Competência de Liderança

COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
Módulo I - Apresentação da disciplina
Prezado (a) aluno (a),
Este texto foi preparado para você que está fazendo o curso de administração pelo Sistema de
Ensino Presencial Interativo – SEPI.
Com a finalidade de facilitar a construção de seu conhecimento, favorecer o autodesenvolvimento e o

processo de auto-aprendizagem e, por entender que o processo a distância às vezes se torna
solitário, pensei em um material o qual possa despertar o seu interesse e sua automotivação,
ingredientes essenciais a qualquer profissional atualmente.
A liderança tem sido um assunto extremamente explorado ultimamente, basta verificar o número de
publicações existentes a respeito do assunto. A literatura está preocupada em discutir e afirmar
características de líderes, estilos de liderança, depoimentos pessoais de como liderar e obter
sucesso, diferenças entre ser líder e ser gerente, enfim, busca-se uma definição que consistiria em
uma “fórmula de sucesso”a qual garantiria à empresa sua vantagem competitiva.
Portanto, nesta disciplina convido-o a refletir sobre as mudanças ocorridas no mundo dos negócios e
das organizações, que trazem à tona várias questões, dentre elas: o papel da liderança, a sua
importância na definição dos rumos organizacionais, o que compete à equipe dirigente (alta
administração) e quais as competências requeridas às lideranças.
Por considerar que na busca da competitividade os líderes das organizações deverão buscar
permanentemente a qualidade, redução de custos, melhores preços e procura de oportunidades,
atentando para a satisfação de todas as partes interessadas, as organizações deverão definir as
competências essenciais de seus líderes. Portanto, a disciplina Competências de Liderança está
dividida em 4 partes e 8 módulos e irá inicialmente contar com 4 módulos sobre liderança, tendo em
vista que, para entender as competências de liderança, é preciso compreender, primeiramente, o que
vem a ser liderança. Divirta-se!
Módulo II
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de

liderar torna-se associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações. Portanto, nesta
primeira parte, iremos discutir em 2 módulos conceitos de liderança, estilos, liderança e poder,
diferenças entre ser líder e ser gerente.
Conceituando liderança
Este módulo visa a discutir e alinhar conceitos de liderança, uma vez que, embora a liderança seja
algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para
pessoa, o que leva a inúmeras discussões sobre o tema.
Liderança e poder nas organizações
Todo líder detém poder, ou seja, usa de seu poder para influenciar pessoas. Este poder pode ser
derivado da posição que ocupa na organização ou do seu poder pessoal. Este módulo estabelece
ainda a diferença, segundo alguns autores, entre gerenciar e liderar.
Abordagens de Liderança
Nesta parte serão abordadas as teorias de liderança.
Primeiras abordagens sobre liderança

Os objetivos deste módulo são: abordar as primeiras teorias sobre liderança e a sua importância para
estudos posteriores; identificar estilos de liderança e refletir sobre pontos importantes, tais como:
existe um estilo de liderança que é o mais adequado?
Teorias contingenciais ou situacionais
As teorias contingenciais entendem que não existe um padrão fixo de comportamento do líder e que
existem variáveis que interferem na forma e no estilo de liderança. Os líderes devem analisar o
contexto, verificar qual o seu estilo predominante e ter a flexibilidade de mudar de estilo quando
necessário.
Competência
Nesta segunda parte, formada por 2 módulos, procura-se ter um alinhamento conceitual sobre
competência, discutindo ainda a competência, o ambiente organizacional, os papéis e as
competências de liderança.
Competência? Afinal, o que é isso?
Neste módulo trataremos de alinhar o conceito de competência, competência organizacional e

entender que o papel a ser desempenhado pelo líder depende do modelo de gestão adotado pela
organização e do ambiente em que ela está inserida. Mudando o papel, mudam também as
competências necessárias.
Competências de Liderança
Todos nós já ouvimos casos de executivos extremamente inteligentes e preparados que, ao

assumirem uma posição de liderança, acabaram fracassando. Também ouvimos histórias de pessoas
com capacidade intelectual e conhecimentos técnicos nada excepcionais que, quando promovidas à
liderança, tiveram sucesso. Esses casos confirmam a crença, amplamente aceita, de que identificar
pessoas com os “ingredientes certos” para se tornarem líderes é fundamental para cada empresa. E
isso é o que iremos abordar no módulo 6.
Alta Administração
Todos os módulos vistos anteriormente tratam da liderança de uma forma geral, principalmente
aquela ligada diretamente aos funcionários. Nesta parte o destaque vai para o papel da alta
administração, não em termos de competências, pois as competências de liderança também se
aplicam a eles, mas em termos do que compete à alta administração.
O que compete à alta administração
Este módulo tem como objetivo a compreensão da importância do papel da alta administração na
definição dos rumos organizacionais, a partir da definição da visão de futuro, missão e valores da
organização. Cabe ressaltar a importância da sua disseminação e a mobilização de todos os
envolvidos, bem como constância de propósitos e uma gestão baseada em fatos e dados.
Módulo III
“O silêncio - não a discordância - é a única resposta que os verdadeiros líderes deveriam se recusar a
aceitar.”
Warren Bennis
3.1 AFINAL, O QUE É SER LÍDER?
Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar líderes tais como: Gandhi, Nelson
Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, dentre outros. No entanto,
o que torna essas pessoas, com características tão diferentes, líderes? O que elas possuem em
comum? Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver?
Desde os primórdios da humanidade estamos organizados em hierarquias com claros

relacionamentos de dominação entre os membros.
Segundo Gardner (1996), os “processos de dominação” observáveis em primatas não-humanos são

evidentes mesmo entre os pré-escolares.
“As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos e ajudam a manter o
grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-se com referência aos mais dominantes.
Tamanho, força, habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar
quais organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente.” (GARDNER,1996
p.23)
Como os primatas, esperamos uma estrutura social de liderança/seguidores.
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de características de líderes e

não líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e os malsucedidos. Alguns consideram os fatores de
personalidade; outros, características físicas, entretanto, podemos considerar a liderança como fator
decisivo na definição dos rumos da organização e na motivação pelo cumprimento dos propósitos
estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do potencial em realidade.
Considerando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, iremos neste
módulo abordar questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema.
3.1.1 A busca por uma definição de liderança Ao analisarmos o tema liderança, deparamo-nos
com inúmeras definições propostas ao longo dos anos. Abaixo foram selecionados alguns
autores e respectivas definições:
“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em

objetivos de grupo”. (Terry apud Hersey, 1986, p. 103)
“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para
a consecução de objetivos específicos”. (Tannenbaum, apud Hersey, 1986, p.104)
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum”. (Koontz e

O’Donnell apud Hersey, 1986, p.103)
Arthur Jago (apud Hersey, 1986) definiu liderança como o “uso de influência simbólica e não
coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a
realização de objetivos do grupo”.
“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a

consecução de um objetivo numa dada situação. Assim, o processo de liderança é uma função do
líder, do liderado e de variáveis situacionais”. (Hersey e Blanchard, 1986)
“A liderança é a capacidade humana de uma comunidade humana de dar forma a seu futuro e,
principalmente, de levar adiante os processos significativos de mudança necessários para fazê-lo”.
(Senge, 2000, p.6)
Assim, em algum momento em nossas vidas estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma
pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o
liderado potencial.
Considerar como definição de liderança somente a capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer
que qualquer indivíduo, até mesmo um assaltante, ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus
pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo, mas somente esse enfoque não
esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser de certa maneira sancionada pelos seguidores
e, em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever o contexto e o
simbolismo captado no líder, e por último, dentro de um contexto real e principalmente organizacional,
o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.
Liderar – vem de läden que significa ir ou viajar junto.
Liderança caracteriza-se por um processo no qual alguém determina o propósito ou o sentido para
uma ou mais pessoas, fazendo com que todos se mobilizem em alguma direção não só de maneira
eficaz, mas também com total envolvimento por parte de todos da equipe, sem agredir suas escalas
de valores.
A liderança acontece no contexto de grupos voltados para metas. O líder desempenha também uma
importante função simbólica para o grupo.
A liderança é:
• Um processo social definido entre líderes e liderados;
• Envolve um processo de definição da realidade de forma que sensibilize o liderado;
• Envolve um relacionamento de dependência.
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma arquitetura social capaz
de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu
máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.
A escola de Administração Científica Taylor considerava as pessoas como instrumentos, apêndices

da máquina e, portanto, manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores deveriam adaptar-se à
gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para
atender aos objetivos organizacionais.
Na escola das Relações Humanas, de Elton Mayo, a organização deveria desenvolver-se em torno
dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A função do líder passa a ser a de facilitar a
consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem.
As definições apresentadas, em sua grande maioria, encontram como ponto comum a definição de
liderança a seguir:
A capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo numa dada situação.
Lembre-se deste conceito, pois ele será importante para o entendimento do processo de
liderança.
3.1.2 Mitos sobre liderança
Ainda hoje é comum associar liderança com alguém dotado de características extraordinárias, em
grande parte pela herança histórica, de acordo com a qual se atribuía aos grandes generais e
grandes políticos a capacidade de mobilizar multidões e conduzir os liderados a qualquer situação.
Goffee e Jones (2001, apud Bergamini, 2002) afirmam haver quatro mitos comuns, e não
necessariamente verídicos, sobre liderança, que são:
1)
SERÁ? O QUE VOCÊ ACHA?
Parece que existem pessoas que não estão interessadas em arcar com essa responsabilidade.
“Qualquer pessoa pode ser líder.”
2)
Algumas empresas bem lideradas não produzem grandes resultados, especialmente em curto prazo.
“Os líderes trazem lucros para a empresa.”
3)
Muitas pessoas podem ter chegado ao topo graças ao seu senso de oportunidade política e líderes
são encontrados em todos os escalões da organização.
“As pessoas que chegam ao topo são líderes.”
4)
3.1.3 A liderança é inata ou pode ser desenvolvida?
“Em uma época de mudanças drásticas, são os que têm capacidade de aprender que herdam o
futuro. Quanto aos que já aprenderam, estes descobrem-se equipados para viver em um mundo que
já não existe mais.”
Eric Hoffer
Kotter (2000) afirma que há pessoas que nascem líderes e há outras que aprendem a desenvolver
sua capacidade de liderança ao longo de décadas. Se levarmos em conta aquelas com algum
potencial de liderança, o verdadeiro desafio será desenvolver esse potencial. E como passamos a
maior parte da vida no trabalho, este será o principal ambiente para desenvolver a liderança. Mas
uma das características que diferenciam os grandes líderes das outras pessoas é que, qualquer que
seja o potencial inicial, eles continuam a desenvolvê-lo.
Mesmo que a pessoa tenha algum potencial de liderança, o desenvolvimento desse aspecto deve ser
um processo contínuo frente às várias transformações por que passam as organizações.
Portanto, o líder precisa continuar aprendendo por toda a vida, como forma de se manter competente,
competitivo e melhor enquanto ser humano.
A aprendizagem da liderança deve ser um processo contínuo e permanente, fazendo parte do

cotidiano da organização. Goleman, Boyatzis e Mckee (2002) afirmam que é preciso criar uma massa
crítica de líderes responsáveis, para que haja uma transformação no modo como as pessoas
trabalham, incentivando o aprimoramento contínuo.
Não só a organização deve criar um contexto capacitante, criando condições favoráveis ao

aperfeiçoamento dos líderes, como também a liderança é um processo de autodesenvolvimento;
sendo assim, cada líder deve procurar aprimorar suas atitudes em relação às equipes que lidera e as
necessidades da organização.
Bergamini (1994) afirma que o grande desafio é perceber e promover novas competências, sendo
fundamental que o líder seja eficaz e que promova o desenvolvimento das pessoas, para que
consigam desenvolver seu potencial.
3.1.4 O líder como condutor de pessoas
Em pesquisa feita por Tjosvold e Tjosvold (1995 apud Bergamini, 2002) com líderes e liderados
constatou-se que:
“65% a 75% dos empregados em muitas organizações de diferentes tipos relatam que o seu
supervisor imediato representa a maior fonte de stress no trabalho. Acrescentam também que nos
últimos dez anos 50% dos gerentes consideram ter falhado como líderes.” Segundo Tichy (apud
Bergamini, 2002) “sem líderes, bons resultados serão obra do acaso e, portanto, serão
insustentáveis”.
O líder nas organizações irá atuar no presente como um “treinador” de pessoas, ou seja, capacitando
pessoas e com vistas no futuro a atuar como um agente de mudança e condutor de pessoas.
“A confiança é o elo emocional que une seguidores e líderes. O acúmulo de confiança é a medida da
legitimidade da liderança. Ela não pode ser forçada ou comprada; tem que ser conquistada. A
confiança é o ingrediente básico de todas as organizações, a “lubrificação” que mantém a
organização”.
Warren Bennis
Para que um líder como condutor de pessoas possa gerar confiança ele precisa ter:
• Constância – Por mais surpresas que possa encontrar no caminho, ele não cria surpresas. Líderes
possuem constância de propósitos.
• Coerência – Líderes fazem o que dizem.
• Confiabilidade – Líderes estão presentes em situações-chave; estão prontos para apoiar seus
colaboradores nos momento em que isso importa.
• Integridade – Líderes cumprem compromissos e promessas.
IMPORTANTE LEMBRAR:
• Os relacionamentos determinam o moral da organização.
• As pessoas determinam o potencial da organização.
• A liderança determina o sucesso da organização.
Diante disso, vale a pena discutir como os líderes desempenham esse papel e verificar como utilizam
o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.
3.1.5 Considerações
Ponto de Reflexão
Depois de tudo que foi discutido sobre liderança, pergunta-se:
Como conseguir que pessoas, diferentes em suas características motivacionais, façam o que precisa
ser feito?
Das definições verifica-se que:
• Liderança não é um fenômeno individual. Está ligada a um fenômeno grupal, envolve duas ou mais
pessoas.
• A nota característica da liderança é “influenciar” – é uma transação interpessoal, na qual uma

pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira
intencional.
• Existe a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que deve ser feito.
• A liderança é exercida no e sobre um grupo, em determinada situação.
• A liderança é exercida por meio do processo de comunicação.
• A definição faz referência a “objetivos” – orientados principalmente para o atendimento de objetivos

mútuos, tais como aqueles de um grupo e os da organização.
O líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade.
3.1.6 Resumo
A liderança foi definida como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo
numa dada situação e, apesar de algumas pessoas nascerem com algum potencial de liderança, esta
precisa ser constantemente desenvolvida. O líder serve como guia e conseqüentemente a sua
responsabilidade é imensa, uma vez que seus seguidores precisam ter confiança para que possam
segui-lo com segurança. Só se é um líder se as pessoas seguirem a sua liderança, tendo a liberdade
de não o fazerem. Portanto, liderar pessoas de maneira eficaz é um grande desafio, uma grande
oportunidade e uma séria responsabilidade.
3.1.7 Referências bibliográficas
BERGAMINI, Cecília W. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2002. _______________ . Liderança:
administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
GARDNER, Howard. Mentes que lideram: uma anatomia da liderança. Porto Alegre: Artes Médicas,
1996.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da

liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
KOTTER, J. P. Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder e da estratégia. 4. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1998.
3.1.8 Sugestão de filmes
Coração Valente. Direção de Thomas Sanders. 20th Century Fox Film Corporation, 1995. Fita de
vídeo (177 min) No século XIII, soldados ingleses matam mulher do escocês William Wallace (Mel
Gibson), bem na sua noite de núpcias. Ele resolve então liderar seu povo numa vingança pessoal que
acaba deflagrando violenta luta pela liberdade.
Módulo IV - Atividade a ser desenvolvida

Assista a esse filme e responda às seguintes questões:
• Qual a importância do papel do líder para a obtenção de desempenho de alto impacto?
• O líder da missão possuía objetivos bem definidos? Se sim, quais eram esses objetivos?
Auto-avaliação
Verifique seu potencial de liderança
Você tem qualidades necessárias para ser um líder? Faça um X ao lado das habilidades que você
acredita ter. Peça a um colega de trabalho (ou de classe) para avaliá-lo. Depois compare os
resultados.
Você
_____ Comunica-se eficazmente?
_____ Estabelece prioridades e planos de ação?
_____ Aprende e melhora procedimentos?
_____ Vê como a sua responsabilidade se relaciona ao cenário geral?
_____ Analisa os problemas e toma decisões sensatas?
_____ Adapta-se a condições de mudanças, influências e ambientes?
_____ Aceita riscos e assume tarefas difíceis?
_____ Inspira excelência e comprometimento nos outros?
_____ Controla-se quando a situação é difícil?
_____ Apresenta fortes habilidades sociais e interpessoais?
_____ Focaliza-se no produto final?
_____ Demonstra uma alta tolerância para estresse e pressão?
Contagem: Se você marcou 8 ou mais habilidades o seu potencial de liderança é alto. Tome atitudes
corretivas nos itens que você ou seu colega deixaram em branco.
Extraído: DUBRIN, ANDREW j. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2003.
Módulo V - LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

A conceituação de poder varia de acordo com o contexto em que se está inserido. São pessoas que
exercem poder — e este é exercido sobre alguém—, portanto, neste caso definiremos poder nas
organizações como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos
organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça aquilo que se quer.
Logo,
QUEM EXERCE A LIDERANÇA, EXERCE PODER.
5.1 Tipos de poder
Etzioni (apud Hersey,1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição. Ele sustenta que
o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos. Os gerentes que
conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua posição na organização induzem o
comportamento, possuem o “poder sobre”, portanto possuem o poder de posição; e os que derivam
seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”, portanto
o poder pessoal. Para o autor, a melhor situação para os líderes é quando eles possuem os dois tipos
de poder: pessoal e de posição.
French e Raven (apud Aguiar,1997) desenvolveram estudos das fontes de poder social, ou seja, a
capacidade de exercer influência interpessoal. Eles consideram como base do poder:
PODER LEGÍTIMO – Está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local específico

ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais,
aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma
autoridade legítima. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não
pode seguir com o indivíduo.
PODER DE RECOMPENSA – Esse tipo de poder também está relacionado à estrutura
organizacional. Os gerentes influenciam o comportamento por meio do uso de recompensas — uma
variedade delas, para motivar o funcionário. Quando o poder de recompensa não for utilizado como
forma de manipulação, ele é bem-vindo como forma de reconhecimento.
PODER COERCITIVO – Está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar
o comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a
advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação.
PODER DE ESPECIALIZAÇÃO – Está relacionado às habilidades do gerente. A capacidade de

influenciar pelo conhecimento, habilidade e experiência. Não basta o indivíduo possuir conhecimentos
especializados, é necessário que os demais percebam.
PODER DE REFERÊNCIA – É o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por
características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a
identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao outro.
5.1.1 Fontes de poder e respostas dos liderados ao tipo de poder

Os três primeiros tipos de poder têm como base o poder de posição, enquanto nos outros dois as
bases de poder são pessoais.
Segundo Kelman (apud Wagner III e Hollenbeck, 1999) é provável que existam três tipos distintos de
respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização.
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de

outras porque resultam em recompensas ou evitam punições.
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou influência de outra por
sua identidade com ela.
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à

credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou
experiência. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das
atitudes e comportamentos que estão sendo demandados.
Buscar o poder e utilizá-lo para influenciar os demais não são atividades que devam ser contornadas
ou evitadas.
A liderança exige que o poder seja colocado em seu devido lugar.
O seu caráter apropriado depende de importantes considerações éticas, e sua impropriedade pode
resultar em significativos custos pessoais e organizacionais.
5.2 Liderança bem-sucedida e eficaz
Segundo Bernard Bass (apud Hersey e Blanchard 1986), quando o líder tenta influenciar o
comportamento de alguém no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada
bem-sucedida ao se atingir os resultados desejados e malsucedida quando os objetivos não forem
alcançados.
A liderança será considerada bem-sucedida e eficaz quando a pessoa executar a tarefa porque
deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da tarefa
utilizou-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta como
um contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz.
Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, São Paulo: EPU, 1986. p.137.
Os gerentes podem ser bem-sucedidos e ineficazes quando exercem uma influência de curta duração
sobre o comportamento dos outros. Essa é uma forma de avaliar a resposta a um evento
comportamental específico e não o desempenho ao longo do tempo.
Lembrem-se: o líder pode ser bem-sucedido = alcançar resultados mas Ineficaz – alcançar em razão
do cargo que ocupa, ou do poder de punição.
Exemplo: O liderado faz algo que o líder determina por medo de perder o emprego.
Segundo Belasco e Stayer (1994), durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que
liderança era planejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funciona, ou funcionava, na
maioria das organizações, muito semelhante a uma manada de búfalos.
A razão é que os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo que o líder
quer que façam, vão para todos os lugares que o líder determina. Pode-se dizer que, neste modelo,
as pessoas fazem exatamente o que o líder quer que façam. As pessoas são submissas, pois o líder
determina o que deve ser feito e quando não estão presentes os liderados sentem-se perdidos, mas,
ao mesmo tempo, aliviados.
Ao definirmos liderança como a capacidade de influenciar pessoas para atingir determinado objetivo,
os “líderes de búfalos” também estariam exercendo a liderança, mas, segundo Nanus (2000), os
líderes de hoje são instrutores, microadministradores; exigem mais compromisso do que submissão e
se concentram em qualidade e no serviço ao cliente, mais do que em números.
Liderar pessoas de maneira eficaz representa um grande desafio, uma grande oportunidade e uma
séria responsabilidade.
Para vários autores existe uma enorme diferença entre liderar e gerenciar, e isso é o que veremos a
seguir.
5.3 Gerente ou Líder
“Nas mentes de muitas pessoas, hoje em dia, os termos administração, gerência e liderança são
usados indistintamente. Compreender a diferença pode melhorar diretamente a liderança e ajudar a
provocar significativa transformação organizacional.” Ackoff
Todo gerente é um líder? Todo líder é um gerente?
Os principais estudiosos de liderança identificam diferenças entre gerenciar e liderar. Para Hunter
(2006), planejamento, orçamento, organização, solução de problemas, manutenção da ordem,
desenvolvimento de estratégias e várias outras coisas – isto é gerência. Gerência é o que fazemos;
portanto, coisas são gerenciadas e pessoas são lideradas.
Voltando à pergunta inicial, pode-se afirmar que pessoas ótimas enquanto gerentes, ou seja,
possuem toda a habilidade técnica inerente ao cargo, ao se defrontarem com a missão de liderar,
acabam fracassando. O inverso também é verdadeiro. Muitos líderes fracassam na sua tarefa
enquanto gerentes.
Abraham Zaleznik, professor da Harvard Business School, faz um paralelo entre gerentes e líderes.
Gerentes:
1. Adotam atitudes impessoais e passivas em relação às metas.
2. Vêem o trabalho como um processo de possibilidades, envolvendo algumas combinações de

pessoas e idéias, interagindo para estabelecer estratégias e tomar decisão.
3. Preferem trabalhar com pessoas, evitam atividade solitária porque ela os torna ansiosos. –
Relacionam-se com pessoas de acordo com o papel que estão representando numa seqüência de
acontecimentos ou num processo de tomada de decisão.
Líderes:
1. Têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.
2. Trabalham em posição de alto risco; estão em geral dispostos a buscar riscos e oportunidades,
principalmente quando as recompensas são altas.
3. Estão interessados em idéias. – Relacionam-se com as pessoas de maneira mais intuitiva e com
empatia.
Kotter (2001, p. 85) diz que “liderança e administração são dois sistemas distintos e complementares
de ação. Cada um tem sua própria função e atividades características. Ambos são necessários para o
sucesso em um ambiente empresarial crescentemente complexo e volátil”.
Kets de Vries (1997, p. 25) diz que “[...] esta divisão radical está fazendo dos gerentes um novo bode
expiatório. Na vida real precisamos de ambas as qualidades: um gerente sem habilidades de
liderança é um mero burocrata, e um visionário que não saiba implementar suas visões vai acabar
fazendo a organização se perder”.
A tarefa da liderança não pode ser mais entendida como controlar tarefas e como recompensar ou
punir as ações das pessoas, mas, antes de tudo, mobilizar homens e mulheres para priorizar
objetivos organizacionais complexos.
Apesar das discussões entre os diversos estudiosos do tema, a liderança deve ser agregada ao
gerenciamento, uma vez que precisamos focar pessoas (liderar) e resultados (gerenciar).
5.4 Resumo
Este módulo tratou dos tipos de poder encontrados em uma organização: o poder derivado do cargo,
poder de posição e o poder derivado da pessoa, poder pessoal. Encontramos 5 (cinco) tipos de poder
que levam a respostas por parte dos liderados. Ainda se discutiu o que vem a ser uma liderança bem-
sucedida e malsucedida, eficaz e ineficaz. A liderança bem-sucedida é aquela em que o objetivo é
atingido, mas ela pode ser eficaz (quando os liderados o fazem porque acreditam que é preciso ser
feito) e ineficaz (quando os liderados fazem sem vontade). A liderança malsucedida pode ser
considerada como a ausência de liderança, uma vez que o objetivo não tenha sido atingido. Ao final,
levanta-se a questão da diferença entre gerenciar e liderar.
5.5 Referências bibliográficas
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Excellus, 1997.
BELASCO, James. A. e STAYER, Ralph. C. O vôo do búfalo: decolando para a excelência,

aprendendo a deixar os empregados assumirem a decisão. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da
HUNTER, J. C. Como tornar um líder servidor; os princípios de liderança do Monge e o executivo.

Trad de A. B. Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
KETS DE VRIES, M. F. R, Liderança na Empresa – como o comportamento dos líderes afeta a

cultura Interna. Trad. de Raynaldo Cabalheiro Marcondes e Anna Christina de Mattos Marcondes.
São Paulo: Atlas, 1997.
KOTTER, J. P. Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder e da estratégia. 4. ed. Rio de
NANUS, B. Liderança Visionária. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A. Comportamento organizacional – criando vantagem

competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
5.6 Sugestão de livro:
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de
Janeiro. Sextante, 2004.
Este é um livro com uma linguagem agradável que traz reflexões importantes. Para Hunter,
“Liderança é você inspirar e influenciar o outro para ação. É influenciar pessoas com entusiasmo e
trabalho para o bem comum”. A diferença entre poder (cargo) e autoridade (poder pessoal) consiste
em: “poder é força unilateral, funciona por um tempo, mas fica velho”; “Autoridade, ao contrário, é a
habilidade em conseguir que as pessoas façam sua vontade por conta de sua influência pessoal”.
Módulo VI - Atividade a ser desenvolvida

Para que você possa entender melhor os aspectos tratados neste módulo, assista ao filme Maré
Vermelha e tente identificar os tipos de poder, as respostas dadas pelos liderados e identifique quem
exerce o papel de gerente e quem exerce a liderança.
Módulo VII - ABORDAGENS DE LIDERANÇA

“As exigências de diferentes tipos de situações em que há diferentes tipos de líderes variam bastante.
De forma democrática ideal podemos eleger um líder e dar a ele bastante poder, até mesmo poder
sobre a vida e a morte, simplesmente porque aquele tipo de situação em particular exige aquele tipo
de liderança em particular, como em um barco salva-vidas, por exemplo, ou em um batalhão do
exército ou equipe cirúrgica.
Então em tais situações pode haver ordens cruas, sem desculpa, sem diplomacia, sem delicadeza.”
Maslow
PRIMEIRAS TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Os primeiros escritos sobre liderança nomeiam e reconhecem os líderes como heróis. Em 1513,
Maquiavel, em sua obra “O Príncipe”, diz que um líder só pode depender dele próprio e de sua força.
Ele acreditava que os líderes necessitavam de estabilidade, de firmeza e sua preocupação era a
manutenção da autoridade, poder e ordem no governo e que o ideal seria se o líder pudesse ser
estimado pela população ; caso isso não fosse possível, o líder viveria fraude, ameaça e traição, que
exigiriam dele a violência.
Este módulo tem como objetivo rever as teorias de liderança a partir do século XIX, período em que
Carlyle analisa a liderança numa visão heróica, privilegiando assim os traços ou características do
líder.
7.1 Teoria dos traços ou das características
Thomas Carlyle, em 1841, iniciou seus estudos sobre liderança destacando a personalidade dos
líderes, seus talentos pessoais, habilidades e características físicas.
Em 1904, o surgimento da psicometria iria permitir que, se os traços de personalidade fossem

determinantes para o surgimento do líder, estes traços poderiam ser identificados e medidos.
Mas, antes disso, por volta de 1884, segundo Heifetz (2002), a primeira crítica negativa foi feita à
Teoria dos Traços quando teóricos sociais, como Herbert Spencer, afirmavam que ao contrário
daqueles que esposavam a idéia de que extraordinários homens faziam a História, a História era que
produzia seus grandes vultos. Diziam estes teóricos que aquilo que um indivíduo faz quando age
como um líder é em grande parte dependente das características da situação na qual ele se encontra
e que cada época reclama homens com diferentes estilos e vários talentos.
De acordo com Stogdil (apud Smith e Peterson, 1994) “uma pessoa não se torna líder em virtude de
possuir alguma combinação de traços; o padrão das características pessoais do líder precisa manter
alguma relação relevante com características, atividades e objetivos dos seguidores”.
Por volta dos anos 30, a teoria dos traços buscou atributos de personalidade, sociais, físicos e
intelectuais que descrevessem líderes e os diferenciassem dos não-líderes (liderança inata). Os
defensores dessa teoria acreditavam que todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam
os mesmos traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traços
de liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, autoconfiança, que estivessem
consistentemente ligados à liderança. Na verdade estas pesquisas fracassaram, pois foram
encontrados cerca de 80 traços, mas só 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigações.
Segundo Cartwright e Zander (apud Aguiar, 1997), ao analisarem os resultados da pesquisas de
traços de liderança, os pesquisadores desta área indicaram que, embora algumas capacidades
mínimas sejam comuns a todos os líderes, elas estão amplamente presentes nos não-líderes e, em
dada situação, os traços de um líder são totalmente diversos dos de outro líder em situação diferente.
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que
aumentam a probabilidade de sucesso como líder, mas nenhum garante o sucesso. A teoria dos
traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais. Inicia-se então
uma série de pesquisas sobre liderança e comportamento.
7.2 Teorias comportamentais
No final dos anos 30, Kurt Lewin entendeu a liderança como um conjunto de comportamentos
passíveis de serem aprendidos e não inerentes à personalidade do líder. Até meados dos anos 60,
pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento que os líderes demonstravam. Eles
imaginavam que muitas características associadas à liderança podiam ser adquiridas. Veremos
algumas teorias comportamentais:
7.2.1 Estudos de Ohio State University
Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University no final dos anos 40. Os
pesquisadores elaboraram um questionário sobre a Descrição do Comportamento do Líder, que
deveria ser respondido pelos subordinados, procurando assim identificar dimensões independentes
do comportamento do líder, conforme quadro a seguir:
Fonte: WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.
Os pesquisadores da Ohio State University chegam à conclusão de que o estilo de liderança pode ser
mais bem descrito a partir de duas dimensões (estrutura inicial e consideração).
• Estrutura inicial ou estrutura de iniciação - O líder define e estrutura o seu papel e o dos
subordinados para buscar a realização de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o
trabalho, relações de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial
pode ser descrito como alguém que organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões
definidos de desempenho e dá ênfase a prazos.
• Consideração - O líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas
idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com alta pontuação em
consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, disponível e trata
a todos igualmente.
Paralelamente aos estudos de Ohio State University o comportamento da liderança estava sendo
estudado pela Universidade de Michigan. O que este estudo propunha é a existência de dois tipos de
comportamentos existentes nos pequenos grupos e nos sistemas sociais mais amplos.
Módulo VIII - Estudos de Michigan University
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham objetivos
muito parecidos com os estudos de Ohio State University, ou seja, localizar características
comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho.
O grupo chegou também a duas dimensões do comportamento da liderança.
Orientações para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelos
subordinados e aceitavam as diferenças individuais.
Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa do cargo, os membros dos
grupos eram meios para a realização das tarefas.
Blake e Mouton, em 1964, formularam um programa de treinamento e desenvolvimento

organizacional estabelecido a partir do conceito de Grid Gerencial, sob as duas dimensões de
comportamento encontradas tanto nos estudos de Ohio quanto nos estudos de Michigan, ou seja,
“preocupado com as pessoas” e “preocupado com a produção”.
8.1 Grade gerencial ou Grid Gerencial
Segundo Robbins (2002, p. 307), o Grid Gerencial (fig. abaixo) corresponde a uma matriz nove por
nove, representando as 81 posições nas quais podem se encaixar os diferentes estilos de liderança.
“O grid não mostra os resultados produzidos, mas sim os fatores dominantes na forma de pensar do
líder em relação à obtenção de resultados”.
Fonte: WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Saraiva, 1999.
Posição 1.1 – Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto com as
pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de laissez-faire ou liberal porque o líder abdica de seu
papel de liderança.
Posição 1.9 – Gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e pouca
preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas
compromete o trabalho.
Posição 9.1 – Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e eficiência e

pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam este comportamento podem conseguir
que as tarefas sejam realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de trabalho.
Posição 5.5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a orientação para a
produção e para as pessoas. Gerente realista.
Posição 9.9 – Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com as
pessoas.
A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações tangíveis para o
esclarecimento da questão de liderança, na qual não se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o mais
apropriado em todas as circunstâncias.
Na década de 90, conforme Robbins (2002), novos estudos sobre o comportamento do líder foram
iniciados sob a rubrica de Estudos Escandinavos, envolvendo pesquisadores da Finlândia e da
Suécia, que propõem que, em novos tempos, os líderes eficazes devem exibir uma terceira
característica, separada daquelas propostas pela Ohio State University e Michigan University: um
comportamento orientado para o desenvolvimento e que valorize a experimentação, as novas idéias,
gerando e implementando mudanças.
Módulo IX - Estilos de liderança

Os autores mais antigos achavam que o interesse por tarefas tendia a ser representado por um
comportamento de líder autoritário, enquanto que a preocupação com as relações humanas era
representada por um comportamento de líder democrático. As diferenças entre estes dois estilos
baseiam-se nas suposições que os líderes têm a respeito da fonte do seu poder e da natureza
humana. No estilo autocrático, o poder do líder é decorrente do cargo que ocupa e as pessoas devem
obedecer e no estilo democrático o poder é conferido pelo grupo e as pessoas podem se autodirigir.
Robert Tannenbaum e Warren H. Schimidt descreveram uma ampla faixa de estilos na forma de um
contínuo que vai desde o comportamento autocrático - centrado no chefe, até o comportamento
democrático - centralizado no subordinado, conforme figura abaixo.
Fonte: Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, São Paulo: EPU, 1986.
p.108.
Conforme a autoridade se concentra no líder, a autonomia do liderado diminui e vice-versa. Às vezes

esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo laissez-
faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem.
Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de
liderança, bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes simbolizam
a situação organizada que lideram e, portanto, devem influenciar de maneira construtiva; tentar lidar
com a ambigüidade que permeia muitas das situações de interação, tentar interpretar os esquemas
dos que estão envolvidos; personificar, através do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras
formas de discurso simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada.
Um estudo clássico foi feito por Lewin, Lippit & Withe, no qual, segundo Aguiar (1981, pp. 173-174),
líderes adultos, em número de quatro, haviam sido treinados para exercer os três estilos de liderança
(autocrático, democrático e laissez-faire) e, no intervalo de cada seis semanas, eram mudados de
grupo e de estilo, de forma que cada grupo experimentasse diferentes estilos de liderança sob a
condução de diferentes líderes.
No grupo conduzido pela liderança de estilo autocrático, a determinação da tarefa e de quem iria
executá-la cabia exclusivamente ao líder, bem como a fixação das diretrizes, as técnicas e as
providências para o exercício das atividades.
No grupo conduzido pela liderança de estilo democrático, todas as diretrizes, quem iria executar a
tarefa e os meios gerais para se atingir as metas do grupo eram discutidas e decididas pelo grupo. O
líder tinha a função de estimular os debates, oferecer aconselhamento técnico quando necessário.
Sua participação no grupo era a de um membro como qualquer outro e não se encarregava de muitas
atividades.
No grupo liderado pelo estilo “laissez-faire”, o grupo tinha liberdade absoluta para decisões grupais e
individuais. A participação do líder restringia-se a apresentar para o grupo variado material e
esclarecer que poderia fornecer explicações, se solicitado.
O resultado dos grupos quando sob a liderança de estilo autocrático apresentou maior produtividade,
mas com menor qualidade; descontentamento não-explicitado; maior dependência e menor
individualidade; conversa menos variada e mais limitada às situações imediatas; comportamento
dependente e submisso; maior hostilidade e agressão, inclusive, com os indivíduos aos quais o grupo
atribuía a responsabilidade de suas falhas.
Quando o estilo de liderança era o democrático, verificou-se produtividade um pouco menor e com
maior qualidade do que quando sob o estilo autocrático, maior motivação, originalidade e criatividade
nos trabalhos.
Os grupos, ao experimentarem o estilo laissez-faire, apresentaram menor produtividade e menor
qualidade.
Ao contrário do que possa parecer, estes estudos não demonstraram qualquer superioridade do estilo
democrático sobre o autocrático em relação à eficácia do líder. Mostraram, entretanto, que os efeitos
da personalidade poderiam ser controlados através do aprendizado ou treinamento dos líderes para
exercer comando em diferentes estilos e que, dependendo do critério de eficácia utilizado, um estilo
de liderança poderia ser mais produtivo do que outro.
Com a evolução dos estudos sobre liderança surgiram outras abordagens, novos nomes para
designar os estilos, e a estas teorias sucederam as teorias da contingência.
9.1 Resumo
As teorias comportamentais serviram como base para os estudos posteriores sobre liderança, mas
não foram consistentes o suficiente para estabelecer uma relação entre o comportamento de
liderança e o desempenho do grupo. Estas teorias não levam em conta os fatores situacionais que
irão influenciar no comportamento do líder e na adoção de um ou outro estilo de liderança.
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira. Psicologia aplicada à administração: uma introdução à psicologia
organizacional. São Paulo: Atlas, 1981.
_______, Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Excellus, 1997.
HEIFETZ, R. A. e LINSKY, M. Liderança no fio da navalha: sobrevivendo e vencendo os perigos no

comando dos negócios. Trad. Afonso Celso da Cunha. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9ª ed., São Paulo: Prentice Hall. 2002.
SMITH, P.B. & PETERSON, M.F. Liderança, organização e cultura: modelo de administração do
evento. Trad. de Roberto Coda e de Cecília W. Bergamini. São Paulo: Pioneira, 1994.
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A. Comportamento organizacional – criando vantagem

9.3 Sugestão de filme:
Doze homens e uma sentença. Direção de Sidney Lumet.. Fita de vídeo (96 min).
Módulo X - Atividade a ser desenvolvida

Após assistir a “Doze homens e uma sentença” e tendo como referência a grade gerencial, identifique
os estilos predominantes de cada um dos jurados.
Módulo XI - Auto-avaliação
Questionário de liderança
Os itens abaixo descrevem aspectos do comportamento de um líder. Responda a cada item de

acordo com a maneira de agir que você julgaria correta se fosse líder de um grupo de trabalho. Faça
um círculo em torno da letra que indica para cada item a maneira como você julga que se
comportaria. As letras significam:
S – sempre
F – freqüentemente
O – ocasionalmente
R – raramente
N – nunca
Considero importante que o Líder de um grupo de trabalho ....
Gabarito do questionário de liderança
O resultado da tabulação deste questionário fornecerá a você uma indicação do seu Estilo Gerencial.
Você saberá se seu estilo, no que se refere a gerenciar, é mais orientado para a TAREFA, para as
PESSOAS ou equilibrado nessa relação.
Para conhecer seus resultados você deve proceder da seguinte forma:
1. Marque 1 ponto nas questões de número 10, 13, 16 e 17 caso tenha respondido “R” ou “N” e nas
questões de número 1, 4, 9, 14, e 18 caso tenha respondido “S” ou “F”.
2. Some os pontos obtidos.
3. Esta soma representa ORIENTAÇÃO PARA AS PESSOAS. Escreva este número abaixo.
Pessoas: __________ pontos
1. Marque 1 ponto nas questões de número 2, 6 e 8 caso tenha respondido “R” ou “N” e nas questões
3, 5, 7, 11, 12 e 15 caso tenha respondido “S” ou “F”.
2. Some os pontos obtidos.

3. Esta soma representa a sua ORIENTAÇÃO PARA PRODUÇÃO. Escreva este número abaixo.
Tarefa: ___________ pontos
Módulo XII TEORIAS CONTINGENCIAIS OU SITUACIONAIS

Vários estudos foram feitos no sentido de se isolar fatores situacionais que afetam a eficácia da
liderança, tais como:
a) grau de estruturação da tarefa que está sendo desempenhada;

b) a qualidade das relações líder-membro;
c) o poder de posição do líder;
d) a clareza dos papéis dos subordinados;
e) as normas do grupo;
f) a disponibilidade de informações;
g) a aceitação dos subordinados das decisões do líder;
h) a maturidade dos subordinados.
Essas abordagens procuram enfatizar que o estilo de liderança deve ajustar-se à situação, tendo
como premissas que assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança.
Existem várias teorias contingenciais; o primeiro modelo contingencial e, também, o mais

controvertido surgiu com Fiedler em 1967 e ficou conhecido como a Teoria da Correspondência do
Líder.
12.1 Teoria Contingencial de Fiedler ou Teoria da Correspondência do Líder
Segundo Robbins (2002), Fiedler, por meio desta teoria, pretende demonstrar que a eficácia do
desempenho de um grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o quanto de controle a
situação proporciona a este.
Fiedler elaborou um questionário que chamou de questionário do colega menos preferido, como
forma de avaliar se uma pessoa era orientada para a tarefa ou para as relações. Este questionário
contém 16 pares de adjetivos; pede-se aos respondentes que pensem em todos os colegas que já
tiveram, selecionem aqueles com que menos gostaram de trabalhar e avaliem um deles em uma
escala de 1 a 8. Abaixo utilizaremos o exemplo citado por Wagner III e Hollenbeck (1999).
Pense em alguém que tenha sido a pior pessoa com quem já tenha trabalhado e avalie essa pessoa
pelas qualidades listadas abaixo:
Fonte: WAGNER III E HOLLENBECK. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva,
1999.
Para Fiedler, se você descrever seu colega menos preferido em termos positivos, ou seja, pontuação
alta, você é uma pessoa orientada para o relacionamento. Se, ao contrário, você descrevê-lo com
uma pontuação baixa, você será uma pessoa orientada para a tarefa.
Segundo Robbins (2002), Fiedler parte do pressuposto de que o estilo de liderança seja fixo; portanto,
ao se definir qual o estilo predominante no líder, será necessário adequar a pessoa à situação. Ele
identifica três dimensões contingenciais, que definem os fatores situacionais básicos os quais
determinam a eficácia da liderança. São elas:
• As relações entre líder e liderado – o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do
grupo têm em seu líder;
• Estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas estruturadas ou

não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organização e certeza
(estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não
estruturadas) são desfavoráveis ao líder.
• Poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como:
poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos salariais.
Essas três variáveis combinadas permitem encontrar oito situações potenciais, nas quais um líder
pode se encontrar. Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), uma situação de liderança pode ser
colocada em um continuum de favorabilidade, dependendo de três fatores, conforme descrito na
figura abaixo:
Fonte: WAGNER III E HOLLENBECK. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva,
1999.
As situações I, II e III serão altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para a
tarefa.
Já as situações IV, V, VI e VII são moderadamente favoráveis quando se necessita de um líder

orientado para as pessoas ou relações.
A situação VIII é altamente desfavorável quando se necessita de um líder orientado para a tarefa.
Nesta situação, o líder deve ser orientado para tarefa ou relacionamento?
Imaginem uma linha de produção, na qual os procedimentos estão bem definidos (tarefas simples e
padronizadas), o líder mantém um bom relacionamento com os liderados e possui forte poder de
posição.
Para Fiedler, os líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações que sejam
extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis e os líderes orientados para o
relacionamento são mais eficazes em situações de favorabilidade moderada.
Portanto, segundo esta teoria, se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e o líder é
orientado para o relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o líder substituído, para que
se possa alcançar a eficácia.
Segundo Maximiano (2000), a teoria de Fiedler suscitou diversas críticas, entre elas:
• os questionários avaliam atitudes e não comportamentos;

• o líder que está sendo avaliado pode dizer uma coisa e fazer outra;
• outras características da situação, como as competências dos subordinados e a própria
competência do líder, são negligenciadas;
• desconsiderar os liderados.
Mas a grande contribuição de Fiedler está no desenvolvimento de medidas de situações variáveis e a
integração dessas medidas à avaliação da eficácia da liderança e isso foi decisivo no
desenvolvimento de estudos subseqüentes sobre liderança.
Em 1973 surge a pesquisa de Vroom e Yetton, enfocando não mais a avaliação do líder, mas as
tarefas e os subordinados. Este modelo criado por Vitor Vroom e Yetton em 1973 enfatiza o fato de
que líderes alcançam o sucesso por meio de decisões eficazes. O modelo identifica quatro estilos
gerais de decisão da liderança: autocrático, consultivo, delegador e participativo.
12.2 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Em 1977 surge a liderança situacional de Hersey e Blanchard. Estes pesquisadores acreditam que,
embora todas as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências
do cargo) sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos
subordinados. Sanford (apud Hersey e Blanchard 1986) considera os liderados “como fator crucial de
qualquer processo de liderança”, uma vez que além de individualmente aceitarem ou rejeitarem o
líder, como grupo determinam o poder pessoal que o líder possa ter.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre:
1) a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece;
2) a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder, e
3) o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou

objetivo específico.
A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a

responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa
específica.
A pessoa não é totalmente imatura ou madura ; deve-se considerar a tarefa e verificar o nível de
maturidade individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo e o nível de maturidade do
grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes:
1) Maturidade de trabalho – refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (instrução,

experiência);
2) Maturidade psicológica – refere-se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si

mesmo, empenho).
Não estamos falando de maturidade da pessoa (rotulando). Estamos falando de maturidade em

relação a uma tarefa específica. Ex. Um vendedor pode ter maturidade alta – M4 (ter conhecimento e
disposição) para a tarefa de vendas e maturidade entre moderada e alta – M3 (ter conhecimento,
mas, não ter disposição) para redigir relatórios.
Depois de identificar o nível de maturidade do indivíduo ou do grupo para uma determinada tarefa,
cabe ao líder definir o estilo apropriado a ser utilizado para influenciar e obter resultados. A Liderança
Situacional trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos adequados a serem
adotados à medida que os liderados passam da imaturidade para a maturidade, naquela tarefa
específica. A figura abaixo demonstra a interação entre o grau de maturidade e os estilos de
liderança.
Fonte: HERSEY, Paul, BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1986.
Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”,
é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o
líder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de
relacionamento, o líder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes
apoio, encorajamento.
O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera que a
chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo
com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes
(maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade
psicológica).
Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da
competência e motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a visão
da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável a
maturidade das pessoas em relação às tarefas.
12.3 Teoria Caminho-objetivo ou Trajetória-meta
Segundo Robbins (2004), atualmente esta é uma das abordagens de liderança mais respeitadas.
Desenvolvida por Robert House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderança da Ohio
State University e da teoria motivacional da expectativa.
Esta teoria afirma que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a
direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis com os objetivos
gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece o caminho para ajudar seus seguidores a ir
de onde estão até a realização dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras
e dificuldades (isso justifica o uso do termo caminho-objetivo).
O comportamento do líder é motivacional na medida em que ele:
• Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz.

• Fornece o treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.
Segundo Soto (2002), os líderes devem identificar as necessidades dos liderados, fixar metas
apropriadas e depois vincular o cumprimento das metas com recompensas. O resultado do processo
é a satisfação no trabalho, a aceitação do líder e maior motivação.
House identificou quatro comportamentos de liderança:
• O líder diretivo – o subordinado sabe o que se espera dele, o líder programa o trabalho a ser feito e
dá a direção. Paralelo com a dimensão de estrutura inicial dos estudos de Ohio State University.
• O líder apoiador – é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados.

Paralelo à dimensão de consideração da Ohio State University.
• O líder participativo – consulta os subordinados e utiliza as sugestões antes de tomar uma decisão.
• O líder orientado para realizações – determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se
desempenhem no mais alto nível.
A figura abaixo mostra os fatores contingenciais que influenciam no estilo de liderança a ser adotado
objetivando a conquista de resultados.
Fonte: DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003.
Segundo a Teoria Caminho-objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos
dependendo da situação, contrastando com outras teorias que consideram que os estilos de liderança
são fixos, conforme quadro abaixo.
Fonte: SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Thomson, 2002.
Segundo Robbins (2004), pode-se afirmar que:
• A liderança diretiva gera maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estressantes do que
quando altamente estruturadas e planejadas.
• A liderança apoiadora acarreta melhor desempenho e satisfação quando os funcionários realizam

tarefas estruturadas.
• A liderança diretiva pode ser considerada redundante entre trabalhadores com grande capacidade
ou experiência considerável.
• Quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem exibir o
comportamento apoiador e reduzir o comportamento diretivo.
• A liderança diretiva resultará em níveis mais altos de satisfação quando houver conflito no grupo de
trabalho.
• Funcionários com centro de controle interno (aqueles que acreditam controlar seu próprio destino)
ficam mais satisfeitos com o estilo participativo de liderança.
• Funcionários com centro de controle externo ficam mais satisfeitos com o estilo diretivo de liderança.
• A liderança orientada para a conquista aumenta as expectativas de que os esforços conduzirão a

um desempenho melhor quando as tarefas forem estruturadas de maneira ambígua.
12.4 Questões atuais sobre liderança
Atualmente as abordagens neocarismáticas vêm sendo muito discutidas. Essas teorias têm três
temas comuns: enfatizam os comportamentos simbólicos e apelativos dos líderes, tentam explicar
como certos líderes são capazes de conseguir níveis extraordinários de comprometimento por parte
dos liderados e esvaziam a complexidade teórica. Nessa abordagem estariam as lideranças
carismáticas, a transformacional e a visionária.
Nessas teorias os seguidores atribuem ao líder uma capacidade excepcional quando observam
determinados comportamentos. Normalmente é uma liderança carregada de componente ideológico.
Liderança carismática
Estudos foram feitos no sentido de diferenciar condutas de líderes carismáticos. Segundo Robbins
(2004), o melhor estudo realizado identificou cinco características que diferenciam os líderes
carismáticos dos não-carismáticos:
• Visão – os líderes carismáticos articulam uma visão inspiradora e atrativa, que propõe um futuro
melhor do que o oferecido pelo status quo.
• Fortes convicções em relação à visão – comprometidos, correm riscos pessoais para atingir sua
visão.
• Autoconfiança – eles possuem total confiança em seus julgamentos e capacidade.
• Comportamentos não-convencionais – apresentam comportamentos novos e contrários às normas.

Quando
bem-sucedidos, geram admiração.
• Imagem de agente de mudança – são vistos como agentes de mudanças e não como mantenedores
do status quo.
Ainda, segundo o mesmo autor, os estudos demonstram que os seguidores deste tipo de líder são
mais autoconfiantes, encontram mais sentido no trabalho, são mais produtivos e satisfeitos.
Liderança Transformacional
Ao contrário das teorias transacionais, nas quais o líder conduz transações com as pessoas, a
liderança transformacional é aquela que é capaz de introduzir mudanças nas organizações.
Segundo Dubrin (2003), o líder transformacional consegue que as pessoas façam mais do que é
esperado; os líderes transformacionais também são carismáticos.
O líder transformacional estimula nas pessoas o orgulho, trata cada um individualmente, orienta,
promove o capital intelectual e ganha o respeito e confiança.
Liderança visionária
Segundo Robbins (2004), a liderança visionária vai além do carisma, pois ela possui a capacidade de
criar uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização, tendo como ponto de
partida o presente, visando a sua melhoria.
À medida que as organizações evoluem e, ainda, diante de um cenário globalizado e altamente

competitivo, é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se discuta o
papel do líder.
12.4.1 Outras considerações
Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica, na medida em que o líder crie uma arquitetura
social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho
em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar
aqui a importância dos valores e convicções dos líderes, uma vez que eles modelam os valores
culturais da organização.
Segundo Soto (2002), “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão
transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade e
compromisso social”. O líder aparece assim como figura central, como um construtor da cultura
organizacional.
O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais provável tem a
ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. Embora muitas pesquisas
não demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução da liderança, existem indicadores
de que as mulheres apresentam uma liderança mais interativa, focalizando a construção do
consenso, boas relações interpessoais; sua liderança é estabelecida por meio da criação de redes e
delegação de poder.
Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims (apud Stoner, 1995) sugerem um novo estilo de
liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança.
Autoliderança seria a capacidade dos trabalhadores de se motivarem tanto para realizar tarefas
recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes.
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança,
bem como sobre a sua importância, uma vez que os líderes guiam as organizações e implementam
ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando a importância
de seu papel na condução da organização e das pessoas.
Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que diante da
realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um
cenário cada vez mais competitivo e instável.
As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas por

intermédio das pessoas que as constituem e, que para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais
como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos, entre outros.
Portanto, faz-se necessário um líder capaz de desenvolver competências essenciais que lhe
permitam guiar a organização e um corpo pluricultural de trabalhadores que atuem de forma ética e
responsável.
Dentro da perspectiva clássica, a determinação da direção estratégica da organização envolve uma

visão de longo prazo da intenção estratégica. Esta visão deve conter uma ideologia central e um
futuro visado; enquanto a primeira serve como motivadora, a segunda serve como guia para o
processo de implementação de estratégias, devendo incluir uma análise dos ambientes internos e
externos e o atual desempenho da organização.
As competências essenciais, ou seja, os recursos e capacidades que servem como fonte de

vantagem competitiva e que estão relacionadas com as habilidades funcionais, devem ser
enfatizadas nos esforços de implementação da estratégia. O desenvolvimento e exploração de tais
competências passam necessariamente pelo desenvolvimento do capital humano.
Capital humano refere-se ao conhecimento e habilidades da força de trabalho de uma organização e

requer um constante desenvolvimento e a construção de compromisso com as metas
organizacionais, tendo em vista que esse capital fará a diferença na formulação e implementação das
estratégias. A capacidade de cada membro, aliada ao desenvolvimento de habilidades e
conhecimento, irá gerar competência, permitindo uma visão sistemática da organização, promovendo,
assim, a visão estratégica e a coesão organizacional.
Políticas de recursos humanos que englobam planos de remuneração e recompensa possibilitam a
retenção de talentos, que se constitui em uma poderosa fonte de vantagem competitiva e uma parte
importante para desenvolvimento e sustentação de uma cultura organizacional efetiva.
12.5 Resumo
Existem várias teorias que visam a explicar a eficácia da liderança. Neste módulo foram abordadas as
teorias que incluem os fatores situacionais como fatores importantes para o entendimento da
liderança. Fiedler entendia que a eficácia do estilo de liderança dependia das relações entre líder e os
membros, da estrutura da tarefa e da posição de poder do líder. Hersey e Blanchard entendem que a
eficácia do líder está em função da adequação entre o estilo do líder e a maturidade de seus
seguidores. A Teoria Caminho-objetivo afirma que a eficácia da liderança depende da relação
existente entre______ e o estilo e as características da situação. Por fim, foram discutidas algumas
questões atuais sobre liderança, tais como: lideranças carismáticas, transformacionais, visionárias, a
liderança como característica masculina e na perspectiva estratégica.
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2003.
HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da escola cientifica à

competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9ª ed., São Paulo: Prentice Hall. 2002.
_________________. Fundamentos do comportamento organizacional. 7ª ed., São Paulo: Prentice

Hall. 2004.
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A .Comportamento organizacional – criando vantagem

12.7 Sugestão de filmes
Apollo 13 – do desastre ao triunfo. Direção de Ron Howard. Estúdio Universal Pictures, 1995. Fita de
vídeo (138 min).
O filme mostra três astronautas americanos em uma missão da NASA que sobrevivem a uma série de
obstáculos, precisando retornar a Terra rapidamente, pois correm o risco de ficar sem oxigênio. Além
disso, a nave pode ficar seriamente danificada, ao retornar, por não suportar o imenso calor na
reentrada da órbita terrestre.
12.8 Atividade a ser desenvolvida
Após assistir ao filme e baseado na teoria situacional de Hersey e Blanchard, identifique o grau de
maturidade do grupo frente a determinadas situações e quais os estilos de liderança adotados pelo
líder.
Módulo XII - COMPETÊNCIAS

“O ser, o saber e o fazer são como triângulo, no qual cada lado serve de apoio para os demais. Não
há conflito entre eles”.
Shakti Gawain
AFINAL, O QUE É ISSO? COMPETÊNCIA?
Hoje, muito se ouve sobre “você precisa adquirir novas competências”, “o processo de seleção da
empresa é por competência”, “gestão por competência”. O conceito de competência pode ser
atribuído a diferentes elementos, pessoas - com um conjunto de competências — e organizações que
também apresentam um conjunto de competências. Fazse necessária a definição de competências
da empresa e das pessoas que nela trabalham, para que ambas as faces possam atingir resultados
satisfatórios.
13.1 Conceituando competências
Competência é uma palavra utilizada desde a Idade Média como a capacidade de apreciar e julgar
certas questões.
Durante a época de Taylor, competência era “habilidades necessárias para o exercício de atividades
específicas”.
Klemp, na década de 50, definiu competência como “uma característica subjacente do indivíduo que
resulta em desempenho efetivamente superior em um dado cargo”.
Em 1990, Hamel e Prahalad a definiram como “um conjunto de conhecimentos, habilidades,

tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a
organização”.
Segundo Fleury (apud Ricco, 2004), competência é definida como “um saber agir responsável e
reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades; que
agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Na abordagem americana, a idéia de competência está atrelada às características individuais,

enquanto que a abordagem européia normalmente se refere à competência como outputs.
A primeira abordagem conceitua competência como um conjunto de habilidades humanas que

justificam um alto grau de desempenho. Baseia-se na inteligência e personalidade das pessoas e se
apresenta como uma característica interna.
A segunda abordagem apresenta a idéia de que as competências devem ser focadas nas
realizações. O foco não é no comportamento e no resultado que a pessoa produz e que tem valor
para a organização, pois não há um padrão comum de comportamentos que determinem um bom
desempenho.
Existe uma abordagem mista que considera as duas abordagens anteriores, sendo competência a
somatória do que se espera como resultado dos trabalhos e no estabelecimento do conjunto
necessário de conhecimentos, habilidades e atitudes para oferecer esse padrão de resposta
estabelecido.
Dutra (2002) afirma existir uma grande diversidade de conceitos sobre competências, os quais podem
ser complementares. O autor estrutura esses vários conceitos, nos quais as competências são
entendidas como entrega da pessoa para a organização e são também apresentadas como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário para a pessoa exercer o seu trabalho,
conforme a figura abaixo.
Fonte: Extraído e adaptado de Dutra, 2002, p.130.
Dentre as abordagens citadas por Dutra, salientaram-se duas. Aquela defendida na década de 90 por
Lê Bortef, Zarifian e Elliot Jacques, em que:
Competência é, na verdade, colocar em prática o que sabemos em determinado contexto, contexto

esse, geralmente, marcado pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de
tempo e recursos etc. Portanto, podemos falar de competência nessa abordagem apenas quando há
competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes
contextos.
Portanto, a competência não é adquirida como algo acabado; ela deve ser mantida em constante
construção e por isso configura-se como uma análise do processo de evolução do saber necessário
ao trabalho e sugere uma postura diferente para o exame dos contextos de trabalho.
Segundo Santos et al. (2001), competência é o elo entre conhecimento e estratégia, é a capacidade
de gerar resultados observáveis. Ela está relacionada à prática, ou seja, colocar em prática aquilo que
se sabe em um determinado contexto.
Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. A competência
não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Há competência
apenas quando há competência de ação. É o saber (conhecimento), saber fazer (habilidade) e querer
fazer (atitude).
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa : é o conhecimento aplicado que gera
capacidade de produzir resultados, ou seja, competência.
Iremos, então, adotar como definição de competência:
CAPACIDADE DE TRANSFORMAR CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES EM

RESULTADOS.
Podemos utilizar como exemplo o seu processo de aprendizagem. Entenda aprendizagem como uma
competência.
Segundo Fleury e Fleury (2000), cada indivíduo, cada equipe, cada área precisa ser competente de
modo a agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo, conforme figura
abaixo. O indivíduo deve ser competente no sentido de atender às expectativas da organização e a
organização deve valorizar essa competência.
FLEURY, A., FLEURY, M. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da

indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
Antes de falarmos especificamente sobre as competências da liderança, abordaremos as

competências organizacionais, de maneira geral, uma vez que cada organização possuirá
competências específicas, de acordo com as suas estratégias e seu contexto.
13.2 Competências organizacionais
A alta administração das organizações precisa definir quais são as competências essenciais ao seu
negócio. Como já foi dito, Hamel e Prahalad (1995) definem competência essencial como:
“um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que
geram um diferencial competitivo para a organização. Para esses autores, competências essenciais
nas empresas são aquelas que atribuem Podem existir pessoas competentes em uma empresa
incompetente, mas não pode haver uma empresa competente sem pessoas competentes. vantagem
competitiva, criam valor percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas pela concorrência”.
Fleury e Fleury (2000) observam que:
“para ser considerado uma competência essencial, esse conhecimento deve estar associado a um
sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e capacitação de
recursos humanos.”
Para Zarifian (1996), há cinco diferentes competências na organização:

1. Competências sobre processos
Os conhecimentos sobre o processo de trabalho;
2. Competências técnicas
Conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;
3. Competências sobre a organização
Saber organizar os fluxos de trabalho;
4. Competências de serviço
Aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o
consumidor final?
5. Competências sociais
Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica três
domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.
Portanto, as pessoas devem ter: competência técnica para exercer sua função; competência social
para interagir com outras pessoas e competência de negócio para buscar os resultados empresariais
pretendidos.
A partir da definição das competências essenciais da organização, o objetivo é identificar as

competências de cada área e identificar as competências individuais e das equipes de cada área.
13.2.1 Competitividade e competências
Segundo Soto (2002), a competitividade é uma questão de sobrevivência, é a forma de aprender e

crescer para enfrentar o ambiente e os desafios com êxito, dentro de um processo de mudança,
desenvolvimento e melhoria contínua.
O autor faz uma distinção entre competitividade e competição. Competição seria estabelecer uma
relação ganhaperde; já competitividade significa uma medida de satisfação do consumidor em um
mercado globalizado. Portanto, competitividade é uma estratégia de sobrevivência de médio e longo
prazo. A competitividade não implica uma luta entre as partes, pois seus principais valores estão em
“o que fazer” para a consecução da produtividade e serviço visando à satisfação do cliente, da
sociedade e da própria empresa.
A empresa precisa definir em que precisa melhorar; sendo assim, a empresa deve ter como foco
principal as oportunidades de melhoria.
“Não se concentre na competição; concentre-se na sua incompetência”.
Soto (2002) estabelece uma diferença entre três conceitos: Competência em si, competência diante
dos outros e competitividade.
• Competência em si – grau de preparação teórica, técnica e moral que constitui o perfil profissional
particular de cada pessoa.
• Competência diante dos outros é o exercício pelo qual a minha competência enfrenta outras
competências em disputa por um mesmo benefício.
• Competitividade – conjunto de condições ótimas derivadas da competência em si e da experiência

ante os outros, para ter êxito na consecução dos objetivos.
Segundo Ruano (2003), o entendimento da competência passa necessariamente pela dimensão
estratégica (competências organizacionais) e pela dimensão individual (competências dos
funcionários), que estão intimamente relacionadas. Organizações não vivem sem a expertise das
pessoas e as pessoas, por sua vez, sem as da organização. A agregação de valor dos indivíduos é a
sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter
vantagens competitivas ao longo do tempo.
13.3 Competência, liderança e o ambiente organizacional
Falamos de competências organizacionais de uma forma geral, tendo em vista que as competências
variam de organização para organização, bem como os requisitos de liderança também variam de
acordo com a época e o modelo de gestão adotado pela organização.
Os líderes têm uma importância vital na construção e desenvolvimento das competências requeridas,
pois eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais,
transformando-as em competências coletivas.
Segundo Quinn et al. (2003), os líderes desempenham muitas vezes papéis antagônicos nas
organizações. Para estabelecer os papéis dos líderes, os autores tomaram como base quatro
grandes modelos de gestão (metas racionais, processos internos, relações humanas e sistemas
abertos), entendendo que o surgimento de um novo modelo não exclui os anteriores.
Para que você possa ter um melhor entendimento sobre os papéis dos líderes nos diversos modelos,
os modelos de gestão serão apresentados a seguir, bem como a análise desses modelos feita pelos
autores citados.
13.3.1 Modelo de metas racionais e modelo de processos internos (1900 – 1925)
Características da época:
• Período de riqueza de recursos e mão-de-obra barata.

• A era do carvão converteu-se em era do petróleo.
• Predomínio do darwinismo social – “sobrevivência do mais apto”.
• Ascensão de grandes líderes individuais na indústria – Henry Ford – aplicação dos princípios
Tayloristas.
13.3.1.1 Modelo das metas racionais
Critérios de eficácia – produtividade e lucro.
Crença - Direção clara acarreta resultados produtivos.
Decisões motivadas por considerações quanto ao “lucro líquido”.
Se um empregado há 20 anos na empresa estiver produzindo com apenas 80% de eficiência, a

medida correta é substituí-lo por alguém capaz de produzir com 100% de eficiência.
Valor – realização e maximização do lucro.
Função do gerente – Diretor decisivo e um produtor pragmático.
13.3.1.2 Modelo dos processos internos
Critérios de eficácia – estabilidade e continuidade.
Modelo complementar ao de metas racionais.
Crença de que a rotinização promove estabilidade.

Ênfase em processos como a definição de responsabilidades, mensuração, documentação e
registros.
Decisões movidas por regras, estruturas e tradições existentes.
Se a eficiência de um empregado cai, aumenta-se o controle por meio da aplicação de diversas

políticas e procedimentos.
Valor – eficiência do fluxo de trabalho.
Função do gerente – Monitor tecnicamente competente e um coordenador confiável.
13.3.2 Modelo das relações humanas (1926– 1950)
• Quebra do mercado de ações em 1929 e a Segunda Guerra Mundial.
• A economia iria prosperar, ruir, recuperar-se. Avanços tecnológicos.
• O modelo de metas racionais ainda florescia e passou a ser articulado com o modelo de processos
internos através de Fayol e Weber.
• Força sindical – ênfase em bens de consumo – Sensação de prosperidade.
• Operários não aceitam mais obedecer sem questionar.
• Importância da organização informal e dos relacionamentos para a melhoria do desempenho –

Chester Barnard, Elton Mayo.
Crença de que o envolvimento resulta em compromisso.
Ênfase central no compromisso, coesão e moral.
Decisões movidas pelo envolvimento de todos.
Se a eficiência de um empregado cai, os gerentes assumem uma postura desenvolvimentista e

examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais.
Valor – participação, resolução de conflito e construção de consenso.
Função do gerente – Mentor empático facilitador centrado em processos.
13.3.3 Modelo de sistemas abertos (1951– 1975)
• Inicia-se com os Estados Unidos, líder inquestionável do mundo capitalista, e termina com a
preponderância americana ameaçada.
• A economia abalada pela estagnação e pelo gigantesco déficit público. Japão avança sobre os
setores da economia. Afastamento de uma economia de produto para uma economia de serviços.
• Forte avanço tecnológico.
• Trabalhadores passam a preocupar-se não só com o dinheiro e recreação mas com realização
pessoal. Entrada das mulheres no mercado de trabalho.
• Incorporação nas agendas trabalhistas de itens sociais e políticos.

• Organizações tornaram-se intensivas em conhecimento, como necessidade de compreender e
administrar mudanças.
Critérios de eficácia – adaptabilidade e apoio externo.
Crença de que a adaptação e inovação contínuas promovem a aquisição e manutenção de recursos

externos.
Ênfase central na flexibilidade e capacidade de resposta.
Processos fundamentais: adaptação política, resolução criativa de problemas, a inovação e o

gerenciamento da mudança.
Se a eficiência de um empregado cai, pode ser entendida como fruto de longos períodos de trabalho,
sobrecarga de estresse.
Valor – participação, resolução de conflito e construção de consenso.
Função do gerente – Inovador criativo e negociador dotado de substancial astúcia política.
13.3.4 Emergência de premissas inclusivas (1976– Hoje)
• Década de 80 foi marcada por enxugamento de pessoal, foco em qualidade, a segurança no

emprego cada vez mais presente nas negociações trabalhistas, aquisições, fusões, estresse, entre
outros.
• O problema maior consistia na necessidade de se atingir a eficácia organizacional em um ambiente

altamente competitivo e cada vez mais dinâmico.
• Nenhum dos quatro modelos responde satisfatoriamente a essa necessidade.
• Fazia-se necessário incorporar premissas inclusivas, para os casos em que comportamentos

contraditórios fossem necessários ao mesmo tempo.
Por volta de 1990 ficou claro que um único modelo não seria suficiente para orientar os gerentes e
que seria preciso enxergar os quatro modelos como elementos de uma matriz maior. Segundo Quin
et al., os modelos possuem uma inter-relação conforme figura abaixo:
Fonte: QUINN, R.E. et al. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro, Campus,
2003.
Pode-se observar que os modelos de processos internos e de relações humanas possuem foco
interno em contraste com os modelos de metas racionais e de sistemas abertos que possuem foco
externo.
Os modelos de relações humanas e sistemas abertos definem-se pela flexibilidade, enquanto os

modelos de processos internos e metas racionais compartilham o controle.
Os autores, por entenderem que as organizações devam ser adaptáveis e flexíveis, mas que,
também, sejam estáveis e controladas, portanto tenham foco interno e também externo, não
consideram os modelos mutuamente excludentes.
Quinn et al. (2003) acreditam que cada modelo aponta para os benefícios de estratégias diferentes e
até contrárias e que se deve ampliar o pensamento e incrementar as possibilidades de escolha e
eficácia se forem resolvidos três desafios:
• Apreciar vantagens e desvantagens de cada um dos quatro modelos;
• Adquirir e utilizar as competências associadas a cada modelo;
• Integrar de maneira dinâmica as competências de cada um dos modelos às situações gerenciais

encontradas.
13.4 Resumo
Com o aumento do número de organizações e, conseqüentemente, o aumento da competitividade, as

máquinas não serão as que irão definir a organização mais competitiva, pois os concorrentes também
as possuem. A vantagem competitiva residirá na organização que possuir os melhores profissionais,
pois são as pessoas e não as máquinas que possuem a capacidade de gerar e buscar informações,
antecipar-se às necessidades, decidir, criar, inovar, aprender e liderar. Portanto, é a soma de
talentos, da eficácia do sistema gerencial, do caráter de relacionamento com os clientes, enfim, é a
soma de todo o conhecimento existente na organização e que pode ser usado como vantagem
competitiva e para isso, as pessoas precisam desenvolver competências que permitam atender às
novas demandas.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas,
2002.
FLEURY, A., FLEURY, M. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça

caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
HAMEL,G., PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle
do seu setor e criar os mercados de amanhã. 10.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 377p.
QUINN, R.E.e outros. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Campus,
2003.
RICCO, Maria Filomena Fontes. Construindo perfis comportamentais em ambiente organizacional: os

estilos de mobilização dos gestores brasileiros. 2004. 168f. Tese doutoramento, Universidade de São
Paulo, p. 60-82, 2004. Disponível em http://www.teses.usp.br/teses
RUANO, Alessandra M. Gestão por competências: uma perspectiva para a consolidação da gestão
estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
SANTOS, A . R. (org). Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial.

Curitiba: Champagnat, 2001.
ZARIFIAN, P. A gestão da e pela competência. In: Seminário educação profissional, trabalho e
competências. Rio de Janeiro: Centro Internacional para a educação, trabalho e transferência de
tecnologias, 1996.
Módulo XIV Atividade a ser desenvolvida

Tendo em vista que competência individual é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
quais são os seus pontos fortes? O que precisa desenvolver? Baseado no exemplo de aprendizagem
tratado neste módulo, no qual estão listados os conhecimentos, as habilidades e as atitudes
necessárias para a aprendizagem, verifique seus pontos fortes e principalmente as suas
oportunidades de melhoria e faça um plano de desenvolvimento pessoal.
Módulo XV - COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
Os líderes têm uma importância vital na construção e desenvolvimento das competências requeridas,
pois eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais,
transformando-as em competências coletivas.
15.1 Os oito papéis e as competências do líder segundo Robert Quin et al.
Conforme foi visto no módulo anterior, o modelo apresentado por Quinn et al. (2003) define oito
papéis da liderança e estes papéis se aplicam tanto a supervisores de primeiro escalão quanto a
gerentes de nível executivo. Elas são descrições genéricas de comportamentos gerenciais que não
estão necessariamente ligados a um nível específico da hierarquia administrativa. A figura abaixo
apresenta os oito papéis das lideranças.
Fonte: QUINN, R.E.e outros. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
1. Como diretor espera-se que o líder:
• Explicite expectativas por meio de processos, planejamento e delimitação de metas;
• Seja deflagrador decisivo – defina problemas, selecione alternativas, estabeleça objetivos, defina
papéis e tarefas, gere regras e políticas e forneça instruções.
Geralmente são altamente competitivos, capazes de tomar decisões com rapidez e de expor suas
expectativas com limpidez.
2. Como produtor espera-se que o líder:
• Seja orientado para a tarefa, mantenha o foco no trabalho e exiba um alto grau de interesse,
motivação e energia;
• Aceite responsabilidades, realize tarefas e sustente uma elevada produtividade pessoal – o que
costuma envolver a motivação dos membros da equipe de modo a aumentar a produção e atingir as
metas estabelecidas.
3. Como monitor espera-se que o líder:
• Saiba o que se passa em sua unidade;
• Determine se as pessoas estão cumprindo as regras;
• Verifique se o setor está fazendo a sua parte.
4. Como coordenador espera-se que o líder:
• Dê sustentação à estrutura e ao fluxo do sistema;
• Seja digno de confiança e crédito;
• Facilite os trabalhos, como: agendamento, organização e coordenação dos esforços da equipe,

enfrentamento de crises e resolução de dificuldades de ordem tecnológica, logística e doméstica.
5. Como facilitador espera-se que o líder:
• Fomente os esforços coletivos;
• Promova a coesão e o trabalho em equipe;
• Administre conflitos interpessoais.
Nesse papel, o líder é orientado para processos. Os comportamentos esperados incluem: intervenção
em disputas interpessoais, uso de técnicas de resolução de conflitos, reforço da coesão e do moral
coletivo, obtenção de colaboração e ajuda na solução de problemas.
6. Como mentor espera-se que o líder:
• Escute e apóie reivindicações legítimas;

• Transmita apreciação e distribua elogios e reconhecimentos.
Nesse papel, o líder é orientado para as pessoas. O líder contribui para o aprimoramento de
competências, proporciona oportunidades de treinamento e planeja o desenvolvimento individual dos
funcionários.
7. Como inovador espera-se que o líder:
• Facilite a adaptação e a mudança;

• Esteja atento ao ambiente em transformação, identificando tendências significativas;
• Conceitue e projete mudanças necessárias;
• Tolere as incertezas e riscos.
Nesse papel, o líder baseia-se na indução, em idéias e insights intuitivos. Espera-se que seja
sonhador, inteligente, criativo, capaz de enxergar longe, vislumbrar inovações e convencer os demais
de que são necessárias.
8. Como negociador espera-se que o líder:
• Sustente a legitimidade exterior;

• Obtenha recursos externos.
Nesse papel o líder deve ter astúcia política, capacidade de persuasão, influência e poder. Serve
como intermediário e porta-voz da empresa.
É preciso salientar que as responsabilidades gerenciais dependem do nível hierárquico em que se
situam, ou seja, tarefas e atribuições de um cargo de supervisor provavelmente serão inteiramente
diferentes daquelas de um alto gerente cumprindo o mesmo papel (ex.: papel de negociador). Em
alguns casos, embora algumas tarefas e atribuições variem conforme o nível hierárquico, algumas
competências necessárias para a realização dos papéis continuam as mesmas, como por exemplo:
todos os gerentes necessitam de boas habilidades interpessoais.
Os oito papéis irão ajudar na organização das idéias do que se espera de quem ocupa um cargo de
liderança. Vários especialistas do campo de gestão tiveram como missão identificar as competências
mais importantes em cada um dos oito papéis, conforme quadro abaixo:
Os líderes precisam adquirir diferentes competências em diferentes patamares da organização. À

medida que são promovidos, precisam identificar que competências de papel devem se manter, que
novos comportamentos precisam aprender e quais deverão desaparecer.
Apesar de chegar a essa lista de competências, elas não são estáticas, ao contrário, são dinâmicas.
O que é uma competência para uma empresa hoje poderá não ser amanhã, conforme suas definições
estratégicas mudem.
Os líderes precisam investir no desenvolvimento de novas competências e no aprendizado das

pessoas, criando um contexto capacitante, entendendo que as pessoas são definitivamente o
diferencial competitivo de uma organização.
15.2 A teoria dos baldes de George Klemp
Com base não na teoria, mas nos critérios que as empresas estão adotando para julgar os líderes
atuais e potenciais, Klemp Jr (1999), através da Cambria Consulting, estudou, em 1997 e 1998, cerca
de 62 (sessenta e dois) modelos de competências de liderança de grandes empresas mundiais,
buscando apontar as práticas e os atributos pessoais mais desejáveis em um líder.
Klemp diferencia dois tipos de competências: práticas e atributos.

“Os atributos são a matéria-prima do desempenho. São as habilidades necessárias para exercer a
função. As práticas estão relacionadas ao que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter
resultados”.
Segundo Ulrick, os atributos de liderança se classificam em três categorias amplas:
• Como os líderes SÃO – valores, motivos, traços pessoais, caráter.

• O que os líderes SABEM – habilidades, capacidades.
• O que os líderes FAZEM – comportamentos, hábitos, estilos.
Os atributos que os líderes precisam para ser, saber e fazer também se agrupam em quatro
categorias:
• definição da trajetória (visão, clientes e futuro);

• mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento do
poder);
• desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de equipes, gerenciamento da
mudança);
• demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança).
Existe uma relação muito estreita entre esses dois tipos de competências de liderança. As práticas
dependem dos atributos. Segundo Klemp, não é possível “tomar decisões duras” (prática) sem um
alto grau de “autoconfiança” (atributo).
Embora possuir os atributos necessários não garanta os comportamentos (prática) necessários,

aumenta muito a probabilidade de os comportamentos necessários virem a se repetir. Por outro lado,
“nem todos os atributos de liderança possíveis são necessários para a eficácia do líder”.
Ao analisar o conteúdo de 60 modelos de competência, foram revelados 30 atributos e 30 práticas,

dentre as quais as 19 principais são apresentadas no quadro abaixo:
Quadro Competências de Liderança mais citadas Fonte: Extraído de Klemp Jr, 1999.
Mais de 99% de todas as competências puderam ser codificadas nessas categorias. O processo de
codificação revelou três tipos de modelos de competências de liderança: o modelo concentrado em
atributos (8% das empresas pesquisadas); o modelo concentrado em práticas (27%) e o modelo
misto (65% das empresas pesquisadas).
Mais uma vez, seria importante ressaltar que, além de ter as qualidades certas, os líderes precisam
fazer as coisas certas.
A resposta dependerá da escolha por uma definição de competências de cada empresa, se são
práticas, atributos ou mistas. Os modelos baseados em atributos tendem a ter um número maior de
competências dos que os modelos baseados em práticas. Os modelos de base atual são de dois
tipos:
• Abrangentes – Contêm longas listas de competências que podem ser usadas para várias
aplicações.
• Seletivos – concentram-se em poucas competências de grande impacto. Partem do princípio de que

existem competências básicas ou mínimas, mas preferem se concentrar nas competências que
diferenciam os líderes “de destaque” dos líderes “comuns”.
Com base no identificado, Klemp identificou nove “metacompetências”, chamado de “Modelo de nove
baldes”, dividido em cinco “baldes” ou compartimentos de atributos de liderança e quatro “baldes” ou
compartimentos de práticas de liderança.
“Baldes” ou compartimentos de atributos de liderança
Balde 1 “QI” (capacidade mental) – A liderança eficaz exige um alto grau de inteligência para
gerenciar as complexidades inerentes a um papel executivo. Por exemplo: capacidade de
compreender conceitos, capacidade de análise, pensamento estratégico e habilidade de fazer
julgamentos rápidos em situações ambíguas ou novas.
Será que existe um grupo de competências que podem ser chamadas de universais? Aplicáveis a
todos os líderes e a todas as situações? Quantas competências deve ter um modelo de liderança?
Balde 2 “IE” (inteligência emocional) – Percepção das próprias emoções, pontos fortes e fracos;
percebem o outro, sendo capazes de entender a reação de outras pessoas, têm contato com o moral
e o ambiente de trabalho e estão cientes da dinâmica interpessoal e política entre as pessoas em
toda a organização.
Balde 3 “Conhecimento” (conhecimentos técnicos e do negócio) – Um bom know-how da área de

atuação e uma ampla visão de como operar o negócio são aspectos imprescindíveis. Conhecimentos
de assuntos financeiros, técnicos ou funcionais são fundamentais.
Balde 4 “Crescimento” (desenvolvimento pessoal) – Líderes eficientes são curiosos e ávidos de

conhecimentos, querem defrontar novas situações e aprender. Eles possuem mente flexível e estão
sempre dispostos a levar em consideração pontos de vista diferentes. Enxergam o erro como
oportunidade de aprendizagem.
Balde 5 “Ego” (ego saudável) – São autoconfiantes e decididos. Seu ego tem que ser saudável a
ponto de admitir quando estão errados e se cercarem de pessoas capazes sem se sentirem
ameaçados. Este é o fundamento para a ação com integridade, honestidade e ética.
“Baldes” ou compartimentos de práticas de liderança
Balde 6 “Dizer” (dar a direção) – Os líderes devem estabelecer a direção a ser seguida, concentrar-se
em resultados, tomar decisões, delegar autoridade, gerenciar o desempenho e dar responsabilidade
às outras pessoas.
Balde 7 “Vender” (influenciar pessoas) – Os líderes são mestres em influenciar pessoas. Trabalham
canais de influência formais e informais de forma eficaz. Criam equipes eficazes, conseguem um
ambiente de alto desempenho e comunicam-se de forma habilidosa e freqüente.
Balde 8 “Iniciar” (fazer com que as coisas aconteçam) – Significa que os líderes devam impulsionar
mudanças, correr riscos, buscar melhorias mesmo nas operações mais bem administradas e agir de
forma decisiva ao invés de deixar que as circunstâncias e os acontecimentos orientem o seu
comportamento.
Balde 9 “Relacionar-se” (estabelecer relacionamentos) – Os líderes devem compreender a

importância de manter relacionamentos sólidos, de confiança e respeito. Relacionamentos em vários
níveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros, fornecedores) quanto dentro (pares, superiores,
funcionários).
Algumas considerações quanto ao uso de modelos de competências de liderança:
• Sejam suas competências definidas como atributos ou práticas, não deixe que ultrapassem dez. Se
estiver considerando uma abordagem ampla, concentre-se nas competências que têm mais impacto
sobre o desempenho organizacional;
• Selecione de acordo com os atributos e gerencie conforme as práticas. Recorra às cinco

metacompetências de atributos para identificar pessoas com potencial de liderança e avalie os líderes
atuais pelas quatro metacompetências de práticas;
• Reveja as competências de tempos em tempos – à medida que as condições do negócio e as

exigências mudam, faz sentido reexaminar e reorientar as competências;
• Os atributos são ingredientes necessários para uma liderança eficaz, mas sua presença não garante
um bom líder. Os pontos cruciais são os comportamentos – as práticas de liderança – que
transformam capacidades em ação.
O poder dos atributos está na capacidade de prever o potencial de liderança, enquanto o poder das
práticas está na definição daquilo que os líderes eficazes realmente fazem.
15.3 Resumo
Neste módulo vimos que os líderes precisam adquirir diferentes competências em diferentes
patamares da organização e que as competências não são estáticas e sim dinâmicas. Cada empresa
deverá definir as suas competências e aos líderes cabe buscar o aprendizado contínuo e estimulá-lo
em sua equipe. No modelo de baldes de Klemp vimos que existem competências que são atributos
de liderança e outras são práticas. Considerando a definição de competência como a capacidade de
transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados, os atributos são necessários mas
devem garantir a prática, ou seja, o resultado.
KLEMP JR., George O. Competências de liderança. HSM Management. São Paulo, v. 3, n. 17, p.132-
140, nov-dez. 1999.
QUINN, R.E.e outros. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Campus,
2003.
Módulo XVI - Atividade a ser desenvolvida
Uma das competências que aparece nos dois modelos (Quinn e Klemp) é a compreensão de si e dos
outros. Portanto, desenvolva a atividade proposta.
Exercício extraído de: QUINN, R.E.e outros. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de
Responda às questões 1 a, 1b e 1c, uma de cada vez. Quando tiver começado a responder a 1b e 1c,
não volte para modifi car nenhuma de suas respostas anteriores.
1. (a) Escreva 10 ou mais adjetivos e substantivos que descrevam quem você é hoje. Por exemplo,
alguns substantivos que talvez o descrevam podem ser fi lho/fi lha, estudante, gerente, músico e
assim por diante. Alguns dos adjetivos podem ser aventureiro, introvertido, organizado etc. Pense no
maior número possível de adjetivos e substantivos.
(b) Agora escreva dez ou mais adjetivos e substantivos que descrevam quem você era entre cinco e
dez anos atrás. Também aqui, escreva todas as idéias que ocorrerem.
(c ) Agora escreva dez ou mais adjetivos e substantivos que descrevam quem você espera ser daqui
a cinco ou dez anos. Também aqui, escreva todas as idéias que ocorrerem.
2. Observe que itens permaneceram constantes ao longo da sua vida, quais deles mudaram de cinco
a dez anos para cá, e quais você espera mudar dentro dos próximos cinco ou dez anos.
Interpretação e questão para discussão:
Âncoras servem para manter a estabilidade dos barcos, ao passo que a função dos remos é impeli-
los para frente. Todos nós possuímos algumas características pessoais que permanecem constantes
ao longo do tempo, e outras que mudam. As primeiras contribuem para a nossa estabilidade, as
segundas possibilitam nosso desenvolvimento.
1. Como as suas âncoras o têm ajudado? Houve alguma âncora que o impediu de realizar
transformações importantes?
2. Como as diversas situações da sua vida o estimularam a efetuar mudanças?
3. Como você pode aproveitar as suas características atuais para conseguir operar as mudanças que
espera observar em si próprio dentro dos próximos cinco a dez anos?
Módulo XVII - ALTA ADMINISTRAÇÃO
Até aqui abordamos as competências de liderança que podem ser aplicadas em qualquer nível de
liderança em uma organização. No entanto, é preciso analisar mais cuidadosamente o que compete
aos dirigentes da organização.
O QUE COMPETE À ALTA ADMINISTRAÇÃO
A alta administração é composta pelos presidentes, diretores e/ou gerentes-chave, que são
responsáveis pela formulação e implementação de estratégias da organização. Segundo Hitt (2002) a
qualidade das decisões estratégicas tomadas pela equipe da alta administração afeta a capacidade
da organização de inovar e se envolver numa mudança estratégica efetiva.
Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (2006), existem alguns fundamentos que orientam
diretamente o papel da alta administração, quando da defi nição das práticas de gestão a serem
empreendidas pela organização. Portanto compete à alta administração possuir:
17.1 Visão sistêmica
Forma de entender a organização como sendo um sistema integrado, inclusive à sociedade, no qual o
desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria organização, mas suas partes
interessadas.
Como este conceito é colocado em prática

As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos, interdependentes e
inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar,
positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto.
Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de
complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, porém, a
tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do desempenho da organização
devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-relações.
A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização entendam seu papel no todo, as inter-
relações entre os elementos que compõem a organização, bem como a importância da integração
desta com o mundo externo.
Inclui a focalização de toda a organização na estratégia, o que signifi ca monitorar e gerenciar o

desempenho com base nos resultados do negócio e no atendimento, harmônico e equilibrado, das
necessidades de todas as partes interessadas.
Portanto, à liderança compete o preparo para uma leitura sistêmica das variáveis que infl uenciam a
organização direta ou indiretamente, a fi m de extrair as informações adequadas para orientar o
processo decisório da organização.
17.2 Liderança e constância de propósitos
Comprometimento dos líderes com os valores e os objetivos da organização e a capacidade de

construir e manter um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e
duradouro.
A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de propósito na
organização. No exercício da liderança, a alta direção serve de exemplo a todos. Por meio de seu
comportamento ético e transparente, habilidades de planejamento, comunicação e análise, a alta
direção estimula as pessoas à busca da excelência. Seu papel inclui a criação de um ambiente
apropriado a autonomia, melhoria, inovação, agilidade e aprendizado.
A organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfi l adequado,
capacitados e com habilidade para motivar e engajar as equipes.
Ao lado do exercício pessoal da liderança, a organização precisa desenvolver um sistema capaz de

manter o engajamento das pessoas na causa da organização. Critérios e procedimentos devem ser
defi nidos para orientar a tomada de decisão e a comunicação em todos os níveis da organização.
A ação da alta direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia no
relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a conseguir o engajamento e o
consentimento geral para concretizar a visão da organização.
17.3 Visão
A visão compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. A

ideologia central defi ne o que cada organização defende e o porquê da sua existência . O futuro é o
que a organização aspira se tornar, o que espera alcançar e criar, tudo que requer mudanças signifi
cativas e progresso a ser atingido. A função da visão é criar o futuro e não prevê-lo.
17.3.1 Ideologia central – missão e valores básicos
A ideologia central defi ne o caráter permanente de uma organização – é o que permite saber o que a
organização é. O conceito de visão incorpora a ideologia central, que, por sua vez, compõe-se de
duas partes: valores básicos e missão (fi nalidade básica).
17.3.1.1 Missão – fi nalidade básica

A missão de uma organização é a fi nalidade básica, ou seja, a razão de ser da organização.
Algumas organizações chamam a isso de declaração de propósito ou a razão central pela qual estão
no negócio. Uma boa declaração da missão exigirá liderança e que ela seja externamente focalizada,
com os clientes em mente, e servirá como um motivador para ser ou fazer.
A fi nalidade básica deve refl etir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na
organização. Não é uma simples descrição do produto ou dos clientes-alvo. A fi nalidade não deve
ser confundida com metas ou estratégias comerciais. O principal papel da fi nalidade básica é orientar
e inspirar.
As empresas precisam compreender claramente sua fi nalidade para dar signifi cado ao trabalho e,
assim, atrair, motivar e reter funcionários de peso.
Características desejáveis na Missão
• Deve ter ampla divulgação, sendo de completa compreensão por todos os empregados da
organização.
• Não deve ser muito específi ca, devendo ser ampla o sufi ciente para permitir o crescimento criativo
da
Organização, embora defi nindo o que a organização é e o que ela aspira ser.
17.3.1.2 Valores básicos
Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Formando um

pequeno conjunto de princípios de orientação perenes, esses valores têm valor e importância
intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem parte da organização.
Uma empresa decide quais são os seus valores independentemente do ambiente, de necessidades
competitivas ou de modismos gerenciais. Não existem valores básicos corretos e eles não precisam
agradar ou ser humanitários. O importante é que sejam defi nidos dentro do que é verdadeiramente
importante para a organização. Eles devem resistir ao teste do tempo.
Portanto, é importante que para cada valor estabelecido, sempre se faça a seguinte pergunta: se as
circunstâncias mudarem e a organização passar a ter uma desvantagem por abraçar esse valor,
mesmo assim continuaríamos a defendê-lo?
Não devemos perguntar em quais valores básicos devemos acreditar e sim em quais acreditamos.
Módulo XVIII - Visão de futuro
Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado a curto e longo prazo, visando ao
crescimento sustentado e ao aumento da probabilidade de êxito no alcance do desempenho desejado
para a organização.
Qual é a diferença entre uma visão e uma missão para uma organização? Ou qual o propósito da
organização? Por visão queremos dizer uma idéia de como a organização fi cará daqui a 5 ou 10
anos.
A visão tem a dimensão de um estado futuro desejado para a organização; é fundamental

caracterizá-la dentro de um espaço de tempo, que pode variar de 5 a 10 anos.
Ela deve apresentar características desafi adoras, a fi m de promover o deslocamento da organização

na direção defi nida e desejada.
A visão serve dentro das organizações como um norte a ser conquistado e estimula o compromisso
das partes interessadas com o processo de melhoria contínua.
“É uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder, ela
serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito”. (Mintzberg, 2000)
A organização com visão de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo sucesso
sustentado e duradouro em suas atividades.
O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo e para resultados no presente, sem
comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo.
Antecipar-se às novas tendências de mercado, aos novos cenários, às novas necessidades dos
clientes, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos
concorrentes e aos anseios da sociedade é essencial ao sucesso de uma organização.
À alta administração compete a construção, o desenvolvimento e a disseminação de uma visão de

futuro que se mostre consistente com as necessidades das várias partes interessadas e que promova
desafi os que estimulem a busca contínua da excelência.
18.1 Gestão baseada em fatos e dados
Tomada de decisões, em todos os níveis da organização, apoiada na medição e análise do

desempenho e considerando informações qualitativas internas e externas, incluindo os riscos identifi
cados.
A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização, é a análise de fatos e dados
gerados em cada um de seus processos internos, assim como de competidores e outros referenciais.
A análise dos fatos e dados se traduz em informações relacionadas a todos os aspectos importantes
para a organização, ou seja, clientes, mercados, fi nanças, pessoas, fornecedores, produtos,
processos, sociedade e comunidade.
A organização retém o conhecimento adquirido por meio das informações, para que possa funcionar
de maneira mais ágil e independente.
Para que o processo de tomada de decisões seja efi caz e a introdução de melhorias e inovações
seja mais rápida, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados ao
seu negócio e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.
Dispondo de informações íntegras e atualizadas, os gestores podem qualifi car suas decisões no dia-
a-dia, assim como aquelas relacionadas à estratégia, aumentando a probabilidade de êxito no
alcance de seus objetivos.
Portanto, compete à liderança a construção de uma gestão baseada em dados e fatos que
possibilitem a diminuição dos riscos organizacionais e uma maior precisão no processo decisório
dentro dos vários níveis organizacionais, desenvolvendo um ambiente mais seguro para o emprego
das práticas organizacionais.
18.2 Mobilização e comprometimento das pessoas
Cabe à alta direção, após a defi nição da visão, valores e missão, a sua comunicação e disseminação
bem como das diretrizes e estratégias da organização. E para isso será necessário identifi car canais
e mecanismos que permitam não só a divulgação, mas, principalmente, a adesão ou o
comprometimento das pessoas que trabalham na organização.
Segundo o PNQ (2006):

“é da competência da alta administração o desenvolvimento de um sistema de liderança capaz de
promover as condições necessárias para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados ;
para isto é fundamental o comprometimento pessoal dos membros da alta direção no
estabelecimento, disseminação e atualização de valores e diretrizes organizacionais que promovam a
cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas, bem como
realizar análises críticas periódicas do desempenho global da organização, com a fi nalidade de
orientar e reorientar as ações da organização”.
As organizações que possuem uma fi losofi a clara e explícita, sintonia entre valores e o ambiente de
negócio e valores conhecidos e compartilhados por todos, essas possuem uma cultura forte. Uma
cultura forte de apoio à estratégia promove a identifi cação dos funcionários com a empresa,
motivandoos a darem o melhor de si. O fundador ou líder tem um papel fundamental na criação de
uma cultura forte, pois deverá estar comprometido em operar o negócio de acordo com o
estabelecido, criar um ambiente propício à implementação das estratégias e gerar o bem-estar de
todas as partes interessadas.
Práticas éticas devem modelar o processo de tomada de decisão da organização e serem uma parte
integrante da cultura organizacional. As organizações que estabelecem e mantêm práticas éticas têm
mais probabilidade de obter competitividade estratégica e ganhar retornos acima da média. Em suas
visões de longo prazo, os líderes estratégicos deverão incluir práticas éticas, bem como desenvolver
e apoiar uma cultura na qual essas práticas sejam as normas comportamentais esperadas.
Os líderes estratégicos devem desenvolver e utilizar efetivos controles organizacionais, pois eles
ajudam a construir credibilidade, demonstrar o valor das estratégias para os acionistas, fornecer
parâmetros para implementação de estratégias e possibilitar ações corretivas quando ajustes à
implementação de estratégias se fi zerem necessários. Os líderes são responsáveis pelo
desenvolvimento e efetivo uso de dois controles: o fi nanceiro e o estratégico. O controle fi nanceiro
concentra-se em resultados fi nanceiros de curto prazo e o controle estratégico concentra-se no
conteúdo das ações, encoraja a tomada de decisão que incorpore riscos moderados e aceitáveis.
Para que se obtenham retornos positivos de longo prazo, faz-se necessário um equilíbrio entre os
dois tipos de controle.
Segundo Hitt (2002), por meio desses controles os líderes focalizam a atenção em questões
estratégicas, apóiam uma cultura competitiva, fornecem direção para a utilização de suas
competências essenciais na busca de oportunidades de mercado e constroem compromisso para o
propósito estratégico.
A equipe da LIDERANÇA, de posse destes conceitos, deve estabelecer os valores e as diretrizes da

organização, praticálos e vivenciá-los, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na
organização. Os líderes são os principais responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a
satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização. Devem analisar
criticamente o desempenho global desta e executar, sempre que necessário, as ações requeridas,
consolidando o controle e o aprendizado organizacional.
18.3 Resumo
Este módulo teve como objetivo a compreensão da importância do papel da alta administração na defi
nição dos rumos organizacionais, a partir da defi nição da visão de futuro, missão e valores da
organização. Cabe ressaltar a importância da disseminação de tais valores e a mobilização de todos
os envolvidos, bem como constância de propósitos e uma gestão baseada em fatos e dados.
18.4 Referências bibliográfi cas
FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência: o estado da arte da

gestão, a excelência de desempenho e aumento da competitividade. São Paulo: FPNQ, 2006.
HITT, M. A. et al. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
MINTZBERG, H. Safári de estratégias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto
Alegre: Bookman, 2000.

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COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA

Módulo I - Apresentação da disciplina

Prezado (a) aluno (a),

Com a finalidade de facilitar a construção de seu conhecimento, favorecer o autodesenvolvimento e o

A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de

Liderança e poder nas organizações

Nesta parte serão abordadas as teorias de liderança.

Primeiras abordagens sobre liderança

Teorias contingenciais ou situacionais

Competência? Afinal, o que é isso?

Neste módulo trataremos de alinhar o conceito de competência, competência organizacional e

Todos nós já ouvimos casos de executivos extremamente inteligentes e preparados que, ao

O que compete à alta administração

3.1 AFINAL, O QUE É SER LÍDER?

Desde os primórdios da humanidade estamos organizados em hierarquias com claros

Segundo Gardner (1996), os “processos de dominação” observáveis em primatas não-humanos são

Como os primatas, esperamos uma estrutura social de liderança/seguidores.

As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de características de líderes e

“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em

“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum”. (Koontz e

“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a

Liderar – vem de läden que significa ir ou viajar junto.

• Um processo social definido entre líderes e liderados;

• Envolve um processo de definição da realidade de forma que sensibilize o liderado;

• Envolve um relacionamento de dependência.

A escola de Administração Científica Taylor considerava as pessoas como instrumentos, apêndices

A capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo numa dada situação.

3.1.2 Mitos sobre liderança

“Qualquer pessoa pode ser líder.”

“Os líderes trazem lucros para a empresa.”

“As pessoas que chegam ao topo são líderes.”

A aprendizagem da liderança deve ser um processo contínuo e permanente, fazendo parte do

Não só a organização deve criar um contexto capacitante, criando condições favoráveis ao

3.1.4 O líder como condutor de pessoas

• Coerência – Líderes fazem o que dizem.

• Integridade – Líderes cumprem compromissos e promessas.

• Os relacionamentos determinam o moral da organização.

• As pessoas determinam o potencial da organização.

• A liderança determina o sucesso da organização.

Depois de tudo que foi discutido sobre liderança, pergunta-se:

Das definições verifica-se que:

• A nota característica da liderança é “influenciar” – é uma transação interpessoal, na qual uma

• A liderança é exercida no e sobre um grupo, em determinada situação.

• A liderança é exercida por meio do processo de comunicação.

• A definição faz referência a “objetivos” – orientados principalmente para o atendimento de objetivos

O líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade.

3.1.7 Referências bibliográficas

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da

SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1998.

3.1.8 Sugestão de filmes

Módulo IV - Atividade a ser desenvolvida

• Qual a importância do papel do líder para a obtenção de desempenho de alto impacto?

Verifique seu potencial de liderança

Extraído: DUBRIN, ANDREW j. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira

Módulo V - LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

5.1 Tipos de poder

PODER LEGÍTIMO – Está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local específico

PODER DE ESPECIALIZAÇÃO – Está relacionado às habilidades do gerente. A capacidade de

5.1.1 Fontes de poder e respostas dos liderados ao tipo de poder

A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de

O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à

A liderança exige que o poder seja colocado em seu devido lugar.

5.2 Liderança bem-sucedida e eficaz

5.3 Gerente ou Líder

Todo gerente é um líder? Todo líder é um gerente?