Administração Orçamentária

ADMINISTRAÇÃO
ORÇAMENTÁRIA
Professor Me. Silvio César de Castro

Professor Esp. Robinson Pereira Santos
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Gerência de Produção de Conteúdo
Gabriel Araújo
Supervisão do Núcleo de Produção de
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Supervisão de Projetos Especiais
Daniel F. Hey
Coordenador de Conteúdo
Silvio Cesar de Castro
Design Educacional
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; CASTRO, Silvio César de. SANTOS, Robinson Pereira. Deborha Caroline Batista Rodrigues Arrias
Iconografia
Administração Orçamentária. Silvio César de Castro.
Robinson Pereira Santos
Amanda Peçanha dos Santos
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. Ana Carolina Martins Prado
195 p. Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
“Graduação - EaD”.
José Jhonny Coelho
1. Administração 2. Orçamentária . 3. Contabilidade 4. EaD. I. Arte Capa
André Morais de Freitas
ISBN 978-85-459-0436-6 Editoração
CDD - 22 ed. 658.15 Fernando Henrique Mendes
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Luís Ricardo P. Almeida Prado de Oliveira
Qualidade Textual
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário Hellyery Agda, Pedro Afonso Barth, Daniela
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Ferreira dos Santos
Ilustração
Marta Sayuri Kakitani
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um
grande desafio para todos os cidadãos. A busca
por tecnologia, informação, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a
educação de qualidade nas diferentes áreas do
conhecimento, formando profissionais cidadãos
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais
e sociais; a realização de uma prática acadêmica
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização
do conhecimento acadêmico com a articulação e
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisição de competências institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distância;
bem-estar e satisfação da comunidade interna;
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de
cooperação e parceria com o mundo do trabalho,
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
Diretoria de
transformamos também a sociedade na qual estamos
Planejamento de Ensino
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
Diretoria Operacional
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
de Ensino
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores
e tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e
segurança sua trajetória acadêmica.
AUTORES

Possui mestrado em Administração de Empresas com concentração em
gestão de negócios pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2006), pós-
graduação em MBA-Finanças pelo (CESUMAR/2000) - Centro Universitário
de Maringá e graduação em Ciências Contábeis pela (UEM/1998). Atuou
por nove anos na SICREDI - Cooperativa de Crédito e Investimento de
Livre Admissão Sicredi União PR/SP onde foi gestor por todo o processo
compreendido no Ciclo de Crédito, políticas, riscos, indicadores, controles
internos e projetos de melhorias. Possui experiência de crédito internacional
por meio de Intercâmbio Empresarial Internacional junto ao Council Of
Credit Unions, Inc., WOCCU, Texas, Estados Unidos. É professor universitário
junto ao Unicesumar, onde leciona desde 2000. Tem experiência na área de
Administração, com ênfase em Contabilidade Gerencial, Análise de Crédito
e Gestão de Projetos e Controles Internos, atuando principalmente nas
seguintes áreas: crédito, projetos, custos, controles internos e financeiros,
orçamento e empreendedorismo.

Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá
(1998), especialização em Gestão Estratégica de Negócios (2003) e
especializando em Planejamento Tributário (2011). Atua como executivo
de empresas na área de Administração, com ênfase em Administração
Financeira, Custos, Negócios e Contabilidade.
http://lattes.cnpq.br/2920108110293172
APRESENTAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a)! Seja bem-vindo(a) ao livro de Administração Orçamentária Geren-
cial.
Sou o professor Silvio César de Castro, trabalho junto ao Unicesumar no ensino da con-
tabilidade há mais de 15 anos e fiquei imensamente feliz em poder construir esse ma-
terial para você. Essa satisfação é porque, com isso, tive a liberdade de incorporar todos
os aspectos que acredito serem importantes para você em relação ao planejamento e
orçamento empresarial.
Para um melhor entendimento do conteúdo, esta obra está organizada em cinco unida-
des relacionadas ao tema de planejamento e orçamento empresarial.
Na unidade I, iniciamos enfatizando questões importantes sobre o planejamento, sua
evolução, conceitos, definições e a utilização do planejamento do meio empresarial. Ci-
tamos, também, a crítica de Jim Collins a respeito da cultura imediatista que hoje impera
tanto no meio empresarial como no âmbito pessoal. Apresentamos as três fases do pla-
nejamento e seus conceitos para levar você a pensar a questão do planejamento estra-
tégico. Ainda nesta unidade, apresentamos um pouco dos conceitos e definições sobre
estratégia e planejamento estratégico, bem como as etapas de seu desenvolvimento
e os tipos de planejamento estratégicos que existem. E não tem como falar em pla-
nejamento estratégico sem comentar sobre missão e visão empresarial. Nesse sentido,
apresentamos algumas considerações importantes sobre esses termos tão amplamente
utilizados atualmente.
Na unidade II, o propósito foi de aprofundar questões ligadas ao Sistema Orçamentário,
como as metas, premissas e implantação de um orçamento empresarial.
Após uma pequena introdução sobre o sistema orçamentário, falamos um pouco sobre
as premissas orçamentárias que são os limites e hipóteses que a empresa define para
poder elaborar o orçamento empresarial. São delimitadores que tiveram influências de
aspectos macroeconômicos e da economia regional que, com um nível de certeza, vão
influenciar a atuação de uma empresa no seu setor.
Talvez, você já tenha conhecimento que o mercado trabalha muito forte com as metas
de vendas e resultados, e estas, por sua vez, são detalhes de um plano maior que envol-
ve o orçamento empresarial e o próprio planejamento estratégico. Um gerente comer-
cial recebe seu quadro de metas em detalhes daquilo que, anteriormente, foi definido
pela alta administração da empresa.
Por fim, finalizamos a unidade II com o tópico sobre a implantação de um processo or-
çamentário em uma organização. Lembrando que é um processo complexo e que ne-
cessita do envolvimento direto da alta administração da empresa e a forma como os
dirigentes lidam com o seu quadro de funcionários.
Você já teve a experiência de fazer um levantamento do seu próprio orçamento e cons-
tatar que, se não mudar o comportamento dos seus gastos, estará à beira de uma fa-
APRESENTAÇÃO
lência pessoal? Então, você reúne sua família e expõe estas informações e todos
devem, primeiramente, entender a gravidade e depois participar das ações de corte
e racionalização de gastos. No começo é sempre um estresse, não é? Imagine, então,
a implantação de um sistema orçamentário em uma empresa em andamento já há
algum tempo!
A implantação exige controle, portanto, termino essa unidade falando sobre o con-
trole orçamentário e os indicadores de desempenho, que são os acompanhamentos
tanto da implantação como da execução de um orçamento.
Na unidade III, começamos a entrar na prática de um orçamento empresarial. Veja
bem, um orçamento se refere a futuras entradas de dinheiro e os gastos futuros com
a finalidade de se obter um determinado resultado, leia-se: dinheiro a mais no caixa.
Por isso, o orçamento começa com as vendas. Planeja-se um determinado cresci-
mento e, então, estimam-se as vendas e os impactos que esta traz para a empresa.
Se você é um vendedor ou um comerciante, já deve saber que quando você se pro-
põe a vender, precisa andar mais, ligar mais, trabalhar mais, comprar mais, e assim
por diante. Por isso, o aumento das vendas vai implicar em aumentar o estoque do
que se vende, as despesas de vendas e de manutenção da empresa e os investimen-
tos necessários para que a empresa tenha condições de vender.
Assim, nessa unidade, vamos falar sobre os quatro subgrupos do orçamento: Ven-
das, Produção, Despesas e Investimentos. Conhecer os conceitos, definições e polí-
ticas de elaboração.
Propositadamente, na unidade III, não será apresentado nenhum exemplo de qual-
quer um desses orçamentos, isso será efetuado em separado na unidade V.
A unidade IV tem a finalidade de trazer ao seu conhecimento alguns tipos de orça-
mentos que estão sendo utilizados pelas empresas.
O propósito não é montar quadros orçamentários baseados nestas novas formas de
orçamento, mas trazer princípios e conceitos de cada um deles e conversar sobre a
sua efetividade para setores específicos.
Portanto, convido você, aluno(a), a se aventurar nesta área da administração e da
contabilidade, onde as duas se misturam formando o Orçamento Empresarial.
Na unidade V, apresentamos uma prática de orçamento empresarial. Nessa unidade,
você terá o case da Indústria de Bolas de Boliche Gira Bem, uma empresa fictícia que
começará a elaborar um orçamento. Nesse momento, será demonstrado cada qua-
dro, ou grupo de quadros, necessários para construir um orçamento empresarial.
Vamos ver que o orçamento de vendas necessita de outras peças orçamentárias
para ser completo, por exemplo, o quadro de necessidades de compras de matérias-
-primas entre outras informações necessárias.
APRESENTAÇÃO
Bom, como você verá, mostraremos neste case todos os quadros que foram neces-
sários para se chegar a um orçamento completo.
Também nesta unidade, até com o objetivo de “fechar” o orçamento, falaremos so-
bre as demonstrações contábeis/financeiras projetadas, que nada mais são, do que
relatórios consolidando as informações de todas as peças orçamentárias.
Ótimo estudo!
11
SUMÁRIO
UNIDADE I
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
17 Introdução
18 Conceito de Planejamento
28 Técnicas de Planejamento
39 Missão e Visão
44 Plano de Ação
45 Considerações Finais
52 Referências
53 Gabarito
UNIDADE II
SISTEMA ORÇAMENTÁRIO: METAS, PREMISSAS, IMPLANTAÇÃO E

CONTROLE
57 Introdução
58 Histórico do Orçamento
61 O Que É um Orçamento
65 Características do Orçamento
67 Sistema Orçamentário
69 Premissas Orçamentárias
72 Metas Orçamentárias
74 Condições Para a Implantação de um Processo de Orçamento

12
SUMÁRIO
78 Vantagens da Elaboração de Orçamentos
80 Controle do Orçamento
89 Referências
91 Gabarito
UNIDADE III
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
95 Introdução
96 Elaboração e Consolidação do Orçamento
96 Orçamento de Vendas
104 Orçamento de Produção/Fabricação
113 Orçamento de Despesas Operacionais
121 Orçamento de Investimento
122 Orçamento de Caixa
127 Orçamento de Marketing
136 Referências
138 Gabarito
13
SUMÁRIO
UNIDADE IV
TIPOS DE ORÇAMENTOS UTILIZADOS PELAS EMPRESAS
141 Introdução
142 Orçamento Estático
143 Orçamento Contínuo
145 Orçamento Base Zero
149 Orçamento Flexível
152 Orçamento por Atividades
162 Referências
163 Gabarito
UNIDADE V
PRÁTICA DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL
167 Introdução
168 Elaboração do Orçamento Empresarial
169 Elaborando o Orçamento de Vendas
170 Projetando o Orçamento de Produção
174 Dimensionando o Orçamento das Despesas Operacionais
176 Produzindo o Orçamento de Marketing
176 Compondo o Orçamento de Investimentos

14
SUMÁRIO
177 Gerando o Fluxo de Caixa Projetado ou Orçamento de Caixa

(Disponibilidades)
182 Levantando a Demonstração do Resultado Projetada
184 Balanço Patrimonial Projetado
194 Gabarito
195 Conclusão
PLANEJAMENTO
I
UNIDADE
EMPRESARIAL
Objetivos de Aprendizagem
■■ Entender a importância do planejamento nas organizações.
■■ Conhecer definições e conceitos de MISSÃO e VISÃO.
■■ Perceber como a VISÃO e MISSÃO da organização auxiliam no
alinhamento na construção do planejamento.
■■ Perceber que todo planejamento vai se materializar por meio de um
plano de ação que precisa de controle e avaliação constantemente.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Conceito de Planejamento
■■ Técnicas de Planejamento
■■ Missão e Visão
■■ Plano de Ação
17
INTRODUÇÃO
Olá, aluno(a)! Este estudo abordará um tema que antecede o processo orçamen-
tário em uma empresa: o Planejamento e o Planejamento Estratégico.
O processo de planejar é, muitas vezes, desprezado não só pelas empre-
sas, mas também, pelas pessoas em geral. Isso traz incerteza e desvio de foco.
Pensando nisso, vamos estudar o que é planejamento e quais os principais moti-
vos para se preocupar com ele.
Ainda relacionado ao tema, vamos ver a importância de se definir VISÃO e
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
MISSÃO da organização, e como essas definições colaboram para identificar os

caminhos que a empresa vai tomar. Também veremos as vantagens e desvanta-
gens do planejamento estratégico e os motivos que o levam ao fracasso.
Conforme ensina a Teoria Neoclássica da administração, cabe ao administra-
dor desempenhar quatro funções básicas, chamadas de processo administrativo:
planejamento, organização, direção e controle. E é nessa função básica que sou
vigilante em relação aos que se dizem “gestores”. Como pode alguém se julgar
administrador sem planejamento, organização, direção e controle? A palavra
“básica” utilizada na nomenclatura das funções descritas está longe de signifi-
car algo irrelevante ou de pouca importância, pelo contrário, está relacionada a
um alicerce para uma estrutura ou fundamento.
Dentre as diversas ferramentas de gestão que os administradores têm à dis-
posição para o desempenho das funções administrativas, destaca-se o Orçamento
Empresarial, que coopera para atingir o propósito destes quatro elementos. É pra-
ticamente impossível falar em Orçamento Empresarial sem falar em planejamento.
Ele é a própria concretização do planejamento em algo que pode ser medido.
Assim, antes de tratarmos especificamente de orçamento empresarial, estu-
daremos sobre questões relacionadas ao planejamento, pois sem ele o orçamento
é algo que não faz sentido.
Introdução
18 UNIDADE I
CONCEITO DE PLANEJAMENTO
De acordo com Silva (2001), o planejamento, parte fundamental da adminis-

tração, teve suas origens nas mais remotas civilizações, desde o momento em
que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis. Em
sua obra Teorias da Administração (2001), o autor descreve civilizações como
os Sumérios, Egípcios, Babilônios e Chineses entre outros, exemplificando tal
afirmação. Segundo o autor, os sacerdotes dos templos Sumérios, por meio do
imenso sistema tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens e
valores, incluindo rebanhos, propriedades rurais e rendas.
Por sua vez, Hindle (2002) conta que os primeiros conceitos de planeja-
mento, embora nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido
ainda na pré-história, entre as primitivas “donas-de-casa”, que tinham que, de
certa forma, ter certos conhecimentos de planejamento.
O certo é que, somente em meados de 1900, é que foram desenvolvidos
sistemas de administração orçamentária como uma forma rudimentar de pla-
nejamento. A partir de 1950, teve grande receptividade o planejamento de longo
prazo desenvolvido por Igor Ansoff (1990), em que se tentava antecipar o cres-
cimento e a complexidade administrativa.
Planejar é, basicamente, uma tomada de decisões que ocorre de forma sis-
tematizada e contínua por parte dos gestores (PELEIAS, 2002). Ou seja, envolve
uma programação antecipada de decisões para que os objetivos organizacionais
sejam alcançados da melhor forma possível. Isso pressupõe a fixação de objeti-
vos e a determinação das ações necessárias para alcançá-los.
19
Segundo Oliveira (2002), o exercício sistemático do processo de planejamento

contribui para a redução das incertezas existentes no processo decisório e, con-
sequentemente, provoca o aumento da probabilidade do alcance dos objetivos,
desafios e metas estabelecidos pela empresa, constituindo, dessa forma, um pro-
cesso continuo de pensamento sobre o futuro e, portanto, envolvendo incertezas.
Nesse sentido, o planejamento deve ser elaborado respondendo às seguin-
tes perguntas:
■■ Onde se pretende chegar?
■■ O que deve ser feito?

■■ Quando deve ser feito?
■■ Como deve ser feito?
■■ Em que sequência deve ser feito?
Chiavenato (2009) lembra e ressalta que a primeira função do processo admi-

nistrativo é o de se planejar.
Figura 1 - Planejamento como primeira etapa do processo administrativo
Planejamento
• Coletar Dados
• Coletar Dados
• Diagnosticar a Situação
• Definir objetivos a alcançar
• Desdobrar os objetivos em metas
• Alocar os recursos
Controle Organização
Direção
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).
Conceito de Planejamento
20 UNIDADE I
Podemos fazer uma analogia da consequente ausência de um planejamento, ou

seja, de não se olhar para o futuro, tomando como ilustração uma cena descrita
na famosa fábula de Lewis Carrol, “Alice no país das maravilhas”. Quando essa
personagem já se encontrava num desconhecido e encantando mundo, se vê
diante de uma encruzilhada, e de repente surge outro personagem, o gato, com
o qual ela inicia o seguinte diálogo:
–– Pode-me dizer o caminho a tomar? – pergunta Alice.
–– Isto depende do lugar para onde você quer ir – responde o gato.
–– Não tenho destino certo – informa Alice.
–– Neste caso, qualquer caminho serve.
Uma empresa sem perspectiva do que almejam ou esperam os seus sócios e

proprietários, encontra-se na mesma situação que a personagem desse conto.
Qualquer caminho serve para alcançar qualquer coisa. Ou seja, qualquer
caminho também pode levar a lugar nenhum.
Collins (2009), um dos mais respeitados pensadores na atualidade do universo
corporativo, manifestou sua opinião à Revista Exame após ser questionado a res-
peito da pressão sobre executivos em mostrar resultados cada vez melhores e mais
rápidos a cada trimestre. Segundo ele, os gestores têm a missão de administrar uma
organização levando em consideração 25 anos adiante e não um quarto de ano. A
finalidade de uma empresa é a geração de valor para seus empreendedores, algo
não alcançável em um curto intervalo de tempo. Ele ainda ressalta que o trabalho
de um presidente não é a maximização do preço da organização, mas de seu valor.
Isso quer dizer que as empresas devem ter um planejamento de longo prazo
visando alcançar resultados sustentáveis por período indeterminado. Consideramos
que muitas organizações estão desviando seu foco para a ambição de resultados
de curto prazo e com isso acabam manchando não só a sua própria imagem como
21
também dos executivos em quem depositam tanta expectativa. Collins (2009) tam-
bém afirma que, por meio de dados coletados em uma pesquisa organizada por ele
mesmo, 90% dos presidentes de empresas bem-sucedidas eram oriundos da própria
organização. Um paradoxo se compararmos à onda de movimentação de profissio-
nais do mercado que estão pulando de “galho em galho” em virtude de preciosas
remunerações oferecidas, assumindo a responsabilidade de perigosos planejamentos
(se é que podemos chamar assim) de curtíssimo prazo impostos por essas empresas.
A tempestade econômica afeta diretamente as empresas no país. Para o pre-

sidente do Conselho Federal de Administração, a crise, se não for bem admi-
nistrada, poderá ganhar proporções mundiais irremediáveis. Entretanto, ele
sugere olhar o problema com otimismo. “Acredito que os tempos de crises
só são nichos de oportunidades para aqueles que têm a capacidade de gerir
negócios, empresas, bancos e municípios sob a égide de competentes ad-
ministradores”, diz.
Fonte: Portal Administradores, (2015, on-line)1.
Pois bem, as empresas devem trabalhar com base no planejamento, que é a prer-
rogativa para as demais funções (organizar, dirigir e controlar). O planejamento
envolve definição de objetivos, verificação da situação atual, visualização de cená-
rios futuros, identificação de meios para alcançar os objetivos e implementação
de planos de ação necessários.
Segundo Chiavenato (1993), o planejamento produz antecipadamente quais
são os alvos que devem ser alcançados e como se deve fazer para alcançá-los.
Trata-se, pois, de um modelo teórico para uma ação futura.
22 UNIDADE I
Figura 2 - As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
agora chegar
Situação Objetivos
Planos
atual pretendidos
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1993).
Para que a empresa possa desenvolver um planejamento, é necessário atentar para

os seguintes estágios: estabelecimento e desdobramento dos objetivos, abrangên-
cia do planejamento e tipos de plano de ação.
Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir e, uma vez alcançados,
deixam de ser objetivos e se tornam realidade. O ponto inicial do planejamento é
a definição de um objetivo maior para a empresa, também chamado por Atkinson
(2000) de objetivos primários. E, em seguida, cada unidade – ou departamento
– deve estabelecer o objetivo específico que visa atingir este objetivo maior.
Os objetivos devem ser desdobrados em planos detalhados em relação a cada
atividade da empresa para alcançar os seus objetivos maiores. Chamamos estes
desdobramentos de objetivos organizacionais, pelo meio dos quais são defini-
das as políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas
que serão implantadas nas empresas.
De acordo com Frezatti (2000), existem três níveis de abrangência do planejamento:
■■ Planejamento estratégico: definido pela alta administração e envolve toda
a empresa. É amplo, abrangente e projetado para longo prazo.
■■ Planejamento tático: é de nível setorial, voltado para o médio prazo e
definido por cada unidade ou departamento. Proporciona, aos gestores,
objetivos quantitativos mensuráveis.
23
■■ Planejamento operacional: voltado a cada tarefa ou atividade isoladamente

e projetado para o curto prazo. É um plano detalhado para as operações
que a empresa desenvolverá.
Evitar estabelecer direção, sentido e propósito para a vida é trilhar um ca-

minho incerto e nocivo na busca de suas realizações pessoais. É necessário
rever e planejar sua vida com estratégias que tragam resultados.

(Eber Freitas)2.
O primeiro resultado proposto pelo planejamento é o plano, que é uma ação

intermediária entre o planejamento e sua implantação. Seu objetivo é a previsão,
programação e coordenação dos próximos passos ligados ao planejamento. Está
relacionado às considerações: o que, quando, como, onde e por quem.
De acordo com Frezatti (2000), a teoria da administração distingue quatro
tipos de planos:
■■ Procedimentos por meio de métodos de trabalho.
■■ Orçamentos em relação aos recursos financeiros e físicos.
■■ Programações em relação ao tempo de implantação.
■■ Normas que envolvem os comportamentos.
O planejamento, portanto, envolve tomada de decisão em relação ao futuro por

meio de simulações e estabelecimento de planos necessários para atingir os obje-
tivos estabelecidos pela empresa.
24 UNIDADE I
MOTIVOS PARA UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO
Quando se fala em planejamento, concomitantemente, estamos falando e olhando

para o futuro e, de acordo com Lucio (2012)3, existem alguns motivos primordiais
para se planejar. Entre tais motivos, podemos citar a questão da mortalidade das
organizações. Com o mercado supercompetitivo, independentemente da situa-
ção econômica local, nacional ou mundial, as empresas vêm enfrentando sérias
dificuldades na manutenção de suas atividades. Muitas vezes, por não perceber
as novas perspectivas, elas acabam perdendo o seu espaço no mercado, e este é
um fator importante para a sobrevivência das organizações, pois segundo Zago
(2000), a variabilidade do ambiente e a incerteza econômica promovem um fluxo
constante de inovação, flexibilidade e desenvolvimento de produtos. E esse fluxo
pode significar uma oportunidade ou uma ameaça. Isso vai depender no nível
de planejamento e organização que o empreendimento possui. Para as organiza-
ções mais bem preparadas isso pode significar grandes oportunidades levando
ao crescimento econômico e patrimonial. Já para os empreendimentos que não
estão preparados, não possuem organização e planejamento, isso pode ser fatal
e levar ao encerramento das atividades, ou seja, mortalidade.
O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de foco pro-
vocada pela falta de planejamento. Portanto, pense sobre os objetivos que você
definiu para sua empresa. Esses objetivos refletem o que você, absolutamente,
positivamente, obcecadamente, pretende alcançar. Eles estabelecem as priorida-
des e devem ser consistentes, “amarrados” uns aos outros de tal forma que, juntos,
possam traduzir, de forma clara e compreensiva, os fundamentos da empresa.
Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você
precisa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desapa-
recem no seu caminho. Seu “plano de negócios” deverá ajudá-lo a identificar e,
principalmente, qualificar estas oportunidades.
25
Para Dornelas (2001), o empresário não deve utilizar somente a razão e

raciocínio lógico nos seus negócios, pois isso não é garantia de sucesso. Afinal,
administrar envolve estratégia, planejamento e, também, emoção e motivação.
Quanto ao conceito, Stone (2001) afirma que o plano de negócios é um resumo
escrito dos seus objetivos futuros, ou seja, do que o empresário espera conseguir
no negócio futuro ou na ampliação do negócio já existente.
Biágio (2005, p. 3) define plano de negócios como “um documento usado para
descrever a empresa aos fornecedores, investidores, clientes, parceiros, empre-
gados etc.”. O autor ainda observa que o plano de negócios tem sido adotado
por instituições financeiras como um documento de apresentação das empresas

para análise de pedido de financiamento, pois a análise do plano permite a iden-
tificação da capacidade de pagamento da empresa, permite uma visão clara da
situação da empresa no mercado e demonstra os benefícios que os investimen-
tos podem gerar para a empresa bem como para a sociedade em geral. Dolabela
(1999, p. 81) cita os “clientes” do plano de negócios:
a. O próprio empreendedor.
b. Sócios e empregados.
c. Sócios em potencial.
d. Parceiros em potencial.
e. Órgãos governamentais de financiamento.
f. Grandes clientes atacadistas, distribuidores.
g. Franqueados.
O plano de negócios deverá apresentar a realidade da empresa, pois objetiva bus-

car novos parceiros comerciais para o negócio. O empreendedor deve montar
seu plano de negócios elaborando-o de maneira cuidadosa e com dados reais
sobre a empresa. Afinal, o plano de negócios é o documento de venda da ideia.
Um plano de negócios bem estruturado pode transmitir credibilidade a quem o
apresenta e despertar interesse no leitor do plano.
26 UNIDADE I
Dornelas (2001, p. 96) ressalta ainda que:

Um paradigma que precisa ser quebrado é o fato de achar-se que o
plano de negócios depois de feito pode ser esquecido. Este é um erro
imperdoável e as consequências serão mostradas pelo mercado que
está em constante mutação. A concorrência muda, o mercado muda, as
pessoas mudam, e plano de negócios, sendo uma ferramenta de plane-
jamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, do con-
texto e mercado, riscos e retornos, também muda. O plano de negócios
é uma ferramenta dinâmica e que deve ser atualizado constantemente,
pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico.
No caso das empresas que já se encontram em funcionamento, ele deve
mostrar não apenas aonde a empresa quer chegar, ou situação futura,
mas também onde a empresa está no momento, mostrando os valores
dos seus atuais indicadores de desempenho.
27
Para Dolabela (1999), o plano de negócios é essencial, pois diminui os riscos do

negócio e fornece ao empreendedor a capacidade de conhecer profundamente
sua empresa, projetando-a sob sua visão, seus valores, expectativas e conheci-
mentos técnicos. Para Biágio (2005), as micro e pequenas empresas são as mais
vulneráveis e devem utilizar o plano de negócios para começar a fazer o plane-
jamento estratégico, que pode ser vital, pois uma pequena empresa raramente
dispõe de recursos para recuperar eventuais erros.
Stone (2001) afirma que o principal interessado em um plano de negócio é o
próprio empreendedor. Afinal, o plano de negócios é o documento de venda da
ideia, talvez o mais importante que possa ser utilizado. Quando se tem um plano
de negócios bem estruturado, isto pode transmitir credibilidade para quem o
está apresentando e segurança para quem está investindo.
Para Drucker (1962), um dos maiores gurus do mundo dos negócios, o pla-
nejamento não se refere a decisões futuras, mas sim às implicações futuras de
decisões do presente.

28 UNIDADE I
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
Para planejar as atividades do projeto há uma série de técnicas que facilitam o
planejamento, controle e a comunicação. Essas técnicas auxiliam o estabeleci-
mento da lógica entre as atividades, duração, sucessão dos eventos, coordenação
de esforço, monitoramento do progresso, controle e avaliação, tomada de deci-
são e na análise e avaliação de riscos (KEELLING, 2002).
As principais técnicas a serem utilizadas são as tabelas de precedência, o
gráfico de Gantt e as técnicas de rede (PERT e CPM), as quais serão detalhadas
nas seções seguintes.
TABELA DE PRECEDÊNCIA
A tabela de precedência consiste em uma lista contendo informações sobre as

atividades e eventos necessários para completar o projeto (KEELLING, 2002).
Esta lista destaca informações relacionadas à sequência da atividade, descrição
da atividade, dependências, data de início mais cedo, data de início mais tarde,
duração e data de término mais tarde, como pode ser visualizado na tabela 1.
Tabela 1 - Lista de precedência
DATA DE DATA DE DATA DE
NÚMERO DESCRIÇÃO
NÚMERO INÍCIO INÍCIO TÉRMINO
DA DA DEPENDÊNCIA DURAÇÃO
SEQUENCIAL MAIS MAIS MAIS
ATIVIDADE ATIVIDADE
CEDO TARDE TARDE
Preparar
1 1 0 1 1 6 7
terreno
Escavar
2 2 1 7 9 9 18
fundação
29
DATA DE DATA DE DATA DE

NÚMERO DESCRIÇÃO
NÚMERO INÍCIO INÍCIO TÉRMINO
DA DA DEPENDÊNCIA DURAÇÃO
SEQUENCIAL MAIS MAIS MAIS
ATIVIDADE ATIVIDADE
CEDO TARDE TARDE
Despejar
3 8 2 16 20 2 22
concreto
Construir
4 10 paredes de 8 18 22 12 34
fundação
Fonte: Keelling (2002).
Segundo Maximiano (2002), a tabela de precedências apresenta decisões resu-

midas sobre o sequenciamento das atividades, conforme ilustra a tabela 2. A
primeira coluna indica a ordem que as atividades foram colocadas na lista, a

segunda coluna descreve a atividade, a terceira registra o tempo da atividade e
a quarta coluna apresenta as dependências entre as atividades.
Tabela 2 - Lista de precedência
NÚMERO ATIVIDADE DURAÇÃO ATIVIDADE PRECEDENTE

Preparar a lista de con-
1 1 dia -
vidados
2 Escolher o local 1 semana -
3 Enviar convites 1 semana 1,2
4 Organizar o local 1 dia 2
5 Realizar o almoço 1 dia 4,3
Limpar o local após o
6 1 dia 4,5
almoço
Fazer o balanço e a
7 1 dia 6
prestação de contas
Fonte: Maximiano (2002).
Keelling (2002) destaca a importância de se conferir a lista de precedência com os

líderes da equipe do projeto e especialistas a fim de minimizar a probabilidade de erro.
Técnicas De Planejamento
30 UNIDADE I
GRÁFICO DE GANTT
O gráfico de Gantt, também denominado de diagrama de Gantt, é um dos méto-

dos mais antigos e eficazes para apresentar informações de cronograma. Essa
ferramenta ilustra o progresso planejado e atualizado para um conjunto de tare-
fas, as quais estão dispostas em uma escala de tempo horizontal. É um tipo de
gráfico de barras que ilustra a duração de uma atividade, quando esta se inicia e
quando deverá ser concluída. Utilizando o gráfico de Gantt, podemos ilustrar o
avanço das diferentes etapas do projeto (MEREDITH; MANTEL JÚNIOR, 2003).
Com o gráfico de Gantt podemos obter informações relacionadas à sequ-
ência das atividades e quando cada uma delas está programada para ocorrer. A
vantagem desta ferramenta centra-se na facilidade de construção, entendimento
e manutenção (KEELLING, 2002).
As figuras 3 e 4 apresentam exemplos de gráfico de Gantt com algumas ati-
vidades. Por meio da figura 4, por exemplo, podemos observar a duração e a
relação de precedência de cada uma das atividades, as quais são indicadas pela
ligação entre os blocos. A atividade planejar exposição possui duração de nove
dias, elaborar espaço tem duração de seis dias e instalar caixas coletores, insta-
lar cabos, testar e instalar tem duração de três dias. Em relação à precedência
das atividades, podemos observar que atividade planejar exposição é a atividade
inicial do projeto e que após a sua execução tem-se o início das atividades ela-
borar espaço e instalar caixas coletoras. E a atividade elaborar espaço precede
as atividades instalar cabos, testar e instalar.
31
Figura 3 - Exemplo Gráfico de Gantt

Início Duração Término
15/3/17 9 24/3/17
15/4/17 10 25/4/17
20/3/17 15 4/4/17
31/3/17 21 21/4/17
14/4/17 45 29/5/17
28/4/17 12 10/5/17
15/5/17 18 2/6/17
1/6/17 3 4/6/17
25/6/17 2 27/6/17
15/7/17 3 18/7/17
15/3/17 4/4/17 24/4/17 14/5/17 3/6/17 23/6/17 13/7/17
Fonte: o autor.
Figura 4 - Gráfico de Gantt
Fonte: adaptado de Keelling (2002).
A figura 5 mostra um exemplo de gráfico de Gantt em que podemos acompa-

nhar o progresso das atividades. Do dia 30 de abril ao dia 4 de maio, parte do
tempo requerido para a atividade em questão já passou. A mesma figura mos-
tra ainda que ela poderá ser terminada até o dia 10 de maio, a partir daí, no dia
11, duas novas atividades serão iniciadas.
32 UNIDADE I
Figura 5 - Gráfico de Gantt
04'12 05'12
30 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25
Planejar exposição
Elaborar espaço
Instalar caixas Instalar cabos
coletoras
Testar
Instalar
Fonte: o autor.
TÉCNICAS DE REDE
As técnicas de rede são métodos comuns para o planejamento das atividades em

projetos. Estas técnicas são conhecidas como PERT (Program Evaluation and Review
Techique – Técnica de Revisão e Avaliação de Programas) e CPM (Critical Path
Method – Método do Caminho Crítico). O PERT foi desenvolvido pela marinha
norte-americana e o CPM por consultores da Remington Rand Univac (MEREDITH;
MANTEL JÚNIOR, 2003; FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010).
Meredith e Mantel Júnior (2003) destacam que o PERT é utilizado em projetos
de pesquisa e desenvolvimento. Enquanto que o CPM é bastante usado na constru-
ção civil. A principal diferença entre as duas técnicas é relacionada à consideração
dos tempos das atividades. No CPM o tempo é considerado de modo determinís-
tico e no PERT os tempos são probabilísticos, com três estimativas de tempo:
otimista, pessimista e mais provável (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010).
O funcionamento do PERT/CPM consiste em determinar a precedência entre
as diversas atividades do projeto e a partir desta precedência e com o tempo de
duração das atividades calcular os tempos mais cedo e mais tarde para que a ativi-
dade possa iniciar e finalizar. A diferença entre o início mais tarde e o início mais
cedo de uma atividade determina a folga da atividade. A partir destas informa-
ções é possível determinar o caminho crítico, aquele que passa pelas atividades
que possuem folga igual a zero. Este caminho é constituído pelo conjunto de ativi-
dades que não devem atrasar para que o prazo do projeto não seja comprometido
(MEREDITH; MANTEL JÚNIOR, 2003; FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010).
33
Na figura 6 temos a representação do caminho crítico para o projeto apresen-

tado na figura 4. O caminho crítico nos indica que a única atividade que temos
folga é a de instalar caixas coletoras, ou seja, um atraso em qualquer uma das
outras atividades irá alterar o prazo do projeto, ocasionando atrasos.
Figura 6 - Caminho crítico
Abril Maio
30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Fonte: Adaptado de Keelling (2002)
Com o uso de técnicas de rede, o projeto é representado como um diagrama de

redes, o qual esboça o projeto por meio de nós (círculos) e arcos (setas). Menezes
(2009) destaca que há dois métodos de construção de redes: I) os arcos repre-
sentam as atividades e os nós representam os eventos; II) os nós representam as
atividades e os arcos representam a precedência entre as atividades.
A tabela 3 apresenta um exemplo de projeto, o qual utilizaremos como base
para a construção do diagrama de rede utilizando os dois métodos.
34 UNIDADE I
Tabela 3- Exemplo de projeto
CÓDIGO DA ATIVIDADE TEMPO DA ATIVIDADE PRECEDÊNCIA

A 8 B, C
B 13 D
C 15 E, F
D 14 G
E 16 G
F 15 H, I
G 12 J
H 18 K
I 21 L
J 12 -
K 9 M
L 12 M
M 8 -
Fonte: Fernandes e Godinho Filho (2010).
No primeiro método temos que os nós representam os eventos e que um evento

deve ser representado como um único número. Além disso, duas atividades não
podem iniciar e finalizar em um mesmo evento como vemos na figura 7.
Figura 7- Diagrama de rede das atividades do projeto com atividades nos arcos
D, 14 G, 12
3 5 7
B, 13 J, 12
A,8 E, 16
1 2 8 11
H, 18 K,9
C, 15 M, 8
4 6 9 10
F, 15 I, 21 L,12
A figura 8 apresenta um diagrama de redes para o projeto da tabela 3, utilizando o

segundo método, em que os nós representam as atividades e o arco as precedências.
Note que nesse método temos que inserir um nó para o início e um para o fim.
35
Figura - 8 Diagrama de rede das atividades do projeto com atividades nos nós
B D
Início A G J
C E
Fim
H K
F M
I L
Segundo Menezes (2009) na construção do diagrama de redes podemos utili-

zar os seguintes métodos:
■■ Método Direto: nesse método temos que partir da atividade inicial e per-
guntar qual é a atividade que deve suceder essa atividade. Esse processo
é repetido até que a atividade final seja atingida.
■■ Método Reverso: nesse método partimos da atividade final e pergunta-
mos qual é a atividade que precede esta atividade. Devemos repetir esse
processo até chegar à atividade inicial.
■■ Método Central: esse método é usado na elaboração e refinamento de
uma rede preliminar. O método consiste em uma combinação dos dois
métodos anteriores e é usado para eliminar dúvidas.
■■ Relação e Manipulação: consiste na representação das atividades con-
forme sua ordem de ocorrência.
O diagrama de rede permite avaliar gargalos, sobrecarga no uso de recursos e

inflexibilidade. Os gargalos são as atividades que “seguram” o início das demais
atividades. A sobrecarga pode ser prevista quanto temos atividades que podem
ocorrer simultaneamente, mas necessitam dos mesmos recursos escassos. E a infle-
xibilidade pode ser visualizada quando temos uma sequência de atividades rígidas,
isto é, não apresenta atividades que podem ocorrer em paralelo (MENEZES, 2009).
36 UNIDADE I
COMO UTILIZAR O CPM
A partir do diagrama de rede temos que calcular os momentos quando os even-

tos e as atividades ocorrem. Essa determinação dos tempos pode ocorrer de dois
modos: programação para frente e programação para trás. Na programação para
frente temos que determinar o tempo mais cedo das atividades, ou seja, esta pro-
gramação se inicia na data que o evento começa e determina os tempos mais
cedo que cada atividade pode iniciar e terminar. Já na programação para trás
temos que determinar os tempos mais tarde da atividade, isto é, ela começa na
data de término final do projeto e calcula o início e término mais tarde que cada
atividade pode começar e finalizar (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010).
Na programação pra frente quanto temos uma atividade predecessora, a
data de início mais cedo da atividade é igual à data de término da atividade pre-
decessora. Nos casos em que temos mais de uma atividade predecessora, a data
de início mais cedo é o máximo das datas de término mais cedo das atividades
predecessoras (FERNANDES ; GODINHO FILHO, 2010).
O método CPM ajuda a representar graficamente o projeto, mostrando a

sequência lógica das atividades e identificando as atividades que podem
ou não ser feitas em simultâneo. É importante que você aprenda a realizar o
CPM na prática, por isso, indicamos este artigo, Método do Caminho Crítico
(CPM), que explica o método com detalhes. Não deixe de conferir!
Para saber mais acesse: <http://www.gestaodeprojetos.com.pt/index.php/
tempo-todos-os-artigos/111-metodo-do-caminho-critico-cpm>.Acesso
em: 10 jul. 2016.
Fonte: Adaptado de Gestão de Projetos Portugal (2011, on-line).4
37
COMO UTILIZAR O PERT
Nas situações em que o tempo não pode ser tratado como determinístico temos
que utilizar o PERT, uma vez que esta técnica trata o tempo de duração de uma ati-
vidade como uma variável aleatória com média µ e variância σ2, a qual segue uma
distribuição de probabilidade. Isso quer dizer que temos um tempo esperado para a
conclusão do projeto ou uma probabilidade do projeto terminar em um dado tempo.
Se não temos informações sobre os tempos de duração das atividades pode-
mos utilizar as distribuições de probabilidade triangular e beta. A distribuição
triangular é adequada quanto temos uma estimativa de tempo otimista, pessi-

mista e mais provável para a duração de cada atividade. Já a distribuição uniforme
é utilizada quando as estimativas de tempo otimista e pessimista têm a mesma
probabilidade de ocorrência (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010).
Utilizando a técnica PERT em projetos

Estimar a duração de um projeto é um desafio para todo Gerente de Proje-
tos e sua equipe, pois, falhas nesta fase da produção podem custar o suces-
so do projeto em questão.
Entender o conceito e a prática da técnica PERT (Program Evaluation and
Review Technique), facilita a elaboração de estimativas mais assertivas e a
gerência do projeto como um todo. A técnica PERT consiste em descobrir a
duração de uma atividade tendo como base três estimativas possíveis para
uma determinada atividade, que são a estimativa Otimista (O), Pessimista
(P) e Mais Provável (MP). A partir da combinação dessas três possibilidades,
a técnica pondera as incertezas e riscos envolvidos na atividade.
Para entender como a PERT funciona na prática, acesse o link: <http://www.
teclogica.com.br/blog/utilizando-a-tecnica-de-pert-em-projetos/>. Acesso
em: 10 jul. 2016.
Não deixe de conferir.
Fonte: Adaptado de Silva (2012, on-line)5.
38 UNIDADE I
PREVISÃO DE RECURSOS
Na realização das atividades precisamos utilizar diversos recursos. Desse modo,

após a definição das atividades temos que elaborar a previsão dos recursos. E a
partir da definição dos recursos necessários é que teremos a definição dos custos
do projeto. A definição dos custos envolve três etapas: planejamento de recursos,
estimativa de custos e elaboração do orçamento (MAXIMIANO, 2002).
O planejamento dos recursos envolve a definição dos recursos necessários
para realizar o projeto. Esses recursos podem ser mão de obra, material perma-
nente, material de consumo e serviços de terceiros.
A estimativa de custos é elaborada a partir das informações relacionadas ao
custo unitário de cada recurso, duração das atividades e custos indiretos. A dura-
ção de cada atividade é utilizada para estimar o custo total, o qual é obtido por
meio do produto do custo unitário pela duração da atividade. Os custos indire-
tos referem-se às despesas que não são produzidas pelo projeto, mas atribuídas
a ele (MAXIMIANO, 2002).
A elaboração do orçamento consiste em estimar os custos do projeto.
Maximiano (2002) destaca que essas informações podem ser apresentadas como
uma relação dos custos totais (orçamento global) ou como uma programação
das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto (cronograma de desembolsos).
Na tabela 4 é apresentado um exemplo de orçamento que combina o orça-
mento global (última coluna) com o cronograma de desembolso mês a mês.
Tabela 4: Orçamento Simplificado
ITENS DE CUSTO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO TOTAL

Mão de obra 100 150 150 400
Material permanente 50 50 50 150
Material de consumo 50 75 75 200
Terceiros 100 100 100 300
Total 300 375 375 1050
Fonte: Adaptado de Maximiano (2002).
39
MISSÃO E VISÃO
As empresas muitas vezes ignoram essas duas perspectivas por julgarem serem
elas meramente teóricas, utópicas e distantes da realidade do seu ambiente.
Entretanto, não há como ignorar a presença de princípios, cultura, crença
e valores incorporados na vida de uma empresa. Esses, por sua vez, são desen-
volvidos pela forte relação de líderes que atuam nestas organizações, sejam eles
proprietários, administradores, executivos ou gerentes. Ressaltando que, na maio-
ria das vezes, esses valores são oriundos dos donos das empresas, haja visto que
sua história quase se confunde com a da sua empresa.
De acordo com Rodrigues (1984), uma pesquisa realizada constatou que
o sucesso de grandes empresas, como Bradesco, IBM Brasil, Ultrafértil, Rede
Globo, HP do Brasil, foi obter a adesão dos funcionários aos princípios, cren-
ças e valores. Esse é um desafio para o administrador e uma garantia de bom
desempenho para a empresa.
Esses princípios, valores e crenças são expressos por meio da definição da
Visão e Missão da empresa.
Para um melhor entendimento, conceituaremos essas duas perspectivas.
VISÃO
Compreende a ideologia da empresa e sua perspectiva de futuro. A visão orienta

a organização em uma meta de longo prazo criando um compromisso consigo
próprio no intento de atingir o propósito declarado. Líderes que oferecem uma
Missão e Visão
40 UNIDADE I
visão clara, coerente e sustentada têm elevada base de poder para conduzirem
os destinos da empresa.
Segundo Frezatti (2000), a visão corresponde à formalização de uma reflexão
com grau razoável de abstração, em que se expressa o propósito básico da entidade.
A visão organizacional, de forma geral não estratifica o portfólio de produtos
e serviços, ou ainda não tem a intenção de apresentar fins quantitativos. Ela tem
um caráter de personalidade, identidade e remete ao sentimento que as pessoas
têm quando se menciona o nome da empresa. E, nesse sentido, ela trabalha com
a percepção que espera ter ao ser lembrada pelas pessoas. A visão organizacio-
nal tem como objetivo criar uma filosofia que serve como guia para a empresa,
uma aspiração e inspiração. Ela é um acumulado de convicções que norteiam a
rota que a empresa vai seguir.
MISSÃO ESTRATÉGICA
Compreende a forma que a empresa pretende alcançar a sua visão. A missão é

uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organiza-
ção e distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro
do espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios.
Ela está delimitada pelo negócio da entidade que proporciona foco à gestão
e também à filosofia empresarial que gera condições de entender os valores e as
crenças que os proprietários da empresa desejam que sejam observados. Segundo
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 27),
“A missão estratégica flui a partir da intenção estratégica. Com enfoque
externa, a missão estratégica é a declaração do propósito e do alcance
únicos da empresa em termos de produto e de mercado, e possibilita
as descrições gerais dos produtos que uma empresa deseja fabricar e os
mercados a que atenderá usando suas competências essenciais internas”.
41
A missão deveria responder às seguintes perguntas:

1. Quais os produtos/serviços estariam disponibilizando no mercado?
2. Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente?
3. Quem é o seu cliente?
4. Em que mercado atua?
5. Qual o benefício auferido pelo acionista?
Drucker (1962, p. 156) nos oferece sua percepção sobre a importância da defi-
nição da missão por parte das empresas: “Uma empresa não se define pelo seu
nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma
definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, cla-
ros e realistas os objetivos da empresa”.
O quadro a seguir apresenta algumas características da Visão e Missão que
nos ajudará a diferenciarmos uma da outra.

Missão e Visão
42 UNIDADE I
Quadro 1 - Exemplos de missão e visão
LOGO INFORMAÇÕES MISSÃO VISÃO

GPA, nome fantasia Promover a Ser reconhecido
da Companhia Bra- empregabilidade como agente de
sileira de Distribui- e empreendedo- transformação
ção, é controlada rismo por meio para a melhoria do
pelo Grupo Casino, de ações sociais, desenvolvimento
de capital francês. educacionais e humano nas comu-
Teve origem com a culturais, voltadas nidades de atuação
fundação da doce- às comunidades de do GPA.
ria Pão de Açúcar, atuação do GPA.
em 1948, por
Valentim Diniz, que
posteriormente se
tornou uma rede
de supermercados.
Companhia Ener- Atuar no setor de Consolidar-se, nes-
gética de Minas energia com renta- ta década, como
Gerais S.A. é uma bilidade, qualidade o maior grupo
das principais e responsabilidade do setor elétrico
concessionárias de social. nacional em valor
energia elétrica do de mercado, com
Brasil, tendo sede presença em gás,
na cidade de Belo líder mundial em
Horizonte, capital sustentabilidade,
do estado de Minas admirado pelo
Gerais. cliente e reconhe-
cido pela solidez e
performance.
43
Sicoob é o maior Gerar soluções Ser reconhecido

sistema financeiro financeiras ade- como a principal
cooperativo do quadas e sustentá- instituição finan-
país. É composto veis, por meio do ceira propulsora do
por cooperati- cooperativismo, desenvolvimento
vas financeiras e aos associados e às econômico e social
empresas de apoio, suas comunidades. dos associados.
que em conjun-
to oferecem aos
associados serviços
bancários em geral.
Ou seja, tem todos
os produtos e servi-
ços bancários, mas
não é um banco. É
uma cooperativa
financeira, onde
os clientes são os
donos e por isso os
resultados finan-
ceiros são divididos
entre os coopera-
dos.
Itaú, cujo nome ofi- Fornecer soluções, Ser o banco líder
cial é Itaú Unibanco produtos, serviços em performance
S.A. É um banco financeiros e de sustentável e na
brasileiro sediado seguros de forma satisfação dos
em São Paulo, ágil e competente, clientes
braço do Itaú Uni- promovendo a
banco Holding S.A., mobilidade social,
voltado ao setor de contribuindo para
varejo e múltiplo, o desenvolvimento
que oferece servi- sustentável e para
ços de finanças e um relaciona-
seguros a dezenas mento duradouro
de milhões de com acionistas e
clientes. clientes.
Fonte: sites institucionais das empresas representadas pelo logotipo.
Missão e Visão
44 UNIDADE I
PLANO DE AÇÃO
De nada adianta se fazer todo o planejamento se isso não se converter em ações
que gerem os resultados que foram propostos. Esse resultado pode ser ou não
uma meta financeira. Existem muitos projetos que não visam um retorno finan-
ceiro, logo, quando falamos em resultado, estamos falando nos objetivos que se
desejam alcançar. E nada melhor do que um plano de ação para colocar as ideias
em prática e organizar as atividades a serem desenvolvidas.
Um plano de ação identifica-se como um projeto cujo objetivo consiste em
estruturar as principais ideias e estratégias na realização de atividades. De uma
forma bastante simples, plano de ação significa responder:
1. O que será feito? Descrição de todas as etapas necessárias para atingir
o objetivo.
2. Por que será feito? Por que ele é importante? Aqui entra uma justifica-
tiva clara do porquê de executar o plano. É onde se visualiza os objetivos
a serem alcançados
3. Quando será feito? Qual o prazo? Coloque o fator tempo em seu plano
para evitar que ele caia em uma gaveta e nunca saia do papel. Defina
quando será feito e até quando.
4. Por quem será feito? Delegue responsáveis e os envolvidos em cada etapa,
definindo as responsabilidades e entregas de cada pessoa/equipe.
5. Como será feito? Identifique as estratégias, formas de atingir o objetivo
proposto. Defina qual será o método utilizado para realizar as etapas do
plano de ação.
45
6. De que recursos precisarei? O que vai precisar. Em muitos casos isso sig-
nifica o consumo de recursos financeiros em estrutura, equipamentos e
pessoas. Mas, pode ser conhecimento, treinamento, dedicação entre outros.
7. Como saberei que atingi os objetivos? Aqui o controle é importante, é
necessário que existam evidências (financeiras, tempo, construção, medi-
ção, averiguação) para saber se os objetivos, que inicialmente geraram
uma necessidade (o porquê), foram atingidos.
Plano de Ação
46 UNIDADE I
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), a intenção nesta unidade foi situar o assunto da Administração

Orçamentária na esfera do Planejamento Empresarial e Estratégico. Vimos que
primeira coisa a se fazer quando se pretende implementar o orçamento empre-
sarial é efetuar o planejamento estratégico, sendo necessário fazer análise do
ambiente interno e externo apontando para oportunidades, fraquezas, ameaças
e forças. Ou seja, o empreendedor necessita saber qual sua situação diante do
mercado e quais suas capacidades internas. Nesse sentido, percebe-se que não
há como implementar orçamento se antes não houver a concepção de um pla-
nejamento estratégico de médio e longo prazo que aponte para objetivos que só
poderiam ser atingidos com o controle orçamentário.
Isso significa que o autoconhecimento empresarial é vital para que se possa
iniciar a implantação do planejamento estratégico. Saber qual o objetivo a atingir,
os caminhos a trilhar, o discernimento dos pontos fortes e fracos em relação às
ameaças e oportunidades dos ambientes internos e externos e o envolvimento da
alta administração são elementos básicos para que se obtenha tal planejamento.
Isso posto, o entendimento e a expressão dessas ideias por meio da Visão e
Missão da empresa ajudam a consolidar seus propósitos, culturas e políticas. As
empresas ou vivem ou perseguem suas missões!
Nessa unidade, também explanamos sobre a obtenção de lucro em curto
prazo, o qual não deve ser perseguido quando se objetiva a consolidação da
organização no mercado por meio da fixação de uma imagem institucional
reconhecida no meio onde atua. A consolidação da empresa deve ocorrer por
meio de uma visão e missão de médio e longo prazo, que agregue valor perma-
nente à empresa.
Entre tais elementos, a necessidade da implementação do orçamento ficou
muito clara, bem como a importância do planejamento estratégico e de como
a definição de objetivos é um pré-requisito indispensável. A materialização do
orçamento depende diretamente disso.
47
1. O planejamento produz antecipadamente quais são os alvos que devem ser al-
cançados e como se deve fazer para alcançá-los. O planejamento pode ocorrer
em três níveis de abrangência organizacional. Quais são esses níveis e o que eles
devem contemplar?
2. Quando se fala em planejamento, concomitantemente estamos falando e olhan-
do para o futuro. Existem alguns motivos primordiais para se planejar. Entre tais
motivos, com base no que foi exposto nessa unidade do livro, apresente e argu-
mente sobre três motivos para se planejar.
3. O plano de negócios é um documento usado para descrever a empresa aos for-
necedores, investidores, clientes, parceiros, empregados etc. Qual sua importân-
cia relacionada ao planejamento da organização?
4. A elaboração de um Planejamento Estratégico oferece uma visão de futuro, in-
dependentemente do porte da organização. O planejamento estratégico indica
a direção certa. Com base no que foi exposto nessa unidade do livro, apresente
uma definição de planejamento estratégico.
5. Para planejar as atividades do projeto há uma série de técnicas que facilitam o
planejamento, controle e a comunicação. Entre tais técnicas, o que vem a ser o
gráfico de Gantt?
48
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Várias empresas acabam fechando as portas no primeiro ano de vida. O principal motivo
é a falta de planejamento
Os Maias formaram uma das grandes sociedades que habitavam a região que corres-
ponde hoje à Península de Iucatã, no sul do México. Eles são um grande exemplo de
sociedade planejada e organizada. Eles não chegaram a construir um império unificado,
como os astecas e os incas, mas formaram unidades políticas independentes.
O interessante é que para se tornarem uma das grandes civilizações, presentes até hoje
nos livros de história, agiram com muito planejamento e estratégia. Para se ter uma
ideia, já naquela época, planejaram todo o esquema político de forma que o chefe de
governo de cada cidade era assessorado por um conselho e auxiliado por um conjunto
de funcionários públicos, responsáveis pela manutenção da ordem pública, como os
chefes das aldeias, os chefes militares, entre outros.
Para quem não sabe, sou mexicano e carrego junto à história muitas referências condi-
zentes com o meu trabalho hoje como coaching de empresas. O México, que tem uma
forte história de sociedades bem planejadas, também tem hoje a segunda maior econo-
mia da América Latina, atrás apenas do Brasil, e se planeja para crescer ainda mais nos
próximos anos. A questão é que atuo em meu país, mas também faço isso há muitos
anos no Brasil. E posso afirmar, sem dúvida, que independente de economia mais desen-
volvida ou não, de empresas maiores ou menores, a regra é a mesma: de nada adianta
uma ação bem executada sem um planejamento estratégico bem feito, e vice-versa.
O fato é que ação e planejamento devem andar lado a lado para garantir o sucesso de
uma empresa. Agir de maneira correta e planejar sabiamente são hoje quase que pré-re-
quisitos das grandes corporações bem sucedidas. Michael Porter, professor em Harvard
e um dos principais especialistas em estratégia do mundo, fala que no contexto empre-
sarial, o planejamento, ou pensamento estratégico, é um processo contínuo de criação,
implementação e avaliação de decisões que orientam e permitem a uma organização
atingir seus objetivos.
Várias empresas acabam fechando as portas no primeiro ano de vida. Os empresários
costumam se justificar, dizendo que a economia está ruim e a taxa de inflação alta. Isso
pode até acontecer, mas o principal motivo é, na verdade, falta de planejamento. Muitos
gestores não entendem que o processo de planejamento dentro das organizações é tão
importante quanto o processo produtivo. Alguns casos de sucesso no Brasil mostram
claramente isso. Por exemplo, uma fabricante de calçados, que precisava fortalecer e
fazer crescer sua marca de chinelos. A concorrência sempre foi difícil. Eles precisaram de
um planejamento estratégico de muita qualidade. Traçaram os desafios do marketing,
fizeram as análises necessárias e planejaram toda uma ação de promoção da marca,
49
com objetivos traçados e resultados mensurados periodicamente. Desta forma, conse-

guiram, não ser a maior marca de chinelos do Brasil, mas alcançar os objetivos planeja-
dos e se firmar no mercado.
Não é tão difícil. O ponto de partida para todo e qualquer plano estratégico empresarial
é traçar objetivos. Ter a missão, a visão e os valores e, principalmente, o propósito da
empresa bem definidos é essencial. Afinal, é necessário entender onde você pretende
chegar com o seu empreendimento.
Realizar um diagnóstico completo do mercado também é muito importante. É preciso sa-
ber identificar como a sua empresa poderá sofrer impactos do ambiente externo, seja em
questão de ameaças ou mesmo oportunidades, no presente e futuro. Sem se esquecer de
descobrir todos os pontos fortes e fracos da própria empresa e realizar um bom diagnós-
tico interno. Só assim, será possível traçar um plano de ação, implementá-lo e cuidar para
monitorar cada passo dele até alcançar os objetivos. Afinal, não adianta apenas planejar. O
sucesso envolve dedicação, monitoramento e análise diária dos resultados.
Fonte: Gyves (2015)6.

MATERIAL COMPLEMENTAR
Drucker - O Homem que Inventou a Administração

Drucker, Peter F.
Editora: Campus
Sinopse: Durante quase meio século, Peter Drucker inspirou e
ensinou valiosas lições aos administradores por meio dos artigos
publicados na consagrada revista Harvard Business Review. Esse
livro é uma inestimável coleção dos melhores trabalhos de Peter
Drucker publicados pela revista. Nele, Drucker traça um painel
claro e abrangente do pensamento e da prática da Administração
- ilustrando como foi no passado e como será futuro. Com perspectiva amadurecida, essa coletânea
revela as mais brilhantes ideias do homem que inventou a Administração.
Planejamento Estratégico: Missão, Visão e Valores

Esse vídeo é da teletecsp e trata da Missão, Visão e Valores relacionados aos objetivos estratégicos
de uma organização.
<https://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEso>. Acesso em: 10 jul. 2016.
51
REFERÊNCIAS
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mento-estrategico-pessoal/98156/>. Acesso em: 10 jul. 2016.
3
Em: <http://pt.slideshare.net/desenvolveti/ebook-planejamentoestrategico>.
Acesso em: 10 jul. 2016.
4
Em: <http://www.gestaodeprojetos.com.pt/index.php/tempo-todos-os-artigos/
111-metodo-do-caminho-critico-cpm>. Acesso em: 10 jul. 2016.
5
Em: <http://www.teclogica.com.br/blog/utilizando-a-tecnica-de-pert-em-proje-
tos/>. Acesso em: 10 jul. 2016.
6
Em: <http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/a-importancia-do-
-planejamento-empresarial/107187/>.Acesso em: 10 jul. 2016.
53
GABARITO
1) Planejamento estratégico: definido pela alta administração e envolve toda a

empresa. É amplo, abrangente e projetado para longo prazo. Planejamento tá-
tico: é de nível setorial, voltado para o médio prazo e definido por cada unidade
ou departamento. Proporciona, aos gestores, objetivos quantitativos mensurá-
veis. Planejamento operacional: voltado a cada tarefa ou atividade isolada-
mente e projetado para o curto prazo. É um plano detalhado para as operações
que a empresa desenvolverá.
2) Com o mercado supercompetitivo, independentemente da situação econômica
local, nacional ou mundial, as empresas vêm enfrentando sérias dificuldades na
manutenção de suas atividades. Muitas vezes, por não perceber as novas pers-
pectivas, elas acabam perdendo o seu espaço no mercado, e este é um fator
importante para a sobrevivência das organizações.
Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você preci-
sa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem
no seu caminho. E isso não é possível sem planejamento.
Com o planejamento é possível estabelecer as prioridades que devem ser con-
sistentes, “amarrados” uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir,
de forma clara e compreensiva, os fundamentos da empresa.
3) Para Dolabela (1999), o plano de negócios é essencial, pois diminui os riscos do
negócio e fornece ao empreendedor a capacidade de conhecer profundamente
sua empresa, projetando-a sob sua visão, seus valores, expectativas e conheci-
mentos técnicos.
4) Estratégia é o padrão ou plano que integra os objetivos, as políticas e ações
sequenciais de uma organização em um todo coeso. Uma estratégia bem for-
mulada ajuda coordenar e alocar os recursos organizacionais para uma postura
única e viável baseada em suas relativas competências internas e imperfeições,
mudanças antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por oponentes
inteligentes.
5) O gráfico de Gantt, também denominado de diagrama de Gantt, é um dos mé-
todos mais antigos e eficazes para apresentar informações de cronograma. Esta
ferramenta ilustra o progresso planejado e atualizado para um conjunto de tare-
fas, as quais estão dispostas em uma escala de tempo horizontal.
II
SISTEMA ORÇAMENTÁRIO:
UNIDADE
METAS, PREMISSAS,
IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
■■ Compreender o Sistema Orçamentário.
■■ Compreender as Premissas Orçamentárias.
■■ Compreender as Metas Orçamentárias.
■■ Identificar as condições de implantação do Orçamento Empresarial.
Plano de Estudo
■■ Histórico do Orçamento
■■ O que é um Orçamento
■■ Características do Orçamento
■■ Sistema orçamentário
■■ Premissas orçamentárias
■■ Metas orçamentárias
■■ Condições para a implantação de um processo de orçamento
■■ Vantagens da elaboração de orçamentos
■■ Controle do orçamento
57
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, falaremos propriamente, do assunto foco desta

disciplina que é o orçamento empresarial. Você perceberá que o orçamento sucede
ao planejamento, pois é a expressão numérica deste. Ou seja, é a concretização
e a forma de medição daquilo que foi previamente definido no planejamento.
Por meio desse conteúdo você observará que existirão objetivos e metas a
serem perseguidos pelos empreendedores. Essas metas e objetivos foram ante-
riormente a implementação do orçamento. Assunto explorado na unidade I. O
orçamento, por sua vez, materializa o planejamento. É nesse momento que as

tensões podem aumentar, pois, se o planejamento falhar, é na performance do
orçamento que isso ficará em evidência.
Atualmente, vemos que a palavra orçamento se tornou parte de jargões rela-
cionados às expressões “orçamento familiar” e “orçamento da União”. Felizmente,
está recebendo o devido destaque pelas famílias, que são o núcleo básico da socie-
dade. Você pode observar nas revistas de grande circulação sobre a importância
que dão em seções, como “Finanças Pessoais”, “Seu Dinheiro” etc. Assim, também
ocorre com as esferas executivas governamentais (União, Estado e Município),
como consequência da recente instituída Lei da Responsabilidade Fiscal, que
exige que os administradores públicos não excedam seus orçamentos.
Mas, e as empresas que são as unidades produtivas e geradoras de riquezas
da sociedade? Estão realmente dando a devida importância para esta ferramenta
de gestão? Desconsiderando as empresas de grande porte que já têm a cultura de
elaboração e acompanhamento do orçamento como rotinas no planejamento, as
demais empresas, gradativamente, estão se conscientizando também desta neces-
sidade e têm destacado o Orçamento Empresarial como peça fundamental na
implantação e acompanhamento dos seus planejamentos. E não tem como ser
diferente, o planejamento e o orçamento, cedo ou tarde farão parte do contexto
das organizações que querem sobreviver.
Introdução
58 UNIDADE II
HISTÓRICO DO ORÇAMENTO
A necessidade de orçar é tão antiga quanto à humanidade. Os homens das caver-

nas precisavam prever a necessidade de comida para os longos invernos, por isso,
desenvolveram práticas antigas de orçamento. Há indícios de atividades orça-
mentárias formais até mais antigas que a origem do dinheiro.
A origem da palavra orçamento deve-se aos antigos romanos, que usavam
uma bolsa de tecido chamada de fiscus para coletar os impostos.
A história do orçamento empresarial confunde-se com a própria histó-
ria do orçamento. O orçamento empresarial teve sua origem na administração
pública e foi utilizado como instrumento de planejamento e controle das opera-
ções empresariais pela primeira vez na Du Pont, nos Estados Unidos, em 1919
(LUNKES, 2003).
Para Lunkes (2003), orçamento empresarial ganhou relevância a partir de
metade do século XX, mais precisamente entre os anos de 1950 e 1960, quando
grandes empresas passaram a utilizá-lo em suas operações. O orçamento empre-
sarial como se conhece hoje teve seu apogeu a partir de 1950, quando uma
quantidade relevantes de obras difundiram o orçamento empresarial pelo mundo.
O nível de detalhes do orçamento empresarial pode variar de empresa para
empresa. A elaboração em determinadas empresas pode encher muitas páginas,
com um nível de detalhes e complexidade acentuada.
Welsch (1996) associa o orçamento às funções administrativas, abrangendo
o planejamento, execução, controle, avaliação, motivação e coordenação.
SISTEMA ORÇAMENTÁRIO: METAS, PREMISSAS, IMPLANTAÇÃO E CONTROLE

59
De acordo com Lunkes (2003), com o passar do tempo, a prática orçamentária

foi ganhando força, e no Brasil o orçamento passou a ser foco de estudos a partir
de 1940, mas nem mesmo na década seguinte ele foi utilizado pelas empresas.
O orçamento só teve seu apogeu no Brasil a partir de 1970, quando as empresas
passaram a adotá-lo com mais frequência em suas atividades.
Algumas fases marcaram a aplicação e o desenvolvimento da prática
orçamentária.
Lunkes (2003) relata que na primeira fase predominou o orçamento empre-
sarial, que teve como ênfase a projeção dos resultados e o posterior controle. É
um plano projetado para atender a um nível de atividade do próximo período.

A segunda fase é descrita por Lunkes (2003) como a fase que privilegiou o
orçamento contínuo, que tem como ênfase a revisão contínua, removendo-se os
dados do mês recém-concluído e acrescentando-se dados orçados para o mesmo
mês do ano seguinte. A aplicação desse método de orçamento está se tornando
bastante frequente nas empresas. Segundo esse mesmo autor, o passo seguinte
foi o surgimento do orçamento de base zero, com a projeção dos dados como
se as operações estivessem começando da estaca zero e tivessem necessidade de
justificar os gastos. Assim, os gestores estimavam e justificavam os valores orça-
dos como se a empresa estivesse iniciando suas operações.
Lunkes (2003) ressalta que na quarta etapa é apresentado o orçamento flexí-
vel como destaque com a projeção dos dados das peças orçamentárias em vários
níveis de atividade. O orçamento flexível é projetado para cobrir uma gama de
atividades, portanto, pode ser usado para estimar custos em qualquer nível de
atividade. E, por fim, surgiu o orçamento por atividades como uma extensão do
custeio baseado em atividades, com projeção dos recursos nas atividades e o uso
de direcionadores para estimar e controlar os resultados.
Um maior detalhamento sobre as características de cada um desses tipos de
orçamentos será efetuado na unidade IV. O objetivo desse tópico é ter uma visão
mais histórica do desenvolvimento e utilização do orçamento nas organizações.
Histórico Do Orçamento
60 UNIDADE II
De forma resumida e cronológica, isso pode ser observado no quadro 1 a

seguir.
Quadro 1 - Evolução dos processos orçamentários
Evolução dos Processos Orçamentários

1919 1970 1980 2000
Projeção dos
Beyond Budgeting
recursos de
Orçamento por Atividades

Projeção dos forma des-
recursos nas centralizada
Projeção dos
Orçamento Flexível
atividades e flexível,
recursos para
Projeção dos por emio de guiado por
vários nível
Orçamento de Base Zero
recursos direciona- um conjunto

Renovação de atividade.
Orçamento Contínuo
Projeção dos baseada em dores de de princípios.

Orçamento Empresarial
do período
recursos pacotes de custos.
concluído e
baseado na decisão da
acréscimo do
estrutura estaca zero e
mesmo
organizacio- com justifi-
período no
nal e acom- cativa para
futuro.
panhamento todos os
pelos depar- novos gastos.
tamentos.
Fonte: Adaptado de Lunkes (2003).


61
O QUE É UM ORÇAMENTO
O orçamento prevê o conteúdo dos demonstrativos financeiros da empresa –

lucros e perdas, balancete e demonstrativos de fluxo de caixa – durante o ano. Prevê
também, detalhadamente, os resultados financeiros pertinentes, como receita

e custos de todos os tipos, de todos os elementos organizacionais da empresa.
Para Horngren, Foster e Datar (2000), um orçamento é a expressão de um
plano de ação futuro da administração, para um determinado período. Ele pode
abranger aspectos financeiros e não financeiros desses planos e funciona como
um projeto para a empresa seguir no período vindouro.
Pode-se dizer que o Orçamento é, fundamentalmente, um plano. Ele mos-
tra os recursos necessários e a sua forma de utilização. Os recursos empresariais
são: pessoal, técnicas específicas, equipamentos, espaço de trabalho e dinheiro.
Por meio do orçamento é possível comunicar os objetivos e as prioridades para
o ano, pois o trabalho não será realizado se os recursos necessários à sua execu-
ção não forem orçados.
CONCEITOS, OBJETIVOS E CARACTERÍSTICAS DO ORÇAMENTO
A seguir são descritos conceitos para que se possa compreender como o orça-
mento empresarial pode ser considerado uma forte ferramenta de planejamento
e gestão empresarial em uma organização.
Segundo Brookson (2000, apud LUNKES, 2003, p. 39):
Orçamento é um plano de atividades futuras. Ele pode assumir diversas
formas, mas normalmente reflete os departamentos e o conjunto da
empresa em termos financeiros, fornecendo as bases para se aferir o
desempenho da organização. O orçamento é uma declaração de planos
financeiros para um período que está por vir, normalmente de um ano.
O Que É Um Orçamento
62 UNIDADE II
Para Lunkes (2003), os orçamentos, além de serem parâmetros para a avalia-

ção dos planos, permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade,
desempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabili-
dade. O orçamento está onipresente no ciclo administrativo, ele pode ser definido
em termos amplos, com um enfoque sistemático e formal a execução das res-
ponsabilidades do planejamento, execução e controle.
De acordo com Padoveze (2011), orçar significa processar todos os dados
constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados
previstos para o próximo exercício.
Segundo Sanvicente e Santos (2000), o orçamento é preparado por uma
empresa para cobrir as operações no período de um ano, e sua finalidade é pro-
jetar os resultados das atividades previstas e programadas. Além de verificar em
que medida o lucro ou prejuízo se comparam aos objetivos de rentabilidade dese-
jados pela alta administração ou proprietários.
Salienta Atkinson (2000), que o orçamento é uma expressão quantitativa
das entradas e saídas de dinheiro para determinar se um plano financeiro atin-
girá as metas organizacionais.
Welsch (1996, p. 27) define orçamento como um plano administrativo que
abrange todas as fases das operações para um período futuro definido. É a expressão
formal das políticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administração
para a empresa como um todo, bem como para uma de suas subdivisões.
Um orçamento é a expressão de um plano de ação futuro da administra-
ção para determinado período. Ele pode abranger aspectos financeiros e não
financeiros desses planos e funciona como um projeto para a empresa seguir no
período vindouro. Os orçamentos referentes a aspectos financeiros quantificam
as expectativas da administração com relação a receitas futuras, fluxo de caixa e
posição financeira (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000).
Pode-se perceber que os orçamentos, além de serem parâmetros para avalia-
ção dos planos, permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade,
desempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabili-
dade, por isso, o orçamento é de extrema importância na atividade administrativa.
Ele pode ser definido também como um enfoque sistemático e formal à execu-
ção das responsabilidades do planejamento, execução e controle.

63
Desta forma, é possível associarmos o orçamento às funções administra-

tivas, abrangendo o planejamento, execução, controle, avaliação, motivação e
coordenação. Sendo assim, o objetivo principal é atingir com maior eficiência
as diferentes atividades empresariais.
Zdanowicz (1983, p. 21-22) destaca que o processo orçamentário deve apre-
sentar as seguintes características: “projeção do futuro, flexibilidade na aplicação
e participação direta dos responsáveis”. Por sua vez, Tung (1994, p. 39) comple-
menta, apresentando as características básicas do orçamento: “um grau de acerto
aceitável, a adaptabilidade ao ciclo operacional da empresa e a capacidade de
demonstrar com rapidez pontos problemáticos e indicar decisões corretivas por

meio de relatórios emitidos”.
Toda empresa possui metas e objetivos a alcançar e decisões para tomar, e
o orçamento empresarial oferece informações importantes, evitando tomada de
decisão no improviso, e o mesmo não deve ser tomado como uma ferramenta infle-
xível, pois o mercado exige cada vez mais da empresa o seu potencial de reação
às mudanças tanto do ambiente interno como externo. As organizações precisam
cada vez mais reduzir ou minimizar os riscos de uma eventual ameaça, se preparar
melhor para as oportunidades de negócios, e o orçamento tem grande importância
para que os objetivos e metas sejam alcançados com maior segurança e viabilidade.
O orçamento empresarial, entretanto, traduz esse planejamento e controle
em algo mais estruturado e palpável no processo de administração. A potencia-
lidade do uso do orçamento deve ser entendida de maneira a reconhecer que
não se trata de uma técnica separada a ser utilizada independentemente do pro-
cesso de administração como um todo. Ao contrário, os conceitos aplicados à
formulação e execução de um orçamento devem estar integrados aos diversos
estágios e técnicas de administração, para gerir uma organização.
A montagem final do orçamento empresarial é tentar definir a previsão dos
resultados operacionais que são esperados para o período orçado, bem como
todos os problemas não previstos a serem resolvidos em cada fase de execução
das atividades que foram orçadas para esse mesmo período. Um dos principais
objetivos do orçamento é prever os fluxos de caixa, os resultados e o patrimô-
nio da empresa, exercer o controle sobre eles e quantificar as metas previamente
definidas no planejamento estratégico.
O Que É Um Orçamento
64 UNIDADE II
O Orçamento é tanto uma ferramenta de planejamento como de controle no

comportamento das organizações e das famílias, pois tem a capacidade de fixar
limites em relação aos gastos para que um objetivo ou meta maior seja atingido.
O orçamento é importante no planejamento, pois é a expressão quantitativa do
que se pretende atingir, baseado nos objetivos e metas organizacionais.
No que se refere ao controle, a sua importância está em permitir a com-
paração dos resultados efetivos com os planejados. A ausência do orçamento
no ambiente familiar pode levar facilmente à dívida e dificuldades financeiras,
assim como nas empresas esta ausência compromete o crescimento, a sustenta-
bilidade e a lucratividade dos negócios. O orçamento expressa o que a empresa
planeja fazer durante o ano em termos concretos de pessoal, recursos financei-
ros, equipamentos, e os resultados esperados em termos concretos de pedidos,
vendas, lucro e fluxo de caixa.
O orçamento prevê o conteúdo dos demonstrativos financeiros da empresa –
lucros e perdas, balancete e demonstrativos de fluxo de caixa – durante o ano. Prevê
também, detalhadamente, os resultados financeiros pertinentes, como receita
e custos de todos os tipos, de todos os elementos organizacionais da empresa.
Pode-se dizer que o Orçamento é, fundamentalmente, um plano. Ele mos-
tra os recursos necessários e a sua forma de utilização. Os recursos empresariais
são pessoais, técnicas específicas, equipamentos, espaço de trabalho e dinheiro.
Mediante o orçamento é possível comunicar os objetivos e as prioridades para
o ano, pois o trabalho não será realizado se os recursos necessários à sua execu-
ção não forem orçados.
O orçamento é uma condição que favorece e auxilia no planejamento da orga-
nização, contribuindo também para o seu bom funcionamento, onde deve ser
considerado um orçamento flexível, pois o mercado atual encontra-se em cons-
tantes mudanças, as quais devem ser absorvidas pelas empresas, fazendo com
que o planejamento do orçamento não se torne demasiadamente rígido, pois é
uma ferramenta essencial a qualquer administrador.

65
©shutterstock
CARACTERÍSTICAS DO ORÇAMENTO
O orçamento pode ser caracterizado pelas seguintes premissas básicas, segundo

Zdanowicz (2000):
a. Projeção para o futuro – deverá especificar o quanto e quando as ativi-
dades deverão concretizar-se, considerando, em parte, o presente para
projetar o futuro.
b. Flexibilidade na aplicação – deverá ter mecanismos que permitam a rápida
adaptação às mudanças que ocorram no mercado.
c. Participação direta dos responsáveis – todos os níveis da empresa deve-
rão participar do processo e comprometer-se com a execução.
d. Global – todas as unidades e atividades da empresa deverão participar.
e. Prático – a elaboração do orçamento deverá ser em tempo hábil, para que
a sua execução possa ocorrer no momento certo.
f. Critérios uniformes – é necessária a definição de princípios e padrões
para ser possível a avaliação do orçamento.
g. Quantificação – expressa em valores físicos e monetários.
h. Economicidade – deverá revelar, em termos econômicos, o que se terá
de fazer e o que ser pretende fazer na empresa no período orçamentário.
Características Do Orçamento
66 UNIDADE II
CATEGORIAS DE PLANEJAMENTO E TÉCNICAS

ORÇAMENTÁRIAS
Para Oliveira, Perez e Silva (2002 p. 131-134), a elaboração de resultados

pode ser dividida entres grandes grupos, com características distintas, porém,
interdependentes.
a. Planejamento econômico.
b. Planejamento financeiro.
c. Planejamento de capital.
Planejamento Econômico
Consiste na fixação de metas para os itens que compõem a demonstração de

resultados (receitas e despesas). Não há sequência correta a ser obedecida, o
que existe é a sequência usada normalmente pelo mercado, a qual pode sofrer
variações de acordo com o ramo da atividade da empresa e suas peculiaridades.
O ponto chave desse planejamento é o orçamento de vendas, ele é o ponto
de partida de todo o processo orçamentário. Os principais sub-orçamentos que
compõem o planejamento econômico são:
a. Orçamento de vendas.
b. Orçamento de produção.
c. Orçamento de matéria-prima.
d. Orçamento de mão de obra direta.
e. Orçamento de custos indiretos de fabricação.
f. Orçamento de despesas administrativas.
g. Orçamento de despesas comerciais.
h. Orçamento despesas financeiras.

67
Planejamento Financeiro
O planejamento financeiro permite à empresa obter as informações antecipadas

quanto à necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, o que beneficia
a tomada de decisões sobre os fatores que interferem no gerenciamento do fluxo
de caixa. Os principais sub-orçamentos que compõem o planejamento financeiro
são: orçamento de contas a pagar, orçamento de contas a receber, orçamento de
aplicações, orçamento de empréstimos e orçamento de caixa.
Planejamento do Capital
Consiste na elaboração das estimativas de investimentos, principalmente em imo-

bilizado, que serão utilizados para geração de receitas futuras, portanto, precisam
ser depreciados ou amortizados. O principal sub-orçamento do planejamento
de capital é o Orçamento de Imobilizado, que consiste na elaboração do planeja-
mento dos investimentos em imobilizado, suas respectivas apropriações e baixas.
SISTEMA ORÇAMENTÁRIO
O orçamento empresarial é parte integrante do planejamento estratégico e ela-

borado a partir do planejamento operacional, tendo nessa fase, a influência de
todos os setores e departamentos de uma empresa.
O objetivo principal do Orçamento Empresarial, a nível de resultado final, é
possibilitar a previsão dos fluxos de caixa, dos resultados e da situação patrimo-
nial de uma organização para um determinado período. Entretanto, o controle dos
itens que formam o orçamento é fundamental para que esse propósito seja atingido.
Assim, é necessário o desenvolvimento de um sistema orçamentário com-
pleto, em que todas as atividades, tanto operacionais quanto de apoio e retaguarda
da empresa sejam contempladas no planejamento operacional. Para tanto, é
Sistema Orçamentário
68 UNIDADE II
importante também a participação de

todos os níveis hierárquicos, de forma
direta ou indireta, na elaboração dos obje-
tivos da empresa.
Antes de abordarmos especificamente
o Sistema Orçamentário, é necessário um
melhor entendimento sobre a definição de
“sistema”.
De acordo com Oliveira (1999, p. 23),
“Sistema é um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determi-
nado objetivo e efetuam determinada função”. Catelli et al.(2001) também define
que “só o todo possibilita uma explicação”.
Por isso, entendemos que as empresas são vistas como sistemas, compostos
por subsistemas, mas que estas também estão inclusas em um sistema maior,
chamado de sociedade. Todo sistema empresarial é aberto e dinâmico, tem que
desenvolver uma capacidade de adaptação ou de influência no meio em que está
inserido para garantir a sua continuidade.
É interessante observar que em nenhum momento foi mencionado que,
obrigatoriamente, um sistema é formado por máquinas ou, simplesmente, por
softwares e hardwares. Pois, deve ficar claro que o sistema é um conjunto de par-
tes interagentes e interdependentes, portanto, como tal, deve ser compreendido
como o conjunto de homens e máquinas que interagem visando um objetivo
comum: produzir informação.
Da mesma forma, o sistema orçamentário não é um software ou qualquer
outro aplicativo de gestão, mas sim as partes e processos participantes e agentes
no processo de geração e formalização do orçamento empresarial.
Diante do exposto, observe a interdependência do sistema orçamentário
dentro do ambiente da empresa, sua influência, por meio de seus departamen-
tos, e sua realidade com o meio externo.
De acordo com Santos et al. (2008), as principais características que devem
compor um sistema orçamentário são:

69
■■ Projeção para o futuro.

■■ Expressão monetária.
■■ Flexibilidade.
■■ Comprometimento.
■■ Completude.
■■ Oportunidade.
■■ Uniformidade.
■■ Controle.
PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS
Premissas são orientações básicas, ou pressupostos (suposições antecipadas),

para dar início ao processo de elaboração do orçamento empresarial, que será
em conformidade com o planejamento estratégico da empresa. As premissas
orçamentárias são definidas após a definição das estratégias, políticas internas e
metas que vão vigorar durante o período orçado. As premissas iniciam a elabo-
ração do orçamento empresarial.
Essas premissas são parâmetros para a determinação de fatores que deve-
rão influenciar os números do orçamento, por exemplo: políticas quantitativas
(estoques), remuneração do pessoal, inflação etc. Elas também devem atender
aos parâmetros regularmente adotados pela empresa como moeda e volume (dos
itens do estoque, dados regionais etc.).
Premissas Orçamentárias
70 UNIDADE II
Saiba como melhorar a Gestão Orçamentária de sua empresa utilizan-

do as premissas orçamentárias
O dicionário define premissa como “uma proposição; um fato inicial a partir
do qual se inicia um raciocínio ou um estudo”. Podemos exemplificar: quan-
do o assunto é direitos humanos, partimos da premissa de que a lei reserva
direitos a todos os cidadãos.
As Premissas Orçamentárias de uma empresa são as orientações básicas
que nortearão o processo de orçamentação. Elas servem como guia para
as tomadas de decisão nas etapas adiante, e devem estar em conformidade
com os cenários eleitos pelas áreas da empresa encarregadas de trabalhar
o orçamento.
Para saber mais sobre o tema, acesse: <https://www.treasy.com.br/blog/
premissas-orcamentarias>.
Fonte: Adaptado de Treasy (2016, on-line)1.
Os diversos departamentos e setores da empresa preparam suas estratégias ope-

racionais com bases nas políticas e metas com o propósito de atingir o objetivo
global definido para suas áreas de acordo com o planejamento estratégico. Ao se
definir as metas de lucro, consequentemente estamos nos referindo a definição
de metas de ganhos, despesas e perdas. Esse lucro deve atender à remuneração
do capital de terceiros (financiamentos) e o capital próprio (acionistas).
Com base no desempenho histórico da empresa, sua situação atual e as pers-
pectivas projetadas para o cenário, são definidas as metas de desempenho, que
inclusive possibilitam a identificação de problemas com a finalidade de corrigir
eventuais distorções. Ao se trabalhar com projeções, deve-se utilizar um cená-
rio previsto, tendo em vista tanto o aspecto otimista quanto o pessimista, onde
devem ser analisados alguns fatores, como os elencados por Santos et al. (2009):
■■ PIB – Produto Interno Bruto: nível de atividade econômica do país.
■■ Taxa de inflação: perda do poder aquisitivo da moeda.
■■ Taxa de juros: custo de oportunidade de reter o recurso.

71
Para a correta projeção de valores em um cenário futuro, é recomendado uti-

lizar-se de índices econômicos como poupança, SELIC, CDI, dólar, IGPM etc.
Estes devem se considerados no cadastro orçamentário para que possam corri-
gir desvios de mensuração de valor observados durante o período orçado.
Segundo Frezatti (2007), as premissas podem ser divididas em:
Operacionais, que são as atividades efetivas da empresa. Por exemplo:
■■ Fatores de consumo de materiais e mão de obra.
■■ Hierarquia de produtos para o período futuro.
■■ Estrutura organizacional do ponto de partida.

■■ Relação dos centros de custos e unidades de negócios a detalhar no plano
de contas.
■■ Tendência de obtenção de insumos (importados ou nacionais).
■■ Pontos de partidas (saldos de balanços, preços dos produtos, preço dos
insumos, salários etc.).
Estruturais, como:
■■ Moeda de decisão utilizada.
■■ Período de planejamento (anual, semestral, coincidente com ano civil
ou não).
Econômico-financeiras, a citar:
■■ Inflação.
■■ Juros.
■■ Variação nos preços dos insumos.
■■ Variação cambial.
Premissas Orçamentárias
72 UNIDADE II
METAS ORÇAMENTÁRIAS
Observadas em todas as grandes empresas, e talvez temidas pela maioria dos
executivos, as metas orçamentárias têm o propósito de quantificar os objetivos
do planejamento estratégico.
Lembro-me de quando fui gerente de banco. Recebíamos metas que julgá-
vamos agressivas, ou até mesmo abusivas. Entretanto, cumprindo-as, estávamos
alcançando o Orçamento Empresarial do banco, alcançando o resultado (leia-se
lucro) projetado, assim como a nossa sonhada remuneração baseada nos méritos.
As metas de vendas, de remuneração, de corte de gastos, de contratações,
de caixa, ou qualquer que seja, tem sua origem no Orçamento Empresarial, por
isso, todas elas são metas orçamentárias. São metas ligadas ao desempenho da
empresa que devem basear o modelo orçamentário. Algumas metas de desem-
penho listadas por Santos et al. (2009) são:
■■ Aumento do giro dos ativos.
■■ Aumento ou redução do nível de capital de giro.
■■ Redução do índice de devolução de vendas.
■■ Redução do índice de inadimplência dos clientes.
■■ Redução do custo com mão de obra por meio de produtividade.
■■ Redução ou aumento do endividamento da empresa.
■■ Redução do nível de imobilização do patrimônio líquido.
■■ Redução ou aumento do nível de estoques.

73
Essa etapa de estabelecimento de metas pode ocorrer unilateralmente, sem qual-

quer troca de informações entre superiores e subordinados, ou pode ocorrer
mediante um processo de negociação em que constantes interações entre supe-
riores e subordinados buscam reduzir as diferenças de visão e informações de
mercado existentes até que as metas orçamentárias sejam efetivamente definidas.
Anthony e Govindarajan (2002) explicam que, em termos descritivos, no
processo de negociação das metas orçamentárias, os gerentes de área, ou departa-
mentais, têm a responsabilidade de levantar suas metas, as quais serão avaliadas
por seus superiores, que poderão aprová-las ou não de imediato. No caso de não
aprovação, alterações nas metas orçamentárias são negociadas até que se alcance
a aprovação final.
Interessante atentar ainda para as observações de Anthony e Govindarajan
(2002). Segundo eles, a participação dos gerentes na elaboração do orçamento
provoca motivação por duas razões:
1. A aceitação das metas orçamentárias e o empenho dos gerentes em
cumpri-las são maiores, pois as mesmas não foram impostas pela alta
administração.
2. A participação dos gerentes na elaboração do orçamento promove a troca
de informações importantes entre os diversos setores.
Quanto à definição de metas, Garrison e Noreen (2001) afirmam que os progra-

mas orçamentários mais bem-sucedidos são os que adotam o método de “baixo
para cima”, principalmente se o orçamento for utilizado como base para a ava-
liação dos gerentes.
Metas Orçamentárias
74 UNIDADE II
CONDIÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM

PROCESSO DE ORÇAMENTO
Para a implantação de um processo de orçamento em uma empresa, exigem-se

as mínimas condições, que, a seguir, são descritas por Zdanowicz (2000):
1. Estrutura organizacional - compatível com os objetivos e as metas pro-
postas em seu plano geral de operações.
2. Contabilidade aberta, informatizada e descentralizada – processo
autogerenciável. - lançamento contábil feito na origem pelo próprio
usuário.
3. Fixação dos objetivos e das metas da empresa – análise da situação interna
e externa.
4. Disciplina e seriedade.
Welsch (1983) destaca que o processo orçamentário exige da empresa:
a. Um sistema de informação.
b. Com dados contábeis.
c. Históricos adequados e apropriados.
Para Lunkes (2003), a organização tem algumas condições a serem considera-

das para a implementação do orçamento, como ter objetivos operacionais (taxa
interna de retorno, participação no mercado global e maximização do lucro).
Recomenda-se que a empresa possua a
contabilidade aberta e informatizada,
voltada para o aspecto gerencial, pos-
sibilitando um controle orçamentário.
A organização também tem que fazer
uma análise dos fatores macroeconômi-
cos, tais como a situação da economia,
a evolução do setor em que a empresa
atua, evolução da taxa de inflação, ten-
dências dos preços dos produtos e as

75
taxas de juros. A estrutura organizacional deve estar definida, os níveis hierár-

quicos existentes têm que ser explícitos, deve existir interdependência dos órgãos
subordinados, possuir linhas de comunicações ascendentes e descendentes e tam-
bém ter delegação de autoridade e cobranças de responsabilidade.
Entre as várias condições para implantação do orçamento, podemos ter uma
síntese delas, conforme mostra a figura 1:
Figura 1 - Condições para implantação do orçamento
Análise Dos Fatores

Objetivos Operacionais Macroeconômicos
Taxa interna de retorno; Situação da economia;

Participação no mercado global; Tendência da política governamental;
Controle ambiental; Evolução do setor em que a empresa atua
Maximização do lucro. Evolução da taxa de inflação;
Evolução do real em relação ao dólar;
Mercado de trabalho;
Tendência dos preços dos produtos,
tendência da MP;
Taxa de juros.
Condições para
implementação
Estrutural
Contabilidade Organizacional
Aberta e
Informatizada Níveis hierárquicos existentes;
Interdependência dos órgãos
Voltada para o aspecto gerencial; subordinados;
Possibilitar o controle orçamentário; Linhas de comunicação ascendentes
Atender além dos aspectos gerenci- e descendentes;
ais, legais, acionistas. Delegação de autoridade e cobrança
de responsabilidade.
Fonte: Lunkes (2003 p. 45).
Condições Para a Implantação de um Processo de Orçamento

76 UNIDADE II
Um orçamento está fadado ao insucesso se não considerar os seguintes as-

pectos:
Ser realista: apresentar objetivos desafiadores e motivadores e que, dentro
da visão da empresa, sejam factíveis de serem alcançados.
Ser detalhista: especificar as metas cada uma das etapas do orçamento:
Quem é o responsável? Como será feito? Quando?
Ser participativo: envolver os colaboradores chaves no processo de prepara-
ção do orçamento e no de definição de metas e de controles do mesmo. Ele
deve ser participativo do início ao fim.
Ser controlado: não há finalidade ou benefício na utilização dessa ferramen-
ta se a empresa não tiver condições de monitorar o seu cumprimento, com-
parando o resultado orçado versus o realizado e buscando justificativas para
as variações.
Fonte: Rodrigues (2010, on-line)2.
Fatores críticos devem ser considerados para o sucesso na elaboração, implanta-

ção e acompanhamento do processo orçamentário. Torna-se oportuno comentar
sobre os fatores críticos para o sucesso na política de gestão orçamentária. E
para um melhor entendimento, o quadro 1 traz estes fatores resumidos, observe:
Quadro 2 - Fatores imprescindíveis para o sucesso na implantação do orçamento
FATORES IMPRESCINDÍVEIS ABRANGÊNCIA, OPORTUNIDADE, QUALIDADES E

CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO.
Envolvimento da alta dire- Apoio da alta direção

ção, dos demais executivos e Empenho integral e participativo de cada inte-
funcionários. grante do quadro de funcionários da empresa
Adaptação organizacional Adequação da estrutura organizacional
Evitar duplicação ou diluição de esforços e res-
ponsabilidades
Considerar a cultura da organização

77
FATORES IMPRESCINDÍVEIS ABRANGÊNCIA, OPORTUNIDADE, QUALIDADES E

CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO.
Clara definição dos objetivos Antes do momento de decisão

e dos padrões de desempe- Padrões comparáveis com resultados
nho
Comunicação integral Responsabilidades e objetivos

Todos os níveis da estrutura organizacional
Definição de expectativas Evitar conservadorismo exagerado

realistas Evitar otimismo irracional

Procurar alcançar alto nível de eficiência global
Oportunidade Planos de datas
Relatórios de desempenho oportunos
Reconhecimento do esforço Justo, compreensível e preciso

individual e do grupo Evitar estereótipos e preconceitos na avaliação da
performance
Acompanhamento Se inferior às metas, adotar ações corretivas de
forma construtivas.
Se favorável, divulgar para as demais áreas
Fonte: Oliveira, Perez e Silva (2002, p. 125).
O orçamento tem como objetivo materializar o que foi planejado. Seria pos-
sível a elaboração e implementação de um orçamento empresarial sem que
a organização possua visão, missão e um planejamento estratégico?
Condições Para a Implantação de um Processo de Orçamento

78 UNIDADE II
VANTAGENS DA ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS
Sanvicente e Santos (2000) consideram as vantagens do orçamento. Entre as mais

significativas, pode-se mencionar:
■■ A existência e a utilização do sistema para que sejam concretamente fixa-
dos objetivos e políticas para a empresa e suas unidades.
■■ Por meio de uma investigação de diversos orçamentos parciais em um
orçamento global, esse sistema de planejamento força todos os membros
da administração a fazerem planos de acordo com os planos de outras
unidades da empresa, aumentando seu grau de participação e fixação de
objetivos.
■■ Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas
quais serão responsáveis, em lugar de se limitarem a compromissos com
metas nos orçamentos.
■■ Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diá-
rias, por meio da delegação de poderes e de autoridade que se refletem
nos orçamentos das diferentes unidades operacionais.
■■ Identifica os pontos de eficiência ou deficiência no desempenho das uni-
dades da empresa e permite acompanhar em que termo está havendo
progresso para a consecução dos objetivos gerais e parciais da empresa.
■■ Finalmente, a preparação de um orçamento para toda a empresa tende
a melhorar a utilização dos recursos a ela disponíveis, bem como ajus-
tá-lo às atividades consideradas prioritárias, para que sejam alcançados
seus objetivos.

79
Apesar das vantagens e contribuições do orçamento, ele pode também apresentar

algumas falhas. Os dados contidos nos orçamentos não passam de estimativas,
estando assim sujeitos aos eventos internos e externos, que podem afetar o pro-
cesso de previsão, inviabilizando sua concretização.
PRINCIPAIS CAUSAS DE FALHAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM

SISTEMA DE ORÇAMENTO
A seguir estão listadas algumas das principais causas de falhas na implantação

de um sistema de orçamento:
■■ Estrutura organizacional inadequada.
■■ Sistema ineficaz de registro contábil.
■■ Falta de um sistema de custos definidos.
■■ Falta de apoio efetivo da cúpula administrativa.
■■ Expectativa grande demais em relação ao novo processo de trabalho.
■■ Implantação muito apressada.
■■ Supervisão e administração deficientes.
■■ Expectativa prematura de resultados.
■■ Falta de cooperação necessária.
■■ Falta de êxito na análise dos resultados e na apuração das causas das
variações.
■■ Falta de dados históricos.
■■ Papelada excessiva ou detalhes excessivos.
■■ Período de projeção longo demais.
■■ Falta de definição do processo de elaboração do orçamento.
■■ Falta de flexibilidade na reformulação das estimativas.
Vantagens Da Elaboração De Orçamentos

80 UNIDADE II
■■ Pesquisa de mercado mal feita.

■■ Falta de decisões globais sobre as políticas de preços, salários, despesas etc.
CONTROLE DO ORÇAMENTO
O controle também faz parte de uma das funções administrativas, conforme já
vimos anteriormente. Sua principal função é assegurar que os resultados pla-
nejados, organizados e dirigidos se ajustem aos objetivos estabelecidos, ou seja,
verifica se está ou não atingindo os objetivos desejados.
Sua presença no dia a dia da empresa é de vital importância, pois sem ele
não ocorrerá o que foi planejado e não haverá como o administrador ter êxito
na organização e direção da empresa.
Segundo Atkinkson (2000), o processo de monitoramento, avaliação e melho-
ria do desempenho operacional da empresa, no propósito de atingir os seus
objetivos maiores, ou primários, é denominado de controle organizacional.
Este, por sua vez, é o conjunto de métodos e ferramentas que os colaboradores
da empresa dispõem para manter o foco nestes objetivos. Sua essência se embasa
na verificação de que a atividade controlada está ou não alcançando os objeti-
vos propostos.
O controle é desmembrado em quatro fases:
■■ Estabelecimento de padrões: ou seja, desempenhos desejados, que servem
como balizas para definir o que é normal ou desejável. Alguns exemplos:
custo-padrão, padrão de qualidade e tempo padrão.
■■ Observação do desempenho: refere-se ao conhecimento e acompanha-
mento das operações e atividades das quais se espera um resultado de
acordo com o planejado.
■■ Comparação entre o desempenho e o padrão: permite detectar variações,
erros ou desvios, observados os limites estabelecidos como normais ou

81
aceitáveis. Esta pode ser feita por meio de estatísticas, gráficos, índices,
porcentagens etc.
■■ Ação corretiva: tem a finalidade de manter as atividades de acordo com
os padrões estabelecidos. É a ação decorrente da identificação dos fatos
descritos no item anterior. O processo de controle não tem nenhuma
importância se a empresa não exercer as correções necessárias nas suas
operações.
Por fim, o controle pode ter abrangência em todos os tipos de planejamento, seja
estratégico, tático ou operacional.
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Controle orçamentário é a técnica que procurará acompanhar, avaliar e analisar

o planejamento financeiro em suas várias etapas, verificando as defasagens entre
os valores orçados e realizados, para sugerir as medidas saneadoras que deverão
ser implementadas na próxima proposta orçamentária da empresa.
Conforme Frezatti (2000, p. 37):
Controle orçamentário é a forma de realimentar o sistema de planeja-
mento, dependendo do seu grau de sofisticação deste último, ele pode
ser estruturado de maneira flexível ou rígida, complexa ou simplifica-
da, centralizada ou participativa.
A ideia central de um processo de controle orçamentário é de que não há sentido

em fazer planejamento sem um esquema de controle ou vice-versa. Na medida
do possível, no entendimento de Sanvicente e Santos (2000) o controle deverá
apoiar-se num sistema de informações, cujos produtos serão os relatórios, que
forneçam indicações oportunas e rápidas para a tomada de decisões quanto a
medidas corretivas ou não, apontando os setores e os responsáveis pelos bons ou
maus desempenhos. Cada unidade deve ser responsável pelo controle das suas
receitas e de suas despesas, os relatórios de acompanhamento devem conter os
itens que o administrador desse centro pode decidir.
Os principais objetivos do relatório de acompanhamento do controle são:
a. Confrontar os valores realizados com os orçados.
Controle do Orçamento
82 UNIDADE II
b. Analisar as defasagens positivas e negativas entre os valores realizados e pro-

jetados.
c. Auxiliar a empresa em sua contínua conquista de retorno sobre o capital
investido.
d. Sugerir medidas preventivas, corretivas e saneadoras, em tempo hábil, para
que a empresa possa alcançar seus objetivos e metas.
INDICADORES DE DESEMPENHO
É o processo que objetiva medir a situação real contra um padrão, previamente
estabelecido e de consenso entre as partes. Deve servir para avaliar os valores
realizados em relação aos projetados. Para Zdanowicz (2000), as características
dos indicadores estarão relacionados aos níveis econômicos: mundial, nacional,
estadual, setorial e interno.
a. A nível mundial - principalmente para as empresas que pretendem expor-
tar ou importar produtos:
1. Produto nacional bruto.
2. População economicamente ativa.
3. Distribuição de renda da população.
4. Flutuações da oferta e da demanda de produtos ou serviços no mercado inter-
nacional.
5. Informações sobre o comportamento de safras agrícolas etc.
b. A nível nacional estadual:

1. Quantidade e valor da produção por produtos e serviços por ramo de atividade.
2. Quantidade e valor das importações e exportações dos produtos e serviços.
3. Principais indicadores de preços.
4. Número de estabelecimentos para cada ramo de atividade.
c. A nível interno
1. Nível de vendas de produtos e serviços nos mercados local, regional, esta-
dual, nacional e internacional.
2. Nível de compras de matéria-prima no mercado interno e externo.
3. Política de preços de venda e de compra.

83
4. Níveis de estoques.
5. Políticas salariais.
6. Indicadores econômico-financeiros e patrimoniais da empresa e do setor a
que pertence.
Ainda, quanto à fixação de padrões é importante o envolvimento dos indivíduos

na sua elaboração, pois serão avaliados pela sua performance quanto ao atingi-
mento ou não desses padrões. O ideal num sistema de controle orçamentário é
que ele forneça informações regulares que consistam em uma comparação entre
os valores e níveis planejados e os executados.
Apontando as diferenças entre os dois valores, ou seja, explicitando as varia-

ções. Avaliando as variações a empresa deve considerar: se ela é importante; em
caso afirmativo identificar as causas; e caso as causas sejam controláveis tomar
as providências cabíveis.
Os dez mandamentos do controle orçamentário, segundo Zdanowicz (2000), são:
1. A direção da empresa deverá considerar o orçamento como essencial.
2. Os executivos responsáveis deverão sentir entusiasmo pelo controle orça-
mentário.
3. O controle orçamentário será, em grande parte, um problema psicoló-
gico, ou seja, ignorar este aspecto é abrir caminho ao fracasso.
4. Uma análise crítica da empresa deverá ser realizada, antecipadamente,
pois será essencial à implantação do controle orçamentário, bem como
terá de se repetir a intervalos regulares de tempo.
5. Deverá haver um gerente responsável para cada orçamento parcial na
empresa.
6. A tarefa determinada no orçamento deverá ter uma relação causal com
as estimativas da empresa.
7. O controle orçamentário deverá ser integral, isto é, deverá abranger todas
as atividades da empresa.
8. O controle orçamentário será essencial, quando se quiser proporcionar
à direção da empresa uma base para descentralizar a autoridade e a res-
ponsabilidade, determinar tarefas, controlá-las e estabelecer os preços.
Controle do Orçamento
84 UNIDADE II
9. Para complementar o controle orçamentário será necessário a utiliza-

ção da estatística.
10. Sozinho, o orçamento será estéril, mas junto com o controle orçamentá-
rio alcançará sempre o objetivo, ou seja, a administração eficiente, eficaz
e efetiva da empresa.


85
Caro(a) aluno(a), finalizamos esta etapa da organização para o funcionamento

do Orçamento Empresarial.
A estruturação de um Sistema Orçamentário é fundamental para que se desen-
volva este processo. A alimentação, ou entrada de dados, é vital para que um sistema
funcione. Nesse sentido, o orçamento não pode ser uma ferramenta estática em
que se passam longos períodos sem que nele sejam inseridas informações. Quanto
mais tempo de passa desde a ocorrência dos fatos, maior é a probabilidade de que
ele se perca ou hajam ocorrências de ausência de exatidão. Logo, passos que cha-
mamos de classificação, enquadramento, conciliação e digitação, apesar de tarefas
rotineiras são a matéria-prima para que funcione o resultado final do orçamento,
que é a previsão de resultados ao final do período orçado.
Para a formação de tal sistema orçamentário, a definição de premissas, ou
pressupostos, são indispensáveis. Este é o momento da política, da definição
dos limites, da exposição dos critérios. A empresa não pode abrir mão de seus
valores (culturais e financeiros) definidos na fase de Planejamento Estratégico.
A não observância destes colocaria em risco resultados sólidos e o atingimento
dos objetivos.
As metas orçamentárias são definidas e, a seguir, distribuídas e cobradas
não apenas para que o orçamento seja cumprido, mas para que o desejado seja
alcançado. Aí é que muitas empresas podem pecar. A instituição de metas e a
sua consequente cobrança devem obedecer a uma comunicação adequada para
que toda a equipe se situe na cosmovisão empresarial, entendendo que sua par-
ticipação também é fundamental para que se atinjam os objetivos.
Por fim, observamos os assuntos da implantação propriamente dita do orça-
mento empresarial, quando geralmente ocorre o choque da mudança de cultura
e a quebra de paradigmas e o seu consequente controle, que é de fundamental
importância para garantir a trilha nas rotas planejadas.
Considerações Finais
86
1. Com base no exposto até aqui, cite três fatores que levam ao sucesso da implan-
tação do orçamento em uma organização.
2. A palavra Meta tem sido um fantasma para muitas pessoas do setor corporativo,
devido às exigências e pressão do mercado e da própria empresa. Qual é o en-
tendimento, depois do estudo sobre metas orçamentárias, desta “palavra” no
âmbito do Orçamento Empresarial?
3. O controle orçamentário é de fundamental importância para que o Orçamento
tenha êxito, isto é, que ele seja realmente realizado. Discorra sobre os objetivos
do controle orçamentário.
4. Para que seja possível implantar um sistema orçamentário em uma empresa,
faz-se necessário um mínimo de condições que envolvem desde a alta adminis-
tração aos processos operacionais. Cite as quatro condições básicas citadas por
Lunkes (2003) para a implantação de um sistema orçamentário.
5. Cite três entre os dez mandamentos do controle orçamentário, segundo Zda-
nowicz (2000).
87
A IMPORTÂNCIA DO ACOMPANHAMENTO
E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO PARA SUA EMPRESA
Aqui no blog, falamos bastante dos benefícios que o Planejamento econômico-financei-
ro traz para as empresas que o adotam. Os ganhos vão desde a melhoria dos processos
de gestão, levando claro, ao aumento do lucro líquido da organização.
Mas não basta apenas planejar, é preciso tirar os planos do papel! E um dos erros mais
comuns (e também mais graves) na gestão estratégica é realizar o orçamento empresa-
rial e depois abandoná-lo em uma “gaveta”.
Os planos prontos e aprovados pela diretoria em mãos, é necessário que a equipe faça
o acompanhamento mensalmente, ou seja, comparando o que foi previsto com o que
realmente está sendo realizado, sempre de acordo com as responsabilidades atribuídas
e compromissos com os resultados assumidos na fase de elaboração do orçamento.
A ideia de compromisso aqui não deve ser confundida com punição. O ponto chave está
em trabalhar de forma colaborativa, buscando a melhoria contínua dos resultados fi-
nanceiros da empresa, corrigindo e redirecionando as ações a fim de assegurar o atingi-
mento das metas e objetivos definidos no planejamento estratégico, e claro, utilizando
os desvios ocorridos como uma excelente forma de aprendizado corporativo.
Análise Planejado x Realizado
A maneira mais simples de fazer isso é criando mais uma coluna em suas análises e reali-
zar a comparação dos resultados planejados com os resultados realizados, baseando -se
nas mesmas estruturas que foram utilizadas para as projeções.
A simples comparação do planejamento com os resultados realizados dá a sua empresa
diversa informações para entender o real comportamento dos negócios e buscar formas
de melhorar os resultados.
Aqui é de extrema importância seguir uma das dicas que mais citamos aqui no blog, onde sua
empresa deve tomar cuidado ao decidir até que nível detalhará as estruturas orçamentárias.
Se a empresa decidiu realizar o planejamento com um nível mais acentuado de detalha-
mento das estruturas de vendas, custos e despesas, será preciso que seus métodos de
controle das informações realizadas (sistemas de ERP, CRM, contabilidade etc.), estejam
preparados para fornecer as informações realizadas no mesmo nível de detalhamento.
Vale lembrar, que o planejamento é de extrema importância na gestão empresarial, po-
rém as coisas nem sempre saem conforme o previsto. É natural ocorram desvios em
relação às metas, sejam eles positivos ou negativos.
O problema é quando estes desvios começam a se tornar recorrentes e com grande
expressividade sobre os resultados. É neste ponto que surge a necessidade de uma Re-
visão Orçamentária.
Fonte: Paula (2016, on-line)3.
O Orçamento Estratégico: uma visão empresarial

Carlos Alexandre Sá, José Rabello de Moraes
Editora: QUALITYMARK
Sinopse: O livro apresenta uma visão abrangente do processo
orçamentário como um todo, além de oferecer ao leitor
uma abordagem com múltiplos níveis de complexidade.
Os autores Carlos Alexandre Sá e José Rabello de Moraes
reconhecem que fazer cálculos é a parte menos criativa
do processo orçamentário e, por isso, concentram-se na
formulação de hipóteses que darão origem a um bom
orçamento. Este é, sem dúvida, o grande diferencial desta obra que, ao se colocar acima das rotinas,
dá ao leitor uma visão abrangente do processo orçamentário como todo. Direcionado a estudantes de
administração e contabilidade, gestores e profissionais de controladoria, a obra ensina os fundamentos
desse instrumento de gestão, bem como sugere uma excelente oportunidade para aprofundar os
conhecimentos já adquiridos sobre o assunto.
Administração (O Controle Orçamentário)

Um vídeo interessante sobre a importância do controle orçamentário. Esse vídeo traz uma
linguagem muito acessível e também é bem divertido.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=jSv0mDuJbag >. Acesso em: 10 jul. 2016.
89
REFERÊNCIAS
ANTHONY, R.N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. São Paulo,

Atlas, 2002.
ATKINSON, A. A. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
CATELLI, A., et al. Controladoria – Uma Abordagem da Gestão Econômica – GECON.
2. ed. São Paulo: Editoras Atlas, 2001.
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91
REFERÊNCIAS
GABARITO
1. Ser detalhista: especificar as metas cada uma das etapas do orçamento: Quem é
o responsável? Como será feito? Quando? Ser participativo: envolver os colabo-
radores chaves no processo de preparação do orçamento e no de definição de
metas e de controles do mesmo. Ele deve ser participativo do início ao fim. Ser
controlado: não há finalidade ou benefício na utilização dessa ferramenta se a
empresa não tiver condições de monitorar o seu cumprimento, comparando o
resultado orçado versus o realizado e buscando justificativas para as variações.
2. Toda empresa possui metas e objetivos a alcançar e decisões para tomar, e o
orçamento empresarial oferece informações importantes, evitando tomada de
decisão no improviso, e não deve ser tomado como uma ferramenta inflexível,
pois o mercado exige cada vez mais da empresa o seu potencial de reação às
mudanças tanto do ambiente interno como externo. As organizações precisam
cada vez mais reduzir ou minimizar os riscos de uma eventual ameaça, prepara-
-se melhor para as oportunidades de negócios, e o orçamento tem grande im-
portância para que os objetivos e metas sejam alcançados com maior segurança
e viabilidade.
3. Controle orçamentário é a técnica que procurará acompanhar, avaliar e anali-
sar o planejamento financeiro em suas várias etapas, verificando as defasagens
entre os valores orçados e realizados, para sugerir as medidas saneadoras que
deverão ser implementadas na próxima proposta orçamentária da empresa.
4. Objetivos Operacionais: taxa interna de retorno; participação no mercado glo-
bal; Controle ambiental; Maximização do lucro.
Contabilidade Aberta e Informatizada: voltada para o aspecto gerencial; Possi-
bilitar o controle orçamentário; Atender além dos aspectos gerenciais, legais,
acionistas.
Estrutural Organizacional: níveis hierárquicos existentes; Interdependência dos
órgãos subordinados; Linhas de comunicação ascendentes e descendentes; De-
legação de autoridade e cobrança de responsabilidade.
Análise Dos Fatores Macroeconômicos: situação da economia; Tendência da po-
lítica governamental; Evolução do setor em que a empresa atua; Evolução da
taxa de inflação; Evolução do real em relação ao dólar; Mercado de trabalho;
Tendência dos preços dos produtos, tendência da MP; Taxa de juros.
5. a) A direção da empresa deverá considerar o orçamento como essencial;
b) Os executivos responsáveis deverão sentir entusiasmo pelo controle orça-
mentário; c) O controle orçamentário será, em grande parte, um problema psi-
cológico, ou seja, ignorar este aspecto é abrir caminho ao fracasso.
III
UNIDADE
■■ Compreender como se identificam fatores que influenciam a
elaboração do Orçamento de Vendas.
■■ Compreender as variáveis que influenciam a concepção e a
elaboração do Orçamento de Produção.
■■ Entender os gastos relacionados às Despesas Operacionais e
compreender a elaboração do Orçamento de Despesas.
■■ Entender a importância do Orçamento de Investimento no
Orçamento empresarial.
■■ Identificar a relevância da disponibilidade de recursos por meio do
Orçamento de Caixa.
■■ Perceber o Orçamento de Marketing como sendo uma peça
orçamentária que deve atuar em conjunto com o Orçamento de
Vendas.
Plano de Estudo
■■ Elaboração e consolidação do orçamento
■■ Orçamento de vendas
■■ Orçamento de produção/fabricação
■■ Orçamento de despesas operacionais
■■ Orçamento de investimentos
■■ Orçamento de caixa
■■ Orçamento de Marketing
95
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, vamos estudar as principais peças orçamen-

tárias, cuja consolidação nos trará as Demonstrações Financeira Projetadas.
Você verá que cada uma dessas peças está diretamente ligada à peça anterior ou
sucessora. Por isso, atente para os conceitos e definições de cada uma, pois, caso
esqueça algo pelo caminho, prejudicará seu entendimento.
É nesse momento que os números aparecem. Começando pelo orçamento
de vendas, considerado o motivador das demais peças orçamentárias. Pois, ele
praticamente dita o nível de atividades que a empresa terá no período orçado.

É por isso que o orçamento de vendas é mais explorado em relação aos demais.
Existem ações na organização como investimento em treinamento, reposiciona-
mento de um ou outro produto no mercado ou implementação de algum projeto
na área de processos que podem não estar diretamente ligados ao orçamento de
vendas e utilizam recursos para sua operacionalização e conclusão. Mas, a maior
parte do volume imposto em termos de metas de volume e resultado se baseiam
no orçamento de vendas.
Nesse sentido, os demais recursos, sejam financeiros ou não, terão que acom-
panhar o ritmo que foi previamente estabelecido no orçamento de vendas. Ou
seja, o orçamento de recursos humanos deve contemplar se o quadro está apto
e suficiente para acompanhar o que foi definido no orçamento de vendas, isso,
levando em consideração todas as outras áreas, seja de serviços, produção, aten-
dimento, suporte etc. Todas as áreas devem se preparar para suportar o nível de
atividade que foi deliberado pelo orçamento de vendas.
E não há como falar de orçamento sem cálculos e planilhas, mas também não
há como se começar a elaborar planilhas sem o entendimento de cada quadro
que compõe o orçamento empresarial. Portanto, muita atenção nesta unidade
que é a “espinha dorsal” da disciplina. Bons estudos!
Introdução
96 UNIDADE III
ELABORAÇÃO E CONSOLIDAÇÃO DO ORÇAMENTO
A elaboração do orçamento deve ocorrer alguns meses antes do início do ano
orçado para que haja tempo suficiente para a conclusão do processo orçamen-
tário que envolverá análise, discussão, aprovação e distribuição aos envolvidos.
O orçamento geralmente atende o período de um ano, sendo detalhado em
meses e trimestres, conforme a necessidade e o nível de informação desejada.
De modo geral, o orçamento é subdividido em operacional e financeiro: o
primeiro contempla os orçamentos de vendas, produção e despesas, e o segundo
consolida as informações destas peças no fluxo de caixa, na demonstração do
resultado do exercício e no balanço patrimonial, todos projetados, logicamente.
ORÇAMENTO DE VENDAS
A previsão de vendas é o ponto de partida do orçamento empresarial. Sanvicente

e Santos (2000, p. 43) afirmam que “o orçamento de vendas constitui um plano
de vendas futuras da empresa, para determinado período de tempo”.
Com o orçamento de vendas é possível estimar as quantidades de cada pro-
duto que a empresa planeja vender e o preço praticado. Determina também os
valores da receita total que será obtida, com condições básicas dessa venda, à
vista ou a prazo, como também desencadeia os dados seguintes para a elabora-
ção do orçamento dos custos de produção e despesas operacionais.
97
Pode-se dizer que o orçamento de vendas é a base para todas as outras peças
orçamentárias; caso ele não seja preciso, as outras estimativas também serão incertas,
pois com base nas quantidades vendidas será definida a quantidade a ser produ-
zida, nível de estoque desejado, necessidade de matéria-prima e outros materiais.
Figura 1 - Peças orçamentárias
Matéria prima
Produção Mão de obra
Custos indiretos
Orçamento de vendas
Vendas
Financeiras
Despesas
operacionais
Administrativas
Investimentos
Tributárias
Marketing
Caixa
Fonte: o autor
O orçamento de vendas deve ser supervisionado pelo principal executivo da área

de vendas da empresa. Sua projeção é mensal, indicando quantidades, preço uni-
tário e receita total, ao longo do período a que se refere o orçamento. Por isso,
apresenta o faturamento projetado de curto e longo prazo, podendo (ou devendo)
ser dividido por modalidades de vendas (à vista, a prazo, cartão de crédito, che-
que pré-datado etc.), ou mesmo por região ou centro de lucros.
Segundo Santos et al. (2008), os objetivos do orçamento de vendas é permitir
à empresa visualizar o seu potencial de atuação dentro do mercado consumidor.
Orçamento de Vendas
98 UNIDADE III
De acordo com Lunkes (2003), o primeiro passo para estabelecer o orça-

mento de vendas é definir os fatores limitadores ou restrições. Portanto, torna-se
necessário fazer um diagnóstico de seu ambiente interno e externo, visando iden-
tificar o que pode interferir nas previsões de vendas da empresa.
Os fatores internos podem ser:
■■ Capacidade produtiva: localização, número, tamanho e idade, quali-
dade, produtividade, disponibilidade de matéria-prima e mão de obra
entre outros.
■■ Vendas e marketing: volume de vendas, estudos de pesquisas de mercado,
localização e números de pontos de venda, sistema de distribuição, polí-
ticas de precificação e promoções, imagem do negócio e divulgação dos
produtos, marcas e patentes, capacidade de atendimento, entre outros.
■■ Engenharia: recursos humanos, desenvolvimento de novos produtos
entre outros.
■■ Gestão e finanças: estrutura administrativa, competência e habilidades,
cultura e valores, custo e disponibilidade de capital, sistema de planeja-
mento e controle, liderança, estratégias, entre outros.
Já os fatores externos são:

■■ Mercado: potencialidade do mercado, diferenciação do produto, sazo-
nalidade, lucratividade do setor, nível de renda dos clientes, entre outros.
■■ Competitividade: concorrência, intensidade da competição, barreiras
para entrar e sair, fatia do mercado, substitutos disponíveis, entre outros.
■■ Economia e governo: condições econômicas setoriais e gerais, inflação,
impacto das mudanças externas, nível salarial, disponibilidade de mate-
rial e mão de obra, legislação e impostos, entre outros.
■■ Tecnologia: inovação, maturidade e volatilidade, necessidade de produ-
tos e processos, entre outros.
■■ Impactos ambientais: código de defesa do consumidor, mudanças demo-
gráficas, qualidade e mercados internacionais, entre outros.
99
Figura 2 - Fatores internos e externos
Fatores Internos: Fatores Externos:
• Produção • Mercados
• Vendas/Marketing • Competitividade
• Engenharia • Economia/Governo
• Gestão/finanças • Tecnologia
• Impactos ambientais
Fonte: Frezzatti (2000).
Na elaboração do orçamento de vendas, sua base deve se centrar no crescimento

histórico e crescimento esperado da empresa, assim como o crescimento espe-
rado para o setor e a economia como um todo.
Dois aspectos são muito importantes na elaboração deste orçamento: capa-
cidade produtiva da empresa e nível de estoques mínimo definido pela equipe
de planejamento orçamentário.
O orçamento é fundamentalmente um plano. A rigor, é a expressão numéri-

ca de vários planos relacionados à unidade que se somam ao plano da em-
presa para o ano seguinte.
POLÍTICA DE PREÇOS NO PLANEJAMENTO DE VENDAS
Para a elaboração do planejamento de vendas, é muito importante elaborar uma

política de preços.
100 UNIDADE III
Quando se fala em preço e volume de vendas é importante destacar que são

tarefas interdependentes, mas são interligados. Portanto, relações entre preço,
custo e volume exercem influência substancial sobre a estratégia que deve ser
adotada pela empresa.
Um aumento do preço de venda sem modificação de volume reflete-se mone-
tariamente em termos de lucros antes do imposto sobre a renda, um aumento do
volume de vendas sem aumento de preços reflete-se em lucros antes do imposto.
Os preços devem ser analisados não apenas em relação aos custos, mas também
aos preços dos concorrentes, aos da indústria e aos de outras regiões.
PLANEJAMENTO DE VENDAS – CURTO E LONGO PRAZO
Temos duas maneiras para se elaborar o planejamento de vendas: a curto prazo

e a longo prazo.
Para a elaboração do planejamento de vendas a longo prazo, são considera-
dos um período de cinco anos, já para o planejamento a curto prazo, o período
é para um ano.
Devemos encarar os planos de vendas a longo e curto prazo como ativi-
dades separadas. Entretanto, eles devem ser diretamente integrados, porque o
plano de resultados a curto prazo focaliza os planos da administração para o
ano imediatamente anterior ao do início do plano de prazo. Assim, o plano de
vendas a curto prazo está relacionado ao plano de longo prazo em todos os sen-
tidos mais importantes.
CARACTERÍSTICAS
Santos et al. (2008) afirmam que, de acordo com o setor, porte e modalidade de
vendas a qual pertence a empresa, ela pode apresentar:
■■ Quantidades físicas e valores de vendas por produto, unidades de negó-
cio, regiões e total da empresa.
101
■■ Preço de venda unitário que será praticado em cada região ou unidade

de negócio.
■■ Modalidades de vendas e suas políticas, no caso de vendas a prazo: cartão
de crédito, cheques pré-datados, boletos, e os seus prazos de vencimentos.
■■ Formas de distribuição e vendas: venda direta, atacado, varejo, represen-
tantes, internet etc.
MÉTODOS DE ESTIMAÇÃO DE VENDAS
Segundo Sanvicente e Santos (2000), existem diversos métodos de previsão,

embora nenhum deles seja absolutamente superior aos demais, a escolha de um
ou mais de um deles se faz em função das características da empresa. Aliado a
isso, a experiência e a intuição dos administradores da área são fundamentais
para se assegurar previsões acertadas.
Segundo Santos et al. (2008), os métodos de estimativas de vendas podem ser:
■■ Com base no crescimento histórico: baseia-se em taxas médias de cres-
cimento de vendas passadas, utilizando-se de médias aritméticas ou
geométricas.
■■ Com base no crescimento esperado da empresa/setor/economia: pressupõe
que as vendas irão crescer de acordo com o crescimento projetado para
o setor (curto prazo) ou para a economia como um todo (longo prazo).
■■ Com base na previsão dos analistas: normalmente oferecem melhores
resultados do que os modelos mecânicos, pois além de dados históricos,
utilizam-se também de informações específicas da empresa, privilegia-
das sobre a empresa, informações macroeconômicas, dos concorrentes
e públicas.
■■ Com base no uso de determinantes de crescimento de vendas: baseiam-
-se em determinadas decisões tomadas pela empresa no que se refere a
retorno sobre o patrimônio líquido (ROE), alavancagem, retorno sobre
ativos, margem de lucro e giro de ativo.
102 UNIDADE III
Os mesmos itens apresentados anteriormente são reagrupados de outra maneira,

talvez mais objetiva por Kotler (1974 apud SANVICENTE e SANTOS, 2000), elen-
cando seis métodos de previsão de procura, agrupados em três bases de informação:
a. Métodos baseados no que se diz:
■■ Levantamento de intenções de compradores.
■■ Levantamento de opiniões de vendedores.
■■ Levantamento de opiniões de especialistas.
b. Métodos baseados no que se faz:
■■ Lançamento de um novo produto.
■■ Abertura de novas regiões.
■■ Trabalhar com um mercado-teste.
c. Método baseado no que se fez:

■■ Instrumental matemático e estatístico na determinação de fórmulas que
expliquem o comportamento das vendas passadas da empresa, e que possam
também ser aplicadas para projeções futuras.
INFORMAÇÕES DO ORÇAMENTO DE VENDAS
Com a elaboração do orçamento de vendas, a empresa terá as seguintes

informações:
Econômicos:
a. Receitas Brutas.
b. Imposto direto sobre vendas (ICMS, ISS, PIS e COFINS).
c. Despesas com vendas (transporte, comissões).
Financeiros:
a. Recebimento de vendas.
b. Pagamentos de impostos diretos.
c. Pagamento de despesas.
103
Com essas informações, a empresa tem o montante da receita e o cronograma

de ingressos e desembolsos relacionados com a venda.
Para empresas que trabalham com produtos sazonais e têm grande parte
de seu faturamento concentrado em um curto período de tempo de um ano,
Sanvicente e Santos (2000) mostram algumas alternativas:
1. Produzir proximamente aos picos de vendas, o que resulta em uma grande
capacidade de produção ociosa durante o ano.
2. Manter seu ritmo de produção constante, o que requer, inversamente pro-
porcional ao item anterior menor capacidade produtiva, porém um maior
investimento em estoques durante todo o ano.

3. Diversificar a linha de produtos tentando produzir artigos que possuam
procura sazonal inversa, aproveitando evidentemente as mesmas insta-
lações fabris.
4. Quando possível, buscar por meio de promoção e preços especiais, des-
locar no tempo o período de baixa probabilidade de venda do produto
para que sua comercialização se torne mais favorável. Sendo um produto
sazonal, o objetivo com a propaganda é deslocar a procura para um perí-
odo que não é natural sua busca.
5. Após a elaboração do orçamento de vendas, o próximo passo é a elaboração
do orçamento de produção, que tem por objetivo principal determinar as
quantidades a serem produzidas durante o período orçado, visando tam-
bém assegurar um nível de produção suficiente para atender a demanda
do mercado, bem como a definição do nível desejado de estoques.
104 UNIDADE III
Na elaboração do orçamento, são consideradas variáveis de mercado con-

sumidor, de produção, de mercado fornecedor e de trabalho e variáveis de
recursos financeiros. Essas variáveis afetam em maior ou menor grau todas
as empresas.
Encontram-se, hoje, empresas operando com capacidade produtiva ociosa,
por falta de mercado consumidor, pela concorrência acirrada, por falta de
mão de obra especializada, por falta de matérias-primas, por falta de recur-
sos para expansão de suas plantas fabris, ou ainda por falta de estrutura
administrativa e até mesmo por problemas de seus dirigentes.
A dificuldade que se encontra muitas vezes é devido à falta de informação
necessária e da impossibilidade de algumas variáveis.
Portanto, cabe aos empresários buscarem conhecimento e informações,
para que não haja na empresa uma capacidade produtiva insuficiente, es-
trutura inadequada, pessoal não habilitado para o exercício de suas funções
e dificuldades na obtenção de fundos para capital de giro.
Fonte: Roggia (2010, on-line)1.
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO/FABRICAÇÃO
O orçamento de fabricação para Sanvicente e Santos (2000) consiste basica-

mente em um plano de produção para o período considerado, visando atender
as vendas orçadas e aos estoques preestabelecidos. Apresenta, por períodos de
tempo, as quantidades de cada produto a serem fabricadas. O planejamento da
produção é uma etapa muito importante, pois se estabelece, na base das demais
peças orçamentárias, em termos operacionais e de investimentos a serem reali-
zados pela empresa.
Esta peça orçamentária deve abranger itens como as quantidades a serem
produzidas (ou compradas, caso empresa comercial) com base no volume de
vendas, política de estoques, capacidade operacional e financeira, sazonalidade
das vendas, compras de insumos e capacidade de estocagem.
105
Neste prisma, Santos et al.(2008) conceituam o orçamento de produção

como a estimativa de quantidade e valor financeiro da produção de produtos da
empresa em determinado período, a partir do orçamento de vendas e do nível
de estoque desejado pela empresa.
O plano de produção envolve a programação de uso da capacidade insta-
lada, política de estoques (produtos acabados, em elaboração, matérias-primas,
outros), identificação de necessidades de investimentos para atender ao programa
de vendas, projeção de custos variáveis e custos fixos, objetivos de produtividade
considerada no orçamento e outros itens necessários.
Os principais objetivos do orçamento de produção, de acordo com Santos

et al. (2008), são:
■■ O estabelecimento dos níveis de estoques.
■■ Dar suporte de informações ao orçamento de compras e ao fluxo de caixa
projetado.
■■ Dar suporte de informações aos saldos projetados de estoques no balanço
patrimonial projetado.
■■ Dar suporte de informações do custo dos produtos vendidos na demons-
tração de resultado projetada.
■■ Estabelecer a quantidade e o momento de produzir os produtos da empresa,
com base no orçamento de vendas e no nível desejado de estoques.
■■ Possibilitar a redução de custos de maneira racional, sem comprometer
o processo produtivo.
Sobanski (1995, p. 32) destaca que, para elaborar o orçamento de produção,

alguns requisitos são necessários:
■■ Plano de vendas.
■■ Características relativas à armazenagem dos materiais.
■■ Escala econômica de fabricação.
■■ Capacidade máxima de fabricação.
■■ Duração e etapas do processo industrial.
Orçamento de Produção/Fabricação
106 UNIDADE III
■■ Lotes econômicos de fabricação.

■■ Utilização de mão de obra direta.
Ao elaborar o plano de produção, os executivos de fabricação defrontam-se com

a necessidade de equilibrar as vendas, os estoques e a produção para que seja
alcançado o mais baixo nível de custos possível.
O orçamento de produção é a base principal do planejamento de necessi-
dades de matérias-primas, mão de obra, investimento em imobilizado, caixa e
custos de operação de fábrica. Portanto, o plano de produção é o elemento fun-
damental da preparação geral de orçamentos para a fábrica.
Em resumo, o plano de produção é um importante instrumento de planeja-
mento, coordenação e controle. Como instrumento de planejamento, ao expressar
o volume do esforço de fabricação, ele estabelece as bases para o planejamento
de todos os aspectos das operações da fábrica: necessidade de matérias-primas,
de mão de obra de produção e de supervisão, entre outros.
Na verdade, o orçamento de produção é o levantamento do custo da produção
projetada para atender as vendas. Por isso, da mesma forma que a contabilidade
de custos, o orçamento de produção é composto pelos custos de matéria-prima,
mão de obra direta e dos custos indiretos de fabricação (também chamado de
gastos indiretos de fabricação). Além, é claro, da administração dos estoques
que têm grande relevância neste item, e, consequentemente, no planejamento
estratégico da empresa.
DETERMINAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO E POLÍTICA DE ESTOQUES
Os estoques incluem matérias-primas, produtos em elaboração e produtos aca-

bados, materiais de manutenção e de novos projetos. De acordo com Sanvicente
e Santos (2000), estocagem de matérias-primas proporciona flexibilidade à
empresa em suas atividades de compra. Sem esses estoques, haveria a necessi-
dade de adquirir, nos momentos precisos, as quantidades exatas exigidas pela
produção, o que impediria a otimização de compra, mas por outro lado, com
estocagem, a empresa obteria um custo mais elevado.
107
À área de vendas interessa maiores estoques, porque, assim, é possível redu-

zir os prazos de entrega da mercadoria aos clientes. Em contrapartida, a área
financeira tem por objetivo minimizar investimentos em estoques, pois estes
investimentos absorvem fatias significativas do ativo total da empresa.
A estabilidade das vendas de produtos determinará a política de estoques
a ser adotada pela empresa. Assim, será importante analisar, previamente, se o
consumo das mercadorias produzidas e vendidas não sofrerá oscilações, ou seja,
não irá apresentar períodos de sazonalidade. A empresa deve manter o estoque
mínimo e de equilíbrio para que as atividades não sejam interrompidas e ao
mesmo tempo, face ao que foi definido no planejamento financeiro, considerá-lo

com prudência, afim de não afetar a liquidez e o capital de giro da organização.
A sazonalidade das vendas é algo comum em muitas organizações, por isso
é desejável manter os níveis de atividade estáveis. A programação das atividades
é um dos pontos principais da administração da grande maioria das empresas
e organizações.
Outra preocupação é a disponibilidade de mão de obra capacitada para
atender a demanda de produção, também baseado nas estimadas de vendas do
orçamento de vendas.
Nesse sentido, quando se pensa em nível de estoque desejado, é necessário
ter em mente os elementos organizados conforme a figura 3:
108 UNIDADE III
Figura 3 - Nível de estoque
Nível de estoque desejado Sazonalidade das vendas
Capacidade financeira
e de crédito.
Disponibilidade de
mão de obra capacitada.
Fonte: o autor.
ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO
Para a elaboração do orçamento de produção é necessário também a elaboração

do orçamento dos custos de produção.
Assim, são preparadas as estimativas de materiais que são exigidos para
atender o nível de fabricação planejado. Na sequência, definem-se os custos rela-
cionados à produção: matéria-prima, mão de obra direta e custos indiretos de
fabricação. Como você pode observar na figura 4.
109
Figura 4 - Composição do Orçamento de Produção
Orçamento de Produção Orçamento das

matérias-primas.
Orçamento da mão
de obra.
Orçamento dos
custos gerais/indiretos
de fabricação
Fonte: o autor.
Orçamento de matéria-prima (MP)
Também chamado de materiais diretos, engloba os custos de aquisição de todos

os materiais que farão parte do produto e que podem ser identificados de uma
forma economicamente viável. Como alguns materiais, apesar de fisicamente
agregados ao produto, não são economicamente viáveis de identificação, eles
são englobados no custo indireto de fabricação.
A área de produção elabora as necessidades de materiais e o setor de compras
providencia a aquisição das quantidades estimadas. O objetivo é comprar esses
materiais no momento certo e com preço planejado. Como a taxa de consumo
de matéria-prima já é conhecida, o orçamento de consumo de matéria-prima é
obtido pela multiplicação dessa taxa pela produção.
Portanto, dois quadros básicos para esta fase orçamentária é o orçamento de
consumo das matérias-primas e o orçamento de compras de matérias-primas.
Sobanski (1995) afirma que as matérias-primas são bens adquiridos que,
no processo, por transformação ou por montagem, integram-se nos produtos
110 UNIDADE III
acabados. A elaboração desse orçamento requer o cumprimento das seguin-

tes fases:
a. Determinação das quantidades de matérias-primas exigidas para o aten-
dimento da produção.
b. Estabelecimento das políticas de estocagem de matérias-primas.
c. Elaboração do programa de suprimentos.
d. Determinação do custo estimado das matérias-primas necessárias à
produção.
As principais finalidades em termos de detalhamento das necessidades de maté-
ria-prima, para Welsch (1996), são:
a. Fornecer informações sobre quantidades aos departamentos de compras
– planejadas e adequadas.
b. Fornecer informações em quantidades para permitir a projeção de custos.
c. Fornecer dados para o estabelecimento de níveis de estoque.
d. Fornecer dados para a determinação das necessidades de caixa.
e. Fornecer informações para o controle de consumo de matérias-primas.
Orçamento de Mão de Obra Direta (MOD)
O orçamento de mão de obra direta também é necessário para a elaboração do

orçamento de produção, pois projeta valores referentes à remuneração e encar-
gos sociais dos colaboradores que laboram diretamente no processo produtivo
da empresa.
Segundo Lunkes (2003), o orçamento de mão de obra direta é de responsa-
bilidade dos gerentes dos departamentos que compõem a fase de fabricação. São
determinadas as horas-padrão necessárias para atender a produção estimada, na
qual existem diferentes níveis de complexidade de mão de obra. Estes devem ser
especificados separadamente no momento da elaboração do orçamento.
111
A elaboração do orçamento de mão de obra direta é de grande importância

para a maioria das empresas, pois absorve uma considerável parcela dos cus-
tos totais.
Para Welsch (1996), planejamento e o controle dos custos de mão de obra
envolvem estimativas e decisões do tipo:
a. Necessidades de recursos humanos.
b. Recrutamento.
c. Treinamento.
d. Avaliação e especificação de tarefas.

e. Avaliação de desempenhos.
f. Negociação com sindicatos.
g. Administração salarial.
Sardinha et al. (2008) também ressaltam a importância deste orçamento no sen-

tido de possibilitar:
■■ A previsão da mão de obra direta necessária ao processo produtivo.
■■ A estimativa do custo de mão de obra dos produtos fabricados.
■■ O fornecimento, ao setor de RH, das necessidades de mão de obra para
seu planejamento.
■■ O planejamento do fluxo de caixa.
■■ A obtenção de padrões de eficiência no uso da mão de obra direta.
■■ Os estudos relativos à racionalização do emprego da mão de obra nos
processos produtivos.
Os cálculos que envolvem a apuração do custo da mão de obra direta são base-
ados na força de trabalho necessária para a produção das saídas necessárias. Os
custos da mão de obra direta são computados pela multiplicação da força de tra-
balho e pela projeção dos níveis salariais que serão praticados durante o período
orçamentário.
112 UNIDADE III
Orçamentos dos Custos Indiretos de Fabricação (CIF)
Sanvicente e Santos (2000) asseveram que os custos indiretos de fabricação abran-

gem todos os gastos de fabricação que não podem ser classificados como mão
de obra direta e matéria-prima, e são incorridos em cada departamento ou em
toda a fábrica; são custos como mão de obra indireta, depreciação, material de
escritório e assim por diante. Podemos considerar também como custos indire-
tos de fabricação, seguros, aluguéis, serviços de terceiros, energia elétrica, água,
entre outros.
Os custos indiretos de fabricação estão divididos em duas categorias: cus-
tos fixos e custos variáveis. São exemplos de custos fixos: depreciação, salários
de supervisores. São exemplos de custos variáveis: mão de obra indireta, repa-
ros e manutenção, energia elétrica.
Esses gastos somente podem ser distribuídos aos produtos por meio de
algum processo de rateio, que é a alocação destes a cada unidade do produto,
obedecendo, logicamente, a algum critério como utilização de área de fábrica,
quantidade produzida, tempo de fabricação etc.
Custo dos Produtos Vendidos
Depois de elaborado o orçamento de produção com seus respectivos quadros

de matéria-prima, mão de obra direta, e custos indiretos de fabricação, tanto da
compra quanto do consumo, temos a possibilidade de encontrar o custo dos pro-
dutos a serem vendidos que será transferido para a Demonstração de Resultado
projetada.
Este então será obtido pela multiplicação do custo médio unitário de cada
produto e a quantidade a ser vendida estimada no orçamento de vendas. De outra
forma, a multiplicação do saldo de estoques unitários de produtos e o valor do
custo médio unitário de cada produto irá gerar o valor dos estoques dos pro-
dutos prontos.
113
ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS
Para um melhor controle operacional da organização e, logicamente, a compo-

sição da projeção de resultado e de caixa do orçamento empresarial, torna-se
necessário a elaboração do orçamento de despesas.
As despesas operacionais são gastos relacionados, principalmente, aos setores de
venda e produção, mas envolvem também as despesas de ordem tributária e financeira.

São todas as despesas necessárias ao desenvolvimento das atividades ope-
racionais da empresa para o período requerido. A figura 5 ilustra a composição
dos itens a entrar neste orçamento.
Figura 5 - Composição do Orçamento de Despesas Operacionais
Orçamento de Despesas
com Vendas
Operacionais
Administrativas
Tributárias
Financeiras
Fonte: o autor.
Seu objetivo principal é dar suporte às receitas projetadas no orçamento de ven-

das, para possibilitar seu gerenciamento e focar na minimização dos gastos, bem
como fornecer informações à demonstração de resultado projetada e ao fluxo
de caixa projetado.
Orçamento de Despesas Operacionais

114 UNIDADE III
Os orçamentos de despesas são elaborados por diferentes gerentes. O gerente

de vendas elabora o orçamento de despesas de vendas, o gerente de administra-
ção elabora o orçamento de administração e assim por diante para os demais
departamentos.
O planejamento de despesas deve concentrar sua atenção no estabelecimento
de bases sólidas para a projeção de saídas de caixa e o controle efetivo de custos.
No planejamento dos custos a serem incorridos pela empresa, os adminis-
tradores devem encarar o planejamento e controle de despesas como um esforço
necessário para manter níveis realistas e essenciais de gastos para a consecução
de objetivos e a execução de programas.
O planejamento e controle de despesas devem focar sua atenção na relação
entre as despesas e os benefícios (resultados) delas decorrentes. Os benefícios
essenciais devem assumir a forma de objetivos e programas planejados, e recur-
sos suficientes devem ser programados para fornecer o apoio exigido. Para
exemplificar, algumas empresas que procuram reduzir dispêndios sem plane-
jar adequadamente os seus benefícios deixam de aplicar recursos (despesas)
suficientes para a manutenção de ativos, tais como equipamentos e instalações.
O controle de gastos deve ser firmemente associado a programas futuros e
operações planejadas (objetivos) e a responsabilidades administrativas. A essên-
cia do controle de despesas, além da supervisão direta, é o conceito de padrão,
ou seja, cada despesa deve estar associada a um dado conjunto de condições
(programa de trabalho, produtos, políticas administrativas e variáveis externas).
ORÇAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS
Segundo Castro (2014), as despesas de vendas compreendem todos os gastos

necessários para vender os produtos da empresa, como promoção, colocação e
distribuição, assim como os riscos relacionados à venda.
A seguir, listamos alguns itens normalmente classificados como despesas de
vendas, e ainda agrupados conforme a ordem temporal em relação às vendas:
a. Salários e encargos dos vendedores.
115
b. Impostos sobre a venda.

c. Aluguel do ponto de venda.
d. Telefonemas.
e. Fretes para entrega dos produtos.
f. Perdas com devedores duvidosos.
g. Cobrança.
A elaboração do orçamento de despesas de vendas deve ocorrer concomitante-

mente à do orçamento de vendas. Isso se explica porque as despesas de vendas

serão maiores ou menores em função dos esforços necessários para que as ven-
das previstas sejam realizadas.
A importância da elaboração deste orçamento apoia-se na ideia de que com
essas despesas são indispensáveis à efetivação das vendas, existe certa tendência
de liberdade em seu controle.
ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS
As despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a gestão

das operações de uma empresa e também os itens relativos a pessoal, viagens,
telefonemas, material de escritório, depreciação, seguros, energia elétrica, ser-
viços prestado por terceiros, entre outros. As despesas administrativas são, por
natureza, predominantemente fixas.
As despesas administrativas estão relacionadas à gestão das atividades, como:
a. Controladoria.
b. Secretaria.
c. Diretoria.
d. Portaria.
e. Contabilidade.
f. Pessoal.

116 UNIDADE III
g. Limpeza e Vigilância.
h. Seguros.
i. Aluguel.
j. Material de expediente.
k. Comunicação.
l. Despesas judiciais e legais.
m. Depreciação de bens da administração.
A elaboração e os posteriores controles do orçamento de despesas administrati-
vas requerem que seus participantes passem, paulatinamente, a levar em conta
o efeito de suas ações em termos de monetários e em vista das metas prefixadas.
ORÇAMENTO DE DESPESAS TRIBUTÁRIAS
O orçamento de despesas tributárias é o instrumento que procurará relacionar,

em sua projeção, todos os tributos que a empresa deverá recolher em nível fede-
ral, estadual e municipal. A elaboração do orçamento de despesas tributarias será
de suma importância para a empresa, considerando o elevado número de tribu-
tos que ela terá de planejar e desenvolver no período orçamentário.
Segundo o Código Tributário Nacional (CTN), no artigo 3: “Tributo é toda a
prestação pecuniária compulsória, em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir,
que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei cobrada mediante atividade
administrativa plenamente vinculada”. Ou seja, é uma prestação em dinheiro, obri-
gatória, sem característica de penalidade e cobrada por órgão público do governo.
A Constituição Federal diz no seu artigo 145 que os governos poderão ins-
tituir os seguintes tributos:
a. Impostos: que tem fato gerador uma situação e que independe de qual-
quer atividade específica prestada pelo Estado.
b. Taxas: em razão do exercício do poder de polícia, ou pela utilização dos
serviços públicos prestados ou colocados à disposição.
117
c. Contribuição de melhorias: decorrentes de obras públicas.
É importante observar os tipos de tributos quanto a sua incidência na cadeia produ-

tiva para a correta classificação no quadro orçamentário e na apuração do resultado.
1. Despesas tributárias incidentes sobre o faturamento (a venda):
a. IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados.
b. ICMS – Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços de transportes.
c. ISS – Imposto Sobre Serviços.
d. PIS – Programa de Integração Social.
e. COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social.
2. Despesas tributárias incidentes sobre o resultado (o lucro):

a. IRPJ – Imposto de Renda da Pessoa Jurídica.
b. CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido.
3. Despesas tributárias incidentes sobre o patrimônio (os bens):

a. IPTU – Imposto sobre a Propriedade Territorial e Urbana.
b. IPVA – Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores.
c. II - Imposto sobre a Importação.
4. Despesas tributárias incidentes sobre a folha de salários:

a. CPP – Contribuição Previdenciária Patronal (INSS).
b. Contribuição sindical.
5. Despesas tributárias incidentes sobre serviços diversos:

a. Taxas de licenças junto a exatorias, prefeituras e órgãos públicos.
b. Taxa de água e esgoto.
É fundamental conhecer a cumulatividade dos impostos para a elaboração do

orçamento empresarial. Alguns impostos incidentes sobre o faturamento são, na
verdade, incidentes sobre o valor agregado. Isto quer dizer que o valor de deter-
minado imposto que está incluso no preço de aquisição de matéria-prima ou
de materiais secundários, ou mesmo de mercadoria para revenda, deverão ser
deduzidos do imposto que será cobrado do seu cliente no ato da venda. Vejamos
um exemplo, nos quadros a seguir, para uma empresa que revende mercadoria.
Demonstrativo do custo de aquisição da compra desta mercadoria:

118 UNIDADE III
Quadro 1 - Demonstrativo tributos: aquisição
PREÇO DE AQUISIÇÃO DA MERCADORIA R$ 60,00
(–) ICMS – 18% (R$ 10,80)

(–) COFINS – 7,6% (R$ 4,56)
(–) PIS – 1,65% (R$ 0,99)
(–) Custo Líquido R$ 43,65
Fonte: o autor.
Suponhamos que o preço de revenda desta mercadoria seja R$ 123,00:
Quadro 2 - Demonstrativo tributos: venda
PREÇO DE AQUISIÇÃO DA MERCADORIA R$ 123,00

(–) ICMS – 18% (R$ 22,14)
(–) COFINS – 7,6% (R$ 9,35)
(–) PIS – 1,65% (R$ 2,03)
(–) Custo Líquido R$ 34,74
Fonte: o autor.
Os valores dos tributos que serão efetivamente recolhidos aos cofres do Estado
serão:
Quadro 3 - Orçamento de tributos comparação compra x venda
TRIBUTOS ICMS COFINS PIS

Na compra R$ 10,80 R$ 4,56 R$ 0,99
Na venda R$ 22,14 R$ 9,35 R$ 2,03
Saldo a recolher R$ 11,34 R$ 4,79 R$ 1,04
Fonte: o autor.
Observe que no orçamento de produção, deverá ser informado o valor líquido

de tributos para que seja calculado o custo efetivo da mercadoria. Entretanto,
os valores desses tributos devem constar no orçamento de despesas tributárias,
pois, apesar do não recolhimento ao Estado, há o desembolso deste valor ao for-
necedor (incluso na nota fiscal). Ou seja, o tributo sobre a venda foi realmente
pago na sua totalidade, sendo parte para o fornecedor recolher e parte para a
própria empresa recolher.
119
Além destes conhecimentos, é necessário o conhecimento dos regimes tri-

butários, especificamente aquele ao qual a empresa em questão está sujeita.
Os principais regimes no Brasil hoje são:
■■ Apuração pelo Lucro Real: em que os tributos sobre o faturamento são
não cumulativos e o IRPJ e CSLL são calculados sobre o resultado efetivo.
■■ Apuração pelo Lucro Presumido: em que os tributos sobre o faturamento
são cumulativos (exceto o IPI e ICMS) e o IRPJ e CSLL são calculados
sobre uma presunção de resultado pelo faturamento.
■■ Simples Nacional: em que todos os tributos incidentes sobre faturamento,

resultado e folha de salários são centralizados em uma única alíquota que
é aplicada sobre o faturamento (conforme tabelas da legislação em vigor).
ORÇAMENTO DE DESPESAS FINANCEIRAS LÍQUIDAS
Para Zdanowicz (2000), o orçamento de despesas financeiras é o instrumento que

irá relacionar futuros desembolsos destinados à manutenção do capital de giro ou
do capital fixo necessários à ampliação, expansão, modernização, diversificação e
relocalização da empresa no período projetado. Esse orçamento prevê os gastos com
juros, descontos financeiros concedidos, variação monetária passiva, tarifas ban-
cárias diversas, imposto sobre operações financeiras (IOF), cobrança bancária etc.
O orçamento de despesas deverá contemplar os gastos que irão incorrer na
empresa mediante decisões de empréstimos e/ou financiamentos a serem cap-
tados pela empresa. O principal objetivo do orçamento das despesas financeiras
relaciona-se a importância que reveste, no momento de sua elaboração, quando
a empresa se habilita a captar recursos de terceiros e, em contrapartida, devolve
à instituição financeira o principal mais os encargos financeiros correspondentes.
As despesas de financiamento consistem nas aquisições de itens de ativo fixo,
nas operações de reforço de capital de giro de longo prazo, de financiamentos
subsidiados e nos contratos firmados de arrendamento, o leasing. Outra carac-
terística das despesas financeiras de financiamento é o que elas corresponderão
a obrigações da empresa de longo prazo.

120 UNIDADE III
Nesse grupo também serão inclusas as receitas financeiras que são ganhos e
rendimentos não ligados à atividade principal da empresa oriundos do excesso
de recursos financeiros que serão aplicados em bancos ou mesmo nas vendas a
prazo. São os juros recebidos, descontos financeiros recebidos, variação mone-
tária ativa, rendimento de aplicações financeiras etc.
Geralmente, as receitas financeiras são menores que as despesas financeiras
e o resultado entre elas, isto é, o que se ganha e o que se paga é denominado de
“despesas financeiras líquidas”.
Esse orçamento é muito influenciado pelo orçamento de investimentos, uma
vez que parte deste é financiado por recursos de terceiros.

121
ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO
Outro orçamento importante para o bom desempenho da organização é o orça-

mento de investimento. O orçamento de investimentos em imobilizado expressa
os planos detalhados da alta administração em relação a acréscimos, melhora-
mentos, substituições de ativos, patentes e aos fundos reservados para esses fins.
Os aumentos de imobilizado representam a aquisição de ativos cujos custos são
alocados a vários exercícios contábeis futuros. Esse orçamento não inclui reparos
rotineiros que devem ser incorporados aos orçamentos de despesas correntes.
O orçamento de investimentos em imobilizado também pode ser designado
pelo nome de orçamento de acréscimo de imobilizado, orçamento de instalações e
equipamentos, orçamento de construção, orçamento de despesas de capital, orça-
mento de investimento ou orçamento de ampliação da capacidade de produção.
O gerenciamento dos investimentos é fundamental para o desenvolvimento
e o atingimento das metas orçamentárias. As empresas que querem permanecer
competitivas terão que investir montantes cada vez maiores de recursos em seus
ativos, sem qualquer certeza de colher resultados positivos.
O orçamento de investimentos destina os recursos aos departamentos e estes
os aplicam de acordo com os objetivos preestabelecidos.
Os investimentos devem reduzir custos e melhorar a eficiência operacional
e administrativa. Os investimentos isolados não proporcionarão crescimento
sustentado. Sendo assim, a forma mais adequada para se gerenciar e controlar
investimentos é a administração por projetos. Cada projeto terá um objetivo espe-
cífico, e para tanto receberá recursos e terá uma pessoa responsável pela execução.
Lunkes (2003), traz quatro razões para justificar a administração dos inves-
timentos por projetos:
■■ Necessidade de abordagem sistemática em investimentos.
■■ Integração entre as abordagens estratégica e operacional.
Orçamento de Investimento
122 UNIDADE III
■■ Escassez de recursos e poucas e caras fontes de financiamento.

■■ Investimentos cada vez mais dispendiosos e de risco.
Lunkes (2003) ainda pondera que o orçamento de investimentos deve atender

três pontos:
1. O alinhamento do orçamento de investimentos às demais peças orçamen-
tárias: visando maximizar os investimentos aplicando-os em projetos de
alto valor de retorno. Devem estar alinhados com a estratégia global da
empresa, pois determinam o crescimento futuro da mesma.
2. A utilização de um sistema dinâmico de avaliação do risco: um investimento
é avaliado como vantajoso ou não, utilizando-se dos métodos a seguir:
■■ Método do payback: isto é, o tempo de retorno do capital investido.
■■ Método da taxa média de retorno.
■■ Método do valor presente: isto é, a avaliação dos benefícios financeiros que
serão gerados no futuro em valores atuais.
■■ Método da taxa interna de retorno: isto é, comparar o percentual de possível
rentabilidade que o projeto irá gerar e comparar com o custo de oportunidade.
3. A integração dos projetos à cultura empresarial: envolve compromisso,

treinamento e remuneração de todo o pessoal envolvido, com a finali-
dade de valorizar os que agregam valor à empresa.
ORÇAMENTO DE CAIXA
Do ponto de vista orçamentário, existem dois fluxos importantes e críticos que

devem ser planejados e controlados. Um deles é a movimentação de recursos
por meio de bens e serviços dentro da empresa. O outro é por meio das dispo-
nibilidades, ou seja, o dinheiro, movimentação de bens e serviços dentro e fora
da empresa. A preparação do orçamento de caixa (disponibilidades) envolve
uma projeção de entradas e saídas de caixa e das necessidades de financiamen-
tos (recursos de terceiros), além do controle de recursos financeiros mais diários.
123
Uma das principais vantagens de um programa amplo de planejamento e

controle de resultados está na criação de condições para a preparação de um
orçamento realista de disponibilidades. Deve haver um equilíbrio entre os fun-
dos disponíveis e atividades que os exigem como: operações, investimentos
entre outras.
Fluxo de caixa na prática

Se você mantém um controle financeiro em planilha, experimente analisar
os valores de receitas e despesas fixas nos últimos meses e preencha, usan-
do um valor médio do passado, os campos correspondentes a essas catego-
rias no espaço dos próximos meses.
Depois de preencher o futuro das despesas e receitas fixas, detalhe melhor
o que vem a seguir. Exemplo: você sabe que em dezembro irá presentear
familiares, então, estabeleça um limite de gastos para os presentes e já os
lance na categoria correspondente. Não importa que mês seja, se antecipe.
Lançar o futuro previsto no controle presente lhe dará pistas sobre a viabili-
dade de suas vontades e objetivos.
Por que fluxo de caixa? Talvez, depois de lançar os valores projetados para
o mês seguinte, sua planilha acuse saldo insuficiente no final do mês. Sinal
amarelo. Você terá que diminuir os gastos ou dar um jeito de aumentar as
receitas. Você está sendo proativo para ter tempo de mudar a situação que
se aproxima.
Fonte: Navarro (2010, on-line)2.
Se você não sabe quanto ganha, nem quanto gasta, que tipo de sonho pre-
tende conquistar? Se não se esforça para economizar e investir, por que acre-
dita que merece chegar mais longe de onde se encontra hoje? (Navarro)2.
Orçamento de Caixa
124 UNIDADE III
Um orçamento de disponibilidades é uma projeção de saldos disponível por sub-

-períodos de um prazo maior. Muitas empresas devem preparar projeções de sua
posição financeira tanto a longo quanto a curto prazo. A projeção a curto prazo é
incluída no plano anual de resultados. O orçamento de disponibilidades compreende
duas partes: as receitas projetadas (entradas); e os desembolsos projetados (saídas).
Perez et al. (1997, p. 121) citam as principais finalidades do orçamento de caixa:
a) revelar a posição financeira provável em um momento futuro, como
resultado das operações planejadas.
b) Indicar excessos ou insuficiências de saldos.
c) Indicar necessidades de empréstimos ou inversamente disponibili-
dade de fundos para investimentos temporários.
d) Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação ao capi-

tal de giro, as vendas, aos investimentos e ao capital de terceiros.
e) Estabelecer bases sólidas para a política de crédito.
f) Estabelecer bases sólidas para o controle da posição financeira.
O orçamento de caixa possibilita o administrador projetar suas necessidades de

caixa a curto prazo. Com o orçamento de caixa, o administrador tem uma visão
clara do período em que ocorrerão as entradas e saídas previstas durante um
determinado tempo.
Esse orçamento consiste na elaboração do planejamento do fluxo de caixa
(entradas e saídas) mediante informações obtidas pelos demais orçamentos, nas
quais podem ser visualizadas a sobra ou a falta de caixa, que devem ser solucio-
nadas, para que seja viável a execução dos demais planos.
O objetivo desse orçamento está em assegurar recursos monetários suficientes
para atender às operações da empresa estabelecidas nas outras peças orçamentárias.
O orçamento de caixa está sujeito a improbabilidades e fracassos; é necessário ter
uma margem de segurança que permita atender a um ocasional erro da previsão.
De acordo com Lunkes (2003), o orçamento de recursos de caixa ajuda a
empresa a equilibrar suas disponibilidades financeiras, identificar deficiências
de recursos monetários com antecedência, o que pode levar a empresa a buscar
empréstimos a juros menores, como também a avaliar os excessos de recursos,
permitindo projetar investimentos com certa antecedência.
125
A matéria-prima básica de qualquer orçamento de caixa é o orçamento

de vendas, com base nesse orçamento o dirigente do empreendimento poderá
prever os fluxos de caixas, resultantes da projeção dos recebimentos de vendas
e também dos gastos relacionados com a produção, estoques e distribuição, o
qual são considerados os sacrifícios necessários para obtenção de receitas, obje-
tivando a lucratividade.
A PERIODICIDADE DO FLUXO DE CAIXA

O ramo de atividade e o tamanho da empresa são fatores que influenciam na

elaboração do Fluxo de Caixa. As empresas com atividades sujeitas a grandes
oscilações tendem a optarem por períodos curtos, já os períodos mais longos
tendem a serem optados pelas empresas mais estáveis.
Frezatti (2000) conceitua que o critério para se definir o horizonte não é o
critério de “gosto”, pelo simples fato de querer tê-lo. O critério consiste em usar
o horizonte que tenha utilidade em termos de decisão para a empresa. Assim
sendo, horizonte por definição é o período em que a empresa se preocupa e se
mobiliza para obter resultados de caixa.
Fluxo de Caixa a Longo Prazo
A fim de traçar planos de ações a ser tomadas, o fluxo de caixa em longo prazo
demonstra situações significativas, servindo para a alta direção da empresa,
indicando a época em que os recursos serão insuficientes para honrar os com-
promissos e buscando caminhos para liquidar os mesmos.
Com o objetivo de demonstrar a possibilidade de serem geradas as dispo-
nibilidades de caixa, o fluxo de caixa a longo prazo deverá indicar as épocas em
que as disponibilidades poderão ser insuficientes (ZDANOWICZ, 2000).
Orçamento de Caixa
126 UNIDADE III
Fluxo de Caixa a Curto Prazo
A demonstração de caixa a curto prazo parte da demonstração de fluxo de caixa

a longo prazo, alterando-se para um período mensal, depois semanal, e final-
mente diário. Zdanowicz (2000) afirma que o fluxo de caixa em curto prazo é
utilizado quando existem grandes oscilações para se efetuar um acompanha-
mento mais próximo e evitar surpresas.
Ainda, o mesmo autor diz que é importante a empresa trabalhar com um
planejamento mínimo para três meses. O modelo diário fornece uma posição
dos recursos em função dos ingressos e desembolsos de caixa, tornando uma
ferramenta de planejamento e de controle financeiros. O quadro 4 é uma das
várias formas de se verificar as movimentações de caixa. Ou seja, um entre mui-
tos modelos existentes. Nesse caso, a periodicidade é mensal, mas pode ser diária,
ou variar de acordo com as definições do gestor.
Quadro 4 - Modelo Fluxo de Caixa Projetado
FLUXO DE CAIXA - MENSAL AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO

ENTRADAS
Vendas
Capital
Empréstimos
Desconto de Duplicatas
TOTAL ENTRADAS
SAÍDAS
Fornecedores
Impostos
Pessoal
Aquisição de Imobilizado
Empréstimos
Publicidade
127
Comissões
Energia Elétrica
Fretes
Jornais e periódicos
Viagens
TOTAL SAÍDAS
FLUXO DO MÊS
(+/-) SALDO INICIAL
(=) SALDO FINAL
Fonte: o autor.
ORÇAMENTO DE MARKETING
Com o advento de novas tecnologias, grande oferta de produtos, concorrência

e formas de comunicação entre as pessoas, a área de Marketing tem ganhado
destaque dentro do orçamento empresarial, tornando-se, em muitos empreen-
dimentos, mais uma peça orçamentária, deixando de ser apenas um dos itens a
serem considerados junto ao orçamento de vendas. Apesar de ainda ser comum
empreendedores julgarem que marketing é uma área responsável apenas pela
publicidade e propaganda.
Por exemplo, consumidor da Internet é diferente do consumidor conven-
cional. Peruzzo (2002) aponta que o consumidor da Internet é exigente, não
aprecia demora, seja para visualizar uma página ou para receber um produto e
quando decide reclamar não poupa palavras, pesquisa muito antes de comprar,
enfim, é um consumidor extremamente atento aos seus direitos. Portanto, para
estabelecer um relacionamento que atenda as especificidades do perfil deste tipo
de consumidor, dois tipos de investimentos são fundamentais: o primeiro diz
Orçamento De Marketing
128 UNIDADE III
respeito a conhecer e satisfazer suas necessidades; o segundo investimento deve

buscar a conquista de sua confiança (HART; JOHNSON, 1999). Neste sentido,
de acordo com Gordon (1998), a organização pode aprimorar o favorecimento
com o qual o cliente vê sua marca ao dar à organização:
■■ Personalidade que corresponda à imagem preferida do cliente sobre a
organização, em áreas como confiança, profissionalismo, técnica, hones-
tidade, sofisticação etc.
■■ Atitudes que o cliente veja como simpáticas, aperfeiçoadas, compreensi-
vas em relação aos seus interesses pessoais e individuais.
■■ Competitividade que demonstre superioridade em relação às ofertas e
opções alternativas.
No entanto, mais importante do que transferir esta imagem ao cliente é conse-

guir mantê-la efetivamente em funcionamento.
Entre tais elementos, percebe-se que o marketing é uma área que não pode
ficar subordinada a área de vendas, mas sim, atuar conjuntamente para elabo-
ração do orçamento.
Como definir o orçamento de marketing para sua empresa

Todo investimento em marketing deve trazer retornos palpáveis para a em-
presa, não é mesmo? Por isso, é extremamente importante que o empreen-
dedor crie um orçamento condizente com o mercado, atendendo tanto às
necessidades do negócio como às expectativas de geração de resultados
em um futuro próximo. Assim, algumas estratégias utilizadas para definir o
orçamento de marketing e alavancar os negócios são: ficar de olho no mer-
cado, investir em marketing digital e basear decisões em dados.
Para saber mais acesse o link: <http://blog.nextidea.com.br/or%C3%A7a-
mento-de-marketing-como-definir/>.
Fonte: Kroin (2015, on-line)3.
129
Sarquis e Ikeda (2003) acreditam que os autores de obras sobre orçamento ainda
tratam o orçamento de Marketing de forma limitada, pois esse orçamento é con-
templado de forma estratificada em outros orçamentos de receitas e despesas. Esses
autores ainda apresentam fatores para essa ocorrência, tais como, o orçamento de
Marketing ser geralmente considerado de menor importância dentro do processo
de decisão em relação a outros processos decisórios, o não percebimento da impor-
tância do processo de planejamento em relação ao orçamento de marketing e suas
ferramentas. Em muitos casos, inclusive, a existência de planos de marketing sem
uma mera mensuração dos resultados do que está sendo proposto.
Nesse contexto, Sarquis e Ikeda (2003) defendem que um planejamento de

marketing precisa de um orçamento, o que vai permitir verificar os gastos do
próprio plano de marketing e ainda possibilitar a análise do resultado (lucro/
prejuízo), retornos e viabilidade do proposto. Os gastos que compõe o orça-
mento de marketing são:
Quadro 5 - Gastos com marketing
• Propaganda (tv, rádio, jornal, placas, out door, front

light).
• Promoção de vendas/mechandising (degustação, incen-
tivos, feiras, amostra grátis, demonstrações, expositores
e displays.
Comunicação
• Relações públicas/publicidade, oras de caridade, asses-
soria de imprensa, eventos, patrocínio de atividades
comunitárias.
• Marketing direto, mala direta, catálogos e telemarke-
ting.
• Tendências nacionais e internacionais.
• Testes de marketing.
Pesquisas • Pesquisas evolutivas.
• Aquisição de publicações, banco de dados e materiais
de pesquisa.
Orçamento De Marketing
130 UNIDADE III
• Comissões sobre vendas.

• Pré e pós-vendas.
• Recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento
Vendas
de profissionais de vendas.
• Convenções e reuniões.
• Publicações e materiais específicos de vendas.
• Melhora de produtos atuais.
• Desenvolvimento de novos produtos.
Desenvolvimento • Testes funcionais dos produtos.
de produtos • Desenvolvimento e treinamento de novos fornecedo-
res.
• Patentes.
• Reparo e assistência técnica.
• Trocas, devoluções de produtos.
Serviços aos
clientes • Suporte aos distribuidores e varejistas.
• Serviço de atendimento a informações aos consumido-
res, reclamações e sugestões.
• Fretes, transportes, armazenamento e estocagem de
produtos.
Distribuição
• Centros de distribuição, segurança, falhas e avarias de
entrega.
• Pessoal (salários, encargos, benefícios e treinamento).
• Materiais de consumo, móveis, equipamentos e softwa-
Marketing res.
• Viagens, deslocamentos.
• Rateio por uso de infraestrutura da organização.
Fonte: Adaptado de Sarquis e Ikeda (2003).
131
Prezado(a) aluno(a), este estudo foi o pontapé inicial para a Elaboração do

Orçamento Empresarial. Não basta colocar números em quadros, ou solici-
tar a uma planilha eletrônica que acrescente 10% sobre os números dos anos
anteriores. É necessário conhecer o contexto e interpretar a conjuntura econô-
mica para elaborar o Orçamento de Vendas. A previsão de vendas pressupõe as
expectativas de expansão, de mercado, da concorrência e dos próprios fatores
limitantes internos.
Uma vez delineada a previsão de vendas, o próximo passo é ver se a empresa

“entrega o peixe”. A estrutura é adequada? Qual a capacidade produtiva atual?
Há fornecedores e mão de obra disponível? Será necessário novo investimento?
São perguntas que devem ser respondidas nesta fase de concepção orçamentária.
Neste aspecto, fica uma inquietação: esse orçamento é industrial. E as demais
atividades? É consenso que a base empresarial é fundamental para qualquer
outra atividade, por mais ajustes que necessitem ser feitos. Por exemplo: o que
é custos em uma empresa de serviços? Em um comércio é fácil: são as compras
de mercadorias.
O entendimento das despesas, dentro da estrutura empresarial, não é menos
importante. Aqui acontece a “redução de desperdício”. A estrutura da empresa a
nível administrativo e comercial está situada neste orçamento.
Assim, vimos que o Orçamento de Capital (Investimentos) é a fase da busca
de recursos, necessidade de equipamentos, aumento de estrutura, definição de
endividamento e das alternativas de financiamento. O orçamento de marketing
atua conjuntamente ao orçamento de vendas, mas com ações próprias. E o orça-
mento de caixa é onde será verificado, para períodos planejados, se a empresa
necessitará ou não captar recursos de terceiros.
Enfim, o conjunto de orçamentos departamentais ou por centro de custo
vão convergir para um orçamento maior, o orçamento empresarial, que deve
ser interligado e corresponder às condições mínimas para sua implementação.
132
1. Discorra sobre o orçamento de vendas, explicando as principais informações que

devem conter a sua elaboração.
2. O primeiro passo para estabelecer o orçamento de vendas é definir os fatores
limitadores ou restrições. Nesse sentido, internamente, quais fatores devem ser ob-
servados?.
3. O Orçamento de Produção talvez seja a peça orçamentária de maior grau de difi-
culdade devido ao envolvimento com diversas outras peças, como o orçamento de
vendas e o orçamento de compras. Quais informações o orçamento de produção
deve considerar?
4. Na elaboração do orçamento de despesas operacionais, é importante saber o que
são essas despesas e qual a sua relação com a atividade da empresa para que não
se confunda com os custos dos produtos. Informe qual a diferença entre os custos
e despesas.
5. A previsão de vendas é o ponto de partida do orçamento empresarial. Sanvicente
e Santos (2000, p. 43) asseveram que o orçamento de vendas constitui um plano de
vendas futuras da empresa, para determinado período de tempo. Em relação a isso,
leia as afirmações e assinale a alternativa correta:
I – Com o orçamento de vendas é possível estimar as quantidades de cada
produto que a empresa planeja vender e o preço praticado.
II – O orçamento de vendas determina também os valores da receita total que
será obtida, com condições básicas dessa venda, a vista ou a prazo.
III – O orçamento de vendas também desencadeia os dados seguintes para
a elaboração do orçamento dos custos de produção, despesas operacionais.
IV – Pode-se dizer que o orçamento de vendas é a base para todas as outras
peças orçamentárias
a. ( ) Somente I e II estão corretas.

b. ( ) Somente II e III estão corretas.
c. ( ) Somente I, II e IV estão corretas.
d. ( ) Somente I, III e IV estão corretas.
e. ( ) Todas estão corretas.
133
ORÇAMENTO DE RH OU ORÇAMENTO DE GASTOS COM PESSOAL

O Orçamento de RH, também conhecido como Orçamento de Recursos Humanos,
Orçamento de Mão de Obra ou ainda como Orçamento de Gastos com Pessoal, con-
siste na projeção dos desembolsos que a empresa terá relacionados a seus funcionários.
Podemos classificar os gastos com mão de obra basicamente em:

• Salários: remuneração direta paga ao funcionário pelo trabalho realizado. Estes gastos
podem ser classificados ainda em salários fixos ou salários variáveis.
• Encargos: são taxas legais obrigatórias, que podem ser pagas diretamente ao funcio-
nário (como férias, adicional de férias, 13º salário, hora extra, hora noturna, insalubri-
dade, periculosidade, ausência remunerada, repouso remunerado (DSR) e licenças), ou
ainda os valores que não vão diretamente para o bolso dos funcionários, mas compõem
benefícios e garantias ao trabalhador (como o INSS e o FGTS).
134
• Benefícios: já os benefícios são valores adicionais que a empresa oferece para seus
colaboradores, como auxilio transporte, auxílio refeição, plano de saúde, plano odon-
tológico, auxilio medicamentos, bolsas de estudos, previdência privada, entre outros.
Um erro comum, e que acontece com bem mais frequência que imaginamos, é que ao
projetar a contratação de um novo funcionário, as empresas fazem apenas a conta le-
vando em consideração o salário do novo colaborador, e esquecendo de incluir nos cál-
culos os encargos e benefícios envolvidos.
Além disto, outro erro comum e que pode causar sérios problemas ao fluxo de caixa de
uma empresa é deixar de prever no orçamento os reajustes e renegociações, como, por
exemplo, o dissídio coletivo (reajuste anual para reposição das perdas do poder aquisiti-
vo ocasionadas pela inflação), os reajustes previstos em contratos para planos de saúde,
planos odontológicos, aumentos no valor de vale transporte e vale alimentação e até
mesmo os aumentos de salários reivindicados pelos funcionários periodicamente.
Também é importantíssimo que a empresa se prepare para os dois grandes desembol-
sos anuais, relacionados ao pagamento de férias e do 13º salário. Aqui é ponto onde
muitas empresas que não criam uma reserva acabam necessitando recorrer aos bancos,
tomando empréstimos com juros altos para honrar os compromissos com os funcioná-
rios.
E não podemos esquecer de prever ainda uma provisão para as rescisões contratuais
(multas pagas sobre demissões).
Fica claro que a “rubrica” Gastos com Pessoal é uma das mais importantes na análise
do demonstrativo de despesas e custos de sua empresa, e merece atenção especial na
elaboração do orçamento, principalmente em empresas de serviços, que costumam ter
a maior parcela dos seus gastos relacionados a força de trabalho.
Portanto, um erro ou “descaso” na elaboração do orçamento e gestão das despesas de
RH pode causar sérios problemas ao caixa da empresa, ocasionando despesas adicio-
nais com juros bancários, e podendo até mesmo causar a falência em alguns casos mais
extremos.
Fonte: Treasy (2015, on-line)4.
Marketing Digital com Google Adwords - Aumente seus Orçamentos e Vendas:

Este vídeo traz uma explicação de como funciona o Google Adwords e também apresenta um
case de sucesso de uma empresa que conseguiu aumentar o faturamento com anúncios por meio
do Google Adwords.
Disponivel em: <https://www.youtube.com/watch?v=VQq-1WK1YF0>. Acesso em: 10 jul. 2016.
Orçamento de Capital:
O vídeo explica alguns conceitos básicos sobre orçamento de investimento, ou capital, como
alguns chamam. Ele fala em manutenção e destinação dos ativos.
<https://www.youtube.com/watch?v=Y2P4aa19fJo&list=PL7XDdw0ZZ0CShoQgXB00lU7m_
zSoq4kls>. Acesso em: 10 jul. 2016.
Orçamento Empresarial Integrado - Metodologia,

Elaboração, Controle e Acompanhamento
Pedro Schubert
Editora: Freitas Bastos
Sinopse: a elaboração orçamentária de forma diferente das obras até aqui publicadas. Sua concepção
sistêmica tem como objetivo a obtenção da demonstração do resultado do exercício, do fluxo de
caixa, da geração de caixa e do balanço patrimonial. O texto é objetivo e o exemplo numérico claro;
as transferências dos valores de uma peça para outra são indicadas em cada quadro e a sequência de
encerramento do orçamento é bem-definida.
Material Complementar
136
REFERÊNCIAS
CASTRO, S. C. Contabilidade Gerencial. Centro Universitário de Maringá. Núcleo de

Educação a distância. Maringá, 2014.
São Paulo: Atlas, 2000.
GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para
conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1998.
HART, C.W.; JOHNSON, M.D. Marketing management. NEW YORK: American Marke-
ting Association, 1999.
PEREZ JÚNIOR, J. H.; PESTANA, A. O.; FRANCO, S. P. C. Controladoria de Gestão: teo-
ria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas,1997.
PERUZZO, C. M.K. Comunicação comunitária e educação para a cidadania. Re-
vista PCLA– Pensamento Comunicacional Latino Americano. São Bernardo do
Campo: Cátedra UnescoUmesp, v.4, n.1, p.1-9, 2002.
SANTOS, J. L. dos; et al. Fundamentos de orçamento empresarial. São Paulo: Atlas,
2008.
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Orçamento na administração de empresas:
planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 2000.
SARDINHA, J. C.; ALMEIDA, J. M. B. de; DINOÁ, L. L. FERREIRA, W. L. Orçamento e
Controle. 2. Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
SARQUIS, A. B; IKEDA, A. A. Orçamento de despesas de marketing: uma propo-
sição de modelo aplicável a pequena empresa. Revista Alcance Univali. V.9 n. 1 p
63-112 jan/abr. 2003.
SOBANSKI, J. G. Pratica de orçamento empresarial: um exercício programado. 3.
ed. São Paulo: Atlas, 1995.
WELSCH, G. A. Orçamento Empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
ZDANOWICZ, J. E. Planejamento Financeiro e Orçamento. 3. ed. Porto Alegre: Sa-
gra Luzzato, 2000.
137
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS
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Em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/orcamento-de-ven-
das/43059/>. Acesso em 10 jul. 2016.
2
Em: <http://dinheirama.com/blog/2010/10/06/fluxo-de-caixa-orcamento-e-con-
trole-financeiro/>. Acesso em 10 jul. 2016.
3
Em: <http://blog.nextidea.com.br/or%C3%A7amento-de-marketing-como-defi-
nir/>. Acesso em 10 jul. 2016.
4
Em: <https://www.treasy.com.br/blog/orcamento-de-rh>. Acesso em 10 jul. 2016.
GABARITO
1. Com o orçamento de vendas é possível estimar as quantidades de cada produto

que a empresa planeja vender e o preço praticado. Determina também os valo-
res da receita total que será obtida, com condições básicas dessa venda, à vista
ou a prazo, como também desencadeia os dados seguintes para a elaboração do
orçamento dos custos de produção e despesas operacionais. Pode-se dizer que
o orçamento de vendas é a base para todas as outras peças orçamentárias; caso
ele não seja preciso, as outras estimativas também serão incertas, pois com base
nas quantidades vendidas será definida a quantidade a ser produzida, nível de
estoque desejado, necessidade de matéria-prima e outros materiais.
2. Capacidade produtiva: localização, número, tamanho e idade, qualidade, produ-
tividade, disponibilidade de matéria-prima e mão de obra entre outros; Vendas
e marketing: volume de vendas, estudos de pesquisas de mercado, localização e
números de pontos de venda, sistema de distribuição, políticas de precificação
e promoções, imagem do negócio e divulgação dos produtos, marcas e paten-
tes, capacidade de atendimento entre outros; Engenharia: recursos humanos,
desenvolvimento de novos produtos entre outros; Gestão e finanças: estrutura
administrativa, competência e habilidades, cultura e valores, custo e disponibili-
dade de capital, sistema de planejamento e controle, liderança, estratégias entre
outros.
3. O orçamento de fabricação para Sanvicente e Santos (2000) consiste basicamen-
te em um plano de produção para o período considerado, visando atender as
vendas orçadas e aos estoques preestabelecidos. Apresenta, por períodos de
tempo, as quantidades de cada produto a serem fabricadas. O planejamento da
produção é uma etapa muito importante, pois se estabelece, na base das demais
peças orçamentárias, em termos operacionais e de investimentos a serem reali-
zados pela empresa.
4. Despesa representa os sacrifícios de recursos com que a entidade se vê obrigada
a arcar para a obtenção da receita. Exemplificando: para que um empreendi-
mento possa comercializar certo produto, vários “esforços” financeiros ocorrem
para colocar esse produto em condições de comercialização. São efetuados gas-
tos com a aquisição das mercadorias, transporte, estocagem, mão de obra etc.
representam os sacrifícios financeiros efetuados para que o empreendimento
possa obter a receita da comercialização das mercadorias. Nunca é tarde lem-
brar que em condições normais esse sacrifício não deve superar os benefícios
esperados, pois nesse caso não valeria a pena tal esforço, ou seja, as despesas
seriam superiores as receitas e conclusivamente o resultado seria prejuízo. Custo
ocorre com o consumo de recursos referente a um fator de produção, medido
em termos monetários para obtenção de um produto, de um serviço, ou de uma
atividade que deverá gerar receitas. São considerados custos a remuneração dos
fatores de produção (mão de obra, capital, máquinas, instalações, materiais e
serviços) utilizados na preparação e execução de um processo produtivo.
5. E.
IV
TIPOS DE ORÇAMENTOS
UNIDADE
UTILIZADOS PELAS
EMPRESAS
■■ Entender o foco e paradigma do Orçamento Estático.
■■ Compreender qual a finalidade em se utilizar o Orçamento Contínuo.
■■ Verificar o conceito e resultado esperado com o orçamento Base
Zero.
■■ Perceber como o Orçamento Flexível como uma poderosa ferramenta
no controle de gastos.
■■ Conhecer a metodologia e utilização do Orçamento por Atividades.
Plano de Estudo
■■ Orçamento Estático
■■ Orçamento Contínuo
■■ Orçamento Base Zero
■■ Orçamento Flexível
■■ Orçamento por Atividades
141
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), esta unidade tem a finalidade de pluralizar o tema Orçamento

Empresarial, apresentando algumas abordagens que vêm sendo utilizadas pelas
empresas em caráter específico, ou setorizado, demonstrando algumas tendên-
cias na tentativa de transpor limitações que o orçamento tradicional possa ter.
E isso é algo interessante, pois ao decorrer dos anos de utilização do Orçamento
Empresarial, outras visões ou ramos de atividades específicas, acabaram por inse-
rir novos conceitos, técnicas, metodologias que fizeram com que o tradicional
orçamento pudesse ser flexibilizado e assim atender cada vez melhor as deman-
das das organizações.
Não temos o objetivo de detalhar cada um dos tipos de orçamento, mas
trazer uma visão panorâmica das suas características e de seu foco de inserção.
Entenda também que esses tipos de orçamentos são uma evolução e, muitas
vezes, uma combinação de diferentes aspectos que envolvem a prática orçamen-
tária, o controle e a gestão que se quer ter sobre o negócio.
Esta é uma grande oportunidade para que você conheça outros métodos
orçamentários e possa definir até mesmo um tema de artigo para a conclusão
do seu curso. Não existem dúvidas quanto ao benefício esperado pelas organi-
zações quando passam a planejar e a materializar seu planejamento por meio
do orçamento empresarial, seja por meio de dados financeiros ou por meio de
indicadores de desempenho.
Outro ponto que precisa ser esclarecido quando se fala em tipos de orçamen-
tos, é que existe uma grande possibilidade de os dirigentes de uma organização
não utilizarem apenas um tipo de orçamento durante a sua implementação. Pode
ocorrer a possibilidade de se utilizar as características de dois orçamentos. Ou
seja, utilizar uma parte do conceito ou prática que existe em um tipo de orça-
mento e aplicá-lo em outro. Bons estudos!
Introdução
142 UNIDADE IV
ORÇAMENTO ESTÁTICO
É o próprio orçamento empresarial tradicional. Elaboram-se todos os orçamentos
da empresa a partir da definição de determinados níveis de produção ou vendas,
ou seja, basicamente do nível de atividade da empresa. A definição desse nível
de atividade, consequentemente determinará o volume das demais atividades e
setores da empresa. O orçamento pode ser chamado de estático desde que a ges-
tão do sistema não tolere alterações nas peças orçamentárias.
Se a organização no decorrer do período orçado verificar que os volumes que
foram projetados não poderão ser atingidos, devido a aspectos incontroláveis, esse
orçamento, em parte ou num todo, será depreciado tanto em relação a sua utiliza-
ção como ao acompanhamento, análise, controle de metas, simulações, ajuste de
variações e ainda como base para o próximo período de construção do orçamento
De acordo com Padoveze (2011), apesar de esse orçamento conter um elemento
crítico, que é a sua estaticidade e, portanto, inflexibilidade, esse tipo de orçamento
ainda é utilizado amplamente por organizações de grande porte, principalmente as
que possuem várias filiais ou operam em vários países. Essa utilização por grandes
organizações é justificada pela necessidade de consolidação orçamentárias de duas
filiais, dispersas geograficamente, em um orçamento mestre e único.
De acordo com Gomes (2007), esse orçamento consolidado é fundamental para
que a organização tenha uma visão geral de suas atividades e dos resultados econô-
micos esperados para o próximo ano ou período, para aprovação de seus dirigentes.
Nesse sentido, o orçamento estático é importante, já que eventuais alterações de volume
em algumas de suas divisões não necessariamente impactarão de forma significativa
no total dos orçamentos. Obviamente, quando os impactos de alterações de volu-
mes em todas as unidades da corporação forem significativos, não há motivo para
manter um orçamento estático, que não tenha validade para o processo decisorial.

143
Orçamento é previsão. Previsão é futuro. Futuro é incerto.
ORÇAMENTO CONTÍNUO
Como observamos em todo o estudo até o momento, existe uma tendência do

comportamento humano de elaborar orçamentos de ciclos anuais. Afinal, quem

nunca se deparou com as festas de final de ano analisando o ano que passou e
traçando mil planos para começar no próximo ano?
Entretanto, alguns segmentos de negócio têm dificuldade com orçamentos
deste prazo, alguns por entender que um ano é muito tempo, e outros por enten-
der que um ano é um período muito curto. Por exemplo, empresas do ramo de
tecnologia têm sérios problemas com o planejamento anual, em virtudes das
velozes evoluções ao qual o setor está inserido.
Assim, surge a necessidade do Orçamento Contínuo que tem como objetivo
central anualizar o orçamento periodicamente, acrescentando ao fim de cada ciclo
um novo período. Ele geralmente cobre um período de 12 meses, o que mantém
os gestores e colaboradores envolvidos continuamente no processo orçamentá-
rio, incorporando condições variáveis em momentos oportunos.
Para citar um exemplo, suponhamos que o orçamento tenha sido elabo-
rado para 12 meses: janeiro de 2016 a dezembro de 2016. Após a realização do
orçamento de janeiro do ano 2016, orça-se já o orçamento de janeiro de 2017.
Assim, o novo período orçamentário vai de fevereiro de 2016 a janeiro de 2017.
Quando serializar o orçamento de fevereiro de 2016, orça-se o período de feve-
reiro de 2017, ficando o período dos próximos 12 meses, de março de 2016 a
fevereiro de 2017, abrangidos por este orçamento.
Orçamento Contínuo
144 UNIDADE IV
Figura 1 - Orçamento contínuo
Orçamento anual
Jan/ Fev/ Mar/ Abr/ Mai/ Jun/ Jul/ Ago/ Set/ Out/ Nov/ Jan/
Dez/
16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 17
16
SAI ENTRA
Fonte: O autor.
Enquanto que os orçamentos tradicionais vislumbram o ano fiscal da empresa,

o orçamento contínuo transmite a ideia de que planos realistas podem ser fei-
tos em curto prazo sendo possível replanejar e refazer projeções continuamente
em virtude de circunstâncias não esperadas. O orçamento, então, de 12 meses é
continuamente revisado, removendo-se dados do mês recém-concluído e adi-
cionando-se dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte.
De acordo com Lunkes (2003), este tipo de orçamento deve possuir algumas
características importantes, como as relacionadas a seguir:
■■ Cultura de entrega de relatórios mensais em tempo hábil.
■■ Comportamento proativo.
■■ Postura de autocorreção dos problemas orçamentários.
■■ Analisar os pontos positivos e negativos durante o período passado para
que se possa melhorar o próximo período.
■■ Analisar e detalhar a receita e as despesas controláveis e elaborar estima-
tivas para o próximo período.
■■ Competência e habilidade dos participantes do sistema.
Lunkes (2003) apresenta uma lista de vantagens que são proporcionadas pela
utilização do Orçamento Contínuo:

145
■■ Facilidade em orçar períodos menores.

■■ Incorporação de novas variáveis.
■■ Orçamento mais preciso e detalhado.
■■ Fácil implementação.
■■ Fácil gerenciamento.
■■ Menor tempo de elaboração.
■■ Assegura verdadeira responsabilidade.
Além disso, o orçamento contínuo pode ser adequado com outros métodos orça-
mentários, seja o tradicional, base zero, flexível etc. Isto porque o seu princípio
é fazer revisões e adaptações nas previsões no decorrer do período.
As desvantagens são de ordem operacional, pois fazer orçamentos mensais
sempre exige o ativamento de quase todo o processo orçamentário, o que toma
tempo de toda a organização.
Vamos também encontrar, no linguajar empresarial, as expressões rolling
forecasting ou rolling budgeting par designar este tipo de orçamento.
ORÇAMENTO BASE ZERO
Dentre as diversas abordagens de orçamentos, está havendo um destaque para o

Orçamento Base Zero, conhecido no meio empresarial pela sigla OBZ. Um dos pro-
pósitos do OBZ é solucionar problemas de perpetuação de ineficiências históricas.
De acordo com Lunkes (2003), o ponto de partida deste orçamento não é
o ano anterior, como ocorre na maioria das abordagens. Isto faz com que todas
as atividades sejam obrigadas a justificar sua existência para que se possa obter
aprovação de recursos pela alta administração. Este procedimento rejeita com-
pletamente a ideia intrínseca no orçamento tradicional de incrementar números
e percentuais àquilo que foi feito em período passado.
Orçamento Base Zero

146 UNIDADE IV
A pergunta básica que este modelo se propõe a provocar é: Quem garante

que o valor gasto no passado não está muito além do que deveria ser gasto?
A cervejaria Brahma nos dá um belo exemplo em relação à utilização do
Orçamento Base Zero, pois este foi um dos motivos de seu sucesso poucos
anos antes da fusão com a Antarctica, quando então surgiria a multinacional
“verde amarela” AmBev. Na ocasião, segundo os especialistas em orçamento da
Brahma, uma análise feita pelos executivos da companhia revelou que os custos
fixos eram o grande ralo pelo qual os lucros minguavam. Havia um total desco-
nhecimento de como eram compostos os gastos da companhia. Foi então que a
empresa decidiu começar tudo a partir do zero, ou seja, estudar as despesas uma
por uma, para identificar os possíveis excessos (ou carências) nos gastos de cada
uma delas. Só então o orçamento era elaborado.
A economia nos custos fixos em 1999 atingiu R$ 152 milhões em relação a
1998, fato que comprova a importância do orçamento. Esta forma de conceito
de orçamento age como um modelo de planejamento, no qual cada despesa é
analisada, revista e avaliada constantemente. Esse tipo de orçamento evita des-
perdícios e faz com que as equipes se esmerem sistematicamente em reduzir
custos, identificando possíveis excessos (ou carências). Isto vale desde a com-
pra de insumos até a aquisição de material de escritório. Ao contrário do que se
rege a tradicional lógica das empresas em inspirar-se no orçamento do ano ante-
rior e aplicar-lhe índices de redução para montar o do ano corrente, sem saber
se o valor de cada despesa corresponde à realidade. Com o orçamento OBZ, o
ponto de partida para cada despesa é zero, o que apesar de lógico também é con-
troverso por algumas outras abordagens sobre o orçamento. O fato é que, há 11
anos adotando esse modelo, a AmBev se tornou referência em gestão no Brasil
e enfrentou o pior momento da crise de 2008 sem demitir funcionários.
É interessante também relatar que este tipo de orçamento não é tão
recente como talvez muitos possam pensar, por isso, apresentamos em curto
cronograma do registro da utilização desta forma de orçamento, conforme
apresentada por Santos et al. (2008):

147
■■ 1911 a 1917 – Tesouro Britânico.

■■ 1960 – Departamento de Agricultura dos Estados Unidos.
■■ 1969 – Texas Instruments.
■■ 1971 – Xerox.
■■ 1973 – Estado da Geórgia/USA.
■■ 1998 – AMBEV – Brasil.
Como já dito, esta forma de orçamento exige que os gestores estimem as ven-
das, produção e demais itens do orçamento como se as operações estivessem

começando do ponto zero. Isto faz com que todas as solicitações de recursos
orçamentários sejam plenamente justificadas ponderando análise de custos,
propósitos, cursos alternativos de ação, medida de realizações, benefícios pre-
tendidos e consequências que poderão advir caso a verba não seja concedida.
A ideia central do OBZ é consolidar o planejamento (indica o resultado) com
o orçamento (indica o que é necessário para a obtenção do resultado).
A seguir, apresentamos algumas características e propósitos do OBZ, cita-
dos por diversos pesquisadores como Carvalho (2002), Frezatti (2000) e Santos
et al. (2008):
■■ Exige o exame detalhado dos gastos.
■■ Define metas de redução específicas para cada gerência.
■■ Propõe desafios compatíveis com o potencial de ganho de cada área.
■■ Estabelece uma sistemática eficaz de acompanhamento e controle dos
gastos.
■■ Requer apoio constante e manifesto de maior autoridade executiva.
■■ Exige o envolvimento de todos os níveis de chefias.
■■ Elaboração orçamentária e de gestão no sentido “de baixo para cima”.
■■ Analisa o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades,
partindo do uma base “zero”.
Orçamento Base Zero

148 UNIDADE IV
■■ Focaliza objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são

consequência do caminho ou direção planejada.
■■ Assegura a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores-
-chaves do negócio.
■■ Aprova o nível de gastos após a elaboração com base em critérios pre-
viamente definidos.
■■ Desenvolve-se forma participativa com intensa comunicação entre as áreas.
■■ Fornece subsídios inteligentes para a gestão.
■■ Preocupa-se com resultados efetivos.
■■ As decisões são baseadas em resultados.
Nem tudo, porém, são flores no OBZ. Santos et al. (2008) observam que em
setores industriais o OBZ se aplica em algumas divisões como a área adminis-
trativa, técnica e comercial. Já em relação ao setor fabril não há uma adaptação
direta, visto que este está associado às operações de produção, como material
direto e mão de obra direta (exceto os gastos indiretos de fabricação, na sua par-
cialidade), sendo quase impossível aplicar uma análise de custo-benefício para
decidir sobre aumento ou redução de despesas. Neste caso, não é recomendado
um planejamento a partir do zero.
Outra desvantagem do OBZ é o tempo de elaboração, muito maior do que os
orçamentos tradicionais, devido a cada gasto exigir uma justificativa e uma aprovação.
Por fim, encerramos este tópico com uma relação de vantagens que o OBZ
obtém em detrimento dos demais orçamentos, segundo Lunkes (2003):
■■ Força os gestores a refletir sobre as operações e procurar oportunidades
de melhoria.
■■ Fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para rea-
lizar os fins desejados.
■■ Evidencia os excessos e duplicidade entre as atividades ou departamentos.
■■ Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior.
■■ Proporciona melhor acompanhamento do “planejado x realizado”.

149
■■ Cria uma atitude interrogativa em lugar de assumir práticas decorren-

tes do passado.
■■ Focaliza atenção na produtividade e não somente no custo
■■ Aumenta o envolvimento das pessoas e melhora sensivelmente a moti-
vação e o interesse no trabalho.
■■ Aplicável em qualquer entidade, com ou sem fins lucrativos, industrial,
comercial ou de serviços.
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
O orçamento está diretamente ligado ao futuro, e este é absolutamente incerto.

Isto denota a condição de variabilidade que é inerente ao processo orçamentá-
rio, o que exige a flexibilidade para acompanhamento do orçamento, sendo este
um fator marcante, levando ao ponto de considerar mudanças, justificadas no
transcorrer do período orçado.
Um executivo tem de administrar uma empresa pensando em um quarto de

século, não em um trimestre.
(Jim Collins).
Nesse contexto, Padoveze (2011) afirma que o orçamento flexível tem como objetivo
suavizar a inflexibilidade imposta pelo orçamento estático. E ele parte de um princí-
pio que o orçamento de vendas pode sofrer variações e, consequentemente, todas as
demais peças orçamentárias que estão diretamente ligadas ao orçamento de vendas.
150 UNIDADE IV
De acordo com esse mesmo autor, o ponto central do orçamento flexível está
no comportamento dos recursos entre fixos e variáveis. Ou seja, enquanto os
recursos das vendas e seus respectivos gastos provenientes da produção, impos-
tos e despesas podem variar, os gastos fixos recebem tratamento tradicional, ou
seja, como se estivessem sendo tratados no orçamento estático.
O Orçamento Flexível considera que a empresa deve estar atenta ao nível de
atividade e suas possíveis variações. E o que mais interfere e varia nas atividades é
a questão do custo. Não há como fixar R$ 1,00 de custo para cada 1 unidade fabri-
cada. O nível de atividade faz variar as estimativas de custos, pois temos os custos
fixos, semifixos e variáveis. Por isso, é necessária uma análise dos custos nas cate-
gorias variável e fixa, para prever os gastos em diferentes níveis de atividades. E isto
não é analisar custos diretos e indiretos, pois há custos diretos que são fixos (salá-
rio, por exemplo) e custos indiretos que são variáveis (energia elétrica).
Portanto, algumas variáveis que geralmente ocorrem em um processo de
realização do orçamento são:
■■ Variação nos custos reais.
■■ Variação nos volumes de produção.
■■ Variação nos volumes de vendas.
O orçamento flexível tem como uma de suas finalidades identificar de onde vem
as diferenças e quais foram as suas causas: variações e discrepâncias, na qual as
primeiras referem-se a diferenças nos planos, como volumes de vendas maiores
ou menores que o orçado, e as últimas estão relacionadas ao controle individual
do gestor ou departamento.
A seguir, elencamos algumas características do orçamento flexível citadas
por Lunkes (2003):
■■ Não limita a projeção a um nível de atividades, mas para uma gama de
atividades.
■■ Os custos incorridos são comparados com os necessários para determi-
nado nível de atividade.

151
■■ É ajustado de acordo com as mudanças no nível de atividade real, ou

receita e medidas de custo reais.
■■ No planejamento, mostra quanto serão os custos em vários níveis de
atividade.
■■ Possibilita o exame dos resultados financeiros esperados para um número
de cenários possíveis.
■■ Admite-se uma faixa de nível de atividades, tendenciando os volumes de
produção ou venda.
■■ Necessário um profundo conhecimento dos padrões de comportamento

dos custos de fabricação, especialmente os custos indiretos, que se tor-
naram muito representativo nos últimos anos.
■■ Depura melhor os insumos, separando-os em custos variáveis ou fixos.
■■ Exige o conhecimento do que cada empregado, metro quadrado, máquina
ou computador produz.
Devido a todas estas características, o Orçamento Flexível é dinâmico por natu-

reza, permitindo ao gestor observar o nível de atividade atingido durante o
período orçado.
Dessa forma, este tipo de orçamento exige um melhor desempenho no papel
de gerenciamento e controle.

152 UNIDADE IV
ORÇAMENTO POR ATIVIDADES
Ainda pouco utilizado pelas empresas, o Orçamento por Atividades é oriundo de

uma nova técnica de custeio denominada de Custeio Baseado em Atividades ou
Custeio ABC (Activity Based Costing). Onde, na forma de orçamento, inverte-se
o histórico pelo previsto, e é chamado pela sigla ABB – Activity Based Budgeting.
Empresas que já utilizam o custeio ABC entenderam a necessidade de um
conjunto de atividades específicas para atender a um cliente ou produzir um
bem ou serviço, obtendo assim melhor detalhamento dos respectivos custos e
uma visão mais clara dos seus processos. O orçamento por atividades permite a
centralização no custo das atividades necessárias tanto à produção como venda.
Portanto, segundo Lunkes (2003), o orçamento por atividades permite iden-
tificar os recursos alocados para cada atividade e como estas estão contribuindo
para maximizar as oportunidades de seus produtos e clientes.
A atividade descreve o modo como a empresa emprega o seu tempo e seus
recursos para alcançar os objetivos empresariais de produção, venda e atendi-
mento. A principal função da atividade é converter os recursos (material, mão
de obra e tecnologia) em produtos e serviços, e assim determinar o seu custo e
desempenho em termos de tempo e qualidade.
Dentre as vantagens que o orçamento por atividade contribui, elencamos
os pontos de
Horngren, Foster e Datar (1997, apud LUNKES, 2003):
■■ Capacidade de elaborar orçamentos mais realistas.
■■ Melhor identificação dos recursos necessários.
■■ Associação dos custos à produção.
■■ Vinculação mais clara dos custos com as responsabilidades do quadro
funcional.
■■ Identificação de folgas orçamentárias.

153
O ABB permite à empresa uma visão sistêmica sobre o consumo de recurso que
permitirá aos gestores identificar e lidar com a falta ou excesso de capacidade.
Em relação à implantação do ABB, o próprio procedimento permite que a
empresa vislumbre áreas importantes e possa determinar políticas de maximi-
zação de recursos e atividades, conforme a seguir:
■■ Eliminação de atividades supérfluas.
■■ Redução de tempo ou dos recursos empenhados no cumprimento das
atividades.
■■ Seleção das atividades em um custo mais baixo.

■■ Multiplica a utilização de atividades.
■■ Desenvolve uma descrição de caso.
■■ Define prioridades.
■■ Oferece justificativa de custo.
■■ Monitora os benefícios.
■■ Avalia o desempenho para melhoria contínua.
É oportuno mencionar que o ABB não exclui completamente o orçamento tra-

dicional, visto que o ABB começa estimando a necessidade de equipamentos e
funcionários para atender à demanda projetada de forma tradicional. Na ver-
dade, tem a função de focar custos e investimentos, devido a sua própria origem
no custeio (forma de acumulação de custo ao produto unitário) ABC.
Orçamento Por Atividades

154 UNIDADE IV
Orçamento Base Zero x Orçamento Base Histórico

Ambas as técnicas têm suas vantagens e desvantagens, e a questão de qual
técnica utilizar vai depender muito do momento da empresa. Caso se esteja
querendo reestruturar a empresa ou alguma área, o Orçamento Base Zero
pode ser o mais indicado. Do contrário o Orçamento Base Histórico pro-
porciona ganhos de velocidade em sua elaboração, além do aprendizado
que traz acumulado.
Uma estratégia que se pode adotar é utilizar o Orçamento Base Zero a cada
três ou quatro anos, e nos demais anos utilizar o orçamento base histórico
para ir medindo a evolução do resultado da empresa. Outra estratégia inte-
ressante é partir para um modelo híbrido, ou seja, caso o objetivo seja re-
estruturar somente uma área da empresa, aplicar o Orçamento Base Zero
para esta área e o Orçamento Base Histórico para o restante da empresa.
Caro(a) aluno(a), é interessante discorrer sobre os “tipos” de orçamento. Na

verdade, você deve ter percebido que cada um dos tipos orçamentários apre-
sentados são, na verdade, variâncias do orçamento tradicional. O que muda são
focos e concepções. Por exemplo, o OBZ em relação ao tradicional é uma forma
diferente de se levantar valores relacionados aos custos e despesas, mais especi-
ficamente. O orçamento de base zero rejeita a visão tradicional do orçamento,
principalmente, a ideia do orçamento incremental, que leva em consideração os
dados do ano passado mais um adicional. Em vez disso, o orçamento de base zero
projeta todas as peças como se estivessem sendo compiladas pela primeira vez.
Quando comentamos sobre o ABB, se a empresa já trabalha no custeio
por atividade (ABC) em seu parque fabril (e já está sendo comum em algumas
prestadores de serviços), a concepção de atividades também deve ser refletida
no orçamento, que é a prévia do que irá acontecer. O orçamento por atividades
centraliza a atenção no custo das atividades necessárias à fabricação e venda de

155
bens e serviços. Ele decompõe os custos indiretos em centros de custos por ati-
vidades homogêneas.
Já o orçamento flexível, em vez de um único número determinado de volume
de fabricação ou vendas, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, onde
tendencialmente irão situar-se tais volumes de produção ou venda.
Enquanto isso, o orçamento contínuo é baseado em um prazo movente que
se estende em função de um período fixo. Quando um período termina, outro
é acrescentado ao final do ciclo.
O orçamento contínuo é frequentemente usado quando se acredita que pla-
nos realistas podem ser feitos para curtos períodos e é desejável ou necessário
replanejar projeções continuamente por força das circunstâncias.
Por isso, minha intenção foi apenas de explanar a você que existem linhas da
administração, tanto acadêmica quanto mercadológica, que são frutos da neces-
sidade e da experiência de cada empresa, ou cada setor.

156
1. É o próprio orçamento empresarial tradicional. Elaboram-se todas as peças orça-

mentárias a partir da fixação de determinados volumes de produção ou vendas.
Esses volumes, por sua vez, também determinarão o volume das demais ativi-
dades e setores da empresa. Assinale a questão que indica de que orçamento é
esse.
a. ( ) Orçamento contínuo.
b. ( ) Orçamento estático.
c. ( ) Orçamento base zero.
d. ( ) Orçamento flexível.
2. Apesar de conter um elemento crítico, que é a sua estaticidade e, portanto, sua
inflexibilidade, o orçamento estático é muito utilizado, principalmente por gran-
des corporações, notadamente as que operam em vários países. Em relação à
razão dessa ampla utilização, leia as afirmações e assinale a alternativa correta:
I. Em razão da grande necessidade de consolidação dos orçamentos de todas as
suas unidades, dispersas geograficamente, em um orçamento mestre e único.
II. Tendo em vista que alguns segmentos de negócio têm dificuldade com orça-
mentos deste prazo, alguns por entender que um ano é muito tempo, e outros
por entender que um ano é um período muito curto.
III. Esse orçamento consolidado é vital para que a organização tenha uma visão
geral de seus negócios e dos resultados econômicos esperados para o próximo
ano, para aprovação de sua diretoria máxima.
IV. Face ele ter como objetivo central anualizar o orçamento periodicamente, acres-
centando ao fim de cada ciclo um novo período.
c. ( ) Somente I, e III estão corretas.
3. Esse tipo de orçamento tem como objetivo central anualizar o orçamento perio-
dicamente, acrescentando ao fim de cada ciclo um novo período. Ele geralmen-
te cobre um período de 12 meses, o que mantém os gestores e colaboradores
envolvidos continuamente no processo orçamentário, incorporando condições
variáveis em momentos oportunos. Assinale a questão que indica que orçamen-
to é esse.
157
a. ( ) Orçamento contínuo.
4. Enquanto os orçamentos tradicionais vislumbram o ano fiscal da empresa, o
orçamento contínuo transmite a ideia de que planos realistas podem ser feitos
em curto prazo sendo possível replanejar e refazer projeções continuamente em
virtude de circunstâncias não esperadas. Este tipo de orçamento deve possuir
algumas características importantes. Em relação a essas características, leia as
afirmações e assinale a alternativa correta:
I. Postura de autocorreção dos problemas orçamentários.
II. Analisar o pontos positivos e negativos durante o período passado para que se
possa melhorar o próximo período.
III. Analisar e detalhar a receita e as despesas controláveis e elaborar estimativas
para o próximo período.
IV. Competência e habilidade dos participantes do sistema.
c. ( ) Somente I e III estão corretas.
5. O ponto de partida deste orçamento não é o ano anterior, como ocorre na maio-
ria das abordagens. Isto obriga que todas as atividades sejam obrigadas a jus-
tificar sua existência para que se possa obter aprovação de recursos pela alta
administração. Assinale a questão que indica que orçamento é esse.
a. ( ) Orçamento por atividades.
158
ORÇAMENTO FAMILIAR
A conscientização da importância de um Orçamento Familiar planejado é tarefa de to-
dos os membros da família. Nada se consegue sozinho e coitado do chefe de família
que tentar impor suas regras. Não adianta! O sucesso depende do esforço conjunto e
do interesse de todos. As conversas que antecedem o planejamento ajudam a acertar
arestas e servem para o surgimento de novas ideias. Os menores têm que sentir-se parte
integrante e importante dentro do grupo decisório. Então, vamos pensar no Orçamento
Familiar. Pegue todas as contas e despesas do mês anterior e liste-as de forma que pos-
sam ser comparáveis com suas estimativas de gasto do mês corrente. Tem que cortar?
Vai ter grito. Não se aborreça. Explique, converse e mostre o que se pode fazer. Peça
sugestões, afinal de contas, se todos usam, comem e gastam, está na hora de todos aju-
darem a melhorar a situação financeira da família.
Planejamento
Avaliação da situação atual

Diretrizes Definição de metas do orçamento
Básicas
Análise das Receitas

e Despesas Consolidação das propostas
Definição do Plano Realização de simulações, visando
de Poupança atingir as diretrizes estabelecidas
Aprovação, Acompanhamento e Disciplina

Controle do Orçamento Familiar Perseverança
Para que os objetivos sejam alcançados é preciso que se estabeleçam metas - sem pen-
sar em ficar rico da noite para o dia - para cada membro da família e para o grupo. É
importante que todos tenham em mente que é preciso muita dedicação para o cumpri-
mento do que ficou acordado nas reuniões familiares. Metas como comprar um imóvel
para parar de pagar aluguel, trocar de carro, comprar uma geladeira nova que consuma
menos energia, investir na formação superior de um jovem da família. Na medida em
que as coisas forem acontecendo, certamente, o empenho de todos será maior.
Análise das Despesas da Família
A análise das despesas, de uma forma geral, deve seguir o padrão apresentado na lista a
seguir, modelo que deve ser perseguido pelos membros da família. Bom lembrar que os
valores relativos devem ser calculados sobre o valor líquido da remuneração ou receitas
159
da família, e que este representa o limite máximo a ser gasto por segmento.
Moradia 30%
Alimentação 25%
Saúde e Higiene 15%
Transportes 12%
Educação 8%
Lazer 5%
Diversos 5%
Esse alerta se faz necessário tendo em vista as facilidades para obtenção de crédito dire-
to ao consumidor, cheque especial ou cartão de crédito que, em muitos casos, é conce-
dido sobre o valor bruto dos salários, sendo comum, atualmente, o empréstimo superar
esses valores. Portanto, muito cuidado nessa hora, analise bem a necessidade de pegar
um valor superior ao que você precisa. As despesas domésticas podem ser divididas em
3 grandes segmentos, quais sejam: despesas fixas, variáveis e eventuais.
Análise das Despesas Fixas
Aborda de maneira mais especifica o segmento dos gastos constantes dentro de de-
terminado intervalo de tempo. Sua análise possibilita a descoberta de desperdícios co-
metidos por todos os integrantes da família, em especial, no consumo de serviços, tais
como: telefone, água, gás e, principalmente, energia elétrica.
1. Aluguel/Prestação
2. Condomínio
3. Telefone
4. Água
5. Gás
6. Energia Elétrica
7. Empregada
8. IPTU
9. IPVA
10. Escola
11. Prestação do carro
12. Seguro Saúde
160
13. Seguro do carro

14. Outras
Análise das Despesas Variáveis
Foca gastos que variam proporcionalmente à sua necessidade de consumo e, portanto,
passíveis de redução ou de mudanças. Infelizmente, observa-se que nas classes sociais
menos privilegiadas, por razões alheias à vontade da família, o corte se dá, invariavel-
mente, no item alimentação, acarretando os mais variados tipos de problemas como
subnutrição de adultos e crianças, maior propensão à doenças, resultando em um qua-
dro de miséria e fome, no campo ou na cidade.
• Alimentação
• Academia de Ginástica/Clube
• Transporte/Combustível
Análise das Despesas Eventuais
Foca os gastos cujas despesas podem não ocorrer todos os meses mas que, certamente,
estão no dia a dia das pessoas. Tenham elas uma fonte de renda que lhes permita usu-
fruir o consumo de bens ou serviços aqui apresentados ou não.
• Restaurantes
• Cinema/Teatro
• Vestuário
• Presentes
• Médico/Dentista
• Manutenção da casa
• Viagens
• Manutenção do carro
Fonte: Fioprev (2016, on-line)2.

Esse vídeo mostra o palestrante voluntário da organização Endeavor, o sócio-fundador da

Heartman House, Victor Baez, explicando como alocar recursos e priorizar estratégias para
elaboração de uma poderosa ferramenta de reestruturação, o Orçamento Base Zero.
Orçamento Base Zero - Victor Baez:
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=OSlQr_gzBXY>. Acesso em: 10 jul. 2016.
Vídeo interessante que traz alguns tipos de orçamentos utilizando a ferramenta de mapas
mentais para a apresentação de suas características.
Tipos de Orçamento em Mapas Mentais:
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=FnSxJnxIV0k>. Acesso em: 10 jul. 2016.
Orçamento Empresarial: Novos conceitos e

técnicas
Clóvis Padoveze
Editora: 2011
Sinopse: Esse livro traz tópicos como análise das variações, plano orçamentário e integração com
os instrumentos de gestão - que, dependendo da abordagem, podem parecer complicados - são
apresentados de um ponto de vista inusitado que, ao mostrar como as coisas funcionam na prática,
possibilita ao leitor um processo intensivo (e real) de aprendizagem.
Material Complementar
162
REFERÊNCIAS
CARVALHO, J. R.S. Orçamento Base Zero na Eletrolux. São Paulo: IBC-Internacional

Business Communications, 2002.
São Paulo: Atlas, 2000. 180 p.
GOMES, A. dos S. Orçamento Empresarial. 2007. 38 f. (Monografia em Finanças e
Gestão Corporativa) – Programa de Pós-Graduação, Universidade Cândido Mendes,
Rio de Janeiro, 2007.
PADOVEZE, C. L. Orçamento Empresarial. São Paulo: Prentice Hall, 2011.
2008.
1
Em: <https://www.treasy.com.br/blog/orcamento-base-zero-obz-e-orcamen-
to-base-historico-obh-conceitos-vantagens-e-desvantagens-de-cada-modelo>.
Acesso em: 10 jul. 2016.
2
Em: <http://educacao.fioprev.org.br/educacao/orcamento-familiar>. Acesso em:
10 jul. 2016.
163
REFERÊNCIAS
GABARITO
1. B.
2. C.
3. A.
4. E.
5. C.
PRÁTICA DE ORÇAMENTO
V
UNIDADE
EMPRESARIAL
■■ Elaborar um orçamento empresarial com as peças orçamentárias
básicas.
■■ Compreender a finalidade das demonstrações financeiras projetadas.
■■ Levantar as demonstrações contábeis projetadas de acordo com os
valores apresentados nas peças orçamentárias.
Plano de Estudo
■■ Elaboração do orçamento empresarial
■■ Elaborando o Orçamento de Vendas
■■ Projetando o Orçamento de produção
■■ Dimensionando o Orçamento de despesas operacionais
■■ Produzindo o Orçamento de marketing
■■ Compondo o Orçamento de investimentos
■■ Gerando o Fluxo de caixa projetado ou orçamento de caixa
(disponibilidades)
■■ Levantando a Demonstração do resultado projetada
■■ Balanço patrimonial projetado
167
INTRODUÇÃO
Caro (a) aluno(a), a utilização do estudo de caso como método de aprendizado

vem colaborar com a compreensão de um determinado conjunto de eventos prá-
ticos e suas conexões com o conjunto de orientações e teorias que envolvem o
assunto. Nesse sentido, age como um poderoso catalizador entre questões teóri-
cas e práticas. Mesmo que, na maioria das vezes, o evento estudado não permita
que as observações se generalizem a todos os eventos da mesma natureza, é
importante para que o acadêmico possa compreender como um determinado
evento está interligado a outro e se correlaciona aos assuntos abordados na dis-

ciplina de forma geral.
Nesse material, vamos propor algo que não seja complexo e procura tra-
balhar com vários itens abordados nos capítulos anteriores do livro texto da
disciplina, como orçamento de vendas, produção, despesas operacionais, marke-
ting, investimento, caixa e a projeção do balanço patrimonial e do demonstrativo
de resultados. Dessa forma, nosso case é uma indústria, que utiliza poucas maté-
rias primas e com uma projeção de três meses. Isso visa uma compreensão da
dinâmica proposta que posteriormente pode ser ampliada utilizando os mes-
mos ensinamentos que o caso apresenta. Ou seja, por uma questão de estética do
próprio material didático, diferentemente de uma planilha ou um software espe-
cífico de orçamento, procurei trazer um conteúdo para ser observado de forma
impressa. E com a compreensão do conceito e método, isso pode ser ampliado
de forma ilimitada.
Chegou o momento de colocar a mão na massa. Vamos elaborar um
Orçamento Empresarial. Estudaremos o case “Indústria de Bolas de Boliche
Gira Bem”, que apesar de ser didático e simples, proporciona um melhor enten-
dimento dos conceitos estudados na unidade anterior.
Você deve utilizar um caderno para elaborar este orçamento. Além disso,
disponibilizaremos uma planilha eletrônica com este exercício projetado e resol-
vido para facilitar o entendimento que poderá ser útil, inclusive, em sua atividade
secular. Mãos à obra!
Introdução
168 UNIDADE V
ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Após o conhecimento dos conceitos, características e objetivos de cada peça orça-

mentária, vamos elaborar cada um destes orçamentos, em um único exercício
prático que culminará no levantamento do Fluxo de Caixa Projetado/Orçado,
da Demonstração de Resultados Projetada e do Balanço Patrimonial Projetado.
Alguns dados serão informados para que tenhamos um melhor aproveita-
mento didático.
Dados para a elaboração do orçamento empresarial
Empresa: INDÚSTRIA DE BOLAS DE BOLICHE GIRA BEM
Orçamento: Ano 2016.
Produtos: Bolas de Boliche Profissional (BP) e Bola de Boliche para uso
Amador (BA).
Matéria-prima utilizada: resina e tinta.
Vendas estimadas para o primeiro trimestre de 2016, baseado na quantidade
que foi vendida em dezembro/2015:
Janeiro Fevereiro Março
% de variação da quantidade no trimestre
1% -5% 3%
A Projeção de variação de preço no trimestre é baseada no preço do que foi ven-

dido em dezembro/2015:
% de variação de preços no trimestre
1% 0% 3%
A Política de prazos das vendas (recebimentos) praticada é a seguinte:

À vista 30 dias 60 dias
30% 30% 40%

169
E a Política de prazo de pagamento dos custos de produção (saídas de caixa) é esta:

20% 30% 50%
ELABORANDO O ORÇAMENTO DE VENDAS

Com base nas informações apresentadas, temos os seguintes números em rela-

ção às quantidades a serem vendidas.
Performado
Quantidade de produtos
em períodos
Produto previstos para o trimestre
anteriores
Dez./15 Jan./16 Fev./16 Mar./16
BP 450 455 428 464
BA 820 828 779 845
A partir dessas informações, temos os seguintes números em relação aos preços

a serem praticados no trimestre:
Performado em perí- Previsão de preço de venda Unitário

Produto odos anteriores para o trimestre
Dez./15 Jan./16 Fev./16 Mar./16

BP R$ 855,00 R$ 863,55 R$ 855,00 R$ 880,65
BA R$ 637,00 R$ 643,37 R$ 637,00 R$ 656,11
Com base nas quantidades e preços projetados para o trimestre, já podemos

verificar quais serão as receitas previstas para cada mês e o total do trimestre.
Essas informações serão consideradas mais adiante quando projetarmos o
Fluxo de Caixa, Demonstrativo de Resultado e Balanço Patrimonial.
Elaborando o Orçamento de Vendas

170 UNIDADE V
Previsão de Receitas
Produto Total
Jan./16 Fev./16 Mar./16
BP 392.051,70 365.085,00 407.740,95 1.164.877,65
BA 532.710,36 496.223,00 553.756,84 1.582.690,20
Total 924.762,06 861.308,00 961.497,79 2.747.567,85
Com os dados apresentados na tabela, temos as seguintes informações:

■■ As quantidades a serem vendidas de cada produto e em cada mês do
trimestre.
■■ O preço de cada unidade a ser comercializada, inclusive com variações
que podem ocorrer no valor, isso dentro de uma estratégia de marketing
para período.
■■ O valor das receitas totais (quantidade x R$ preço de venda) que está pre-
visto no período e total.
PROJETANDO O ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
A seguir, você verá as quantidades de matéria-prima e mão de obra necessárias

para cada unidade dos produtos a serem produzidos na empresa que estamos
analisando.
CUSTOS DIRETOS
Lembrando que os custos diretos são aqueles que podem ser identificados e
medidos diretamente no produto ou durante sua fabricação sem a necessidade
de recorrer a rateios, temos os seguintes dados:

171
Produto Resina (Kg) Tinta (Kg) MOD (h)

Matéria-Prima e MOD Neces-
BP 7,0 0,8 5,4
sária para 1 unidade
BA 5,3 0,5 4,3
Resina (Kg) Tinta (Kg) MOD (h)

Valor
R$ 30,00 R$ 10,00 R$ 2,00
Projeção do valor dos cus-
Custo
tos de cada unidade que Resina (Kg) Tinta (Kg) MOD (h)
Utilizado
será produzida
BP R$ 210,00 R$ 8,00 R$ 10,80
BA R$ 159,00 R$ 5,00 R$ 8,60
Multiplicando os custos de cada unidade produzida pela projeção de quantidade

a ser vendida, teremos os custos diretos de produção, que mostramos a seguir:
R$ MP e MOD Consumida
Produto Total
Jan./16 Fev./16 Mar./16
Resina
(Kg) 95.340,00 89.670,00 97.230,00 282.240,00
BP Tinta
(Kg) 3.632,00 3.416,00 3.704,00 10.752,00
MOD 4.903,20 4.611,60 5.000,40 14.515,20
Total BP
103.875,20 97.697,60 105.934,40 307.507,20
Resina
(Kg) 131.652,00 123.861,00 134.196,00 389.709,00
BA Tinta
(Kg) 4.140,00 3.895,00 4.220,00 12.255,00
MOD 7.120,80 6.699,40 7.258,40 21.078,60
Total BA
142.912,80 134.455,40 145.674,40 423.042,60
Total Geral Custos Indiretos 246.788,00 232.153,00 251.608,80 730.549,80
BP R$ 228,80
Custo direto unitário de produção
BA R$ 172,60
Projetando o Orçamento de Produção

172 UNIDADE V
CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
Os custos indiretos de fabricação são rateados aos produtos, baseados nas quantida-
des de produtos a serem produzidos e comercializados em cada mês do trimestre.
Consideremos que são pagos no mesmo mês em que ocorrem (observando
que não há desembolso de depreciação), propomos os seguintes valores brutos
para nossa empresa:
DESCRIÇÃO VALOR
Suprimentos R$ 6.200,00
Mão de obra indireta R$ 13.180,00
Encargos sociais R$ 6.500,00
Benefícios R$ 4.000,00
Energia R$ 14.120,00
Manutenção R$ 6.000,00
Depreciação R$ 12.000,00
Imposto predial R$ 2.000,00
Seguros R$ 1.500,00
Total R$ 65.500,00
Rateio dos Custos Indiretos
Conforme descrito anteriormente, os custos indiretos são rateados aos produtos,

baseados nas quantidades de produtos a serem produzidos e comercializados
em cada mês do trimestre. Para nosso cálculo, utilizaremos as seguintes quan-
tidades produzidas, descritas no quadro que segue:
Jan./16 Fev./16 Mar./16
Produto
Quantidade
BP 454 427 463
BA 828 779 844
Total 1282 1206 1307

173
Como descrito nos custos indiretos são rateados aos produtos, baseados nas
quantidades de produtos a serem produzidos e comercializados em cada mês
do trimestre. Logo, para janeiro, teremos:
R$ 65.500,00 / 1282 x BP 454 e x BA 828,
Resultado em R$: BP 23.195,79 e BA R$ 42.304,21.
Basta repetir o procedimento para fevereiro e março alterando a quantidade de
produtos para BP e BA.
Jan./16 Fev./16 Mar./16
Produto
Custos Indiretos Rateados R$
BP
23.195,79 23.191,13 23.203,14
BA
42.304,21 42.308,87 42.296,86
Total
65.500,00 65.500,00 65.500,00
TOTAL DOS CUSTOS
Tomando como base os resultados obtidos nos cálculos anteriores e mostrados nas
tabelas, chegamos aos seguintes valores para o total de custos de nossa empresa.
Produto Composição Jan./16 Fev./16 Mar./16
Custos Diretos 103.875,20 97.697,60 105.934,40
BP Custos Indiretos 23.195,79 23.191,13 23.203,14
TOTAL 127.070,99 120.888,73 129.137,54
Custos Diretos 142.912,80 134.455,40 145.674,40
BA Custos Indiretos 42.304,21 42.308,87 42.296,86
TOTAL 185.217,01 176.764,27 187.971,26
TOTAL GERAL 312.288,00 297.653,00 317.108,80
Projetando o Orçamento de Produção

174 UNIDADE V
Para chegarmos a esses resultados, basta somar os custos diretos descritos no

quadro demonstrativo dos custos diretos e dos custos indiretos, tanto para o pro-
duto BA, quanto para o produto BP.
DIMENSIONANDO O ORÇAMENTO DAS DESPESAS
OPERACIONAIS
ORÇAMENTO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Para o balanço administrativo, também é necessário considerarmos o orçamento

das despesas administrativas. A seguir, você verá o quadro com as despesas admi-
nistrativas da empresa que estamos analisando. O desembolso ocorre conforme
o mês de ocorrência.

175
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Descrição Valor
Suprimentos R$ 700,00
Salário pessoal R$ 3.000,00
Salário diretores R$ 12.000,00
Pró labore R$ 7.000,00
Vigilância R$ 2.000,00
Encargos Sociais R$ 5.000,00

Telefone R$ 300,00
Depreciação R$ 1.000,00
Total R$ 40.000,00
ORÇAMENTO DAS DESPESAS DE VENDAS
Outro dado necessário ao balanço são as despesas de vendas do período, que

você pode observar na tabela a seguir:
DESPESAS DE VENDAS
Descrição Valor
Comissões de vendas 5%
Salário fixo vendedores R$ 18.000,00
Despesas de viagens R$ 400,00
Total R$ 26.400,00
Dimensionando o Orçamento das Despesas Operacionais

176 UNIDADE V
PRODUZINDO O ORÇAMENTO DE MARKETING
Não podemos esquecer de incluir as despesas de marketing em nossos cálculos.

Neste tópico, você verá o quadro de projeção das despesas com o orçamento de
marketing de nossa empresa para o período.
DESPESAS COM MARKETING
Descrição Valor
Pesquisa de marketing R$ 2.000,00
Treinamento de revendedores R$ 1.500,00
Publicidade R$ 500,00
Reparo e assistência técnica R$ 3.000,00
Total R$ 7.000,00
COMPONDO O ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS
Observe agora o orçamento de investimentos para o período.

AQUISIÇÃO DO IMOBILIZADO: MÁQUINAS
Jan./16 Fev./16 Mar./16
R$ 3.000,00 R$ 4.000,00 R$ 12.000,00

177
GERANDO FLUXO DE CAIXA PROJETADO OU

ORÇAMENTO DE CAIXA (DISPONIBILIDADES)
Com base nas informações obtidas até então, podemos iniciar a projeção dos
demonstrativos contábeis e do fluxo de caixa orçado.
ENTRADAS DE CAIXA
Inicialmente, precisamos verificar como se darão as entradas de caixa, lembrando

da política de parcelamento para as vendas que é:
30% 30% 40%
Para nossos cálculos, consideramos as seguintes previsões de receitas para os

meses de janeiro, fevereiro e março.
Produto Previsão de Receitas Total
Jan./16 Fev./16 Mar./16
BP 392.051,70 365.085,00 407.740,95 1.164.877,65
BA 532.710,36 496.223,00 553.756,84 1.582.690,20
Total 924.762,06 861.308,00 961.497,79 2.747.567,85
Então, observamos a previsão das entradas de caixa, conforme política de parcela-

mento das vendas. Para chegarmos a esses valores foram aplicados os percentuais
utilizados da política de parcelamento das compras sobre o quadro de previsão
de receitas.
FLUXO DE ENTRADAS DE
JAN./16 FEV./16 MAR./16 TOTAL
CAIXA PROJETADO
Vendas à vista 277.428,62 258.392,40 288.449,34 824.270,36
Vendas 30 dias - 277.428,62 258.392,40 535.821,02
Vendas 60 dias - - 369.904,82 369.904,82
Total 277.428,62 535.821,02 916.746,56 1.729.996,20
Gerando Fluxo de Caixa Projetado ou Orçamento de Caixa (Disponibilidades)

178 UNIDADE V
Com base nesse fluxo de recebimentos, é adequado que já se preparem as infor-

mações de quanto ainda teremos para receber.
O quadro que vimos agora apresenta apenas o que estamos recebendo a
cada mês, mas, não apresenta o quanto ainda temos a receber. Por isso, pode-
mos elaborar mais um quadro, que segue adiante, incorporando os valores que
ainda temos a receber:
DESCRIÇÃO JAN./16 FEV./16 MAR./16
Vendido 924.762,06 861.308,00 961.497,79
Recebido 277.428,62 535.821,02 916.746,56
Vendas a receber 647.333,44 325.486,98 44.751,23
Contas a Receber do
647.333,44 972.820,42 1.017.571,65
Balanço Patrimonial
Observe que os valores das contas a receber do balanço patrimonial mensal são
obtidos com a soma do que ficou a receber no mês anterior com o que falta do
mês em vigência. Logo, se em janeiro ficou para receber no Balanço patrimonial
R$ 647.333,44 + R$ 325.486,98 de fevereiro, teremos como valor total a receber
em fevereiro R$ 972.820,42.
E o valor R$ 982.820,42 que ficou a receber de fevereiro soma-se a
R$ 44.751,23 que ficou a receber de março = R$ 1.017.571.65.

179
É preciso dar autonomia aos gestores e focar na comunicação para que o

orçamento matricial seja adequadamente implantado.
O ponto chave para o sucesso ou fracasso na implantação de um modelo de
orçamento matricial está na quebra da hierarquia. É crucial que os gestores
de pacotes tenham autonomia para realizar as cobranças sobre os desvios e
isto deve estar formalizado e comunicado a todos na empresa, partindo da
própria diretoria ou presidência.
É bastante comum empresas que implantaram esta metodologia, mas não

conseguem manter por muito tempo, justamente pela falta de autonomia
aos gestores de pacote e uma cobrança firme por parte da diretoria em fazer
com que todos sigam o método.
SAÍDAS DE CAIXA
Além de sabermos o valor que ainda temos para receber, precisamos calcular
quanto ainda temos que pagar. Lembrando que o pagamento das matérias-pri-
mas e da mão de obra direta é pago com os seguintes prazos:
20% 30% 50%
E, para nosso estudo de caso, propomos os seguintes valores como despesas:

FLUXO DE SAÍDAS DE
CAIXA PROJETADO COM JAN./16 FEV./16 MAR./16 TOTAL
MP E MOD
Pagamento à vista 49.357,60 46.430,60 50.321,76 146.109,96
Pagamento 30 dias - 74.036,40 69.645,90 143.682,30
Pagamento 60 dias - - 123.394,00 123.394,00
Total com MP e MOD 49.357,60 120.467,00 243.361,66 413.186,26

180 UNIDADE V
Com base nesse fluxo de pagamentos, é adequado que já se prepare as informa-

ções de quanto ainda teremos para pagar. O quadro anterior apresenta apenas
o que estamos pagando de mão de obra e matéria-prima a cada mês, mas, não
apresenta o quanto ainda temos a pagar. Nesse sentido, podemos elaborar o
seguinte quadro:
DESCRIÇÃO JAN./16 FEV./16 MAR./16
COMPRADO 246.788,00 232.153,00 251.608,80
PAGO 49.357,60 120.467,00 243.361,66
SALDO FORNECEDORES A PAGAR NO
197.430,40 111.686,00 8.247,14
MÊS
CONTA FORNECEDORES 197.430,40 309.116,40 317.363,54

BALANÇO PATRIMONIAL
Lembrando ainda que temos os seguintes pagamentos (desembolso) que são efe-
tuados dentro de cada mês na sua totalidade:
Despesas Administrativas 40.000,00
Despesas com Vendas 72.638,10
Impostos sobre as vendas 46.238,10
Despesas de marketing 7.000,00
Aquisição de Imobilizado 3.000,00
Com base nessas informações, podemos elaborar o orçamento de caixa para o

período, conforme quadro a seguir:
DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PROJETADO
DESCRIÇÃO Janeiro Fevereiro Março Trimestre
SALDO INICIAL DE CAIXA 208.694,81 408.018,03 847.353,15

202.000,00
(+) RECEBIMENTOS 535.821,02 916.746,56

277.428,62 1.729.996,20
CAIXA DISPONÍVEL 744.515,83

479.428,62 1.324.764,59 2.577.349,35
(-) DESEMBOLSOS - - - -

181
MP E MOD 49.357,60 120.467,00 243.361,66 413.186,26

CUSTOS INDIRETOS DE
65.500,00 65.500,00 65.500,00 196.500,00
FABRICAÇÃO
(-) DEPRECIAÇÃO (13.000,00) (13.000,00) (13.000,00)

(13.000,00)
DESPESAS
40.000,00 40.000,00 40.000,00 120.000,00
ADMINISTRATIVAS
DESPESAS COM VENDAS 72.638,10 69.465,40 74.474,89 216.578,39
IMPOSTOS SOBRE AS
46.238,10 43.065,40 48.074,89 137.378,39
VENDAS
DESPESAS DE MARKETING 7.000,00 7.000,00 7.000,00 21.000,00

AQUISIÇÃO DE
3.000,00 4.000,00 12.000,00 19.000,00
IMOBILIZADO
TOTAL DE
336.497,80 477.411,44
DESEMBOLSOS 270.733,81 1.110.643,05
CAIXA DISPONÍVEL -
408.018,03 847.353,15
DESEMBOLSOS 208.694,81 1.466.706,30
SALDO MÍNIMO DE
- - - -
CAIXA DESEJADO
SOBRA/FALTA 408.018,03 847.353,15

208.694,81 1.466.706,30
FINANCIAMENTOS/
- - - -
EMPRÉSTIMOS
EMPRÉSTIMOS - - - -
AMORTIZAÇÃO - - - -
JUROS - - - -
SALDO FINAL DE CAIXA 408.018,03 847.353,15

208.694,81 1.466.706,30
Lembrando que as depreciações são gastos que não representam saída financeira,
sendo uma dedução do patrimônio pelo uso, desgaste e obsolescência dos itens
do imobilizado. Assim, são excluídas das saídas de caixa.

182 UNIDADE V
LEVANTANDO A DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO

PROJETADA
A demonstração do resultado projetada permite a análise da formação do resultado

econômico da empresa, ou seja, o confronto da previsão das vendas e as respectivas
deduções como os impostos, custos e despesas. É composta pelos mesmos itens que
constam na demonstração tradicional, normatizada pelos organismos contábeis.
Sua importância nas tomadas de decisão é devido ao seu caráter econômico
e seus reflexos financeiros e patrimoniais.
Cabe destacar que esta demonstração não se atém ao fato de ter recebido as
receitas ou pago os seus custos/despesa/impostos, mas, sim, ao fator gerador que
motivou os direitos e obrigações assumidas nesses compromissos.
Entradas e saídas de dinheiro estão registradas no Fluxo de Caixa, conforme
já mencionado. E também como já foi citado, esses direitos e obrigações (valo-
res que serão ainda recebidos ou pagos) irão compor os saldos patrimoniais.
Os principais objetivos da demonstração de resultados, enumerados por
Santos et al. (2008), são:
■■ Avaliar a situação econômica projetada da empresa com base nas premis-
sas orçamentárias de resultado.
■■ Analisar as principais variações entre a situação realizada em termos de
receitas, custos e despesas operacionais da empresa e situação prevista.
■■ Utilização como instrumento de planejamento da situação econômica da
empresa, bem como seu controle.
■■ Possibilitar a verificação da margem bruta da empresa, seu resultado ope-
racional e lucro líquido do exercício separadamente.
A principal característica da demonstração de resultados do exercício projetado
é a permissão da comparação dos resultados projetados e realizados, o que é um
instrumento de controle para a gestão, o que colabora na verificação da eficiên-
cia e eficácia das operações da empresa.

183
A seguir, apresentamos a Demonstração de Resultados projetada referente

ao estudo de caso.
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO PROJETADO
TOTAL
RECEITAS BRUTAS 924.762 861.308 961.498 2.747.568
(-) Impostos s/Vendas (46.238) (43.065) (48.075) (137.378)
RECEITAS LÍQUIDAS 878.524 818.243 913.423 2.610.189

(-) CUSTO DOS PRODUTOS (312.288) (297.653) (317.109) (927.050)

VENDIDOS
(=) LUCRO BRUTO 566.236 520.590 596.314 1.683.140
(-) DESPESAS ADMINISTRA- (40.000) (40.000) (40.000) (120.000)

TIVAS
Suprimentos (700) (700) (700) (2.100)
Salário pessoal (3.000) (3.000) (3.000) (9.000)
Salário diretores (12.000) (12.000) (12.000) (36.000)
Benefícios (9.000) (9.000) (9.000) (27.000)
Pró labore (7.000) (7.000) (7.000) (21.000)
Vigilância (2.000) (2.000) (2.000) (6.000)
Encargos Sociais (5.000) (5.000) (5.000) (15.000)
Telefone (300) (300) (300) (900)
Depreciação (1.000) (1.000) (1.000) (3.000)
DESPESAS COM VENDAS E (79.638) (76.465) (81.475) (237.578)
MARKETING
Comissões de vendas (46.238) (43.065) (48.075) (137.378)
Salário fixo vendedores (18.000) (18.000) (18.000) (54.000)
Benefícios (8.000) (8.000) (8.000) (24.000)
Despesas de viagens (400) (400) (400) (1.200)
Pesquisa de marketing (2.000) (2.000) (2.000) (6.000)
Treinamento de revendedores (1.500) (1.500) (1.500) (4.500)
LevantAndo a Demonstração do Resultado Projetada

184 UNIDADE V
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO PROJETADO

TOTAL
Publicidade (500) (500) (500) (1.500)

Reparo e assistência técnica (3.000) (3.000) (3.000) (9.000)
(=) RESULTADO DO 446.598 404.124,20 474.839 1.325.561
PERÍODO
BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO
Contabilmente, a Demonstração de Resultados provoca as variações positivas

ou negativas no patrimônio da empresa. Por isso, é essencial o levantamento do
Balanço Patrimonial Projetado, que após o impacto da apuração dos resultados,
percebem-se quais serão as ocorrências nos bens, direitos e obrigações da empresa.
O Balanço Patrimonial Projetado permite avaliar a capacidade financeira da
empresa em honrar os seus compromissos com terceiros dentro do período
estimado, pois, com essas informações, é possível projetar os índices de desem-
penho financeiro da empresa.
É a peça orçamentária que apresentará de forma ordenada o patrimônio da
empresa no momento determinado (fim do orçamento), permitindo a análise
anteriormente citada (os índices de desempenho financeiro da empresa).
O Balanço nada mais é do que uma fotografia da empresa, ou seja, um re-

trato que mostra a situação da empresa em dado momento. Nesse retrato, é
mostrado tudo o que a organização possui e tudo o que ela deve.

185
Dentre as informações contidas neste balanço, Santos et al. (2008) citam os

seguintes objetivos desta demonstração:
■■ Observar a capacidade financeira da empresa a curto e longo prazo.
■■ Reconhecer as origens e aplicações dos recursos da empresa.
■■ Obter a estrutura de ativos e passivos da empresa.
Por isso, a Demonstração de Resultados caracteriza-se em projetar os ativos e

passivos da empresa com base nas políticas de vendas, de estocagem, de paga-
mentos e de recebimentos de despesas e receitas, respectivamente.

Fechando, então, o nosso ciclo orçamentário, apresentamos a seguir a situ-
ação patrimonial e financeira projetada do caso demonstrado. Observe que a
demonstração também evidencia o ano de 2015, já com valores dados, para que
possamos fazer a comparação entre os exercícios.

Dez./15 Jan./16 Dez./15 Jan./16
ATIVO PASSIVO
CIRCULANTE CIRCULANTE -
Banco conta movimento 202.000 208.695 Fornecedores 197.430
Contas a Receber - 647.333
PERMANENTE
Edificações 450.000 450.000 PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Máquinas e Equipamentos 50.000 53.000 Capital Social 372.000 372.000
(-) Depreciação Acumulada (30.000) (43.000) Lucros Acumulados 300.000 746.598
TOTAL 672.000 1.316.028 TOTAL 672.000 1.316.028

Dez./15 Jan./16 Dez./15 Jan./16
Balanço Patrimonial Projetado

186 UNIDADE V
ATIVO PASSIVO

Contas a Receber - 972.820
PERMANENTE
(-) Depreciação Acumulada (30.000) (56.000) Lucros Acumulados 300.000 1.150.722
TOTAL 672.000 1.831.838 TOTAL 672.000 1.831.838
Dez./15 Jan./16 Dez./15 Jan./16
ATIVO PASSIVO

Contas a Receber - 1.017.572
PERMANENTE
(-) Depreciação Acumulada (30.000) 69.000 Lucros Acumulados 300.000 2.314.561
TOTAL 672.000 2.314.925 TOTAL 672.000 2.314.925

187
Ufa! Quantos números e quantos quadros! Caro(a) aluno(a), você achou cansa-
tivo? Pois é, lembre-se que o orçamento empresarial é o planejamento expresso
em números. É a materialização do planejamento. Por isso, dificilmente você verá
uma literatura que trata exclusivamente de orçamento empresarial sem ter uma
parte da obra que desenvolve temas relacionados a planejamento e planejamento
estratégico. Não tem outro caminho. Aqui entram os profissionais contadores,
economistas, engenheiros, financeiros entre outros, que se propõem a montar o
Orçamento propriamente dito.

Entretanto, quadros isolados não levam para muito longe. E apesar da apre-
sentação prática dessa unidade, pode-se perceber que nem todas as informações
são meramente financeiras. Temos percentuais de variação das receitas e também
os percentuais das políticas de recebimento, correspondendo a quais prazos e per-
centuais predominantemente utilizados nas suas vendas a prazo. Percentuais da
política de pagamento de fornecedores referente aos custos de produção, corres-
pondendo basicamente aos valores das parcelas praticados nas compras a prazo.
Perceba que existem informações que são transportadas para outras peças orça-
mentárias. Ou seja, basicamente as informações são consolidadas no fluxo de
caixa, demonstrativo de resultados e balanço patrimonial. Ou seja, a consoli-
dação nas demonstrações contábeis projetadas é o produto final do Orçamento
Empresarial. Costumo dizer que o orçamento é a Contabilidade Projetada. É
contabilidade ao inverso. Ao invés de iniciar o processo pela montagem da estru-
tura, elaboração do produto e sua venda, o orçamento é a concepção das vendas,
o que precisa ser elaborado e qual a estrutura necessária.
Qualquer material de orçamento empresarial passa pela simulação prática de
um orçamento e não pude fugir a esta convenção. Portanto, o entendimento da
montagem das fases orçamentárias é de fundamental importância para a com-
preensão e gestão orçamentária.
188
Nossa atividade nesta unidade se limitará à elaboração de um Orçamento Empresa-

rial para a INDÚSTRIA DE BOLAS DE BOLICHE GIRA BEM, levando em consideração a
nova previsão de vendas e as seguintes alterações nos preços de venda e nos custos,
dispostos nos quadros a seguir:
Performado em
Quantidade de produtos previstos para o trimestre
Produto períodos anteriores
Dez./15 Jan./16 Fev./16 Mar./16
BP 450 436 414 450
BA 820 795 754 820
% de variação da quantidade no
-3% -8% 0%
trimestre
Performado em perío- Previsão de preço de venda Unitário para o

Produto dos anteriores trimestre
Dez./15 Jan./16 Fev./16 Mar./16
BP R$ 855,00 R$ 855,00 R$ 795,15 R$ 863,55
BA R$ 637,00 R$ 637,00 R$ 592,41 R$ 643,37
% de variação de preços no trimestre 0% -7% 1%
Produto Resina (Kg) Tinta (Kg) MOD (h)

Matéria-Prima e
MOD Necessária BP 7,0 0,8 5,4
para 1 unidade
BA 5,3 0,5 4,3
Resina (Kg) Tinta (Kg) MOD (h)

Valor
Projeção do valor R$ 68,00 R$ 40,00 R$ 12,00
dos custos de cada
Custo Utilizado Resina (Kg) Tinta (Kg) MOD (h)
unidade que será
produzida BP R$ 476,00 R$ 32,00 R$ 64,80
BA R$ 360,40 R$ 20,00 R$ 51,60
189
Com base nessas novas variações de quantidades e preços, respondas as questões

que seguem:
1. Qual o custo direto unitário de produção do produto BP?
2. Qual o custo direto unitário de produção do produto BA?
3. Qual o resultado projetado do trimestre?
4. Qual o saldo final de caixa no trimestre projetado?
5. Qual o valor projetado do lucro acumulado em março/16?
190
PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA – O QUE É, COMO FAZER E DICAS

PRÁTICAS
Você sabe qual a Previsão de Vendas e Recebimentos sua empresa terá em caixa no
próximo ano? Quais as Previsões de Pagamentos (Despesas e Custos)? Qual a Dispo-
nibilidade Financeira? Quanto há de recursos sobressalentes para Investimentos? Qual
vai ser a necessidade de Capital de Giro para manter a operação?
Caso tenha respondido não a alguma destas perguntas, este artigo será bastante útil
para você e sua empresa.
O que você vai encontrar neste artigo:
• Como criar uma Projeção de Fluxo de Caixa.
• Estrutura de uma Projeção de Fluxo de Caixa.
• Qual a importância de realizar a Projeção de Fluxo de Caixa.
Como criar uma Projeção de Fluxo de Caixa
Uma das formas mais comuns de saber o Caixa Projetado de sua empresa para meses e
até mesmo anos à frente, é partir das estimativas obtidas com o Orçamento Empresarial.
Isto porque o Orçamento Empresarial é um instrumento de gestão que já traz as previ-
sões de receitas, custos, despesas e investimentos, em geral, para pelo menos 01 ano
futuro.
Além disto, sua empresa precisa conhecer seus Prazos Médios de Pagamento e Recebi-
mento.
• Prazos Médios de Pagamento: é o tempo entre a data da compra e o pagamento
efetivo ao fornecedor. Por exemplo, se sua empresa compra matérias-primas e paga
seu fornecedor em duas vezes (1+1), seu prazo médio de pagamento vai ser de 50%
a vista e 50% em 30 dias.
• Prazos Médios de Recebimento: é o tempo entre a venda e o efetivo recebimento
do dinheiro. Por exemplo, se sua empresa vende parcelado em 3x sem entrada, seu
prazo médio de recebimento vai ser de 33% em 30 dias, 33% em 60 dias e 34% em
90 dias.
Pronto! Basta aplicar os prazos médios de pagamento e recebimento nas informações
obtidas com o Orçamento Empresarial e sua empresa vai ter uma Projeção de Fluxo de
Caixa.
Estrutura de uma Projeção de Fluxo de Caixa
Como este é um relatório gerencial, cada empresa tem a sua maneira de organizar seu
Fluxo de Caixa de forma a extrair informações importantes mais facilmente.
Independente das particularidades de análise de cada empresa é fundamental que a
Projeção de Fluxo de Caixa esteja dividida em pelo menos três grandes grupos que vão
191
facilitar a compreensão do que a empresa tem, quanto ela ganha, o que ela gasta, quan-
to tem para investir e quando pode investir. Estes grupos são:
• Atividades Operacionais: é o que mantém a empresa funcionando. É neste grupo
que estarão as receitas das vendas de mercadorias e serviços, os custos de produção,
as despesas de venda e administração. Desde a compra de matéria-prima e gastos
com transporte até o pagamento de funcionários e a energia elétrica. É aqui que
estará o dia a dia do negócio.
• Atividades de Investimento: neste grupo é onde devem aparecer todas as movi-
mentações referentes a investimentos, como a compra de bens para empresa (com-
putadores, móveis, máquinas, equipamentos, veículos etc.) e também investimentos
financeiros (aplicações), se for o caso.
• Atividades de Financiamento: por fim, neste grupo devem ser listadas todas as
entradas e saídas provenientes de atividades de financiamento, como pagamento
de juros e amortização de empréstimos bancários.
Qual a importância de realizar a Projeção de Fluxo de Caixa
Projetar o seu fluxo de caixa é basicamente saber se a sua empresa estará ou não de
portas abertas ao final de um determinado período de tempo. O que pode ser mais
importante do que isso?
O Fluxo de Caixa, além de auxiliar no controle financeiro da sua empresa, é uma impor-
tante ferramenta para a tomada de decisões. O correto controle de Fluxo de Caixa,
aliado a uma boa Projeção de Fluxo de Caixa mostra de forma direta e objetiva se a
empresa terá dinheiro em caixa para saldar seus compromissos financeiros em um de-
terminado período futuro ou não.
Ao contrário do Demonstrativo de Resultados Projetado (DRE Projetado) que demonstra
se a operação é lucrativa, a Projeção de Fluxo de Caixa vai mostrar se a empresa vai ter
dinheiro disponível quando precisar dele ou se precisará a recorrer a fontes externas,
como empréstimos e financiamentos para honrar seus compromissos.
Isso é importante, porque muitas vezes a companhia pode ter um grande volume de
vendas, e produtos com boas margens, apresentando lucro no DRE. Porém pode estar
com seus Prazos Médios de Pagamentos e Recebimentos mal dimensionados, fi-
cando assim sem disponibilidade de dinheiro em caixa, e essa informação é obtida
exatamente pela leitura da Projeção de Fluxo de Caixa.
Com as projeções bem detalhadas em mãos, a empresa também consegue tomar de-
cisões importantes em relação à realização investimentos, financiamentos e a cor-
reta distribuição de recursos, fundamentais para dar continuidade às operações. Uma
indústria, por exemplo, pode planejar a aquisição de uma nova máquina, sabendo ante-
cipadamente se a produção gerada será suficiente para pagar o financiamento do novo
ativo e ainda gerar lucro.
Fonte: Adaptado de Paula (2014, on-line)2.
Aprenda a utilizar o Fluxo de Caixa, como ferramenta de apoio à gestão financeira, e a calcular a
necessidade de capital de giro de sua empresa. Este é um vídeo do SEBRAE de Minas Gerais que
explica com clareza esses pontos.
Fluxo de Caixa e Orçamento:
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=U8sJI8feaQ4>. Acesso em: 13 jul. 2016.
Este artigo quer mostrar a importância do estudo do Ciclo Operacional para o Administrador
Financeiro, o quão fundamental é, pois, fornecer uma visão comparativa dos prazos de Giro
de Estoque, Prazo Médio de Recebimento de Duplicatas e Prazo Médio de Pagamento de
Fornecedores, além dos Custos Fixos Mensais. O Ciclo Operacional é composto pelos Ciclos
Econômico e Financeiro.
Utilizando o ciclo operacional para fazer o orçamento de caixa e calcular a

Necessidade de Capital De Giro (NCG):
Disponível em: <https://repositorio.unp.br/index.php/connexio/article/view/10>. Acesso em: 13
jul. 2016.
Orçamento Empresarial - Teoria, Prática e Novas Técnicas

Orçamento Empresarial - Teoria, Prática e Novas Técnicas
Editora: Atlas
Sinopse: O principal objetivo deste livro é apresentar o orçamento
empresarial como um instrumento de planejamento e controle das
atividades de uma organização. Organizado em oito capítulos, aborda
inicialmente os vários aspectos do orçamento empresarial: conceito, princípios, vantagens e
limitações. Além disso, apresenta as etapas para implantá-lo em uma organização.
193
REFERÊNCIAS
CASTRO, S. C. CONTABILIDADE GERENCIAL. Centro Universitário de Maringá. Nú-

cleo de Educação a distância. Maringá, 2014.
2008.
1
Em: <https://www.treasy.com.br/blog/orcamento-matricial>. Acesso em: 13 jul.
2016.
2
Em: <https://www.treasy.com.br/blog/projecao-de-fluxo-de-caixa>. Acesso em:
13 jul. 2016.
GABARITO
1. R$ 572,80
2. R$ 432,00
3. R$ 129.355,00
4. R$ 113, 455,80
5. R$ 429.355,00
195
CONCLUSÃO
Caro(a) aluno(a), com base no que foi apresentado nesta obra, pode-se afirmar que
o orçamento faz ou deve fazer parte da administração de qualquer empresa que os
dirigentes queiram que prospere ou sobreviva no mercado.
Entretanto, é difícil trabalhar sem previsões e dados históricos, mesmo quando se
utiliza um orçamento em que o que se fez no passado não justifica o futuro. Pois,
não é possível vislumbrar o futuro sem conhecer o passado. Nesse sentido, a Conta-
bilidade Gerencial é fundamental para que se possa galgar futuro.
A contabilidade gerencial é uma das principais ferramentas de apoio ao orçamento,
pois, visa avaliar financeiramente a empresa, controlar e levantar custos, orçamen-
tos, e, de forma geral, tem um enfoque voltado para a emissão de relatórios geren-
ciais decisórios. São englobados pela contabilidade gerencial aspectos organizacio-
nais como a Contabilidade de Custos Industriais; Sistema Orçamentário; Fluxos de
Caixa e Orçamentos de caixa da empresa; e a Avaliação financeira e de resultados
segmentada.
As empresas precisam de planejamento e orçamento para seguir em frente, assim
como precisam entender o seu contexto para poder planejar alguma coisa. Sem
Contabilidade Gerencial é impossível atingir um nível orçamentário aceitável. Por-
tanto, comece na sua empresa, ou na sua vida particular, a desenvolver um entendi-
mento histórico para que seja possível desenhar um futuro.
Procuramos situar você em um entendimento fundamental de Planejamento, Pla-
nejamento Estratégico, que foram as duas colunas deste material. Desses derivaram
os demais assuntos aqui debatidos.
Você percebeu que planejamento é a grande chave para o sucesso, tanto de um
negócio quanto de uma carreira, portanto, sugiro que aplique o planejamento e o
orçamento também em sua vida pessoal.
Esperamos ter colaborado com o seu crescimento profissional e intelectual na abor-
dagem deste assunto de suma importância no ambiente corporativo. Acreditamos
que este material cumpriu bem seu papel. Sucesso!

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ADMINISTRAÇÃO

Professor Me. Silvio César de Castro

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Professor Me. Silvio César de Castro

Professor Esp. Robinson Pereira Santos

SISTEMA ORÇAMENTÁRIO: METAS, PREMISSAS, IMPLANTAÇÃO E

74 Condições Para a Implantação de um Processo de Orçamento

78 Vantagens da Elaboração de Orçamentos

96 Elaboração e Consolidação do Orçamento

104 Orçamento de Produção/Fabricação

113 Orçamento de Despesas Operacionais

121 Orçamento de Investimento

122 Orçamento de Caixa

127 Orçamento de Marketing

131 Considerações Finais

TIPOS DE ORÇAMENTOS UTILIZADOS PELAS EMPRESAS

142 Orçamento Estático

143 Orçamento Contínuo

145 Orçamento Base Zero

149 Orçamento Flexível

152 Orçamento por Atividades

154 Considerações Finais

PRÁTICA DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL

168 Elaboração do Orçamento Empresarial

169 Elaborando o Orçamento de Vendas

170 Projetando o Orçamento de Produção

174 Dimensionando o Orçamento das Despesas Operacionais

176 Produzindo o Orçamento de Marketing

176 Compondo o Orçamento de Investimentos

177 Gerando o Fluxo de Caixa Projetado ou Orçamento de Caixa

182 Levantando a Demonstração do Resultado Projetada

184 Balanço Patrimonial Projetado

187 Considerações Finais

MISSÃO da organização, e como essas definições colaboram para identificar os

De acordo com Silva (2001), o planejamento, parte fundamental da adminis-

Segundo Oliveira (2002), o exercício sistemático do processo de planejamento

■■ O que deve ser feito?

Chiavenato (2009) lembra e ressalta que a primeira função do processo admi-

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).

Podemos fazer uma analogia da consequente ausência de um planejamento, ou

Uma empresa sem perspectiva do que almejam ou esperam os seus sócios e

A tempestade econômica afeta diretamente as empresas no país. Para o pre-

Figura 2 - As premissas do planejamento

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1993).

Para que a empresa possa desenvolver um planejamento, é necessário atentar para

■■ Planejamento operacional: voltado a cada tarefa ou atividade isoladamente

Evitar estabelecer direção, sentido e propósito para a vida é trilhar um ca-

rever e planejar sua vida com estratégias que tragam resultados.

O primeiro resultado proposto pelo planejamento é o plano, que é uma ação

O planejamento, portanto, envolve tomada de decisão em relação ao futuro por

MOTIVOS PARA UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO

Quando se fala em planejamento, concomitantemente, estamos falando e olhando

Para Dornelas (2001), o empresário não deve utilizar somente a razão e

por instituições financeiras como um documento de apresentação das empresas

O plano de negócios deverá apresentar a realidade da empresa, pois objetiva bus-

Dornelas (2001, p. 96) ressalta ainda que:

Para Dolabela (1999), o plano de negócios é essencial, pois diminui os riscos do

Para planejar as atividades do projeto há uma série de técnicas que facilitam o

A tabela de precedência consiste em uma lista contendo informações sobre as

DATA DE DATA DE DATA DE

Fonte: Keelling (2002).

Segundo Maximiano (2002), a tabela de precedências apresenta decisões resu-

primeira coluna indica a ordem que as atividades foram colocadas na lista, a

Tabela 2 - Lista de precedência

74 Condições Para a Implantação de um Processo de Orçamento

78 Vantagens da Elaboração de Orçamentos

96 Elaboração e Consolidação do Orçamento

104 Orçamento de Produção/Fabricação

113 Orçamento de Despesas Operacionais

121 Orçamento de Investimento

122 Orçamento de Caixa

127 Orçamento de Marketing

131 Considerações Finais

142 Orçamento Estático

143 Orçamento Contínuo

145 Orçamento Base Zero

149 Orçamento Flexível

152 Orçamento por Atividades

154 Considerações Finais

168 Elaboração do Orçamento Empresarial

169 Elaborando o Orçamento de Vendas

170 Projetando o Orçamento de Produção

174 Dimensionando o Orçamento das Despesas Operacionais

176 Produzindo o Orçamento de Marketing

176 Compondo o Orçamento de Investimentos

177 Gerando o Fluxo de Caixa Projetado ou Orçamento de Caixa

182 Levantando a Demonstração do Resultado Projetada

184 Balanço Patrimonial Projetado

187 Considerações Finais