Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas
Material Teórico
Evolução da Gestão de Pessoas
Responsável pelo Conteúdo:

Profa. Dra. Gisele de Lima Fernandes Ribeiro
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
Evolução da Gestão de Pessoas
• Introdução
• Modelos de Gestão de Pessoas e as Eras Organizacionais
• Fases da Gestão de Pessoas no Brasil
• Gestão Estratégia de Pessoas por Meio dos
Subsistemas de Recursos Humanos
OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Objetiva-se que o estudante, ao concluir a unidade de estudo, seja
capaz de distinguir as três Eras do desenvolvimento organizacional,
bem como identificar as características específicas de cada uma delas
e reconhecer a sua influencia nas mudanças ocorridas na gestão de
pessoas ao longo dos tempos.
· Pretende-se ainda que o estudante possa identificar as fases da
gestão de pessoas no Brasil e sua relação com os modelos de gestão
de pessoas.
· Almeja-se também que o aluno reconheça o papel do gestor como o
responsável por, junto à equipe, prover formas de concretização da
intenção estratégica em realidade.
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.
Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.
Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.
Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão,
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
UNIDADE Evolução da Gestão de Pessoas
Introdução
Avanços tecnológicos vividos nos últimos tempos diminuíram as distâncias
entre as nações. O aperfeiçoamento dos meios de comunicação e de transportes
encurtaram as distâncias, resultando na globalização da economia, o que têm
afetado diretamente o modo como vivemos e como trabalhamos.
Na atualidade, para que organizações mantenham seu negócio produtivo,

conquistem lucratividade e atendam às exigências do mercado, é necessário que
estejam a todo instante se reinventando, aprendendo e gerando novas competências.
Na aldeia global, as organizações buscam fornecedores com matérias-primas de
baixo custo, mão de obra barata e mercado consumidor potencial: e cada um
destes elementos pode estar em continentes distintos.
Neste novo contexto, o gerenciamento de pessoas tem se tornado estratégia

essencial para o êxito de qualquer organização, uma vez que as pessoas são agentes
de transformação da empresa. Por tal motivo, não é possível manter o mesmo
modelo de gestão de pessoas utilizado em períodos anteriores. A exigência de
alterações no modelo de gestão de pessoas tem se mostrado indispensável para
que as organizações atinjam suas metas.
Atualmente, o modelo de gestão de pessoas a ser considerado é o novo modelo

de gestão estratégica de pessoas.
Foi-se o tempo que a gestão de pessoas se limitava a administração de aspectos

relacionados ao departamento de pessoas. A despeito da enorme relevância do
cuidado com documentação e atendimento à legislação e às relações trabalhistas,
questões essenciais a qualquer empresa, a gestão de pessoas na organização não
pode mais se restringir aos aspectos burocráticos.
A relevância do Capital Humano nas organizações é cada vez mais evidente aos
gestores. A necessidade de capacitação de mão de obra é explicita quer para o
trabalhador quer para a empresa. A competitividade global, o avanço tecnológico,
o aumento da produtividade e da inovação, entre outros aspectos marcantes na
atualidade nas empresas exigem um profissional altamente qualificado. Daí a
importância de uma gestão de pessoas que supra às necessidades de recursos
humanos estratégico da organização, provendo a esta condições de ter êxito na
performance profissional.
“Como os avanços tecnológicos têm afetado o ramo de atividade das organizações com as
Explor
quais você se relaciona? Você percebe estas mudanças organizacionais e a necessidade de as

empresas contarem com profissionais cada vez mais qualificados?”
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Modelos de Gestão de Pessoas
e as Eras Organizacionais
Para atender às novas exigências organizacionais, a gestão de pessoas precisou
se reinventar. Mas a história da gestão de pessoas tem mostrado que a necessidade
de reinvenção não é recente e nem influência dos tempos de globalização. Ao
contrário, como bem esclarece Fischer (2002), há muito fatores internos e externos
à própria organização que influenciam a gestão de pessoas. E, neste sentido, três
Eras organizacionais distintas, que marcaram o último século, merecem destaque
quando se trata de gestão de pessoas: (1) Industrialização Clássica; (2) Industrialização
Neoclássica; e (3) Era Informação.
Em cada uma dessas Eras organizacionais surgem novos modelos distintos de

administração de pessoas.
“Era da Industrialização Clássica ⇔ Modelo de Departamento Pessoal

Era da Industrialização Neoclássica ⇔ Modelo de Recursos Humanos
Era da Informação ⇔ Modelo de Gestão de Pessoas”
A primeira Era organizacional, a Industrialização Clássica, teve início apro-

ximado em 1900 e perdurou até os anos 1950. Nessa época, as pessoas eram
vistas como apêndices das máquinas. Os funcionários, como bem coloca Springer
e Springer, haviam se tornado “um fator de produção cujos custos deveriam ser
administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção”
(FISCHER, 2002, pp. 19-20).
As teorias clássicas de administração, como as de Taylor, Fayol e Ford,

predominavam na época, uma vez que a preocupação básica das organizações
era padronização e simplificação das tarefas a fim de permitir escalas cada vez
maiores de produção a baixos custos, ou seja, era necessário administrar os custos
versus a receita gerada pela mão de obra empregada. Produtividade e eficiência na
execução das tarefas tornam-se palavras de ordem. Por isso, a estruturação de um
departamento de administração de pessoas torna-se essencial, fazendo surgir assim
o chamado Modelo de Departamento Pessoal, uma vez que, gerenciar a mão de
obra torna-se essencial do ponto de vista econômico.
“Modelo de Departamento Pessoal

= Pessoas como mão-de-obra.”
9
9
O filme “Tempos Modernos”, de Charlie Chaplin, lançado em 1936, apresenta uma forte
Explor
crítica ao sistema de gestão de pessoas da época.
Neste Modelo de Departamento Pessoal predomina a visão de pessoas como

“mão de obra”, ou seja, apenas mais um recurso de produção, dentre tantos
outros existentes no processo, cuja única motivação era a financeira, o salário pelo
trabalho realizado.
Algumas das principais características do Modelo de Departamento Pessoal são

sintetizadas no Quadro apresentado a seguir.
Quadro 1
Características do Modelo de Departamento Pessoal
Período aproximado De 1900 a 1950
Visão das pessoas Mão de obra
Nível de atuação Burocratizado, rotineiro e operacional.
Principais atividades Admissão, demissão, controle de frequência, legislação
trabalhista, disciplina, relações sindicais, ordem.
Formato do trabalho relacionado Centralização total das operações no departamento de
à gestão de pessoas Recursos Humanos.
Comando da ação Decisões vindas da cúpula da organização e ações
centralizadas no departamento de Recursos Humanos
Missão da área Vigilância, coerção, coação, punições, confinamento
social das pessoas.
Fonte: adaptado de Chiavenato (1999, p. 35)
O período seguinte, caracterizado pelo término da Segunda Guerra Mundial,

marcou o avanço das ciências humanas, tais como a Psicologia e a Sociologia,
e a aplicação dessas à administração, especialmente a partir de estudos acerca
da relação homem versus trabalho. Surge então a Era Industrial Neoclássica,
compreendida entre os anos de 1950 a 1990.
Após a Segunda Guerra, o mundo não era mais o mesmo e nem tampouco o
ambiente organizacional. Inicia-se nesta Era a abertura para negociações entre
outros mercados financeiros. As transações deixam de ser apenas locais e passam
a ser regionais e/ou mesmo internacionais, aumentando assim a competitividade
entre as organizações.
A estrutura centralizadora, rígida e de ambiente imutável da Era Industrial abre

espaço para uma estrutura com incentivo à inovação, uma vez que era preciso
adequar às organizações a um ambiente mais competitivo.
O foco, que até então estava na execução da tarefa, volta-se para o comportamento
humano, fazendo surgir o Modelo de Recursos Humanos.
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O objetivo da administração de pessoas, evidentemente, continuou sendo o de
atingir as metas organizacionais, no entanto, passou-se a considerar que colabora-
dores mais motivados e satisfeitos contribuiriam de forma mais eficaz e apropriada
na busca dos objetivos organizacionais. As novas teorias motivacionais, como, por
exemplo, as propostas por Maslow, Teoria da Hierarquia das Necessidades, e de
Herzberg, Teoria dos Dois Fatores, possibilitaram considerar que não apenas as
questões financeiras, como o salário, seriam motivadores para o trabalhador. Inicia-
-se os investimentos em outras formas de benefícios ao trabalhador.
“Modelo de Recursos Humanos =

Pessoas como recursos humanos.”
O modelo de pessoas proposto, Modelo de Recursos Humanos, programava-se

para atrair e manter os melhores funcionários. Algumas das principais características
do Modelo de Recursos Humanos são apresentadas no Quadro a seguir.
Quadro 2
Características do Modelo de Recursos Humanos
Período aproximado De 1950 a 1990
Visão das pessoas Recursos Humanos
Nível de atuação Departamentalizado e tática
Recrutamento, seleção, treinamento, administração de sa-
Principais atividades
lários, benefícios, higiene, segurança e relações sindicais.
Formato do trabalho relacionado Responsabilidade de linha e função de staff.
à gestão de pessoas
Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas
Comando da ação
no departamento de Recursos Humanos
Missão da área Atrair e manter os melhores funcionários.
A Era seguinte, que perdura até os tempos atuais, é denominada Era da

Informação, ou Era do Conhecimento. Iniciada em 1990, tem passado por
constantes mudanças desde então, mas sempre buscando adequar-se ao ambiente
mutável e dinâmico em que vivemos.
A valorização do conhecimento ocorre quando as organizações precisam se

reinventar para se manterem competitivas no mercado globalizado. De acordo com
Kiernan (1998), para conquistar capital, clientes, fornecedores e, especialmente,
funcionários comprometidos, as empresas precisam se adequar às mudanças
ambientais que estão quebrando velhos paradigmas.
Kiernan sistematiza as megatendências globais que têm impactado as organiza-

ções na Era da Informação. O Quadro a seguir apresenta as principais caracterís-
ticas dessas megatendências.
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Quadro 3
Megatendências Globais Características
Crescente poder das tecnologias da informação e da
Revolução Digital comunicação que dissolvem fronteiras políticas e
organizacionais.
Globalização dos mercados, da concorrência, das associações,
Mercado Global
do capital financeiro e da inovação gerencial.
Economia deixa de se basear exclusivamente na manufatura
Era do Conhecimento e exploração de recursos naturais e passa a valorizar o
conhecimento, a informação e a inovação.
A transição da economia global para a economia virtual com
Economia Virtual
transações mundiais e instrumentos financeiros sintéticos.
A ascensão de outras nações fazendo surgir uma nova ordem
Reequilíbrio geopolítico mundial. Quebrando a hegemonia de países que anteriormente
detinham o poder.
A crescente incapacidade dos governos nacionais em controlar
Declínio dos governos
os próprios destinos político-econômicos.
O crescimento do terceiro setor formado pela sociedade
Convergência setorial e industrial civil, baseada na cooperação e nas fusões, tornando difícil a
distinção entre os setores público e privado.
O surgimento de novas formas de organização empresarial
Novas Alianças Estratégicas dentro e entre as empresas; equipes interdisciplinares
entre as organizações sem regras de hierarquização; parcerias estratégicas entre
organizações rivais.
Grande porte e a massa corporativa ampla deixa de ser
vantagem competitiva, tornando-se desvantagens, uma
Estruturas Organizacionais Ágeis
vez que as organizações menores são mais ágeis e mais
empreendedoras.
O aumento geométrico da importância comercial, política e
Preocupações Sociopolítico Ambiental
social do ambiente e a preocupação ecológica.
Missão da área Atrair e manter os melhores funcionários.
Fonte: adaptado de Kiernan (1998)
Todas essas mudanças repercutem diretamente na gestão de pessoas na organi-

zação, fazendo surgir o Modelo de Gestão de Pessoas.
Em um ambiente mutável, as organizações precisam das pessoas para se man-

terem competitivas. Neste contexto, o Modelo de Gestão de Pessoas compreende
as pessoas, não mais como recursos, mas como parceiros de negócios. Parceiros
munidos de conhecimento e capazes de conceder às organizações a agilidade e
inovação que precisam.
“Modelo de Gestão de Pessoas =

Pessoas como parceiros.”
O Quadro a seguir apresenta algumas das principais características do novo

Modelo de Gestão de Pessoas.
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Quadro 4
Características do Modelo de Gestão de Pessoas
Período aproximado Após 1990.
Visão das pessoas Parceiros.
Nível de atuação Focalização global e estratégica no negócio.
Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar,
Principais atividades
liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes.
Formato do trabalho relacionado à gestão de pessoas Descentralização rumo aos gerentes e a suas equipes.
Comando da ação Decisões e ações do gerente e de sua equipe de trabalho.
Missão da área Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.
Uma vez que as organizações precisam se adaptar aos novos tempos e, para
isso, requerem conhecimento, manter as pessoas motivadas e comprometidas com
a organização e seus objetivos passam a ser papel da Gestão de Pessoas.
Fases da Gestão de Pessoas no Brasil

Paralelo aos Modelos de Gestão de Pessoas que têm influenciado as organizações
ao longo dos tempos, a evolução da gestão de pessoas no Brasil também foi
influenciada por tais modelos e respectivas Eras organizacionais. No entanto,
considerando as particularidades de nossa história e das metodologias utilizadas na
área de Recursos Humanos, é possível distinguir cinco fases desta evolução no Brasil:
(1) Fase Contábil; (2) Fase Legal; (3) Fase Tecnicista; (4) Fase Administrativa;
e (5) Fase Estratégica.
A primeira delas, a Fase Contábil surge ainda no início do século XIX, antes
dos anos 1930, quando com a migração de milhares de pessoas para a indústria,
surge a necessidade de controle de entradas e saídas de funcionários e com o custo
que estes representavam à organização.
Fase Contábil: considerava como

entrada o trabalho dos funcionários
– mão de obra – e a saída do valor
pago por tal trabalho – salário.
O nome da fase se dá em função da perspectiva contábil com a qual as pessoas

eram tratadas. Enquanto surge a função do guarda-livros, que se ocupava de contabi-
lizar as pessoas, o chefe de linha cuidava da administração das pessoas no trabalho.
Entre as décadas de 1930 e 1950 surge a Fase Legal. A fim de atender a

Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) e à Justiça do Trabalho, implementadas
neste período, surge o chefe departamento pessoal, profissional apto à administração
da mão de obra de acordo com a nova legislação vigente na época.
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13
Você Sabia? Importante!
“Embora a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Lei nº 5.452, tenha sido datada em
1º de maio de 1943, ainda no começo do governo de Getúlio Vargas, nos anos de 1930,
começam a surgir regras que beneficiavam os trabalhadores.”
O chefe de departamento pessoal substitui tanto o guarda livros nas questões

burocráticas e como o chefe de linha nas questões relativas à administração de
pessoas no trabalho.
A terceira fase, Fase Tecnicista, surge partir da década de 1950, influenciada

por tendências do modelo americano. A fase marca a transição do departamento
pessoal para o chamado departamento de recursos humanos, o qual respondia
pela melhoria nas relações entre organização e trabalhador, adotando modelo
americano e valorizando o emprego de técnicas para descrição de cargos e salários,
avaliação de desempenho e pesquisa salarial, que passam a integrar as ocupações
do departamento de Recursos Humanos.
A fase seguinte, Fase Administrativa, foi marcada pelos movimentos sindicais

e pela evolução dos movimentos humanistas, entre meados da década de 1960 e
1980, caracterizou-se pela transição de procedimentos estritamente burocráticos
para a gestão de caráter mais humanista voltado para a visão do ser humano
trabalhador.
A atual Fase Estratégica, iniciada em meados dos anos 1980, é marcada pelo
reconhecimento da necessidade de associar a gestão de pessoas às estratégias da
organização. A atuação do departamento de recursos humanos não se restringe
à provisão imediata, mas ao atendimento de necessidade de Capital Humano em
longo prazo, acompanhando o planejamento estratégico da organização.
“... quando o papel do homem no trabalho vem-se transformando e suas
características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição
e a criatividade, vêm sendo valorizadas, talvez se caminhe para uma
transição na qual a empresa finalmente reconheça que se relaciona com
pessoas e não com recursos” (FISCHER, 2002, p. 32).
Mudanças trabalhistas ocorridas no novo século exigem postura mais estratégica

não apenas das empresas, como também dos colaboradores, fazendo com que a
Gestão de Pessoas se torne essencial nas organizações.
No entanto, a despeito do desenvolvimento dos modelos de Gestão de Pessoas,

é possível identificar empresas cuja única preocupação relacionada à administração
da mão de obra é o atendimento às legislações trabalhistas, ou seja, empresas que
ainda atuam como na Fase Legal. De outra parte, há empresas cujo discurso se
assemelha à proposta da Fase Estratégica, mas as ações coadunam com a Fase
Administrativa, isso para citar apenas alguns exemplos.
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Explor
“Em qual dessas cinco fases - Fase Contábil, Fase Legal, Fase Tecnicista, Fase Administrativa
ou Fase Estratégica - está a organização na qual você trabalha? Você consegue identificar?
Quais as características da gestão de pessoas da organização lhe permitem determinar que
ela está nesta fase? Pense nisso!”
A área de Recursos Humanos, como um todo, precisa evoluir, deixando de

ser vista como aquela que serve como suporte às demais áreas, e passar a ser
compreendida como aquela que, assim como as demais, gera valor estratégico ao
negócio. Algumas organizações já compreendem a área de Recursos Humanos
como área estratégica, mas essa ainda não a realidade comum.
Pesquisa realizada por Albuquerque no final da década de 1980 em empresas

brasileiras mostra a evolução das atribuições da área de recursos humanos junto
à organização ao longo dos tempos. O quadro apresentado a seguir sintetiza as
alterações no papel da área de Recursos Humanos.
Quadro 5
Distinção do papel da área de Recursos Humanos, segundo Albuquerque
Estratégico Tático Operacional
• Definição das características • Validação dos critérios • Planejamento de
do pessoal da empresa, em de seleção; necessidades de pessoal; e
longo prazo; e • Formulação de plano de • Aplicação de planos
Seleção
• Adequação dos sistemas recrutamento de pessoal de recrutamento.

interno e externo às previsões no mercado; e
sobre o futuro da empresa. • Busca de novos mercados
para recrutamento de pessoal.
• Aspectos a serem • Elaborar sistemas para • Sistemas de
avaliados em longo prazo; adequar o atual potencial avaliação anual; e
Avaliação
• Definições de meios para de pessoal com as futuras • Sistemas de controle diário.

avaliar dimensões futuras; e necessidades; e
• Identificação de talentos em • Centros de assessoria para
potencial. treinamento.
• Previsão de remuneração • Formular planos individuais • Administração
Compensação
no futuro (no mundo); e de compensação em médio de salários e saldos;

• Vinculação desses prazo; • Administração de
diagnósticos de remuneração • Idealizar planos de planos de benefícios.
de estratégias de longo prazo benefícios complementares.
da empresa.
• Planejar meios para formar • Organizar programas de • Executar os planos de
pessoal que conduzirá a formação gerencial; desenvolvimento de
Desenvolvimento
empresa no futuro; • Executar atividades habilidades; e

• Fixar métodos flexíveis, de Desenvolvimento • Promover treinamento
ajustáveis às mudanças de Organizacional; e no próprio trabalho.
circunstâncias; e • Estimular o
• Formular planos de carreira. autodesenvolvimento
profissional.
Fonte: Albuquerque (1988, p. 48) apud Marras (2011, p. 260)
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A análise dos dados apresentados por Albuquerque apresentada por Marras

(2011) permite considerar que já na década de 1980 as empresas apresentavam
tendência a aceitar o respaldo da área de Recursos Humanos em ações vinculadas
ao planejamento estratégico organizacional.
No final da década de 1980, a área de Recursos Humanos já não mais se limitava

a proposta de seleção ou planos de recrutamento, mas em estratégias de provisão
de pessoal em longo prazo, atendendo aos planos da organização previstos para os
próximos 05, 10 ou 15 anos, por exemplo. Além da provisão de Capital Humano
com características que atendam às necessidades da organização, a área passava
também a traçar estratégias para formar líderes, o que é bastante coerente com a
atual visão de que cabe à área de Recursos Humanos prover a empresa de Capital
Humano que possa gerar conhecimento.
Ainda no ano de 2004, Tachizawa, Ferreira e Fortuna, ao prognosticarem

o futuro das organizações afirmam que, tudo o que se poderia prever é que as
turbulências que vinham agitando o mundo e exigindo constantes mudanças
continuariam. E o que podemos dizer, passados todos esses anos, é que eles
estavam corretos. As próximas fases da gestão de pessoas requererão equipes cada
vez mais comprometidas e de alto desempenho.
Dentre as muitas mudanças que estão ocorrendo, a gestão de pessoas, no Brasil,

deverá considerar inclusive o impacto da Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017.
“a Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017, altera a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT),
Explor
aprovada pelo Decreto Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, bem como as Leis nºs 6.019, de
3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a fim
de adequar a legislação às novas relações de trabalho. https://goo.gl/85n5oA.”
Gestão Estratégia de Pessoas por Meio dos

Subsistemas de Recursos Humanos
Para atender as necessidades da organização hoje e no futuro, é importante
considerar os processos de gestão de pessoas – os subsistemas da área - e como
esses influenciarão às decisões e às estratégias organizacionais.
Os subsistemas que visam aperfeiçoar recursos e competências na gestão de

pessoas, a fim de atender às necessidades organizacionais, devem ser pensados e
trabalhados considerando atingir os objetivos organizacionais.
A divisão que, conforme esclarece Chiavenato (2009), visa distinguir ações da

área em: (1) subsistema de aplicação de pessoas; (2) subsistema de provisão
de pessoas; (3) subsistema de desenvolvimento de pessoas; (4) subsistema de
manutenção de pessoas; e (5) subsistema de monitoração de pessoas.
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Importante! Importante!
“Os processos de gestão de pessoas são:

(1) subsistema de aplicação de pessoas;
(2) subsistema de provisão de pessoas;
(3) subsistema de desenvolvimento de pessoas;
(4) subsistema de manutenção de pessoas; e
(5) subsistema de monitoração de pessoas.
O subsistema de aplicação de pessoas ocupa-se do desenho de cargos, e

análise e descrição de funções, além da avaliação de desempenho. Considerando
o dinamismo de funções existente na atualidade das organizações, o subsistema de
aplicação de pessoas tem se encarregado não só da descrição estática dos cargos,
mas do acompanhamento das mudanças constantes das tarefas realizadas pelos
colaboradores, conforme se modificam os projetos e circunstâncias organizacionais.
A tendência é a avaliação do gestor vincular-se ao retorno não só do desempenho

econômico da organização, mas também ser medida pelo desempenho e
desenvolvimento de seus colaboradores.
Voltem aos princípios básicos! O retorno sobre o capital empregado, o

valor acionário e o faturamento por funcionário transformam-se nos principais
parâmetros de avaliação do desempenho da alta gerencia. Um exemplo é a empresa
CIELO, que já utiliza na avaliação de desempenho de todos os seus executivos
metas associadas à gestão de recursos humanos. A estratégia tem resultado na
antecipação de problemas e ações precisas de solução (DINIZ e SENDIN, 2013).
O objetivo do subsistema de provisão de pessoas visa suprir a organização

das competências necessárias às estratégias do negócio. Por meio do planeja-
mento de recrutamento e seleção, a área de recursos humanos busca pessoas que
tenham nível educacional, experiência profissional e atitudes compatíveis com os
objetivos organizacionais.
A influência do mundo digital, das redes sociais sobre os processos de recruta-

mento e seleção tem alterado a forma como o subsistema de provisão de pessoas
funciona. Uma pesquisa realizada em 2011 com 800 executivos da área de Recur-
sos Humanos de empresas americanas, 90% afirmaram que pretenderão usar mais
as redes sociais nos processos de seleção (ABRANTES, 2011).
Ainda com o intuito de contribuir com as estratégias do negócio, o subsistema

de desenvolvimento de pessoas está focado no planejamento e implantação de
práticas capazes de gerar as competências necessárias aos colaboradores, por meio
do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas.
Gerar competências não significa apenas conhecimentos e habilidades, mas

também, e, principalmente, atitudes. Técnicas de treinamento sobre autoconheci-
mento estão tornando mais comuns.
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O subsistema de manutenção de pessoas se encarrega do planejamento

estratégico, recompensa de ações relacionadas à remuneração, aos benefícios, à
segurança e higiene no trabalho, além das relações sindicais.
A remuneração por competência, por exemplo, tem sido cada vez mais
utilizada pelas organizações a fim não só de proteger o conhecimento do próprio
colaborador, como os conhecimentos explícitos que foram por ele internalizados,
mantendo-os na organização.
Por fim, o subsistema de monitoramento de pessoas responde pelo sistema

de informações, gerenciando não só o conhecimento diretamente relacionado às
competências essenciais, como as ações de responsabilidade social.
Cada um dos subsistemas possibilita ao gestor, quer de recursos humanos, quer

de outras áreas, condições de desenvolver seu principal patrimônio, competindo
por sucesso organizacional hoje e no futuro. A forma como devemos encarar os
funcionários e a responsabilidade da empresa para com essas pessoas não é mais a
mesma, cabe ao gestor adequar as ferramentas de forma que lhe possibilitem atingir
os objetivos estabelecidos. Cada ação deve ser considerada, como afirma Mozin
“...uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma que a qualidade de
vida e a eficácia organizacional sejam melhoradas” (2002, p. 32).
18
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Leitura
GV-executivo
LACOMBE, Beatriz Maria Braga; BENDASSOLI, Pedro F. (2004). Cinco décadas de
RH. GV-executivo. São Paulo, v 3, n 3. ago/out de 2004.
https://goo.gl/1n6Wv1
Comunicação & Mercado/UNIGRAN
MAGALHÃES FILHOS, Osmário Venâncio de; PEREIRA, Valdir da Costa. (2013).
Gestão de pessoas e seu contexto na sociedade contemporânea. Comunicação &
Mercado/UNIGRAN. Dourados/MS, v 1, n 4, p. 115-125, jan-jul 2013
https://goo.gl/QS1G9g
Universidade de São Paulo
PACHECO, Marcela Soares. (2009). Evolução da Gestão de Recursos Humanos:
um estudo de 21 empresas. Dissertação (Mestrado em Administração). Programa
de Pós-Graduação de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto.
Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto
https://goo.gl/4DaP3Z
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
TOSE, Marília de Gonzaga Lima e Silva. (1997). A evolução da gestão de recursos
humanos no Brasil. Dissertação. (Mestrado em Administração). Programa de Pós-
Graudção em Administração. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo.
https://goo.gl/2w1h8F
19
19
Referências
ABRANTES, Talita. (2011). 55% das empresas usam o Facebook para recrutar
profissionais. Carreira – Você S.A. Disponível on-line em: http://exame.abril.com.
br/carreira/quase-90-das-empresas-usam-o-linkedin-para-recrutar-profissionais/,
acessado em julho de 2017.
CHIAVENATO, Idalberto. (1999). Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus.
________. (2009). O Capital Humano nas organizações. São Paulo: Elsevier Campus.
DINIZ, Daniela; SENDIN, Tatiana (2013). O passo-a-passo do RH em 15 anos do

Brasil. Carreira – Você S.A. Disponível on-line em: http://exame.abril.com.br/
carreira/a-evolucao-do-rh/, acessado em julho de 2017.
FISCHER, André Luiz. (2002). Um resgate conceitual e histórico dos modelos

de gestão de pessoas. Em: FLEURY, Maria Tereza Leme Fleury (organizadora).
(2002). As pessoas na organização. São Paulo: Gente.
KIERNAN, J., M. (1998) Onze mandamentos da administração no século

XXI: O que as empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no
turbulento mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books
Marras, Jean Pierre.(2001). Administração de Recursos Humanos: do

operacional ao estratégico. São Paulo: Futura.
MOZIN, Estelle M. (2002). Sentidos do Trabalho. Em: WOOD, Thomaz (org.).

Gestão Empresarial – o fator humano. São Paulo: Ed. Atlas.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. (2004). Gestão

com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 3º ed. Rio de
Janeiro: FGV.
20
Gestão de Pessoas
Material Teórico
Noção de Competência

Profa. Gisele de Lima Fernandes Ribeiro
Revisão Textual:
Noção de Competência
• O que é Competência
• Competências segundo David McClelland
• Competências Segundo os Franceses Le Boterf e Zarifian
• Competências Segundo os Brasileiros Fleury e Dutra
capaz de distinguir a definição de competência proposta nos anos
1970 por McClelland das definições estabelecidas por Zarifian e Le
Boterf na década de 1990, associando-as ao respectivo contexto
sociopolítico e econômico em que foram propostas.
· Pretende-se ainda que o estudante possa identificar contribuições dos
pesquisadores brasileiros e a leitura acerca do tema, considerando o
contexto sociopolítico e econômico nacional.
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UNIDADE Noção de Competência
O que é Competência
Competência é sem dúvida uma palavra cada vez mais em alta, quer no âmbito
organizacional, quer no âmbito educacional.
No âmbito organizacional, do qual trataremos mais enfaticamente nesta unidade,

o termo faz referência tanto ao profissional como à organização. O profissional
deve buscar se qualificar, se aperfeiçoar, adquirir conhecimento constantemente,
buscando por meio de sua competência atender às necessidades organizacionais
e manter-se empregável. A organização, por outro lado, busca manter-se
competitiva no mercado em que atua, desenvolvendo suas competências essenciais
e, conquistando seus potenciais clientes.
Já no âmbito educacional, de acordo com as Leis de Diretrizes e Bases (LDB)

de 1996, o conceito de competência tem como foco preparar o estudante por
meio da interação com o mundo, para a vida. Assim no âmbito educacional,
competência tem sido vista como uma diretriz para as ações que envolvem o ensino
e a aprendizagem. O foco está nas competências que devem ser mobilizadas para
preparar este aluno para o futuro.
A despeito de ser um tema amplamente estudado e presente em várias áreas

do saber, o tema competência não é na mesma proporção compreendido em sua
totalidade ou como o mesmo foi sendo aprimorado ao longo dos tempos. Um
resgate histórico do tema revela como o conceito se aprimorou a fim de adequar-se
às exigências do mundo globalizado.
Competências segundo David McClelland

Um dos precursores do debate sobre o conceito de competência, o psicólogo
norte-americano David Clarence McClelland, especialista em comportamento
humano, publicou em janeiro de 1973 o artigo intitulado “Testing for competence
rather than inteligence”. Publicado na American Psychologist, a revista oficial
da Associação Americana de Psicologia, o artigo pôde ser traduzido para a Língua
Portuguesa como “Testando por competência em vez de inteligência”. No artigo
McClelland, diante da popularidade que os testes psicológicos alcançaram nos
Estados Unidos na década de 1970, questiona a validade dos mesmos.
O artigo ‘Testing for competence rather than inteligence’, publicado por McClelland em 1973:
Explor
https://goo.gl/IvIjY0
8
Para o psicólogo, tais testes até poderiam prever o desempenho acadêmico
dos estudantes, mas não poderiam prever o futuro profissional deste estudante,
ou seja, não permitiam um prognóstico de sucesso na vida futura. Como poderia
então, um teste rotular uma pessoa como “mais qualificada” ou “menos qualifica-
da” para algo?
No artigo, McClelland cita que investigou como estavam profissionalmente

no início dos anos 1960 alunos do ensino médio do final da década de 1940.
Entre o grupo estavam os melhores alunos e aqueles cujo desempenho não era
excepcional. Para sua surpresa, como descreve o psicólogo, não havia grande
distinção entre eles, a não ser que aqueles com melhor desempenho escolar
estudaram em universidades mais bem-conceituadas do que aqueles com menor
desempenho. Talvez aqueles com melhor desempenho acadêmico tivessem que se
esforçar menos, mas todos se esforçaram para obter o sucesso na vida profissional,
mas o desempenho da vida acadêmica não pôde ser associado ao desempenho
fora da “escola”.
Frente a isso, McClelland defende que a preocupação deveria estar nas compe-
tências de cada um, uma vez que essas se relacionam com o desempenho eficaz
no trabalho.
Um dos exemplos utilizados pelo psicólogo norte-americano se relaciona ao

atendimento em um posto de combustível. Para McClelland, pode-se medir e
avaliar a capacidade de um funcionário em realizar o abastecimento do veículo.
Pode-se verificar se seus movimentos junto à bomba de combustível e o veículo
são precisos e rápidos, se são seguros, evitando acidentes, se há ou não algum
tipo de desperdício, entre outros aspectos relacionados. Mas, de que modo ele
atende o cliente? O tal frentista é agradável e solicito com o cliente? E será que
esta habilidade pode conquistar o cliente? E se tal habilidade pode conquistar um
cliente, ela é importante para o posto de combustível?
Para o psicólogo, a competência está relacionada à alta

performance obtida por meio do ser competente, que vincula O acrônimo
CHA é formado
o conhecimento que possui para realizar aquela determinada pelas palavras
tarefa; as habilidades para realizar de forma prática o trabalho; Conhecimento,
e as atitudes do profissional, que seria seu talento natural. Habilidade e
Atitudes.
Em síntese, considera-se competente o profissional com
Conhecimento, Habilidade e Atitude - que forma o famoso
acrônimo CHA - que permitirão seu bom desempenho.
Como sintetiza Fleury, “o conceito de competências é pensado como o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, o conjunto de capacidades
humanas) que justificam uma alta performance” (2002, p. 53). Um profissional é
competente quando apresenta as qualidades requeridas para o desempenho de sua
função no cargo que ocupa.
9
9
A despeito da importante contribuição de McClelland, como já mencionado, o

psicólogo norte-americano é um dos precursores do debate sobre o conceito de
competência, mas tal conceito e a gestão por competência não existiam de fato em
sua época. O modelo de gestão predominante defendia como padrão para definir
competência o conjunto de tarefas de um cargo. Quanto mais um funcionário
se aproximasse do esperado para desempenhar este conjunto de tarefa, mais
competente ele era para o cargo.
“... enquanto prevaleceu o modelo taylorista-fordista de organização do
trabalho (...) a qualificação era, então, definida pelos requisitos associados
à posição ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimento da
pessoa.” (FLEURY, 2002, p. 54).
Competências Segundo os
Franceses Le Boterf e Zarifian
O debate oriundo dos franceses, especialmente na década de 1990, acerca
do conceito de competência evidencia que não é mais suficiente considerar
competente o profissional que atende a um conjunto de tarefas que compõe um
cargo. Concepção de competências que viria a se adequar à nova visão de gestão
de pessoas predominante na época, ou seja, o contexto organizacional passa a ser
dinâmico e falar de tarefas de um cargo, na maioria dos casos não era mais possível,
pois estes passam a ser cada vez mais complexos, imprevisíveis e menos rotineiros.
No livro “Um mundo sem empregos” de William Bridges, escrito em 1995, trata
especialmente das mudanças ocorridas nas organizações, e ainda em meados dos
anos 1990, afirma que meio às mudanças no ambiente empresarial, um arranjo de
funções e cargos serve por pouco tempo e o profissional ideal deverá ser aquele
capaz de atuar com maleabilidade, se adequando às funções, enfrentando crises e
se recuperando das decepções.
“... o desaparecimento quantitativo (dejobbing) que acontece hoje leva
ao desaparecimento qualitativo dos empregos. O downsizing dissolve os
perfis dos empregos convencionais, uma vez que força as organizações a
acrescentarem novas responsabilidades e mudarem as existentes. À medi-
da que os que ficam pegam os pedaços deixados pelos que saem, as descri-
ções de cargos fazem cada vez menos sentido” (BRIGDES, 1995, p. 29).
O termo em inglês Dejobbing é ultilizado na área de gestão de pessoas como conceito para
Explor
redução do número de funcionários por meio do aumento da flexibilidade funcional. Ou

seja, um funcionário não deve se limitar a uma classe de tarefas específicas, mas sim ter
competências para atuar em mais de uma função.
O termo em inglês Downsizing é utilizado na área de gestão de pessoas como conceito para
racionalização de níveis hierárquicos, a partir da eliminação ou revisão de processos de traba-
lho, a fim de facilitar a tomada de decisão, tornando as organizações mais enxutas e eficientes.
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Em meio a esta situação, que não é diferente da que vivemos hoje, a despeito do
tempo transcorrido, o conceito francês de competência busca ultrapassar a ideia de
qualificação. Dois estudiosos se destacam: Zarifian e Le Boterf.
Em “Objectif competence”, de 1999, livro traduzido na Língua Portuguesa

como “Objetivo Competência: por uma nova lógica”, Zarifian aponta três mutações
ocorridas no mundo do trabalho que exigem revisão do modelo de competências.
Estas três mutações são: (1) noção de incidente ou de evento; (2) noção de
comunicação; e (3) noção de prestação de serviços a clientes.
“... as mutações ocorridas no mundo do trabalho de acordo com Zarifian são:

(1) noção de incidente ou de evento;
(2) noção de comunicação; e
(3) noção de prestação de serviços a clientes.”
Sobre a noção de incidente ou de evento, Zarifian refere-se às rápidas

mudanças e incertezas político-econômicas que a sociedade e as empresas por sua
vez têm enfrentado. Frente aos constantes incidentes, o profissional deve mobilizar
recursos para resolver as diversas situações com as quais se depara, o que na visão
do sociólogo francês, é absolutamente incompatível com a ideia de cargos com
tarefas previamente definidas.
A noção de comunicação se refere à necessidade cada vez mais premente de

interação entre as diversas áreas da organização em compartilhar objetivos, regras,
formas de trabalho, entre outras.
Na década de 1960, em seu livro “Relações humanas na família e no

trabalho”, Pierre Weil comparou a comunicação nas organizações como a Torre
de Babel Moderna, comparando a dificuldade de entendimento nas organizações
com a história bíblica ocorrida na cidade de Babel.
Para Zarifian é indispensável que diante das constantes e rápidas transformações

ocorridas no ambiente organização, que a Torre de Babel Moderna, utilizando as
palavras de Pierre Weil, deixe de existir e que a comunicação entre as pessoas e os
grupos que compõe a empresa seja mais dinâmica e clara.
A terceira e última das mutações do mundo corporativo apontadas por Zarifian,

diz respeito à noção de prestação de serviços a clientes. Diante das mudanças
e especialmente da crescente competitividade, a noção de prestação de serviços a
um cliente deve estar cada vez mais viva nas organizações. Qualquer tarefa que seja
realizada, qualquer produto que seja fabricado, qualquer serviço que seja prestado
deve ter o foco no cliente, seja ele interno ou externo. Ninguém produz nada para
si próprio, ao contrário, o foco deverá ser sempre o cliente e a forma de satisfazê-lo.
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As três mutações apresentadas por Zarifian, a (1) noção de incidente ou de

evento; (2) noção de comunicação; e (3) noção de prestação de serviços a
clientes, mostram-se cada vez mais evidentes no cotidiano das organizações.
Essas três transformações ocorridas no mundo organizacional e apontadas por

Zarifian são base para que este postule uma nova visão do ser competente.
Para Zarifian, o conceito competência envolve três aspectos: (1) tomada de

iniciativa e assunção de responsabilidades por parte do profissional diante das
situações com as quais se depara no ambiente de trabalho; (2) o entendimento
ou inteligência prática, que tem como base o conhecimento do profissional,
conhecimento já adquirido, e a sua capacidade de transformá-lo à medida que as
situações também se transformam; e (3) a capacidade de mobilizar as pessoas em
torno da mesma situação, do mesmo propósito, fazendo-se com que estes atuem
compartilhando os resultados de suas ações, ou seja, se co-responsabilizando.
Portanto, competência envolve iniciativa, responsabilidade, inteligência prática,

conhecimento e mobilização de pessoas em um mesmo propósito. O profissional
competente é aquele que assume iniciativa, além das tarefas prescritas em seu cargo,
demonstrando conhecimento e inteligência prática diante das situações inusitadas.
E, ao tomar iniciativa, ele se expõe e, ao se expor, assume responsabilidade por
seus atos diante da situação de trabalho demandada.
Por isto mesmo, a visão de competência, neste contexto, é de que só há

competência em uma situação prática, não há competência sem que haja uma
situação concreta a ser enfrentada.
“Quando um indivíduo aceita assumir suas responsabilidades, logo, aceita
ser julgado e avaliado pelos resultados obtidos no campo dos desempe-
nhos pelos quais é responsável. Logo é comprometer-se. É tornar-se ex-
plicitamente devedor dos resultados de sua atividade (...) aceitar, assumir
responsabilidades por desempenhos é aceitar questionar seus métodos de
trabalho, é defrontar-se com problemas novos, logo, é desenvolver uma
atitude de reflexão ante sua própria atividade profissional.” (ZARIFIAN,
2001, p. 78).]
Para Le Boterf, por sua vez, agir com competência envolve três dimensões:
(1) os recursos disponíveis (pessoais e exteriores) que devem ser mobilizados; (2)
a prática profissional e os resultados que esta produz; e (3) a reflexividade
ou distanciamento. Nessa perspectiva, o pensador considera que o profissional
competente é aquele que sabe combinar e por em prática tais dimensões.
“De acordo com Le Bortef, agir com competência envolve três dimensões:
(1) recursos disponíveis;
(2) prática profissional e resultados que esta produz; e
(3) reflexividade ou distanciamento.”
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Em relação aos recursos disponíveis, existem aqueles que são do profissional
e aqueles que estão disponíveis no contexto em que ele está inserido. Os recursos
do profissional envolvem: capacidade cognitiva, formação acadêmica; experiência
de vida e profissional, recursos emocionais, habilidades físicas e sensoriais, entre
outros. Já os recursos disponíveis no contexto em que o profissional se insere,
podem ser oriundos de base de dados, de pesquisas, do know-how da organização,
das competências dos colegas de trabalho, entre outras fontes.
O profissional competente deve mobilizar estas duas formas de recursos, seus

recursos pessoais e os recursos disponíveis no ambiente, sejam estes últimos
oriundos de materiais ou de competências de outros profissionais. Essa necessidade
de mobilização evidencia que não se pode ser competente sozinho.
A dimensão relacionada às práticas profissionais e aos resultados destas

práticas dependerá da situação em si, das exigências desta ocorrência. Por esta
dimensão compreende-se que o profissional competente é aquele que age de for-
ma pertinente ao que a situação exige, combinando resultados para atingir o
objetivo esperado.
E, a dimensão relacionada à reflexividade e ao distanciamento refere-se à

análise das práticas. Trata-se da capacidade de distanciar-se da prática para melhor
avaliá-la, olhando-a não como quem está envolvido intimamente na ocorrência, mas
como quem está fora dela e por isto mesmo pode enxergar o todo. Ao distanciar-se
da ocorrência e refletir sobre ela, o profissional competente é aquele que consegue
descrever suas ações e explicar as razões destas.
Competência, na leitura de Le Boterf, não se vincula a um conhecimento

específico, mas está associada a um saber agir, saber mobilizar recursos, saber
integrar saberes, saber aprender, saber engajar-se, saber assumir responsabilidades
e saber agir por meio de uma visão estratégica, ou seja, competência só existe em
uma ação, só existe a partir da maneira como o profissional em suas respostas
mobiliza os recursos existentes, avaliando-as constantemente.
“A competência não é uma constante. Ela pode e deve variar em função
da evolução da situação em que intervém (...) somente ao final de certo
período de tempo o indivíduo poderá ser reconhecido como competente
em seu contexto de trabalho.” (LE BOTERF, 2003, p. 52).]
Competências Segundo os
Brasileiros Fleury e Dutra
No Brasil, pesquisadores interessados em competência, assim como Fleury e
Dutra, compreendem que há ainda uma distância muito significativa entre o que
é competência acadêmica e o que é competência nas organizações, embora tal
distanciamento não seja exclusivo das empresas brasileiras.
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13
Fleury (2002) propõe definições que explicitam as ações descritas por Le Boterf
como componentes do ser competente: saber agir, saber mobilizar recursos, saber
integrar saberes, saber aprender, saber engajar-se, saber assumir responsabilidades
e saber agir por meio de uma visão estratégica.
As definições propostas por Fleury são apresentadas no Quadro 1.
Quadro 1 – Definição das ações propostas por Le Boterf como componentes do ser competente
Ações do ser competente Definições
• Saber o que e por que faz.
Saber agir
• Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar • Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
• Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais,
Saber aprender
saber se desenvolver.
• Saber empreender, assumir riscos.
Saber se engajar e se comprometer
• Comprometer-se
• Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas
Saber assumir responsabilidades
ações, sendo por isso reconhecido.
• Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
Ter visão estratégica
identificando oportunidades e alternativas.
Fonte: Fleury (2002, p. 56)
Diante destas definições, Fleury compreende competência como “um saber agir
responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo” (2002, p. 55).
“um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econô-
mico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY, 2002, p. 55).
Uma importante contribuição de Dutra para a compreensão de competência está

na inserção do conceito Entrega. Dutra, ao inserir na discussão tal conceito, asso-
ciando-o a visão francesa e a norte-americana evidencia a ideia de agregar valor.
O estudioso adverte que o profissional pode sim ser dotado de recursos que permi-
ta atuar com competência, mas se não há entrega a ação competente não ocorrerá.
Será que este profissional deseja de fato gerar resultados para a empresa? Tomando
a definição de competência de Fleury, o profissional pode saber agir com responsa-
bilidade e reconhecer que isto implica mobilizar e integrar recursos, transferir seus
conhecimentos e habilidades ao que faz, agregando valor à organização, mas isso
não garante que este profissional irá aplicar sua competência à organização.
De acordo com Dutra, se temos, por exemplo, dois funcionários que ocupam
o mesmo cargo, desempenham as mesmas tarefas e são remunerados e avaliados
da mesma maneira, mas um deles quando demandado resolve de fato o problema
que lhe é apresentado, consegue lidar com as crises e situações inesperadas, este é
muito mais valioso para a organização. Mas, nas organizações de uma forma geral,
14
ambos são tratados da mesma forma, ou ainda, o que pode ocorrer e, muitas vezes
ocorre, é o fato deste mais “valioso” ser exigido muito mais que o outro, mas sem
nenhuma recompensa para isto.
E isto, muitas vezes ocorre, conforme Dutra, devido nas empresas brasileiras
coexistir duas compreensões do termo: a compreensão que se constata pelo
discurso dos gestores e a prática que se enxerga nas empresas. O discurso mostra-
-se contemporâneo e busca utilizar a visão acadêmica para se referir ao tema.
Todavia, na prática as empresas mantêm a postura de gestão tradicional, que não
permitem a aplicação do conceito, ou seja, como não há articulação discurso e
prática, não há sucesso.
Mas é importante atentar-se sobre o fato de que a aplicação de competência

deve resultar em valor agregado aos dois lados, à organização e ao profissional. Em
suma, competência só existe quando agrega valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo. O profissional utiliza seus conhecimentos, habilidades e atitudes
em prol da organização, agregando valor econômico a esta e a organização, por
sua vez, utiliza suas competências, agregando valor social ao indivíduo.
15
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Leitura
A Gestão do Trabalho e os Desafios da Competência: Uma Contribuição de Philippe Zarifian
LIMA, Cláudia Maria Pereira de; SOUZA, Paulo Cesar Zambroni de; e ARAÚJO,
Anísio José da Silva. (2015). A Gestão do trabalho e os desafios da competência: uma
contribuição de Philippe Zarifian. Psicologia: Ciência e Profissão, Brasília/DF, v 35, n 4.
https://goo.gl/CeukYY
Testing for Competence Rather than for “Intelligence”
MCCLELLAND, D. (1973). Testing for competence rather than for “intelligence”.
American Psychologist, January.
https://goo.gl/IvIjY0
O Movimento em Torno da Competência e Formação de Administradores: Algumas Reflexões
SANT’ANNA, Anderson de Souza. (2010). O movimento em torno da competência
e formação de administradores: algumas reflexões. Revista Gestão & Tecnologia,
Pedro Leopoldo/MG, v 10, n 1, p. 1-11.
https://goo.gl/eRwbch
Revista da Faculdade de Ciências Humanas e da Saúde
GATTAI, Maria Cristina Pinto. (2013). A fragilidade da classificação das competências.
Psicologia Revista. Revista da Faculdade de Ciências Humanas e da Saúde. São
Paulo, v 22, n 1, p. 9-42.
https://goo.gl/w2FKym
RAC – Revista de Administração Contemporânea
FLEURY, Maria Tereza Leme; e FLEURY, Afonso. (2001). Construindo o conceito de
competência. RAC - Revista de Administração Contemporânea. Curitiba/PR. v 5.
Edição Especial, p. 183-196.
https://goo.gl/AAcZWW
16
Referências
BRASIL, LDB. Lei 9394/1996 – Lei de Diretrizes e Bases da Educação
Nacional. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9394.htm,
acessado em julho de 2017.
BRIDGES, W. (1995). Um mundo sem emprego. São Paulo: Makron Books do

Brasil Editora.
FLEURY, M. T. L. Gestão de competência e a estratégia organizacional. Em:

LIMONGI-FRANÇA, A. C. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
LE BOTERF, G. (2003). Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto

Alegre: Artmed Editora.
MCCLELLAND, D. (1973). Testing for competence rather than for “intelligence”.

American Psychologist, January. Disponível em: http://www.therapiebreve.be/
documents/mcclelland-1973.pdf, acessado em julho de 2017.
WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. (1960). Relações humanas na família e no

trabalho. Rio de Janeiro: Vozes.
ZARIFIAN, Philippe. (2001) Objetivo competência: Por uma nova lógica.

Traduzido por Maria Helena C.V. Trylinski. São Paulo: Editora Atlas S.A.
17
17
Gestão de Pessoas
Material Teórico
Competências Organizacionais e Competências Essenciais

Revisão Textual:
Competências Organizacionais
e Competências Essenciais
• Competências na empresa: organizacionais e essenciais

• Competências Essenciais
• Centro de custos ou provedor de Competências Essenciais
• Competências Organizacionais
• Estratégias Organizacionais
· Objetiva-se que o estudante, ao concluir a unidade de estudo, seja ca-
paz de identificar as diferenças entre Competências Essenciais e Com-
petências Organizacionais, bem como a mútua influência que exercem.
· Pretende-se também, por meio da presente unidade, que o
estudante possa identificar como o estabelecimento das estratégias
organizacionais interferem no desenvolvimento das Competências
Organizacionais e Essenciais.
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UNIDADE Competências Organizacionais e Competências Essenciais
Competências na Empresa:
Organizacionais e Essenciais
Comumente apresentados como sinônimos, as Competências Organizacionais
e as Competências Essenciais apresentam características bastante distintas.
Enquanto as Competências Organizacionais se relacionam diretamente com a

atividade fim da empresa, as core competences, conceito proposto por Prahalad e
Hamel (1990), ou Competências Essenciais, como o termo é comumente utilizado
no Brasil, refere-se à capacidade de diferenciar a organização de seus concorrentes.
Competências Organizacionais se relacionam diretamente com a atividade fim da em-

presa. Core competences – ou Competências Essenciais – é capacidade de uma organi-
zação de diferenciar-se de seus concorrentes.
As Competências Organizacionais garantirão vantagem competitiva à organiza-

ção no que concerne as estratégias de produção e/ou de prestação de serviços que
atendam às exigências e às expectativas do consumidor.
As Competências Essenciais, por sua vez, manterão os diferenciais de uma empresa.
Vamos então ao estudo das particularidades de cada uma dessas formas de
competência na organização.
Competências Essenciais
Prahalad e Hamel no artigo, The core competence of the corporation, são
categóricos ao afirmar que os principais executivos de uma empresa da década
de 1990 serão “julgados pela capacidade de identificar, cultivar e explorar as
Competências Essenciais que tornam o crescimento possível” (1990).
A despeito das décadas que nos separam da edição do artigo, este se mostra
atual, e ainda hoje os principais executivos das organizações buscam maneiras de
possibilitar o crescimento de seus negócios e para tanto procuram estratégias para
identificar, cultivar e explorar as Competências Essenciais da empresa.
“A maneira mais poderosa de prevalecer na concorrência global ainda

é invisível para muitas empresas” (PRAHALAD e HAMEL, 1990, s.p.).
8
Uma organização que possui Competências Essenciais, ou seja, que se diferencia
da concorrência, de acordo com Prahalad e Hamel (1990), atende a três requisitos:
(1) prover acesso a uma ampla variedade de mercados; (2) oferecer benefícios
significativos a seus clientes; e (3) ser difícil de imitar.
“Para possuir Competências Essenciais uma organização deve ser capaz de:
(1) prover acesso a uma ampla variedade de mercados;
(2) oferecer benefícios significativos a seus clientes; e
(3) ser difícil de imitar.”
Sobre prover acesso a uma ampla variedade de mercados, os autores apon-

tam a inquietante evolução de mercado das empresas japonesas como modelo de
competência, desenvolvendo novos produtos e agregando valor aos seus produtos
por meio da tecnologia.
Ao consolidar sua tecnologia e habilidade de produção gerando produtos

diversos, a Casio Computer, empresa fundada nos anos 1950, participa de diversos
e distintos mercados. A Casio Computer tem entre seus produtos: calculadoras;
câmeras digitais; etiquetadoras; instrumentos musicais eletrônicos; projetores;
registradoras; relógios; e soluções móveis, entre outros.
Outras empresas japonesas, modelos de conso-

lidação de tecnologia e capacidade produtiva, men-
cionadas pelos autores são: a Canon e a Honda.
“Uma organização
A Canon, cuja fundação se dá no início dos demonstra
ciais
Competências Essen
anos de 1930 oferecendo câmeras fotográficas, quando oferece m
tornou-se fornecedor de impressoras e copiado- benefícios reais e
tível
ras, ultrapassando nos anos de 1980, a Xerox. confere valor percep
-
ao cliente, diferencia
nt es e
A Honda, fundada na década de 1940, ex- se dos concorre
ade
pandiu das motocicletas para os automóveis, uti- demonstra capacid
litários, financeiras, entre outros. de expansão.”
Outro requisito das Competências Essenciais é

oferecer a seus clientes benefícios significativos.
Por meio das Competências Essenciais, as organizações adquiriram habilidades

que lhe permitiram oferecer tais benefícios, pois agregaram aos seus serviços e/ou
produtos valor excepcional quando comparado aos dos concorrentes.
9
9
Prahalad e Hamel, ao descreverem o motor dos veículos Honda como “um

dos melhores motores e transmissões do mundo”, proporcionando aos clientes
“maior economia de combustível, aceleração instantânea, fácil rotação e menos
ruído e vibração” (2005, p. 233), apontam-no como um exemplo de valor per-
cebido pelo cliente.
Para os autores, as empresas deveriam não apenas se preocupar com a análise

detalhada de seus custos, mas também com o valor percebido pelos clientes.
Mas vale destacar que o valor agregado oferecido ao cliente não se relaciona aos
produtos ou serviços, que podem ser imitados, mas à competência essencial, àquele
conhecimento que a empresa domina e que é muito difícil não só de descrever, mas
especialmente difíceis de imitar, ou seja, sua diferenciação perante os concorrentes
estará no conhecimento interno e na forma como tal conhecimento é disseminado.
Para atender a estes três requisitos, uma organização deverá combinar uma
variedade significativa de competência, que lhe possibilitaram planejar, criar e
distribuir produtos e serviços aos clientes em vários mercados.
“A tarefa crítica para a gestão é criar uma organização capaz de infundir
produtos com funcionalidades irresistíveis ou, melhor ainda, a criação de
produtos que os clientes precisam, mas ainda nem sequer imaginadas”
(PRAHALAD e HAMEL, 1990, s.p.)
Prahalad e Hamel (1990), ao esclarecer o funcionamento de corporação

diversificada, propõe uma analogia entre esta e uma grande árvore. Para os autores,
o tronco representaria os principais produtos, os galhos menores são comparados
às unidades de negócio e as folhas, flores e frutos são os produtos finais. O
sistema radicular das árvores representa a origem do sustento, da estabilidade e
da competência central na organização. Muitas empresas desperdiçam seus galhos
menores, olhando apenas para suas folhas, ou seja, para o produto final.
Enfim, obterá vantagem a organização que consolidar tecnologia e habilidade

de produção na capacidade de gerar produtos imprevistos, com menor custo e
mais rapidamente que seus concorrentes. Isto é a competência essencial: o apren-
dizado coletivo na organização, coordenando diversas habilidades de produção,
integrando múltiplos fluxos de tecnologia. Mas, para se alcançar a competência
essencial é necessário envolvimento, comprometimento e comunicação nos mais
diversos níveis de pessoas e funções que compõe uma organização. É preciso
mobilizar a todos.
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Centro de Custos ou Provedor
de Competências Essenciais
Pensar e produzir competências não são tarefas simples, mas a competência é
que fará a diferença no futuro de uma organização.
Ao contrário de ativos físicos, as Competências Essenciais não diminuem com o

uso, mas desaparecem se não forem utilizadas e alimentadas – morrem de inanição.
A construção e o aperfeiçoamento de competências essências se dão por meio de
um processo contínuo de investimento.
Por isso mesmo Prahalad e Hamel (1990) afirmam que muitas empresas, ao
deixarem de investir internamente para o desenvolvimento daquilo que compreende
como centro de custos, terceirizando parte daquilo que é o seu produto, perdem a
oportunidade de fazer, nascer e crescer suas Competências Essenciais.
O quanto se deve ser dependente de uma empresa externa em relação aquilo que
é o produto principal de uma organização? E se o fornecedor, ou seja, a tal empresa
externa decidir tornar-se concorrente da organização para a qual prestava serviços?
“Em sua avaliação, o quanto a empresa em que você trabalha, ou qualquer outra que
Explor
conheça com mais profundidade, tem delegado a outras as atividades que poderiam ser
desenvolvidas internamente? Você consegue definir quais as vantagens deste processo e
quais são suas desvantagens? Ao terceirizar estes serviços, você identifica que a empresa
perde oportunidade de desenvolver Competências Essenciais? Refletir sobre tais aspectos
torna-se fundamental quando se trata das chamadas Competências Essenciais.”
“Terceirização pode fornecer um atalho para um produto mais competitivo,

mas normalmente pouco contribui para (...) manter a liderança do
produto” (PRAHALAD e HAMEL, 1990, s.p.)
Os autores chamam a atenção também para a renúncia que muitas organizações

fazem de, já atuando em algum mercado, não acompanhar sua evolução, ampliando
suas competências. E, um exemplo claro está nas empresas americanas e europeias,
nas décadas de 1970 e 1980 do ramo de aparelhos de televisão, que consideraram
o negócio como “maduro”, como se não houvesse mais o que ser feito. O quanto
os aparelhos de televisão evoluíram desde então?
11
11
Enfim, quando se trata de Competências Essenciais, como os autores bem colo-

cam, nenhuma organização será capaz de prosseguir com sucesso sem modernizar
seus produtos e/ou serviços, sem redesenhar processos, sem redirecionar recursos,
ou, ainda, sem investir no desenvolvimento de seu pessoal. Resta saber se a or-
ganização decidirá por se transformar antecipadamente ou fará isso no momento
da crise; se sua transformação será guiada por vontade própria ou por imposição
dos concorrentes; se será tranquila e contínua ou se será tempestuosa e apressada
(PRAHALAD e HAMEL, 2005).
Competências Organizacionais
As Competências Organizacionais se relacionam a capacidade operacional e
funcional da empresa em mobilizar seus recursos, materiais e humanos, de forma
a agregar valor a si e aos colaboradores.
Mas o que isso quer dizer? Para que a empresa mantenha seu negócio
funcionando, conquiste lucratividade e atenda às exigências do mercado é necessário
que desenvolva Competências Organizacionais compatíveis com sua estratégia
operacional, ou seja, é preciso que a organização adquira, aprimore e desenvolva
competências compatíveis com seu negócio.
Fleury e Fleury esclarecem o assunto da seguinte forma “pode-se dizer que a
organização possui diversas Competências Organizacionais localizadas em di-
versas áreas” e, dentre essas diversas Competências Organizacionais, “apenas
algumas são as Competências Essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe
garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organiza-
ções.” (2004, p. 47).
Prahalad e Hamel (2005) comentam acerca de duas Competências Organiza-
cionais da Honda, que cabem como exemplo, para distinção de Competências
Organizacionais e Competências Essenciais.
Dentre as Competências Organizacionais da Honda está a excelência de seus
motores, já comentada nesta unidade. Essa competência pode ser considerada
a competência essencial da Honda, considerando os comentários de Prahalad e
Hamel (2005). Já a outra competência organizacional, o processo de vendas e/ou
a rede de revendedores, é apontada pelos autores como uma competência básica.
Ambas as competências apresentadas, quer a competência na produção dos
motores quer a competência no processo de vendas, são algumas das Competências
Organizacionais da Honda, no entanto, como comentam Prahalad e Hamel, os
clientes não procuram a Honda em função de terem uma experiência melhor em
sua rede de vendas quando comparado ao atendimento nas redes de vendas de
seus concorrentes, mas sim em função do produto oferecido pela empresa.
Acerca da variedade de competências nas organizações, Zarifian (2001)
propõem cinco formas: (1) competências sobre processos; (2) competências
técnicas; (3) competências sobre a organização; (4) competências de serviços; e (5)
competências sociais.
12
“Conforme Zarifian as competências organizacionais podem ser divididas em

cinco formas:
(1) competências sobre processos;
(2) competências técnicas;
(3) competências sobre a organização;
(4) competências de serviços; e
(5) competências sociais.”
As competências sobre processos dizem respeito ao conhecimento

dos procedimentos de trabalho existentes na empresa, ou seja, refere-se aos
processos de trabalho. De outra parte, as competências técnicas se relacionam
ao conhecimento específico sobre o trabalho a ser realizado: são aquelas que
caracterizam a organização. As competências sobre a organização referem-se ao
planejamento e estruturação dos fluxos de trabalho da empresa. As competências
de serviço exprimem a preocupação com o impacto que o produto e/ou serviço da
organização terá sobre o consumidor final, ou seja, como o produto e/ou serviço
da organização será avaliado pelo consumidor.
Por fim, as chamadas competências sociais são definidas por Zarifian como
o saber ser relacionado às atitudes que mantém o comportamento do indivíduo
na organização. As competências sociais incluem a autonomia nas ações, a
responsabilidade na execução das atividades e a forma de comunicação. Em uma
organização competente, com um líder competente, o colaborador é levado ao
aumento progressivo de autonomia e de responsabilidade em suas ações que
resultam no comprometimento na vida social, pessoal e nas mudanças internas
da organização. Como comunicação entende-se em reciprocidade, uma vez que
comunicar é compreender o outro.
Ao examinar as diferentes competências necessárias à organização apresen-

tadas por Zarifian, fica evidente a importância de contar com pessoas e recursos
que atendam a cada uma dessas competências. Pessoas e recursos que permitam
à organização apresentar competência em qualquer uma das formas apresentadas.
Estratégias Organizacionais
Definir estratégias organizacionais permitirá à organização determinar quais as
Competências Organizacionais necessárias para cada etapa do projeto estabelecido,
ou seja, quais as Competências Organizacionais necessárias à empresa e,
especialmente, quais Competências Essenciais à estratégia de negócio (FLEURY,
2002; FLEURY E FLEURY, 2004).
13
13
Fleury (2002) comenta que, como um “círculo virtuoso” (2002, p. 58), no qual
não há ordem pré-estabelecida, a definição da estratégia operacional alimentará
e permitirá desenvolver as Competências Organizacionais e estas por sua vez,
alimentarão e permitirão desenvolver as estratégias operacionais, ou seja, o
desenvolvimento das Competências Organizacionais depende da aprendizagem
e da estratégia operacional, que depende da aprendizagem e do quantum de
Competências Organizacionais uma empresa possui, conforme ilustra a Figura
proposta por Fleury.
Estratégia
Aprendizagem
Competência
Considerando a proposta de Treacy e Wiersema, Fleury e Fleury consideram três
tipos de estratégias organizacionais: (1) Excelência Operacional; (2) Liderança em
Produtos; e (3) Orientação para Clientes (FLEURY, 2002; FLEURY E FLEURY, 2004).
“Treacy e Wiersema, citados por Fleury e Fleury (2005), apresentam três formas de
estratégias organizacionais que podem ser escolhidos pelas empresas:
(1) Excelência Operacional;
(2) Liderança em Produtos; e
(3) Orientação para Clientes.”
Ao definir como estratégia organizacional Excelência Operacional, a organização

deverá oferecer ao mercado produtos que potencializem a relação preço e qualidade.
“A estratégia de Excelência Operacional implica desenvolver e colocar
no mercado produtos/ serviços que otimizem a relação qualidade/preço.
A lucratividade da empresa é função direta da margem por produto e da
escala de produção” (FLEURY e FLEURY, 2003, P. 134).
A estratégia organizacional Excelência Operacional envolve a definição de metas

e objetivos claros e a comunicação destes com todos os envolvidos. Em relação aos
processos operacionais, esses devem ser enxutos e contar com procedimentos de
suporte bem estruturados. O estabelecimento de integração tecnológica solida e
confiável também é fator relevante na Excelência Operacional.
O modelo de operações Lean Production tem sido considerado útil no

estabelecimento e manutenção da estratégia organizacional Excelência Operacional.
O modelo tem como premissa a eliminação de desperdícios de qualquer parte.
14
Nesse sentido, Cuatrecasas (2002) lista atividades que resultam em desperdício
nos processos, são elas: (1) excesso de produção; (2) defeitos; (3) atraso ou espe-
ra; (4) transporte; (5) movimentação desnecessária; (6) processos inadequados; e
(7) estoque.
O excesso de produção, assim como os defeitos, resulta em desperdício de

recursos (material, tempo, mão de obra entre outros). Defeitos envolvem também
retrabalho e insatisfação por parte dos clientes. Processos inadequados, desneces-
sários e falta de planejamento resultam em atraso ou espera, que podem ser por
parte do cliente, como também do colaborador ou de um equipamento, que por
algum motivo, paralisa seu trabalho para esperar uma próxima ação. Enquanto o
transporte se relaciona ao produto e/ou serviço entregue, a movimentação está
vinculada ao profissional e às tarefas por este realizada. Entregas erradas ou incom-
pletas, assim como ambiente de trabalho desorganizado e com layout inadequado
também são causa de desperdício. Outro desperdício, o estoque, resulta em ocupa-
ção de espaço e administração do mesmo, sem contar no risco de desatualização
e deterioração deste.
Empresas que estabelecem estratégia organizacional Liderança em Produtos

deverão priorizar o investimento constante em criar novos produtos e/ou servi-
ços para clientes e segmentos de mercado específico, conforme elucida Fleury e
Fleury (2003).
De acordo com os autores, o sucesso de tal estratégia organizacional é o mo-

nopólio do negócio, o que garante lucratividade. O ponto crítico, por outro lado,
é a imitação por parte dos concorrentes. O lucro e sucesso se mantêm enquanto
há exclusividade, no entanto, quando os concorrentes descobrem e começam a
investir no mesmo mercado, a liderança está ameaçada.
Por fim, empresas cuja estratégia organizacional é Orientação para o Cliente

precisarão se empenhar em criar soluções e serviços específicos. A prioridade das
empresas que adotam tal estratégia organizacional é o conhecimento acerca do
cliente e do próprio negócio. Setores como Vendas, Marketing, Pesquisa, Desen-
volvimento, Engenharia e Operações são de grande importância para tais organi-
zações (FLEURY e FLEURY, 2003).
A estratégia organizacional e orientação para o Cliente prevê que o setor de

“operações precisa dar respostas e ser flexível às necessidades dos clientes, e não
necessariamente atender a padrões de classe mundial” (FLEURY e FLEURY, 2003,
p. 135-136).
O Quadro apresentado a seguir, proposto por Fleury e Fleury, traz a relação

entre a estratégia organizacional e, sublinhado, a competência essencial necessária
à organização, que a adota. O Quadro mostra ainda as outras duas competências
organizacionais que sustentam a competência essencial.
15
15
Função /
Estratégia
Operações Desenvolvimento Vendas / Marketing
Competitiva de Produto
Convencer o mercado de
Manufatura classe mundial/ que a relação qualidade/
Excelência Operacional Inovações incrementais
produção enxuta preço dos produtos/serviços
oferecidos é ótima
Preparar o mercado e educar
Inovações radicais
Liderança em Produtos Scale up e produção primária os clientes potenciais para a
(breakthrough)
adoção da inovação
Desenvolver relações com
Desenvolvimento de
Orientação clientes específicos para
Manufatura ágil sistemas (produtos/serviços)
para o Cliente compreender necessidades
específicos
e vender soluções
“Para definir Scale up vamos definir primeiro Start up. Uma das definições de Start up -
Explor
existem outras - é um modelo de negócio com custos de manutenção baixo e potencial para
crescer rapidamente, ainda que em condições de incerteza. A Scale up pode ser definida
como uma Start up amadurecida, ou seja, um modelo de negócio, com grande potencial de
crescimento, mas que já está mais estruturado.
“O termo Breakthrough, palavra inglesa, cuja tradução para a Língua Portuguesa é

avanço, refere-se a ações relacionadas à novidade, melhoria, inovação, desenvolvimento,
avanço, entre outros. Essas ações podem se referir a um produto/serviço ou mesmo à uma
organização ou pessoa.
Como exemplo de como estratégias organizacionais influenciam o estabeleci-

mento e desenvolvimento das Competências Organizacionais, Fleury (2002) apre-
senta casos de empresas que ilustram essa relação.
Um dos modelos apresentados é o do McDonald’s. A rede de fast food

conta com produtos padronizados, que são favorecidos por sua excelência
operacional. Em qualquer lugar do mundo que um cliente do McDonald’s estiver
ele terá basicamente a mesma forma de atendimento. A excelência operacional é
a competência essencial do McDonald’s.
A Embraer é outro modelo apresentado pela autora. Na empresa a estratégia

operacional volta-se para a Liderança em Produtos, propiciando incremento à
competência organizacional que é o desenvolvimento e gestão de projetos, que
por sua vez ao ser aprimorado produz resultados sobre a busca por excelência no
produto, que acaba sendo a competência essencial da organização.
E, o Laboratório Fleury ao adotar estratégias voltadas a atender seus clientes,

especializando-se em satisfazer e antecipar-se aos desejos dos clientes mostra a
atuação Orientada para o Cliente.
16
Enfim, embora Competências Essenciais e Competências Organizacionais se-
jam conceitos distintos, ambos se integram na busca das organizações por manter-
-se competitiva no ambiente empresarial.
Para encerrar a unidade, convido-o a refletir sobre uma das famosas frases
do professor Michael Porter, autor de diversos livros que tratam estratégias e de
vantagem competitiva, “uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio”. Como
vimos, para desenvolver, manter e fortalecer competências, uma empresa deve ter
como base seus objetivos organizacionais e estabelecer estratégias para atingi-los,
do contrário, alcançar suas metas será impossível.
“uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio” (PORTER, 2004, s.p.).
17
17
Leitura
Estratégias Competitivas e Competências Essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso Carlos Correa. (2003). Estratégias com-
petitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria
no Brasil. G&P – Gestão & Produção. São Carlos/SP, v 10, n 2, p. 129-144, ago. 2003.
https://goo.gl/p148dt
Alinhando Estratégias e Competências
________. (2004) Alinhando estratégias e competências. RAE – Revista de Administração
de Empresas. São Paulo, v 44, n 1, pp 44-57.
https://goo.gl/j5S5iY
Competências Essenciais: proposta de um modelo de concepção
PACHECO, Ana Paula Reusing. (2010). Competências Essenciais: proposta de um
modelo de concepção. Tese de Doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenha-
ria e Gestão do Conhecimento. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis.
https://goo.gl/foSv9x
The Core Competence of de Corporation
Prahalad, C. K. e Hamel, G. (1990). The core competence of de corporation. Harvard
Business Review. May-Jun 1990.
https://goo.gl/ZgaRRv
Competências Organizacionais alinhadas à Estratégia e aos Processos Empresariais.
SCOLA, Roberto. (2003). Competências Organizacionais alinhadas à estratégia e aos
processos empresariais. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-graduação em
Administração. Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
https://goo.gl/RfzgSf
18
Referências
CUATRECASAS, L. (2002) – Design of a rapid response and High Efficiency
service by Lean Production Principles: methodology and evaluation of variability of
performance. International Journal of Production Economics. Vol. 80, p.169-183.
FLEURY, M. T. L. Gestão de Competência e a Estratégia Organizacional. Em:

LIMONGI-FRANÇA, A. C. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso Carlos Correa. (2003). Estratégias
Competitivas e Competências Essenciais: perspectivas para a internacionalização
da indústria no Brasil. G&P – Gestão & Produção. São Carlos/SP, v 10, n 2,
p. 129-144, ago. 2003. Disponível on-line em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/
v10n2/a02v10n2>, acessado on-line em julho de 2017.
________. (2004) Alinhando estratégias e competências. RAE – Revista de Ad-

ministração de Empresas. Volume 44, nº 1, pp 44-57. Disponível on-line em:
http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a12.pdf, acessado em julho de 2017.
PRAHALAD, C. K. e HAMEL, G. (1990). The core competence of de corporation.

Harvard Business Review. May-Jun 1990. Disponível on-line em: <http://www.
stratafrica.com/media/63222d0a46a87ff0ffff81ba7f000101.pdf>, acessado em
julho de 2017.
________.(2005). Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter

o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Traduzido por Outras
Palavras. Rio de Janeiro: Elsevier.
ZARIFIAN, Philippe. (2001) Objetivo Competência: Por uma nova lógica.

Traduzido por Maria Helena C.V. Trylinski. São Paulo: Editora Atlas S.A
19
19
Gestão de Pessoas
Material Teórico
Capital Humano e Capital Intelectual

Revisão Textual:
Capital Humano e Capital Intelectual
• Capital Humano e Capital Intelectual nas Organizações

• Capital Intelectual com Vantagem Competitiva
capaz de discernir cada um dos componentes do Capital Intelectual,
reconhecendo suas especificidades. Que reconheça a distinção entre
Capital Humano e Capital Intelectual e reconheça o primeiro como
componente do segundo.
· Almeja-se ainda que o estudante reconheça a relevância do Capital
Intelectual para a manutenção e desenvolvimento das organizações.
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
para trocar ideias!
para estudar.
Mantenha o foco!
as redes sociais.
Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.
Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e se manter

UNIDADE Capital Humano e Capital Intelectual
Capital Humano e Capital

Intelectual nas Organizações
O Capital Humano é composto pelo conhecimento pertencente ao trabalhador.
Já o Capital Intelectual é a soma de todo conhecimento de uma empresa, incluin-
do, dentre esses, o Capital Humano.
Estudaremos nesta unidade as principais características das formas de conheci-

mento em uma empresa e a importância destas para desenvolver competência e
oferecer vantagem competitiva à organização.
Capital Humano
Definido como o conjunto de competências per-
tencentes ao trabalhador que permitem a este me- “Capital Humano é defi-
lhorar em seu desempenho no trabalho resultando nido como o conjunto de
assim em valor econômico, o conceito de Capital competências pertencen-
tes ao trabalhador.”
Humano tem uma vasta história, que se inicia ainda
em meados do século passado.
O conceito, oriundo da Economia, tem a década de 1950 como marca de
seu surgimento. O termo Capital Intelectual ganha força e resignificação com a
globalização que marcou os anos de 1990. Abordaremos aqui um pouco da história,
a fim de elucidar quem foram os principais pensadores do conceito e como este
surgiu. Todavia, nosso objetivo não é o de se estender no aspecto histórico do
conceito, mas sim permitir a você conhecer a origem do conceito.
Interessado em explicar como o custo com educação dos trabalhadores poderia

representar ganho efetivo, ou seja, retornar como valor econômico à organização,
o economista Theodore W. Schultz, professor do departamento de economia da
Universidade de Chicago, a partir de meados da década de 1950, formulou o
conceito que denominou Capital Humano.
Schultz, que para alguns é reconhecido como o pai da Economia da Educação,

na contramão de muitos economistas de sua época, sustentava a ideia que o
investimento em educação resultaria em impacto direto sobre a produtividade da
empresa. Enquanto a maioria dos economistas não concebia a ideia que investimento
na educação do trabalhador pudesse resultar em aumento na produtividade e
lucratividade das empresas, para Schultz era necessário primeiro investir em Capital
Humano e, por meio deste, obter desenvolvimento econômico.
“Trabalhos de Schultz e de Becker relacionados ao Capital Humano lhes
renderam o prêmio Nobel de Ciências Econômica. Schultz, juntamente
com Arthur Lewis, recebeu o prêmio em 1979 e Gary Becker foi laureado
em 1992 (NOBELPRIZE, 1979, 1992).”
8
Os trabalhos de Schultz, que lhe renderam em 1979 o prêmio Nobel de Ciências
Econômicas, atribuíram à educação valor econômico e postularam o conhecimento
como uma forma de capital, capital do trabalhador e não da empresa. Ao buscar
qualificação, o trabalhador estará valorizando seu capital e tornando-se empregá-
vel. Todavia, conforme esclarece Schultz, não basta haver investimento, é impor-
tante que o investimento seja de boa qualidade e correto, ou seja, é necessário
educação de qualidade.
“...o esclarecimento do conceito de Capital Humano e a sua identificação
mobilizaram as coisas para uma especificação mais completa de
mensuração e acumulação de capital moderno. Fez, também, com que
nos tornássemos mais conscientes das mudanças que se registraram na
qualidade do capital material. Desta forma, o fato de tratar a educação
como Capital Humano nada mais é senão um passo à frente rumo a uma
captação consciente de todo o capital” (SCHULTZ, 1973, p. 130).
O conceito Capital Humano formalizado por Schultz passa a ter com Gary
Becker, por intermédio de suas análises de custo-benefício do investimento em
educação versus produtividade, uma visão mais sistemática. É postulada então a
Teoria do Capital Humano, cujo preceito principal é a defesa de que a educação
tem influencia direta na renda do trabalhador.
O trabalho de Becker também lhe rendeu o Nobel de Economia em 1992. Becker

estendeu seu trabalho sobre Capital Humano, tratando de questões relacionadas
às questões sociais. Para o estudioso, o investimento em educação contribui em
termos de benefícios monetários, mas também não-monetários. Ao investir em
estudo, há não só aumento de produtividade, mas há melhoria de vida do indivíduo.
Além dos efeitos sobre a própria saúde e sobre a formação da família, a educação
contribui com a sociedade de forma geral.
A Teoria do Capital Humano defende que a educação tem influencia direta

na renda do trabalhador, quanto maior o investimento em estudo maior será o
retorno na melhora das habilidades e, consequentemente, na produtividade e no
aumento da renda.
Com a globalização, a exigência por conhecimento se tornou ainda maior. A

competitividade entre as empresas, a necessidade de desenvolverem competências
organizacionais e competências essenciais resultam na necessidade de contarem
com profissionais mais bem qualificados. A ideia da educação continuada tornou-se
mais disseminada e exigida.
Sabe-se hoje, diferente da década de 1950, que Capital Humano e crescimento

econômico se influenciam mutuamente. O desenvolvimento econômico permite
ao homem melhores condições de vida e o aperfeiçoamento do Capital Humano
permite crescimento à economia.
9
9
Stewart aponta a disseminação do conhecimento na organização como forma

de desenvolvimento do capital Humano. Para o autor o Capital Humano cresce
quando: (1) “a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem”; e (2) “um número
maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização” (1998, p. 77).
“A melhoria das aptidões e da capacidade do trabalhador é essencial
para o êxito econômico numa economia global cada vez mais integrada
e competitiva. Os investimentos em Capital Humano podem melhorar
o padrão de vida familiar, expandindo as oportunidades, aumentando a
produtividade, atraindo investimentos de capital e elevando a capacidade
de auferir renda” (BANCO MUNDIAL, 1995, p. 42.)]
Capital Intelectual
O patrimônio de uma organização, ou seja, seus bens e direitos de propriedade,
é constituído de ativos, que podem ser tangíveis ou intangíveis.
Enquanto os ativos tangíveis são representados pelas propriedades da organi-

zação, aquelas que constam em seu inventário de bens, ou seja, seu patrimônio
físico e financeiro – equipamentos, mobiliário, edifícios, por exemplos -; os ativos
intangíveis são representados pelo Capital Intelectual, ou seja, não são palpáveis e
nem mantém relação de propriedade com a empresa, pois não são exclusivamente
seus, mas sim compartilhados com os colaboradores.
“O termo Tangível, oriundo do latim tangibilis, faz alusão a tudo o que se pode tocar, ou
Explor
ainda, no sentido figurado da palavra, representa o que é passível de ser compreendido/

percebido. O termo Intangível, por sua vez, refere-se ao inverso, ou seja, aquilo que não
pode ser tocado, o impalpável, ou mesmo o incompreensível”.
No entanto, a despeito de não serem monetários ou mesmo físicos, os ativos in-

tangíveis estão se tornado o maior bem da organização, suplantando muitas vezes
os ativos tangíveis, que, no passado, representaram a riqueza de uma organização.
Tal como afirma Hendriksen e Breda (1999), embora os ativos intangíveis repre-
sentem um valor incerto para a organização, reconhece-se atualmente que alguns
investimentos, como por exemplo, a educação superior representa investimento
mais confiável do que a compra de um determinado equipamento.
“Capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma
empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos
ativos, com os quais os empresários e contabilistas estão familiarizados
- propriedade, fábricas, equipamento, dinheiro -, o Capital Intelectual é
intangível. Constitui a matéria intelectual: conhecimento, informação,
propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizada para gerar
riqueza” (Stewart, 1998, p. 45).
10
O chamado Capital Intelectual tem entre seus compo-
nentes, o Capital Humano, ou seja, o conhecimento per- “O Capital
tencente ao trabalhador, como já tratamos na unidade. Mas, Intelectual da
também, além do Capital Humano, o Capital Intelectual pos- organização é
constituído pela
sui outros dois componentes. O Capital Intelectual é cons- união do Capital
tituído também pelo Capital Estrutural e pelo Capital do Humano, Capital
Cliente – ou Capital de Marca, como é tratado por alguns Estrutural e Capi-
autores, ou seja, as pessoas, a estrutura das informações e tal do Cliente.”
os clientes formam os ativos intangíveis de uma empresa.
Enquanto o Capital Humano é um bem do profissional e não da empresa,
é por meio do Capital Estrutural, que o conhecimento tácito, que pertencia ao
trabalhador é apreendido, armazenado e passa a compor o Capital Estrutural da
empresa, ou seja, ainda que fruto do Capital Humano, o Capital Estrutural é um
bem que pertence à empresa. Edvinsson e Malone define o Capital Estrutural como
“o arcabouço, o empowerment e a infraestrutura que apoiam o Capital Humano”
(1998, p. 32). Desta forma, investir no Capital Estrutural significa investir na
capacidade de organização das informações que cercam a empresa.
“O termo empowerment, oriundo do inglês, que significa empoderamento, refere-se ao

Explor
conceito ‘descentralização de poderes’. A proposta é dividir o poder de gestão entre todos os

envolvidos no negócio, permitindo maior autonomia ao trabalhador.”
Para Stewart o Capital Estrutural “pertence à empresa como um todo, pode ser
reproduzido e dividido” (1997, p. 98). Ao compreender e reter o conhecimento
pertencente ao Capital Humano, os gestores estão criando o Capital Estrutural da
organização que é constituído por manuais, conceitos, rotinas, patentes, sistemas,
entre outras formas de armazenamento do conhecimento. O Capital Estrutural
concede direito autoral legal de propriedade da organização, que pode vendê-lo ou
mesmo processar quem os utilize sem permissão (STEWART, 1997).
Oliveira Filho et al. (2015) descrevem motivos estratégicos para o gerenciamen-

to do Capital Estrutural. De acordo com os autores, o Capital Estrutural permite
rápida distribuição do conhecimento, ampliando o conhecimento coletivo, o que
resulta em funcionários mais produtivos.
“... Capital Estrutural: formado pelos equipamentos de informática,
softwares, bancos de dados, patentes, marcas registradas, relacionamento
com os clientes e tudo o mais da capacidade organizacional que apoia a
produtividade dos empregados” (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 81).]
O Capital Estrutural é composto por: (1) Capital Organizacional; (2) Capital

de Processos; e (3) Capital de Inovação.
11
11
“O Capital Estrutural pode ser dividido em:

(1) Capital Organizacional;
(2) Capital de Inovação; e
(3) Capital de Processos.”
Por Capital Organizacional compreendem-se tanto as operações que agilizam

o fluxo de informações interno na organização – sistemas, instrumentos e filosofia
operacional, como as operações voltadas às áreas externas – canais de suprimento
e distribuição. O Capital de Processos refere-se às ações, como o próprio nome
sugere, relacionadas aos processos que resultem em melhoria na produção e/ou
prestação de serviços da organização, agregando valor às operações. O Capital
de Inovação, por sua vez, diz respeito à propriedade intelectual da empresa – suas
marcas registradas e patentes, por exemplo.
O Capital do Cliente, por sua vez, refere-se ao valor social da empresa, ou seja,
como está a imagem da organização perante seus clientes, como esta se relaciona
com seus parceiros de negócios, como é sua reputação no mercado em que atua.
Trata-se do componente do Capital Intelectual que se refere à geração de renda.
Stewart (1998) enfatiza uma interessante semelhança entre o Capital Humano

e o Capital de Clientes, uma vez que, conforme esclarece assim como não se
pode possuir as pessoas e por isso não é possível ser dono de seu conhecimento,
também não se pode possuir os clientes. Cabe à organização o investimento,
assim como no Capital Humano, também em agregar valor àquilo que oferece
aos seus clientes.
O Quadro 1 apresenta alguns dos indicadores de cada um dos componentes

do Capital Intelectual, conforme proposto por Guthrie (2001).
Quadro 1 – Indicadores de Capital Intelectual

Componentes do Capital Intelectual Indicadores
• Patentes;
• Copyrights;
• Marcas registradas;
• Filosofia de gestão;
Capital Estrutural • Cultura organizacional;
• Processos de gestão;
• Sistemas de informação;
• Sistemas de rede; e
• Relações financeiras.
• Marcas;
• Clientes;
• Lealdade do cliente;
• Nomes de empresas;
Capital do Cliente • Canais de distribuição;
• Colaborações de empresas;
• Acordos de licenciamento;
• Contratos favoráveis; e
• Contratos de franquias.
12
Componentes do Capital Intelectual Indicadores
• Saber como;
• Educação;
• Qualificação profissional;
• Conhecimento relacionado com o trabalho;
Capital Humano
• Competências relacionadas com o trabalho;
• Proatividade;
• Empreendedorismo; e
• Interesse em inovação.
Fonte: Guthrie (2001)
Outros indicadores poderiam ser aqui apresentados, mas os listados por

Guthrie (2001) permitem a compreensão acerca dos componentes do Capital
Intelectual da organização e de sua importância como fator de vantagem com-
petitiva para a mesma.
Capital Intelectual com

Vantagem Competitiva
É certo que nas últimas décadas o Capital Intelectual tem sido considerado, entre
muitos estudiosos e alguns gestores, o bem mais valioso de uma corporação e fator
decisivo para obtenção de melhor resultado econômico. Todavia, de outra parte,
não se pode negar o fato que ainda há muitos gestores cujo discurso pode ser em
prol do investimento no Capital Intelectual, mas as ações estão distantes disso.
No Brasil, assim como em alguns outros países, muitas empresas ainda não se
atentaram ao fato de possuírem um capital muito valioso: o Capital Intelectual.
Estas empresas estão em desvantagens em relação àquelas que reconhecem possuir
um capital de valor inestimável, embora intangível, e estão investindo em formas
de gerenciá-lo.
E essa visão distorcida acerca da importância de investir no Capital Intelectual

resulta muitas vezes no descaso com o Capital Humano. Ainda há muitos gestores
que consideram o investimento em recursos humanos apenas como custo. E, um
dos resultados é a descrença dos próprios colaboradores em acreditar no discurso
de valorização do Capital Humano.
“Os funcionários têm dificuldade em se conformar com todo discurso
sobre a importância do Capital Humano acompanhado de cortes
aparentemente indiscriminados. Com muita frequência, têm de enfrentar
a opção perder ou perder: Se não for mais eficiente, você perderá seu
emprego. E, por falar nisso, se for realmente mais eficiente, você perderá
seu emprego. O discurso é que os funcionários são o patrimônio mais
valioso da empresa; o que eles percebem é que são o patrimônio mais
descartável” (PRAHALAD e HAMEL, 2005, pp. 11-12).
13
13
Nas palavras de Phahalad e Hamel (2005), os funcionários “com muita fre-

quência, têm de enfrentar a opção perder ou perder: Se não for mais eficiente,
você perderá seu emprego. E, por falar nisso, se for realmente mais eficiente,
você perderá seu emprego” (pp. 11-12). Ou seja, muitas vezes a despeito do dis-
curso acerca da valorização do Capital Intelectual, a imagem que é passada aos
funcionários é que são na realidade, “o patrimônio mais descartável” (p. 12).
“A inteligência é o novo tipo de ativo. Não se comporta como os outros
tipos de ativos e nisso reside o paradoxo. Ao contrário dos outros bens,
a inteligência não pode ser dada de presente e será sempre conservada,
mesmo que compartilhada. Também não é possível possuir a inteligência
de outra pessoa, por mais que se seja dono da empresa na qual essa
pessoa trabalha. Se a pessoa sair da empresa e for para outra, levará
consigo a inteligência” (HANDY, 1994, p. 17).
Mas o certo é que empresa nenhuma sobreviverá ser não investir em conheci-
mento, que advém do Capital Intelectual. Cabe não só a área de Recursos Huma-
nos, mas a todos os gestores da empresa identificar os objetivos organizacionais,
as estratégias operacionais e investir em Capital Intelectual que atenda as necessi-
dades oriundas destes objetivos e estratégias.
Além disso, como aponta Prahalad e Hamel, todo gestor deve saber e considerar
que o “Capital Intelectual sofre depreciação constante” (p. 62). Afinal, os clientes
mudam, há avanço contínuo da tecnologia e a concorrência continua existindo e
procurando superar as demais organizações. Então, “o seu conhecimento, caro
leitor, sobre seu setor vale menos nesse exato momento do que valia quando
começou a ler” (2005, p. 62).
Portanto, administrar o Capital Intelectual deve fazer parte do plano estratégico

de qualquer organização.
Para Prahalad e Hamel, uma empresa é considerada retardatária, atrasada em

seu progresso, quando a gestão não é capaz de: (1) criar mecanismos que anulem
a depreciação de seu Capital Intelectual e (2) nem tampouco investir na criação de
novo Capital Intelectual. Propondo uma metáfora a partir da Teoria Evolucionista,
os autores comentam que o sucesso reduz a capacidade de variedade genética de
uma organização, ou seja, os gestores tendem a se equivocar crendo que se tudo
está indo bem, se estão tendo sucesso, é porque estão fazendo a coisa certa, e
continuar a fazer o mesmo garantirá o sucesso contínuo. Engano, pois como já
dito, clientes, concorrentes e tecnologia estão em constantes mudança.
A Teoria Evolucionista, que tem Charles Darwin uns dos principais precursores, consid-
Explor
era que a sobrevivência de qualquer espécie dependerá de sua capacidade de adaptar-se

ao ambiente.
14
“À medida que o ambiente competitivo fica mais complexo e variado,
a necessidade de maior variedade genética – uma gama mais ampla de
crenças gerenciais e um repertório maior de ações gerenciais – cresce
rapidamente. Qualquer empresa com esperança de sobreviver precisa
criar dentro de si mesma um percentual razoável de variedade genética do
setor como um todo” (PRAHALAD e HAMEL, 2005, p. 63.
É relevante que gestores despertem ao fato que o Capital Intelectual, que como
bem coloca Stewart (1998), compõe a soma de todo o conhecimento de uma
organização, é que proverá recursos para o desenvolvimento das competências
organizacionais e, consequentemente, das competências essenciais, ou seja, é
esse o conhecimento que permitirá a organização criar vantagem competitiva
inovadora, difícil de ser imitada, que atenda aos anseios dos clientes e que seja
capaz de expandir para novos mercados, tal como descrevem Prahalad e Hamel
(1990), ao definirem a organização que possui competências essenciais.
Portanto, qualquer empresa que queira se manter viva no mercado deve investir
no desenvolvimento de seu Capital Intelectual.
“... o cérebro e não a força muscular se transformará no fator de sucesso
para o crescimento econômico” (KANAANE e ORTIGOSO, 2010, p. 53).
A história tem mostrado a força do conhecimento para o desenvolvimento

das organizações e como a forma de utilização do Capital Intelectual diferencia
uma empresa. Diante disto, é possível prognosticar que mais cedo ou mais tarde,
empresas que não perceberem a importância do Capital Intelectual, sucumbirão, ou
tomando a metáfora evolucionista proposta por Prahalad e Hamel, serão extintas.
Vale considerar, no entanto, se o cuidado com o Capital Intelectual acontecerá

apenas quando o sucesso deixar de existir, ou seja, pela pressão de uma crise ou
será planejamento estrategicamente e em condições de acontecer em um clima
de tranquilidade.
Prahalad e Hamel contam que em 1993, quando Bob Eaton assumiu a posição
de diretor-executivo da Chrysler, reuniu-se com vários executivos da empresa. Na
ocasião, além de elogiar os executivos pelos resultados obtidos na última década,
citou outros comentaristas que haviam elogiado a Chrysler. Depois de convencer os
executivos, já envaidecidos pelos elogios, Eaton revelou que os comentários citados
haviam sido escritos nos anos de 1956, 1965, 1976 e 1983 e que a história
mostrava que, pelo menos uma vez a cada década, a empresa tinha enfrentado uma
crise e tido que se superar. E, frente à constatação afirmou aos executivos “‘Tenho
uma ideia melhor’ (...) ’vamos parar de adoecer (...) minha ambição pessoal é ser o
primeiro presidente a não liderar um retorno triunfal da Chrysler’” (2005, p. 24).
Enfim, como gestor, qual será sua estratégia? Planejar o crescimento e investir
constantemente no Capital Intelectual, desenvolvendo competências organizacio-
nais ou, ser pressionado a buscar soluções em momentos de crise?
15
15
Leitura
Escolaridade, Salários e Empregabilidade: Tem Razão a Teoria do Capital Humano?
BALASSIANO, Moisés; SEABRA, Alexandre Alves de; e LEMOS, Ana Heloisa. (2005).
Escolaridade, salários e empregabilidade: tem razão a teoria do Capital Humano?
Revista de Administração Contemporânea. Curitiba/PR, v. Out/Dez de 2005.
https://goo.gl/FAjCjb
A Teoria do Capital Humano e sua Influência Econômica e Política sobre a Educação e o Trabalho no Brasil nas
Décadas de 1960 e de 1970
SILVA, Jefferson Soares da; SILVA, Adnilson José da. (2012). A Teoria do Capital
Humano e sua influência econômica e política sobre a educação e o trabalho no
Brasil nas décadas de 1960 e de 1970. In: VIII Seminário do Trabalho: Trabalho e
Políticas Sociais no Século XXI, Marília/SP.
https://goo.gl/bPextP
Capital Humano: A Vantagem Competitiva
VANDERLEY, Luciano Gonzaga. (2001). Capital humano: a vantagem competitiva.
Organizações & Sociedade. Salvador/BA, v 8, n 22. Salvador/BA.
https://goo.gl/ebV1XJ
Capital Intelectual: Porque e como Medir este Ativo Intangível
GRACIOLI, Clarissa; e CERETTA, Paulo Sergio. (2004). Capital Intelectual: porque
e como medir este ativo intangível. XXIV Encontro Nacional de Engenharia de
Produção. Florianópolis, SC.
https://goo.gl/jmFwKH
Efeito da Gestão do Capital Intelectual na Vantagem Competitiva: O Caso de um Grupo Empresarial com Atuação
Predominante em Tecnologia
OLIVEIRA FILHO, João Bento de; LOPES, José Eduardo Ferreira; OLIVEIRA, Márcia
Freire de. (2015). Efeito da gestão do capital intelectual na vantagem competitiva: o
caso de um grupo empresarial com atuação predominante em tecnologia. RGO -
Revista Gestão Organizacional. Chapecó/SP, v 7, n 2, maio/ago de 2014.
https://goo.gl/scxgvu
A Relevância do Capital Intelectual
SILVA, SANDRO RODRIGUES. (s.d.). A relevância do Capital Intelectual.
https://goo.gl/yNQ5oJ
16
Referências
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trabalhador e o processo de integração mundial. 1. ed. Washington, D.C., p. 11-132.
EDVINSSON, Leif. MALONE, Michael S. (1998). Capital Intelectual: descobrindo
o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo:
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GUTHRIE, James. (2001). The management, measurement and the reporting of
intellectual capital. Journal of Intellectual Capital, volume 2, n° 1, p. 27-41.
HANDY, C. (1994). A Era do Paradoxo: dando um sentido para o futuro. São
Paulo: Makron Books, p. 2-32.
HENDRIKSEN, Eldon S.; BREDA, Michael F. Van. (1999). Teoria da contabilidade.
Tradução de Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas.
KANAANE, Roberto. ORTIGOSO, Sandra Aparecida Formigari. Manual de treina-
mento e desenvolvimento do potencial humano. 2º ed. São Paulo: Atlas, 2010.
NOBELPRIZE.ORG (1979). The Sveriges Riksbank Prize in Economic
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________. (1992). The Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in
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PRAHALAD, C. K. e HAMEL, G. (1990). The core competence of de corporation.
Harvard Business Review. May-Jun 1990. Disponível on-line em: http://www.
stratafrica.com/media/63222d0a46a87ff0ffff81ba7f000101.pdf, acessado em
julho de 2017.
________.(2005). Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter
o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Traduzido por Outras
palavras. Rio de Janeiro: Elsevier.
SCHULTZ, T. O Capital Humano: investimentos em educação e pesquisa.
Tradução Marco Aurelio de Moura Matos. Rio de Janeiro: Zahar, 1973.
OLIVEIRA FILHO, João Bento de; LOPES, José Eduardo Ferreira; OLIVEIRA,
Márcia Freire de. (2015). Efeito da gestão do capital intelectual na vantagem
competitiva: o caso de um grupo empresarial com atuação predominante em
tecnologia. RGO - Revista Gestão Organizacional. Chapecó/SP, v 7, n 2, maio/
ago de 2014. Disponível on-line em: https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/
index.php/rgo/article/viewFile/1877/1567, acessado em julho de 2017.
STEWART, Thomas A. (1998). Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva
das empresas. 11º edição. Rio de Janeiro: Campus.
17
17
Gestão de Pessoas
Material Teórico
Gestão da Aprendizagem Organizacional

Revisão Textual:
Gestão da Aprendizagem
Organizacional
• Aprendizagem Organizacional
• Aprendizagem Individual na Organização
• Aprendizagem Coletiva na Organização
• Gestão do Conhecimento para o Presente e para o Futuro
· Reconhecer a importância da gestão do conhecimento como estraté-
gia para alcance dos objetivos organizacionais.
· Identificar as principais características da Aprendizagem Organiza-
cional e da Aprendizagem Coletiva nas organizações e como essas
se influenciam mutuamente.
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
para trocar ideias!
para estudar.
Mantenha o foco!
as redes sociais.
Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.
Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e se manter

UNIDADE Gestão da Aprendizagem Organizacional
Aprendizagem Organizacional
Um requisito fundamental para uma organização de sucesso é aprender a
aprender. Produzir, desenvolver a capacidade de aprender continuamente e difundir
conhecimento são essenciais para uma organização se manter competitiva.
Prahalad e Hamel afirmam que “nenhuma empresa pode escapar a necessidade

de reabilitar seu pessoal, reformular seu portfólio de produtos, redesenhar seus
processos e redirecionar recursos” (2005, p. 24). E para alcançar êxito nessas tarefas
é necessário investir no conhecimento coletivo da organização. Todos pensando
em prol de transformar a intenção estratégica da organização em realidade.
Ao investir em Aprendizagem Organizacional, as empresas estão criando estra-

tégias de competitividade que resultam em desenvolvimento contínuo.
Aprendizagem Individual na Organização

Todavia, estudiosos como Kim (1998), Argyris e Schön (1996), entre outros
são enfáticos ao afirmar que as organizações aprendem por meio de seus mem-
bros, individualmente.
É certo que as organizações não são apenas um conjunto de pessoas nem

tampouco a Aprendizagem Organizacional é apenas a aprendizagem individual, mas
seguramente, além de não existir uma organização sem as pessoas, esta só aprende
por meio da experiência e das ações dos indivíduos que a compõe (ARGYRIS;
SCHÖN, 1996). Por isso, compreender a Aprendizagem Organizacional só é
possível por meio da compreensão da aprendizagem individual (KIM, 1998).
“A importância da aprendizagem individual para a Aprendizagem
Organizacional é ao mesmo tempo óbvia e sutil – óbvia, porque todas as
organizações são constituídas de pessoas; sutil, porque as organizações
podem aprender independente de qualquer indivíduo, mas não de todos”
(KIM, 1998, p. 62).”
É certo, tal como ressalta Kim, que a despeito de uma organização aprender
por meio de seus colaboradores, essa não depende de nenhum colaborador em
específico. A criação de um conhecimento organizacional está na construção de
sua memória, ou seja, na tarefa de transformar a aprendizagem individual em
aprendizagem coletiva.
Então, tratemos primeiro da aprendizagem individual. Skinner, principal teórico

da Análise do Comportamento, dedicou grande parte de suas pesquisas e escritos
à compreensão da educação. Para Skinner, quando alguém é ensinado, seu
comportamento muda, ou nas palavras do próprio estudioso, ensinar é “dispor
contingências de reforço sob as quais o comportamento muda” (1972, p. 108).
8
E tal mudança deve resultar em comportamentos que serão vantajosos quer para o
individuo quer para a sociedade (SKINNER, 1972).
Portanto, quando um indivíduo aprende algo ele passa a agir de forma diferente
da qual agia antes de obter tal conhecimento. As ações de um indivíduo são
alteradas por meio da aprendizagem e, consequentemente, ao alterar suas ações
(ou respostas, utilizando o conceito da Análise do Comportamento) o indivíduo
provoca modificação no ambiente.
“Análise do Comportamento é uma área de conhecimento da Psicologia, que tem em

Explor
Skinner o principal pensador”.
Conquanto a aprendizagem individual resulte em Aprendizagem Organizacional,

três fatores deste processo de transferência de conhecimento merecem ser
considerados. São eles: (1) nem todo aprendizado individual terá implicação
na organização; (2) a aprendizagem organização não depende de uma
ou de outra pessoa em especial; e (3) o conhecimento adquirido por uma
organização permanecerá na organização.
“Acerca do processo de transferência de conhecimento individual para o coletivo vale

considerar os seguintes fatores:
(1) nem todo aprendizado individual terá implicação na organização;
(2) a aprendizagem organização não depende de uma ou de outra pessoa em
especial; e
(3) o conhecimento adquirido por uma organização permanecerá na organização.”
(1) Nem todo aprendizado individual terá implicação na organização:
Evidentemente há mudanças de comportamento individuais que não resultarão

em mudanças na empresa. Kim (1998) ilustra tal caso com o exemplo de uma
determinada pessoa que inicia um curso de dança. O autor enfatiza que tal
aprendizagem pode não ser relevante para a organização. Podemos considerar
também que ainda que o curso tenha relação direta com a organização, o
conhecimento nele adquirido pode não ser utilizado na organização, quer porque a
empresa não oferece condições para isso, quer porque o próprio indivíduo não se
sente motivado em trazer inovações para a organização.
Mais um exemplo relacionado a esse fator pode ser extraído da crise hídrica que
tem atingido várias regiões do país de tempos em tempos. Em muitas regiões a
crise hídrica resultou em modificações nas respostas (ou ações) dos indivíduos, que
por sua vez, desencadearam mudanças no ambiente. Há condomínios residenciais
que reduziram o gasto de água pela metade por meio de ações como, por exemplo,
9
9
a substituição do uso de mangueiras por baldes e vassouras na limpeza de garagens

ou de pátios. Nesse caso, o estímulo, crise hídrica, resultou em uma mudança
de comportamento em um aprendizado. As ações oriundas dessa modificação de
comportamento, por sua vez, resultaram em mudanças no ambiente, nesse caso a
economia de água. Os moradores poderão ou não utilizar o que aprenderam por
meio das ações implantadas nos condomínios, ou seja, em seu ambiente residencial
e nas organizações em que trabalham.
“E você tem aplicado o conhecimento adquirido no curso em situações específicas da

Explor
organização na qual atua? Você sente liberdade para aplicar o conhecimento adquirido na
organização? Ou não sente espaço para partilhar novas ideias?”
(2) A aprendizagem organização não depende de uma ou de outra pessoa

em especial
A aprendizagem nas organizações sempre ocorrerá por meio das pessoas. As

pessoas aprendem e transferem o conhecimento para a organização. Contudo,
embora a organização dependa das pessoas para aprender, ela não dependerá de
uma ou outra pessoa em especial.
O desligamento de um funcionário poderá repercutir em prejuízo de aprendizagem

na organização, mas isso não a impedirá de continuar aprendendo e recuperar o
prejuízo. A construção da memória organizacional por meio de registros dos mais
diversos tipos, ou seja, criar o Capital Estrutural da organização contribui para a
recuperação do conhecimento.
Mas importa destacar que, tal como ressalta Kim, “as organizações podem
aprender independente de qualquer individuo específico, mas não independente de
todos os indivíduos” (1998, p. 62).
Duas situações hipotéticas propostas por Kim exemplificam o fato de a

empresa aprender independente de uma ou outra pessoa em especial, mas nunca
independente de todos os indivíduos.
• Situação 1: Todos os registros físicos de uma determinada empresa, durante
a noite, foram destruídos. Não há mais arquivos nos computadores, não há
registros de procedimentos, de empregados, da vida financeira, dos cronogra-
mas de trabalho, das vendas realizadas, ou qualquer outro documento. Tudo
que se refere ao registro físico foi perdido. Restaram à empresa equipamentos,
matérias-primas, o espaço físico, o inventário e as pessoas.
• Situação 2: Todos os colaboradores de uma determinada empresa simples-
mente pararam de aparecer no trabalho. Os colaboradores do mais alto nível hie-
rárquico ao mais modesto, sem exceção, decidiram que não mais trabalhariam
nesta empresa e assim fizeram. Em contrapartida, a empresa imediatamente
contratou outras pessoas semelhantes em muitos aspectos aos ex-trabalhadores,
mas que nunca haviam atuado nesta organização em particular.
10
“Em sua opinião, com base no que já foi estudado acerca de gestão de competências, qual
Explor
dessas duas empresas terá mais facilidade para reconstruir o que foi perdido?”
Certamente, na primeira situação a empresa se reconstruirá com muito mais

facilidade que a segunda. Embora a memória estática ou registro físico da organização
tenha sido eliminado, o repertório de seus colaboradores se mantém intacto. E isso
permite que a memória estática seja recuperada. Já na segunda situação, os novos
colaboradores desconhecem a organização. A despeito da possibilidade de consulta
dos registros – Capital Estrutural, não se pode, nesta situação recuperar parte dos
ativos intangíveis, o Capital Humano, que também compõe o Capital Intelectual
da empresa. Tal capital não é palpável, não é armazenado em registros físicos ou
digitais e nem mantém relação de propriedade com a empresa, pois não são seus,
mas sim compartilhados com os colaboradores; mas independente da questão de
posse, são fundamentais para a organização.
“Mesmo nas mais burocráticas das organizações (...) há muito mais sobre
a empresa que não é dito ou escrito; sua essência está incorporada mais
nas pessoas do que nos sistemas” (KIM, 1998, s.p.).”
(3) O conhecimento adquirido por uma organização permanecerá na

organização
O conhecimento, ainda que fruto do trabalho de uma pessoa ou de um grupo

de pessoas, se bem disseminado permanecerá na organização independente da
permanência deste ou daquele colaborador.
Quando um conhecimento pessoal se transforma em informação registrada,

ou seja, em Capital Estrutural, este poderá ser disseminado entre os demais
colaboradores e a organização. Por exemplo, um processo implantado por um
grupo de colaboradores de determinado setor poderá ser mantido, se registrado,
ainda que, com o passar do tempo nenhum dos colaboradores que o implantou
continuem atuando na organização.
Portanto, o conhecimento adquirido pode sim permanecer na organização.

Mas, evidentemente isso não acontece ao acaso; são necessárias ações planejadas
de registro e armazenamento das informações.
Para compreensão da aprendizagem individual, Kim ressalta ainda que é

importante pensar em duas facetas: (1) a aprendizagem operacional; e (2) a
aprendizagem conceitual.
A aprendizagem operacional é o know-how, aquilo que as pessoas aprendem.

A aprendizagem operacional relaciona-se a assimilar uma sequência de passos
necessários para se realizar determinada tarefa, ou seja, uma aprendizagem acerca
de processos, de rotinas de trabalho.
11
11
A aprendizagem conceitual é o know-why, como

as pessoas compreendem e aplicam o aprendizado. Aprendizagem Operacional
Know-how (o que fazer)
A aprendizagem conceitual relaciona-se à reflexão
acerca do porquê realizar uma atividade de determi- Aprendizagem Conceitual
Know-Why (por que fazer)
nada forma e não de outra.
“A aprendizagem pode, assim, ser definida como um aumento da capa-
cidade de agir de forma eficaz” (KIM, 1998, s.p.).”
Um carpinteiro que domina habilidades de marcenaria, mas não compreende o

conceito de construção de estruturas de mesas, conforme exemplifica Kim (1998),
não poderá utilizar suas habilidades de forma eficaz. De outra forma, o carpinteiro
que domina conceitos de arquitetura e de design, mas não sabe produzir desenhos,
não poderá aplicar o conhecimento que possui. Em síntese, o conhecimento
expande a capacidade de produção do profissional.
A aprendizagem possibilita aumento da capacidade de agir de forma eficaz,

ou seja, quanto mais se aprende, quanto mais conhecimento o indivíduo possui,
especialmente o conhecimento – ou competência – vinculado ao trabalho, melhor
será seu desempenho, pois tal indivíduo terá mais recursos para lidar com as
diferentes situações com as quais se depara.
Um bom repertório fará diferença.
Daniel Kim apresentou o exemplo do carpinteiro e como ter conhecimento operacional ou

Explor
conhecimento conceitual faz diferença no resultado apresentado por um profissional. Tente

imaginar exemplos para as seguintes situações: (1) o profissional tem mais conhecimento
operacional do que conceitual; (2) o profissional tem mais conhecimento conceitual do que
operacional; e (3) o profissional possui tanto conhecimento conceitual como conhecimento
operacional, ou seja, possui know-how e know-why.
“Os dois processos (aprendizagem operacional e aprendizagem concei-

tual) têm de ocorrer em todos os níveis da organização, ou seja, não
deve haver fronteiras rígidas entre os quadros operacionais, que detêm
apenas o conhecimento operacional, e os quadros diretivos, que detêm
o conhecimento conceitual, superando-se, assim, a concepção taylorista
entre aqueles que pensam e aqueles que fazem” (FLEURY e OLIVEIRA
JÚNIOR, 2002, p. 135).
Fleury e Oliveira Júnior (2002) ressaltam a importância dos dois níveis de

conhecimento, alertando que ambos, conhecimento operacional e conhecimento
conceitual devem estar associados e presentes em todos os níveis da organização.
Para os estudiosos não se pode mais defender que haja fronteiras que separem
dentro de uma organização, aqueles que executam daqueles que pensam.
12
Aprendizagem Coletiva na Organização
Nonaka (2001) defende a existência de dois tipos de conhecimento: (1) conhe-
cimento explícito; e (2) conhecimento tácito.
O conhecimento explícito é aquele que é facilmente comunicável, uma vez que

foi codificado. Ele esta registrado quer seja em documentos, quer seja em livros, ou
qualquer outra forma de registro.
Por ser codificado, o conhecimento explícito é facilmente transmitido, manipu-

lado e articulado. Imaginem a situação em que um funcionário lê o manual de uma
máquina antes de operá-la ou recebe a orientação de outro funcionário que lhe
explica como a mesma funciona. O conhecimento transmitido nestes casos foi o
conhecimento explícito.
O conhecimento tácito, por sua vez, não está codificado e por isto mesmo é
difícil de ser transmitido. Trata-se de um conhecimento subjetivo, pessoal e base de
uma experiência individual. É claro que este conhecimento pode vir a ser codificado
e tornar-se explícito, mas até que isso ocorra, a utilização de tal conhecimento será
mais restrita.
Imaginem um funcionário que, dada a sua experiência profissional, conhece

particularidades de determinados processo da empresa que lhe permitem solucio-
nar as questões com muito mais facilidade. Tais particularidades não constam em
manuais, normas de procedimentos ou algo parecido, uma vez que não foi trans-
formado em Capital Estrutural, mas ainda assim referem-se a um conhecimento
adquirido por este funcionário, Capital Humano.
A despeito do formato do conhecimento explícito ou tácito é fundamental que a

organização gerencie formas de administrar o conhecimento que possui. Nonaka e
Takeuchi (1995) propõem formas de gestão do conhecimento, que permitem tornar
o conhecimento tácito em explícito e assegurar que o conhecimento explícito seja
internalizado pelos funcionários, de tal forma que não haja mais a necessidade de
constantemente recorrer a registros.
A Figura, apresentada a seguir, demonstra as quatro formas de conversão do

conhecimento propostas por Nonaka e Takeuchi, conforme apresenta Fleury e
Oliveira Júnior:
Tabela 1
Para: Para:
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito
De: Conhecimento Tácito Socialização Externalização
De: Conhecimento Explícito Internalização Combinação
Fonte: Nonaka e Takeuchi (apud FLEURY e OLIVEIRA JÚNIOR, 2002, p. 139)
13
13
Para os autores, somente por meio da externalização é possível transformar

o conhecimento de tácito para explícito e somente por meio da internalização se
transforma o conhecimento de explícito para tácito.
Já por meio da combinação é possível aperfeiçoar o conhecimento, ou seja,

as combinações de formas de conhecimentos explícitos podem trazer melhorias,
aprimorando o conhecimento existente. O mesmo ocorre com o conhecimento
tácito quando ele é socializado entre indivíduos (de tácito para tácito). A socialização
se dá muitas vezes pela cultura organizacional e atividades em grupos.
Diversas são as formas, de acordo com Nonaka (2001), de induzir a conversão

do conhecimento disseminando-o na organização. O Quadro a seguir apresenta
algumas das propostas de concluir o processo de conversão do conhecimento.
Tabela 2
Meios de Conversão
Possíveis técnicas
do conhecimento
·· Interações coletivas face a face;
Externalização ·· Conceito de produto/analogia;
·· Incentivo à criatividade e diálogo.
·· Interações individuais e virtuais;
·· Cultura organizacional disseminada;
Internalização ·· Know how técnico;
·· Learning by doing; e
·· Leitura.
·· Interações individuais e virtuais;
·· Banco de dados;
Combinação ·· Rede de comunicação;
·· Elaboração de relatórios.
·· Interação individual face a face;
·· Treinamento;
Socialização ·· Confiança;
·· Comprometimento.
Fonte: adaptado de Senge (apud FLEURY e OLIVEIRA JÚNIOR, 2002, p. 139)
Cabe então ao gestor transformar a intenção estratégica da organização em

realidade, por meio do gerenciamento do conhecimento organizacional.
Gestão do Conhecimento para

o Presente e para o Futuro
Por meio da gestão do conhecimento, as organizações precisam buscar
atender às suas necessidades específicas. Diferente de qualquer outro programa
de capacitação e desenvolvimento, na gestão do conhecimento a organização
pode promover a difusão da informação devidamente alinhada à sua estratégia de
negócio, buscando, assim, atingir com excelência suas metas e resultados.
14
Para tanto, as organizações precisam se comprometer com o desenvolvimento
de seus funcionários, criando assim vantagem competitiva sustentável, ou seja, além
de promover a instauração de novas competências humanas e empresariais, a or-
ganização deve manter atualização constante destas competências, atendendo assim
continuamente às exigências de um mundo globalizado e em constante evolução.
Há de se falar também que outro objetivo e consequente benefício da gestão

do conhecimento é que além da promoção de melhorias e de atualização da
empresa e de seus colaboradores, ela interfere no tipo de conhecimento produzido
e ensinado nas universidades tradicionais, bem como é influenciada por eles, ou
seja, o conhecimento produzido e disseminado é aquele que atende às necessidades
da organização. E assim deve ser!
Prahalad e Hamel (2005) comentam ainda acerca da necessidade de trazer

diversidade de conhecimento à organização. Para os autores, empresas de sucesso
tende à baixa variação, pois acreditam cegamente que estão fazendo as coisas do
modo certo e então não precisam mudar. Mas ainda que a empresa não mude,
tudo ao seu redor – clientes, tecnologias, concorrentes, por exemplo – mudará.
Portanto, propor a diversidade é necessário como ação de gestão do

conhecimento. Os autores enfatizam inclusive a necessidade de, como gestores,
refletir acerca de como lidar com aqueles funcionários e gerentes que não mudam,
que não se adaptam às exigências atuais e nem tampouco ao futuro. E sugerem
ainda que outra forma de introduzir diversidade de conhecimento à organização é
trazer gente nova, com novas experiências e ideias. E da junção do novo com o
antigo podem nascer a diversidade de conhecimento. Já pensou que essa também
pode ser uma forma de gestão do conhecimento? Mas é claro que, como já
mencionado anteriormente, nada deve se dar ao acaso, mas sempre ser muito
bem planejado pelo gestor.
E, pensando na gestão do conhecimento não apenas para o presente, mas

também para o futuro, que é incerto, Prahalad e Hamel acrescentam “para chegar
ao futuro, uma empresa precisa estar disposta a jogar fora, pelo menos em parte,
seu passado” (2005, p. 69). Do contrário, o passado ou mesmo presente de sucesso
e estabilidade impedirá a organização de criar novas formas de atuação, impedindo
a geração de conhecimento. E, com isso poderão, “como um velho mecânico
grisalho que lamenta a complexidade dos automóveis modernos” (2005, p. 73),
não se darão conta que o mundo muda e nem quando devem mudar também.
Por fim, Prahalad e Hamel (2005) acrescentam também a necessidade de que

todos os funcionários saibam exatamente como podem contribuir na concretização
da intenção estratégia em realidade, comprometendo-se, inclusive, emocionalmente
com os propósitos da empresa.
E tudo isso só é possível a partir de um gestor que planeja o presente e o futuro

da organização.
15
15
Leitura
Aprendizagem Organizacional Versus Organizações que Aprendem: Características e Desafios que Cercam essas
Duas Abordagens de Pesquisa
BASTOS, Antonio Virgilio Bittencourt; GONDIM, Sonia Maria Guedes; LOIOLA,
Elizabeth. (2004). Aprendizagem Organizacional versus organizações que aprendem:
características e desafios que cercam essas duas abordagens de pesquisa. Revista de
Administração. São Paulo, v 39. n 3, pp. 220-230.
https://goo.gl/G4Zub7
Competição Baseada em Competências e Aprendizagem Organizacional: Em Busca da Vantagem Competitiva
LEITE, João Batista Diniz; PORSSE, Melody de Campos Soares. (2003). Competição
baseada em competências e Aprendizagem Organizacional: em busca da vantagem
competitiva. Revista de Administração Contemporânea. Curitiba/PR, v 7. n 3.
https://goo.gl/JrjkFd
A Produção Acadêmica sobre Aprendizagem Organizacional no Brasil
LOIOLA, Elizabeth; BASTOS, Antonio Virgilio Bittencourt. (2003). A produção
acadêmica sobre Aprendizagem Organizacional no Brasil. Revista de Administração
Contemporânea. Curitiba/PR, v 7. N 3.
https://goo.gl/B1zxk1
Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento: Pautas para a Gestão de Pessoas
SCORSOLINI-COMIN, Fabio; INOCENTE, David Forli; MIURA, Irene Kazumi. (2011).
Aprendizagem Organizacional e gestão do conhecimento: pautas para a gestão de
pessoas. Revista Brasileira de Orientação Profissional. São Paulo, v 12, n 2.
https://goo.gl/ggXm91
16
Referências
ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. (1996). Organizational learning II: Theory, method
and practice, Reading, Mass: Addison Wesley.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JUNIOR, M. de M. Aprendizagem e gestão

organizacional. Em: LIMONGI-FRANÇA, A. C. As pessoas na organização. São
Paulo: Gente, 2002.
KIM, Daniel Hurst. O elo entre a aprendizagem individual e a Aprendizagem

Organizacional. In: KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
NONAKA, I. (2001) A empresa criadora. Em: NONAKA, I. Gestão do

conhecimento. Rio de Janeiro: Campus.
PRAHALAD, C. K. e HAMEL, G. (2005). Competindo pelo futuro: estratégias

inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã.
Traduzido por Outras Palavras. Rio de Janeiro: Elsevier.
SKINNER, B. F. (1972). Tecnologia do ensino. São Paulo: EPU. Publicação

original de 1968.
17
17
Gestão de Pessoas
Material Teórico
Gestão de Desempenho

Revisão Textual:
Gestão de Desempenho
• Avaliação de Desempenho
• Métodos de Avaliação Tradicionais
• Ferramentas Empresariaise a Gestão de Desempenho
· Pretende-se por meio da unidade que o estudante seja capaz de
reconhecer a importância da gestão de desempenho como ferramenta
da gestão de pessoas.
· Objetiva-se ainda que o estudante saiba distinguir os métodos de
avaliação apresentados na unidade, identificando suas características
e formas de contribuição no processo de avaliação de desempenho
e de potencial.
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
para trocar ideias!
para estudar.
Mantenha o foco!
as redes sociais.
Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.
Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e se manter

UNIDADE Gestão de Desempenho
Avaliação de Desempenho
Pode-se dizer que desde a existência do trabalho, existiu também a avaliação
de desempenho, ainda que não de forma sistematizada como na atualidade. O
primeiro registro sobre Avaliação de Desempenho data do Século XVI, quando
Santo Inácio de Loyola utilizava relatórios e notas às missões religiosas realizadas
pelos jesuítas em países colonizados.
Os relatos seguintes se dão a partir de meados do Século XVIII por ações realizadas
nos Estados Unidos da América. Primeiro pela implantação de relatórios anuais
de avaliação dos funcionários do serviço público em 1842 e, posteriormente, no
exército americano em 1880. A primeira empresa a implantar um sistema formal
de avaliação de seus executivos foi a General Motors, a partir de 1918.
Efetivamente, na Era Industrial Neoclássica as organizações passaram a se

preocupar com técnicas sistemáticas de avaliação de desempenho. No período
da administração científica, a avaliação contribuía como forma de controle do
desempenho do trabalhador rumo ao aumento da produtividade.
Ao longo da história, a Avaliação de Desempenho ora tem feito o papel da

mocinha, ora o da vilã. E essa dualidade ocorre porque muitas vezes o uso que se
faz da avaliação de desempenho nem sempre é a mais apropriada. Como descreve
Rabaglio (2010), mesmo no início dos anos 1990, com as mudanças nos modelos
de Gestão de Pessoas, o foco ainda se manteve mais na punição e recompensa do
que em criar estratégias para desenvolvimento dos itens avaliados.
Mas para que a avaliação tenha sucesso e possa ser vista como ferramenta de
valor, o processo deve ser “menos como um mecanismo de controle e mais como
um meio de aumentar a competência” (GIL, 2010, p. 273).
A avaliação de desempenho permite não apenas ponderar acerca de ações

já realizadas, como por exemplo, a validação dos programas de recrutamento e
seleção, mas também fornece elementos para o planejamento da área de gestão de
pessoas, uma vez que permite identificar necessidades de capacitação de pessoa,
além de ações de manutenção do Capital Humano por meio das recompensas.
Quando as organizações e os funcionários reconhecem as contribuições que o

processo de avaliação de desempenho pode trazer a cada uma das partes e ambas
utilizam o processo de forma apropriada, ou seja, voltada para o desenvolvimento
de competências e não para a punição, mais vantagens o processo resultará.
E dentre essas vantagens do processo de avaliação de desempenho, Araújo

(2009) destaca o fato dela situar as pessoas na organização; de permitir a desco-
berta de talentos; de incentivar a atuação de coaching; e de direcionar os esforços
da organização.
8
Explor
“O termo coaching, oriundo do inglês, refere-se ao processo de aprimorar o desenvolvi-
mento humano nas organizações”.
Trocando ideias...Importante!
“...a avaliação deve ser entendida menos como um mecanismo de controle e mais como
um meio de aumentar a competência. Como um processo que irá permitir aos gerentes
orientar, corrigir e incentivar seus subordinados. Será o caso de implantar a avaliação
para qualidade” (GIL, 2010, p. 273).
Métodos de Avaliação Tradicionais

Ao longo de sua história, a Avaliação de Desempenho tem se reinventado
sempre, acompanhando o desenvolvimento da própria gestão de pessoas.
No entanto, quando se trata dos métodos tradicionais de avaliação de

desempenho, o primeiro método a ser lembrado é o da Escala Gráfica. O método
prevê a avaliação por meio de fatores previamente definidos com base no que
se é esperado como desempenho ideal pelo colaborador. O método tem como
vantagens o fato de ser um instrumento de fácil elaboração e cujo resultado permite
comparação entre os avaliados. No entanto, considerando o atual momento da
gestão de pessoas, no qual os funcionários não ocupam funções previamente
definidas, mas devem atuar conforme as demandas da organização, utilizar escala
de fatores rígidos faz cada vez menos sentido.
O método de Escolha Forçada também está entre os mais tradicionais sistemas

de avaliação de desempenho. Muito utilizado ainda por diversas organizações,
o método prevê o processo de avaliação por meio de afirmações acerca do
desempenho do funcionário. O avaliador deve responder as afirmações e escolher
aquelas que mais se adéquam à performance do avaliado.
Dentre as vantagens do método de Escolha Forçada está o fato de ser um

método bastante simples de avaliação e interpretação. No entanto, tal como o
método de Escala Gráfica, considerando as necessidades dos gestores na atualidade,
oferece poucos recursos para avaliar o funcionário como um todo, especialmente
considerando necessidade de desenvolvimento de potencial.
Entretanto, embora esses métodos não apresentem a desenvoltura e malea-

bilidade que a nova gestão de pessoas exige, não quer dizer que não possam ser
utilizados. A utilização desses métodos, que apresentam vantagens consideráveis,
associados a outros instrumentos, contribuirá para tomada de decisões mais segu-
ras. E, vale ressaltar, que mesmo os métodos mais modernos não são eficazes sem
uma avaliação complementar.
9
9
Dada importância e a complexidade que a gestão de pessoas tem ocupado nas

organizações, quando se trata de avaliação de desempenho e tomada de decisão
acerca do futuro do Capital Humano nas organizações, é sempre importante contar
com o maior número de ferramentas possíveis.
A nova tendência da Avaliação de Desempenho é que ela seja de responsabilidade

de todos os envolvidos. Muito embora seja o gestor de pessoas quem deva se
ocupar, ou pelo menos delegar, os cuidados com a elaboração da avaliação,
todos na organização são responsáveis pelo processo em si. Todos envolvidos
diretamente pelos resultados produzidos participam da avaliação. Ao corpo
gerencial cabe monitorar o trabalho da equipe, de cada membro. Todavia, também
cabe ao colaborador a responsabilidade pelo próprio desempenho, por meio da
autoavaliação. A equipe de trabalho passa a ser mais um dos responsáveis pela
avaliação, principalmente, nas equipes autogeridas.
Ferramentas Empresariais
e a Gestão de Desempenho
Além dos métodos tradicionais, novas formas de avaliação de desempenho têm
sido propostas. Destacamos no presente texto quatro delas: (1) Avaliação por
Competências; (2) Avaliação 360 Graus; (3) Balanced Scorecard (BSC); e (4)
Matriz de Gestão – Nine Box.
A avaliação por competência caracteriza-se pela requisição de definição das

competências importantes para o desempenho das tarefas do avaliado, conside-
rando não apenas sua performance isolada, mas como parte de uma organização.
Portanto, falar de avaliação por competência é falar de gestão por competência
como um todo e o modelo engloba não apenas o monitoramente, mas também
aplicação, provisão, desenvolvimento e manutenção de pessoas.
Trata-se de um processo contínuo, que inicia na definição da estratégia

organizacional, definição da missão e visão da organização, norteadores de todos
os processos, incluindo a avaliação.
O diagrama proposto por Brandão e Guimarães, apresentado por Carbone

et al. (2006) permite uma análise dos principais pressupostos e aplicações do
modelo de gestão por competência. A Figura ilustra os principais aspectos do
diagrama proposto pelos autores.
10
Identificação e
Formulação da Desenvolvimento Formulação dos
Estratégia Organizacional de Competências Planos Operacionais
Diagnóstico das Internas de Trabalho e de Gestão
Definição da Visão, Negócio
Competências
e Modelo de Gestão
Humanas Captação e Definição de Indicadores
Definição de Objetivos Desenvolvimento de Desempenho e de
e Indicadores de de Competências Remuneração de
Desempenho Corporativos
Externas Equipes e Indivíduos
Acompanhamento
e Avaliação
Figura 1
O diagrama permite compreender como todo o modelo de gestão se vincula ao
estabelecimento de competências que possibilitam ao funcionário contribuir com
as estratégias organizacionais. Não diferente, a avaliação é realizada considerando
competências conceituais (conhecimentos), competências técnicas (habilidades),
como também da postura do profissional (atitudes).
Métodos e instrumentos, tais como a Avaliação 360 Graus e o Balanced Scorecard

(BSC), apresentados a seguir, podem contribuir, quer no mapeamento das compe-
tências quer na avaliação das mesmas, como instrumentos associados à avaliação
por competência.
A Avaliação 360 Graus, também conhecida como Feedback com Múltiplas

Fontes, refere-se mais a um método de avaliação do que a um instrumento. Como o
próprio nome sugere as avaliações e feedbacks são simultâneos e de diversas fontes.
Como comenta Araújo, o método implica na participação da responsabilidade, quer
pelos agentes internos quer pelos agentes externos (stakeholders). Diferencia-se
assim dos demais métodos por permitir uma avaliação mais democrática, uma
vez que cada pessoa realiza sua própria autoavaliação, é avaliada por todos os
membros da equipe e, ao mesmo tempo, avaliada cada um desses membros.
O foco da Avaliação 360 Graus está no desenvolvimento individual. De acordo

com seus defensores, os feedbacks múltiplos permitem identificar pontecialidades,
bem como as fragilidades e a partir dos resultados traçarem formas de aprimoramento
do profissional.
Conforme descreve Lopes et al. (2007), para ser considerada Avaliação 360
Graus é necessário que a proposta apresente algumas características. São elas:
• Participação de todas as pessoas que interagem com o avaliado;
• Feedbacks simultâneos e estruturados entre avaliado e avaliadores;
• Aplicação de instrumento específico que visa avaliar aspectos relevantes
quando aos comportamentos considerados importantes na organização;
• Deve conter avaliação qualitativa; e
• Ainda que haja participação de todos, deve-se garantir confidencialidade
dos resultados.
11
11
Explor
“O termo stakeholders, oriundo do inglês, que poder ser definida como parte interessada
no negócio, representa todos os indivíduos que de algum modo exercem influência na
organização e são por ela influenciados.”
“Quando as pessoas recebem “feedbacks” honestos e específicos de seus superiores,
colegas e subordinados, elas passam a compreender como seus comportamentos afetam
as outras pessoas e percebem a necessidade de mudar alguns desses comportamentos”
(YUKI, 1995, p. 45).
Já o Balanced Scorecard (BSC) – Indicadores Balanceados de Desempenho,

concebido na década de 1990 por Robert Kaplan e David Norton, é um dos
instrumentos gerenciais de avaliação de desempenho organizacional mais utilizado
na atualidade. A metodologia toma como base a escolha de indicadores de gestão.
Os indicadores estão vinculados às dimensões: (1) financeira; (2) de mercado; (3) de
processos internos; e (4) de aprendizado e crescimento.
Para cada uma dessas dimensões Kaplan e Norton, apresentadas por Souza
et al. (2005) propõem a elaboração de objetivos, indicadores, metas e iniciativas,
conforme mostra a Figura a seguir.
Financeira
Para ter sucesso financeiro,
como a empresa deve se
apresentar aos acionistas?
Clientes Objetivos? Processos Internos

Para alcançar a visão, Metas? Para satisfazer aos acionistas e
como a empresa deve se Indicadores? ao mercado, em que processos
mostrar aos clientes. Iniciativas? a empresa deve ter excelência?
Aprendizado e Crescimento
Para alcançar a visão de
futuro, quais as habilidades
necessárias para a empresa
mudar e melhorar?
Figura 2
12
Ao definir e propor a definição de objetivos, indicadores, metas e iniciativas para
cada uma das dimensões avaliadas, o BSC permite uma visão estratégica da or-
ganização, promovendo assim alinhamento entre as ações adotadas e os objetivos
estabelecidos, além, é claro, conforme comenta Souza et al., tornar-se uma ferra-
menta de comunicação, uma vez que “cria uma linguagem organizacional comum
à liderança e aos empregados e, também, uma oportunidade de aprendizagem
organizacional” (2005, p. 58).
“O Balanced Scorecard - BSC é um sistema de informação para gerenciamento da
estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto
abrangente de medidas de desempenhos financeiros e não financeiros, que servem de
base para um sistema de medição e gestão estratégica” (PADOVEZE, 2007, p. 121).
Cada uma das dimensões apresenta categorias e objetivos distintos. Manteremos

aqui o foco apenas na dimensão Aprendizagem e Crescimento, que trata das
questões relacionadas à gestão de pessoas.
A dimensão Aprendizagem e Crescimento tem entre suas categorias e objetivos: (1)

capacidade dos funcionários; (2) capacidade dos sistemas de informação; e (3)
motivação, empowerment e alinhamento. O Quadro a seguir apresenta característi-
cas e possíveis medidas e indicadores propostos por Kallás, conforme apresenta Souza
et al. (2005) para cada uma das categorias e objetivos da dimensão.
Tabela 1
Categorias e objetivos Características Medidas ou indicadores possíveis
Mudanças na automação das
atividades rotineiras provocaram · Satisfação dos funcionários;
Capacidade dos discrepâncias nos perfis de · Retenção dos funcionários;
funcionários competência que, por sua · Produtividade por funcionário;
vez, exigem reciclagem do · Lucratividade por funcionário.
trabalhador.
· Índice de cobertura de informações estratégicas;
O desempenho eficaz requer a · Porcentagem de processos que oferecem retorno em
disseminação de informações
Capacidade dos sistemas tempo real sobre qualidade, tempo e custo;
sobre os clientes, os processos
de informação · Porcentagem de funcionários que lidam diretamente
internos e as consequências
com clientes e tem acesso online às informações
financeiras das decisões.
referentes a eles.
· Número de sugestões por funcionários;
A motivação é a condição
Motivação, · Número de sugestões por funcionários implementadas;
essencial para o
Empowerment e · Pesquisa interna sobre desenvolvimento de equipes;
comprometimento
Alinhamento · Porcentagem de planos de negócios desenvolvidos
com o negócio.
pelas equipes.
13
13
“O termo empowerment, oriundo do inglês, que significa empoderamento, refere-se ao

Explor
conceito “descentralização de poderes”. A proposta é dividir o poder de gestão entre todos os

envolvidos no negócio, permitindo maior autonomia ao trabalhador.”
Enfim, a ferramenta BSC, além de permitir a gestão de desempenho, contri-

bui com o planejamento estratégico da organização e com a gestão da apren-
dizagem organizacional.
Por fim, outra ferramenta empresarial que tem sido utilizada cada vez com maior
frequência nas organizações é a Matriz de Gestão – Nine Box. Embora não se te-
nha ao certo a definição acerca de seu criado, é possível dizer que uma das primeiras
utilizações da ferramenta foi feita por Jack Welch em 1997 na GE (LEME, 2014).
A ferramenta permite avaliar a equipe como um todo, considerando o desem-

penho profissional e prognosticar a capacidade de desempenho futuro, ou seja,
permite avaliação de desempenho e do potencial futuro de cada um dos funcioná-
rios da equipe, contribuindo assim para a tomada de decisões como, por exemplo,
o planejamento de sucessão, bonificações, capacitações ou mesmo desligamentos.
Formada por um gráfico, cujos eixo “x” representa o Potencial e o eixo “y” o
Desempenho. A Matriz de Gestão – Nine Box conta com nove quadrantes organi-
zadas numa escala de três faixas de avaliação, conforme mostra a Figura a seguir.
B3 B6 B9
Alto
B2 B5 B8
Médio
Potencial
B1 B4 B7
Baixo
Baixo Médio Alto
Desempenho
Figura 3
A partir da análise da equipe, cada funcionário é alocado em um dos quadrantes.

Os resultados são analisados tomando-se como base a Interpretação Analítica e
a Interpretação Sintética, à descrição previa de cada um dos quadrantes, que é
apresentada no Quadro a seguir.
14
Tabela 2
Caixa Desempenho Potencial Interpretação Analítica Interpretação Sintética
Riscos na manutenção;
Riscos na manutenção
B1 Baixo Baixo acompanhamento muito
do colaborador.
próximo; substituir.
B3 Baixo Alto Novos na função.
Especialista em Desenvolver na função.
B7 Alto Baixo
situação crítica.
Potencial para melhorar
B2 Baixo Médio
o desempenho.
Acompanhar, identificar
B4 Médio Médio Bom especialista na função.
fatores internos e externos
Possibilidade para mudança que estão impactando,
para outra função de gerando tal situação
B5 Médio Médio
mesma complexidade após
realização do potencial.
Possibilidade de
B6 Médio Alto progressão após a
realização do potencial.
Possibilidade de mudança Talentos, preparar para
para outra função com assumir novas funções.
B8 Alto Médio
mesmo nível
de complexidade.
B9 Alto Alto Potencial além da função.
Ainda que seja um instrumento em ascensão nas organizações, dois aspectos de-
vem ser considerados no uso da Matriz de Gestão – Nine Box: (1) a matriz não deve
ser utilizada como única técnica de avaliação, mas sempre em conjunto com outras,
ou seja, como um instrumento complementar à avaliação; e (2) não se deve avaliar
funcionários de níveis de função distintos, pois a comparação poderá ser injusta.
Enfim, muitas são as possibilidades de avaliação do desempenho nas organizações.

Mas, há despeito da diversidade, uma coisa é certa, não existe uma forma perfeita
e definitiva de avaliar pessoas. Por isso, é importante que a avaliação seja contínua
e bem estruturada, considerando não apenas o momento atual, mas os objetivos
futuros da organização.
15
15
Leitura
Avaliação Educacional: a Abordagem por Competências
ARAÚJO, Claisy Maria Marinho; RABELO; Mauro Luiz. (2015). Avaliação educacio-
nal: a abordagem por competências. Avaliação, Campinas; Sorocaba, SP, v. 20, n.
2, p. 443-466, jul. 2015.
https://goo.gl/e8NACq
Avaliação de Desempenho 360°: um confronto entre teoria e prática
LOPES, Cynthia Roberta Gomes; VIGARANI, Marcela Pereira; e FARIA, Graciela
Sanjutá Soares. (2007). Avaliação de Desempenho 360°: um confronto entre teoria
e prática. Nucleus, v 4. n 1-2, set. 2007.
https://goo.gl/kE5RRP
Modelos de Gestão de Competências versus Processo de Validação: Um ponto cego?
MUNCK, Luciano; SOUZA, Rafael Borim de; CASTRO, André Luís de; ZAGUI,
Cristiane. (2011). Modelos de gestão de competências versus processo de validação:
Um ponto cego? Revista de Administração, v. 46, n. 2, p. 107-121.
https://goo.gl/XSSwbq
Avaliação de Desempenho por Competências: Sobavaliação dos Empregados.
PIMENTA, Amanda Maria Marques; DE PAULA, Patrícia Pinto. (2012). Avaliação de
desempenho por competências: sobavaliação dos empregados. Psicologia em Revis-
ta. Belo Horizonte/MG. Volume 18. Nº 2.
https://goo.gl/C5dSe1
16
Referências
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO; Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz; e
VILHENA, Rosa Maria de Paula. (2006). Gestão por Competências e Gestão do
Conhecimento. Série Gestão de Pessoas. 2º ed. Rio de Janeiro: FGV.
ARAÚJO, Luis César G. de. (2006). Gestão de Pessoas: Estratégias e integração

organizacional. São Paulo: Atlas
GIL, A. C. (2010). Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais.

São Paulo: Atlas.
LEME R. (2014). (Re)descobrindo a Matriz Nine Box. Rio de Janeiro: Quality-

mark Editora.
LOPES, Cynthia Roberta Gomes; VIGARANI, Marcela Pereira; e FARIA, Graciela

Sanjutá Soares. (2007). Avaliação de Desempenho 360°: um confronto entre
teoria e prática. Nucleus, v. 4. n. 1-2, set. 2007. Disponível on-line em: <https://
dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4032223.pdf>, acessado em julho de 2017.
YUKL, G. (1994). Leadership in Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
PADOVEZE, C.L. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo: Cengage

Learning, 2007
17
17

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Gestão de Pessoas

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Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma

Na atualidade, para que organizações mantenham seu negócio produtivo,

Neste novo contexto, o gerenciamento de pessoas tem se tornado estratégia

Atualmente, o modelo de gestão de pessoas a ser considerado é o novo modelo

Foi-se o tempo que a gestão de pessoas se limitava a administração de aspectos

quais você se relaciona? Você percebe estas mudanças organizacionais e a necessidade de as

Em cada uma dessas Eras organizacionais surgem novos modelos distintos de

“Era da Industrialização Clássica ⇔ Modelo de Departamento Pessoal

A primeira Era organizacional, a Industrialização Clássica, teve início apro-

As teorias clássicas de administração, como as de Taylor, Fayol e Ford,

“Modelo de Departamento Pessoal

crítica ao sistema de gestão de pessoas da época.

Neste Modelo de Departamento Pessoal predomina a visão de pessoas como

Algumas das principais características do Modelo de Departamento Pessoal são

O período seguinte, caracterizado pelo término da Segunda Guerra Mundial,

A estrutura centralizadora, rígida e de ambiente imutável da Era Industrial abre

“Modelo de Recursos Humanos =

O modelo de pessoas proposto, Modelo de Recursos Humanos, programava-se

A Era seguinte, que perdura até os tempos atuais, é denominada Era da

A valorização do conhecimento ocorre quando as organizações precisam se

Kiernan sistematiza as megatendências globais que têm impactado as organiza-

Todas essas mudanças repercutem diretamente na gestão de pessoas na organi-

Em um ambiente mutável, as organizações precisam das pessoas para se man-

“Modelo de Gestão de Pessoas =

O Quadro a seguir apresenta algumas das principais características do novo

Fases da Gestão de Pessoas no Brasil

Fase Contábil: considerava como

O nome da fase se dá em função da perspectiva contábil com a qual as pessoas

Entre as décadas de 1930 e 1950 surge a Fase Legal. A fim de atender a

Você Sabia? Importante!

O chefe de departamento pessoal substitui tanto o guarda livros nas questões

A terceira fase, Fase Tecnicista, surge partir da década de 1950, influenciada

A fase seguinte, Fase Administrativa, foi marcada pelos movimentos sindicais

Mudanças trabalhistas ocorridas no novo século exigem postura mais estratégica

No entanto, a despeito do desenvolvimento dos modelos de Gestão de Pessoas,

A área de Recursos Humanos, como um todo, precisa evoluir, deixando de

Pesquisa realizada por Albuquerque no final da década de 1980 em empresas

• Adequação dos sistemas recrutamento de pessoal de recrutamento.

• Definições de meios para de pessoal com as futuras • Sistemas de controle diário.

no futuro (no mundo); e de compensação em médio de salários e saldos;

empresa no futuro; • Executar atividades habilidades; e

A análise dos dados apresentados por Albuquerque apresentada por Marras

No final da década de 1980, a área de Recursos Humanos já não mais se limitava

Ainda no ano de 2004, Tachizawa, Ferreira e Fortuna, ao prognosticarem

Dentre as muitas mudanças que estão ocorrendo, a gestão de pessoas, no Brasil,

Gestão Estratégia de Pessoas por Meio dos

Os subsistemas que visam aperfeiçoar recursos e competências na gestão de

A divisão que, conforme esclarece Chiavenato (2009), visa distinguir ações da

“Os processos de gestão de pessoas são:

O subsistema de aplicação de pessoas ocupa-se do desenho de cargos, e

A tendência é a avaliação do gestor vincular-se ao retorno não só do desempenho

Voltem aos princípios básicos! O retorno sobre o capital empregado, o

O objetivo do subsistema de provisão de pessoas visa suprir a organização

A influência do mundo digital, das redes sociais sobre os processos de recruta-

Ainda com o intuito de contribuir com as estratégias do negócio, o subsistema

Gerar competências não significa apenas conhecimentos e habilidades, mas

O subsistema de manutenção de pessoas se encarrega do planejamento

Por fim, o subsistema de monitoramento de pessoas responde pelo sistema

Cada um dos subsistemas possibilita ao gestor, quer de recursos humanos, quer

CHIAVENATO, Idalberto. (1999). Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

DINIZ, Daniela; SENDIN, Tatiana (2013). O passo-a-passo do RH em 15 anos do