EXTENSÃO DE TETE

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE EDUCAÇÃO E PSICOLOGIA

Curso em Ensino Basico
Campus Universitário de Cambinde – Matundo; EN nº 106; Telef. 252 20421/2; 823074748; Fax: 252 20422; TETE; Moçambique

UNIDADE TEMATICA V

DETERMINANTES MICRO DA DINAMICA ORGANIZACIONAL

LIDENRANÇA
Diz respeito a capacidade de influenciar o comportamento da outra pessoa duma certa
direcção, os gestores precisam desta capacidade mas nem sempre o tem mas como
dispõem de autoridade pode substituir a liderança pelo poder de dar ordem.

O que é Liderança:
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de
forma positiva mentalidades e comportamentos.

A liderança tem os seguintes caracteristicas: 1. É um processo de influencia, 2. Envolve

interação entre duas e mais pessoas, 2. A valores partilhados.

A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de
líder, sem possuir forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal.
Quando um líder é eleito por uma organização e passa a assumir um cargo de
autoridade, exerce uma liderança formal.

Liderar é um processo de influenciar os seguidores de alguem no sentido de alcançar os

objectivos mutuo tais como: uns de um grupo, organização ou sociedade.

Um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no
contexto de indústria, no exército, etc. Existem vários tipos de líder, que mudam em
função das características do grupo (unidade de combate, equipe de trabalho, grupo de
adolescentes).
O líder tem a função de unir os elementos do grupo, para que juntos possam alcançar os
objetivos do grupo. A liderança está relacionada com a motivação, porque um líder
eficaz sabe como motivar os elementos do seu grupo ou equipe.

Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderança é um comportamento que

pode ser exercitado e aperfeiçoado. As habilidades de um líder envolvem carisma,
paciência, respeito, disciplina e, principalmente, a capacidade de influenciar os
subordinados.

A palavra liderança tem origem no termo em inglês leader, que significa líder. Em
inglês, liderança é traduzida para leadership. Ex: He is a good boss because he has
good leadership skills. / Ele é um bom chefe porque tem boa capacidade de liderança.

Tipos de liderança

Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o líder e os seus
seguidores, são: Autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez-faire).

Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual o líder impõe as

suas ideias e decisões ao grupo. O líder não ouve a opinião do grupo.

Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e orienta as tarefas.

É um tipo de liderança participativa, em que as decisões são tomadas após debate e em
conjunto.

Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As decisões são delegadas

e a participação do líder é limitada.

Liderança nas Organizações

Em uma organização, a liderança é um tema de fundamental importância, pois está

relacionado com o sucesso ou o fracasso, com conseguir ou não atingir os objetivos
definidos. Principalmente no contexto empresarial ou de uma organização, é importante
saber fazer a distinção entre líder e chefe.
Um chefe tem a autoridade para mandar e exigir obediência dos elementos do grupo
porque muitas vezes se considera superior a eles. Um bom líder aponta a direção para o
sucesso, exercendo disciplina, paciência, compromisso, respeito e humildade.

Desenvolvimento das Qualidades de Liderança

1. Para ser um líder eficaz deve ter sido colocado em posição de liderança por
outras pessoas,
2. Uma pessoa adquire tais qualidades e habilidades através de educação formal,
treinamento, experiencia no cargo e longo relacionamento com o ramo em que
se situa.
3. Desenvolvimento de uma extensa rede de contactos interpessoais para conseguir
apoios dos outros.

COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

A comunicação envolve transacções entre pessoas. A comunicação pode ser definida:

Como o processo de passar informações e compreensão de uma pessoa para outra. É
essencialmente uma ponte de significados entre as pessoas. Toda comunicação envolve
pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe mensagem. Uma pessoa sozinho
não pode comunicar, somente com a outra pessoa receptora é que pode completar o acto
de comunicação. A comunicação é feita por um processo composto de cinco elementos:

1. Emissor ou fonte – pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem;

2. Transmissor ou codificador – equipamento que liga a fonte ao canal, isto é, que
codifica a mensagem emitida pela fonte para o canal.
3. Canal – parte do sistema referente ao transporte de alguma forma de mensagem
entre pontos fisicamente distantes.
4. Receptor ou descodificador - equipamento situado entre o canal e o destino, isto é,
que descodifica a mensagem para o destino.
5. Destino – pessoa, coisa, ou processo para o qual a mensagem é enviada.

O processo de comunicação funciona como um sistema aberto em que ocorre certa

quantidade de ruído, ou seja uma perturbação indesejável que tende a deturpar, distorcer
e alterar, de maneira imprevisível as menagens transmitidas. Ocorrem então
interferências que tendem a provocar alterações em seu funcionamento.

Comunicação Interpessoais

As comunicações constituem a primeira área a ser focalizada quando se estudam as

interacções humanas e os métodos de aprendizagem para a mudança de comportamento
ou para influenciar a conduta das pessoas. Trata-se de uma área na qual o indivíduo
pode fazer grandes progressos na melhoria da sua própria eficácia. É também o ponto de
maiores desentendimentos e conflitos entre duas pessoas, entre membros de um grupo,
entre grupos e dentro da organização global, como um sistema.

Existe uma profunda relação entre motivação, percepção e comunicação. Aquilo que
duas pessoas comunicam é determinado pela percepção de si mesmas e da outra pessoa
na situação, sob o aspecto de sua motivação (objectivos, necessidades, defesas), da
importância daquele momento. A ideia comunicada é relacionada intimamente com as
percepções e motivações tanto do emissor como do destino, dentro de determinado
contexto situacional.

A percepção social – nem sempre é racional ou consciente: percepção é o meio pelo

qual a pessoa forma impressões de uma outra, na esperança de compreendê-la.
Empatia ou sensibilidade social – é o meio pelo qual a pessoa consegue desenvolver
impressões acuradas, ou compreensão actual dos outros. No fundo, a empatia é um
processo de compreensão dos outros. Muitos autores utilizam sinónimos como
compreensão de pessoas, sensitividade social, acuracidade na percepção social, para
abordar empatia.

Existe três aspectos que devem ser considerados na percepção social.

1. O percebidor – pessoa que está olhando e tentando compreender.

2. O percebido – pessoa que está sendo olhado ou compreendida.
3. A situação – conjunto total de forças sociais e não – sociais das quais ocorre o
acto de percepção social.
A empatia não é uma habilidade simples. Todavia pode ser melhorada quando se leva
em consideração que:
1. Conhecendo-se a si mesmo, torna-se mais fácil ver os outros acuradamente.
2. As próprias características do observador afectam as características que ele está
propenso a ver nos outros.
3. A pessoa que se aceita é mais propensa a ver favoravelmente aspectos de outra
pessoa.

Assim, a percepção social, isto é, a impressão a respeito dos outros, é influenciada por:
a) Estereótipos – distorção na percepção das pessoas.
b) Generalizações – processo pelo qual uma impressão geral favorável ou
desfavorável influencia o julgamento e a avaliação de outros traços específicos
das pessoas.
c) Projecção – mecanismo de defesa, mediante o qual o indivíduo tende a atribuir
aos outros certas características próprias que rejeita inconscientemente.
d) Defesa perceptual - outra fonte de erro e distorção, na qual o observador
distorce os dados da mesma forma elimina a inconsistência (dissonância
cognitiva).

Cada pessoa desenvolve seu próprio conjunto de conceitos para interpretar seu ambiente
externo e interno e para organizar múltiplas experiencias da vida quotidiana. O processo
de percepção interpessoal é profundamente influenciado por essa codificação
perceptiva.
O Comportamento Humano nas Organizações

Para melhor compreensão do comportamento humano nas organizações salientaremos

algumas características genéricas das pessoas. O comportamento das pessoas apresenta,
em síntese, as seguintes características:

1. O homem é pró-activo – o comportamento das pessoas é orientado para a

satisfação de suas necessidades pessoais e para o alcance dos seus objectivos e
aspirações. Por isso, reagem e respondem a seu ambiente, seja no trabalho, seja
fora da organização. As pessoas podem tanto resistir como colaborar com as
politicas e procedimentos da organização dependendo das estratégias de
liderança adaptadas por algum supervisor. De modo geral o comportamento nas
 organizações é determinado tanto pelas práticas organizacionais como pelo
comportamento pró-activo.

2. O homem é social – a participação na organização é muito importante na vida

das pessoas porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas em grupo ou
organizações. Nos grupos ou nas organizações os indivíduos procuram manter a
sua identidade e o seu bem - estar psicológico. Muitas vezes usam-se nos seus
relacionamento com outras pessoas para ter informações sobre ti mesmo e sobre
o ambiente em que vive. Os dados obtidos constituem uma realidade social para
o grupo e para indivíduos que nela se baseiam para testar e comparar suas
próprias capacidades, ideias e concepções, no sentido de aumentar a sua
compreensão. Alias as relações sociais mais do que qualquer outro factor isolado
determina a natureza do auto-conceito das pessoas.

3. O homem tem diferentes necessidades – os seres humanos são motivados por

grandes diversidades de necessidades. Um factor pode motivar o comportamento
o comportamento de uma pessoa e não ter potencial suficiente para determinar
seu comportamento no dia seguinte. Por outro lado o comportamento das
pessoas é simultaneamente por um grande número de necessidade que apresenta
valências e quantidades diferentes.

4. O homem percebe e avalia – a experiência do indivíduo é um processo activo

porque selecciona os dados dos diferentes aspectos do ambiente avalia-os em
termos de suas próprias experiencia passada em função daquilo que está
experimentando em termos das suas próprias necessidades e valor.

5. O homem pensa e escolhe – o comportamento humano é propositado pró-activo

cognitivamente e pode ser analisado em termos de planos comportamentais que
escolhem desenvolvem e executa para lidar com os estímulos com que se
defronta e para alcançar os seus objectivos pessoas. A maneira genérica como o
indivíduo selecciona as alternativas pode ser explicada pela teoria expectativa.
 6. O homem tem limitado capacidade de resposta - para desempenhar de acordo
com o que pretende ou ambiciona, as pessoas não são capazes de se comportar
de todas as formas pois as suas características pessoais são limitadas e restritas.
As diferenças individuais fazem com que as pessoas variam consideravelmente
em seus comportamentos. As capacidades das respostas está em função das
aptidões (inatas) e de aprendizagem (aquisição) tanto a capacidade mental como
a física estão sujeita a severas limitações.

Motivação Humana
 Etimologicamente, a palavra motivo vem do latim "movere", movimentar,
aquilo que faz mover, em consequência motivar significa provocar movimento.
 "Conjunto de factores psicológicos, conscientes e não conscientes de ordem
fisiológica, intelectual ou afectiva, os quais agem entre si e determinam a
conduta do individuo"

A motivação é um conceito que se invoca com frequência para explicar as variações de

determinado comportamento e, sem dúvida, apresenta uma grande importância para a
compreensão do comportamento humano.

É um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento,

com objectivo de suprir essa necessidade. Os usos que uma pessoa der às suas
capacidades humanas dependem da sua motivação, seus desejos, carências, ambições,
apetites, amores, ódios, e medos. As diferentes motivações e cognições de uma pessoa
explicam a diferença do desempenho de cada uma.

Os fenómenos motivados apresentam comportamentos que parecem guiados pelo

funcionamento biológico do organismo da espécie: como o de beber, comer, evitar a
dor, respirar-se e reproduzir-se, porém não obstante temos os de natureza motivacional
que seriam os comportamentos resultantes de necessidades, desejos, propósitos,
interesses, afeiçoes, medos, amores e uma serie de funções.

Alguns psicólogos afirmam que também é o desejo consciente de se obter algo, sendo
assim, uma determinante de forma como o indivíduo se comporta.
Está envolvida em várias espécies de comportamentos como: aprendizagem,
desempenho, percepção, atenção, recordação, esquecimento, pensamento, criatividade e
sentimento. A motivação também possui elementos complexos, inconscientes e, muitas
vezes, antagónicas, gerando assim constantes conflitos.

A hierarquia das necessidades segundo Maslow

Maslow formulou o seu conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o

comportamento humano, Maslow concebeu esta hierarquia pelo facto de o homem ser
uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. À medida que o
homem satisfaz suas necessidades básicas outras mais elevadas tomam o predomínio do
comportamento. Segundo Maslow as necessidades humanas. Estão dispostas em uma
hierarquia, a saber:

a) Necessidades fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo etc.);

b) Necessidades de segurança (protecção contra o perigo ou privação);
c) Necessidades sociais (amizade, inclusão em grupos etc.);
d) Necessidades de estima (reputação, reconhecimentos, auto – respeito, amor etc.);
e) Necessidades de auto – realização (realização do potencial, utilização plena dos
talentos individuais etc.).

Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos:

1. Uma necessidade satisfeita não é motivada de comportamento. Apenas as

necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para
objectivos individuais.

2. O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são

necessidades inatas ou hereditárias. De inicio, seu comportamento é
exclusivamente voltado para a satisfação dessas necessidades, como fome, sede,
ciclo sono - actividade, sexo etc.

3. A partir dai, o indivíduo ingressa em uma longa trajectória de aprendizagem de

novos padrões de necessidades. Surge as necessidades de segurança, voltadas
 para a protecção contra o perigo, contra as ameaças e contra a privação. As
necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades primárias
do indivíduo, voltadas para sua conservação pessoal.

4. A medida que o individuo passa a controlar suas necessidades fisiológicas e de

segurança, surgem lenta e gradativamente as necessidades secundarias: sociais,
de estima e de auto-realização. Porem, quando o individuo alcança a satisfação
das necessidades sociais, surgem as necessidades de estima, e, somente quando
estas são alcançadas as necessidades de auto-realização. Isto significa que as
necessidades de estima são complementares às necessidades sociais, enquanto as
de auto-realização são complementares às de estima. Os níveis mais elevados de
necessidade somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente
controlados e alcançados pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos conseguem
chegar ao nível das necessidades de auto-realização, ou mesmo ao nível das
necessidades de estima. É uma conquista individual.

5. As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida que as baixas vão
sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a hierarquia
das necessidades. O comportamento do indivíduo é influenciado
simultaneamente por um grande número de necessidades concomitantes, porem
as necessidades mais elevadas tem uma activação predominante em relação às
necessidades mais baixas.
6. As necessidades mais baixas requer um ciclo motivacional relativamente rápido
(comer, dormir etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requer um ciclo
motivacional extremamente longo. Porem, se alguma necessidade mais baixa
deixar de ser satisfeita durante muito tempo, ela se torna imperativa,
neutralizando o efeito das necessidades mais elevadas. A privação de uma
necessidade mais baixa faz com que as energias do indivíduo se desviem para a
luta pela sua satisfação.

Como motivar os funcionários

 Ajude seus funcionários a realizar mais;

 Dê reconhecimento pessoal aos seus funcionários;
 Ajude a tornar interessante o trabalho dos seus funcionários;
  Dê responsabilidades especificas a cada pessoa á cada pessoa;
 Ajude seu pessoal a crescer e progredir;
 Procura eliminar motivos de insatisfação em áreas como salários e
condições de trabalho.

Níveis de Gestão
Nem todos os gestores têm a responsabilidade pela instituição como um todo. Em geral,
existem três níveis de gestão a saber:

Nível Institucional ou Estratégico

Gestão caracteriza-se por uma forte componente estratégica (ou seja, envolvimento da
totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir, e pela
formulação de politicas gerais, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a
toda a empresa), associada, por norma, a acções com implicações a médio e longo prazo
(administradores, gestores, conselho de gestão...);

Nível Intermédio ou Táctico – predomina a componente táctica, caracterizando-se pela

motivação de recursos e elaboração de planos e programas específicos relacionados com
a área do respectivo gestor. (curto prazo, directores de departamento, directores de
divisão...);

Nível Operacional – predomina a componente técnica, traduzindo-se na execução de

rotinas e procedimentos (chefes de secção, chefes de serviço). E o nível onde localiza
se os operários e técnicos.

Mas gerir implica, acima de tudo, tomar decisões. Decidir que objectivos prosseguir e
qual a sua hierarquia em termos de relevância. Saber qual o caminho a seguir, isto é,
que estratégias e técnicas aplicar, como organizar os recursos humanos, financeiros e
materiais, como dirigir os subordinários e finalmente analisar se os objectivos estão ou
não a ser cumpridos de acordo com o planeado. A tomada de decisões é a verdadeira
essência da gestão.
Poder e Autoridade nas Organizações

De acordo com Stoner & Freeman (1999:254), os termos autoridade, poder e influência
foram usados, pelos estudiosos da área de administração de várias maneiras
conflituantes.

Autoridade

A palavra autoridade está ligada a legitimidade, ter autoridade significa ter o direito de
dizer aos outros o que eles têm de fazer ou o direito de decidir algo.
Silva 1996, define autoridade como sendo um tipo de poder e baseia-se no
reconhecimento da legitimidade ou legalidade da tentativa de exercer influência.
Os indivíduos ou grupos que tentam exercer influência são percebidos como tendo o
direito de fazê-lo dentro de limites reconhecidos, um direito que decorre de sua posição
formal numa organização.

Segundo Stoner & Freeman (1999:254), autoridade formal é o tipo de poder. Mas o
facto de, formalmente, ser atribuído a alguém, que detém determinado nível hierárquico,
o directo de dizer aos outros o que eles têm de fazer, não implica que eles o façam.
Do postulado acima exposto, podemos inferir que autoridade é a probabilidade de uma
ordem específica seja obedecida, sem que essa obediência seja devida à pessoa, mais
sim a regras/normas estipuladas. A pessoa pode ter autoridade sobre alguém e não ter o
poder.
Então o que será poder?

O poder é a capacidade de exercer influência, ou seja é ser capaz de mudar o

comportamento ou as atitudes dos outros.

Influência segundo Stoner & Freeman (1999:254), seria quaisquer acções ou exemplos
de comportamento que causam a mudança na atitude ou no comportamento de outra
pessoa ou de um grupo. Ou seja, a influência é evidenciada pela mudança no
comportamento de alguém em resultado das acções de outra.

Para que a autoridade formalmente atribuída a uma pessoa consiga influência sobre
outras, é necessário que aquela pessoa tenha algum tipo de poder. (Teixeira,
1998:129), ou seja um poder de algum tipo deve reforçar a autoridade, se quisermos
que exista influência, (Hampton, 1992:331).

O poder é um conceito considerado mais abrangente do que autoridade. Este resulta

muitas vezes de relações sócias que se estabelecem entre os indivíduos e implica trocas
recíprocas. Por exemplo, um supervisor tem poder, em parte, porque os subordinados
dependem dele para promoções e recompensas salariais; por outro lado, os
subordinados podem ter algum poder sobre o superior se o seu desempenho está ligado,
e depende, ao trabalho deles. (Teixeira, 1998:113).

Fontes e Tipologias do Poder

A fonte ou base do poder é aquilo que o detentor (o que exerce poder) possui e cujo
controle lhe confere capacidade de influenciar. Portanto o poder não decorre
simplesmente do nível que um indivíduo ocupa na hierarquia organizacional, mas
também noutros níveis hierárquico.

Segundo Jonh e Bertram Raven, citados por (Robbins, 2004), existem cinco fontes ou
bases de poder: legitimidade, recompensa, coerção, talento e referência. Portanto, para
que as ordens sejam executadas, o poder utiliza os recursos físicos/sanções,
matérias/salários, subsídios e símbolo/estima que sarão discutidos nas tipologias que se
seguem.

Poder Coercivo – a base deste tipo de poder é o medo. O superior tem a capacidade de
punir ou recomendar sanções a outros. É o tipo de poder usados pelos gestores quando
conseguem que os seus subordinados tenham determinado comportamento por receio
castigados.

No poder coercivo o gestor tem capacidade de atribuir tarefas desagradáveis, realizar

promoções, e outras vantagens, embaraçar ou irritar os subordinados. O recurso a este
poder é a severidade do castigo e a certeza de que não será evitado.

Poder de Recompensa – resulta da capacidade de uma determinada pessoa, um

superior, poder recompensar os outros. Assim o individuo se submete à vontade ou
orientações de outra porque isso lhe traz algum beneficio. Por exemplo, um indivíduo
que tenha controlo sob os sistemas de retribuição (salários, bónus, atribuição de funções
desejadas pelos trabalhadores) pode usa-lo para induzir os outros a acatarem suas ordens
ou orientações.

O poder coercivo e o poder de recompensa constituem os dois lados de uma mesma

moeda, isto porque, se o detentor (ou) do poder tira algo de valor positivo ou infligi algo
de valor negativo a alguém, exerce-se o poder coercivo. Por outro lado, se o
influenciador fornece algo de valor positivo ou remove algo de negativo de alguém,
exerce-se o poder de recompensa.

O recurso a este poder é a atractividade da recompensa e a certeza de que a pessoa

conseguirá controla-la.

Poder Legitimo (autoridade formal) – deriva da posição formal de autoridade um que

o indivíduo pode-se encontrar dentro da organização. Ou seja, ocorre quando os
subordinados reconhecem em alguém o direito ou está legalmente habilitado a exercer
influência, dentro de certos limites. Por outro lado, está implícito que o subordinado tem
obrigação de aceitar esse poder.
O poder discricionário é considerado uma forma de exercício de poder legítimo.

As posições de autoridade incluem tanto o poder coercivo como o poder de recompensa.

Entretanto, o poder legitimo é mais amplo que os anteriores, pois este inclui a aceitação,
pelos componentes da organização, da autoridade inerente a um cargo. (Robbins,
2004:160). Ex: quando um director de uma escola, o presidente de um banco ou o
capitão de um batalhão fala (Tendo em conta que seu discurso esta dentro da posição
formal da autoridade que é própria dos respectivos postos) professores, gerentes e
tenentes escutam e geralmente obedecem. Este tipo de poder é independente de forma
como o cargo é desempenhado (Robbins, 2004:160).

Poder de referência ou carisma – resulta de uma pessoa estar associada a uma imagem
altamente favorável, o que faz com que os outros nela acreditem e admirem as suas
ideias. O gerente possui traços (ou qualidades) com os quais os subordinados desejam
se identificar. Este tipo de poder associa-se muitas vezes aos grandes líderes, heróis
militares como resultado da admiração pelo outro e do desejo de se parecer com ele.
Poder de talento, também conhecido por técnico ou ainda por competência este tipo de
poder consiste na influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade ou
conhecimento. Os gerentes cujos subordinados os encaram como tendo conhecimentos
que podem ajudá-los a satisfazer suas necessidades têm poder de talento. Quando os
subordinados constatam que o seu superior possui conhecimento e habilidade que
podem contribuir para suas eficiência e seu progresso, aumenta a tendência de se
cumprir as ordens que reflectem essa experiência.

Uso do poder nas Instituições

No dia a dia é frequente as pessoas acharem que o conceito de poder limita-se ao poder
legitimo, pois este é normalmente associado ao poder de qualquer gestor. Mas
analisando os tipos de poder, podemos verificar que o conceito do mesmo ultrapassa o
de simples poder legítimo. O ideal é que o poder total de um gestor seja a soma
algébrica dos diferentes tipos do poder (Teixeira, 1998:113) e que ele exerça cada um,
ou conjugando alguns de acordo com as circunstâncias. Contudo sabemos que isso não
é fácil.

Poder total = Poder legítimo P. de recompensa P. Coercivo P. de competência

P. de referencia

Componentes do poder total. Teixeira (1998: 114)

O poder que no geral, os gestores exercem com mais frequência é o poder coercivo.
Porém é o mais perigoso e recomenda-se que este seja usado com muito cuidado, pois
de contrário não só pode influenciar a eficácia do gestor como pode conduzir a
conflitos.
Por outro lado, e de acordo com Teixeira (1998:114), o poder legitimo constitui o
principal poder dum gestor em resultado da sua posição na organização, assim aquela
relação mostra como seu poder total pode ser aumentado ou diminuído pelo poder de
recompensar, de punir, de competência e de referencia. Por exemplo, um gestor cujo
poder legitimo é reduzido pode ter um poder total superior por causa da sua
competência na sua área de trabalho. Pelo contrario, um gestor com bastante por
legitimo pode ter um poder total inferior poder total inferior por falta de conhecimento
de sua função.

As diferenças de poder entre as pessoas ou grupos que interagem no meio

organizacional conduzem por vezes à redução da sua eficácia, assim é importante que os
gestores estejam atentos à essas diferenças. Teixeira (1998:114), considera três causas
fundamentais que leva a essas diferenças de poder:

A percepção da possibilidade de substituição – quando as actividades de um grupo ou

indivíduo podem facilmente ser desempenhadas por outros, então aquele grupo ou
pessoa é considerado substituível. Quanto menor for o grau de possibilidade de
substituição, maior é o poder do grupo ou individuo, e vice-versa.

A capacidade de lidar com incerteza – a capacidade de lidar com as incertezas do

ambiente é geralmente maior nos quadros ou técnicos sénior que nos de formação
inferior, e, como tal, isso dá àqueles maior poder na organização.

Controlo de recursos – quanto maior for o numero de pessoas e os recursos financeiros

que um grupo ou individuo controla, maior é o poder na organização. Por essa razão
muitas vezes a própria divisão dos recursos cria conflitos nas organizações precisamente
pela ideia de poder que lhe está subjacente.

O poder e a luta por ele que por vezes se desenvolve nas empresas são aspectos
importantes no estudo das organizações.