentação do setor, coerentemente, pois
com o perfil da organização. Destacam-se os
canais de relacionamento técnico com o
operador nacional do sistema (ONS), tais como
"hot-line", comunicação via rádio VHF, telefonia
fixa e via satélite, através dos quais são
encaminhadas reclamações, sugestões e
solicitações possibilitam proativamente a
comunicação on-line durante 24 horas por dia,
o que contribui para a agilidade na tomada de
providências.
2008 d) De forma proativa a organização dispõe de
um sistema de controle e monitoramento
informatizado e contínuo dos padrões de
qualidade do fornecimento da energia elétrica
produzida (continuidade, tensão, frequência),
tanto nas instalações da CTC quanto na dos
prestadores de serviço de transmissão e ONS,
bem como disponibiliza canal de comunicação
em regime de 24h, possibilitando ações
direcionadas que respondam a eventuais
problemas de fornecimento e atendam às
expectativas dos clientes.
e) A avaliação do nível de satisfação dos
2008 clientes com relação aos aspectos comercial e
técnico é suportada respectivamente por
pesquisas específicas conduzidas desde 2005
sob responsabilidade da superintendência de
comercialização e pela pesquisa de satisfação
dos clientes da Eletronorte, que passou por
refinamentos desde 2001, destacando-se a
divisão dos clientes em grupos de acordo com
a natureza dos serviços prestados pela ELN.
OMs
*) Não é observada a existência de melhorias
significativas em diversas práticas relativas ao
relacionamento com clientes, tais como as
associadas à definição dos canais de
relacionamento, ao tratamento das sugestões,
reclamações e solicitações, à comunicação ao
cliente sobre as ações tomadas sobre as
reclamações e sugestões e à análise das
informações dos clientes.
b) Evidenciadas diversas fragilidades no
tratamento de reclamações técnicas dos
clientes, das quais se destacam: Reclamações
e solicitações do ONS formalizadas desde
03/2007, não internalizadas nos sistemas da
CTC para o devido encaminhamento de
solução; Ocorrências registradas em 06/2008
pelo COT a partir de manifestações da
pesquisa de satisfação, sem o registro de
retorno ao cliente (CELPA, GLOBE, ONS);
Falta de integração entre as práticas de
tratamento de reclamações do cliente adotadas
pelo COT e as práticas adotadas pela CTC.
c) Não é percebida a existência de prática
sistemática de comunicação ao cliente do
resultado das reclamações ou sugestões
relativos a aspectos comerciais, nem tampouco
de notificação sistemática ao ONS sobre o
resultado da análise das solicitações,
reclamações ou sugestões de caráter técnico.
c) Não foi evidenciada a existência de
sistemática implementada para a informação e
repasse do resultado da análise das
solicitações, reclamações ou sugestões dos
clientes e ações implementadas em situações
semelhantes às áreas pertinentes e aos
próprios clientes de forma a garantir a
satisfação e fortalecimento da imagem.
f) Não está caracterizada a existência de
prática sistematizada para a análise das
informações dos clientes coletadas através de
diferentes mecanismos tais como as pesquisas
de satisfação do cliente ELN, o contato
comercial e as reuniões de trabalho, de forma a
possibilitar a adequada definição e
implementação dos planos de ação.
 PFs
a) Os canais de relacionamento para os
clientes são definidos e divulgados por meio
dos seguintes mecanismos:
- CCE: Clientes conectados e não conectados:
Assunto comercial
- ONS: Clientes conectados: Assunto:
fornecimento de energia elétrica
- Órgãos da ELN (COT/CAQ/COR): Assunto:
Transmissão de energia
b) As manifestações de clientes de natureza
comercial são recebidas e tratadas
corporativamente pela CCE, sendo a Unidade
informada via "Notificação de Controvérsia", e
as de natureza técnica pelo ONS/COR, que
aciona a Unidade diretamente.
2009
d) As transações com os clientes são
acompanhadas nos sistemas de controle e
monitoramento informatizado dos padrões de
qualidade (continuidade, tensão e frequência),
da energia fornecida, tanto nas instalações da
candidata, quanto nas dos seus fornecedores
de serviços de transmissão (CPA, CTO e
CMA), e no ONS.
f) As informações obtidas dos clientes são
analisadas e utilizadas para intensificar a sua
satisfação, por meio da Pesquisa de satisfação
do Cliente ELN (Técnica), da Pesquisa de
satisfação do cliente (Comercial), das reuniões
mensais das áreas responsáveis, tanto dos
aspectos comerciais (CCE) quanto técnicos
(COT, CAQ, COR, CTC).
OMs
b) Não foi apresentado o tratamento das
solicitações, reclamações ou sugestões,
formais ou informais, relativas às questões
técnicas, dos clientes Não Conectados, nem
como os resultados dessas análises são
comunicados para a CTC. Também não foram
apresentados quais os canais de
relacionamento da ONS, COT e COR’s com a
candidata.
c) Não foi evidenciado como ocorre a
comunicação/repasse do relacionamento da
CCE/CTO/CPA/CMA com os clientes para a
CTC.
d) Não foi caracterizada a existência de
acompanhamento de transações com novos
clientes.
e) Não foi constatado de que forma é feita a
comparação da satisfação e da fidelidade dos
clientes em relação aos clientes da
concorrência.
g) Não foi evidenciado como são buscadas e
desenvolvidas parcerias com outros órgãos da
ELN, ligados ao negócio da transmissão de
energia, como o COT e COR (PA/MA/TO). Não
existem melhorias significativas nas práticas de
gestão relativas à busca e desenvolvimento de
parcerias.
 PFs Oms
[a +] A organização se relaciona com os seus
clientes por intermédio da CCE, ONS e órgãos
da ELN (de transmissão). Os canais de
relacionamento comerciais são definidos e
divulgados (1984) nos Contratos de [* -] Muitas práticas de gestão apresentadas
Comercialização de Energia Elétrica, utilizando relativas ao relacionamento com clientes não
correio registrado, fac-símile, reuniões de possuem em seus padrões de trabalho
trabalho, correio eletrônico, Ouvidoria Geral e evidências de refinamentos decorrentes do
outros (Figura 3.1/4). Os canais de aprendizado organizacional. (Refinamento)
relacionamento com o NOS e áreas de
2010 transmissão são definidos em Procedimentos
de Rede homologados pela ANEEL utilizando
telefones com dedicação exclusiva, telefones
comerciais, videoconferências, correio
eletrônico, internet, intranet, celular e fax.
(Adequação, Proatividade, Abrangência,
Continuidade, Coerência, Inter-
relacionamento).
[b +] As solicitações, reclamações ou
sugestões na área comercial são recebidas
pela CCE e tratadas conforme procedimentos
específicos de cada órgão responsável após
recebimento de "Notificação de Controvérsia"
respeitando prazos previstos em cláusulas dos
Contratos de Venda de Energia. Questões [a -] Não estão apresentados os métodos que
técnicas são tratadas pelas UD de transmissão proporcionem a variação dos canais de
da ELN segundo procedimentos da NBR ISO relacionamento, tendo em vista os diferentes
9001. As reclamações formais dos clientes nas tipos de clientes, de acordo com a
UDs de transmissão são tratadas conforme segmentação definida. (Adequação)
procedimento utilizando o SGestor.
Implementadas melhorias em 2006: como o
módulo EMS no SAGE e a criação de um
módulo específico do Sistema de Gestão da
Qualidade no SGestor, para gerenciar
reclamações de clientes, não conformidades e
ações corretivas, preventivas e de melhorias.
(Adequação, Proatividade, Abrangência,
Continuidade, Refinamento, Coerência,
Cooperação).
2010 [c +] No aspecto comercial, é desenvolvido um
relacionamento personalizado com todos os
clientes conectados e não conectados, que
abrangem a assinatura e aditamento de [b -] Não estão apresentados os métodos de
contratos, atividade acompanhada pela CCE controle dos procedimentos específicos, de
por meio do SISCON e dos relatórios Mensais responsabilidade de cada área, referentes ao
de Valores Contratados, em alinhamento com tratamento das manifestações dos clientes.
os requisitos da Lei Sarbanes Oxley; emissão (Adequação)
de faturas de venda de energia e
estabelecimento da sazonalidade de
suprimento para os clientes do ACR, conforme
cláusulas contratuais e com acompanhamento
no SINERCOM - CCEE. Em 2008, como
melhoria foi implantada a fatura eletrônica.
 PFs OMs

[d +] A satisfação dos clientes nos aspectos

técnicos é avaliada pela Pesquisa Anual de
Satisfação dos Clientes (desde 2001). O nível
de satisfação dos clientes em aspectos
comerciais é avaliado em Pesquisa Anual da
CCE (2005). A fidelidade é avaliada pelo índice [b -] Não está relatado como os padrões para
de Renovação dos Contratos. A satisfação de tratamento das manifestações de clientes,
clientes da concorrência é avaliada pelo realizado sob coordenação da CCE e segundo
2010 número de penalidades aplicadas pelo ONS, procedimentos específicos das áreas, são
CCEE e ANEEL decorrentes de não integrados. (Integração)
conformidades detectadas. Como melhorias
citadas constam a ampliação da amostra de
clientes e inclusão de novos fatores de
avaliação na Pesquisa Anual da CCE (2007), a
implementação do Procedimento 8.2.1.01
"Satisfação dos Clientes Externos" (2008).
(Adequação, Proatividade, Abrangência,
Continuidade, Refinamento, Coerência, Inter-
relacionamento, Cooperação).

[f ++] Destaca-se, na implementação de

parcerias com os clientes, o intercâmbio
técnico, para disseminar as tecnologias e
práticas inovadoras ou aperfeiçoamento de
processos, com foco em redução de custos e [d -] Verificada a inexistência de práticas
2010 perdas. Cita-se a realização de seminários sistematizadas para avaliar a insatisfação dos
tanto pela CPH quanto pelos clientes Dow clientes. (Adequação)
Corning e Alunorte, desde 2006, com foco na
metodologia TPM, favorecendo o aumento da
competividade das organizações envolvidas.
(Adequação, Proatividade, Abrangência, [d -] Não estão relatados mecanismos que
Continuidade, Coerência, Inter-relacionamento, possibilitem a integração das pesquisas técnica
Cooperação). e da comercial, visando análise integrada e
otimização das ações. (Integração)

[a +] Os canais de relacionamento comercial [* -] Não foram evidenciadas melhorias para a

com os clientes (ACR e ACL) são definidos
entre a CCE, clientes, ANEEL e CCEE durante
a negociação das cláusulas de cada contrato.
2011 Nos assuntos técnicos operacionais, os canais
são definidos em conjunto com o ONS, SIN e
ELN, e homologados pela ANEEL, estando
disponíveis 24 horas por dia, podendo ainda,
ser utilizados telefone, videoconferência,
internet, intranet, celular, fax etc. (Adequação,
Proatividade, Abrangência, Continuidade,
Coerência, Inter-relacionamento, Cooperação).
maioria das práticas de gestão deste item:
Definição dos canais de relacionamento nos
Procedimentos de Rede e Negociação das
Cláusulas de cada Contrato de
Comercialização de Energia (questão a);
Mecanismos de Utilização de Informações dos
Clientes para Aumento de sua Satisfação e
Fidelidade (questão e); Intercâmbio Técnico,
Constituição SPE e Contratos de Vendas de
Energia (questão f). (Refinamento)
 PFs OMs
[b +] O tratamento das manifestações dos clientes é realizado conforme
procedimento específico, quando necessário convida e coordena equipe
multidisciplinar para avaliar a manifestação com enforque comercial, jurídico
e econômico-financeiro. (Adequação, Proatividade, Abrangência,
Continuidade, Refinamento, Coerência, Inter-relacionamento, Cooperação).
2011 [c +] O acompanhamento da entrega, pela peculiaridade do produto, é
realizado em tempo real, sendo utilizado para isso, sistema de controle e
monitoramento informatizado e contínuo dos padrões de qualidade, além de
canais de comunicação online em regime de 24 horas e reuniões de
trabalho. (Adequação, Proatividade, Abrangência, Continuidade,
Refinamento, Coerência, Inter-relacionamento, Cooperação).
[d ++] A satisfação dos clientes é avaliada anualmente por meio da PSC -
elaborada em 2001 e refinada em 2003, 2004, 2005, 2008. A pesquisa inclui
questões abertas, capazes também de medir a insatisfação dos clientes, por
meio da análise das OMs relatadas pelos clientes. Desde 2004, a satisfação
de clientes da concorrência é avaliada a partir da identificação das
deficiências dos concorrentes relatadas por clientes em comum à CCE, e
também pelo acompanhamento dos recursos de Notificações e Penalidades
impostas pela ANEEL aos agentes do SIN. (Adequação, Proatividade, ---------
Abrangência, Continuidade, Refinamento, Coerência, Inter-relacionamento,
Cooperação).
[e +] A organização analisa as informações obtidas dos clientes pelos
diferentes canais por meio das seguintes práticas: análise crítica dos
resultados, elaboração e implementação de planos de ação de melhorias,
reuniões com clientes etc. (Adequação, Proatividade, Abrangência,
Continuidade, Coerência, Inter-relacionamento, Cooperação).
2011 [f +] As parcerias com clientes são identificadas e desenvolvidas por meio
de intercâmbio técnico, SPE - Sociedade de Propósito Específico e
contratos de venda de energia com preços indexados. Com os
distribuidores, fornecedores internos da ELN, destacam-se: elaboração
conjunta do PAM, intermediação de relacionamento com a CELPA e NOS,
atuação conjunta na manutenção de estações telemétricas. (Adequação,
Proatividade, Abrangência, Continuidade, Coerência, Inter-relacionamento,
Cooperação).
Anexo II – Modelo de formulário de pesquisa de satisfação de clientes da CCE
(pesquisa aplicada entre os anos de 2007 e 2010)

AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES

Indique o grau com que você concorda ou discorda das seguintes declarações
acerca da área de comercialização da Eletronorte, conforme a seguinte legenda:

Discordo Totalmente 1
Discordo Parcialmente 2
Indiferente 3
Concordo Parcialmente 4
Concordo Totalmente 5

Quanto à prontidão no atendimento fornecido pela CCE: 1 2 3 4 5

A. É fácil o acesso às pessoas chave de nossa equipe.
B. A equipe demonstra senso de urgência na solução das
necessidades apresentadas por sua empresa.
Quanto às soluções apresentadas pela equipe da CCE:
C. A qualidade das soluções apresentadas pela equipe satisfaz a sua
empresa.
Quanto aos aspectos comportamentais da equipe da CCE:
D. A equipe demonstra boa vontade e interesse em atender à sua
empresa.
E. A equipe tem suas ações fortemente baseadas na ética.
Quanto à pró-atividade da equipe da CCE:
F. A equipe mantém a sua empresa informada do andamento das
análises e dos resultados de suas solicitações.
G. A equipe cumpre todos os compromissos assumidos com sua
empresa.
Quanto à forma de apresentação do produto pela equipe da CCE:
H. A equipe apresenta produtos ou serviços buscando o melhor
atendimento à sua empresa.
Quanto à visão sistêmica do mercado pela equipe da CCE:
I. A equipe demonstra estar alinhada às tendências do mercado.
J. A equipe conhece o negócio de sua empresa.
Anexo III – Modelos de Formulário de Pesquisa de Satisfação dos Clientes da
Eletrobras Eletronorte Método Janela do Cliente (aplicada a partir de 2011)

Questionário - Distribuidoras
1. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância
atributos de valor na dimensão
1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
Atendimento:
K. Facilidade para entrar em contato:
pessoalmente, telefone, e-mail ou
canal “fale conosco”
L. Cordialidade e Cortesia: educação,
respeito e clareza nas informações
transmitidas pela equipe de contato
ao lidar com o cliente
M. Integridade: honestidade, justiça e
imparcialidade com que o cliente é
tratado
N. Eficácia no atendimento das
solicitações: prazo e qualidade
O. Assessoramento comercial,
regulatório ou técnico

2. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância

atributos de valor na dimensão
Gestão do Contrato de 1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
Comercialização de Energia
P. Cumprimento das cláusulas
contratuais
Q. Faturamento: emissão da nota fiscal
no prazo
R. Garantias Contratuais: prazo para
aporte, instrumentos aceitos e
cobrança

3. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância

atributos de valor na dimensão
Gestão dos Contratos da 1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
Transmissão:
S. Cumprimento dos requisitos
contratuais não operacionais do
Contrato de Conexão ao Sistema de
Transmissão – CCT: emissão da
fatura no prazo
T. Faturamento da Rede Básica: acesso
à fatura
U. Faturamento da Rede Básica:
emissão da fatura no prazo
V. Faturamento da Rede Básica:
qualidade da emissão da fatura

4. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância

atributos de valor na dimensão
1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
Imagem:
W. Empresa ágil e eficiente na
comercialização dos negócios de
 geração e transmissão

X. Preocupação com a satisfação dos

seus clientes
Y. Empresa ética e transparente nos
segmentos em que atua

Registre Pontos Fortes e/ou Oportunidades de Melhoria:

Questionário - Comercializadoras
5. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância
atributos de valor na dimensão
1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
Atendimento:
Z. Facilidade para entrar em contato:
pessoalmente, telefone ou e-mail
AA. Cordialidade e Cortesia: educação,
respeito e clareza nas informações
transmitidas pela equipe de contato
ao lidar com o cliente
BB. Integridade: honestidade, justiça e
imparcialidade com que o cliente é
tratado
CC. Eficácia no atendimento das
solicitações: prazo e qualidade
DD. Assessoramento comercial,
regulatório ou técnico

6. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância

atributos de valor na dimensão
Comercial para compra e venda de 1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
energia elétrica:
EE. Leilão: interação para
aprimoramento do processo e
observância das condições do edital
FF. Condições comerciais: preço
competitivo, prazo de fornecimento,
flexibilidade, sazonalização e
modulação

7. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância

atributos de valor na dimensão
Gestão do Contrato de 1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
Comercialização de Energia
GG. Registro do contrato na CCEE

HH. Faturamento: emissão da nota fiscal

no prazo
II. Garantias Contratuais: prazo para
aporte, instrumentos aceitos e
cobrança
JJ. Cumprimento das cláusulas
contratuais
KK. Assinatura do contrato: fechamento
da minuta, prazo e devolução

8. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância

atributos de valor na dimensão
1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
Imagem:
LL. Empresa ágil e eficiente na
comercialização dos negócios de
geração e transmissão
MM. Preocupação com a satisfação dos
seus clientes
NN. Empresa ética e transparente nos
segmentos em que atua

Registre Pontos Fortes e/ou Oportunidades de Melhoria:

Questionário – Consumidores Livres / Potencialmente Livres

9. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância
atributos de valor na dimensão
1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
Atendimento:
OO. Facilidade para entrar em contato:
pessoalmente, telefone, e-mail ou
canal “fale conosco”
PP. Cordialidade e Cortesia: educação,
respeito e clareza nas informações
transmitidas pela equipe de contato
ao lidar com o cliente
QQ. Integridade: honestidade, justiça e
imparcialidade com que o cliente é
tratado
RR. Eficácia no atendimento das
solicitações: prazo e qualidade
SS. Assessoramento comercial,
regulatório ou técnico
10. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância
atributos de valor na dimensão
Comercial para compra e venda de 1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
energia elétrica:
TT. Leilão: interação para
aprimoramento do processo e
observância das condições do edital
UU. Condições comerciais: preço
competitivo, prazo de fornecimento,
flexibilidade, sazonalização e
modulação
11. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância
atributos de valor na dimensão
Gestão do Contrato de 1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
Comercialização de Energia
VV. Registro do contrato na CCEE
WW. Faturamento: emissão da nota fiscal
no prazo
XX. Garantias Contratuais: prazo para
aporte, instrumentos aceitos e
cobrança
YY. Cumprimento das cláusulas
contratuais
ZZ. Assinatura do contrato: fechamento
da minuta, prazo e devolução
12. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância
atributos de valor na dimensão
Gestão dos Contratos da 1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
Transmissão:
AAA. Cumprimento dos requisitos
contratuais não operacionais do
Contrato de Conexão ao Sistema de
Transmissão – CCT: emissão da
fatura no prazo
BBB. Faturamento da Rede Básica:
acesso à fatura
CCC. Faturamento da Rede Básica:
emissão da fatura no prazo
DDD. Faturamento da Rede Básica:
qualidade da emissão da fatura

13. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância

atributos de valor na dimensão
1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
Medição para Faturamento:
EEE. R
elatório prévio e mensal da medição
FFF. A
viso de inconsistência
GGG. M
anutenção/calibração “in loco” dos
medidores

14. Como você avalia os seguintes Satisfação Importância

atributos de valor na dimensão
1 2 3 4 5 NA 1 2 3 4 5 NA
Imagem:
HHH.Empresa ágil e eficiente na
comercialização dos negócios de
geração e transmissão
III. Preocupação com a satisfação dos
seus clientes
JJJ. Empresa ética e transparente nos
segmentos em que atua

Registre Pontos Fortes e/ou Oportunidades de Melhoria: