Logistica

1 – LOGÍSTICA
Um pouco da história da logística
Após o término da Segunda Guerra Mundial, no ano de 1945, o mundo necessitava de todos os
tipos de produtos possíveis para reiniciar seu crescimento. As indústrias produziam a todo vapor e o
método de produção era o trimestral. Comprava-se insumos para períodos de três meses e os lotes
de produção seguiam a mesma peridiodicidade.
Esse sistema durou 14 anos, até quando as empresas Bosch, General Eletric e Westinghouse
Electric Company criaram o sistema MRP (Material Resources Pianning, ou Planejamento dos
Recursos Materiais). O ciclo de planejamento teve início porque o mundo já não absorvia tudo o que
era oferecido, na mesma velocidade da oferta, e no já ultrapassado sistema de volume trimestral.
Passados cinco anos o mercado tornou-se muito mais exigente e as empresas perceberam que
cuidar somente dos materiais já não resolvia os problemas de estoque e da obsolescência e no ano
de 1965 criaram o MRP II (Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos de
Manufatura), sistema que continua em uso até os dias de hoje.
Na década de 1960 a Toyota surpreendeu o mundo com a filosofia do Just-in-Time, introduzindo

ferramentas como os sistemas Kanbam, Kaizen e Poka-Yoke; processos até então desconhecidos
no sistema industrial e que a transformaram na maior empresa do mundo. Hoje já se fala no MRP III
(sistema MRP II associado ao Just-in-Time).
Na década de 1980 surgiu o sistema ERP (Enterprise Resources Planning, ou Planejamento dos
Recursos da Empresa), para integrar todos os departamentos das empresas à cadeia produtiva,
inclusive à logística.
Posteriormente surgiram outros sistemas visando agregar valor aos recursos das empresas, seus
fornecedores e clientes. Entre eles SCM (Supply Chain Management, ou Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos) e o DM (Demand Chain, ou Cadeia do Consumidor).
Atualmente, com a utilização pelas grandes corporações, de sistemas cada vez mais caros e
sofisticados, existe uma constante preocupação com a situação das empresas de pequeno porte
que não possuem recursos para gastar em sistemas operacionais caros, entretanto, sempre
devemos lembrar que é possível desenvolver e criar os recursos logísticos de planejamento,
programação e controle da produção necessários, utilizando a ferramenta OFFICE do sistema
operacional do Windows. É preciso conhecer toda cadeia logística da empresa e aplicar esse
conhecimento, passo a passo, integrando as diversas áreas envolvidas da empresa com as
operações de manufatura.
Muitas vezes alguns funcionários dizem que produzir não é uma função deles, porém, na verdade, a
cadeia logística precisa da participação e o envolvimento de todos, para que os processos tenham a
devida continuidade e os resultados obtidos atendam as expectativas da empresa e de seus
clientes. Em estando motivados, bem treinados e compometidos com o processo, certamente
poderão produzir cada vez mais e melhor e certamente irão conseguir atingir o resultado esperado
por todos, o que lhes trará o aumento da auto-estima e a busca pelo crescimento pessoal e
profissional; condições excenssiais para o preenchimento de seus sonhos e a alavancagem de seu
plano de carreira.
Completamente integrados e seguindo o que foi planejado, o trabalho será facilitado e começarão a
aparecer os bons resultados; o que se tornará evidente com o alcançe da redução dos custos da
empresa.
Os sistemas integrados, sejam eles quais forem, somente poderão ser aplicados com eficácia se os
funcionários da empresa forem devidamente treinados, capacitados, pró ativos e conhecerem bem
Introdução a Logística
Altenir Borges – (21) 96469-5242 – altenirborges@hotmail.com

seus fornecedores e seus clientes internos e externos, mantendo com os mesmos, uma relação de
amizade e comprometimento.
Entendendo a logística empresarial
A logística empresarial é uma cadeia de processos e procedimentos que visa disponibilizar para o
cliente o serviço ou a mercadoria certa, no lugar certo, no tempo certo e nas condições contratadas
pelo cliente.
A logística e o ambiente atual
 Ciclo de vida menor. A cada lançamento o ciclo de vida é reduzido pela metade.
 Enfoque na flexibilidade e agilidade.
 Novo estilo gerencial devido à política de parcerias.
 Investimento em sistemas informatizados que propiciam maior flexibilidade e rapidez de
resposta.
 Internacionalização dos mercados de compra e venda.
 Preocupação com a disposição de itens recicláveis (logística reversa).
A eficiência na logística
A necessidade de eficiência na logística decorre de uma visão ainda segmentada, e não sistêmica,

que existe na maioria das organizações, responsável pelo surgimento de alguns problemas
logísticos.
São alguns deles:
 Ciclos logísticos mais longos.

 Custos logísticos elevados.
 Baixo nível de serviços prestados ao cliente.
Porque se preocupar com a logística
O ambiente em que as empresas operam atualmente é muito complexo e fortemente competitivo,

portanto, elas estão buscando a diferenciação e o estabelecimento de vantagens competitivas em
relação aos seus concorrentes. Para alcançar esses objetivos, cada um tenta encontrar o seu
próprio caminho; porém, um ponto comum pode ser observado: a opção pela aplicação da logística,
que deve ser entendida como o gerenciamento estratégico dos fluxos de materiais e das
informações correlatas para levar, de forma eficiente e eficaz, os produtos de uma origem a um
destino.
A pergunta que muitos se fazem é: Quais as razões para a logística mostrar-se como uma escolha
lógica e oportuna para fazer frente a essas exigências?
Algumas respostas podem ser encontradas ao analisarmos os aspectos abaixo:
A evolução de seu conceito - Ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, qualidade, finanças e

planejamento, a logística tornou-se uma disciplina multifuncional e, assim, aumentou sua
contribuição para a eficiência e a eficácia da gestão. Ainda mais, é capaz de manter a atenção às
necessidades internas da empresa e, ao mesmo tempo, voltar os seus olhos aos desejos dos
clientes.
O aumento de seu escopo - Com o tempo, a logística passou a se preocupar com um número cada
vez maior de atividades e deixou de ser vista como operacional para tornar-se estratégica. Assim,
deve ser considerada em decisões importantes e receber a atenção dos mais altos escalões da
empresa.
A ampliação de sua abrangência - Inicialmente tratada de forma funcional, passou a integrar as

diversas funções internas da empresa e hoje funciona como elo entre clientes e fornecedores.
Enfoque sistêmico e orientação para processos - Permitem uma visão global da empresa e da
cadeia produtiva como um todo. Desse modo, de forma integradora, propicia que todos os interesses
e pontos relevantes sejam analisados na tomada de decisão.
Preocupação com a gestão de fluxos
 O primeiro fluxo é o dos materiais, o qual se inicia no fornecedor de matéria prima e termina
na entrega do produto ou serviço ao consumidor final.

 O segundo fluxo é o das informações, o qual tem um sentido inverso ao do anterior. Então,
pela sincronização e racionalização destes fluxos, procura-se, simultaneamente, a redução
de estoques, que são consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos
produtos. Essa sinergia favorece, também, o fluxo financeiro da empresa.
A logística como estratégia
Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logística permite desenvolver estratégias para a

redução de custos e o aumento do nível de serviço ofertado ao cliente. Como essas duas condições,
isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, justifica-
se que este seja o caminho escolhido por um número crescente de empresas para buscar vantagens
sobre a concorrência. Essa ideia pode ser reforçada ao se constatar que alguns dos segmentos
mais competitivos do mercado, como o automobilístico e o grande varejo, adotam a estratégia de
focar-se na logística. No Paraná, o polo automotivo de Curitiba é uma prova inquestionável dessa
tendência. As plantas aqui instaladas se utilizam os mais modernos conceitos de logística, o que
permitiu a construção de plantas compactas, de alta eficiência operacional e capazes de produzir
automóveis de classe mundial. Alguns desses veículos são exportados para mercados exigentes,
como o norte-americano, por exemplo.
Ao expandir esse raciocínio, pode-se perceber que as empresas e os países competitivos no cenário
mundial, como os Estados Unidos e o Japão, não só utilizam-se da logística, como também vêm
pesquisando-a e desenvolvendo-a. A competência logística foi fundamental para que eles
expandissem seus mercados para além de seus limites territoriais, e tornou-se um fator-chave para
o desenvolvimento econômico de ambos.
Desafios e oportunidades
Neste momento, é necessário analisar a realidade do Brasil, e o que se apresenta é preocupante.

Nossos custos logísticos são, no mínimo, o dobro da média dos países desenvolvidos, que gastam
nesta área de 8% a 10% do seu PIB anual. A logística é pouco difundida e aplicada pelas empresas
nacionais. Nossa infraestrutura não é favorável, sendo necessários pesados investimentos nesse
setor. A matriz de transporte é fortemente dominada pelo transporte rodoviário, que responde por
dois terços do movimento de carga no país. Não existem indicadores de desempenho setoriais, há
falta de mão de obra qualificada e existe pouco incentivo para a pesquisa nessa área. Esse
panorama mostra desafios e oportunidades.
 Os desafios estão na necessidade de rápida solução dos problemas que impedem o

desenvolvimento e o aumento da eficiência da logística brasileira.
 As oportunidades, neste cenário adverso, mostram um enorme espaço para melhorias, e,

aqueles que fizerem essas melhorias primeiro, estarão se distanciando fortemente de seus
concorrentes e se habilitando para a conquista de novos mercados.
Para aumentar a competitividade das empresas e do país, uma das premissas necessárias é a
aplicação da logística de forma integral. São necessários esforços de mudança, pois devem ser
abandonados vários ranços de nossa cultura empresarial. A iniciativa privada e o governo precisam
se unir para desenvolver um plano para o desenvolvimento da logística no Brasil. Caso isso não
aconteça, o país continuará assistindo ao desenvolvimento mundial como coadjuvante e ficará
condenado a permanecer na periferia da globalização.
Conceitos, funções e atividades de apoio da logística

É o conjunto de atividades baseadas na movimentação eficiente de produtos acabados da linha de
produção ao cliente final e, em alguns casos, inclui a movimentação de matérias primas do
fornecedor ao início do processo produtivo. Estas atividades incluem o transporte, armazenamento,
administração de materiais, embalagens protetoras, controle de inventário, previsão de vendas e
serviços ao cliente.
Evolução do conceito logístico
FOCO
PERÍODO AMBIENTE FOCO LOGÍSTICO
INDUSTRIAL
1950 Volume de Produção Custo Inventário
1960 Vendas Serviço Distribuição

Investimento de
1970 Lucratividade Produção
Capitais
Compra
1980 Competição Qualidade Produção
Vendas
Globalização
1990 Parcerias Tempo Processo Gerencial
Ecologia
Globalização
Flexibilidade e
2000 Parcerias Tempo e Espaço
Agilidade
Ecologia
Funções da logística
 Interna - Enfoque na eficiência do fluxo de materiais.
 Externa - Distribuição do produto.
A logística empresarial pode ser resumida na seguinte equação:
LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS (LOGÍSTICA INBOUND)
LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO (PROCESSOS E PROCEDIMENTOS LOGÍSTICOS)
+ LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO (LOGÍSTICA OUTBOUND)
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Atividades primárias da Logística
As funções logísticas primárias são três:

 Transporte
 Manutenção de estoques
 Processamento de pedidos
Ciclo das atividades primárias – Demonstração
 TRANSPORTE
Decide quanto ao método de transporte, quanto aos roteiros e à utilização do veículo, levando em
conta as dimensões e capacidade do mesmo. É uma das atividades logísticas mais importantes,
simplesmente porque ela absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos e refere-se
ao transporte de matéria-prima ou produto acabado até o consumidor final. Os vários modelos
disponíveis para movimentar matéria-prima, materiais, produtos e serviços, são: rodoviário,
ferroviário, aquaviário (fluvial ou marítimo), dutoviário e o aeroviário.
 MANUTENÇÃO DE ESTOQUE
Envolve manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo que prevê a
disponibilidade desejada pelos clientes. É a atividade para atingir-se um grau razoável de
disponibilidade do produto face de sua demanda, e é necessário manter estoques, que agem como
amortecedores entre a oferta e a demanda. O objetivo é manter o nível mais baixo possível,
provendo disponibilidade desejável aos clientes.
 PROCESSAMENTO DE PEDIDOS
Inicializa a movimentação de produtos e a entrega dos serviços. É considerado o tempo necessário

para levar bens e serviços aos clientes.
Atividades de apóio da logística
 ARMAZENAGEM
Objetivo de administrar os espaços necessários para manter materiais estocados, envolvendo

fatores de localização, dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de movimentação,
recuperação do estoque, etc.
 MANUSEIO DE MATERIAIS
Refere-se a movimentação de materiais no local de estocagem, que pode ser tanto estoques de
matéria-prima como de produtos acabados. Esta transferência pode ser de materiais do estoque
para o processo produtivo ou deste para o estoque de produtos acabados.
Pode ser também a transferência de um depósito para outro.
 EMBALAGEM DE PROTEÇÃO
Movimentação do produto com toda a proteção e sem danificá-los além do economicamente

razoável.
 SUPRIMENTOS
É uma atividade que considera a avaliação e seleção de fontes de fornecimento, quantidades a

serem adquirida, programação de compra, preço a ser pago, etc.
 PLANEJAMENTO
Refere-se à quantidade a ser produzida. Quando, onde e por quem devem ser produzidas, visando
atender os prazos de mercado.
 SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Base de informações de custos com toda estrutura e de fácil manuseio e entendimento. Esta base
deve conter: níveis de estoques, clientes, volume de vendas, disponibilidades financeiras, etc.
2 e 3 – CADEIA PRODUTIVA
O processo de produção industrial é também conhecido como setor secundário, em oposição à

agricultura (setor primário) e ao comércio e serviços (setor terciário), de acordo com a posição que
cada atividade normalmente está na cadeia de produção e consumo.

Existe uma dificuldade muito grande na distinção entre logística e cadeia de produção, pois as
principais técnicas e filosofias de produção são aplicáveis em ambas as áreas. São elas:
 Just-in-Time
 Lead Time
 Compras e Suprimentos
 Planejamento dos recursos de manufatura (MRP I e II)
 Movimentação de materiais, entre outras
Tipos de produção
Você sabe o que significam os termos “Produção puxada” e “Produção empurrada”? Este é
um assunto de grande importância para o planejamento de produção das empresas. Dois modelos
distintos que determinam diversos aspectos em uma empresa.
Produção Empurrada
Do inglês “push system”, o sistema de Produção Empurrada é determinado a partir do

comportamento do mercado. Neste modelo, a produção em uma empresa começa antes da
ocorrência da demanda pelo produto. Ou seja, a produção depende de uma ordem anteriormente
enviada, geralmente advinda de um sistema MRP. Após o recebimento de tal ordem, é feita a
produção em lotes de tamanho padrão. Aqui não existe qualquer relação com a real demanda dos
clientes da empresa.
O chamado fluxo contínuo de produção também não tem importância neste modelo de produção,
uma vez que a produção ocorre isoladamente em cada unidade fabril utilizada no processo. Desta
forma, é enviada uma ordem de produção ao setor responsável, que produz os itens e depois os

“empurra” para a próxima etapa do processo produtivo, daí o nome “produção empurrada”. O
controle do que deve ser produzido, por qual quantidade e em que momento, é realizado pelo
MRP.
Os lead times deste tipo de produção precisam ser conhecidos antecipadamente, uma vez que as
quantidades produzidas sem o conhecimento da real demanda dependerão dos materiais
fornecidos. A produção empurrada é conhecida como um sistema de inventário zero, mesmo isto
não sendo um fato real.
Este modelo de produção surgiu no início da era industrial, onde a qualidade dos produtos não
importava muito, uma vez que existia uma demanda praticamente infinita em um mercado sem
competição. O volume dos produtos produzidos para atender a esta demanda era a única
preocupação das indústrias.
Quando da implementação de um Sistema Kanban em uma empresa adepta da produção

empurrada, a primeira medida a ser tomada é a mudança deste sistema para o sistema
de produção puxada, onde, só então são implantados os controles visuais de produção e estoque,
característicos do Sistema Kanban.
Produção Puxada
Do inglês “pull system”, a produção puxada controla as operações fabris sem a utilização de
estoque em processo. Neste modelo, diferentemente da produção empurrada, o fluxo de materiais
ganha relevante importância. Aqui, a demanda gerada pelo cliente é o “start” da produção. O
controle de o que, quando e como produzir é determinado pela quantidade de produtos em
estoque. Assim, a operação final do processo “percebe” a quantidade de produtos vendidos aos
clientes, e que, naturalmente, saíram do estoque, e as produz para repor o consumo gerado.
Desta forma, cada processo produtivo “puxa” as peças fabricadas no processo anterior,
eliminando, assim, a programação das etapas do processo produtivo através do MRP. Neste tipo
de produção o consumo do cliente é que determina a quantidade produzida, gerando o que
chamamos de sistema com nível mínimo de inventário.

A produção puxada surgiu em um cenário onde a qualidade começou a determinar a compra de
um produto e a demanda deixou de ser infinita. Assim, tornou-se necessário um modelo produtivo
mais avançado e menos estático.
Por fim, faz-se importante ressaltar que é possível utilizar este dois tipos de sistema produtivo em
um único sistema, com produção puxada e empurrada em pontos distintos do processo. Esta
integração dá-se com a utilização do Sistema Kanban em harmonia com o MRP, entre outros.
Planejamento ou Planeamento e Controle de Produção – PCP
É o departamento que permite a continuidade dos processos produtivos na indústria. Controla a

atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a
execução do que foi previsto no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. Em
resumo, o PCP trata dados de diversas áreas, transforma-os em informações, suporta à produção
para que o produto seja entregue na data e quantidade solicitada.
Podemos dizer que o PCP estará pronto quando forem respondidas as seguintes questões:
1° - O que produzir?
2° - Quanto produzir?
3° - Onde produzir?
4° - Como produzir?
5°- Quando produzir?
6° - Com o que produzir?
7° - Para quem produzir?
A partir da configuração do processo de produção, o PCP irá criar uma carta mapa, documento
denominado plano mestre de produção (PMP), que é a diretriz de produção.
Trata-se do conjunto de atividades da administração da produção relacionadas à alocação eficaz

e eficiente dos recursos de produção da organização (materiais, máquinas, equipamentos e
pessoas) para a produção dos bens e serviços demandados pelos clientes.
Historicamente, com o desenvolvimento da administração científica, as funções de planejamento e

controle da produção, antes exercidas de forma empírica pelos supervisores de produção,
passaram a ser centralizadas em um departamento específico da fábrica, usualmente denominado
PCP.
Em geral, o departamento de PCP dedica-se as atividades mais operacionais como a

programação da produção, controle de estoques (matérias-primas, em processo e produtos
acabados), emissão e controle de ordens de produção, entre outras atividades do dia-a-dia da
produção.

Entretanto, a atividade de planejamento não se limita ao nível operacional. No nível tático-
estratégia, a gerência de produção toma decisões de médio e longo prazo que incluem decisões
sobre a aquisição de equipamentos e máquinas, contratação de pessoas, administração de
materiais e fornecedores, com base em previsões atualizadas de demanda. Este processo de
decisão, atualmente denominado Planejamento de Operações e Vendas (POV), envolve, além da
Produção, outras áreas da empresa, especialmente as áreas de Vendas e Financeiro.
Do ponto de vista acadêmico, os conceitos e habilidades necessários para o exercício da

atividades de PCP são abordados em disciplinas também denominadas Planejamento e Controle
da Produção. No currículo de uma disciplina típica de PCP, destacam-se os seguintes tópicos:
- Previsão da demanda
- Planejamento da capacidade de produção
- Planejamento agregado da produção
- Programação mestra da produção
- Programação detalhada da produção
- Controle da produção
Previsão da demanda: Os métodos estatísticos e subjetivos de previsão de demanda auxiliam os

gerentes de produção no dimensionamento da produção e dos recursos materiais e humanos
necessários. A previsão de demanda assume um papel ainda mais importante quando a empresa
adota uma estratégia de produção para estoque.
Planejamento da capacidade de produção: A partir da previsão de demanda de médio e longo

prazo e da análise da capacidade instalada, determina-se a necessidade de adequação (aumento
ou redução) da capacidade de produção para melhor atender a demanda no médio e longo prazo.
Planejamento agregado da produção (PAP): Visa determinar a estratégia de produção mais

adequada para a empresa. No plano agregado, estão as decisões de volumes de produção e
estoque mensais, contratação (ou demissão) de pessoas, uso de horas-extras e subcontratação,
contratos de fornecimento e serviços logísticos. Usualmente, o horizonte de planejamento é anual
com revisão mensal dos planos. Neste nível de planejamento, as informações de demanda e
capacidades são agregadas para viabilizar a análise e tomada de decisão.
Programação mestra da produção (PMP): Trata-se da operacionalização dos planos de

produção no curto prazo. No programa mestre são analisados e direcionados os recursos
(máquinas, pessoas, matérias-primas) no tempo certo para produzir a quantidade necessária para
suprir a demanda de determinado período. Nessa etapa, temos uma definição mais precisa dos
itens e quantidades de produção e estoques, com um grau de detalhamento maior que o utilizado
no planejamento agregado, incluindo não apenas previsões de demanda, como também pedidos
firmes e ordens abertas de produção e compras.
Programação detalhada da produção (PDP): É a operacionalização propriamente dita no “chão

da fabrica”. Define como a fábrica irá operar no seu dia a dia. As atividades que envolvem a
programação da produção são: administração de materiais, seqüenciamento das ordens de
produção, emissão e liberação de ordens.

- Administração de materiais: planeja e controla os estoques, define o tamanho dos
lotes, a forma de reposição da matéria-prima e os estoques de segurança.
- Sequenciamento: é a determinação da sequência de execução das operações de

produção nas máquinas, visando minimizar atrasos, ociosidades e estoques em
processo.
- Emissão de ordens: implementa o programa de produção emitindo a

documentação necessária para o inicio das operações e liberando-a quando os
recursos estiverem disponíveis.
Em sistemas de produção repetitiva (alto volume, baixa variedade), a programação

detalhada é orientada por regras mais simples e visuais como os sistemas de
produção puxada tipo Kanban. Por outro lado, em empresas de produção
intermitente (baixo volume, alta variedade), a atividade de programação detalhada
torna-se mais complexa, dificultando a sincronização das operações para redução
de custos, atrasos e tempos de fluxo das ordens. Neste ambiente, a atividade de
programação pode ser apoiada em software específicos de programação da
produção.
Controle da produção: é a última etapa do PCP e consiste no acompanhamento dos

processos produtivos a fim de verificar o andamento da produção conforme o
planejado, ou seja, verificar se o que foi decidido no plano agregado, programa
mestre e programação detalhada está sendo realizado. A partir do apontamento da
produção (tempos e rendimentos do processo), o PCP acumula dados atualizados
dos processos para utilização nas decisões futuras.
Melhoria na produtividade
Base conceitual do programa de melhoria da produtividade:
 Realizar aporte de conhecimento para aumentar o ATIVO DE

CONHECIMENTO.
 Aprendizado CONTÍNUO.
 Manter elevado o MORAL DAS EQUIPES.
 EVITAR SAIDAS após o aumento do ATIVO DE CONHECIMENTO.

 Ter TEMPO.
4 - ESTOQUE
No passado, um armazém era definido como um lugar para guardar material. Hoje, ele
é uma parte integrante da política de fabricação e marketing, administração de
materiais e planejamento financeiro. Seu propósito fundamental é estar provido de
espaço para o fluxo de materiais entre as funções comerciais e operacionais que não
tenham um fluxo linear contínuo de abastecimento.
Estoque é qualquer quantidade de bens físicos que estejam conservados,de forma

improdutiva, por um determinado intervalo de tempo, e ele existe, somente porque o
fornecimento e a demanda nunca andam em perfeita harmonia.
1 - Matérias-primas
É o material básico e necessário para a produção do produto acabado, como

componentes comprados, materiais para transformação e que agregam valor ao
produto. Seu consumo é proporcional ao volume da produção.
2 - Peças componentes; compradas de terceiros
São os itens adquiridos para serem utilizados na montagem ou submontagem dos

produtos acabados, de aplicação direta neles e agregam valor diretamente ao produto.
3 - Peças manufaturadas
São os itens fabricados internamente com a matéria-prima comprada para essa

finalidade.
4 - Material em processo
O estoque de materiais em processo é formado por toda a matéria-prima que está

sendo processada na fábrica. Eles são, em geral, produtos parcialmente acabados em
algum estágio intermediário de produção.
5 - Produtos acabados
O estoque de produtos acabados consiste em itens que já foram produzidos, mas

ainda não foram vendidos.
6 - Consignação
Estoques em consignação são materiais enviados para terceiros para fazer algum
retrabalho ou acabamento em algum fornecedor. Exemplos: usinagem, galvanoplastia
ou até mesmo algum reparo.

7 - Materiais improdutivos
São os materiais usados para a manutenção da fábrica ou mesmo da produção, para

mantê-la em funcionamento. Exemplos: óleo lubrificante, lâmpadas, interruptores, etc.
Planejamento de estoque
Para a realização de um planejamento de estoque, é necessário, primeiramente, fazer-

se uma classificação dos materiais, de acordo com a importância e o valor de cada um
deles para a empresa. Uma administração de materiais moderna é aquela que avalia e
dimensiona convenientemente os estoques em bases científicas substituindo de forma
enfática o empirismo e as suposições.
Para se obter uma visão ampla e objetiva à cerca dos investimentos a serem
realizados em estoque, existe atualmente um método muito conhecido e seguro que
define quais itens devemos ter maior ou menor cuidado. Este método chama-se Curva
ABC (gráfico de Pareto).
Controle de estoque
Esse conceito é aplicado no sentido de se controlar todos os fluxos existentes no

estoque, sendo necessário o conhecimento de várias atividades inerentes, para a
obtenção de um bom controle e da acuracidade do estoque. Conhecimentos básicos
para um controle de estoque eficaz:
Manutenção dos níveis de estoque
1 - Estoque mínimo
O estoque mínimo, ou também chamado estoque de segurança, determina a quan-

tidade mínima de produtos a ser mantida e é equivalente ao lead time do ponto de
compra, destinando-se também a cobrir eventuais atrasos no suprimento. Seu objetivo
é a garantia do funcionamento eficiente do processo produtivo, sem o risco de faltas.
Entre as causas que ocasionam essas faltas, temos as seguintes:
 Oscilações no consumo
 Oscilações nas épocas de aquisição, ou seja, atraso no tempo de reposição
 Variação na quantidade
 Quando o controle de qualidade rejeita um lote e diferenças de inventário
O nível de estoque mínimo é a chave para o adequado estabelecimento do ponto

de pedido.
Idealmente, o estoque mínimo poderia ser tão alto que jamais haveria, para as fina-
lidades práticas, ocasião de falta de material. Entretanto, desde que a quantidade de
material representada como margem de segurança não seja usada e torne-se uma
parte permanente do estoque, a armazenagem e os outros custos serão elevados.
Ao contrário, uma margem de segurança demasiada baixa, acarreta custo de ruptura,

que são os custos de não possuir os materiais disponíveis quando necessário, isto é,
perda de vendas, paralisação da produção e despesas para apressar entregas.

Estabelecer uma margem de segurança, ou estoque mínimo, é um risco que a empre-
sa assume na ocorrência da falta de estoque. A determinação do estoque mínimo
pode ser feita pela fixação de determinada projeção mínima, estimada no consumo e
no cálculo com base estatística.
2 - Estoque máximo
Estoque máximo é a soma do estoque mínimo com o lote de compra e é o momento

exato em que o lote de compra entra no estoque quando o mesmo está no seu limite
mínimo. Em condições normais de equilíbrio, entre compra e consumo, o estoque
deve oscilar entre os valores máximos e mínimos.
O estoque máximo pode sofrer limitações de ordem física como a falta de espaço para
armazenamento, porém, é preferível diminuir o tamanho do lote de venda, à diminuir o
estoque mínimo, a fim de evitar a paralisação da produção por falta de estoque.
Giro de estoque
O ideal para qualquer empresa é que os estoques girem constantemente, evitando

perdas de materiais ou investimentos desnecessários. Quanto maior for o giro de
estoque em um determinado período maior será a rentabilidade da empresa, ou seja,
maior será o movimento dos estoques (troca) com menor investimento.
O giro de estoque é a quantidade de vezes, em determinado período, que o estoque

que a empresa mantém é vendido. Através do cálculo do giro de estoque é possível
comparar a rentabilidade de duas empresas do mesmo segmento. Quanto menor o
investimento e maior o giro de estoque, maior será a rentabilidade da empresa.
Lead time de ressuprimento
É o tempo entre o pedido e a entrega real do material no estoque. Esse conceito é

utilizado para identificar o tempo que será necessário para repor um produto no
estoque. Ao realizarmos a reposição de qualquer material do estoque, devemos
considerar o seguinte:
 Qual a quantidade mínima para iniciar a reposição do material.

 Quanto tempo será necessário para efetuar a compra.
 Quanto tempo o fornecedor demora para fabricar e entregar o material.
Portanto, sugerimos que antes de qualquer tomada de decisão, seja feita uma
análise da situação e da quantidade de material em estoque, evitando estoques
desnecessários ou falta de materiais.
A organização e arrumação do estoque devem estar vinculadas à área física existente,

ao que pretendemos armazenar e deve ser efetuada da seguinte maneira:
 Armazém
 Quadra
 Rua
 Prateleira

 Gaveta
Se esse conceito for aplicado por sistema eletrônico, permite a identificação do mate-
rial de forma fácil e rápida e em certas situações, identificar um único item, um ar-
mazém, uma quadra e assim por diante.
Tipos de movimentação do estoque
 FIFO - First In, First Out (primeiro que entra primeiro que sai).
 FEFO - First Expire, First Out (primeiro que vence, primeiro que sai).
 LIFO – Last, In, First Out (último que entra primeiro que sai).
5 – LOGÍSTICA DE MATERIAIS
Administração de materiais é uma atividade que abrange a execução e gestão de

todas as tarefas referentes a suprimento, transporte e manutenção do material de uma
organização.
Conceito e Definição
A gerência de materiais é um conceito vital que pode resultar na redução de custos e

no aperfeiçoamento do desempenho de uma organização de produção, quando é
adequadamente entendida e executada. É um conceito que deve estar contido na
filosofia da empresa e em sua organização.
Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos acabados,

mostrando que são responsáveis por aproximadamente 52% do custo do produto
numa média empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O investimento em
estoque de materiais é tipicamente de 1/3 do ativo de uma empresa.
Finalidade da administração de materiais
O objetivo fundamental da Administração de Materiais é determinar o QUANDO e o

QUANTO adquirir ou repor o estoque. Isto determina que a estratégia do
abastecimento seja sempre acionada pelo usuário, à medida que, como consumidor, é
ele quem inicia o processo. Atingir o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é,
portanto a média primordial e, para tanto, a gestão se inter-relaciona com as outras
atividades fins.
A administração de materiais tem por finalidade assegurar o contínuo abastecimento

de artigos próprios, necessários e capazes de atender aos serviços executados por
uma empresa. O abastecimento deve processar-se baseado em quatro requisitos
básicos:
Qualidade produtiva - Os materiais precisam ser de qualidade produtiva para

assegurar a aceitação do produto final.
Data de entrega - Precisam estar na empresa na data prevista para a sua utilização.
Menor custo de aquisição - O preço de aquisição deve ser o menor (cuidados com a
qualidade) para que o bem acabado possa situar-se em
boas condições de concorrência e dar à empresa uma
margem satisfatória de rentabilidade em sua compra.
Relações favoráveis com o fornecedor - Saber comprar e tão importante quanto saber
vender.
Atividades da Logística de Materiais
01- Compras.
02 - Programação de entrega para a fábrica.
03 - Transportes.
04 - Controle da armazenagem de matérias-primas.
05 - Controle da armazenagem de componentes.
06 - Armazenagem de matérias-primas.
07 - Armazenagem de componentes.
08 - Previsão de necessidades de materiais.
09 - Controle de estoque nos centros de distribuição.
10 - Processamento de pedido de clientes.
Objetivo da administração de materiais
A administração de materiais visa abastecer, de modo contínuo, a empresa com

material que seja necessário para as suas atividades. São cinco requisitos básicos
para o abastecimento:
 Qualidade do material - O material deverá apresentar qualidade tal que

possibilite sua aceitação dentro e fora da empresa (mercado).
 Quantidade - Deverá ser estritamente suficiente para suprir as necessidades

da produção e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento geral
da empresa bem como o excesso em estoque.
 Prazo de entrega - Deverá ser o menor possível, a fim de levar um melhor

atendimento aos consumidores e evitar falta do material.
 Menor preço - O preço do produto deverá ser tal, que possa situá-lo em

posição de concorrência no mercado, proporcionando à empresa um lucro
maior.
 Condições de pagamento - Deverão ser as melhores possíveis para que a

empresa tenha maior flexibilidade na transformação ou venda do produto.
Suas responsabilidades
Na logística industrial integrada o setor de movimentação de materiais tem como ati-

vidade fundamental manter a fábrica operando sem interrupção nas suas atividades,
com o contínuo e incessante trabalho de movimentação e abastecimento dos insumos,
embalagens, componentes, produtos gerados e equipamentos utilizados pela
produção. Suas atividades baseiam-se no fluxo de abastecimento de insumos e
materiais, que define passo a passo as necessidades de cada célula de produção. São
algumas delas:
1 - Em casos específicos de movimentação de equipamentos especiais que requeiram

máquinas e pessoal especializado, feito por terceiros, cabe ao setor de movimentação
de materiais a responsabilidade de coordenar esse trabalho a fim de evitar a
paralisação da produção.
2 - A limpeza, arrumação, transporte de sucata, lixo, materiais rejeitados e a desobs-

trução de ruas e corredores são responsabilidade da movimentação de materiais. O
lixo é recolhido e os materiais recicláveis são identificados e separados, tendo seu
destino já definido. A sucata e os retalhos gerados serão controlados e armazenados
para venda.
3 - As embalagens devem ser controladas e ter seu uso específico definido para evitar
mau aproveitamento. O setor de movimentação também é responsável pelo uso,
guarda, manuseio, manutenção e controle do estoque das embalagens existentes de
sua propriedade ou de terceiros, interna ou externamente.
4 - O inventário físico dessas embalagens deve ser comparado com o estoque contábil
e no caso de não-conformidade, acionar o setor competente para possíveis ações de
ressarcimento por perdas ou danos.
5 - As embalagens usadas na fábrica devem ser identificadas de forma padronizada,

devendo constar a tara, o nome do fornedor, quando de terceiros, a célula em que são
utilizadas e, no caso de embalagens especiais para determinado produto, constar o
código, o nome, a quantidade, o peso bruto, o cliente ou fornecedor e o local de uso.
6 - Dependendo do porte da empresa, as embalagens podem ser coloridas para

identificar as células de produção e evitar o seu uso indevido. Pode-se criar uma
central embalagens para controlar e abastecer as células de produção, bem como
facilitar o fluxo pela fábrica. A vantagem obtida com a existência de uma central de
embalagens é que torna-se possivel trabalhar com uma quantidade menor de
embalagens e evitar o transporte descontrolado, alem de facilitar a manutenção
preventiva.
7 - A movimentação de materiais além do controle físico deve manter também uma


listagem atualizada das embalagens, na qual deve constar o codigo, tamanho, para
quais peças são destinadas, e sua localização no estoque.
8 - Os equipamentos de transporte interno ou externo da fábrica, com exceção de

automóveis e caminhões, são de responsabilidade da movimentação de materiais que
deve zelar pela sua guarda, uso e manutenção. Esses equipamentos somente devem
ser usado por pessoas habilitadas e autorizadas e a não observância desses
princípios deve ser considerada uma falta grave. Isso impede que ocorram alterações
nas localizações dos itens estocados, evitando transtornos à produção.
9 - A manutenção deve ser feita pelo setor responsável, cabendo à movimentação de

materiais, o envio desses equipamentos quando houver quebra ou solicitação de
manutenção preventiva ou preditiva pelo setor de manutenção.
10 - Os materiais, peças, componentes, insumos e materiais produtivos somente

podem ser movimentados após a sua identificação e portando a devida etiqueta. No
caso de uma não conformidade, deve ser solicitado ao responsável pela célula que
faça a identificação na hora, para depois providenciar a movimentação do material.
Movimentação Interna
A movimentação interna e o abastecimento de materiais produtivos devem ser

planejados de tal forma que se diluam ao longo do período. Havendo a possibilidade
de parte desse trabalho ser feito em horário alternativo, torna-se necessário a
elaboraração de uma planilha de custo para que seja calculado o opossível benefício
obtido com o uso esta opção. Existem algumas alternativas para se fazer o
abastecimento interno de uma fábrica, porém, isso vai depender do tipo de produto
que se pretende fabricar.
Fluxo de Movimentação e Abastecimento de Materiais

Nas indústrias cujo sistema de produção é controlado pelo MRP II, os fluxos de
fabricação são complexos e as máquinas agrupadas por processo, oferecendo um alto
grau de flexibilidade em termos de variede de produtos. O fluxo de abastecimento e
movimentação vai definir o custo fixo inicial dos insumos para a fábrica iniciar a
produção sem interrupção do processo produtivo, vai determinar a localização dos
componentes e dos produtos e materiais produtivos usados pela produção e vai
definir também, as embalagens que serão utilizadas na fábrica para cada item
movimentado.
A engenharia industrial vai determinar o layout físico necessário para o abastecimento

e os equipamentos de transporte necessários à movimentação, bem como freqüência
com que a fábrica será abastecida e o roteiro a ser seguido para o trajeto de
abastecimento.
As informações necessárias para a execução do fluxo de abastecimento devem

constar de documentos, instalados no sistema informatizado.
Movimentação Externa
A movimentação externa de materiais, dependendo do tamanho da empresa, abrange

o pátio de ferramentas, de embalagens, de materiais beneficiados por terceiros,
sucata, lixo reciclável e a movimentação de produtos acabados para a expedição.
Observações Importantes a cerca das responsabilidades do setor de

movimentação de materiais:
1 - Controlar e movimentar as embalagens de propriedade de tercerios.

2 - A limpeza e a arrumação das áreas externas da fábrica são atribuições da
movimentação externa de materiais e a presença ou movimentação de quaisquer
materiais feitas por terceiros, somente serão permitidas com autorização expressa da
movimentação de materiais.
3 - material alocado nos pátios e ruas deve ser identificado e seu layout deve ser
atualizado sempre que se fizer qualquer remanejamento destes materiais.
4 - A movimentação de todo e qualquer material alocado nas ruas ou pátio da

empresa, somente poderão ocorrer se houver identificação e destino dos materiais.
5 - Os materiais parados por mais de trinta dias nas dependências da empresa devem
ser listados e divulgados aos responsáveis, solicitando solução.
6 - Controle dos retalhos, da sucata, do lixo reciclável e de materiais para devolução,

armazenados no pátio da empresa, devem estar sempre atualizado e os materiais
sempre arrumados e identificados para providências de despacho.
Suprimentos
O departamento de suprimentos é responsável pelo desenvolvimento dos fornece-

dores, controle do seu desempenho, confecção e administração de contratos de
parceria, acompanhamento de preços de mercado, emissão de pedidos de compras e
follow-up (acompanhamento).
Ecolha de um fornecedor
Ao desenvolver um fornecedor é preciso levar-se em consideração a sua distância e

procurar sempre empresas instaladas próximo a fábrica, além de aguardar o parecer
de outros setores envolvidos no processo, para a efetivação do novo parceiro.
São os seguintes, os setores envolvidos na avaliação de um fornecedor:
 Financeiro - Deve pesquisar nos órgãos competentes se a estrutura do

fornecedor é sólida, sobre sua saúde financeira, se possui títulos protestados,
se está ou não em concordata e se possui lastro para assumir possíveis
responsabilidades futuras decorrentes do pagamento de multas contratuais.
 Engenharia - Vai analisar se o parque industrial dos fornecedores tem

capacidade instalada para atender à demanda e produzir, dentro das normas
legais, as quantidades planejadas, lote mínimo de produção e a reserva
operacional.
 Gestão da qualidade - Analisa se o fornecedor tem condições de atender às

normas de qualidade solicitadas pela ISO 9000/2000.
 Logística - Deve verificar se o fornecedor tem capacidade instalada para

atender uma nova demanda, o tipo de embalagem que será utilizado no
manuseio e transporte, o meio de transporte a ser usado, a reserva operacional
que estará disponível para rápida transferência e se o sistema operacional é
compatível para troca de dados.
Para eleger novos fornecedores, é preciso buscar o máximo de fornecedores


possíveis para a realização de um filtro e assim escolher os melhores. A possibilidade
de ter sempre três fonecedores em condições de atendime imediato dá, à empresa, a
certeza de que não ficará sem os insumos necessários em seus processos.
Contrato de parceria
O contrato de parceria permite que haja um único fornecedor permanente por item
comprado que, além de reduzir os custos com cotações e emissões de pedidos de
compras todas as vezes que os insumos forem solicitados, facilita a comunicação e a
identificação dos itens fornecidos por cada um deles. Após a compra dos insumos pelo
período de um ano, a negociação tende a ficar mais fácil. Por se tratar de um negócio
duradouro para o fornecedor, os preços tendem a ficar mais em conta e vantajosos
pelo fato do fornecimento ser realizado em maior escala, podendo ele assim, planejar
melhor sua produção e reduzir seus custos, comprando mais e melhor seus insumos.
Lead time de compras
É o período entre a solicitação de repor o estoque e o tempo de compras para fazer a

cotação de preços entre os fornecedores já cadastrados, o fornecedor produzir e
enviar o material, a empresa receber o material, o controle de qualidade aprovar o
material e o estoque disponibilizá-lo para uso.
Para definir o lead time de compras, é preciso calcular o seguinte:
 Solicitação de compras – É o tempo gasto para analisar o estoque e

providenciar o pedido de reposição do estoque.
 Pedido de compras – É o tempo gasto para escolher o fornecedor, fazer

cotação de preços, definir prazo de entrega e fechar o pedido.
 Fornecedor – É o tempo gasto para fabricar o item solicitado e entregar na data

constante no pedido.
 Trânsito – É o tempo gasto para o material ser transferido da fabriaca do

fornecedor para a fabrica do cliente, quando o fornecedor esta em local
distante.
 Margem de segurança – É o tempo programado para cobertura de atrasos,

rejeições, refugos, quando não há confiabilidade no fornecedor.
 Recebimento – É o tempo gasto para receber o material e disponibilizá-lo para

provação (quando necessário) ou uso.
 Recebimento – É o tempo necessário para fazer análise do material e obter

sua aprovação.
Solcitação de compras 1
Cotação de preços e emissão de pedidos 2
Prazo do fornecedor 5

Recebimento dos materiais 1
Aprovação e liberação dos materiais 2
Dias em trânsito 2
Margem de segurança 3
Total do Lead Time de compras 16
Insumos
Os insumos podem ser separados em:
Materiais diretos - São aqueles que fazem parte do produto fisicamente, ou seja, é
possível ver, pegar, sentir e seu peso bruto e líquido são bem definidos. A mão-de-
obra que trabalha com esses produtos denomina-se direta, porque agrega valor
diretamente ao produto.
Exemplo: as matérias-primas para transformação e os componentes comprados de
aplicação direta no produto final.
Materiais indiretos - São os produtos ou peças utilizadas pela produção para efetuar
as operações constantes das folhas de processo, e agregam valor ao custo do produto
final de forma indireta, isto é, não dá para saber fisicamente se ele foi utilizado no
produto, seus pesos bruto e líquido não são constantes e a mão-de-obra utilizada
chama-se indireta, porque agrega valor ao produto de forma indireta, mas faz parte do
custo de fabricação.
Exemplo: brocas, limas e solventes.
Materiais não-produtivos - São utilizados pela fábrica para mantê-la funcionando,

como, por exemplo: lubrificantes, lâmpadas, estopa.
Todo material direto e indireto deve constar da árvore do produto, para calculo do
custo dos produtos e de seus componentes.
5 – CUSTOS LOGÍSTICOS
Estão sendo chamados de custos logísticos, o que a teoria da contabilidade segrega

em custos e despesas, em que os custos são gastos relacionados aos sacrifícios
ocorridos nos processos produtivos e as despesas são gastos incorridos no esforço de
obter receitas.
CUSTO

VISÃO FÍSICA VISÃO ECONÔMICA
ELEMENTOS ATRIBUTOS ELEMENTOS ATRIBUTOS
Materiais Rendimento Preço Inovação
Trabalho Habilidade Taxa

Conhecimento
Equipamentos Cap.
Nominal Depreciação Tecnologia
Energia Potência Tarifa Fonte
Visão FINANCEIRA
VISÃO Financeira
DESEMBOLSOS AO LONGO DO
TEMPO
Gestores de logística têm que se focalizar em uma visão físico-operacional dos

processos logísticos, mas, também, devem se preocupar (o que nem sempre ocorre)
com as consequências econômicas e financeiras, bem como as patrimoniais de tais
processos, relevantes à gestão dos negócios.
Uma vez que o gerenciamento logístico é orientado ao FLUXO, com o objetivo de

integrar recursos ao longo de todo o trajeto que se estende desde os fornecedores até
os clientes finais, é desejável que se tenha um meio de avaliar os CUSTOS e o
desempenho deste fluxo.
Custos logísticos – Margens praticadas
MARGEM EMPRESARIAL 6% a 8%
CUSTOS LOGÍSTICOS 15% a 19%
CUSTOS COM
18% a 20%
MARKETING

CUSTOS COM
OS PRODUTOS 61% a 53%
VENDIDOS
Custos logísticos - Impactos na rentabilidade
Fatores de aumento da
complexidade nas operações
logísticas
TODOS OS CLIENTES SÃO
Maior exigência de serviço
RENTÁVEIS? Segmentação
(clientes, canais, mercados)
Produtos com menores ciclos de vida
Maior diversidade de produtos
Classes de decisões logísticas que envolvem custos
Percentual de
disponibilidade
Política de Serviço
Número de canais

Carteira de clientes
Classes atuantes
 Armazenagem: Número de CDs, localização, etc.

 Estoque: Consignação, nível de estoque, etc.
 Processamento de pedidos: Tecnologia da informação, centralização.
 Transportes: Infraestrutura, frota, escolha do modal.
 Lote: compra / produção: Tamanho. Desenvolvimento e fornecedores.
Custo de armazenagem
Normalmente predominam os custos fixos e estes itens de custos do armazém são em

pelo menos 3 contas básicas:
 Custo de movimentação;
 Custo de ocupação do espaço;
 Custo Administrativo.
Custos de estoque
Custo de oportunidade
 Custo financeiro
Custos de riscos
 Obsolescência
 Perdas
 Danos
Fatores que influenciam os custos de estoque
 Centralização/descentralização
 Previsibilidade
 Tempo de reposição
 Tamanho de lote de ressuprimento
 Nível de serviço
Uma revisão nos custos da rede logística de suprimentos
É uma grande oportunidade de redução nos custos operacionais, pois a revisão tem
impacto direto sobre:
 O custo de armazenagem;
 O custo de estoque;

 O custo de transporte.
Dica
Uma boa revisão pode gerar uma redução da ordem de 20% do custo logístico.
Custeio do transporte rodoviário
Modalidade FOB
Transporte por conta do
Destinatário
Modalidade CIF
Remetente
FOB e CIF são as abreviações das expressões inglesas Free On Board (FOB) e Cost,
Insurance and Freight (CIF). Fazem parte dos Incoterms (Termos internacionais de
comércio) que são normas definidas para trocas comerciais internacionais.
Frete FOB – Free On Board
A sigla FOB em português pode ser traduzida por “Livre a bordo”. Neste tipo de frete, o
comprador assume todos os riscos e custos com o transporte da mercadoria, assim
que ela é colocada a bordo do navio. Por conta e risco do fornecedor fica a obrigação
de colocar a mercadoria a bordo, no porto de embarque designado pelo importador.
Frete CIF - Cost, Insurance and Freight
Em português, a sigla CIF significa “custo, seguros e frete”. Neste tipo de frete, o
fornecedor é responsável por todos os custos e riscos com a entrega da mercadoria,
incluindo o seguro marítimo e frete. Esta responsabilidade finda quando a mercadoria
chega ao porto de destino designado pelo comprador.
Custo e logística
Quanto custa a prestação do serviço ao cliente?
Sistemas convencionais agrupam os custos por categorias amplas agregadas que, por
conseguinte, não permitem a realização de uma análise mais detalhada, necessária

para a identificação dos custos verdadeiros da prestação de serviço ao cliente numa
variedades de produto.
Os métodos tradicionais de contabilidade são, na maior parte da vezes,inadequados

para a análise de lucratividade por cliente e por mercado, porque eles foram
originalmente inventados para medir os custos dos produtos.
Estes métodos estão gerando um descontentamento cada vez maior particularmente
no que diz respeito ao gerenciamento logístico.
Essencialmente estes problemas podem ser resumidos como:
 Existe desconhecimento total dos verdadeiros custos de prestação de serviços

para os diferentes tipos de clientes / distribuição /mercado;
 Os custos são captados a um nível muito alto de agregação;
 Rateios dos custos gerais ainda imperam;
 Os sistemas de contabilidade convencionais são orientados funcionalmente,

em vez de serem orientados para o resultado do sistema;
 As empresas entendem o custo por produto, mas não têm consciência sobre
custos por cliente (o produto não gera lucro, o cliente sim).
Como podemos avaliar os efeitos da importância que cada cliente atribui aos
elementos da OFERTA (trade-off, ou relação de compromisso (perde-ganha))
individualmente?
 Através do seu impacto sobre os custos totais;
 Através do seu impacto sobre a receita de vendas;
ANÁLISE DO “TRADE-OFF”
Esta análise é baseada na princípio que em toda decisão de compra normalmente é

necessário ceder em alguma coisa para ganhar em outra. As coisas cedidas são
aquelas às quais se dá menor valor; por outro lado, as coisas que queremos ganhar
são aquelas que valorizamos mais.
Exemplos:
 Trade-off de custos, de tal modo que os custos totais aumentem;
 Devido a melhor OFERTA oferecida, a receita de vendas também aumente.
 Se a diferença entre a receita e os custos for maior do que antes, pode-se

considerar que esta diferenciação está provocando uma melhoria na eficiência
dos custos.

 Este tipo de análise somente será possível se o sistema de contabilidade for
dirigido à logística, caso contrário fica extremamente difícil uma análise
custo/benefício.
 Muitos problemas surgem em nível operacional resultantes do gerenciamento

logístico, pois todos os impactos, diretos e indiretos de decisões específicas,
não são considerados num sistema corporativo.
 Mudanças na política de lote mínimo;
 Mudanças nos cronogramas de produção;
 Mudanças nas políticas de distribuição, etc.
 Neste contexto, os custos de uma política adotada não ficam estanques dentro
dos mesmos limites, isto é, os efeitos das políticas se espalham para além da
sua área imediata de impacto.
 Portanto, o gerente deve estar atento para uma análise de CUSTO TOTAL
devido a mudança nos custos, provocada por estas decisões.
Custo $
$ Total
$ Transporte
$ Estoque
$ Pedido
Total de Armazéns na Distribuição
Princípios do custeio Logístico:
 Um dos princípios básicos é que o sistema deve refletir o FLUXO de materiais;

 Um segundo princípio básico é que ele deve possibilitar uma análise separada
de custos e receitas por tipo de cliente e por segmento de mercado ou canal de
distribuição.
A Implementação destes princípios exige uma orientação para “RESULTADOS”, isto é,

identificar os produtos e depois os custos necessários para realizá-los.

 Um conceito útil aqui é a ideia de “missão”.
 No contexto LOGÍSTICO a missão é um conjunto de metas de serviço ao
cliente a serem alcançadas pelo sistema dentro de um contexto
produto/mercado.
 Existe uma diferença entre a orientação para resultados baseada em missões
e a orientação tradicional, baseada em funções.
 A primeira cruza os centros de atividade da empresa
6 - ARMAZENAGEM
Armazenagem é a administração do espaço necessário para a manutenção dos

estoques e seu planejamento deve levar em consideração os seguintes aspectos:
 Localização
 Dimensionamento de área
 Arranjo físico
 Baias de atracação
 Equipamentos para movimentação
 Tipo e sistemas de armazenagem
 Sistemas informatizados para localização de estoques
 Mão-de-obra disponível
O funcionamento adequado do armazém exige que ele disponha de um sistema rápido

para transferência da carga, imobilizando o veículo durante o menor tempo possível.
Estruturas para armazenagem
As estruturas de armazenagem são elementos básicos para a paletização e o uso

racional de espaço e atendem aos mais diversos tipos de carga. São estruturas
constituídas por perfis em L, U, tubos modulares e perfurados, dispostos de modo a
formar estantes, berços ou outros dispositivos de sustentação de cargas.
Os principais são:
1 - Porta-paletes convencional
É uma estrutura de armazenagem pesada e estática, sendo a mais conhecida e

utilizada no mercado, dentre as estruturas de armazenagem de pallets, devido a sua
grande funcionalidade e praticidade e também por ser a estrutura de menor custo por
pallet estocado, comparado com outros tipos de estruturas de armazenagem de
pallets.

Aplicação - No porta-pallets convencional, os pallets, são armazenados e retirados,
individualmente, por empilhadeiras que se movimentam nos corredores. Utilizado,
basicamente, para cargas paletizadas, pode ser empregado também para
armazenagem de itens variados (não paletizados), tais como: caçambas, bobinas,
contenedores, tambores, chapas, etc., através de diversos tipos de acessórios que
podem ser adaptados nas longarinas, variando de acordo com o tipo de item a ser
armazenado.
Vantagens:
 Uso de empilhadeiras; Conjunto monofrontal.

 Possibilitam a localização e a movimentação de qualquer palete sem
necessidade de mover. primeiro os outros
 Adapta-se ao grande número de produtos e tipos de cargas, tanto em peso
como em volume.
 É possível rearranjos para acomodar cargas de altura variáveis, graças à
facilidade de se mudar as longarinas.
 Ganho na velocidade de armazenagem, adaptando-se à carga de alta
rotatividade.
 As estruturas podem ser facilmente montadas e desmontadas, facilitando
assim futuras mudanças de layout.
 O sistema é compatível com a maioria dos tipos de equipamentos de
movimentação e qualquer tipo de estruturas e pisos industriais.
 Protege a mercadoria contra compressão e outros danos.
 Possibilita um melhor aproveitamento do pé direito, uma vez que a altura é
limitada apenas pelo alcance da empilhadeira.
2 - Porta-paletes para corredores estreitos
Os sistemas de corredores estreitos são os gigantes entre as estruturas porta-paletes.

Oferecem todas as características de desempenho de uma estrutura porta-paletes em
alturas acima de 10 m e encontram-se livres no pavilhão. Destacam-se a pouca
necessidade de espaço para corredores de trabalho, assim como as alturas de
elevação extremamente altas.

Aplicação - Os sistemas de corredores estreitos são aplicáveis principalmente quando
se trata de áreas com disponibilidade restrita e necessidade de uma maior eficiência
na movimentação de cargas com estruturas porta-paletes.
Vantagens:
 Excelente utilização do espaço.

 Alto desempenho na movimentação de materiais.
 Corredores de trabalho mais estreitos.
 Possibilidade de modernização até a total automatização.
3 - Porta-paletes para transelevadores
Os transelevadores são sistemas de armazenagem automáticos, que funcionam por

meio de softwares de controle, portanto sem a necessidade de operadores
embarcados, sendo indicados para armazenagem de alto giro, em corredores estreitos
e a grandes alturas, separando e armazenando a carga com segurança e sem erros.
Aplicação - são especialmente indicadas para a armazenagem de sortimentos com

grande quantidade de cada artigo, bem como para mercadorias pesadas. Graças ao
fácil acesso às unidades de carga, estas estruturas são muito úteis quando a
mercadoria precisa ser selecionada diretamente do palett ou da caixa aramada.
Vantagens:
 Acesso direto a todos os artigos.


 Disponível para operação manual / automática de estruturas.
 Livre seleção de espaços na estrutura.
 Facilidade na seleção de pedidos.
4 - Estrutura autoportante
São construções, em que são fixados o telhado e as paredes. Podem chegar a 40 m

de altura e sua operação é inteiramente automática. A construção tipo silo apresenta o
menor tempo de construção e oferece interessantes possibilidades de depreciação
contábil.
Aplicação - As estruturas auto-portantes são utilizadas para a armazenagem de

grandes quantidades de um artigo com alta rotatividade de carga.
Vantagens:
 Uso do espaço de armazenagem em grandes alturas

 Economia de pavilhões e prédios
 Nenhum atraso decorrente de construção predial
 Expansão flexível
5 - Porta-paletes móvel
É o sistema mais universal para o acesso direto e unitário a cada pallet. Por isto, é a
solução ótima para armazéns nos quais é necessário armazenar produtos paletizados
com grande variedade de referências. O emprego de racks permite aproveitar a altura
disponível do prédio ou galpão, podem ser empilhados e transportados sem transferir
o peso para as mercadorias, por meio de equipamentos de elevação e transporte.

Aplicação - Existem diferentes tipos de racks, que se adequam para cada tipo de
produto a ser armazenado. O rack é bastante utilizado em indústrias alimentícias ou
distribuidores de laticínios.
Vantagens:
 Excelente controle do estoque; cada vão é um pallet.

 Adaptável a qualquer espaço, peso ou tamanho da mercadoria a
armazenar.
 Combinável com estantes para picking manual.
6 - Estrutura dinâmica (deslizante)
A principal característica é a rotação automática de estoques, permitindo a utilização

do sistema FIFO, pois pela sua configuração, o palete é colocado em uma das
extremidades e desliza até a outra por uma pista de roletes com redutores de
velocidade, para manter o palete em uma velocidade constante. Sem dúvida, é uma
das mais caras, mas muito utilizada na indústria de alimentos para atender aos prazos
de validade dos produtos perecíveis.
Aplicação - Sem dúvida, é uma das mais caras, porém, muito utilizada na indústria
farmacêutica e de alimentos para atender aos prazos de validade, e de produtos
perecíveis.
Vantagens:
 Rotação feita através de paletes (sistema FIFO).
 Máxima capacidade, por ser um sistema de armazenagem compacto.
 Economia de espaço e tempo na manipulação dos paletes.
7 - Estrutura cantiléver
As estruturas cantiléver praticamente não possuem limites de comprimento. Elas

armazenam materiais longos como barras, tubos e placas que podem ser prolongadas
por meio de elementos adicionais. Cada coluna possui diversas prateleiras, que

sustentam a carga. A distância entre as colunas é determinada pelo peso do material
armazenado. Elementos de contenção opcionais nas prateleiras garantem a
segurança adicional da carga.
Aplicação - Sobre as prateleiras são armazenadas mercadorias de médio e alto peso

próprio, em quantidades pequenas até grandes de cada item, a uma eficiência média
de movimentação de carga.
Vantagens:
 Possibilidade de conversão para estrutura de prateleiras.

 Livremente prolongável e ampliável.
 Rápida adaptação a mudanças de sortimento.
8 - Estrutura drive-in (compacta)
Sistema de armazenagem de pallets em que as empilhadeiras movimentam-se dentro

da própria estrutura, ao longo de “ruas”, sendo os pallets armazenados
longitudinalmente nas “ruas”, diminuindo desta maneira o número de corredores
centrais entre estruturas. Os pallets são suportados por “guias”, apoiados sobre braços
em balanço, fixados nos pórticos (montantes).
Aplicação - Este tipo de estrutura é geralmente utilizado para materiais de pouca

variedade e que possuam pouco giro, ou uma estocagem do qual se trabalhe por lote.
No sistema “drive-in” o último pallet que entra é necessariamente o primeiro a sair
(sistema LIFO – Last-In - First-Out).

Vantagens:
 Proporciona alta densidade de armazenamento, graças à eliminação de

corredores, ao mesmo tempo em que pode armazenar o mesmo número de
pallets do que um porta-pallets convencional, na metade da área.
 A inexistência de superposição direta de cargas evita o esmagamento acidental
e o risco de queda de pilhas.
 O investimento de capital é relativamente baixo, quando comparado com
qualquer outro sistema de alta densidade. Este Sistema pode utilizar
empilhadeiras comuns, com pequenas modificações na estrutura de proteção
ao operador (cabine), e com os acessórios específicos.
 O Sistema é particularmente indicado para os casos em que a movimentação
de entrada, e de saída, seja feita separadamente, e em que o estoque é
movimentado de uma só vez, a intervalos prolongados.
9 – Estrutura drive-through
É um sistema similar ao anterior, acrescendo o fato de que possibilita ao equipamento

de movimentação alcançar o pallet, no interior da estrutura, pelos dois lados, ou seja,
as empilhadeiras podem atravessar toda a extensão das ruas.
No sistema “drive-thru” o primeiro pallet que entra pode ser o primeiro a sair (sistema
FIFO – First-In - First-Out).
Vantagens:
 Este sistema, onde as ruas são os próprios corredores, permite a otimização

máxima do espaço.
 A principal vantagem é a grande utilização do espaço, sendo recomendado
para produtos em grande quantidade e pequena variedade.
10 - Estrutura push-back
Estas estruturas consistem de colunas dispostas em sequência, formando um canal. A

inclinação dos canais é de 3 a 5%. Neste sistema, a mercadoria é colocada e retirada
pelo mesmo lado. Caso já existam unidades de carga em um dos canais, é preciso
empurrá-las contra a inclinação, com a nova unidade de carga a ser armazenada.
Quando a mercadoria é retirada, os paletes já existentes no canal deslizam

automaticamente para a frente. Normalmente colocam-se 3 paletes sequenciais em
cada canal.
Aplicação - Destinam-se à armazenagem de quantidades médias de um mesmo item.
Vantagens:
 Grau de preenchimento otimizado.

 Uso otimizado de áreas de armazenagem.
11 - Estrutura flow-rack
É usada com movimentações manuais e mantém, sempre, uma caixa à disposição do

usuário, facilitando, assim, o picking, ou seja, a montagem de um pedido, como se
fosse um supermercado.
É um sistema de armazenagem composto por trilhos com roletes deslizantes, nos

quais o produto é carregado por uma das extremidades e deslizam por gravidade
sobre os rodízios até a zona de coleta e é ideal para utilizar o principio PEPS (Primeiro
que entra é o Primeiro que sai), para cargas leves.
Aplicação - É um sistema de armazenagem considerado dinâmico perfeito para o

transporte de produtos fracionados.
Vantagens:
 Equipamento com grande demanda devido ao seu baixo custo e possuir

grande funcionalidade.
 O princípio do Flow Rack é o primeiro que entra é o primeiro que sai

(FIFO).
 O Flow Rack permite atender setores de separação garantindo o aumento

da velocidade entre separação e preparação de pedido.

 O sistema faz o deslocamento da carga com a força da gravidade, a
estrutura de trilhos com roletes deslizantes permite a colocada da carga em
sequência de um lado e sua retirada é do outro lado.
Atividade logística de armazenagem
As atividades logísticas absorvem uma parcela relevante dos custos totais das
empresas, representando em média 25% das vendas e 20% do produto nacional
bruto. Para que se obtenha sucesso no processo logístico, é muito importante que se
tenha um sistema de informações que possa atender e dar suporte aos processos que
compõem sua estrutura.
A administração de materiais, o planejamento da produção, o suprimento e a distri-

buição física devem assim integrar-se para remodelar o gerenciamento dos recursos
fundamentais.
A armazenagem é considerada uma das atividades de apoio ao processo logístico,

que dão suporte ao desempenho das atividades primárias, para que a empresa possa
ter sucesso, mantendo e conquistando clientes com atendimento do mercado e
satisfação total do acionista em receber seu lucro.
Ela abrange a administração dos espaços necessários para manter os materiais es-
tocados na própria fábrica ou em armazéns terceirizados e essa atividade é muito
relevante, pois muitas vezes diminui a distância entre vendedor e comprador, além de
envolver diversos processos como:
 Localização.
 Dimensionamento.
 Recursos materiais.
 Recursos patrimoniais (arranjo físico, equipamentos, etc.).
 Pessoal especializado;
 Recuperação e controle de estoque.
 Embalagens.
 Manuseio de materiais.
 Montagem/desmontagem.
 Fracionamento e consolidação de cargas.
 Recursos financeiros e humanos.
Obs.: Os valores acima deverão ser facilmente encontrados no setor contábil da

empresa. Um sistema de gerenciamento de armazéns customizados visa garantir a
qualidade e a velocidade das informações racionalizando e otimizando a logística de
armazenagem.

Custos de Armazenagem
Para se calcular o custo de armazenagem de determinado material, podemos utilizar a

seguinte expressão:
CA = Q / 2 x T x P x I
Onde:
Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado.
P = Preço unitário do material.
I = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de percentagem do

custo unitário.
T = Tempo considerado de armazenagem.
Taxas de Armazenamento TA
1 – Taxa de Retorno de Capital
TRC = 100 x lucro
Valor estoques
2 - Taxa de armazenamento Físico
TAF = 100 x S x A
CxP
Onde:
S = área ocupada pelo estoque
A = custo anual do m² de armazenamento
C = consumo anual
P = preço unitário
3 – Taxa de Seguro
TS = 100 x custo anual do seguro
Valor estoque + edifícios

4 - Taxa de Transporte, Manuseio e Distribuição
TTMD = 100 x depreciação anual do equipamento
Valor do estoque
5 - Taxa de Obsolescência
TO = 100 x perdas anuais por obsolescência
Valor do estoque
6 - Taxas Diversas (água, luz...)
TD = 100 x despesas anuais
Valor do estoque
Concluímos então, que, taxa de armazenamento significa:
TA = TRC + TAF + TS + TTMD + TO + TD
7 – TRANSPORTE
É o deslocamento de bens de consumo de um ponto a outro, respeitando as restrições

de integridade da carga e de confiabilidade de prazos. Não agrega valor ao produto,
mas é fundamental para que eles cheguem ao seu destino, de forma a garantir o
melhor desempenho dos investimentos dos diversos agentes econômicos envolvidos
no processo.
O transporte dentro das atividades da logística segue o mesmo princípio de prever e

prover com o menor custo possível.
Mesmo que o sistema de transporte da empresa seja terceirizado, é necessário fazer

o planejamento e a programação das entregas do produto final, para manter um rígido
controle dos custos e prazos.
O sistema deve ser planejado de tal forma que as entregas e coletas tenham suas
datas combinadas e para isso é necessário um perfeito entrosamento entre as equipes
de vendas e suprimentos.
O planejamento de transporte deve levar em conta alguns fatores importantes como:

 O que transportar em peso e volume mensal, semanal e diariamente.
 O que transportar de matéria-prima retirada nos fornecedores em peso volume,

mensal, semanal e diario.
 Definir o tipo de transporte a ser utilizado (rodoviário, ferroviário, aéreo,

marítimo ou fluvial).
 Definir o tipo de veículo a ser utilizado.
 As distâncias mínimas e máximas a serem percorridas.
 As entregas e retiradas com bloqueio de horário.
 Programar primeiramente as entregas e retiradas com horário preestabelecido.
 Definir tráfego e horário para carga perigosa ou perecível.
 Executar o UEPS (último que entra, primeiro que sai).
 Definir necessidade de criação de entreposto, armazém regional ou distrital.
 Determinar a porcentagem do custo de transporte sobre o faturamento líquido

da empresa.
 Definir o programa operacional (software) a ser utilizado.
 Elaborar os formulários de controle a serem utilizados.
Tipos de transporte
 Modal - É o deslocamento de carga por um único meio de transporte, em que

cada transportador emite seu próprio documento de transporte.
 Intermodal - É o deslocamento de carga por vários meios de transporte, em

que um único transportador organiza o transporte desde o ponto de origem, via
um ou mais pontos de interligação, até o ponto ou porto final. Dependendo de
como a responsabilidade pelo transporte total foi dividida, diferentes tipos de
documentos são utilizados.
 Multimodal - quando o transportador que organiza o transporte assume inteira

responsabilidade pelo transporte "porta a porta" e emite um documento único
de transporte, o Conhecimento de Transporte Multimodal de Cargas (CTMC).
É, portanto, um conceito que coloca a responsabilidade das atividades de
transporte sob um único operador, o qual gerencia e coordena o processo todo
desde o embarcador até o destino; podendo ser um transportador ou não. O
exercício da atividade do OTM depende de prévia habilitação e registro on
ANTT. Caso o OTM deseje atuar em âmbito internacional, deve também
licenciar-se na Secretaria da Receita Federal e essas habilitações são

concedidas por um prazo de dez anos.
Modais de transporte
Existem seis modais de transporte de carga, cada um com suas características,

finalidades próprias, custos, vantagens e desvantagens. Adequando-se ao tipo de
carga a ser transportada, avaliada pela capacidade, rapidez, segurança, enfim toda a
versatilidade do meio e cabe ao setor logístico da empresa escolher o mais
conveniente.
1 - Aéreo
É o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes

ou com urgência na entrega.
O transporte aéreo possui vantagens sobre os demais modais, é mais rápido e seguro
e são menores os custos com seguro, estocagem e embalagem. Mais viável para o
envio de amostras, brindes, bagagem desacompanhada, partes e peças de reposição,
mercadoria perecível,animais,etc.
 Vantagens – transporte mais rápido e não necessita de embalagem mais

reforçada (manuseio cuidadoso)
 Desvantagens – menor capacidade de carga, valor do frete mais elevado

em relação aos outros modais.
2 - Ferroviário
É o meio de transporte realizado sobre trilhos; o que limita o deslocameto das

composições. A malha ferroviária brasileira possui aproximadamente 29.000 km (no
estado de São Paulo são cerca de 5.400 km) enquanto o sistema ferroviário norte
americano possui 320.000km aproximadamente.

 Vantagens – adequado para longas distâncias e grandes quantidades,
menor custo de seguro, menor custo de frete.
 Desvantagens – diferença na largura de bitolas, menor flexibilidade no

trajeto, necessidade maior de transbordo.
3 - Aquaviário
Hidroviário Marítimo
Hidroviário
 Vantegens – custo baixo, carregamento de grande quantidade de carga,

baixo impacto ambiental
 Desvantagens – transporte regional (não abrange o país todo) rios e

planícies e assoreamento dos rios.
Marítimo
 Vantagens – carrega qualquer tipo de carga, menor custo do frete.
 Desvantagens – necessidade de transbordo nos portos; maior exigência

de embalagens; menor flexibilidade nos serviços, aliado a frequêntes
congestionamentos nos portos.
4 - Dutoviário
Pode ser dividido em:
 Oleodutos, que transportam em sua maioria, petróleo, oleo combustível,

gasiolina, diesel, álcool, querosene, GLP, nafta e outros.

 Minerodutos, que transportam, sal gema, minério de ferro e concentrado
fosfático.
 Gasodutos, transportam gás natural. O Gasodutoo Brasil-Bolivia (2.950 km
de extensão) é um dos maiores do mundo.
Essa modalidade de transporte é uma das formas mais econômicas de transporte pra
grandes volumes, como óleo, gás natural e derivados se comparados com os modais
rodoviário e ferroviário.
5 – Rodoviário
No Brasil representa atualmente cerca de 67% da carga transportada e caracteriza-se

pela simplicidade de funcionamento. Se levarmos em consideração o transporte de
comodites este indice sobe para cerca de 89%.
 Vantagens – ponto de carga e descarga (origem e destino), maior frequência e

disponibilidade de vias de acesso, maior agilidade e flexibilidade na
manipulação da carga, facilidade na substituição do veiculo no caso de quebra
ou acidente; ideal para viagens de curta e média distâncias.
 Desvantagens – fretes mais altos em alguns casos, menor capacidade de

carga entre os modais, maior vulnerabilidade ao roubo de cargas. Menor
capacidade de carga e o maior custo operacional.
O usuário deve consultar a transportadora para saber quais cláusulas da apólica dão
cobertura e fazer o complemento com sua seguradora, se for o caso.
Toda carga só pode ser transportada acompanhada de uma DANFE (Documento

Auxiliar da Nota Fiscal Eletrônica). O Cte (Conhecimento de transporte eletrônico) é o
documento legal da transportadora e deve acompanhar a DANFE.
O Conhecimento de Transporte eletrônico é o documento para cobrança do frete e
serve como comprovante de entrega da mercadoria.
É obrigação do embarcador, o envio da Nfe (Nota Fiscal eletrônica, ou arquivo XML)

ao destinatário da mercadoria, através de e-mail ou EDI (Eletronic Data Interchange,
ou transferência Eletrônica de Dados).

8 – PROCESSAMENTO DE PEDIDOS
Picking
Para entendermos a atividade de picking (separação e preparação de pedidos) é

importante apresentarmos sua inserção entre as principais atividades de
armazenagem. De uma maneira simples, todos os tipos de armazéns possuem as
seguintes funções:
 Recebimento de produtos.
 Armazenagem dos produtos até que seja necessário.
 Coleta de produtos de acordo com pedidos dos clientes.
 Preparação dos produtos para entrega no cliente.
O aumento progressivo das necessidades (e exigências) dos consumidores e da

competição trouxe diversas consequências para a atividade de armazenagem. Tais
consequências podem ser traduzidas em tendências gerais que podem ser
observadas em diversos setores.
Como resposta a esses desafios, as empresas reestruturam as suas operações de

armazenagem para atender ao aumento do número de pedidos (resultado da maior
frequência de entrega e da entrega direta ao consumidor), a uma maior variedade de
itens (devido à proliferação do número de produtos) em um tempo menor (resultado do
encurtamento do prazo de entrega). Assim, os armazéns de produto acabado com a
finalidade de estocar mercadorias, estão dando lugar aos centros de distribuição, cujo
foco principal está sobre a atividade de picking.
O aumento da importância da atividade de picking fez com que novos investimentos

fossem feitos nesta área, principalmente nos sistemas de separação. Para que se
tenha uma ideia da representatividade dos custos desta atividade, em média o picking
é responsável por 60% dos custos de um centro de distribuição. Dentro deste
contexto, iremos abordar a atividade de picking, esclarecendo algumas questões sobre
três importantes decisões de planejamento. São elas:
 Separação de uma área do centro de distribuição apenas para o picking,

independente da estocagem.
 Organização do trabalho.
 Seleção das tecnologias a serem adotadas. .
A separação da área de picking da área de estocagem
A área de estocagem na maioria dos armazéns ocupa um espaço relativamente

grande, devido ao acondicionamento dos estoques. Assim, a separação dos pedidos
realizados nessa área pode implicar em grandes deslocamentos por parte dos
operadores.
Consumo relativo de tempo de um operador, realizando o picking na área de

estocagem.

Este gráfico indica que um operador consume 50% do tempo apenas com os
deslocamentos na área de estocagem.
A identificação nos endereços de coleta e a disposição clara e objetiva das

informações (documentações, instruções e etiquetas), são pontos importantes para se
agilizar as tarefas do operador.
Entre os direcionadores utilizados para definir o grau de complexidade, destacam-se:
 O tamanho das unidades de separação,

 O número de pedidos expedidos por dia,
 A variedade de itens e o intervalo tempo disponível para a separação de um
pedido.
De acordo com o tamanho das unidades de separação - que considera a menor

unidade - têm-se cinco categorias básicas:
 Separação de paletes - Quando a menor unidade de separação é o palete.

Nesse caso, os pedidos nunca contêm frações de paletes de determinados
produtos, apenas paletes fechados.
 Separação de camadas de palete - Neste caso a menor unidade de

separação é um conjunto de caixas, que formam uma camada do palete.
 Separação de caixas - Quando a menor unidade de separação são as caixas

fechadas.
 Separação de caixas fracionadas - é o caso em que as caixas necessitam

ser abertas para manuseio de pacotes, que compõem a caixa.
 Separação de itens - alternativa mais fracionada onde são manuseados itens

individuais de determinados produtos.
Quanto mais fracionada for a separação, maior for o número de pedidos expedidos
por dia, maior for a variedade de itens e menor for o tempo disponível, mais
complexa será considerada a operação. Além de a complexidade afetar a
performance e a produtividade do picking, ela também compromete a precisão no
preenchimento do pedido, tendo em vista o aumento da possibilidade de erros que
dificulta a conferência.
A área dedicada para o picking, no entanto, cria uma nova demanda: o


ressuprimento dos itens na linha de separação. Em casos mais críticos, onde o
giro de produtos na linha é muito alto, é necessária a criação de uma área de
estoque intermediária entre a estocagem e o picking, denominada estoque
reserva. Esta área tem a função de ressuprir rapidamente a linha de separação,
uma vez que esta deve operar com baixo nível de estoque e sem falta de produtos
para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de paradas.
Métodos de organização do trabalho
Com o intuito de melhorar a produtividade do picking foram desenvolvidos alguns

métodos de organização do trabalho com o objetivo de minimizar os tempos não úteis,
gastos com os deslocamentos dos operadores e com a busca por produtos. Estes
métodos consideram o número de operadores responsáveis pela separação de cada
pedido e o número de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo operador. A
seguir são apresentados os três métodos básicos:
 Picking discreto - É aquele no qual cada operador coleta um pedido por vez,
coletando linha a linha do pedido. Esta forma de organização é bastante
utilizada pela sua simplicidade. A propensão a erros é relativamente pequena,
por se manusear um pedido por vez. A sua grande desvantagem é a baixa
produtividade, decorrente do tempo excessivo gasto com o deslocamento do
operador.
 Picking por zona - neste método o armazém é segmentado em seções ou

zonas e cada operador é associado a uma zona. Assim, cada operador coleta
os itens do pedido que fazem parte de sua seção, deixando-os em uma área
de consolidação, onde os itens coletados em diferentes zonas são agrupados,
compondo o pedido original. Este método é bastante empregado. Entre as
suas vantagens destaca-se a flexibilidade de permitir que diferentes
equipamentos de movimentação e estocagem sejam utilizados. Assim,
enquanto uma zona opera com a separação de paletes, a outra pode
manusear caixas. Esta organização tende a ser mais produtiva que o picking
discreto, uma vez que viabiliza um menor deslocamento dos operadores. Sua
grande dificuldade é o balanceamento da carga de trabalho entre as diferentes
zonas.
 Picking por lote - Neste método cada operador coleta um grupo de pedidos
de maneira conjunta, ao invés de coletar apenas um pedido por vez. Assim,
ao se dirigir ao local de estocagem de um determinado produto, o operador
coleta o número de itens que satisfaça o seu conjunto de pedidos. Este
método possibilita uma alta produtividade, quando os pedidos possuem
pouca variedade de itens (até 4 itens) e são pequenos em termos de
volume. A sua grande vantagem é minimizar o tempo de viagem do
operador, pois em uma única viagem este coleta um conjunto de pedidos,
diminuindo o deslocamento médio por pedido. A desvantagem desse método
concentra-se nos riscos de erros na separação e ordenação dos pedidos.
Sistemas de picking
Existe uma ampla gama de sistemas desenvolvidos para a atividade de picking e a

sua escolha deve considerar as características específicas da operação (como
variedade de itens, tamanho das unidades de separação e velocidade de operação) e
os produtos manuseados (como peso, forma e grau de fragilidade), além da tolerância
a erros da separação e do orçamento disponível. Segue abaixo, alguns dos sistemas
mais utilizados:
Flow-rack - Este equipamento pode ser utilizado tanto na separação de caixas,

quanto na de unidades. O seu funcionamento é similar ao refrigerador de latas de
refrigerantes de uma loja de conveniência. As caixas podem ser supridas pela parte
traseira do equipamento e coletadas pela sua parte dianteira, sendo que a retirada da
primeira caixa faz com que as demais escorreguem para frente. Devido ao seu baixo
custo e à sua grande funcionalidade o flow-rack se tornou um equipamento bastante
difundido, podendo ser utilizado com ou sem equipamentos de movimentação
acoplados, como também em conjunto com sofisticados sistemas de picking.
A-frame - É um sistema de alta produtividade capaz de separar centenas de pedidos

em um curto espaço de tempo, com grande precisão e com um reduzido quadro de
pessoal. Este é um sistema modular, integrado por uma esteira transportadora, sobre
a qual existe uma estrutura composta de uma série de canais que cobre ambos os
lados da esteira. Cada canal trabalha com um determinado SKU, tendo capacidade de
armazenar diversas unidades, que ficam empilhadas em sua respectiva estrutura.
Carrossel - Os carrosséis são equipamentos rotacionais, verticais ou horizontais, que

acondicionam os produtos com a função de trazê-los até o operador, eliminando os
tempos associados ao seu deslocamento e a procura de produtos. A principal
vantagem deste sistema é permitir uma operação com uma grande variedade de itens.
Além disso, o carrossel vertical também permite um bom aproveitamento de espaço
por aproveitar o pé direito do prédio. A sua principal desvantagem está relacionada
com a velocidade de coleta, relativamente lenta, o que o torna muitas vezes não
recomendável.

Rádio frequência - Este tipo de sistema se apoia na comunicação por rádio
frequência para auxiliar o operador na coleta dos itens. Para isso, o operador utiliza
um terminal de mão ou um terminal preso ao braço que indica sempre o endereço do
próximo produto e o número de unidades a ser coletadas. Ao realizar a coleta dos
itens, o operador faz a leitura do código de barra dos produtos, através do terminal
manual, que confere a coleta e indica o endereço do próximo produto a ser coletado.
Picking by-light - Este sistema concilia performance e flexibilidade conseguindo,

graças a isso, ser um dos sistemas mais difundidos no Brasil. O picking by-light integra
a utilização de esteiras rolantes, leitores óticos e sensores com as tradicionais
estruturas flow racks manuseadas por operadores.
Picking to voice – É a mais nova ferramenta operacional dos armazéns e funciona

por comando de voz através de headset (fone de ouvido e microfone). O operador
pergunta qual produto deve coletar. A voz é transformada em dados, por um
decodificador acoplado à cintura do profissional, e estes são enviados por ondas de
rádio a um computador ligado a um sistema WMS
Em seguida, o operador ouve uma voz eletrônica comunicando qual é a sua tarefa,
com as coordenadas da localização do produto no armazém. Ao executar o serviço,

ele avisa o sistema, que lhe transmite uma nova ordem.
Conclusão
A busca por uma maior produtividade, velocidade e precisão na separação dos

pedidos leva as empresas à implementação de novas tecnologias na área de picking.
No entanto, a simples adoção de tecnologia não garante estas melhorias operacionais,
mas serve como uma ferramenta que viabiliza o desenvolvimento de novos processos.
Cabe destacar que muitos destes novos processos nem mesmo existiriam sem esse
suporte tecnológico.
Muitas empresas estão implementando sistemas sofisticados de separação sem que

haja um suporte de outros sistemas de apoio e controle. Os sistemas de suporte e
apoio à decisão são complementares à força de trabalho, aos procedimentos e aos
equipamentos de movimentação e tornam-se vitais dentro da operação de separação.
Dentro deste contexto, pode-se mencionar os sistemas de picking como ferramentas

tecnológicas que possibilitam a arquitetura de novos processos, capazes de
proporcionar grandes ganhos de eficiência.
9 – LOGÍSTICA REVERSA E RECALL
Usualmente pensamos em logística como o gerenciamento do fluxo de materiais do

seu ponto de aquisição até o seu ponto de consumo. No entanto, existe também um
fluxo logístico reverso, do ponto de consumo até o ponto de origem, que precisa ser
gerenciado.
Este fluxo logístico reverso é comum para uma boa parte das empresas. Por exemplo,
fabricantes de bebidas têm que gerenciar todo o retorno de embalagens (garrafas) dos
pontos de venda até seus centros de distribuição. As siderúrgicas usam como insumo
de produção em grande parte a sucata gerada por seus clientes e para isso usam
centros coletores de carga. A indústria de latas de alumínio é notável no seu grande
aproveitamento de matéria prima reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores na
coleta de latas descartadas.
Existem ainda outros setores da indústria onde o processo de gerenciamento da

logística reversa é mais recente como na indústria de eletrônicos, varejo e
automobilística. Estes setores também têm que lidar com o fluxo de retorno de
embalagens, de devoluções de clientes ou do reaproveitamento de materiais para
produção.

Este não é nenhum fenômeno novo e exemplos como o do uso de sucata na produção
e reciclagem de vidro tem sido praticado há bastante tempo. Por outro lado, tem-se
observado que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e reaproveitamento
de produtos e embalagens tem aumentado consideravelmente nos últimos anos.
Algumas das causas para isto são discutidas abaixo:
Questões ambientais
Existe uma clara tendência de que a legislação ambiental caminhe no sentido de

tornar as empresas cada vez mais responsáveis por todo ciclo de vida de seus
produtos. Isto significa ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega
dos produtos aos clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente.
Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de consciência ecológica dos

consumidores que esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de sua
atividade ao meio ambiente. Isto tem gerado ações por parte de algumas empresas
que visam comunicar ao público uma imagem institucional "ecologicamente correta".
Concorrência - Diferenciação por serviço
Os varejistas acreditam que os clientes valorizam as empresas que possuem políticas

mais liberais de retorno de produtos. Esta é uma vantagem percebida onde os
fornecedores ou varejistas assumem os riscos pela existência de produtos danificados.
Isto envolve, é claro, uma estrutura para recebimento, classificação e expedição de
produtos retornados.
Esta é uma tendência que se reforça pela existência de legislação de defesa dos
consumidores, garantindo-lhes o direito de devolução ou troca.
Redução de Custo
As iniciativas relacionadas à logística reversa têm trazido consideráveis retornos para

as empresas. Economias com a utilização de embalagens retornáveis ou com o
reaproveitamento de materiais para produção têm trazido ganhos que estimulam cada
vez mais novas iniciativas.
Além disto, os esforços em desenvolvimento e melhorias nos processos de logística

reversa podem produzir também retornos consideráveis, que justificam os
investimentos realizados.
Nas seções seguintes deste artigo serão apresentados conceitos básicos relacionados
à logística reversa e discutidos alguns dos fatores críticos que influenciam a eficiência
dos processos de logística reversa.

O processo de logística reversa e o conceito de ciclo de vida
Por traz do conceito de logística reversa está um conceito mais amplo que é o do
"ciclo de vida". A vida de um produto, do ponto de vista logístico, não termina com sua
entrega ao cliente. Produtos se tornam obsoletos, danificados, ou não funcionam e
deve retornar ao seu ponto de origem para serem adequadamente descartados,
reparados ou reaproveitados.
Do ponto de vista financeiro, fica evidente que além dos custos de compra de matéria-
prima, de produção, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto
inclui também outros custos que estão relacionados a todo o gerenciamento do seu
fluxo reverso. Do ponto de vista ambiental, esta é uma forma de avaliar qual o impacto
que um produto sobre o meio ambiente durante toda a sua vida. Esta abordagem
sistêmica é fundamental para planejar a utilização dos recursos logísticos de forma
contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos produtos.
Neste contexto, podemos então definir logística reversa como sendo o processo de
planejamento, implementação e controle do fluxo de matérias-primas, estoque em
processo e produtos acabados (e seu fluxo de informação) do ponto de consumo até o
ponto de origem, com o objetivo de recapturar valor ou realizar um descarte adequado.
O processo de logística reversa gera materiais reaproveitados que retornam ao

processo tradicional de suprimento, produção e distribuição, conforme demonstrado
acima.
Este processo é geralmente composto por um conjunto de atividades que uma

empresa realiza para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou
obsoletos dos pontos de consumo até os locais de reprocessamento, revenda ou de
descarte.
Existem variantes com relação ao tipo de reprocessamento que os materiais podem

ter, dependendo das condições em que estes entram no sistema de logística reversa.
Os materiais podem retornar ao fornecedor quando houver acordos neste sentido.
Podem ser revendidos se ainda estiverem em condições adequadas de
comercialização. Podem ser recondicionados, desde que haja justificativa econômica.
Podem ser reciclados se não houver possibilidade de recuperação. Todas estas

alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no sistema logístico
direto. Em último caso, o destino pode ser o seu descarte, conforme imagem abaixo.
Fatores críticos que influenciam a eficiência do processo de logística reversa
Dependendo de como o processo de logística reversa é planejado e controlado, este

terá uma maior ou menor eficiência. Alguns dos fatores identificados como sendo
críticos e que contribuem positivamente para o desempenho do sistema de logística
reversa são comentados abaixo:
Bons controles de entrada - No início do processo de logística reversa é preciso

identificar corretamente o estado dos materiais que retornam para que estes
possam seguir o fluxo reverso correto ou mesmo impedir que materiais que não
devam entrar no fluxo o façam.
Processos padronizados e mapeados - Uma das maiores dificuldades na

logística reversa é o fato de ela ser tratada como um processo esporádico,
contingencial e não como um processo regular. Ter processos corretamente
mapeados e procedimentos formalizados é condição fundamental para se obter
controle e conseguir melhorias.
Tempo de Ciclo reduzidos - Tempo de ciclo se refere ao tempo entre a

identificação da necessidade de reciclagem, disposição ou retorno de produtos e
seu efetivo processamento. Tempos de ciclos longos adicionam custos
desnecessários porque atrasam a geração de caixa (pela venda de sucata, por
exemplo) e ocupam espaço, dentre outras aspectos.
Sistemas de informação - A capacidade de rastreamento de retornos, medição

dos tempos de ciclo, medição do desempenho de fornecedores (avarias nos
produtos, por exemplo) permite obter informação crucial para negociação, melhoria
de desempenho e identificação de abusos dos consumidores no retorno de
produtos.
Rede Logística Planejada - Da mesma forma que no processo logístico direto, a

implementação de processos logísticos reversos requer a definição de uma
infraestrutura logística adequada para lidar com os fluxos de entrada de materiais
usados e fluxos de saída de materiais processados. Instalações de processamento

e armazenagem e sistemas de transporte devem desenvolvidos para ligar de
forma eficiente os pontos de consumo onde os materiais usados devem ser
coletados até as instalações onde serão utilizados no futuro.
Relações colaborativas entre clientes e fornecedores - No contexto dos fluxos

reversos que existem entre varejistas e indústrias, onde ocorrem devoluções
causadas por produtos danificados, surgem questões relacionadas ao nível de
confiança entre as partes envolvidas. São comuns conflitos relacionados à
interpretação de quem é a responsabilidade sobre os danos causados aos
produtos.
Conclusão
A logística reversa é ainda, de maneira geral, uma área com baixa prioridade. Isto se
reflete no pequeno número de empresas que tem gerências dedicadas ao assunto.
Pode-se dizer que estamos em um estado inicial no que diz respeito ao
desenvolvimento das práticas de logística reversa. Esta realidade, como vimos, está
mudando em resposta a pressões externas como um maior rigor da legislação
ambiental, a necessidade de reduzir custos e a necessidade de oferecer mais serviço
através de políticas de devolução mais liberais.
Recall
A palavra recall, de origem inglesa, é utilizada no Brasil para indicar o procedimento,

previsto em lei, e a ser adotado pelos fornecedores, de chamar de volta os
consumidores em razão de defeitos verificados em produtos ou serviços colocados no
mercado, evitando, assim, a ocorrência de acidentes de consumo.
O chamamento (recall), ou Aviso de Risco, tem por objetivo básico proteger e

preservar a vida, saúde, integridade e segurança do consumidor, bem como evitar
prejuízos materiais e morais.
A prevenção e a reparação dos danos estão intimamente ligadas, na medida em que o

recall objetiva sanar um defeito, que coloca em risco a saúde e a segurança do
consumidor, sendo que qualquer dano em virtude desse defeito será de
responsabilidade do fornecedor. Nos termos do Código de Defesa do Consumidor, a
responsabilidade do fornecedor é objetiva, independente da existência de culpa (art.
12 a 14 da Lei 8.078/90).
O recall visa, ainda, a retirada do mercado, reparação do defeito ou a recompra de

produtos ou serviços defeituosos pelo fornecedor. O recall deve ser gratuito, efetivo e
sua comunicação deve alcançar todos os consumidores expostos aos riscos. Por isso
a legislação exige que o fornecedor faça o comunicado de forma mais ampla possível,
divulgando o recall em jornal, rádio e TV.

A importância de atender ao chamamento
Para garantir a sua própria segurança e a de terceiros, é muito importante que o

consumidor atenda ao chamado do fornecedor o mais rápido possível, para evitar a
concretização de possíveis acidentes de consumo, embora não haja data limite para a
realização dos reparos ou substituição dos produtos defeituosos.
Feito o reparo, o consumidor deve exigir e guardar o comprovante de que este foi
realizado.
Caso o consumidor já tenha sofrido algum dano em razão do uso de algum produto
defeituoso, deverá recorrer ao Judiciário para pleitear ressarcimento de danos morais
e materiais.
O que diz a Lei
No Brasil, o instituto do recall está previsto no art.10 e parágrafos da Lei Federal

8.078/90 - Código de Defesa do Consumidor, que define:
Artigo 10 – O fornecedor não poderá colocar no mercado de consumo produto ou

serviço que sabe ou deveria saber apresentar alto grau de nocividade ou
periculosidade à saúde ou segurança.
§ 1º - O fornecedor de produtos e serviços que, posteriormente à sua introdução no

mercado de consumo, tiver conhecimento da periculosidade que apresentem, deverá
comunicar o fato imediatamente às autoridades competentes e aos consumidores,
mediante anúncios publicitários.
§ 2º - Os anúncios publicitários a que se refere o parágrafo anterior serão veiculados

na imprensa, rádio e televisão, às expensas do fornecedor do produto ou serviço.
§ 3º - Sempre que tiverem conhecimento de periculosidade de produtos ou serviços à

saúde ou segurança dos consumidores, a União, os Estados, o Distrito Federal e os
Municípios deverão informá-los a respeito.
Banco de dados
Com o intuito de dar aos consumidores uma maior visibilidade do monitoramento do

recall que é feito pela Diretoria de Fiscalização da Fundação PROCON/SP o mesmo
está disponibilizando para consulta pública o Banco de Dados de Recall da entidade.
Neste Banco de Dados estão registrados todos os recalls que são ou foram objeto de
investigação (Averiguação Preliminar - AP) na Diretoria de Fiscalização, desde 2002,
abrangendo os seguintes segmentos:
01 - Veículos.

02 - Peças e Acessórios Automotivos.
03 - Produtos Infantis.
04 - Produtos para a Saúde.
05 - Alimentos e Bebidas.
06 - Informática.
07 - Eletrodoméstico/ Eletroeletrônicos
08 - Higiene e Beleza.
09 - Domissanitários.
10 - Outros; criados desta forma por uma questão metodológica.
O que fazer em caso de recall
O consumidor deverá verificar se seu produto é abrangido pela campanha de recall e,

em caso positivo, entrar em contato com o fornecedor ou dirigir-se ao local indicado no
aviso de risco, para que seja realizado o reparo ou a troca da peça defeituosa, sem
qualquer ônus. Vale mencionar que para a realização do reparo, não há limitações se
o produto foi adquirido de terceiros ou no Brasil ou no exterior.
Prazo para atendimento ao recall
O objetivo do recall é justamente eliminar os riscos à saúde e segurança dos

consumidores. Dessa forma, é muito importante que o consumidor efetivamente
atenda a esses avisos. O que se tem por objetivo, afinal, é a garantia de sua própria
segurança, evitando-se acidentes. Da mesma forma, enquanto persistir o risco que
originou o recall, o consumidor poderá exigir o reparo ou a troca da peça defeituosa
junto ao fornecedor.
Assim, o recall só termina quando o risco à saúde e segurança for eliminado do

mercado de consumo, ou seja, quando 100% dos produtos afetados pelo defeito forem
reparados ou recolhidos.
Como proceder em caso de dúvidas sobre a segurança de produtos
Caso o consumidor perceba qualquer problema em seu produto ou serviço que possa
causar risco à saúde e segurança, é importante que ele consulte seu fornecedor para
verificar se há recall correspondente, bem como realize pesquisa na base de dados do
DPDC. Caso o produto ou serviço não seja objeto de recall, o consumidor poderá levar

sua demanda ao PROCON para que, além da demanda individual, seja avaliada a
hipótese de risco à coletividade.
10 – EMBALAGENS
A embalagem existe para dar forma à apresentação de um produto, proteção,

possibilidade de movimentação, utilização e para poder ser comercializada e
manipulada durante seu ciclo de vida.
Ela precisa ser idealizada considerando as três fases de manuseio por que passa o
produto quando comercializado:
 No local da produção, quando será embalado e estocado.

 No transporte, onde sofre os efeitos de deslocamento de um ponto a outro,
incluindo os transbordos.
 No destino, onde passará por outras manipulações.
Classificação das embalagens
1 - Primária (de consumo)
 Protege diretamente o produto.

 Identifica o produto.
 Informa suas características.
 Demonstra o modo de uso.
 Confere uma aparência atraente para apresentação e venda.
Pode ter os mais variados tamanhos e formatos e ser fabricada utilizando-se diversos
tipos de materiais.
 Vidro.
 Plástico.
 Alumínio.
 Papel.
 Papelão
 PET (polietileno/tereftelato).

2 – Secundária (de consumo)
 Protege a embalagem primária.

 Visa a unitização de pequenas unidades, de maneira uniforme.
A embalagem inadequada ou que não atenda os requisitos básicos de proteção é o
grande motivo de perdas e avarias de produtos durante a armazenagem, estocagem,
manuseio e transporte. Intimamente ligada à logística de distribuição, recebe
tratamento diferenciado quando destinada ao comércio exterior, pois, basicamente, é
desenvolvida para o mercado interno, seguindo as normas do pais de fabricação, sem
maiores problemas.
Para o comércio exterior devem levar em conta as longas distâncias a serem

percorridas, as condições desconhecidas de manipulação e atendimento às exigências
e características solicitadas pelo importador, objetos pertinentes à legislação vigente
de cada país.
Tipos de embalagens secundárias
As cargas para transporte devem ser sempre unitizadas para dar maior proteção ao
produto e facilidade de movimentação; podendo o mesmo, ser feito por meio de big
bags, pallets ou containers.
 Unitização por Big Bag – É a alocação de um conjunto de produtos em uma

única unidade com dimensões padronizadas, facilitando a armazenagem e
movimentação de forma mecanizada. Não constitui uma embalagem, mas um
acessório para deslocamento ou transporte, não integrando o produto ou
conjunto de produtos armazenados.
 Unitização por Pallet – Plataforma de madeira ou estrado destinado a

suportar carga, fixado por cintas ou filmes (strech) movimentada com uso de
empilhadeiras ou guindastes (para este fim), obedecendo padrões que
permitam movimentar o pallet por dois ou quatro lados com seus garfos e
permite que a carga seja paletizada, envolvida em filme PVC.

 Unitização por container (containerização) – Colocação de carga em
contêiner (baú ou cofre de carga), resistente para uso repetitivo, propicia o
transporte de produtos com segurança, inviolabilidade e rapidez. Fácil
carregamento e descarregamento, adequado à movimentação mecânica e ao
transporte por diversos tipos de equipamentos. Para transporte marítimo são
utilizados os conteiners de 20 e 40 pés (30,48 centímetros), com classificação
adequada a cada tipo de carga.
Modelo de um Pallet

A embalagem na logística
A embalagem possui impacto significativo sobre o custo e a produtividade nos

sistemas logísticos. Os custos mais evidentes são os de execução de operações
automáticas ou manuais de embalagem, e a necessidade subsequente de descarte.
O custo da embalagem afeta as atividades logísticas desde o controle de estoque até

a forma como são transportadas até o consumidor final. A embalagem pode ser
visualisada de duas maneiras no mercado industrial e no de consumo.
 No mercado industrial tem a ver com o custo, reutilização, manuseio, avaria e

transporte
 No mercado de consumo tem a ver com a facilidade de manuseio,
comunicação, custo e implicações ambientais.
Embalagem industrial com ênfase na logística
O peso, a cubagem e a fragilidade das embalagens secundárias utilizadas nas

operações de linhas de produção determinam a necessidade de manuseio e de
transporte. As embalagens secundárias devem ser projetadas de forma que sua
cubagem interna seja totalmente preenchida; evitando espaços vazios e consequentes
avarias.
A padronização da embalagem secundária proporcionou redução de custo total e a

adoção de um sistema de manuseio mais eficiente, tanto no depósito como na loja
varejista.
Sistemas de codificação das embalagens
Código de barras
O código de barras é uma forma de representar a numeração, que viabiliza a captura

automática dos dados do produto impressos na s embalagens por meio de leitura
óptica nas operações logísticas automatizadas.
Conceitos básicos
Para compreender como as informações são codificadas em barras é fundamental

que se tenha os seguintes conceitos. Vejamos os principais:
Barra - Consiste na parte escura do código (normalmente preta), ela absorve a luz e
codifica um, em cada modulo de barra.
Espaço - Consiste na parte clara do código (geralmente o fundo em que o código é

impresso), ele reflete a luz e cada módulo é codificado como zero.

Caractere - Cada número ou letra codificado com barra e espaço. Cada caractere
pode ser modificado por tantos “1” ou “0” quantos forem os módulos contidos na sua
codificação.
Caractere inicial e final - Indicam ao leitor de código o respectivo inicio e o fim do

código estes caractere pode ser representado por uma letra, um numero ou outro
símbolo, dependendo do padrão do código em questão.
Separadores - Os separadores servem para indicar as extremidade do código e

indicar ao leitor o sentido que o código esta sendo lido. Este separador serve também
para permitir que o código seja lido nos dois sentidos.
.+CÓDIGO EAN 14 – IMPRESSO NA EMBALAGEM PRIMÁRIA DO PRODUTO
CÓDIGO DUN 14 – IMPRESSO NA EMBALAGEM SECUNDÁRIA DO PRODUTO

11 – QUALIDADE
“Significa o que melhor se pode fazer; o padrão mais elevado de desempenho”

(Maximiano – 1997)
Elementos chaves da qualidade
 Priorizar a qualidade
 Melhoria contínua
 Participação e comprometimento de todos
 Total satisfação do cliente
 Comunicação
 Treinamento
Palavras-chave da qualidade
Processo (É O NOSSO TRABALHO)

É um conjunto de ações e atividades desempenhadas para se chegar ao produto.
Produto (É A CONSEQUÊNCIA DO NOSSO TRABALHO)

É o resultado de um esforço organizado.
IMPORTANTE: Um produto de qualidade é aquele que está de acordo com as

especificações e atende as exigências do cliente.
A melhoria da qualidade

 Envolve toda a equipe de trabalho.
 Estabelece ações de longo prazo acompanhadas passo a passo e as
mudanças são gradativas.
 Focaliza as pessoas como o mais importante.
 Demanda comprometimento, disciplina e um esforço crescente.
Benefícios obtidos com a melhoria da qualidade
 A qualidade dos produtos é melhorada e os custos são reduzidos.

 Ausência de erros.
 Satisfação do cliente.
 Aumento na autonomia dos trabalhadores.
Certificação da qualidade
É um conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no

que diz respeito à qualidade. ISO (International Organization Standardization) é um
exemplo de gestão da qualidade que certifica empresas que atendam a padrões de
qualidade pré estabelecidos em seus processos e procedimentos. A certificadora é
uma ONG que se chama ISO e tem sede em Genebra na Suiça. Atualmente está
presente em 162 países.
No Brasil o organismo acreditado pala ISO, que é o nome da Organização Não

Governamental certificadopra, é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas)
que usa o prefixo NBR em suas normas.
Desta forma, temos a seguinte descrição para uma certificação:
ABNT NBR ISO 9001:2008
Onde:
 ISO - É uma norma escrita pela ISO

 9001 - Sob o código
 : - Atualizada
 2008 - Data da publicação
 NBR - É valida em todo o Brasil
 ABNT - Tradutor e divulgador

Certificação operacional
Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade
O SASSMAQ possibilita uma avaliação do desempenho nas áreas de segurança,

saúde, meio ambiente e qualidade das empresas que prestam serviços à indústria
química.
A avaliação das empresas é feita por organismos certificadores independentes

credenciados pela ABIQUIM (Fundação Carlos Alberto Vanzolini – FCAV). São
avaliados os “elementos centrais”, compostos pelos aspectos administrativos,
financeiros e sociais da empresa, e os “elementos específicos”, constituídos pelos
serviços oferecidos e pela estrutura operacional.
A avaliação pelo SASSMAQ não é obrigatória, mas sua aplicação gera um importante
diferencial para as empresas certificadas pelo sistema pela comprovação de que
oferecem serviços qualificados nas operações de logística.
Vários prestadores de serviços de logística têm em seus próprios sites operações de

transporte, operações de limpeza, armazenagem, entre outras atividades. Objetivando
evitar duplicidade nas avaliações SASSMAQ os módulos específicos do SASSMAQ
(Rodoviário, Estação de Limpeza, Ferroviário, Atendimento a Emergências e outros
em implantação) estão alinhados nos requisitos do Elemento Central e Específico.
Operadores logísticos que tem mais de uma atividade no mesmo local podem efetuar
a avaliação considerando os módulos integrados.
O módulo Rodoviário, o primeiro a ser lançado, é dirigido a transportadoras e

operadoras logísticas.
Em março de 2005, a ABIQUIM facultou a suas associadas, todas signatárias do

Programa Atuação Responsável®, considerar a certificação SASSMAQ dentro dos
seus critérios de contratação de serviços de logística. Em janeiro de 2006, essa
concessão foi estendida também ao transporte rodoviário de produtos químicos
embalados.
Com o objetivo de reduzir o risco de acidentes envolvendo o processo de

descontaminação de tanques, a ABIQUIM publicou em agosto de 2007, o Módulo
Estação de Limpeza.
Garantia da qualidade
Visa promover a confiança de que os requisitos da qualidade serão atendidos. É o


conjunto de questões e ações planejadas e sistemáticas que influem individual ou
coletivamente na qualidade final do produto, possibilitando sua utilização final,
conforme seu projeto original.
Quais mudanças devem ocorrer para se desenvolver a gestão pela garantia da

qualidade total?
 Mudança de mentalidade.
 Quebra de paradígmas.
 Adaptações à nova realidade.
 Equilibrio da equipe
Princípios básicos de controle da qualidade total
 Orientação pelo cliente (o que o cliente quer?)

 Qualidade em primeiro lugar (maior produtividade)
 Ação orientada por prioridades
 Ação orientada por fatos e dados (evitar intuições)
 Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)
 Controle de dispersão (isolar causas)
 Não aceitar a ida de defeitos para o cliente
 Prevenção de problemas (evitar repetição)
 Ação de bloqueio (evitar o mesmo erro)
 Respeito pelo empregado como ser humano
 Comprometimento da alta direção (visão e estratégia).
Principais ferramentas que operacionalizam as mudanças na busca pela

qualidade
Diagrama de Pareto
É um gráfico de barras que ordena a frequência das ocorrências, da maior para a

menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o Princípio de
Pareto (pouco essenciais, muito triviais).
Programa 5s
É um programa que tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a

empresa para a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de
trabalho.
SEIRI - Senso de organizaçãol.

SEITON - Senso de ordem.
SEISO - Senso de limpeza.
SEIKETSU - Senso de conservação.
SHITSUKE - Senso de disciplina.
Just-In-Time

Tem como filosofia a eliminação do desperdício através da regulação do fluxo de
produção e envolvimento dos funcionários e consequente melhoria na qualidade.
Benchmarking
É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina
como a outra realiza uma função específica, a fim de melhorar uma função semelhante
realizada por ela.
“Conheça o inimigo e conheça a si mesmo”
Kaizen
É um método de melhoria gradual e continuada, através de mudanças e inovações

pequenas, porém constantes, que pode ser classificado de três formas:
 KAYRIO – Revolucionário e radical.
 KAIZEN – Contínuo e gradual.
 KAIFUKU – Restaurador.
MRP (Planejamento dos Recursos de Materiais)
Inicialmente teve como objetivo identificar quais insumos (e quantidades) eram

necessários em cada momento do processo.
MRP II (Planejamento dos Recursos de Manufatura)
Extensão do MRP, busca avaliar as consequências na demanda futura, nas demais

áreas. Área financeira, área de pessoal, área de projeto e área de comercialização,
entre outras. É um plano global para toda a organização.
TPM (Manutenção Preventiva Total)
Visa eliminar a instabilidade em processos de produção que têm por motivo as

quebras não planejadas. O TPM envolve todos os funcionários na busca do
aprimoramento da manutenção, onde eles envolvidos no processo, assumem as
responsabilidades por suas máquinas, e realizam as atividades rotineiras de
manutenção. Este sistema tem se mostrado eficaz, pois, além de atuar com
flexibilidade e rapidez na resolução dos problemas ocorridos nos equipamentos da
linha de produção, tem motivado os funcionários envolvidos no processo e
disponibilizado a antiga área de manutenção para outras atividades na organização.
Poka-Yoke
 YOKERO (prevenir).

 POKA (erros de desatenção) são dispositivos para identificar falhas.
POKA-YOKE são dispositivos ou sistemas de simples operacionalização, e geralmente

de baixo custo, que são incorporados a um processo de produção para prevenir erros
de falta de atenção dos operadores.
Sensores e interruptores que acusam posicionamento ou atividades não corretas, de

gabaritos instalados em máquinas, contadores digitais para verificar o número de
atividades, ou de uma simples lista de verificação.
A eficácia do POKA-YOKE tem levado a uma diminuição significativa na taxa de

retrabalho e a uma melhoria bastante significativa dos processos produtivos.

Redes Logísticas
de Suprimentos
1 – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A globalização tem aumentado consideravelmente a competitividade entre as

empresas. Em países como o Brasil, até anos atrás, acostumados com o
protecionismo econômico viu-se, de um momento para outro, tendo que assimilar
novidades que, lá fora, já vinham sendo a muito tempo discutidas.
Assim, práticas industriais até há pouco utilizadas, estão sendo substituídas ou

adaptadas para suportar a nova ordem mundial e obter as devidas vantagens
competitivas oferecidas pelo modelo SCM (Supply Chain Management, ou
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).

O Supply Chain Management pode ser considerado uma visão mais atualizada e
expandida da Administração de materiais tradicional (e ainda hoje vista em faculdades
de administração de empresas). Até 1950, esta administração de materiais era restrita
ao almoxarifado e o diretor da organização. Cerca de seis anos depois, os
empresários deixaram de focar apenas nos materiais e passaram a pensar nos
investimentos monetários em materiais (isso permitiu que materiais deixassem de ser
vistos apenas como artigos físicos).
Entre os anos de 1980 e 1990, a administração de materiais passou a ser vista sobre
um ângulo mais complexo: a de sistema - o que implica num conjunto de variáveis
inter-relacionadas e interdependentes na busca de objetivos comuns. Tal definição
propiciou o surgimento de uma visão ainda mais abrangente: a do Supply Chain
Management.
O princípio básico do SCM é que toda a cadeia produtiva deve ser levada em conta
quando se visa o aumento da competitividade. Entenda-se por cadeia produtiva todas
as partes envolvidas na produção de qualquer item, tais como:
 Fornecedor da minha empresa.

 Fornecedor do meu fornecedor.
 Minha empresa.
 Meu cliente.
 Cliente do meu cliente, e assim por diante.
Objetivo do SCM
O SCM propõe uma rede de facilidades e opções de distribuição para garantir a

obtenção de materiais e a transformação destes em produto intermediário ou final; e,
depois, a distribuição destes para os consumidores. O SCM pode ser implantado tanto
em organizações de manufatura quanto em prestadoras de serviços.
Para compreender melhor a ideia do SCM, observe o exemplo de uma grande

siderúrgica. Não basta apenas que se tenha aço e energia elétrica como garantias de
produtividade e, sim, garantir também materiais de escritório (canetas, papéis, lápis),
de informática (cartuchos para impressoras, computadores), e outros. Já é possível se
ter uma ideia dos canais envolvidos nesta cadeia.
Por questões de competitividade, não basta o produto final ser bom, mas é necessário
que esta siderúrgica, ao precisar de um cartucho de tinta, possa solicitá-lo ao seu
fornecedor e este possa disponibilizá-lo imediatamente - o que significa que deve
haver uma grande sincronia na integração entre as duas empresas.
Portanto, o objetivo básico do SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais

sinergias das partes envolvidas na cadeia produtiva, para que o consumidor possa ser
atendido de maneira mais eficiente e a um custo menor para quem produz.
Trata-se, claro, de um investimento de alto risco, já que tem por objetivo gerenciar
toda uma cadeia complexa de atividades. Porém, o SCM tem permitido práticas
eficazes em grandes corporações ao redor do mundo, da seguinte maneira:
Reestruturação de fornecedores - É reduzir o número de fornecedores e escolhê-los

adequadamente constituem uma reestruturação válida, já que torna mais fácil o

gerenciamento das matérias-primas (ou outros materiais) e permite um
aprofundamento das relações entre as entidades envolvidas.
Integração de infraestrutura - Sistemas de informática integrados com os do

fornecedor e os do cliente têm permitido a reposição automática de determinados
produtos nas prateleiras. Sistemas de EDI (Eletronic Data Interchange) vêm sendo
muito usados com essa finalidade e têm permitido entregas mais rápidas e níveis de
estoques mais baixos.
Desenvolvimento de novos produtos - A participação do fornecedor no

desenvolvimento de novos produtos de seus clientes tem propiciado uma redução dos
custos e do tempo de desenvolvimento dos mesmos. O acompanhamento da fase
inicial torna-se, então, um importante item de SCM.
Boa parte dos pacotes de gestão inclui um módulo de Supply Chain Management. Mas
não basta o software. Além dele, é preciso negociar com fornecedores e clientes, o
uso do meio online para receber e emitir pedidos.
As Decisões no SCM
Tipicamente, costuma-se classificar as decisões para gerência da cadeia de

suprimentos em duas categorias: A estratégica e a operacional. A primeira, como
sugere o nome, envolve decisões de longo prazo e lidera as atividades de SCM
baseadas em perspectivas. São, portanto, decisões globais, com a finalidade de unir
os vários aspectos do Supply Chain Management.
Por outro lado, decisões operacionais são mais imediatistas, focando as atividades
baseadas no dia-a-dia da companhia. A soma destes dois conceitos produz esforços
no sentido de gerenciar, eficaz e eficientemente, o fluxo de produção. Olhando estas
decisões mais de perto, perceberemos que ainda podemos desdobrar estes tópicos
em quatro outras áreas de decisões de grande importância:
Decisões sobre localização - O local geográfico das facilidades de produção,

estocagem e obtenção de recursos. É, naturalmente, o primeiro passo para se criar
um SCM. Este local de facilidades envolve assegurar disponibilidade de recursos em
longo prazo. Uma vez determinado, é possível distinguir por qual caminho o produto
flui até o consumidor final. Trata-se de uma estratégia muito significativa para a
empresa, já que irá determinar o acesso aos mercados consumidores e terá um
considerável impacto nos custos de venda e níveis de serviço.
Decisões de produção - Decisões estratégicas incluem quais produtos produzir,

quais fábricas para produzi-los serão usadas e alocação de fornecedores. Do mesmo
modo que o item anterior, este também terá impacto crucial no custo de venda e no
nível de serviço da empresa. Outro ponto crítico é a capacidade de facilidades de
manufatura, que depende do grau de integração vertical dentro da firma.
Decisões de inventário - Define quais inventários serão gerenciados, isto é, de quais

itens se deverá fazer inventário. Inventários devem existir em todos os estágios do
Supply Chain Management, tais como matérias-primas, produtos semi acabados,
produtos acabados, produtos finais, etc.

Decisões de transporte - O aspecto que deve ser levado em conta neste tópico é,
basicamente, estratégico: como transportar o produto? Enquanto despachos aéreos
tendem a ser mais velozes, são também mais caros. Já despachos marítimos tendem
a ser menos custosos, porém necessitam de inventários mais descritivos e detalhados
para ir de encontro à incerteza inerente desse tipo de transporte. Todavia, o nível do
serviço ao consumidor e a localidade geográfica ditam regras vitais nestes casos,
qualquer que seja a escolha. O transporte representa cerca de 30% do custo logístico
e, assim sendo, operar eficientemente traz economias consideráveis.
Os Riscos do SCM
A ideia de Supply Chain Management, apesar de envolver várias partes, parece

simples, mas por ser extremamente abrangente, se não for bem pensada e estudada,
pode surtir no efeito contrário: aumento de custos e desencontros com clientes e
fornecedores.
Deve-se conversar bastante com os clientes e fornecedores, conhecê-los e conhecer

seus produtos, além dos métodos de trabalho de cada um. Adaptar fornecedores e
clientes para fazer parte de uma cadeia de suprimentos não é fácil, já que, por si só,
cada empresa possui seus próprios objetivos, e uni-los em um projeto de SCM requer
estudar o item por item de todos os objetivos.
2 – AS REDES LOGÍSTICAS DE SUPRIMENTOS
Com a redução dos estoques, e a necessidade de entregas cada vez mais frequente,
o atendimento ao cliente tornou mais complexo, exigindo uma maior integração entre
cada elemento da cadeia de suprimentos; e a logística é fundamental para um bom
gerenciamento.
Cada elo da cadeia de suprimentos como FORNECEDORES, PRODUÇÃO,

ESTOQUE, DISTRIBUIÇÃO, VENDAS e SERVIÇOS AO CLIENTE tem impacto
simultâneo sobre os outros elos, e é essencial compreender o alcance desse impacto,
afinal, a cadeia de suprimentos não se resume ao fato de o departamento de compras
obter o melhor preço por unidade numa compra de mercadoria que a partir de então
ficará no estoque durante meses, em depósitos repletos, ocupando espaço, recursos e
capital, e, quando não for vendida conforme previsto, resultará em depreciação e
custos de armazenamento consideráveis.
Não se trata do gerente de produção que quer manter suas máquinas em

funcionamento full time para minimizar o custo por unidade, mesmo que as equipes de
venda não possam colocar toda a produção no mercado, o que novamente resultará
em custos excessivos de armazenamento, manuseio e estoque. Nem o gerente de
vendas que promete entregar produtos que não estão no estoque dentro de prazos
impossíveis ou em quantidades que encarecem excessivamente a distribuição,
tornando-se o negócio pouco ou nada lucrativo, mas obrigatório assim mesmo, já que
há o risco de perda de clientes.
A cadeia de suprimento é tudo isso e muito mais. Com uma abordagem integrada de
cada elo da cadeia de suprimentos e do sistema logístico, muitas empresas estão
obtendo significativas vantagens competitivas por meio do aumento dos níveis de
serviço ao cliente e da redução de estoques e custos de armazenamento. As cadeias

de suprimentos precisam atender melhor às necessidades dos clientes, aperfeiçoando
os serviços oferecidos sem aumentar o custo total.
Atualmente, as empresas têm de lidar com cadeias de suprimentos mais longas, na

medida em que suas perspectivas de negócio ganham uma proporção continental e
aspectos como volume mínimo de pedidos, frequência de compras e prazos de
entrega ganham relevância dia a dia e as companhias não podem se dar ao direito de
estar satisfeitas com os limites tradicionais das fronteiras nacionais, nem estar restritas
a eles.
À medida que o mercado se torna mais concorrido, as empresas têm de buscar formas
mais criativas de atender às necessidades de seus clientes. A nova ordem é competir
ou sair do mercado.
A cadeia de suprimentos se tornou parte essencial da boa gestão dos negócios, e a

crescente conscientização sobre sua importância para as operações e para os lucros
de uma empresa elevou o status da logística, acarretando um aprofundamento das
pesquisas sobre os procedimentos operacionais, métodos, meios e modos de
transporte dentro do contexto da cadeia de suprimentos.
História das redes logísticas de suprimentos
Os Administradores atuantes nas ultimas duas décadas são testemunhas de um

período de mudanças sem paralelo na historia do mundo, em termos de avanços na
tecnologia, globalização de mercados e estabilização de políticas econômicas. Com o
constante aumento do numero de competidores globais, as organizações tiveram que
melhorar seus processos internos rapidamente no intuito de se manter competitiva.
Nas décadas de 60 e 70, as companhias começaram a desenvolver estratégias de

mercado detalhadas, com foco na criação e busca da lealdade dos clientes.
Organizações também perceberam que forte funções de engenharia, design e
produção era necessário para suportar as necessidades de mercado. Engenheiros
tiveram que ser hábeis em traduzir as necessidades do consumidor em especificações
de produto e serviço, que deviam ser produzidos com alta qualidade e custo razoável.
Como a demanda para novos produtos se intensificou na década de 80, organizações

manufatureiras tiveram que se tornar flexíveis e rápidas para modificar produtos e
processos existentes, ou para desenvolver novos produtos para se adequar as sempre
mutáveis necessidades dos clientes.
Como a necessidade de aumento da capacidade de produção na década passada, os

administradores perceberam também que os materiais e serviços introduzidos pelos
fornecedores tinham maior impacto na adequação às necessidades dos
consumidores, e esta percepção levou ao aumento do foco nos fornecedores de base
e na estratégia principal da organização.
Produzir com qualidade não é suficiente, porque, entregar o produto para o

consumidor quando, onde, como e na quantidade que desejar, em maneira de custo-
eficiente, constitui no novo grande tipo de desafio. Mais recentemente, a era do
"renascimento da logística" nasceu, espalhando a tecnologia da informação para
reduzir tempo e redes de logística que buscam atingir esses desafios.

Como resultado dessas mudanças, as organizações agora percebem que só isso não
é suficiente para gerir suas companhias. Eles devem estar envolvidos na gerencia da
network de todas as empresas superiores que provêm inputs (direta ou indiretamente),
assim como as empresas inferiores responsáveis pela entrega e serviços pós-venda
do produto ao consumidor final.
Atualmente o fluxo de informações é um elemento de grande importância no

relacionamento entre a empresa, fornecedores e clientes. Pedidos, reclamações e
comentários de clientes; pedidos de ressuprimento; necessidades de estoque,
movimentações nos armazéns, documentação de transporte e faturas são alguma
formas mais comuns de informações logísticas.
No passado, o fluxo de informações baseava-se principalmente em papel, resultando

em uma transferência de informações lenta, pouco confiável e propensa a erros. O
custo decrescente da tecnologia, associado a sua maior facilidade de uso, permitem
aos executivos poder contar com meios para coletar, armazenar, transferir e processar
dados com maior eficiência, eficácia e rapidez. O fluxo de informações muitas vezes
foi deixado de lado, pois não era visto como algo importante para os clientes. Alem
disso, a velocidade de troca / transferência de informações limitava-se à velocidade do
papel.
Atualmente, três razões justificam a importância de informações precisas e rápidas

para sistemas eficazes:
 Os clientes percebem que informações sobre status do pedido, disponibilidade

de produtos, programação de entregas e faturas são elementos necessários do
serviço total ao cliente.
 Com a meta de redução do estoque total na cadeia de suprimento, os

executivos percebem que a informação pode reduzir de forma eficaz as
necessidades de estoque e recursos humanos. Em especial, o planejamento
de necessidades que utiliza as informações mais recentes pode reduzir o
estoque, minimizando as incertezas em torno da demanda.
 A informação aumenta a flexibilidade, permitindo identificar (qual, quando,

como, quanto e onde) os recursos que podem ser utilizados para que se
obtenha vantagem estratégica.
A transferência e o gerenciamento eletrônico de informações proporcionam uma

oportunidade de reduzir os custos logísticos mediante sua melhor coordenação. Alem
disso, permite o aperfeiçoamento do serviço baseando-se principalmente na melhoria
da oferta de informações aos clientes.
Conceito das redes logísticas de suprimentos
Encontramos um conceito global descrito de diversas maneiras. As melhores

definições são:
"A rede logística de suprimentos representa o esforço de integração dos diversos

participantes do canal de distribuição por meio da administração compartilhada de
processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e

membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-
primas".
"A rede logística de suprimentos é uma rede de organizações que estão envolvidas,
através de links para cima e para baixo, em diferentes processos e atividades que
produzem valor na forma de produtos ou serviços para o consumidor final".
"rede logística de suprimentos compreende o gerenciamento da cadeia de

suprimentos e dos canais de distribuição sob um enfoque sistêmico. Busca uma maior
integração entre os participantes da cadeia de abastecimento mediante um
relacionamento mais estreito e na formação de parcerias com o objetivo de otimizar o
fluxo de materiais e de informações na cadeia. A logística como processo de
integração serve de base para definição de estratégias à empresa e não apenas como
suporte à solução de problemas operacionais. Portanto, a logística integrada é
constituída pelo conjunto de organizações que mantém relações mútuas e cordiais do
início ao final da cadeia logística, criando valor na forma de produtos e serviços, desde
os fornecedores até o consumidor final".
Vale também ressaltar a diferença entre RLS e o Just-In-Time:
O primeiro visa à criação de um relacionamento de troca de informações constante,

como visto acima; e o segundo, o JIT, se preocupa mais em ligar e sincronizar os
processos produtivos eliminando desperdícios focado principalmente nos
procedimentos internos de produção e armazenagem e no máximo influi no elo do
canal mais próximo.
Com uma visão mais global do JIT, percebemos que a RLS é o complemento e a
otimização do conceito JIT para toda a cadeia produtiva e não apenas o fornecedor
mais próximo.
O Papel das redes logísticas de suprimentos
A rede logística de suprimentos serve para controlar, gerenciar e melhorar o fluxo de

materiais e de informações dos fornecedores aos consumidores finais, através do
trabalho em conjunto sustentado por relações de cooperação e confiança entre os
diversos participantes da cadeia de suprimentos e com isso facilitando e dando mais
precisão a tomada de decisões por parte dos vários componentes da RLS.
Com a RLS a empresa consegue autonomia para criar redes de fornecimento

tolerantes a falhas, torna-se capaz de perceber a escassez antes que ela ocorra e
integrar um novo parceiro ou fornecedor a tempo de evitar atrasos. Os fornecedores
também são beneficiados, já que com a RLS, eles conseguem prever as necessidades
e reagir de maneira mais veloz às mudanças.
Através da utilização da Internet para levar a tecnologia para os diversos participantes

da cadeia, a RLS dá acesso instantâneo a informações sobre pedidos, previsões,
planos de produção e importantes indicadores de desempenho como níveis de
inventário e índices de abastecimento, trazendo para a empresa parceiros e clientes
uma visibilidade dos dados vitais para seus negócios. Há a possibilidade também de
aumentar a qualidade dos serviços, reduzir os investimentos em estoque, reduzir
custos operacionais e melhorar o planejamento da demanda.

As operações que envolvem matérias primas, produtos intermediários e finais que
devem chegar aos clientes, muitas vezes envolvem operações complexas e
dispendiosas e, muitas empresas, principalmente de pequeno e médio porte, não
conseguem gerenciar suas operações em vista do desconhecimento das questões
básicas envolvidas neste processo.
Estudaremos a rede logística de suprimentos, onde serão apresentados pontos

importantes como a descrição da cadeia, a implementação, o planejamento e os pré-
requisitos para um bom gerenciamento, bem como uma descrição de fatores que vão
influenciar no sucesso da mesma.
A velocidade em cada uma das atividades é a chave para o sucesso da rede de

suprimentos (RCG 2001).
A Rede de suprimentos pode ser definida como um grupo de firmas interligadas por
vários processos, e assim obter o produto final (Hausman, 2000). Para ter um
gerenciamento efetivo, a organização deve considerar a coordenação de todas as
diferentes partes da cadeia, o mais rápido possível, sem perder a qualidade ou a
satisfação do cliente.
Segundo Dornier et al (2000), as dificuldades da gestão na cadeia de suprimentos na

grande maioria das vezes ocorrem devido a alocação descoordenada e fragmentada
de responsabilidades das diversas atividades em diferentes áreas funcionais.
Considera-se como essência da gestão da cadeia, a visão dela como uma integradora
e coordenadora das atividades de produção e logística.
3 – AS REDES LOGÍSTICAS DE SUPRIMENTOS DO SÉCULO XXI


Uma logística colaborativa
Os operadores logísticos trabalham com o desafio constante de desenvolver novos

conceitos e estratégias para satisfazer o cliente com valores competitivos e dentro da
realidade de mercado, oferecendo um serviço de alta qualidade a um baixo custo.
Assim surge a logística colaborativa que consiste na colaboração entre os parceiros da
cadeia logística, sejam eles fornecedores, clientes ou outros integrantes. Todos
trabalhando e colaborando no projeto ou serviço em questão.
Esta parceria caracteriza-se pelo alto grau de compromisso entre todos os envolvidos,
estando sempre focada na eficácia dos serviços prestados, eliminando desperdícios e
otimizando equipamentos, mão de obra e recursos empregados.
Esta parceria é também caracterizada pela ajuda mútua, sendo obtidas melhorias
significativas que são comuns a todos os elos da cadeia colaborativa. É então uma
operação em que todos ganham; principalmente o cliente, que recebe um serviço de
alto nível com um custo competitivo.

Novas filosofias de gerenciamento
 Ligação dos fornecedores dos fornecedores com os clientes dos clientes

 Controle do tempo de ciclo e custos ao longo da cadeia
 Novas formas de medição
 Compartilhamento de informações
 Novas formas de tomada de decisão - colaboração
 Compartilhamento de riscos e custos
 Novas formas de associação
Princípios das cadeias logísticas de suprimentos
 Gerenciar a cadeia sendo puxada pelos clientes

 Desenvolvimento e comprometimento das pessoas
 Busca pela perfeição: Inovação e antecipação
 Arquitetura e melhoria dos processos e interfaces ao longo da cadeia.
Princípios básicos dos processos nas cadeias logísticas de suprimentos
 Oferta consistente de valor agregado para clientes

 Focar nas poucas ações que vão alavancar 80% da melhoria.
 Sempre perguntar “Por que não?” não “Por quê?”
 Fazer simples
 Estabeleça objetivos ambiciosos, mas realistas.
 Concentre-se na ideia, não na tradição.
 Não inicie sem o apoio da alta direção
Benefícios das cadeias logísticas de suprimentos
 Solucionar problemas de coordenação de atividades produtivas

 Estabilizar a produção ao longo da cadeia
 Permitir o deslocamento territorial e o desenvolvimento tecnológico de plantas
de produção
 Melhorar o atendimento às necessidades cada vez maiores dos consumidores
 Balanceamento dos estoques
Evolução dos conceitos relacionados ao SCM
1º - Antes de 1950 – Atividades-chaves sob a responsabilidade de áreas diferentes.
2º - Entre 1950 e 1970 – Reagrupamento a partir do conceito de custo total e da

reorganização das atividades de distribuição (migração, variedade de produtos e
períodos recessivos).
3º - Entre 1970 e 1990 – Fatores como a globalização, a falta de matérias primas e o

aumento do preço do petróleo, impulsionaram o aperfeiçoamento com a flexibilidade
dos sistemas de produção, o desenvolvimento da informática (nos anos 70) e da
tecnologia da informação (nos anos 80).
4º - Após 1990 – Integração logística.


SCM - Objeto do estudo
Compreender a estrutura e objetivo de uma cadeia de suprimentos, visando facilitar o

processo de elaboração de estratégias ao longo de toda cadeia.
Pontos fundamentais na rede logística de suprimentos:
• O Marketing na cadeia competitiva

• A Logística e a estratégia competitiva
• Serviço ao cliente
• Segmentação de mercado
• Custos logísticos
• Logística de resultados
• Benchmarking na cadeia de suprimentos
A Cadeia logística e sua relação com marketing
O que é marketing?
Uma função na empresa...
...Ou uma postura de toda a empresa?
“Marketing é o processo social através do qual indivíduos e grupos obtêm

aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores
uns com os outros.”
(Philip Kotler & Gary
Armstrong)
Marketing é dar satisfação ao cliente de forma lucrativa para a organização:
 Atrair novos clientes prometendo valor superior

 Manter os clientes atuais dando-lhes satisfação
- Os consumidores comprarão da empresa que lhes entregar o maior valor
- Valor entregue ao consumidor é a diferença entre os benefícios ofertados pelo

produto e o custo para obtê-los
Marketing lida, pois, com geração, distribuição e percepção de valor para o cliente.
Marketing de relacionamento
Objetivo:
Estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo com partes-

chave – clientes, fornecedores e distribuidores, a fim de ganhar e reter sua preferência

e seus negócios no longo prazo.
Resultado:
Construção de um patrimônio corporativo, denominado rede de marketing.

Rede de marketing:
Consiste na empresa e naqueles que a apoiam (clientes, funcionários, fornecedores,

distribuidores, revendedores).
Segmentação e relacionamento
Foco:
 Até 1990 = Produto

 Após 1990 = Cliente
“Todos os clientes são importantes, mas alguns são mais importantes que os
outros”.
(Philip Kotler)
Questões-chave para definição de uma estratégia de relacionamento:
 Quem são meus clientes?

 O que necessitam?
 O que valorizam?
 Qual a percepção que têm do produto ou da marca que ofereço?
 Quem são meus melhores fornecedores? Posso considerá-los parceiros?
Como está nossa relação?
 Quem são os intermediários entre a empresa e o cliente?
 Como estão trabalhando o meu produto?
 A relação é de parceria?
De marketing de massa para o marketing de relacionamento
 Anos de 1950 - Era da produção

 Aos de 1960 - Era das vendas, com atenção para o ponto de venda
 Anos de 1970 e de 1980 - Era do marketing, com importância para a satisfação
das necessidades do consumidor, antes de produzir os produtos.
 Anos de 1990, 2000 a 2008 - Era do marketing de relacionamento, voltada para
segmentação de mercado com foco das ações direcionadas para o individual.
Canais de Marketing
 Canais de comunicação
 Canais de distribuição
 Canais de venda

MIX DE MARKETING
PRODUTO PREÇO PROMOÇÃO

PRAÇA
Variedade de produtos Preço de Lista Promoção de vendas
Canais
Qualidade Descontos Publicidade
Cobertura
Design Concessões Força de vendas
Variedades
Características Prazo de pagamento Relações publicas
Locais
Nome da marca Financiamentos Marketing direto
Embalagem
Tamanhos
Serviços
Garantias
Devoluções
O Marketing e a Interface logística
Conceitos-chaves:
• Gerenciamento logístico - Fornecimento dos meios, através dos quais as

necessidades do serviço ao cliente são atendidas.
• Serviço ao cliente - Determinado pela interação de todos os fatores que

colocam o processo de fabricação dos produtos e a prestação dos serviços
disponíveis para o comprador.
Modelo conceitual de logística integrada

4 – A LOGÍSTICA E A CADEIA COMPETITIVA
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação,

armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações
correlatas) e distribuição física através da organização e seus canais, de modo a
poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos
pedidos a baixo custo.

Vantagem competitiva
Conforme é notório em acontecimentos históricos, a logística tem papel fundamental

em grandes empreendimentos, mas somente há poucos anos as organizações
começaram a dar a real importância a este processo facilitador.
Usando o processo de logística, podemos obter vantagem competitiva e isto significa

uma supremacia duradoura em relação a concorrência, obtendo como consequência a
preferência dos clientes.
A base de sucesso utilizada aqui é a chamada de os "TRÊS Cs", conforme ilustra

figura abaixo:
 Clientes
 Companhia
 Concorrente
Podemos notar por esta figura de analogia que o cliente tem acesso a sua
organização ou a seu concorrente, o diferencial que você oferecer será sua
responsabilidade e fator de sustentação.
Podemos exemplificar que o sucesso comercial está em se ter a vantagem de custo

e/ou a vantagem de valor, isto é: obter o maior lucro, com o menor custo e maior
produtividade, ou vantagem perceptível de valor.
Vantagem em produtividade
Quando a empresa por sua produção consegue uma economia de escala, ela obtem
uma maior diluição de seus custos fixos, significando uma redução no custo unitário de
produção, um modo de demonstrar é através da "curva da experiência", conforme
figura abaixo:

A análise da postura estratégica é realizada com o objetivo de avaliar o
comportamento da empresa frente aos consumidores, às mudanças do mercado e às
forças competitivas. Os diversos cenários impulsionaram novas necessidades e com
isso outras estratégias.
Para identificar como ocorre essa dinâmica, as empresas recorrem a alguns

instrumentos, que devem demonstrar aspectos ambientais, colaborar com a tomada
de decisão e reduzir os índices de erro. Os métodos desenvolvidos sugerem técnicas
de análise ambiental, dentre outras estão a curva de experiência e o ciclo de vida do
produto.
Curva de experiência é a relação entre o custo unitário de um produto ou serviço e sua

produção acumulada.
Vantagem em valor
Em marketing se diz que "os clientes não compram produtos, compram satisfação",
isto quer dizer que, não se compra o produto pelo que ele é, mas pela promessa do
que lhes "proporcionará". Os benefícios podem ser intangíveis, tais como reputação ou
imagem, e o desempenho oferecido pode ser melhor que o concorrente.
Para o seu produto não tornar-se "commodity", - o diferencial ser o preço. Pois, o

restante será igual aos concorrentes - temos que agregar valor, como veremos a
seguir.
Uma das formas é o de segmentação de mercado, ou segmentos de valor distinto, isto

significa que é possível criar apelos diferentes para agregar valor.
O serviço é um instrumento poderoso na hora de adicionar valor, pois cada vez mais
as pessoas optam por ter: entrega diferenciada, embalagem exclusiva, serviço pós-
venda, assistência técnica adicional, etc.
A empresa ideal tem que ter seus produtos colocados de forma superior, oferecendo
vantagem em serviços e vantagem em produtividade. Hoje a empresa deve obter seu
ganho máximo no inicio do ciclo de vida do produto, sendo sempre que possível
referencial de sua área, apresentando constante inovação, se mantendo a frente de
seus concorrentes.
Outra forma de sair da área de "commodity" é procurar segmentar o seu mercado,
passando a atender o cliente de maneira diferenciada, agregando valor ao produto.
A empresa deve partir para "estratégias que deslocarão o negócio da extremidade do

mercado de "commodity", para uma posição mais segura de liderança”.
Obtendo vantagem competitiva através da logística
Das muitas mudanças ocorridas nos últimos 10 anos podemos citar Michael Porter
professor da Havard Business School, que aconselha as empresas a procurar um
valor superior aos olhos dos clientes, a isto se deu o nome de "cadeia de valor".
As atividades da cadeia de valor são divididas em dois tipos:
Atividades primárias - Logística de entrada, operações, logística de saída, marketing

e vendas e assistência técnica.
Atividades de apoio - Infraestrutura, gerenciamento de recursos humanos,

desenvolvimento de tecnologia e aquisição -, estas atividades de suporte são funções
integradoras, que atravessam de maneira discreta as várias atividades primárias
dentro da empresa.
Tanto a vantagem em produtividade como a vantagem em valor, podem ser auxiliadas

pelo gerenciamento logístico, com melhor utilização da capacidade de produção,
integração com fornecedores em nível de planejamento.
A missão do gerenciamento logístico
Sua missão é cuidar do planejamento, coordenação e envolvimento de todas as partes

do processo, para alcançar níveis desejáveis de qualidade dos serviços, ao menor
custo possível. Ela é o contato entre todas as operações da empresa, desde o
gerenciamento de matérias-primas até a entrega do produto final, exceto a linha de
produção.

A cadeia de suprimentos e o desempenho competitivo
O gerenciamento da cadeia de suprimentos difere dos controles clássicos em quatro

sentidos:
 1º - A cadeia de suprimentos deve ser vista como entidade única.
 2º - Derivando-se da primeira, requer tomada de decisão estratégica, o

suprimento é compartilhado por praticamente todas as funções da cadeia, com
impacto direto sobre os custos e participação de mercado.
 3º - Os estoques são utilizados como mecanismo de balanceamento, como

último recurso.
 4º - A mudança da interface para a integração.
O reconhecimento da alta gerencia da organização é estimulo vital para que o

processo de gerenciamento logístico seja bem sucedido, em função da alta
representatividade.
O gerenciamento logístico tem fator preponderante na terceirização, permitindo que as

empresas se concentrem em seus negócios, no que elas fazem realmente bem, têm
vantagem competitiva.
O gerenciamento logístico, tem como uma das suas principais responsabilidades fazer
com que toda a cadeia de suprimento seja lucrativa para fornecedores e clientes com
um relacionamento cooperativo (parceria). A competição deverá ser entre cadeias e
não entre as etapas da cadeia.
O gerenciamento logístico tem como atribuições também o controle dos estoques, de

insumos e produtos acabados, distribuição, e pontos de venda, no conceito de visão
global, uma vez que a integração interna não é suficiente.
O ambiente logístico em mutação
Dos problemas estratégicos que as empresas enfrentam hoje, decorrente da mudança

no conteúdo competitivo das organizações o mais desafiante talvez seja o da logística.
Que deverá enfrentar tais desafios:
Explosão do serviço ao cliente - Com a explosão do serviço ao cliente, ressaltando
o valor de uso do produto, uma vez que estes não têm valor até que eles estejam nas
mãos dos clientes na hora e lugar exigidos, fez com que o gerenciamento logístico
passasse a ser prioritário. A vantagem competitiva é conseguida através de uma
estratégia de serviços e um sistema de entregas bem desenvolvido e sistemático.
Compressão do tempo - Com o ciclo de vida dos produtos cada vez menores, os
usuários cada vez mais inclinados a aceitar produtos substitutos se sua primeira
escolha não estiver disponível imediatamente, a cada introdução de um novo produto
resulta em implicações gerenciais causadas pela redução do tempo. Comenta-se
sobre a necessidade de novas formas de gerenciar o processo de desenvolvimento de
novos produtos, associações de risco e da necessidade da melhoria na qualidade do

retorno da informação recebida do mercado, fazendo sua ligação com o esforço de
produção e distribuição da empresa. Entretanto uma das funções básicas da logística
é proporcionar a "disponibilidade" e promover a integração entre o marketing e o
planejamento de fabricação.
Concluindo, para obtenção de uma vantagem competitiva duradoura, é necessária

uma abordagem nova e diferente para o gerenciamento dos prazos.
Globalização da indústria - A tendência global é mais um desafio para o

gerenciamento logístico.
As empresas que atendem ao mercado mundial não podem ser simplesmente uma
multinacional e sim uma empresa global, considerando que ela atenderá a diferentes
mercados com necessidades e características culturais próprias.
Em função disto é necessário que as empresas desenvolvam uma estratégia de

fabricação flexível e processo logístico eficiente.
Integração organizacional - O modelo da organização clássica - a empresa baseada

em divisões funcionais e hierárquicas rigorosas - dificulta a obtenção de um fluxo de
materiais completamente integrado e voltado para o cliente.
Os desafios enfrentados pelas empresas mudaram, atualmente para alcançar a

posição de vantagem competitiva contínua, as organizações precisam se basear num
sistema de gerenciamento integrado voltado para o mercado, e pessoas que valorizam
os serviços.
Serão valorizados os profissionais generalistas, capazes de integrar o gerenciamento

de materiais com o gerenciamento de operações e entrega. Eles serão orientados pelo
mercado, tendo como fonte de vantagem competitiva, os serviços ao cliente.
O Desafio do gerenciamento logístico
A tendência comercial do século XX exige que o processo de gerenciamento logístico

integre o mercado, a rede de distribuição, o processo de fabricação com a atividade de
aquisição, objetivando servir aos clientes com níveis cada vez mais altos e custos
mais baixos. A vantagem competitiva será alcançada com a redução de custos e
manutenção da qualidade do produto através da excelência no gerenciamento
logístico e não pela redução nos custos de mão de obra como tradicionalmente era
visto.
O encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas para o gerenciamento


logístico. O efeito das mudanças da tecnologia e da demanda do consumidor
produzem mercados mais voláteis em que um produto pode ficar obsoleto quase tão
logo seja lançado, exigindo prazos menores de planejamento, aquisição de material,
fabricação , montagem e entrega do produto final.
O meio de alcançar o sucesso no mercado atual é acelerar o movimento através da

cadeia de suprimentos e tornar todo o sistema logístico mais flexível e sensível a este
mercado em mutação rápida.
Os principais desafios do gerenciamento logístico são:
Encurtar o fluxo logístico - As empresas tendem a encurtar o fluxo logísticos e

trazendo-os para próximo de suas plantas o que permite a operação adotando-se os
princípios de Just-In-Time na entrega, e na fabricação, agilizando a colocação dos
produtos no mercado.
Melhorar a visibilidade do fluxo logístico - A visibilidade do fluxo logístico é de vital

importância para a identificação dos gargalos de produção e na redução dos estoques,
para isto as barreiras departamentais devem ser quebradas e as informações
compartilhadas. As estruturas devem ser voltadas para o mercado, caracterizadas
pela qualidade dos sistemas de informação.
Gerenciar a logística como um sistema - O processo logístico deve ser gerenciado

de forma sistêmica , pela importância na combinação da capacidade de produção com
as necessidades do mercado. É importante que o processo reconheça os inter-
relacionamentos e interligações da cadeia de eventos que conectam fornecedor ao
cliente. É importante entender que o impacto de uma decisão em qualquer parte do
sistema causará reflexos no sistema inteiro.
Os profissionais de logística devem identificar como finalidade principal adicionar valor

ao seu negócio pelo enfoque no fluxo de materiais.
A logística tem como essência a preocupação de obter vantagem competitiva em

mercados cada vez mais voláteis, sobrevivendo as empresas que conseguirem
adicionar valor ao cliente em prazos cada vez menores.
5 – CUSTOS LOGÍSTICOS
Estão sendo chamados de custos logísticos, o que a teoria da contabilidade segrega

em custos e despesas, em que os custos são gastos relacionados aos sacrifícios
ocorridos nos processos produtivos e as despesas são gastos incorridos no esforço de
obter receitas.
CUSTO

VISÃO FÍSICA VISÃO ECONÔMICA
ELEMENTOS ATRIBUTOS ELEMENTOS ATRIBUTOS
Materiais Rendimento Preço Inovação
Trabalho Habilidade Taxa

Conhecimento
Equipamentos Cap.
Nominal Depreciação Tecnologia
Energia Potência Tarifa Fonte
Visão FINANCEIRA
VISÃO Financeira
DESEMBOLSOS AO LONGO DO
TEMPO
Gestores de logística têm que se focalizar em uma visão físico-operacional dos

processos logísticos, mas, também, devem se preocupar (o que nem sempre ocorre)
com as consequências econômicas e financeiras, bem como as patrimoniais de tais
processos, relevantes à gestão dos negócios.
Uma vez que o gerenciamento logístico é orientado ao FLUXO, com o objetivo de

integrar recursos ao longo de todo o trajeto que se estende desde os fornecedores até
os clientes finais, é desejável que se tenha um meio de avaliar os CUSTOS e o
desempenho deste fluxo.
Custos logísticos – Margens praticadas
MARGEM EMPRESARIAL 6% a 8%
CUSTOS LOGÍSTICOS 15% a 19%
CUSTOS COM
18% a 20%
MARKETING

CUSTOS COM
OS PRODUTOS 61% a 53%
VENDIDOS
Custos logísticos - Impactos na rentabilidade
Fatores de aumento da
complexidade nas operações
logísticas
TODOS OS CLIENTES SÃO
Maior exigência de serviço
RENTÁVEIS? Segmentação
(clientes, canais, mercados)
Produtos com menores ciclos de vida
Maior diversidade de produtos
Classes de decisões logísticas que envolvem custos
Percentual de
disponibilidade
Política de Serviço
Número de canais
Carteira de clientes

Classes atuantes
 Armazenagem: Número de CDs, localização, etc.

 Estoque: Consignação, nível de estoque, etc.
 Processamento de pedidos: Tecnologia da informação, centralização.
 Transportes: Infraestrutura, frota, escolha do modal.
 Lote: compra / produção: Tamanho. Desenvolvimento e fornecedores.
Custo de armazenagem
Normalmente predominam os custos fixos e estes itens de custos do armazém são em

pelo menos 3 contas básicas:
 Custo de movimentação;
 Custo de ocupação do espaço;
 Custo Administrativo.
Custos de estoque
Custo de oportunidade
 Custo financeiro
Custos de riscos
 Obsolescência
 Perdas
 Danos
Fatores que influenciam os custos de estoque
 Centralização/descentralização
 Previsibilidade
 Tempo de reposição
 Tamanho de lote de ressuprimento
 Nível de serviço
Uma revisão nos custos da rede logística de suprimentos
É uma grande oportunidade de redução nos custos operacionais, pois a revisão tem
impacto direto sobre:
 O custo de armazenagem;
 O custo de estoque;
 O custo de transporte.

Dica
Uma boa revisão pode gerar uma redução da ordem de 20% do custo logístico.
Custeio do transporte rodoviário
Modalidade FOB
Destinatário
Modalidade CIF
Remetente
FOB e CIF são as abreviações das expressões inglesas Free On Board (FOB) e Cost,
Insurance and Freight (CIF). Fazem parte dos Incoterms (Termos internacionais de
comércio) que são normas definidas para trocas comerciais internacionais.
Frete FOB – Free On Board
A sigla FOB em português pode ser traduzida por “Livre a bordo”. Neste tipo de frete, o
comprador assume todos os riscos e custos com o transporte da mercadoria, assim
que ela é colocada a bordo do navio. Por conta e risco do fornecedor fica a obrigação
de colocar a mercadoria a bordo, no porto de embarque designado pelo importador.
Frete CIF - Cost, Insurance and Freight
Em português, a sigla CIF significa “custo, seguros e frete”. Neste tipo de frete, o
fornecedor é responsável por todos os custos e riscos com a entrega da mercadoria,
incluindo o seguro marítimo e frete. Esta responsabilidade finda quando a mercadoria
chega ao porto de destino designado pelo comprador.
Custo e logística
Quanto custa a prestação do serviço ao cliente?
Sistemas convencionais agrupam os custos por categorias amplas agregadas que, por
conseguinte, não permitem a realização de uma análise mais detalhada, necessária
para a identificação dos custos verdadeiros da prestação de serviço ao cliente numa
variedades de produto.

Os métodos tradicionais de contabilidade são, na maior parte da vezes,inadequados
para a análise de lucratividade por cliente e por mercado, porque eles foram
originalmente inventados para medir os custos dos produtos.
Estes métodos estão gerando um descontentamento cada vez maior particularmente
no que diz respeito ao gerenciamento logístico.
Essencialmente estes problemas podem ser resumidos como:
 Existe desconhecimento total dos verdadeiros custos de prestação de serviços

para os diferentes tipos de clientes / distribuição /mercado;
 Os custos são captados a um nível muito alto de agregação;
 Rateios dos custos gerais ainda imperam;
 Os sistemas de contabilidade convencionais são orientados funcionalmente,

em vez de serem orientados para o resultado do sistema;
 As empresas entendem o custo por produto, mas não têm consciência sobre
custos por cliente (o produto não gera lucro, o cliente sim).
Como podemos avaliar os efeitos da importância que cada cliente atribui aos
elementos da OFERTA (trade-off, ou relação de compromisso (perde-ganha))
individualmente?
 Através do seu impacto sobre os custos totais;
 Através do seu impacto sobre a receita de vendas;
ANÁLISE DO “TRADE-OFF”
Esta análise é baseada na princípio que em toda decisão de compra normalmente é

necessário ceder em alguma coisa para ganhar em outra. As coisas cedidas são
aquelas às quais se dá menor valor; por outro lado, as coisas que queremos ganhar
são aquelas que valorizamos mais.
Exemplos:
 Trade-off de custos, de tal modo que os custos totais aumentem;
 Devido a melhor OFERTA oferecida, a receita de vendas também aumente.
 Se a diferença entre a receita e os custos for maior do que antes, pode-se

considerar que esta diferenciação está provocando uma melhoria na eficiência
dos custos.

 Este tipo de análise somente será possível se o sistema de contabilidade for
dirigido à logística, caso contrário fica extremamente difícil uma análise
custo/benefício.
 Muitos problemas surgem em nível operacional resultantes do gerenciamento

logístico, pois todos os impactos, diretos e indiretos de decisões específicas,
não são considerados num sistema corporativo.
 Mudanças na política de lote mínimo;
 Mudanças nos cronogramas de produção;
 Mudanças nas políticas de distribuição, etc.
 Neste contexto, os custos de uma política adotada não ficam estanques dentro
dos mesmos limites, isto é, os efeitos das políticas se espalham para além da
sua área imediata de impacto.
 Portanto, o gerente deve estar atento para uma análise de CUSTO TOTAL
devido a mudança nos custos, provocada por estas decisões.
Custo $
$ Total
$ Transporte
$ Estoque
$ Pedido
Total de Armazéns na Distribuição
Princípios do custeio Logístico:
 Um dos princípios básicos é que o sistema deve refletir o FLUXO de materiais;

 Um segundo princípio básico é que ele deve possibilitar uma análise separada
de custos e receitas por tipo de cliente e por segmento de mercado ou canal de
distribuição.
A Implementação destes princípios exige uma orientação para “RESULTADOS”, isto é,

identificar os produtos e depois os custos necessários para realizá-los.

 Um conceito útil aqui é a ideia de “missão”.
 No contexto LOGÍSTICO a missão é um conjunto de metas de serviço ao
cliente a serem alcançadas pelo sistema dentro de um contexto
produto/mercado.
 Existe uma diferença entre a orientação para resultados baseada em missões
e a orientação tradicional, baseada em funções.
 A primeira cruza os centros de atividade da empresa
Gestão Estratégica
e
Logística
1 - GESTÃO ESTRATÉGICA
Nesta matéria, mostra-se a relação entre custos e logística, para a tomada de decisão
gerencial, onde a empresa ao adotar modernas formas de gestão de negócios, para
obter a eficiência e competitividade, procura sempre atingir a meta de maximizar o
lucro e minimizar o custo.

A forma que ora se apresenta, enfoca no primeiro momento a gestão estratégica de
custos como uma estratégia empresarial, destacando a necessidade de sua aplicação
na empresa globalizada e competitiva, onde as mesmas utilizam a gestão de custos
como ferramenta gerencial importante. Mostramos aqui a importância da estratégia
empresarial e suas fases de construir, manter e colher, onde a decisão deve ser
tomada visando atingir o objetivo de sobrevir no mercado competitivo.
Na segunda parte desta aula, a logística entra como componente de custos, que deve
ser avaliada de forma correta e seus custos minimizados. Focalizam-se os principais
conceitos de logística e sua relação com custos. Apresentam-se as atividades que
geram custos, como as primárias (transporte, manutenção de estoques e custo de
pedidos) e as atividades de apoio (armazenagem, manuseio de materiais, embalagem,
suprimentos, planejamento e sistema de informação) e seus impactos nos custos das
empresas.
Finalizando, para a tomada de decisão, apresentam-se diversos estudos de casos

resolvidos, que ajudarão na compreensão da relação custos e logística.
Gestão estratégica de custos para a tomada de decisão em logística
A Gestão Estratégica de Custos surgiu da necessidade das empresas se adaptarem a

nova ordem econômica, onde predomina o mundo globalizado.
Com a globalização surgiu o desenvolvimento acelerado dos diversos meios de

comunicação, causando impacto sobre a sociedade e as empresas. Como
consequência tivemos a abertura do mundo ao exterior, caracterizado pelos seguintes
fatores:
 Circulação de grande volume de capitais internacionais;

 Integração regional entre países
 Blocos econômicos;
 Livre comércio, etc.
Todos esses fatores tiveram impacto direto no Brasil, onde ocorreram diversas
transformações, conforme citado abaixo:
 Aquisições de empresas brasileiras;

 Aumento na competitividade;
 Reestruturação das empresas;
 Redução de custos;
 Melhoria na produtividade, etc.
Devemos nos lembrar da situação do mercado brasileiro, na década de 90, onde

tínhamos:
 Pouca ou nenhuma concorrência;

 Produtos de tecnologia antiquada/ultrapassada;
 Pouca eficiência de produção;
 Custos elevados;
 Preços elevados.

Como consequência o consumidor brasileiro era prejudicado, pois os preços dos
produtos eram demasiado caros e de baixa qualidade. Este cenário foi modificado
através da aplicação de diversas políticas conjuntas, entre as quais destacamos:
abertura dos portos, incentivos à concorrência com os produtos importados de
qualidade e preços mais baixos, com impacto na indústria nacional e fazendo com que
as empresas passassem a observar os custos de forma estratégica.
Controle estratégico
Controle estratégico significa pensar a longo prazo em todas as estratégias, em tudo o

que é vital para a sobrevivência da empresa e no aumento de sua capacidade
competitiva.
Representa a obrigação de começar a introduzir os indicadores de desempenho;

procurando identificar os ideais, o acompanhamento da implantação do processo para
verificar as aderências da empresa com relação ao seu plano estratégico e uma
ampliação muito forte para que passem a agregar informações, além das monetárias,
às físicas, de produtividade e de qualidade, amplamente subjetivas.
A controladoria estratégica tem que se preocupar com os clientes, fornecedores,

empregados, acionistas, sociedade em geral e, mais uma coisa importante, com os
concorrentes.
A contabilidade existe nas empresas principalmente para facilitar aos administradores

o desenvolvimento e a implementação da estratégica empresarial. Sob esse prisma, a
administração de empresa é um processo contínuo de:
 Formular estratégias;
 Comunicar estas estratégias por toda a organização;
 Desenvolver e pôr em prática táticas para implementar as estratégias;
 Desenvolver e implementar controles para aprimorar as etapas da
implementação e metas estratégicas.
Conceito de estratégia
Segundo MAXIMIANO (1995) o conceito de estratégia “aplica-se em situações onde

uma meta ou um conjunto de metas é perseguido por dois ou mais competidores, cada
um dos quais não pode antecipar com precisão ou submeter a qualquer tipo de
controle o comportamento dos demais. A estratégia, neste conceito original, refere-se
à maneira de alcançar a meta antes que os demais competidores o façam. Mesmo que
o comportamento do competidor não possa ser previsto, é preciso estudar seu
potencial, imaginar quais serão e acompanhar seus movimentos e reações e planejar
ações de defesa e ataque”. No caso específico de custos, a meta seria alcançar o
custo mínimo com o máximo de lucro.
Segundo PEREZ Jr. (2001), destacam-se dois aspectos nas estratégias de uma
unidade de negócios:
 Suas metas estratégicas;
 A Forma escolhida pela unidade de negócios para competir em seu segmento

para realizar tais metas, ou seja, a vantagem competitiva da unidade de

negócios.
Metas estratégicas
Construir - A meta de aumento da fatia de mercado. O fluxo de caixa seria negativo

durante o prazo previsto para a obtenção do sucesso dessa meta de crescimento,
devido à necessidade de grandes investimentos, com pouca geração, no início, de
ganhos e caixa.
Manter - Essa meta estratégica tem como objetivo principal a manutenção, a qualquer
custo, da fatia de mercado conquistada e a posição competitiva da unidade de
negócio.
O fluxo de caixa das unidades de negócios que adotam tal meta estará quase sempre
equilibrado, ou seja, as entradas de recursos serão mais ou menos equivalentes às
saídas.
Colher - Meta estratégica que implica na busca da maximização dos ganhos e do

fluxo de caixa a curto e médio prazo, mesmo à custa de sua fatia de participação de
mercado. A meta de colher, normalmente, é adotada pelas empresas, que detêm alta
participação nos mercados de baixo crescimento.
Vantagem competitiva da unidade de negócios
Baixo custo - A liderança de custos pode ser conseguida por meio de abordagens,
tais como:
 Economias de escala de produção, perfeitamente possível com a ampliação

da participação da empresa no mercado;
 Efeitos positivos da curva de aprendizagem**;
 Rígidos controles de custos de fabricação e despesas administrativas;
 Minimização de custos em áreas com pesquisas e desenvolvimento;
 Sinergia da força de vendas e publicidade.
**Curva de aprendizagem é uma representação do nível médio cognitivo

(raciocínio pessoal) de aprendizagem para uma determinada atividade ou
ferramenta. Normalmente, o aumento na retenção de informações é mais
aguda após as tentativas iniciais, e então gradualmente se equilibra; o que
significa que cada vez menos informação nova é retida após cada repetição.

A curva de aprendizado também pode representar a dificuldade inicial de
aprender algo e, em certa medida, o quanto há para aprender depois da
familiaridade inicial.
Diferenciação - A abordagem principal dessa estratégia é diferenciar a oferta de

produtos de modo que os clientes possam valorizar e estar sempre dispostos adquirir
o produto, devido principalmente ao fator diferencial.
Exemplos:
 Produtos: Coca-Cola, em refrigerantes e Marlboro, em cigarros.
 Qualidade dos serviços prestados aos clientes: IBM, Caterpillar Tratores,

etc.
 Atualidade e status do produto: Mercedes-Benz, etc.
Conceito de gestão estratégica
Segundo MARTINS (1998) afirma, a expressão “gestão estratégica de custos” vem

sendo utilizada nos últimos tempos para designar a integração que deve haver entre o
processo de gestão de custos da empresa em sua totalidade. Entende-se que essa
integração é necessária para que as empresas possam sobreviver num ambiente de
negócios crescentemente globalizados e competitivos.
A tradução da expressão inglesa strategíc cost management (SCM) é, em síntese,

uma abordagem para melhoria contínua de desempenho, ao utilizar informações mais
relevantes para as tomadas de decisões, em comparação com as abordagens
tradicionais das análises de custos. Uma vez integrado aos processos da
administração e da controladoria, a gestão estratégica proporciona as seguintes
vantagens, geradas a partir da visualização da organização por meio de novos e
diferenciados ângulos:
1. Um poderoso instrumento para tomadas de decisão;

2. A focalização dos esforços de melhoria, com resultados mensuráveis;
3. O aprimoramento na capacidade da empresa de criar e agregar valores.
Conforme PEREZ Jr. a comparação entre as abordagens tradicionais de análise de

custos e a gestão estratégica, são apresentadas a seguir.
 Abordagem tradicional

 Análise do ponto de equilíbrio do break-even point, ou ponto
crítico de vendas;
 Análise das variações entre custo real e padrão;
 Valor presente;
 Análise de índices financeiros;
 Retorno sobre o investimento;
 Ferramenta TQC - qualidade total.
 Abordagens mais apropriadas para a gestão empresarial
 Análise de agrupamentos de atividades

 Análise dos geradores ou direcionadores de custos (cost
drivers);
 Análise das atividades que agregam/não agregam valor;
 Análise dos processos operacionais e administrativos;
 Análise do benchmarking;
 Análise do custo da qualidade;
 Análise da rentabilidade de clientes;
 Análise de redução dos tempos dos ciclos operacionais;
 Análise de fragmentação / concentração de atividades;
 Custeio de produtos e serviços.
Ambas as abordagens são utilizadas pelas empresas, de forma que são fundamentais
para a tomada de decisão.
Condições que impulsionaram o desenvolvimento da Logística:
1. Alterações nos padrões e atividades da demanda de consumidores;
2. Pressão por custos nas indústrias;
3. Avanço na tecnologia de computadores;
4. Influências no trato com a logística militar.
Vejamos um comentário sobre o item 2: Pressão por custos nas indústrias;
“A nova situação econômica do pós-guerra, e principalmente no início dos anos 50,

era um forte instrumental para fomentar o interesse em logística. O crescimento
econômico substancial que decorreu das novas atitudes e concepções após a
Segunda Guerra foi seguido de recessão e um período de prolongada pressão nos
ativos das empresas e de seus lucros. Os novos conceitos logísticos, que começavam
a aflorar na mente dos administradores, ofereciam a oportunidade de melhorar os
resultados das empresas. Por outro lado, os setores de produção da maioria das
corporações norte-americanas já buscavam uma melhoria e já tinham sido
examinados, durante muitos anos, pelos engenheiros de manufatura os quais
percebiam que as atividades promocionais e de vendas não se rendiam muito bem as
tentativas de incremento da produtividade e ganho de competitividade. Conforme
Steward a administração podia olhar para a Logística como a última fronteira para a
redução nos custos nas empresas americanas. Como incentivo adicional, começou-se
a reconhecer que os custos logísticos eram substanciais. Em meados dos anos 50,

poucas firmas tinham uma ideia clara de quanto eram seus custos logísticos. Quando
analistas iniciaram suas pesquisas, os níveis de custo mostraram-se surpreendentes“.
2 – ESTRATÉGIA COMPETITIVA
O termo "estratégia competitiva" se refere a como uma empresa decide competir em

um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a
ganhar uma vantagem competitiva sustentável.
“É através da estratégia competitiva que a empresa irá se posicionar na tomada de

decisões, quanto a corporação e a competitividade, ou seja, como fará o
direcionamento da organização, a fim de agir diante das ameaças da concorrência.”
Mintzberg
Planejamento estratégico
Planejar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a

organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. No
ambiente da concorrência, não é mais suficiente tratar a empresa como um objeto
específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências,
recursos variáveis externos e internos, enfim, buscando competitividade.
Planejamento estratégico é o processo que possibilita ao profissional da área da

logística manter o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de
otimização na relação da empresa com o seu ambiente. O planejamento estratégico
traça uma visão específica do futuro de uma empresa e contém as seguintes
descrições:
 Como está o setor.

 Em que mercado estou competindo.
 Que produtos e serviços vou oferecer.
 Que valor vou oferecer aos clientes.
 Que vantagens de longo prazo terei.
 Quais são o porte e a lucratividade da empresa.
Definidos o negócio, a missão, os valores e a visão da empresa, traçada a

estratégia e implementados os meios operacionais, surgem algumas questões do
tipo:

 Como podemos saber se a organização está atingindo suas metas?
 Estamos no caminho traçado pela visão?
 Nossa missão está sendo cumprida?
 Todos estão cientes e colaborando com a estratégia da empresa?
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define
o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.”
William Edwards Deming
14 Pontos Fundamentais do Planejamento Estratégico, segundo William

Edwards Deming
Estes 14 pontos descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser
continuamente aperfeiçoado. São eles:
1. Criar constância de propósito no aperfeiçoamento do produto ou serviço, a fim

de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos em uma nova era econômica. A

administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de
suas responsabilidade e assumir a liderança em direção à transformação.
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade.

Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da
qualidade do produto.
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em

vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para
cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade
e confiança.
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento,

produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade
e, conseqüentemente, reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a

realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a
liderança empresarial está necessitando de uma completa reformulação.
8. Eliminar o medo.

9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de
pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe,
tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a
produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
10. Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a

administração por objetivos (APO) e a administração através de números e
metas numéricas.
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A
atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números.
13. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas

administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do
produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de
desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.
14. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para

todo o pessoal. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a
transformação. A transformação é tarefa de todos.
Estratégia se Liderança de Custo - Consiste em atingir a liderança total em um

setor, através de uma série de políticas orientadas para atingir este objetivo básico.
Esta estratégia exige a construção agressiva de novas instalações com equipamentos
eficientes, uma grande perseguição na redução dos custos através de funcionários
qualificados, um controle rígido nas despesas gerais e administrativas, e a
minimização nos investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
Estratégia de Diferenciação - Consiste em diferenciar o produto ou o serviço

oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único, no âmbito de toda a
indústria. Quando se utiliza o termo indústria, a referência é feita a o conjunto de
empresas de determinado setor da economia. Os métodos para obter a diferenciação
são vários, sendo alguns deles: projeto ou imagem da marca, tecnologia,
peculiaridades, serviços sob encomenda ou rede de fornecedores.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para se obter retorno acima
da média em um setor, pois ela cria uma posição de defesa para evitar as cinco forças
competitivas, mas de forma diferença que na liderança de custos.

Estratégia de Inovação - Nas empresas, os investimentos em inovação melhoram a
competitividade e o desempenho econômico e financeiro, por meio de produtos,
processos e serviços mais adequados ao mercado e com valor agregado superior ao
dos concorrentes. Nas organizações públicas, agregam valor na prestação de
serviços, com produtos e processos mais eficientes e alinhados às demandas e
necessidades da sociedade. A história está repleta de casos que provam que no
mundo das empresas nenhuma vantagem comparativa é permanente, todas são
temporárias. A capacidade e a velocidade de inovação no desenvolvimento de
produtos, processos e serviços são cada vez mais decisivos para a sustentabilidade
do negócio. Inovação é criação e captura de valor, fatores críticos para o aumento da
competitividade e da sustentabilidade das organizações.
“Criar um ambiente de inovação empresarial é fundamental para assegurar o

crescimento sustentável”.
Edmund Phelps, Nobel de Economia em 2006
Estratégia de Crescimento - Em geral, as organizações entram em declínio após 30

anos de mercado, porém, algumas conseguem manter o crescimento por mais tempo
e têm alguns pontos em comum. A receita para a longevidade ensinada por estas
empresas consiste em antecipar mudanças, capacidade de superar crises, liderança
construtiva e sucessão bem planejada.
Estratégia de Aliança - O mercado está cada vez mais concorrido e o ambiente

competitivo das empresas passa por mudanças cada vez mais aceleradas e
profundas. Ações convencionais centradas em ganho de economia de escala ou em
orçamentos volumosos de publicidade já não atendem aos novos desafios. Este novo
cenário competitivo exige administradores que buscam e valorizam a flexibilidade,
inovação contínua, foco no consumidor e integração por meio de parcerias
colaborativas verticais e horizontais. Neste sentido são cada vez mais importantes as
alianças estratégicas, principais formas de parcerias estratégicas, que são parceria
entre empresas, em que seus recursos, capacidade e competências são
compartilhadas para chegarem a um projeto comum, que pode ser um produto, serviço
ou processo. Fusões e aquisições também podem ser interpretadas como forma de
alianças estratégicas.
Competitividade
Com a abertura comercial do país, a partir do início da década de 1990, tornou-se

crescente a necessidade das empresas desenvolverem maior competitividade nos
mercados nacional e internacional.

É essencial desenvolver um diferencial competitivo significativo e duradouro, frente
aos concorrentes, de forma a garantir a sobrevivência.
Como ser competitivo
Qualidade, produtividade e economia de escala são hoje pressupostos indispensáveis,

porém não suficientes na obtenção da competitividade. O diferencial competitivo,
significaivo e duradouro, pode ser obtido, na atualidade, através de vantagens de
CUSTO e VALOR.
Nesse contexto, o gerenciamento logístico eficiente, que pode proporcionar reduções

expressivas de custo e obtenção de valor à produtos e serviços é, na atualidade, um
dos fatores estratégicos para a obtenção de diferencial competitivo.
3 – GESTÃO DO CUSTO DE MANUTENÇÃO DO ESTOQUE
Balanceamento dos custos
A função da administração de estoques é maximizar o uso dos recursos envolvidos e

minimizar os custos. Os estoques têm um peso significativo nos ativos, como
mostrado a seguir:
Relação com o capital de giro: Ativo Circulante e Passivo Circulante
Posição no balanço patrimonial
ATIVO CIRCULANTE ATIVO IMOBILIZADO PASSIVO

CIRCULANTE
Caixa e Bancos Mobília em geral Contas a Pagar
Aplicações Financeiras Equipamentos Fornecedores
Duplicatas a Receber Veículos, etc. Empréstimos
Estoques Provisões
Material Auxiliar
Material de Manutenção
Matérias Primas
Produtos em Elaboração
Produtos Acabados
Deve ser observado em relação aos estoques, que devemos ter sempre o produto que
o cliente necessita, mas nunca podemos ser pegos de surpresa sem algum estoque.
Este é o grande dilema da administração de estoques. O objetivo da administração de
estoques é que não haja falta e ao mesmo tempo evitar alta imobilização financeira.
Política de estoques - Objetivos do planejamento e controle de estoques.
1. Assegurar o suprimento de Matéria-prima até o processamento final de

fabricação do produto;
2. Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível às
necessidades vendidas;

3. Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoques, para eliminá-los;
4. Não permitir condições de falta ou excesso em relação à demanda de
vendas;
5. Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
6. Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em conta os
volumes de vendas, prazo, recursos e seu efeito sobre o custo de venda do
produto.
Custos dos estoques
Custo do pedido: São custos fixos e variáveis que estão relacionados com base no
volume das requisições ou pedidos que ocorrem no período, onde temos:
a - Fixos
 Salários de pessoal.
 Aluguéis, etc.
b -Variáveis
 Fichas de pedidos
 Envio de pedidos aos fornecedores.
Custo de manutenção de estoques:
 Manter estoques mínimos.

 Estoques são investimentos.
 Uso alternativo de investimento no mercado financeiro.
Outros custos:
 Pessoal.
 Armazenagem.
 Movimentação.
 Equipamentos.
 Sistemas de informações.
Custo por falta de estoques:
 A imobilização em estoque – custo alto.

 Redução de estoques, onde deve ser observado: a empresa que não cumprir o
prazo de entrega pode ter multa por atraso e cancelamento do pedido.
 Imagem desgastada da empresa.
 Confiabilidade.
 Concorrência, etc.
Sistemas de planejamento de estoques

Seu objetivo é manter os estoques relacionados com a previsão de seu uso imediato.
Como é difícil o conhecimento da demanda exata, torna-se necessário:
 Manter determinado nível de estoques.

 Minimizar os custos de produção, movimentação e estoques.
CUSTOS CONFLITANTES
O desafio, diante do qual se encontra o administrador logístico, é que os custos das

atividades a
ele subordinadas não caminham todas no mesmo sentido, ou seja, à medida que os
custos correspondentes a uma atividade crescem há uma compensação, de modo que
os custos de outra operação, vinculada à mesma atividade logística caem.
A questão chave consiste, pois, em encontrar o ponto de equilíbrio, isto é, o nível para
o qual o conjunto dos custos apresenta o ponto mínimo.
Um exemplo desse fato é observado quanto aos custos de transporte e de estoque. À

medida que aumenta o número de depósitos, os custos de transporte caem e o custo
de manutenção dos estoques aumenta devido ao incremento dos estoques.
Isso acontece porque carregamentos volumosos podem ser realizados para os
armazéns a fretes menores, e a partir daí, a distância percorrida pelas entregas de
volumes menores até o cliente, cujo custo via de regra é maior, se reduz, diminuindo
assim o custo de transporte total, ou seja, da origem ao destino.
Os custos relativos aos estoques aumentam à medida que aumentam o número de

armazéns, porque mais estoque é necessário para manter o mesmo nível de
disponibilidade do que quando há menor número de depósitos.
 Quanto maior a quantidade estocada, maior o custo de manutenção.
 Maior estoque requer menor quantidade de pedidos, com lotes de compras

maiores, o que implica em menor custo de aquisição e menores problemas de
falta ou atraso.
OBJETIVO PRINCIPAL: Minimizar o CUSTO TOTAL; que é a soma de todos os

custos.
Observemos o gráfico a seguir.
CUSTO TOTAL
Custos

R$
Custo Total Custo Ideal
Custo de Manutenção de
Estoque
Custo de Falta
Custo do Pedido
Quantidade (Q)
AVALIAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUES
Determinação do nível de estoque mais econômico para a empresa.
Sistema Máximo Mínimo
10 10 10 10
PP
E MÁX
Q LC = LOTE DE COMPRA
E MÍN
ES TR
TEMPO
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100...
TMAP

10 10 10
Onde...
TR – Tempo de reposição de peças.
PP – Ponto de colocação de um pedido de compra.
LC – Quantidade a ser comprada para reposição
E MÁX – Estoque máximo (volume máximo de peças em estoques).
E MÍN - Estoque mínimo (volume mínimo de peças em estoques).
TMAP – Tempo máximo de atraso permitido.
Para podermos trabalhar adequadamente o “sistema“ é necessário calcular:
 Tempo de Reposição
 Pondo de Pedido
 Lote de Compra
 Estoque de Segurança
Tempo de reposição (TR)
É o espaço de tempo que vai desde o momento de uma solicitação do almoxarifado;

colocação do pedido de compra, passando pelo processo de fabricação no fornecedor,
até o momento do recebimento e o lote ser liberado para a produção.
TR = 1 + 2 + 3
Onde...
1 - Tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor.

2 - Tempo que o fornecedor leva para processar e entregar o pedido.
3 - Tempo para processar a liberação do pedido em nossa fábrica.
Ponto de pedido (PP)
É a quantidade de peças que temos em estoques e que garante o processo produtivo

para que não sofra problemas de continuidade, enquanto aguardamos a chegada do

lote de compra, durante o tempo de reposição.
PP = (C x TR) + ES (estoque de segurança)
Onde...
C = Consumo normal de peça

TR = Tempo de Reposição
C= 2.500 unidades mensalmente TR = 45 dias (1,5 ao mês = 45 dias/30 dias)
ES = 400 unidades
PP = (2.500 x 1,5) + 400 = 4.150 unidades
Lote de compra (LC)
É a quantidade de peças específicas no pedido de compra, que estará sujeito a

política de estoque de cada empresa.
Estoque Máximo (E MÁX)
Volume suficiente para suportar as variações de estoques em função da dinâmica de

mercado.
Exemplo:
LC = 1.000 unidades; ES = 1 / 2 do LC
E Max = 5000 + 1.000 (LC) = 1.500 unidades > 6.500 unidades
Estoque de Segurança (ES)
Estoque mínimo ou estoque de reserva é a quantidade mínima de peças que tem de

existir no estoque com a função de cobrir as possíveis variações do sistema.
MÉTODOS PARA CALCULO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA
 1º - Método do Grau de Risco

 2º - Método de Grau de Atendimento Definido (MGAD)
Usaremos o cálculo através do Método do Grau de Risco (mais usado).
Coeficiente de Grau de Atendimento

ES = C x K

Onde...
C = 600 unidades
K (grau de risco) = 35%
ES = 600 x 35% = 210 unidades
Estudos de um caso de decisão estratégica em logística
Uma empresa no Sul do país distribui seus produtos para o mercado de São Paulo. O
transporte normalmente utilizado é o ferroviário, que custa R$ 1,00 a tonelada por
quilômetro, e seu tempo de trânsito é de quatro dias. Poderiam, também, ser utilizados
os modais aeroviário e o rodoviário com os seguintes custos, para as 300 toneladas, e
seus tempos de trânsito, respectivamente:
Aeroviário: R$ 390.000,00 e meio dia.

Rodoviário: R$ 620.000,00 e 3 dias.
Sabendo que cada remessa do produto corresponde a 300 toneladas e que o custo de
armazenagem em trânsito é de R$ 0,40 o quilograma por dia e a distância percorrida é
de 1.200 quilômetros, quais os custos envolvidos nos modais e qual seria o mais
vantajoso?
Cálculos adicionais:
R$ 0,40 dia /1 kg; onde 300.000 kg será R$120.000,00.
SOLUÇÃO:
Custos Ferroviário Aeroviário Rodoviário
R$ 1,00 x 300 km x 1.200,00

Transporte R$ 390.000,00 R$ 620.000,00
R$ 360.000,00
R$ 120.000,00 x 4 dias R$ 120.000,00 x 3 dias

Armazenagem R$ 60.000,00
R$ 480.000,00 360.000,
Total R$ 840.000,00 R$ 450.000,00 R$ 980.000,00
CONCLUSÃO: O transporte aeroviário apresenta o menor custo, ou custo mínimo.

4 – GESTÃO DA CAPACIDADE E DEMANDA EM SERVIÇOS LOGÍSTICOS
1ª PARTE
Conceito e gestão da capacidade
Diversas matérias publicadas em fontes especializadas chamam a atenção para o

significativo impacto que o serviço logístico tem sobre a satisfação do cliente.
Consagrados autores afirmam que o resultado de todo esforço logístico é prestar um
serviço que atenda e até mesmo supere as expectativas dos clientes.
Dentre os atributos do serviço logístico consistentemente apontados como os mais

valorizados pelos clientes, estão:
 Disponibilidade: A habilidade de atender aos pedidos dos clientes em um

tempo determinado.
 Entregas no prazo: A habilidade de fornecer os produtos no prazo acordado,

com pequena variabilidade.
 Comunicações: A habilidade de dar informações rápidas e relevantes a

qualquer dúvida do cliente.
 Serviço pós-venda: A habilidade de resolver os problemas que o cliente possa

vir a ter com o produto adquirido.
Para atender estes atributos, o prestador do serviço precisa ter CAPACIDADE.
A capacidade é o potencial produtivo de um processo. O número de entregas que

podem ser feitas em um dia, o número de pedidos que podem ser processados em
uma hora ou o número de atendimentos que um técnico pode fazer em uma semana
são exemplos de medidas de capacidade. A capacidade fica determinada pelos
recursos de que o sistema dispõe para desempenhar suas atividades. Espaço para
armazenagem, veículos de entrega, investimento em estoque, técnicos para dar
assistência aos clientes, etc. são exemplos de recursos que determinam a capacidade
de prestação do serviço logístico.
A gestão da capacidade em um sistema prestador de serviços é um dos principais

desafios gerenciais. Para muitos especialistas em temas de serviços, a forma como a
capacidade é gestionada pode determinar se um negócio é rentável ou não. Isto
porque o dimensionamento da capacidade afeta o desempenho da empresa, pois tem
impacto nos investimentos e nos custos operacionais. Em função de certas
características dos serviços, a capacidade é perecível, ou seja, não pode ser
estocada. Um assento vazio em um avião, uma vez encerrado o check-in do voo, não
pode ser estocado para um dia em que a demanda por aquele voo supere a oferta de
assentos. Um técnico que apenas tem duas visitas programadas para um dia não
pode "estocar" suas horas ociosas para outro dia em que o número de solicitações de
serviço supere sua capacidade de atendimento.
O parágrafo anterior ilustra a complexidade do gerenciamento da capacidade. É uma

tarefa que procura equilibrar o dimensionamento de recursos (investimentos em
instalações, equipamentos, pessoas, etc.) com o comportamento da demanda
(variabilidade, sazonalidade, expectativas dos clientes). É possível que o prestador de
serviço experimente períodos de ociosidade em alguns ou todos os seus recursos e

períodos de falta de capacidade de atendimento gerando insatisfação dos clientes, má
percepção sobre a qualidade de seu serviço, vendas perdidas, etc. O equilíbrio
perfeito entre oferta e demanda quase nunca é alcançado.
Um exemplo recente de uma situação ocorrida em nosso país comprova a

complexidade da questão: através da televisão e dos jornais, o Brasil acompanhou, na
primeira quinzena do último mês de abril, um sério problema de capacidade de um
serviço logístico. A super safra de soja e milho provocou engarrafamentos de até 100
km nas estradas do Paraná. Uma fila de mais de 4000 caminhões congestionou os
acessos ao porto de Paranaguá cuja capacidade de processamento era de apenas
500 caminhões por dia.
Caminhões parados durante dias, motoristas irritados, tempo e dinheiro perdidos por
muita gente foi o saldo de uma situação indesejável para todas as partes envolvidas.
Conforme declarou um diretor do porto, "nenhum porto pode ser dimensionado pelo
pico da demanda".
Soluções como o descarregamento em armazéns foi a maneira encontrada para

liberar os caminhões.
O objetivo deste estudo é apresentar as estratégias disponíveis para gestionar a

capacidade em serviços e alguns mecanismos para, no curto prazo, tentar aproximar
capacidade e demanda reduzindo as situações de excesso ou de falta de capacidade.
Estratégias para a gestão da capacidade em serviços
Existem duas estratégias básicas para gestionar a capacidade em serviços.
A primeira consiste em "perseguir" a demanda.
Se a demanda sobe, a capacidade sobe; se a demanda diminui, a capacidade também

diminui. Trata-se de uma estratégia apropriada para serviços onde a sazonalidade é
acentuada ou a flutuação da demanda é muita intensa e imprevisível.
Sua adoção é indicada em processos intensivos em mão de obra abundante e pouco

especializada e onde os investimentos em recursos físicos são mínimos.
A segunda estratégia consiste em fixar a capacidade em um nível capaz de atender

um determinado percentual da demanda máxima esperada. É a estratégia de nível de
serviço.
A decisão sobre o percentual deve levar em conta o tipo de serviço, o quanto os

clientes estão dispostos a pagar pela disponibilidade, o quanto significa a falta de
capacidade e o custo da ociosidade dos recursos quando a demanda é inferior ao
nível de capacidade fixado.
Assim, por exemplo, uma empresa preparada para atender em 24 horas todos os
pedidos que chegarem até as 18:00h do dia anterior, necessita uma capacidade
superior a outra que diz que atende em 24 horas apenas os pedidos provenientes de
determinada área geográfica.
Certamente a primeira empresa dispõe de mais recursos, sejam eles pessoas,

veículos ou tecnologia. Seu custo estrutural deve ser maior, mas talvez isto lhe dê a

possibilidade de atender clientes mais exigentes, dispostos a pagar pela
disponibilidade do serviço.
Como todo serviço é constituído de processos, é possível que para determinado

processo seja indicada a utilização da estratégia de acompanhamento da demanda e,
para outro, o mais viável seja fixar a capacidade.
As duas estratégias têm vantagens e desvantagens e o gerente esclarecido procurará,

em quase todos os casos, afastar-se dos dois extremos.
A figura 1 ilustra graficamente as duas estratégias básicas para gestionar a

capacidade em serviços.
No caso de serviços logísticos, a estratégia de acompanhamento da demanda tem

limitações evidentes. Não é economicamente viável estar continuamente investindo e
desinvestindo em instalações, equipamentos, pessoal, etc.
Assim, a estratégia de nível de serviço é a mais indicada e o problema consiste então

em decidir que percentual da demanda máxima esperada a empresa quer atender. Se
a decisão é ter capacidade para atender o pico da demanda, isto significa assumir os
custos de ociosidade nos períodos de demanda normal.
Esta opção pode ser justificada quando as margens obtidas por ocasião da demanda
máxima compensam o custo da baixa utilização nos períodos normais. Por outro lado,
uma decisão por um nível de serviço inferior a 100% também pode ser sábia; a
empresa assume que estar preparada para atender a totalidade da demanda é mais
caro do que ela ganharia ao atender o percentual excedente sobre o nível decidido.
Em nenhum dos casos, entretanto, o gerente está isento de tentar resolver os dois
problemas potenciais. No primeiro caso o da ociosidade nos períodos em que a
demanda é normal e no segundo o fato de não atender a demanda superior à
capacidade decidida.

Os estudos realizados sobre gestão de capacidade em serviços oferecem uma série
de "truques" a disposição dos gerentes interessados em ajustar oferta e demanda, ou
seja, procurar diminuir o “gap” existente entre capacidade e demanda naqueles
períodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a demanda supera a
capacidade.
Nesta primeira parte vamos enfocar os mecanismos para trabalhar a capacidade com
o intuito de aproxima-la da demanda. Na próxima parte dedicaremos a matéria aos
métodos de trabalhar junto a demanda procurando ajusta-la a capacidade.
Não há nenhuma razão que impeça a adoção de mecanismos das duas categorias.
Apenas para efeitos de apresentação, vamos dividir tais mecanismos em dois
conjuntos.
Cabe aqui uma observação: Nem todos os mecanismos que serão apresentados têm
aplicação em todo tipo de serviço.
Nosso objetivo ao apresentar um amplo elenco é oferecer opções que possam surtir
algum potencial de utilização em sistemas de serviços que enfrentam problemas de
desequilíbrio entre oferta e demanda, em particular os sistemas logísticos.
Trabalhando a capacidade
O gerente de um serviço tem mais poder para trabalhar a oferta do que a demanda,
afinal, a oferta fica dimensionada a partir dos recursos da empresa e, obviamente, tais
recursos são variáveis controláveis pela gerência.
Serviços móveis/distribuir a capacidade em locais especiais: A flexibilidade de

locação pode aumentar a utilização das instalações, alocando dinamicamente o
fornecimento dos serviços mais perto da demanda potencial.
É útil quando a demanda varia geograficamente por um período de tempo.
As ambulâncias de determinados planos de saúde estão presentes em eventos

esportivos, por exemplo, e fornecem serviços emergenciais para quaisquer pessoas
que passem mal, sejam ou não associadas.
Compartilhamento de Capacidade, inclusive com competidores: Quando é

necessário investir em equipamentos caros cuja capacidade é superior a necessidade,
pode-se pensar em compartilhar seu uso com outras empresas que passam por
situação semelhante.
Trata-se de uma prática comum, por exemplo, entre empresas de aviação que
compartilham assentos em determinados voos, e pessoal e equipamentos de terra
(escadas, transportadores de bagagens, etc.) em aeroportos em que operam com
pequena frequência.
Tecnologia para economizar tempo: Pode aumentar significativamente a eficiência

das instalações e aumentar a capacidade do sistema.

Os códigos de barras e suas múltiplas aplicações constituem um bom exemplo de
economia de tempo em operações de armazenagem.
Já nas operações de transporte, os softwares de roteirização são um ótimo auxílio na

otimização dos tempos de entrega ao programar eficientemente a coleta e entrega de
encomendas. Uma empresa que utiliza muito bem esta tecnologia para ganhar tempo
é a Federal Express, que dispõe de scanners, terminais de computadores e sistemas
de informação on-line para otimizar suas operações.
Pré-processamento de pedidos: A natureza de alguns serviços permite a execução

de certas tarefas antes que o serviço seja realmente executado.
Essas etapas pré-processadas constituem um "buffer", ou amortecedor, para enfrentar

as horas de pico.
A possibilidade do pré-processamento está altamente correlacionada com o grau de

padronização dos produtos e processos. Muitas empresas de serviço usam o pré-
processamento da informação para reduzir o tempo de serviço.
Exemplos conhecidos são os de restaurantes delivery ou companhias de rádio taxi que

unicamente com o número do telefone do cliente já sabem o endereço, o tipo de
pedido mais comum ou o roteiro que o cliente faz com maior frequência, agilizando o
atendimento e aumentando a capacidade desta operação.
Padronizar as operações em determinados períodos, inclusive eliminando certas

atividades: Se a capacidade é escassa em alguns períodos, deve-se fazer um estudo
à cerca das atividades que mais consomem capacidade e verificar oportunidades de
padroniza-las.
Algumas inclusive podem ser temporariamente eliminadas.
Empresas que vendem poucos produtos altamente padronizados têm vantagem

porque isso aumenta a eficiência de suas instalações de serviço.
A padronização permite uma previsão de demanda mais precisa, minimizando um

dos complicadores do gerenciamento da capacidade. A concentração dos esforços
apenas nas tarefas essenciais para a prestação do serviço, deixando as tarefas de
apoio ou menos importantes para horas de demanda reduzida, é outra forma de
aumentar a oferta.
Aumentar o quadro de funcionários e/ou empregar mão de obra em tempo

parcial: Aumentar o quadro de funcionários para acomodar o pico de demanda é uma
alternativa útil em alguns tipos de operações de serviços. Muitas empresas contratam
mão de obra temporária para enfrentar a alta demanda nos últimos meses do ano.
O ciclo do pico de demanda varia de acordo com o tipo de negócio que pode
corresponder a certas horas do dia, certos dias da semana, certas semanas do mês
ou certos meses do ano. A utilização de mão de obra em tempo parcial pode ser uma
opção quando os picos de demanda ocorrem de uma forma previsível e consistente.
Nesses casos, a empresa normalmente mantém uma base de funcionários em tempo

integral que opera o sistema durante as horas de baixa demanda e contrata

funcionários para trabalhar em curtos períodos do dia para atender aos horários de
pico.
A contratação temporária de mão de obra é um exemplo de estratégia de capacidade

acompanhando a demanda.
Em determinados centros de distribuição, por exemplo, a capacidade de

armazenagem é fixa uma vez que não é viável estar aumentando ou diminuindo tal
capacidade de acordo com as variações da demanda. Já a capacidade de
manipulação e separação de mercadorias, operações em geral dependentes de mão
de obra, é variável segundo as necessidades do negócio.
Empregados multifuncionais: Uma vez que um sistema de serviços pode envolver a

realização de atividades que requerem habilidades diferentes, e que a demanda por
estas atividades pode variar, empregados capazes de executar tarefas diversas
podem ser realocados no sistema, permitindo que um pico de demanda por uma
determinada atividade seja mais facilmente atendido.
Além disso, esta estratégia diminui a monotonia da função e aumenta o conhecimento

e o envolvimento do empregado com o processo.
Alguns supermercados, por exemplo, treinam seus repositores de estoque para

trabalhar como caixa e quando o gerente identifica um aumento nas filas dos caixas,
estes repositores são convocados para atender a demanda nos check outs.
Na Domino's Pizza, onde 80% de todos os pedidos acontecem durante 20% das
horas de funcionamento, a maioria dos empregados são capacitados para executar
mais do que uma das cinco funções cruciais da empresa: dirigir, receber os pedidos,
fazer as pizzas, cuidar do forno e determinar quais são as melhores rotas para a
entrega.
Aumento da participação do cliente: A utilização do próprio cliente na realização de

algumas atividades durante a prestação de serviços pode ser uma maneira de
aumentar a capacidade do sistema.
A participação do cliente realizando ou facilitando a realização de algumas atividades

reduz tempos, aumentando a capacidade do sistema como um todo. Para isso, o
cliente deve ser bem informado de como executar a tarefa que lhe cabe e deve
perceber algum benefício, como desconto ou agilização do processo.
A operação de recebimento de pedidos, por exemplo, pode ter sua capacidade

aumentada se o próprio cliente já dispor de um formulário com os itens que a empresa
vende, os códigos desses itens, etc.
Pedidos feitos via Internet cumprem bem este papel.
Outro exemplo nesta linha são os acordos entre fornecedores e clientes para diminuir
o tempo de entrega dos produtos nas instalações do cliente.
Estender ou redistribuir horários de atendimento: Para atender a demanda sem

expandir a capacidade física, pode-se ajustar o horário de funcionamento. Alguns
serviços têm esta flexibilidade e assim conseguem aumentar sua oferta.

As entregas noturnas são um bom exemplo principalmente em determinadas zonas
em que no horário normal o trânsito é caótico, há restrições de estacionamento, há
uma série de outros fornecedores fazendo entregas, etc.
Oferta de Serviços Complementares: Esse mecanismo, especialmente compatível

com serviços altamente sazonais, permite que dois ou mais serviços sejam oferecidos
em diferentes períodos do ano a fim de se estabelecer uma demanda mais
homogênea.
Um exemplo seria as empresas de manutenção de equipamentos de refrigeração, que

poderiam consertar ar condicionado no verão e aquecedores no inverno, quando a
demanda diminui.
Outro exemplo são as escolas que oferecem colônias de férias a seus alunos nos
períodos em que as aulas estão suspensas.
Serviços feitos para "lotes" de clientes: É uma maneira excelente de aumentar a

eficiência e a flexibilidade quando o serviço pode ser executado simultaneamente para
um grupo de clientes. Algumas empresas de serviço têm a flexibilidade de aumentar o
tamanho do "lote" para responder a aumentos de demanda (economia de escala).
A consolidação de cargas é um exemplo que se enquadra neste tipo de mecanismo.

Entretanto é preciso conhecer quais as implicações desta prática na avaliação que o
cliente faz da qualidade do serviço.
O tempo necessário para a formação do lote pode significar a perda do cliente que não
está disposto a receber o serviço no prazo que convém a empresa e não a ele.
Pequenos investimentos para eliminar gargalos: Quando um serviço é prestado

através de uma sequência de processos, é preciso conhecer os tempos de execução
em cada processo para identificar o gargalo do sistema. Isto porque a capacidade do
sistema fica determinada pelo processo mais lento.
Uma vez identificado o gargalo, pequenos investimentos localizados podem aumentar

a capacidade do sistema sem precisar investir recursos no sistema como um todo.
Subcontratação: A subcontratação temporária de algumas atividades pode aumentar

a capacidade do sistema nos momentos de pico de demanda.
É o caso, por exemplo, de empresas que tem sua frota própria para entregas em
períodos de demanda normal e que contam com um cadastro de empresas de
transportes ou mesmo transportadores independentes que são contratados para
atender a demanda extraordinária.
As desvantagens ou dificuldades residem na diminuição do controle sobre o serviço o

que pode gerar problemas de qualidade ou custos maiores. Entretanto é uma forma de
reduzir a alavancagem operacional diante do comportamento instável da demanda.

Convém esclarecer que a subcontratação não significa a terceirização de serviços. A
terceirização não pode ser vista como uma medida de ajuste entre oferta e demanda
porque é uma decisão que envolve considerações estratégicas normalmente
associadas ao médio e longo prazo.
Conclusão
O gerente interessado em buscar o equilíbrio entre oferta e demanda em seu sistema

de prestação de serviços dispõe de um razoável leque de alternativas. Dependendo do
serviço, algumas alternativas são mais aplicáveis do que outras. É preciso ter um bom
conhecimento sobre a estrutura dos custos de servir e sobre as reações dos clientes
dos diversos segmentos que a empresa atende.
Nesta primeira parte oferecemos alternativas para tentar ajustar a capacidade à

demanda. Na próxima abordaremos os mecanismos que procuram trabalhar a
demanda com o objetivo de ajusta-la a capacidade existente.
Informática Aplicada
a
Logística

INTRODUÇÃO
A IMPORTÂNCIA E OS RECURSOS DA TI PARA UMA ORGANIZAÇÃO.
 Conceitos de Sistemas.
 Funções Básicas do Processamento.
 Teoria Geral dos Sistemas.
 O que é um Sistema de Informação?
 Evolução da Tecnologia da Informação nas Organizações.
 Como Informatizar uma Empresa?
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL CORPORATIVO
 Soluções de Tecnologia da Informação Aplicada à Logística
 Os Benefícios e Usos dos Sistemas de Informação
 Gestão da Tecnologia da Informação
 Sistemas de informação específicos da atividade logística.
 Sistema ERP
 Sistema WMS
 Código de Barras
 Sistemas de Rastreamento GIS e GPS
 RFID

 CRM em Logística
CONCLUSÃO
INTRODUÇÃO
Você sabe o que são sistemas de informação?
Seja qual for a sua resposta, certamente você tem e terá curiosidade de conhecer
ainda mais esse “admirado mundo novo das Tecnologias da Informação”.
Você sabia que muitas das suas ações hoje, são possíveis de serem rastreadas?
Quer um bom exemplo?
O seu celular é capaz de informar em que localidade você se encontra nesse exato
momento.
Fora isso, o acesso a caixas eletrônicos de bancos, redes de supermercados e

magazines também poderão registrar sua compra e automaticamente informar até a
hora em que foi realizada a mesma. O mundo não é mais o mesmo e os Sistemas de
Informação vieram com a proposta de ajudar e também melhorar a vida das pessoas.
Hoje, ninguém consegue viver sem um celular ou uso de um cartão eletrônico (seja
este cartão, de crédito, de banco, vale alimentação, transportes ou muitos outros); o
simples uso desses cartões já é o suficiente para descrever uma possível rota que
você tenha feito. Nos grandes centros urbanos, até mesmo os semáforos, já estão
informatizados e capazes de serem controlados a longas distâncias. Além disso, as
câmeras de trânsito e de ruas também já auxiliam no policiamento mais intensivo.
Em sua opinião, você acha que isto é o suficiente?
Pois bem, os Sistemas de Informações também estão dentro das empresas auxiliando
cada vez mais os serviços, a produção e a entrega dos mesmos na sua casa no dia e
horário; conforme o contratado.
Conheça um pouco mais de Tecnologia da Informação Aplicada à Logística.
A IMPORTÂNCIA E OS RECURSOS DA TI PARA UMA ORGANIZAÇÃO
Conceitos de Sistemas
É um conjunto de elementos interconectados em que transformações ocorridas em

uma das partes influenciarão todas as outras. Vindo do grego o termo "sistema"

significa "combinar", "ajustar", "formar um conjunto". Os sistemas sempre aparecem
estruturados em hierarquias. Um sistema consiste, geralmente, em componentes (ou
elementos) que são ligados uns aos outros para facilitar o fluxo de informações
podendo ser decomposto de sistemas menores denominados subsistemas.
Funções Básicas do Processamento
Entrada: Envolve a captação e a reunião de elementos que ingressam no sistema para

serem processados.
Processamento: Envolve a transformação dos insumos em produtos.

Saída: É o resultado final do processo de transformação. A saída envolve a
transferência de elementos produzidos por um processo de transformação até seu
destino final.
Teoria Geral dos Sistemas
Surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy (Décadas de 30 e

40).
A Teoria Geral de Sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções

práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar
condições de aplicações na realidade empírica. O desempenho de qualquer
componente depende do sistema em que se insere.
A teoria dos Sistemas pode ser conceituada como “um conjunto de elementos
dinamicamente inter-relacionados formando uma atividade para atingir um objetivo
operando sobre dados para fornecer informação”.
O que é um Sistema de Informação?
E a expressão utilizada para descrever um sistema automatizado ou mesmo manual,

que abrange pessoas, máquinas, e/ou métodos organizados para coletar, processar,
transmitir e disseminar dados que representam informação para o usuário. Um
Sistema de Informação pode ser então definido como todo sistema usado para prover
informação (incluindo o seu processamento), qualquer que seja o uso feito dessa
informação. Um Sistema de Informação possui vários elementos inter-relacionados
que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os
dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback.
São componentes de um sistema de informação:
 Recursos de Hardware, Máquinas e Mídias;
 Recursos de Software, Programas e Procedimentos;
 Recursos de Dados, Banco de Dados e Bases de Conhecimentos;
 Recursos de Redes, Meios de Comunicação e Suporte de Rede.


Para possibilitar a criação de eficientes sistemas de informação deve-se compreender,
prioritariamente, os processos de negócio além dos recursos envolvidos em sua
execução: pessoal, informações e tecnologias.
Para uma melhor compreensão da tecnologia da informação, vejamos a frase do

famoso estudioso Peter Drucker apud Palmisiano:
“A tecnologia da informação tem sido até agora uma produtora de dados, em vez de
informação, e muito menos uma produtora de novas e diferentes questões”.
Controle do Desempenho do Sistema
Entrada de Processamento Saída de
Recursos De Produtos de
de Dados Dados Informação
Armazenamento de Recursos de Dados
Figura 01 - Modelo de um sistema
Vamos agora conhecer as diferenças entre dados, informações e conhecimento.

Preste bastante atenção às informações dispostas a seguir.
DADOS
 Os dados são os fatos em sua forma primária;
 Qualquer tipo de material em formato desorganizado que, geralmente, não tem

significado próprio isoladamente;
Os dados são fatos, imagens ou sons, por exemplo, que podem ou não ser pertinentes
ou úteis para uma particular situação;
INFORMAÇÕES
 Forma final da transformação/processamento dos dados originais, em algo com

valor e significado para o usuário;

 A informação é o significado dos dados de forma tal que possam ser
interpretados pelas pessoas;
 Os dados se tornam informações quando são vistos dentro de um contexto e

transmitem algum significado às pessoas;
 Informação é o conjunto de dados coletados de forma a se tornarem aplicáveis

a determinada situação;
Ao ser interpretado pelos usuários, os dados passam a possuir valor semântico,

transmitindo informação e gerando conhecimento.
CONHECIMENTO
• É a combinação de instintos, ideias, regras e procedimentos que guiam ações e

decisões;
• As pessoas usam conhecimento sobre como formatar, filtrar e sumariar dados como
parte do processo de converter dados em informação útil para uma determinada
situação. Elas interpretam esta informação, tomando decisões e executando ações. O
resultado destas decisões e ações auxilia no acúmulo de conhecimento para uso em
posteriores decisões.
1950 - 1960 1960 - 1970 1970 - 1980 1980 - 1990 1990 - 2000
Processamento Relatórios Apoio à Estratégico e Comércio

de Dados Administrativos Decisão Usuário Final Eletrônico
Processamento
Eletrônico de
Dados Sistemas de
Informação
Gerencial Sistema de
Apoio à
Computação do
Decisão
Usuário Final
Informação
Executiva
Sistemas Empresa e
Especialistas Comércio
Eletrônicos
Informação Interconectados
Estratégica
E-Business
E-Commerce
Figura 02 - Escala histórica do papel dos sistemas de informação

Evolução da Tecnologia da Informação nas Organizações
Com o passar dos tempos, naturalmente a tecnologia da informação foi fortemente

influenciada. Para fins didáticos, costuma-se dividir os momentos relativos a esta
evolução em seis estágios conforme informações a seguir.
1. Iniciação: neste estágio o usuário é resistente ao uso da informática e seu

envolvimento com a tecnologia é superficial. A organização encoraja o uso da
informática e se preocupa com o aprendizado, mas poucas atividades são
automatizadas;
2. Contágio: começam a proliferar sistemas de informação informatizados que

automatizam atividades antes desenvolvidas manualmente, sem, porém, se
preocuparem com a integração das informações;
3. Controle: o crescimento do uso de sistemas de informação na organização

passa a ser explosivo sendo o usuário a força propulsora. Por isso, a
organização passa a exigir melhor gestão dos recursos de informática;
4. Integração: em resposta à pressão por melhor gestão, os sistemas de

informação passam a ser orientados para atender às necessidades dos níveis
gerenciais, as informações são de melhor qualidade e é exigida maior
integração entre elas;
5. Administração de Dados: os sistemas de informação começam a ser

organizados em termos de sistemas que interessam à organização como um
todo (chamados corporativos) e sistemas de uso setorial ou especializados
havendo cuidado, em qualquer hipótese, com a correta administração dos
dados, de modo a evitar redundâncias;
6. Maturidade: a informação passa a ser considerada como patrimônio da

organização, o usuário é participativo e responsável e o crescimento da
informática é ordenado.

Figura 03 - Esquema de um processo de desenvolvimentos dos sistemas de
informação em uma empresa.
Como Informatizar uma Empresa?
Pare e reflita. O ato de informatizar uma empresa trará a condição necessária para
que esta se organize?
A resposta é não!
Não basta apenas prover a informatização, a empresa precisa concentrar seus

esforços para entender prioritariamente sua atuação. Nem sempre a informatização é
ou será a solução dos problemas de uma empresa. Tecnologia por tecnologia, sem
planejamento, sem gestão e ação efetiva, não traz contribuição para nenhuma
organização). Assim, deixamos algumas informações chave para auxiliar neste
processo.
Estas três perguntas norteadoras são cruciais para o êxito de quem se propõe a ter
uma empresa informatizada.
Qual o seu ramo de negócios?

Isso é muito importante para definir a real necessidade de implantação de sistemas de
uma empresa.
Quem é o seu cliente final?

Quem fornece mercadorias ou matéria prima para o seu negócio?
Desta maneira será possível perceber os objetivos de uma empresa quando busca a
sua informatização. Analise os itens a seguir e perceba que a informatização é uma
das etapas para o êxito de uma organização em sua área de atuação.
Para tanto, é necessário:
 Conhecer bem a sua empresa, essa sem dúvida será a chave do sucesso de
seu negócio, será através desse conhecimento que deverá avaliar se tudo vai
bem, é necessário fazer alguma mudança ou até mesmo mudar de ramo;
muitas vezes a troca de atividade poderá ser solução dos seus problemas
imediatos;
 Melhorar a qualidade, produtividade e efetividade nos produtos e serviços

ofertados fará do seu empreendimento um grande sucesso. Hoje os
consumidores sabem muito bem o que querem, quanto custa e eles mesmos
(consumidores) serão os agentes de divulgação dos produtos, dos serviços, e
da qualidade ali encontrada;
 Diminuir os custos controlando o seu estoque em quantidade, prazo de

validade, quais produtos tem disponíveis para venda naquele exato momento e
o que precisa ser reposto no estoque sem ter que “fechar para fazer balanço”;
 Toda empresa que oferece produtos de grande aceitação mercadológica

dentro dos padrões de qualidade, normalmente, desperta atenção do
consumidor e isso faz com que o cliente volte sempre em busca dos mesmos
ou de outros produtos. Essa é uma das razões da empresa ter maior
aproximação dos clientes;
 Quando a empresa oferece ao consumidor o que ele precisa com qualidade e

preço certo, na hora certa, não restará alternativa se não a de fechar negócio
com o cliente; com isso a empresa estará garantindo o seu retorno financeiro;
 No momento em que é implantado qualquer tipo de sistema de informação na

empresa, ao mesmo tempo ter-se-á uma qualificação da mão de obra que
passará a utilizar o sistema de informação;
 Com a criação da internet é impossível não acompanhar a evolução

mercadológica de uma empresa, graça a esse mundo sem fronteiras as
empresas estão cada vez mais se atualizando no mercado, sempre oferecendo
novos produtos aos seus clientes seja por ações de marketing ou mesmo pela
compra direta. Essa é a forma certa de manter sempre a empresa em sintonia
com o mercado;
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL CORPORATIVO
Soluções de Tecnologia da Informação Aplicada a Logística

Objetivando facilitar o fluxo de informações no âmbito da tecnologia da informação,
foram criadas cinco categorias com o objetivo final de prover todo um controle do
sistema. Podemos identificar então as seguintes categorias: planejamento, execução,
comunicação, controle e concepção.
Apresentamos a seguir diretrizes referentes a cada uma destas categorias. Vejamos:
PLANEJAMENTO
As soluções automatizadas para Planejamento Logístico consideram:
 Previsão de Vendas (Forecast, ou Previsão): asseguram, com maior

exatidão, a previsão da demanda da cadeia de abastecimento;
 CRM (Customer Relationship Management, ou Gerenciamento do

Relacionamento com o Cliente): sistemas especializados no atendimento
personalizado dos clientes;
 SRM (Supplier Relationship Management, ou Gerenciamento da Relação

com Fornecedores): sistemas especializados no relacionamento personalizado
dos fornecedores;
 ERP (Enterprise Resources Planning) – Sistemas de Gestão Empresarial

Integrada: soluções que contribuíram para a integração dos processos em
todos os níveis da organização, assegurando que as informações sejam
rápidas e precisas. Gerenciam informações das mais variadas funções
administrativas da organização em um sistema integrado;
 MRP (MRPI – Material Requirements Planning, ou Planejamento das

Necessidades de Material e MRPII – Manufacturing Resourses Planning, ou
Planejamento dos Recursos de Manufatura): o planejamento das necessidades
de materiais e recursos de manufatura é desenvolvido automaticamente por
estas soluções. São softwares que desdobram as necessidades dos clientes,
sejam pedidos ou previsões na programação da aquisição de materiais e
produção;
 DRP (Distribution Resources Planning, ou Planejamento dos Recursos de

Distribuição): softwares que apoiam cada vez mais o planejamento dos
recursos necessários à distribuição de uma dada demanda em um determinado
período;
 APS (Advanced Planning and Scheduling)/FCS (Finity Capacity

Scheduling, ou Planejamento e Agendamento Avançados/Programação de
Capacidade Finito): soluções ainda mais especializadas, capazes de identificar
limitações e restrições, buscando otimizar a programação da produção. A
programação de capacidade finita contribui para uma rápida reprogramação a
partir de variações na demanda através do conhecimento antecipado das
capacidades dos recursos e de possibilidades de variar tais capacidades.

EXECUÇÃO
O gerenciamento da execução das atividades logísticas pode ser apoiado por

soluções automatizadas, tais como:
 WMS (Warehouse Management System, ou Sistemas de Gerenciamento de
Armazéns): sistemas que agregam inteligência aos processos de
armazenagem, que consideram as operações de recebimento, estocagem,
controle, separação, expedição, transferências, inventários, entre outras;
 TMS (Transportation Management System, ou Sistema de Gerenciamento

de Transportes): através de soluções especificas voltadas ao gerenciamento
de transporte, esta atividade é automatizada (gerenciamento de frotas,
gerenciamento de fretes, roteirização, rastreamento de veículos, etc.);
 MES (Manufacturing Execution System, ou Sistema de Execução de

Manufatura): sistemas específicos que preenchem o espaço deixado entre o
planejamento e a execução, monitorando e analisando a operação (produção),
em tempo real, através de soluções automatizadas.
COMUNICAÇÃO
A transmissão de informação, integrando os sistemas, empresas e pessoas, pode ser

feita através de várias tecnologias, tais como:
 Terminais fixos e portáteis: os terminais fixos (ex: terminais de mesas) ou

portáteis (ex.: terminais instalados em empilhadeiras) possibilitam acesso dos
usuários para a comunicação. Continua sendo, em boa parte dos casos, a
melhor alternativa técnica e econômica;
 EDI – (Eletronic Data Interchange, ou Intercambio Eletrônico de Dados): a

comunicação eletrônica propicia a informação em tempo real e integrada
agilizando a tomada de decisão. Atualmente um importante canal para o
intercâmbio eletrônico de dados está sendo a Internet;
 Código de barras: método de dados codificados para leitura rápida e acurada.

Os códigos de barras unidirecionais, por exemplo, são uma série de barras e
espaços alternados impressos ou estampados, etiquetas ou outros,
representando informações codificadas que podem ser reconhecidas por
leitores eletrônicos. São usados para facilitar a entrada de dados em um
sistema de informação. Os códigos de barras representam letras e/ou
números;
 Leitores a laser: sistema que utiliza laser para copiar, ler e interpretar códigos
de barras;
 Radiofrequência: assegura a transmissão de informação em tempo real da

operação através de sinais de rádio para o sistema de gerenciamento;
 Sistema controlado pela voz: em substituição aos terminais que necessitam

da operação manual, automatizam a transmissão de informação através de
sistemas de reconhecimento de voz, liberando as pessoas para trabalhos
manuais;

 Sistema controlado pela luz: com o intuito de se eliminar papéis, a
comunicação automática através da luz identifica visualmente as tarefas a
serem realizadas pela operação;
 RFID: a colocação de transponders (os quais podem ser apenas lidos ou lidos
e escritos) nos produtos são uma alternativa aos códigos de barras, de modo a
permitir a identificação do produto de alguma distância do scanner ou
independente, fora de posicionamento. Tecnologia que viabiliza a comunicação
de dados através de etiquetas com chips ou transponder que transmitem a
informação a partir da passagem por um campo de indução (ex.: pedágio “sem
parar”).
CONTROLE
A Gestão Logística através de indicadores de desempenho (KPI – Key Performance

Indicators) pode ser apoiada através de soluções automatizadas que fazem o
acompanhamento do negócio, através do monitoramento de seus principais sinais
vitais, tais como:
 EIS (Executive Information System, ou Sistema de Informação Executivo):

asseguram a visualização dos indicadores estratégicos do negócio para que a
alta cúpula possa tomar decisões de acordo com a realidade dos dados;
 DSS (Decision Suport System, ou Sistema de Suporte de Decisão): fornecem

a informação em um nível de detalhe adequado à gerência e supervisão para
que a mesma possa tomar decisões adequadas.
CONCEPÇÃO
O sucesso de uma boa logística começa a partir de uma boa concepção e

implementação de um projeto e neste contexto existem várias soluções
automatizadas, tais como:
 Concepção de recursos logísticos: softwares específicos para

desenvolvimento (desenho) de equipamentos e layout, bem como análise de
indicadores de desempenho de cada solução. Auxiliam no posicionamento de
áreas, equipamentos e recursos operacionais;
 Ergonomia: soluções baseadas nas normas internacionais de esforços e

capacidade humana. Avaliam e auxiliam no projeto de um adequado ambiente
de trabalho ao trabalhador;
 Embalagens: soluções automatizadas que desenvolvem desde a embalagem

primária de um produto passando por todas as embalagens na cadeia de
abastecimento. Inclui a formação das cargas dentro dos veículos de transporte;
 Simuladores operacionais gráficos: a simulação pode também gerar

cenários gráficos de forma que se pode visualizar uma operação logística em
realidade virtual antes de a mesma ser implementada e aprovada;

 Análise de riscos e tomadas de decisão: soluções específicas para análise
de riscos em projetos e apoio à tomada de decisão. Também apoiam o
desenvolvimento e implementação de projeto.
 PMIS – (Project Management Information System, ou Sistema de

Informação de Gerenciamento de Projetos): softwares que automatizam todo o
desenvolvimento de um projeto, desde a documentação das fases, passando
pelos cronogramas, dimensionamento de recursos necessários, análises de
progressos, até o encerramento
 dos mesmos. São cada vez mais viáveis na atual realidade.
Os benefícios e Usos dos Sistemas de Informação
O aprendizado em Sistemas de Informação ajuda tanto em termos pessoais como

profissionais e por que não dizer, ajuda mais ainda as organizações. Um Sistema de
Informação eficiente pode ter um grande impacto na estratégia corporativa e no
sucesso da empresa. Esse impacto pode beneficiar a empresa, os clientes, usuários e
qualquer indivíduo ou grupo que interagir com os Sistemas de informação.
Entre os benefícios que as empresas procuram obter por meio dos sistemas de
informação estão:
 Saber o que é melhor para empresa;
 Valor agregado ao produto;
 Melhor serviço e vantagens competitivas;
 Produtos de melhor qualidade;
 Oportunidade de negócios;
 Aumento

Idioma

Logistica

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Logistica

Enviado por

Direitos autorais:

1 – LOGÍSTICA

Um pouco da história da logística

Na década de 1960 a Toyota surpreendeu o mundo com a filosofia do Just-in-Time, introduzindo

Altenir Borges – (21) 96469-5242 – altenirborges@hotmail.com

Entendendo a logística empresarial

A logística e o ambiente atual

Altenir Borges – (21) 96469-5242 – altenirborges@hotmail.com

São alguns deles:

 Ciclos logísticos mais longos.

Porque se preocupar com a logística

O ambiente em que as empresas operam atualmente é muito complexo e fortemente competitivo,

Algumas respostas podem ser encontradas ao analisarmos os aspectos abaixo:

A evolução de seu conceito - Ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, qualidade, finanças e

A ampliação de sua abrangência - Inicialmente tratada de forma funcional, passou a integrar as

Preocupação com a gestão de fluxos

Altenir Borges – (21) 96469-5242 – altenirborges@hotmail.com

A logística como estratégia

Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logística permite desenvolver estratégias para a

Neste momento, é necessário analisar a realidade do Brasil, e o que se apresenta é preocupante.

 Os desafios estão na necessidade de rápida solução dos problemas que impedem o

 As oportunidades, neste cenário adverso, mostram um enorme espaço para melhorias, e,

Conceitos, funções e atividades de apoio da logística

Altenir Borges – (21) 96469-5242 – altenirborges@hotmail.com

Evolução do conceito logístico

1960 Vendas Serviço Distribuição

 Interna - Enfoque na eficiência do fluxo de materiais.

 Externa - Distribuição do produto.

A logística empresarial pode ser resumida na seguinte equação:

LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS (LOGÍSTICA INBOUND)

LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO (PROCESSOS E PROCEDIMENTOS LOGÍSTICOS)

+ LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO (LOGÍSTICA OUTBOUND)

Atividades primárias da Logística

As funções logísticas primárias são três:

Altenir Borges – (21) 96469-5242 – altenirborges@hotmail.com

Ciclo das atividades primárias – Demonstração

Inicializa a movimentação de produtos e a entrega dos serviços. É considerado o tempo necessário

Atividades de apóio da logística

Objetivo de administrar os espaços necessários para manter materiais estocados, envolvendo

Altenir Borges – (21) 96469-5242 – altenirborges@hotmail.com

Pode ser também a transferência de um depósito para outro.

Movimentação do produto com toda a proteção e sem danificá-los além do economicamente

É uma atividade que considera a avaliação e seleção de fontes de fornecimento, quantidades a

O processo de produção industrial é também conhecido como setor secundário, em oposição à

Altenir Borges – (21) 96469-5242 – altenirborges@hotmail.com

Do inglês “push system”, o sistema de Produção Empurrada é determinado a partir do

Altenir Borges – (21) 96469-5242 – altenirborges@hotmail.com

Quando da implementação de um Sistema Kanban em uma empresa adepta da produção

Altenir Borges – (21) 96469-5242 – altenirborges@hotmail.com

Planejamento ou Planeamento e Controle de Produção – PCP

É o departamento que permite a continuidade dos processos produtivos na indústria. Controla a

5°- Quando produzir?

6° - Com o que produzir?

7° - Para quem produzir?

Trata-se do conjunto de atividades da administração da produção relacionadas à alocação eficaz

Historicamente, com o desenvolvimento da administração científica, as funções de planejamento e

Em geral, o departamento de PCP dedica-se as atividades mais operacionais como a

Altenir Borges – (21) 96469-5242 – altenirborges@hotmail.com

Do ponto de vista acadêmico, os conceitos e habilidades necessários para o exercício da

- Planejamento da capacidade de produção

- Planejamento agregado da produção

- Programação mestra da produção

- Programação detalhada da produção

Previsão da demanda: Os métodos estatísticos e subjetivos de previsão de demanda auxiliam os

Planejamento da capacidade de produção: A partir da previsão de demanda de médio e longo

Planejamento agregado da produção (PAP): Visa determinar a estratégia de produção mais

Programação mestra da produção (PMP): Trata-se da operacionalização dos planos de