Livro Texto - José Benedito

UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012
Prof. José Benedito Regina – com base em material da Profa. Leonor Cordeiro Brandão
Pá gina 1
Este material foi preparado com base em original da

Profa. Leonor Cordeiro Brandão
Docente da Graduação e da Pós-graduação da UNIP
Pá gina 2
SUMÁRIO - UNIDADE II
INTRODUÇÃO................................................................................................... ... 4
5 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.... ... 5
 O ser humano............................................................................................................... ... 5
 Conceituando comportamento organizacional......................................................... ... 8
6 PERSONALIDADE............................................................................................... . 10
7 PERCEPÇÃO....................................................................................................... . 15
 Fatores que influenciam a percepção........................................................................ . 18
 Distorções da percepção............................................................................................ . 20
8 MOTIVAÇÃO........................................................................................................ .22
 Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow................................................... .26
 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland................................................. .29
 Teoria X e Y – McGregor............................................................................................. .30
 Teoria dos dois fatores de Herzberg.......................................................................... . 31
 Teoria da expectativa de Vroom.................................................................................. . 33
 Teoria da equidade de Stacy Adams........................................................................... . 33
 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke......................................... .34
 Teoria do reforço.......................................................................................................... . 34
9 COMUNICAÇÃO.................................................................................................. . 36
 O Processo da comunicação...................................................................................... . 36
 Barreiras no processo de comunicação.................................................................... . 41
 Importância do feedback nas relações interpessoais.............................................. . 42
10 TRABALHO EM EQUIPE..................................................................................... .45
 Grupo ou equipe?......................................................................................................... . 46
 Fatores básicos para a existência de uma equipe.................................................... . 47
 Formação de grupos..................................................................................................... . 47
 Tipos de equipes de trabalho...................................................................................... . 49
 Critérios para definição de uma equipe...................................................................... . 49
 Estágios de desenvolvimento da equipe.................................................................... . 50
 Papel emocional da equipe.......................................................................................... . 50
 Condições externas impostas às equipes nas organizações.................................. . 51
 Vantagens do trabalho em equipe.............................................................................. .52
 Tomada de decisão em grupo..................................................................................... . 52
 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe............................................. . 53
 Causas do mau funcionamento da equipe................................................................. . 54
11 LIDERANÇA......................................................................................................... . 55
 Liderança e o trabalho em equipe............................................................................. . 55
 Um pouco de história da liderança............................................................................ . 56
 Teoria dos traços de liderança................................................................................... . 56
 Teoria sobre os estilos de liderança.......................................................................... . 57
 Teorias situacionais..................................................................................................... . 61
 A visão de Peter F. Drucker........................................................................................ . 64
12 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO ............................. . 65
 Causas de conflitos...................................................................................................... . 65
 Estresse ........................................................................................................................ . 67
13 CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA .................................................. . 70
 Algumas definições de cultura ................................................................................. . 70
 Funções da cultura ..................................................................................................... . 72
 Criação e identificação da cultura organizacional .................................................. . 72
 Desenvolvimento da cultura ...................................................................................... . 74
 Manutenção da cultura ............................................................................................... . 74
 Alguns elementos da cultura ..................................................................................... . 74
 Papel da área de gestão de pessoas.......................................................................... . 76
 Mudança cultural ......................................................................................................... . 77
CONSIDERAÇOES FINAIS .......................................................................................... . 79
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. . 81
Pá gina 3
INTRODUÇÃO
Olá caro aluno!
Bem vindo à UNIDADE II de nossa disciplina.
Após termos visto em nossa UNIDADE I os aspectos formais da GFH por meio dos
seus processos, vamos agora nos aproximar um pouco do tema central da mesma,
ou seja, das pessoas.
Sabemos que as pessoas têm uma importância vital nas organizações, uma vez que
são as pessoas e não as máquinas que fazem as coisas acontecerem. Em função
da complexidade e das diferenças individuais, as organizações devem buscar
referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivíduo, a
influência do mesmo nos grupos e destes sobre o comportamento organizacional.
Portanto, o profissional que de alguma forma se interessa por organizações precisa
aprender formas de criar um ambiente em que as pessoas se sintam pertencentes e
que atendam seus objetivos e os objetivos organizacionais. É disto que trataremos
nesta UNIDADE II.
Apenas recordando...
 Objetivo geral da GFH:
“promover a integração da própria organização com seus
colaboradores, de modo que isso promova a maior satisfação possível
para todos os seus stakeholders.”.
Numa forma mais técnica, isso que dizer:
“levar à harmonização de esforços (sinergia) pessoas-organização de modo

que seja minimizada a utilização de recursos necessários (eficiência) aos
produtos que quer obter e maximizada a satisfação dos seus stakeholders
(eficácia)”.
 Objetivos da disciplina GFH:

- apresentar uma visão sintética dos processos específicos que podem compor a
função GFH, de acordo com os principais autores existentes e com uma prática geral
de mercado (assunto da nossa UNIDADE I);
- abordar os principais aspectos que caracterizam o comportamento
organizacional, responsável pela adequada integração das pessoas no dia a dia
das organizações (foco desta UNIDADE II).
Para cumprir esses objetivos a disciplina GFH, a UNIDADE II – Comportamento

Organizacional tem o seguinte conteúdo:
Pá gina 4
 Introdução ao estudo do comportamento organizacional

 Personalidade
 Percepção
 Motivação - Teorias motivacionais nas organizações
 Comunicação
 Trabalho em Equipe
 Liderança
 Conflito e Estresse no ambiente de trabalho
 Cultura Organizacional e Mudança
Será interessante para você aproveitar ao máximo os recursos oferecidos na

disciplina, procurando informações adicionais a este texto disponibilizado, realizando
pesquisas, participando do fórum, resolvendo as atividades e exercícios propostos,
buscando exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de pessoas, como, por
exemplo, nas publicações das “150 melhores empresas para se trabalhar” e, ao
sentir necessidade, fazendo contatos com profissionais e com instituições para
alargar esse horizonte.
Neste material da disciplina você conta este texto de suporte (material mínimo a ser
estudado), com indicações colocadas nas REFERÊNCIAS (livros e fontes que
versem sobre o conteúdo) e indicações de leituras complementares e, também, a
internet.
Seguindo o mesmo critério da UNIDADE I, ao final de alguns itens desta unidade,
você também encontrará “boxes”, como o abaixo, convidando-o para trabalhos de
reflexão, pesquisa e discussão.
EXERCÍCIO - ATIVIDADE
Você encontrará, ao final da maioria dos itens que apresentam o Comportamento

Organizacional, “boxes” como este, nos quais estão propostos alguns exercícios e atividades
relacionados com o item.
O objetivo disso é proporcionar a você a oportunidade de estabelecer vínculos da sua
realidade com os aspectos e conceitos expostos no item.
Embora nossa disciplina GFH não seja uma disciplina técnica, na qual se desenvolvam
exercícios práticos para aplicação imediata, esses exercícios e atividades poderão mostrar a
você:
 que embora você não seja um especialista, o quanto você já conhece, mesmo sem
perceber, dos aspectos que a disciplina apresenta, pois você é uma pessoa!
 como a disciplina é importante no dia a dia das pessoas nas organizações.
 como isso será proveitoso para o seu aprendizado.
Tente realizá-los, pois eles trarão a você a oportunidade de verificar que os conteúdos do
Comportamento Organizacional envolvem todos em todas as organizações.
Esperamos que este material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e,
que o mesmo permita uma melhor compreensão não só do comportamento das
outras pessoas dentro da organização, mas, e principalmente, a compreensão do
seu próprio comportamento.
Bons estudos!
Prof. José Benedito Regina
Pá gina 5
5. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL
Este item pretende introduzir o conceito de comportamento humano nas
organizações, bem como compreender a importância do mesmo para a realização
dos objetivos organizacionais.
Trata de aspectos do ser humano e de sua complexidade.
Aborda o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização: de
situações nas quais indivíduos, que chegam a uma organização com as suas
diferenças, expectativas, percepções e motivações, passam a fazer parte de um
grupo, influenciando esse grupo e sofrendo a influência do mesmo e, por
consequência, informações sobre esses grupos, de como influenciam a organização
e sofrem os impactos dela.
 O ser humano
O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações
sociais. Os traços herdados em contato com um ambiente determinado têm como
resultado um ser específico, individual e particular.
A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa
adquirir várias aptidões e aprender formas de satisfazer as necessidades.
CHANLAT (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie,
enquanto indivíduo. Um ser bio-psicossocial, que aparece profundamente ligado à
natureza e à cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, só uma
concepção que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se
aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente.
Esse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie humana.
Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua
capacidade de pensar, e ativo em função de sua ação. A construção da realidade e
as ações que pode empreender o ser humano não são concebidas sem se recorrer
a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano é um ser de palavra.
Esse mesmo homem é também um ser de desejo, um ser simbólico, pois o universo
humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas etc.; um ser espaço-
temporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em algum lugar – espaço.
O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma
de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela
sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem ao
transformar o mundo pelo seu trabalho.
De acordo com FREITAS (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele
é quem define suas metas e se compromete a atingi-las; o processo decisório se dá
de maneira mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e das
organizações em geral. Exigência de que o indivíduo tenha um papel participativo no
caminho que pretende seguir, nas decisões que pretende assumir e nas
consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma
identidade maleável mais estável.
FREITAS (1999) acrescenta que, se antes era a figura do superego como instância
da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o
Pá gina 6
ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as
gratificações indispensáveis aos seus anseios narcísicos.
A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar
ao coração ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser
reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do
mesmo projeto nobre, mais essa aliança tende a se fortalecer.
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se
percebe um ser social com o poder de transformar. CHANLAT (1992) diz que em
todo sistema social o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos
seus desejos, pelas suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo dispõe de um
grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para
consegui-lo no plano social.
Toledo (apud JACQUES, 1988) nos diz que: (...) o trabalho não se converte em
trabalho propriamente humano a não ser quando começa a servir para a satisfação
não só das necessidades físicas, e fatalmente circunscritas à vida animal, como
também do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade
(...).
De acordo com ZAVATTARO (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria
do homem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da natureza, com a
qual vive historicamente em insubstituível relação.
O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, seu sujeito – o
trabalho está em função do homem, e não o homem em função do trabalho. O valor
do trabalho não reside no fato de que se façam coisas, mas em que coisas são
feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem buscar-se,
principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem possui uma
identidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a responder às suas
necessidades, principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a
maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força que essa relação apresenta. O
trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o fracasso no trabalho
acarreta fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao
homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas
identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.
A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as energias do sujeito – intelectuais,
físicas, espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo organizacional é um
estranho casamento de várias contradições, levando o indivíduo a uma procura
incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico.
(FREITAS,1999, p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o
homem; é necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que
possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a
sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é um
ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu. Segundo
BOM SUCESSO (2002, p.12), a história de vida, as características pessoais, os
valores, os anseios e as expectativas configuram, no nível individual, uma forma de
viver e de sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em
si, as expectativas individuais e as situações de vida específicas determinam a
percepção sobre o trabalho.
Pá gina 7
FREITAS (1999, p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a capacidade de se
tornar necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável de que as
empresas hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de
repertórios variados que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e
mutável.
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao
indivíduo, ao homem, as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e
para assumir o seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na vida.
A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem

ver-se como homem e que permite que os outros também o vejam. A identidade é o
diferencial que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho
ou em qualquer outro aspecto. É o que permite ao homem mudar os compromissos,
mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas identidades
para sobreviver a esta sociedade em constante evolução.
 Conceituando Comportamento Organizacional
Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao

comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo ROBBINS (2004),
comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e às
atitudes das pessoas dentro das organizações.
Para a compreensão das ações e das atitudes das pessoas no ambiente
organizacional, os estudiosos dessa área buscam conceitos e métodos das ciências
comportamentais tais como psicologia, sociologia, ciência política, antropologia,
dentre outras.
O comportamento organizacional é estudado em três níveis.

Todo indivíduo chega à organização com suas expectativas, necessidades, valores
etc. (comportamento individual); esse mesmo indivíduo passa a pertencer a um
grupo de trabalho (comportamento grupal); dentro da organização, esses grupos
interagem e formam o todo organizacional (comportamento de toda a organização).
São os seguintes os três níveis do comportamento organizacional:
1. Comportamento microorganizacional: o foco é o indivíduo. Aborda as

diferenças individuais, a personalidade, a percepção, os processos de
aprendizagem, a percepção e a motivação.
Os processos de recursos humanos (ver UNIDADE I) afetam direta ou

indiretamente os indivíduos numa organização. Por exemplo: seleção,
avaliação de desempenho, carreira, recompensa clima organizacional, etc..
2. Comportamento mesoorganizacional (nível de grupos): estuda-se os

grupos, trabalho em equipe, liderança, comunicação, conflitos, estresse;
Pá gina 8
3. Comportamento macroorganizacional (nível do sistema): envolve a
cultura organizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de
gestão de pessoas.
ROBBINS (2004, p.5-6) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamento

organizacional seriam: explicar, prever e controlar o comportamento humano.
• Explicar ocorre após o acontecido. Por essa razão, busca-se explicar no

sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se
comportar daquela maneira.
• Prever está ligado a eventos futuros. Portanto, o estudo do comportamento
permite à organização se antecipar aos tipos de comportamento que possam
ser apresentados a uma mudança. Pode-se avaliar o tipo de reação que os
colaboradores teriam em consequência de uma tomada de decisão.
• Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do
comportamento humano. Por quê? Pela razão de que esse controle não deve
ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de
forma ética e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para
levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho.
Segundo VECCHIO (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos

desafios na relação com os colaboradores. Eles incluem:
• a diversidade da equipe de trabalho,
• o aumento da contratação de temporários e
• a expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em

situações diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e,
portanto, é impossível generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na
compreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático das relações e,
principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano é
científico, e não um senso comum como alguns pensam.
COMPORTAMENTO MICROORGANIZACIONAL:
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
Os próximos três itens (6 – Personalidade, 7- Percepção e 8- Motivação) têm
como objetivo focar o indivíduo na organização, partindo da premissa de que, para
entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivíduo
com as suas diferenças e como esse indivíduo interfere no comportamento da
organização.
Tais itens abordam: as diferenças individuais, os fundamentos teóricos da
percepção, os fatores que influem na percepção bem como da influência da mesma
sobre o comportamento individual; a importância da percepção no ambiente
organizacional e, aspectos motivacionais, conceituando e discutindo as principais
teorias.
Pá gina 9
6. PERSONALIDADE
Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim persona,

que significa a “máscara do ator”. Na maioria das definições, encontramos em
comum que a personalidade são traços e características individuais, relativamente
estáveis, que distinguem uma pessoa das demais.
SOTO (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de
vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade.
Como indivíduo, é um complexo organismo vivo, com uma essência

biológica e física.
Como pessoa, é um ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o
que o distingue dos demais seres vivos.
Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivíduo
dentro do grupo.
Segundo Corbela (citado por SOTO, 2002), a personalidade inclui aspectos

intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma
de responder diante dos estímulos e as circunstâncias da vida com um selo peculiar
e próprio e que dá como resultado o comportamento.
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade

de alguém. Alguns teóricos argumentam que a personalidade é determinada por
fatores genéticos, e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e
modificar a personalidade de uma pessoa.
SOTO (2002) ainda nos diz que, historicamente, pesquisadores assinalaram como
chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente e,
posteriormente, foi introduzido um novo fator, a situação, como agente importante
capaz de moldar a personalidade.
Segundo ROBBINS (2004 p.34),
“Algumas pessoas são calmas e passivas, enquanto outras são agitadas e

agressivas. Quando as descrevemos no que concerne a características como
calma, passividade, agitação, agressividade, ambição ou lealdade, estamos
classificando-as de acordo com as traços de personalidade. A personalidade
de um indivíduo é, portanto, a combinação dos traços que utilizamos para
descrevê-lo”.
Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as

pessoas. Pervin (citado por GRIFFIN E MOORHEAD, 2006) define cinco grandes
traços de personalidade fundamentais e relevantes para as organizações.
São eles:
Pá gina 10
• Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito
sociáveis tendem a ser gentis, cooperativas, compreensíveis e estão mais
propensas a manter melhores relações no ambiente de trabalho.
• Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade de objetivos em que cada
um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada
vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis e disciplinados no
trabalho.
• Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. As
pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e
seguras.
• Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os
extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos
relacionamentos.
• Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa.
As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e a
mudar de opinião a partir de novas informações.
O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão do

comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter cuidado para não
rotularmos as pessoas, uma vez que ao se tratar de pessoas, por mais científicas
que sejam, as rotulações podem conter imprecisões, pois outros fatores também
podem interferir no comportamento das pessoas.
Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a proposta

por Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele
identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:
• Extroversão x introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo

exterior, enquanto os introvertidos são orientados para o mundo interior e
preferem o recolhimento.
• Pensamento x sentimento: as pessoas que têm o estilo pensamento tomam
decisões de forma racional, lógica, enquanto o outro estilo baseia suas decisões
em sentimentos e emoção.
• Sensação x intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar
nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.
• Julgamento x percepção: as pessoas do tipo julgamento gostam de terminar
tarefas, e as do tipo percepção gostam do processo de elaboração e buscam
maior número de informações.
Essas dimensões podem ser vistas no quadro a seguir:
Pá gina 11
Extroversão (E) Direção da Introversão (E)
Atenção preferencial energia Atenção preferencial
para o mundo exterior Para o mundo interior
Pensamento (T) Modo de Sentimento (F)
Análise logica, decisão Considerações de ordem
objetividade. pessoal, atenção aos
Neutralidade fatores pessoais
Sensação (S) Tipo de Intuição (N)
Preferência por informação Preferência por
informação concreta e Percebida Informação abstrata e
detalhes visão de conjunto
Julgamento (J) Modo de lidar Percepção (P)

Preferência por tomar com situações Preferência por buscar
decisões em lugar do mundo informações em lugar de
de buscar informações exterior tomar decisões
Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administração.

São Paulo: Atlas, 2000.
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais à

vontade e passem mais tempo em um desses modos de comportamento. A
combinação dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. Exemplo:
introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que
interagir com os outros.
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam
preferências e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o
outro lado de que às vezes precisamos lançar mão, o que ele chamou de teoria da
sombra.
Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, que é preciso ativar e
desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as
preferências escolheriam.
Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis tipos de personalidade.
Muitas organizações utilizam do teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido
como MBTI, para identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicação e a
preferência de interação.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas
dimensões, como, por exemplo, no processo decisório, analisar as dimensões
pensamento– sentimento; sensação – intuição; isso permitiria identificar quatro
estilos: sensitivos – pensantes, sensitivos– sentimentais; intuitivos –
pensantes e intuitivos –sentimentais.
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar o
comportamento humano. A teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentam
comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos
secundários. Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung, ou em qualquer outra
tipologia, como ferramentas que nos auxiliem no processo de autoconhecimento e
de conhecimento das pessoas que fazem parte da organização, em função do
objetivo geral da GFH: “promover a integração da própria organização com seus
colaboradores, de modo que isso promova a maior satisfação possível para todos os
seus stakeholders.”.
Pá gina 12
PERSONALIDADE: uma tentativa de resumo
A função GFH existe na organização para realizar a integração das suas pessoas com
ela e vice-versa.
O relacionamento da organização com suas pessoas se dá pela realização dos
processos formais que já conhecemos: a organização recruta, seleciona, contrata,
socializa, avalia, treina, recompensa, promove, demite, etc..
Porém, essa integração não depende apenas da organização: cada pessoa contribui
para essa relação, por exemplo, com aquilo que é, com o que possui de competências,
de história de vida, de cultura. E isso depende de cada um.
Assim, cada indivíduo é um participante ativo nessa integração.
Como podemos definir cada pessoa?
O ser humano é extremamente complexo. Uma pessoa é a influência conjunta de
inúmeros fatores, tais como: biologia, gênero, idade, etnia, psicologia, religião, política,
educação, cultura, etc.. Tudo isso ainda se potencializa pelas circunstâncias e
contingências.
Porém, cada pessoa tem algo que é nuclear, que prioritariamente a caracteriza e
diferencia das demais: sua personalidade.
Dessa forma, para que se entenda como uma integração numa organização pode ser
mais adequadamente conseguida, é importante que se conheça esse conceito de
personalidade, para que se possa interagir com mais sucesso nessas relações com as
pessoas.
Por exemplo: na seleção de determinado candidato para um cargo ou, na escolha de
algum funcionário para promoção a um posto de maior responsabilidade na
organização, será muito proveitoso o conhecimento da personalidade desses
candidatos, pois cada cargo tem um perfil de requisitos que vai exigir determinados
comportamentos de seu ocupante. Não é difícil imaginar que “desastres” poderão
acontecer se colocarmos num cargo alguém cuja personalidade não se adapta de
modo algum ao mesmo.
Entendida a importância de conhecer esse conceito, como se pode definir
PERSONALIDADE?
A personalidade pode ser definida como um grupo de caraterísticas estáveis que
distinguem as pessoas e que permitem diferenciar uma pessoa ou grupos de pessoas
das demais (p.ex. pessoas organizadas, impulsivas, solidárias, ansiosas, líderes etc.).
Assim, o estudo da personalidade tem como objetivo distinguir os aspectos constantes
e identificáveis ao longo da vida, em termos do seu padrão de percepção, do modo de
pensar, de sentir e reagir às situações.
Compreender a personalidade é uma necessidade antiga, já na Grécia, Hipócrates,
considerado o pai da medicina introduziu a teoria dos humores, que defina a
personalidade de acordo com o maior predomínio de um dos quatro principais fluidos
no corpo humano (sangue, bílis preta, bílis amarela e fleuma). Desde então, vários
pensadores desenvolveram teorias que visam identificar diferentes tipos de
personalidade com base nas características que cada um dos pensadores considerou
mais importantes.
Carl G. Jung, psiquiatra suíço, descreveu dois tipos de comportamentos ou atitudes

através das quais as pessoas se relacionam com o mundo: a extroversão e a
introversão. A primeira se refere às pessoas em que o interesse está em primeiro lugar
no ambiente, nas coisas e nos outros. Já na introversão o interesse direciona-se
primeiro no sujeito e depois no objeto, ou seja, a energia é investida primeiramente em
si mesmo, depois no mundo externo. Estas atitudes estão presentes em todos nós e
podem se alternar de acordo com a situação em curso. A diferença entre ser uma
Pá gina 13
pessoa introvertida de uma pessoa introvertida é o predomínio de uma atitude sobre a
outra.
Jung também classificou as atitudes psicológicas em quatro funções, a partir das quais
nós compreendemos e “experenciamos” o mundo, nos orientamos e agimos. São elas:
pensamento, sentimento, sensação e intuição.
Personalidade é um conceito controverso, mesmo na psicologia: não há modo fácil de
reduzir a uma definição e pronto: há muitos autores que se dedicaram ao assunto.
Citamos com mais frequência a teoria de Jung, não por ser a mais importante em
psicologia e psiquiatria, mas sim porque deu origem a um importante teste que é
mundialmente utilizado por profissionais de Recursos Humanos, chamado MBTI –
Myers Briggs Type Indicator (Teste Indicador Myers Briggs), desenvolvido na época da
segunda guerra mundial por Catharine Cook Briggs e sua filha, Isabel Briggs Myers,
psicólogas americanas. Esse na verdade não é um teste psicológico, mas um
ferramental que permite classificar os tipos de personalidade, sendo a avaliação de
personalidade mais amplamente aplicada no mundo. Os tipos resultantes dessa
classificação são 16, originados da combinação das quatro funções psicológicas:
pensamento, sentimento, sensação e intuição.
Aqui, em nossa disciplina, é fundamental que você não desconheça esse assunto e a
sua importância.
POR QUÊ?
Uma vez que a GFH tem como objetivo promover a integração das pessoas com a
organização, e vice-versa, é preciso ter consciência que TODOS (cada pessoa) tem
papel ativo nesse processo.
E o que cada pessoa vai fazer, depende de vários aspectos contingenciais,
situacionais, mas, sobretudo, de como cada um vai agir e reagir as situações, de
acordo com sua personalidade.
Nenhum administrador ou gerente precisa ser perito nesse assunto personalidade. Isso
é coisa para outro tipo de profissional (psicólogo, psiquiatra...), mas precisa saber que
isso existe e saber trabalhar com aspectos desse conceito aplicado ao dia a dia
organizacional.
Assim, o assunto fica aqui pontuado, podendo você, caso se interesse em continuar se
aprofundando, buscar algumas referências e participar de atividades (palestras, cursos,
etc.) sobre o tema para ir conhecendo melhor tal área de pesquisa.
PERSONALIDADE
A seguir, alguns sites para você explorar o assunto:
 TEXTOS: há vários interessantes. Sugerimos:

Teoria da Personalidade – Geral Uma base para refletir sobre nossa Personalidade
http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=131
 TESTES DE PERSONALIDADE: Se quiser, faça os indicados e veja se os seus

resultados parecem válidos e também, se correspondem às descrições da sua própria
Tente que você vai gostar!
Teste 1: http://inspiira.org/
Teste 2: http://super.abril.com.br/multimidia/info_503387.shtml
(acessos realizados em 20.02.2012)

Pá gina 14
7. PERCEPÇÃO
“Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo
diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite,
cansados, só podem registrar um mundo noturno cansado.” (John Steinbeck).
A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na

vida e consequentemente, na organização. É a base para o entendimento do
comportamento humano nas organizações, se considerarmos os fatores que levam
a moldá-la ou a distorcê-la.
Observe as figuras a seguir.
O que você percebe nesta primeira figura?
Uma velha? Uma moça? ou... ambas?

Pá gina 15
E nesta?
Pá gina 16
E nesta outra?
Apenas nestes três pequenos exemplos você pode ter percebido coisas que outras
pessoas não perceberam (e vice-versa!).
Assim, podemos imediatamente concluir que:
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente, em função do que

consegue perceber dela;
• O fato de uma pessoa perceber algo de uma determinada forma não exclui a
possibilidade do outro fazê-lo de forma diferente (não existe “certo-errado”, mas o
que eu percebo ou não percebo).
• Diferenças de percepção podem acarretar problemas, nos níveis prático e
relacional.
• Percepções diferentes podem aprofundar (ou não!) relacionamentos.
Segundo ROBBINS (2004), percepção é o processo em que as pessoas selecionam,

organizam e interpretam informações existentes, por meio de suas impressões
sensoriais (tato, olfato, paladar, audição e visão) com a finalidade de dar sentido ao
ambiente ou ao modo como vêem objetos e situação.
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão

tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente
tentamos a verdadeira interpretação de uma situação.
Pá gina 17
A percepção não reflete a realidade objetiva: vemos o mundo da forma como fomos
condicionados a vê-lo.
Na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós
mesmos, nossas percepções e paradigmas.
 Fatores que influenciam a percepção

Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como a atenção, os
fatores externos e internos, conforme figura abaixo.
Fatores que influenciam na percepção (adaptada de SOTO, 2002 p.66)
Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos os fatores internos, ou

seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma
situação, objeto ou pessoa está intimamente ligada aos meus valores, crenças,
experiências passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo, você pode
passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado um restaurante, mas se
você estiver com fome, com certeza notará.
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem
de si mesmo, ou seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma
como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações
Pá gina 18
que mantemos, com o trabalho que desenvolvemos e como lidamos com os nossos
sucessos e fracassos.
Os fatores externos, ou do alvo (do que está sendo observado), também podem
interferir na nossa percepção: sua proximidade ou não nos influencia. Como
exemplo extremamente prático: supermercados usam a estratégia de colocar o que
se quer vender no campo de visão do consumidor. Podemos citar outros fatores
relacionados com o alvo: tamanho, tempo de exposição, a semelhança com algo
que já conhecemos, etc.
Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, fatores da mesma sempre
irão interferir em nossa percepção.
O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros, ou seja, na

heteropercepção. Este conceito está ligado à impressão que tenho a respeito do
outro, pelas suas ações, pela sua voz, pelos seus gestos, seu movimento, sua
reação e pela experiência que já tive com os outros.
É o comportamento (atitude, conduta) das pessoas que nos leva a percebê-las e a

julgá-las.
Segundo SOTO (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de

maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dado
comportamento.
A teoria sugere que quando observamos o comportamento de alguém, tentamos
identificar se aqulio que o motiva é algo interno ou externo.
Segundo esse autor, as causas internas estariam sob o controle do indivíduo que
manifesta o comportamento, enquanto as causas externas estariam relacionadas a
uma situação externa que ocasionou tal comportamento.
Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir que ele acordou
tarde por ter ficado na “farra” ou atribuir isso a problemas do trânsito.
Neste exemplo entram três fatores que irão interferir na atribuição:
• Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes em situações diferentes.

Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição do
observador vai recair sobre uma causa interna. Em caso contrário, se não é um
comportamento habitual, o observador atribuirá isso a uma causa externa.
• Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação
respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do
funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também chegaram
atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for alto.
• Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas.
Se o funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna.
Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuição tenderá a ser interna.
SOTO (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto
situacional. Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras
pessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com
isso, incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o exemplo: uma gerente de
vendas atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles, e não ao
Pá gina 19
lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas de
atribuírem o seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.
Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de vários
fatores, ele pode sofrer distorções.
 Distorções da percepção
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte
à nossa cultura, à nossa crença, aos nossos valores e até mesmo às impressões e
intenções momentâneas.
Abaixo, algumas distorções de percepção.
• percepção seletiva: as pessoas selecionam o que vêem, ouvem e falam, a

partir de seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses;
• efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica;
• projeção: atribuição das características próprias à outra pessoa;
• estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do
grupo a qual pertence;
• efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação.
As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros de
julgamento em função das distorções apresentadas.
Abaixo, são citados alguns processos/atividades que sofrem o impacto da nossa

percepção e, por isso, devemos estar atentos às distorções, para que os mesmos
sejam realizados com equidade:
• entrevistas de emprego
• avaliação de desempenho
• tomada de decisão
• definição de estratégias
• lealdade do empregado
• esforço do empregado
• Políticas da organização: de recrutamento, de benefícios, de treinamento, de
promoção, etc..
Fica clara a relação entre os processos da GFH e aspectos do comportamento

organizacional (no caso, a percepção).
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de

percepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:
• aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas;

• coletar percepções de outras pessoas buscando o aumento de informações e
confirmando ou não a sua percepção;
• estar consciente das distorções perceptivas;
• estar consciente da administração da impressão de si mesmo e dos outros;
Pá gina 20
• ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela
maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções.
Regra de ouro para as relações:
“quanto melhores a percepção e a compreensão de mim

mesmo, maior a possibilidade de percepção e de
compreensão do outro.”.
Para a GFH, nem se fala!
PERCEPÇÃO
Conforme definição, a percepção depende de todos os nossos sentidos (tato,

olfato, paladar, audição e visão). Aqui, por razões de recursos, só podemos
explorar a percepção visual.
Assim sendo, aqui estão alguns sites para vocês explorar visualmente o tema:
http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/psicologia/leispercepcao.htm
http://www.scientificpsychic.com/graphics/
http://www.eyetricks.com/illusions.htm
http://www.vocesabia.net/fotos/ilusao_optica/galeria-das-mais-conhecidas-ilusoes-de-optica/
(acessos realizados em 20.02.2012)
Para um exercício diferente, mais reflexivo, analise os dois pensamentos abaixo:
 “Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos” (Anais Nin).
 “Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho

exato, o caminho correto, e o único caminho, isso não existe” (Friedrich
Nietzsche).
Para testar sua percepção com relação a outros sentidos, outros exercícios:
 Tente descobrir que temperos entraram na confecção de um determinado
prato que você está degustando. Depois disso, chame a pessoa que o
elaborou e confira se acertou ou não.
 Ouça uma música orquestrada e tende identificar cada instrumento que está
sendo tocado.
 Vá a uma perfumaria e cheire um fraco de perfume. Tente identificar as “notas”
dos ingredientes que o compõem. Pergunte ao vendedor, para checar.
 Vende seus olhos e tente reconhecer vários objetos diferentes, pelo tato, que
alguém pode ir colocando, aleatoriamente, para você descobrir.
 etc. etc...
Pá gina 21
8. MOTIVAÇÃO
A arte é um veiculo maravilhoso para comunicação e conscientização de nossa
humanidade!
Vamos iniciar este item, vendo como artistas trabalharam o tema motivação, na
música a seguir:
Comida
Composição: Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Sérgio Britto
Bebida é água! Bebida é água!
Comida é pasto! Comida é pasto!
Você tem sede de que? Você tem sede de que?
Você tem fome de que?... Você tem fome de que?...
A gente não quer só comida A gente não quer só comer

A gente quer comida A gente quer comer
Diversão e arte E quer fazer amor
A gente não quer só comida A gente não quer só comer
A gente quer saída A gente quer prazer
Para qualquer parte... Prá aliviar a dor...
A gente não quer só comida A gente não quer só dinheiro

A gente quer bebida A gente quer dinheiro
Diversão, balé E felicidade
A gente não quer só comida A gente não quer só dinheiro
A gente quer a vida A gente quer inteiro
Como a vida quer... E não pela metade...
E você? Tem fome de quê? Tem sede de quê?

Fazendo uma analogia da letra dessa música com o nosso tema, podemos refletir
que as pessoas têm motivos, ou motivações diferentes e pode surgir também uma
questão:
O dinheiro é um motivador?
Se eu ganhar bem, serei uma pessoa motivada?
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande
preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm
buscando alternativas para as questões motivacionais.
Podemos questionar também:
Motivação é algo intrínseco ou extrínseco?
De acordo com MAXIMIANO (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o

desempenho, que são:
• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões,
interesses, valores e habilidades da pessoa. São os impulsos interiores, de natureza
fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a
comunidade da qual a pessoa faz parte.
Pá gina 22
• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a
pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou
objetivos que a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades, despertam um
sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada.
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer
estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade
das pessoas. A esse despertar chamamos de mobilização.
Segundo ROBBINS (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma
coisa e seria condicionada pela capacidade dessa ação satisfazer uma necessidade
do indivíduo.
Para CHIAVENATO (1997), podemos entender a motivação como:
• fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo;
• forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e pela
persistência do esforço despendido no trabalho;
• estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como
ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a
satisfação da necessidade.
HERSEY E BLANCHARD (1986) nos dizem que o comportamento humano é
orientado para a consecução do objetivo, ou pelo desejo de alcançar o objetivo.
A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo comportamento é
composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre
fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando, etc. Em muitos
casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente – como, por exemplo,
conversar e dirigir o automóvel.
A qualquer momento, podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de
atividades para outra. Isso leva a algumas questões interessantes.
 Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras?
 Por que mudam de atividades?
Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam
determinada ação em dado momento.
A figura a seguir ilustra essa questão.
Pá gina 23
Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma pessoa está com fome.
Qual a sua necessidade? É alimento, certo?
Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à satisfação dessa
necessidade: vai procurar comer.
Ela poderá parar num restaurante, numa cantina etc. e atender a sua necessidade.
Se fizer isso, dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo.
Se, ao invés de parar e comer, ela for ao supermercado, comprar alguma coisa,
levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o
objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para
o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.
Desde a Teoria das Relações Humanas, na década de 1930, estudiosos tentam

entender o fenômeno motivação, para poder trabalhar com o mesmo na
administração.
Desse esforço atemos o “ciclo motivacional” mostrado a seguir.
De modo sintético pode ser assim explicado:

 uma pessoa está momentaneamente em equilíbrio, não sentindo necessidade
alguma
 a partir de um estímulo ou incentivo qualquer manifesta uma necessidade
 esse novo estado gera uma tensão, pois a pessoa saiu do seu equilíbrio
 para “resolver” essa tensão a pessoa vai desenvolver um comportamento ou
ação, no sentido de satisfazer a necessidade gerada pelo estímulo
 se conseguir, satisfará sua necessidade e voltará, agora num novo equilíbrio
 se não conseguir satisfazer essa necessidade, ou seja, se falhar nessa
tentativa de atingir o objetivo pretendido, entrará em frustração, reforçando a
necessidade que gerou o esforço.
Pá gina 24
As organizações precisam estar atentas no estabelecimento de seus objetivos, pois,
se os mesmos forem muito facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas. Se
por outro lado, estabelecerem objetivos inalcançáveis, o bloqueio ou impedimento de
alcança-los fará com que as pessoas se frustrem.
Ao se frustrar, as pessoas manifestam alguma das seguintes formas de
comportamento frustrado ou mecanismos de defesa:
• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne

agressiva por não ter conseguido atingir seus objetivos.
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas,
responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
• Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as
experiências tenham mostrado sua inutilidade.
• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo –
apatia.
Pessoas nessas condições jamais contribuirão para conseguir o objetivo da GFH

que é integrar as pessoas e a organização, buscando a máxima satisfação para
todos seus stakeholders.
A organização, que nesse momento é o seu corpo gerencial, tem como

responsabilidade perceber o mais adequadamente possível suas pessoas e as
condições da organização, para que não aconteça nenhuma frustração: nem para as
pessoas, nem para a organização.
Estabelecer objetivos, em qualquer nível que seja, é tarefa para a atividade de
planejamento. E o planejamento é praticado por todos os níveis gerenciais da
organização.
Vemos aqui, uma vinculação imediata entre os processos da GFH e o
comportamento organizacional.
As organizações costumam preparar seu corpo gerencial para o trabalho com suas
equipes. Normalmente realizam programas de treinamento, internos ou externos,
nos quais seus gerentes entrarão em contato com atividades que apresentem e
discutam teorias de motivação que possam ser aplicadas nas ocasiões certas,
buscando estimular adequadamente suas pessoas.
Teorias motivacionais nas organizações

Existem muitas teorias motivacionais. Aqui, nos concentraremos nas teorias mais
utilizadas nas organizações.
Tais teorias motivacionais são classificadas em:

 as teorias de conteúdo enfatizam o que motiva as pessoas,
 as teorias de processo tratam de como as pessoas se mobilizam, e
 as teorias de reforço focam a manutenção da motivação.
Pá gina 25
Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o
comportamento, alterando o clima organizacional. A seguir, os nomes de seus
autores e das teorias que propuseram:
 Maslow – Hierarquia das necessidades.
 McClelland – Necessidades adquiridas.
 McGregor – Teoria X e Y.
 Herzberg – Teoria dos dois fatores.
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as

pessoas decidem como agir.
 Vroom, Porter e Lawler – Expectativa.
 J. Stacy Adams – Equidade.
 Edwin Locke – Estabelecimento de objetivos.
Teorias do reforço: se baseiam na “lei do efeito”, em que o comportamento é

determinado por consequências ambientais.
 Skinner e outros
A seguir, uma síntese dessas teorias discriminadas.
TEORIAS DE CONTEÚDO
Concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento.
 Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow

Abraham Maslow, considerado um pioneiro nos estudos de motivação humana,
conseguiu criar um modelo muito simples para explicar o que leva uma pessoa a
fazer as coisas.
Para esse autor, os motivos responsáveis por isso são as necessidades que as
pessoas sentem.
Ele hierarquizou as necessidades humanas tendo como foco a intensidade desses
motivos, considerando o ser humano na sua totalidade, ou seja, como um ser bio-
psicossocial. Essa hierarquia significa que existem necessidades mais básicas que
outras, ou seja, algumas têm prioridade para ser satisfeitas antes das outras.
Apresentou essa classificação por meio de sua pirâmide motivacional, conforme
figura a seguir:
Pá gina 26
Para ele, uma determinada necessidade, nessa hierarquia, só teria poder de motivar
quando a necessidade imediatamente abaixo já tivesse sido satisfeita e, portanto, já
não tivesse mais poder para isso.
Assim, o nível primordial a ser primeiramente satisfeito seria o das necessidades
fisiológicas. Após a satisfação dessas necessidades, as mesmas não mais
motivariam e, só após isso, o nível superior seguinte, o da necessidade de
segurança é que teria agora o poder de motivar alguém, com as necessidades
básicas satisfeitas. E assim, sucessivamente, até o último degrau da pirâmide, o da
necessidade de auto realização.
Maslow ainda classificou suas cinco necessidades em dois grandes blocos:

 o das necessidades primárias (fisiológicas + de segurança), também
chamadas de necessidades vitais, pois se não forem satisfeitas as pessoas
não sobrevivem. Essas duas necessidades são inatas, ou seja, as pessoas,
querendo ou não, as trazem desde seu nascimento.
 o das necessidades secundárias (social + estima + auto realização), as
quais chamou de necessidades socialmente (e também psicologicamente)
adquiridas. SE forem satisfeitas a vida será bem mais agradável, porém, se
não o forem, o ser humano não morrerá por causa disso.
A representação dessa classificação é a seguinte:
Pá gina 27
Algumas palavras sobre cada uma dessas cinco necessidades, segundo HERSEY e
BLANCHARD (1986):
Necessidades fisiológicas
As necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se referem à sobrevivência
do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não
forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação, como, por exemplo, uma
pessoa com fome ou sono não consegue produzir direito, aprender, porque a
necessidade básica estará “falando” mais alto. Nas organizações, podemos atender
a essas necessidades por meio de: salário, intervalos para descanso (DSR –
descanso semanal remunerado), férias, cafezinho etc.
Necessidade de segurança
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica está atendida, surge a
necessidade de segurança. Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da
privação das necessidades básicas. Se essa necessidade não for satisfeita, não
surgirão outras. Nas organizações, essas necessidades estão relacionadas à
segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como
equipamentos de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as
necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as
necessidades básicas e segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vários
grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos processos de
integração, nos grêmios, nas confraternizações, etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser
reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz
com que a pessoa se sinta confiante, útil, com poder e prestígio. Quando um
colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele
experimenta esses sentimentos.
Pá gina 28
Necessidade de auto realização

Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de auto
realização. Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos
de nos tornarmos aquilo que somos capazes, quando ele diz que “O que um homem
pode ser, deve sê-lo”. Para ele, essa é a necessidade mais difícil de ser suprida,
uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização tenta atender a
essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores
naquilo que eles são capazes.
Nenhuma necessidade, sendo suprida num determinado momento, manterá essa

saciedade de forma permanente: elas voltam a se manifestar periodicamente.
Exemplo: necessidade alimento. Eu posso saciar minha fome agora, mas tempos
depois, ela voltará a se manifestar.
Assim, devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, em que
as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma
necessidade não está satisfeita, ela irá prevalecer em detrimento de outra.
 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland

Segundo VECCHIO (2008), David McClelland utilizou Testes de Apercepção
Temática (TAT) que consistiam na narração de histórias, para revelar as próprias
necessidades e as necessidades predominantes, e as encontrou em um conjunto de
necessidades específicas: a necessidade de realização, a necessidade de
associação e a necessidade de poder.
• Necessidade de realização: de acordo com o mesmo autor, as pessoas com

elevada necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que
envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; desejam, ainda,
feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma
explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
• Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a

ser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e
gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao
participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa necessidade não
estiver associada à de realização e à de poder, existe a possibilidade de serem
vistas como ineficazes, em razão do receio da ruptura social ao atuarem de modo
direto e agressivo.
• Necessidade de poder: segundo SOTO (2002), a motivação de poder é o desejo

de um indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social, e manifesta-se de
duas maneiras: como poder pessoal e poder social.
- Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar
seu domínio sobre eles.
- Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os
problemas organizacionais.
Pá gina 29
 Teoria X e Y – McGregor
A Teoria X e Y é classificada de forma diferente por diferentes autores.
Alguns a colocam como uma teoria de motivação.
Outros a consideram como uma teoria de estilo de liderança.
Se aceita simplesmente como uma teoria motivacional, a Teoria X e Y de McGregor
tem profunda implicação com a liderança, pois, na verdade, ela parte da visão que o
gerente tem de seus subordinados.
Vamos falar dela, aqui dentro de Motivação e voltamos a tocar nela no item
Liderança.
De acordo com ROBBINS (2004), Douglas McGregor, após observar a maneira
como executivos tratavam seus funcionários, propôs duas visões distintas do ser
humano: uma negativa, que chamou de teoria X e outra oposta, positiva, que
denominou teoria Y.
Todos nós temos alguma visão sobre o que as pessoas são.
McGregor, estudando o comportamento gerencial, percebeu que cada gerente
percebia as pessoas (seus subordinados) de forma diferente, numa escala que
variava de um extremo muito negativo até outro, muito positivo.
Para sistematizar essa visão ele criou um modelo no qual a visão extremamente
negativa foi chamada de teoria X, e a visão oposta, a extremamente positiva,
recebeu o nome de teoria Y.
O que explicava para os gerentes a motivação das pessoas era a visão que cada
gerente tinha delas.
Na teoria X, as premissas dos executivos sobre as pessoas são:
• o homem, por natureza, não gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai
evitar o trabalho;
• como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou
ameaçado com punições para que cumpra as metas;
• os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal
sempre que possível;
• a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores
associados ao trabalho e mostram pouca ambição.
A teoria Y apresenta suas premissas, opostas à teoria X:
• os trabalhadores consideram o trabalho tão natural quanto descansar ou se

divertir;
• as pessoas demonstram auto orientação e autocontrole, se estiverem
comprometidas com os objetivos;
• na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar
responsabilidades;
• a inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.
Ainda segundo ROBBINS (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y

mais válidas do que as da teoria X, e propôs idéias para trabalhar com elas, tais
como: processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc.
Pá gina 30
Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do
comportamento individual de acordo com ela resultem em um trabalhador mais
motivado.
 Teoria dos dois fatores de Herzberg

ROBBINS (2004) informa que Frederick Herzberg partiu da ideia de que a relação de
uma pessoa com o seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem
determinar o sucesso ou o fracasso, e investigou a seguinte questão: “O que as
pessoas desejam do seu trabalho?”.
Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se
sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.
Nesse estudo, Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar
relacionadas com a satisfação do trabalho, e outras, com a insatisfação. A figura
abaixo nos mostra os fatores intrínsecos, que parecem estar ligados com a
satisfação, denominado de fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos ligados
à insatisfação, denominados fatores higiênicos.
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é
a insatisfação. A eliminação de características de insatisfação não levaria
necessariamente à satisfação.
Pá gina 31
Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho,
estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando
se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Aos fatores que descrevem o ambiente, ou seja, fatores extrínsecos, Herzberg

chamou de fatores de manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com
a função de prevenir a insatisfação no trabalho. Portanto, a presença desses fatores
não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação.
Assim, a organização deve cuidar dos mesmos, mantendo o que está bom, para que
não gere insatisfação.
Os fatores motivacionais, fatores intrínsecos, estão associados com o trabalho em
si ou com os resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou
de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e
tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao
mesmo.
Porém, ao mesmo tempo, as organizações não devem descuidar dos fatores
higiênicos, para que não gerem insatisfação.
É comum o estabelecimento de paralelos entre as teorias de Maslow e de Herzberg,

conforme exibe a figura a seguir:
Pá gina 32
Pode-se observar que as necessidades primárias de Maslow correspondem aos
fatores higiênicos de Herzberg e que as secundárias de Maslow são associadas aos
fatores motivacionais de Herzberg.
TEORIAS DE PROCESSO
Estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem
como agir.
 Teoria da expectativa de Vroom

Também chamada de teoria da expectância.
Segundo MAXIMIANO (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as
crenças e expectativas das pessoas se combinam com os estímulos, para produzir
algum tipo de força motivacional. A teoria estabelece que:
• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
• se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de
causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.
CHIAVENATO (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três
fatores:
• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força
do desejo de atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá
atingi-los, e isso dependerá das possibilidades individuais e das condições
externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as pessoas.
• Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o
indivíduo.
• Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser
recompensadora.
Resumidamente, podemos concluir que o indivíduo se pergunta:

 consigo atingir esse objetivo?
 ao atingi-lo, serei recompensado?
 a recompensa vale o esforço despendido?
Assim, se ele achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.
 Teoria da equidade de Stacy Adams

Para ROBBINS (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o
esforço que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso
(resultado). Então, comparam sua proporção de entrada e resultado com a
proporção de outros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a
comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade,
Pá gina 33
ou seja, a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são
desiguais, tem-se a sensação de inequidade ou injustiça.
ROBBINS (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias de
referências para estabelecer o seu processo de comparação: “o outro”, “o sistema” e
“o próprio”.
Na primeira categoria (“o outro”), o indivíduo compara sua remuneração com a de
outros indivíduos em empregos similares na mesma organização, além dos amigos,
vizinhos e colegas de profissão, por meio das várias mídias possíveis para essa
comunicação.
Na categoria “o sistema” considera o as políticas de remuneração e os
procedimentos organizacionais da empresa, concluindo se são justos ou não.
Na terceira, (“o próprio”) são utilizados como critérios para julgamento as
experiências profissionais ou compromissos familiares do próprio individuo.
Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar, e se ele considerar injusta a sua
remuneração, seja porque ele considera que ele trabalha mais que outros e ganha
menos, seja porque a política de remuneração da empresa não é justa, ou porque,
ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração não é suficiente, ele
poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.
 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin

Locke
ROBBINS (2004) fala que as intenções expressas como metas podem ser fonte de
motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho, e
objetivos difíceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas
mais fáceis de serem alcançadas.
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no
estabelecimento dos objetivos seja sempre desejável; ela será preferível quando
articulada em termos de objetivos específicos e difíceis, tornando-se uma poderosa
fonte motivacional.
TEORIAS DE REFORÇO
Se baseiam na “lei do efeito”, em que o comportamento é determinado por
consequências ambientais.
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser

controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta
adequada, essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não
possa ser considerada uma teoria motivacional, ROBBINS (2004, p.55) nos diz que
inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que
recebem reforços, do que nas demais.
A teoria do reforço ignora as condições internas das pessoas, atendo-se apenas no
que acontece a elas quando conseguem realizar uma ação qualquer, reduzindo o
entendimento de que o comportamento do individuo é apenas condicionado pelo
reforço.
Pá gina 34
MOTIVAÇÃO
Após estudar as teorias motivacionais, reflita sobre estas duas questões:
1) Pense em alguma situação na qual seu nível de desempenho foi afetado pela
sua motivação. Quais fatores levaram a uma baixa (ou alta) motivação?
2) Como você se avalia em termos de suas necessidades na abordagem de
McClelland?
Agora, um teste:
 Faça o seu MOTIVOGRAMA: Acesse o site abaixo indicado e responda ao
questionário, para conhecer de acordo com a Teoria de Maslow quais são as
necessidades que neste momento são mais importantes para você.
http://oficinadegerencia.blogspot.com/2010/10/teste-de-motivacao-motivograma.html
Pá gina 35
9. COMUNICAÇÃO
Iniciamos, a partir deste item, a visão do Comportamento meso

organizacional
O homem é um homo loquens, ou seja, um

homem da linguagem. Ele constrói o seu mundo,
suas relações, seu espaço por meio da
linguagem. “É um homem falante que
encontramos no mundo, um homem que fala a
outro homem, e a linguagem faz saber a definição
mesma do homem” (Émile Benveniste).
As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes.

Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por
meio da comunicação.
A palavra “comunicação” vem do latim comunicare, que significa por em comum,
“trocar informações por meio de ideias, relatos de sentimentos e de emoções”.
 O processo da comunicação
Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou
mais partes trocam informações e compartilham significados.
A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende o
signo como significado do real.
É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal; “as atividades da
linguagem não servem apenas para comunicar a informação, mas também para
exprimir aquele que fala” (Grize).
A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e desenvolvimento

entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. Ela não ocorre de forma
linear; quando você franze a testa, gesticula, escreve, fala etc., está se
comunicando, portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato
com o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando estou em sala
de aula falando sobre um conteúdo, estou também recebendo sinais. Um aluno
franze a testa: isso pode ser um sinal de que não concordou ou não entendeu. Ao
perguntar o que está acontecendo, tenho uma retroalimentação no processo.
A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma
mensagem, também estamos recebendo mensagens.
Pá gina 36
O processo de comunicação
Fonte: Griffin e Moorehead, Fundamentos do comportamento organizacional, 2006, p.193
Esse processo envolve dois elementos em suas pontas:

 emissor: aquele que está passando alguma informação a outrem
 receptor: o que deve receber a mensagem do emissor
Nesse processo há dois ramos bem caracterizados:
 o do envio da mensagem, no qual o emissor a codifica a mensagem que
quer enviar e a transmite por um canal, que chega até o receptor e é
decodificada por este.
 o do feedback, ou verificação (realimentação), no qual o receptor (agora no
papel de emissor) responde ao emissor (agora no papel de receptor),
codificando sua resposta, enviando-a por um canal (o mesmo outro qualquer,
a qual chega ao emissor) e também é decodificada por este.
O processo de comunicação, então é um processo circular, que só existe porque o
ciclo se fecha por meio do feedback: sem o feedback não existe processo de
comunicação.
E o processo é uma alternância ininterrupta de papeis: cada um dos envolvidos ora
é emissor, ora é receptor.
Assim sendo, em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador ou emissor
fornece sinais ou mensagens. Essas mensagens são codificadas, de acordo com o
canal utilizado. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodifica-la.
Não é possível afirmar que houve comunicação só porque foi enviada uma
mensagem. Para que a comunicação exista é preciso que haja a compreensão de
Pá gina 37
seu significado. A comunicação somente se efetiva quando o destinatário (receptor)
interpreta e compreende a mensagem, informando isso pelo feedback (retroação) o
que torna esse processo num processo de mão dupla (vai e volta).
Nesse processo também acontecem ruídos, que distorcem a comunicação.
A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema importância, pois os
canais diferem em sua capacidade de transmitir informação.
Alguns são ricos na capacidade de:
• administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões);
• facilitar retorno rápido;
• ser muito pessoais.
A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender
do tipo de mensagem (rotineira ou não).
Riqueza Tipo de Meio de

do canal mensagem informação
Mais rico Não rotineira
 conversa cara a cara
 telefone
 correio eletrônico
 (e-mail)
 memorandos, cartas
 anúncios, boletins,
relatórios
Mais pobre Rotineira
De acordo com GRIFFIN e MOOREHEAD (2006) há três propósitos da comunicação

organizacional:
 compartilhar informações (metas, direção, resultados, decisões);
 alcançar ação coordenada;
 expressar sentimentos e emoções.
Pá gina 38
TRÊS PROPÓSITOS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Fonte: Griffin e Moorehead, Fundamentos do comportamento organizacional,2006, p.189
Uma das definições para administrar é “...fazer as coisas através das pessoas”.
Logo, alguém deve estar fazendo alguma coisa para atender a outrem.
O que fazem as pessoas na organização, ou seja, quais as tarefas que precisam ser
cumpridas?
Tudo o que uma pessoa ou equipe venha a fazer deve estar relacionado a um ou
mais cargos, que por sua vez estão relacionados com alguma meta departamental e
um objetivo organizacional.
Como as pessoas ficam sabendo disso?
Sem informação, não existe trabalho nas organizações.
O intermediário entre aquilo que a organização quer realizar e o que as pessoas ou

equipes vão desenvolver é o gerente. Ele tem vários papéis a cumprir quanto à
comunicação nas organizações, de acordo com Mintzberg.
HAMPTON (1992) informa que todo cargo tem necessidades de informação que
devem ser providas pelo gerente.
O gerente, exercendo as funções do por meio do Processo Administrativo (planejar,
organizar, dirigir e controlar), ciente do que é preciso ser feito pelas pessoas em sua
organização, entra em contato para informá-las do que é necessário fazer. Esse
processo – e comunicação, portanto – é vital para a realização do trabalho pelas
pessoas e deve levar à produtividade organizacional.
A comunicação é o “gargalo” por onde passam obrigatoriamente todas as

informações, ordens e os comandos organizacionais.
Essa necessidade de informações que devem alimentar cada empregado é assim

caracterizada por HAMPTON (1992, p. 428):
Pá gina 39
Fonte: HAMPTON, Administração Contemporânea, Makron Books, 1992,p.428
Comunicação interpessoal
Comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face ou em grupo, em

que as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos.
Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e não verbal.
Fonte: Griffin e Moorehead, Fundamentos do comportamento organizacional,2006, p.191
Comunicação organizacional
Pá gina 40
A comunicação dentro da organização pode se dar a dois, estabelecendo contatos

pessoais ou profissionais, e nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo
(comunicação intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho
(intergrupos).
Funções da comunicação dentro de uma organização
Segundo ROBBINS (2004), dentro de um grupo ou organização, a comunicação

cumpre quatro funções básicas:
1. Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientações formais
que devem ser seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.).
2. Motivação: quando esclarece o que deve ser feito, como o funcionário está
se saindo e o que pode ser melhorado.
3. Expressão emocional: grupos de trabalho são fontes de interação social, e
a comunicação que ocorre dentro do grupo permite a expressão de
sentimentos;
4. Informação: a comunicação fornece informações, permitindo a tomada de
decisão.
Ruídos, filtragem e bloqueio no processo de comunicação
Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto é comum

ocorrer problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas
que estão juntas, ou entre grupos, nós dizemos que há:
• Ruído: significa uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar
ou alterar de maneira imprevisível a mensagem transmitida. Podemos
entender ruído como alguma perturbação interna do sistema, e interferência,
como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece quando uma
mensagem é distorcida ou mal interpretada.
• Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte, a comunicação
existe, mas não é recebida por inteiro. Pode ser também que o emissor
Pá gina 41
manipule as informações e só comunique aquilo que é visto como mais
favorável.
• Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é
interrompida.
 Barreiras no processo de comunicação

Barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e valores humanos de
cada um. As mais comuns em situações de trabalho são motivações,
interesses, deficiências no ouvir, efeito de halo, medo, preconceitos, diferença
de status, percepção seletiva.
Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o
processo de comunicação. Um trabalho que possa distrair, espaço físico
(paredes que se antepõem entre a fonte e o destino), ruídos, distância.
Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio
dos quais a comunicação é feita. Palavras, símbolos, gestos.
Segundo ROBBINS (2004), existem alguns obstáculos organizacionais à

comunicação; dentre eles:
• Sobrecarga de informações: grande número de informações dirigidas a uma
só pessoa.
• Pressões do tempo: quando informações precisam ser transmitidas em um
curto espaço de tempo. A informação precisa chegar de forma precisa e
completa em ocasião apropriada.
• Clima organizacional: é necessário um clima de confiança para que haja
credibilidade na comunicação recebida.
• Tecnologia: a comunicação por fax, e-mail, Internet apresenta a possibilidade
de ser menos transparente; pode causar a sensação de certo isolamento
social e, muitas vezes, é utilizada para assuntos que deveriam ser tratados
pessoalmente.
Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mas, mesmo
assim, continuamos com problemas nessa área. Temos que pensar que o processo
de comunicação envolve mais do que meios, envolve pessoas, e talvez aí resida o
grande desafio, por isso a importância do feedback, no sentido de retroalimentar e
corrigir as possíveis deficiências do processo.
 Importância do feedback nas relações interpessoais

Significados do feedback: Feedback é um termo eletrônico que significa
retroalimentação (também retroação e realimentação). É “qualquer procedimento em
que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no sinal de entrada para
ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo”.
A expressão feedback pode ser usada em dois sentidos: no sentido positivo ou
negativo.
Pá gina 42
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um
processo de ajuda para a mudança de comportamento; é a comunicação verbal ou
não verbal dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informações
sobre como sua conduta está nos afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou
grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.
A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo é dizer o que está
ocorrendo; assim, por exemplo, “parece-me que neste momento sua atuação é um
tanto agressiva”.
Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto
possível:
1. Descritivo, ao invés de avaliativo: quando não há julgamento, apenas o
relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente, e
assim a pessoa pode ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado
como julgar conveniente.
2. Específico ao invés de geral: quando se diz a alguém que ele é
“dominador”, isso tem menos significado do que indicar seu comportamento
em uma determinada situação, ou seja, especificando o momento em que
demonstra tal atitude.
3. Compatível com as necessidades (motivações) de ambos: comunicador
e receptor – pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente as
necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do
receptor.
4. Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso
contrário, a frustração será apenas incrementada, se o receptor reconhecer
falhas naquilo que não está sob seu controle mudar.
5. Solicitado, ao invés de imposto: será mais útil quando o receptor tiver
formulado perguntas que os que o observam possam responder.
6. Oportuno: em geral, o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a
ocorrência da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou
do grupo.
7. Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação: um modo
de proceder é pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se
corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto,

que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são
fáceis de serem seguidos, tanto no processo de dar como de receber feedback.
Como superar as dificuldades
1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras

entre comunicador e receptor.
2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas).
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais
intensas.
Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo.

Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que
Pá gina 43
conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e
manter os acertos.
Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes
no processo de feedback.
Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação muito
desagradável”. Isso não tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas
indicar como a ação repercutiu em nós.
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com reações
de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de
maneira geral ou somente em relação àquela pessoa.
O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu desempenho.

Ele pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos
procedimentos, se há subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de
confiança no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade como grupo.
Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no de
grupo, em maior ou menor grau.
COMUNICAÇÃO
1) - Um texto muito bom, que todas as pessoas bem educadas deveriam

conhecer: IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS, de
Fela Moscovici.
Ver em: http://pt.scribd.com/logba/d/276165-A-importancia-do-feedback
2) – Um exercício interessante para trabalhar feedback em grupo:

Ver em: http://site.suamente.com.br/aperfeicoando-o-feedback/
Aconselhável realizar esse exercício sob supervisão de profissional experiente.
3) – Se você gosta de praticar exercícios em grupo, conheça a coleção de

Silvino José Fritzen: Exercícios Práticos de Dinâmica de Grupo (e outros
títulos) da Editora Vozes. Ótimos exercícios sobre comunicação e outros temas.
Há inúmeras obras de outros autores nesse sentido.
Pá gina 44
10. TRABALHO EM EQUIPE

Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento de um
indivíduo sem considerar a influência de outro.
Estabelecemos relações em que há, naturalmente, uma intenção particular de cada
uma das pessoas envolvidas. Isso significa entrar em entendimento para que algum
objetivo seja alcançado. A chegada ao objetivo depende, então, necessariamente,
desse relacionamento.
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de
trabalho, de clube, de futebol, entre outros.
Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), todo indivíduo tem três necessidades
interpessoais: inclusão, controle e afeição.
Ao se associar a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de
atendimento de suas necessidades.
BERGAMINI (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos:
 o sociogrupo – aquele que se organiza e se orienta em função da execução
ou do cumprimento de uma tarefa e,
 o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus próprios
membros.
Kurt Lewin (apud BERGAMINI, 1982) considera que a dinâmica do grupo é

determinada pelo conjunto de interações existentes no interior de um espaço
psicossocial. O comportamento dos indivíduos é função dessa dinâmica grupal,
independentemente das vontades individuais.
Portanto, são elaborados quatro pressupostos:
Pá gina 45
• a interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua
participação no seu espaço vital;
• o indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas necessidades próprias;
• nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não
escapa à sua totalidade;
• o grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
Numa época de mudanças organizacionais, na qual se verifica uma intensa busca

por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-
se necessária, cada vez mais, a potencialização do trabalho em equipe.
A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das
organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível
atender à satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu
autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer a
capacidade de modificar comportamentos.
Assim sendo, vamos abordar:
 as conceituações de grupo e de equipe,
 os fatores básicos para a existência de uma equipe,
 a formação dos grupos,
 tipos de equipes de trabalho,
 critérios para definição de uma equipe,
 os estágios de desenvolvimento de uma equipe,
 papel emocional da equipe,
 as condições externas que afetam o seu funcionamento,
 as vantagens do trabalho em equipe,
 os possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe,
 causas do mau funcionamento da equipe
 a liderança e o trabalho em equipe.
 Grupo ou equipe?
Algumas colocações de diversos autores a respeito dessa discussão.
No sentido comum, pode-se dizer que grupo e equipe são sinônimos.

Porém, para alguns estudiosos, numa abordagem mais restrita, há diferenças.
GRIFFIN E MOOREHEAD (2006, p.247-248) fazem a seguinte distinção:
grupo: conjunto de pessoas Ex.: quatro funcionários debaixo de um chefe formam “um grupo
de trabalho”. Essas pessoas interagem, mas não precisam ter uma meta comum.
equipe: pessoas comprometidas com uma meta comum e envolvimento maior (orquestração).
Envolve, portanto: poucas pessoas, metas de desempenho e prestação de contas umas às
outras
Pá gina 46
Segundo SPECTOR (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais
pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a
objetivos inter-relacionados.
Sherif (apud AGUIAR, 1997) propõe algumas características que distinguem um

grupo de uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto
de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração interpessoal.
Para WAGNER III E HOLLENBECK (apud FIORELLI, 2000) “Grupo é um conjunto

de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma
influencia e é influenciada pela outra”. Para esses autores, equipe é um “(...) tipo
especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada
interdependência na execução das atividades”.
Vergara (apud FIORELLI, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se
torne uma equipe, é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de
natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não”.
FIORELLI (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o
funcionamento com o vínculo emocional, no qual uma equipe é um conjunto de
pessoas:
1. com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos
e mantidos para o bem comum;
2. em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes,
decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.
Segundo esse autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de
existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe
com o surgimento desses dois aspectos.
Aqui, em nosso texto, usaremos indistintamente as palavras grupo (grupos) ou

equipe (equipes) para tratar deste elemento fundamental nas organizações
 Fatores básicos para a existência de uma equipe

São pré-requisitos fundamentais para sua existência:
• conteúdo: a existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los
• estrutura: certa divisão de papéis ou tarefas
• processo: o sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional.
Segundo WAGNER III E HOLLENBECK (1999), em geral, as pessoas, enquanto

membros do grupo:
• definem a si mesmas como membros;
• são definidas pelas outras como membros;
• identificam-se umas com as outras;
• envolvem-se em interação frequente;
• participam de um sistema de papéis interdependentes;
• compartilham normas comuns;
• buscam metas comuns, interdependentes;
• sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
Pá gina 47
• possuem uma percepção coletiva da unidade;
• unem-se com outros grupos ou indivíduos.
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, e é o
que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.
 Formação de grupos
Como já visto anteriormente, MASLOW, em sua teoria motivacional, estabelece uma
hierarquia de necessidades humanas, na qual não é possível atender uma
necessidade mais elevada se as necessidades primárias não estiverem satisfeitas.
As principais razões para a formação de grupos são: em primeiro lugar, a
necessidade; logo depois, o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.
O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas
sobre as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores.
A interação social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo
e outras carências humanas.
Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as
dificuldades e são uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho.
Nos campeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos de
alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os
atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos, mas também os
organizadores e patrocinadores, atrás de seus recordes econômicos. O público em
geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos
estádios) e pelo de “pertencer” e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo
pela TV.
Segundo MINICUCCI (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a
pertencer a vários grupos, tais como:
• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade
social. O homem necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos
necessidade de um companheiro.
• Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo
o processo de identificação.
• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes,
buscamos o grupo para sermos compreendidos.
• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento
mais adequado. A palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa “dá
origem”.
• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o
indivíduo.
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo,

identificando-se com eles, para que sejam compreendidas, dando-lhes orientação,
apoio e proteção.
Formação dos grupos nas organizações

Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades
naquilo que as pessoas fazem ou produzem.
Pá gina 48
Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – agrupamento por
função –, ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão –
agrupamento por fluxo de trabalho.
Os grupos podem ser formais ou informais.

• Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas
consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais.
• Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos
organizacionais. Emergem a partir das relações “naturais” entre as pessoas.
Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho,
podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros.
Assim, os grupos:
formais
 São aprovado pela organização
 Possuem poder legítimo
 Formados para realizar um trabalho específico
 Seguem regras da organização
informais
 Surgem de forma espontânea, sem planejamento em função de: proximidade,
interesses comuns ou necessidade das pessoas,
 A comunicação é informal
 São livres: suas regras são próprias
 Tipos de equipes de trabalho
DUBRIN (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas,
multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
Equipes autogeridas: São grupos de trabalho cujos membros têm poder para
desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As
responsabilidades da autogestão incluem planejamento e cronograma de trabalho;
treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de
desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia.
Normalmente, é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação
entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
Equipes multifuncionais: Equipes formadas por trabalhadores de diferentes
especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se
reúnem para realizar uma tarefa. DUBRIN (2003) acrescenta que o propósito dessas
equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que
necessite dessa combinação. Normalmente, essas equipes são formadas para
desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e
importantes na organização: equipes de projetos, comitês e força-tarefa. Estes tipos
agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são
lideradas por alguém designado.
Equipes de alta gerência: Formadas pelos grupos de executivos das organizações.
São consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas
em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.
Pá gina 49
Grupos de afinidade: São diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento

de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de
seus grupos funcionais com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção
a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de
solução de problemas etc.).
Equipes virtuais: Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por
intermédio de computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões
eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes, facilitadores de
grupos.
 Critérios para definição de uma equipe

Thibaut e Kelley (apud BERGAMINI, 1982) afirmam que:
(...) para estudar os grupos torna-se necessário primeiramente defini-los. Uma vez
que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de pessoas, é
necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de um certo
critério”.
Critérios a serem considerados:
1. Estrutura da equipe de trabalho
2. Interação
3. Estruturação
1 - Estruturar da equipe - deve considerar:
 Tamanho da equipe
 Composição da equipe (homogênea ou heterogênea)
 0rganização da equipe, considerando: estrutura de poder e estrutura de
trabalho, de acordo com a distribuição de tarefas.
2. Interação - Outro critério que distingue uma equipe de uma coleção de pessoas é
que os membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de
um membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros
são de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se
às modificações de comportamento. As pessoas irão influenciar as outras por meio
de linguagem, símbolos, gestos e postura.
3. Estruturação - Na estruturação da equipe, estabelecem-se:
• normas da equipe;
• relações entre os membros e destes com a liderança;
• padrões aprovados de conduta;
• sistema de recompensas e punições;
• sistema de comunicação.
 Estágios de desenvolvimento da equipe

Segundo SCHOLTES (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente
previsíveis:
 Estágio 1 – Formação ou iniciação: Fase em que se inicia a formação da
equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento
Pá gina 50
adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para
membro.
 Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação: Fase em que os membros da
equipe, quando começam a perceber a quantidade de trabalho que têm a
frente, comumente
 entram em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.
 Estágio 3 – Normas ou integração: Fase do restabelecimento do propósito
central da equipe. À medida que os membros da equipe acostumam-se a
trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
 Estágio 4 – Atuação ou maturidade: Neste estágio, a equipe já definiu seu
relacionamento e suas expectativas.
 Papel emocional da equipe

Segundo FIORELLI (2000), equipes constituem um espaço psicológico para
compartilhar emoções. Esse papel emocional compreende vários aspectos e
manifesta-se de várias maneiras.
 Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo
mundo faz assim”. Esse mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade
que acompanha a decisão, tanto para correr maiores riscos quanto para
furtar-se a eles.
 Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável
processo de identificação. O comportamento não chega a ser só copiado,
mas reproduzido na qualidade de modelo.
 Negação da realidade: este mecanismo pode emergir da necessidade
inconsciente da manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em
utilizar novas tecnologias pode ser a negação da realidade de que a
especialização que os unia está ultrapassada.
 Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda
por afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
 Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa
que as pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as
dificuldades.
 Espaço para representar: equipes constituem o palco em que o indivíduo
possui importante espaço para representar, em que tem oportunidade de dar
vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.
 Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros
muros de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em
autêntica catarse coletiva ou individual.
 Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de
isolamento, representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra
tempestades, gerando conforto emocional.
 Condições externas impostas às equipes nas

organizações
Pá gina 51
Segundo ROBBINS (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da

organização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir de
características da organização em que estão inseridos, pois, sem dúvidas, a
organização sendo o ambiente no qual os grupos estão inseridos exerce forte
influência nos mesmos. Pontos a considerar:
 Estratégia da organização: define as metas e os meios para atingir essas
metas. A estratégia influenciará o poder de vários grupos de trabalho.
 Estruturas de autoridade: as organizações têm estruturas que definem
quem se reporta a quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos
ou grupos têm o poder de tomar. Essa estrutura determina onde o grupo está
posicionado dentro da
 hierarquia da organização, o líder formal e os relacionamentos formais entre
grupos.
 Regulamentos formais: são as regras, os procedimentos, as políticas, as
descrições de cargos e outras formas de regulamentos.
 Recursos organizacionais: a presença ou ausência de recursos como
dinheiro, tempo, equipamentos que são colocados pela organização para o
grupo tem grande significado no comportamento do grupo.
 Seleção de recursos humanos: os critérios adotados pela organização em
seu processo de seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de
trabalho.
 Avaliação de desempenho e sistema de recompensa: o grupo será
influenciado pela forma como a organização avalia o desempenho e por quais
comportamentos será recompensado.
 Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padrões implícitos da
cultura dominante na organização.
 Instalações físicas de trabalho: o tamanho e a planta do espaço de trabalho
de um empregado, a disposição dos equipamentos, iluminação e outros
fatores de ambiente físico criam tanto barreiras quanto oportunidades para
interação de grupos de trabalho.
 Vantagens do trabalho em equipe

FIORELLI (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
• melhor tratamento das informações: as equipes favorecem a franqueza, a
confiança e o respeito, reduzindo, assim, interpretações subjetivas; possibilita
ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares
ou opostos;
• redução da ansiedade nas situações de incerteza: favorece o apoio mútuo;
certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e
experimentam novos comportamentos;
• maior geração de ideias;
• interpretação menos rígida dos fatos e das situações;
• maior probabilidade de evitar erros de julgamento;
• simplificação da supervisão;
Pá gina 52
• simplificação das comunicações interpessoais;
• fidelidade às decisões tomadas;
• maior aceitação das diferenças individuais;
• melhor aproveitamento das potencialidades individuais;
• maior chance de sucesso para ações complexas.
 Tomada de decisão em grupo

Uma das maiores vantagens a ser destacada é que o grupo melhora a capacidade
das pessoas na tomada de decisão.
A esse respeito, HAMPTON (1992) afirma que
(...) existem bons motivos para a tomada de decisão em grupo.

Os estudos em laboratório mostram que os grupos são mais
precisos do que os indivíduos, na resolução de problemas. Os
grupos são geralmente mais lentos, porém tendem a cometer
menos erros do que um indivíduo comum agindo só. As pessoas
estão também, em geral, mais dispostas a aceitar uma decisão que
elas ajudaram a tomar”.
Aceitar essa afirmação é concordar com a importância capital que é o montar grupos
nas organizações. Porém, nem tudo são flores...
HAMPTON nos informa que a tomada de decisão grupal envolve problemas,
oriundos de três fontes:
• quem são os participantes (o seu número);
• o que eles estão resolvendo (a tarefa);
• como eles tomam a decisão (o processo grupal).
Cita, por exemplo, que problemas de comitês muitas vezes se devem a participantes
inadequados, tarefa inadequada e a processos de interação prejudicados.
A interação, especialmente, pode ser muito diminuída, por razões tais como:
• dominância individual: quando se misturam, num grupo, indivíduos com

status muito diferentes, prejudica-se a interação, pois os de posição inferior
tendem a calar-se diante de “autoridades ou superiores”;
• liderança insuficiente: a falta de pulso, de condições de liderança, de uma
boa agenda etc., pode pôr a perder o trabalho e um grupo, pois enfraquece
sua interação;
• padrão grupal (ou grupismo): o grupo pode exigir “lealdade” (grupos
informais) e qualquer um que aponte “uma verdade” pode ser visto como um
traidor da causa do grupo.
Daí a importância que têm as ações do corpo gerencial, quando estabelecem ou

tratam grupos nas organizações.
A tomada de decisão em grupo é cada vez mais utilizada, em função da

valorização do trabalho em equipe.
Pá gina 53
 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe

Segundo FIORELLI (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipes tem
contribuído para entronizá-las como remédio para todos os males e situações, e isso
favorece o uso de técnicas inadequadas; quando mal conduzidas, as equipes podem
revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações que podem
ser negativas no trabalho em equipe. Dentre elas:
• criação da cultura do “consenso obrigatório”
• redução excessiva da supervisão: supervisores que adquirem demasiada
confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos,
comprometendo suas percepções e seu conhecimento do cotidiano
organizacional;
• radicalização em torno das decisões tomadas;
• sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a
aceitação de novos integrantes, pois são percebidos como perigo à
estabilidade do grupo;
• redução da ousadia em tomadas de decisão. Schein (apud FIORELLI, 2000)
alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decisões que
envolvem riscos: grupos tenderiam a ser mais conservadores do que
indivíduos isolados e a perda da responsabilidade sobre a decisão.
 Causas do mau funcionamento da equipe

Peter Drucker (apud FIORELLI, 2000) alerta: “a equipe certa não garante a
produtividade, mas a errada a destrói”.
Segundo FIORELLI (2000), existem várias causas que contribuem para falhas no
funcionamento de uma equipe:
1. Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa.
2. Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com
a disponibilidade de tempo.
3. Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar.
4. Supervisão inadequada ou inexistente.
TRABALHO EM EQUIPE
Este é um item riquíssimo em possibilidades para exercícios e atividades.
Todos nós temos alguma experiência com grupos, pois estamos neles deste que
viemos ao mundo. O primeiro deles é nossa família (não a escolhemos, segundo
alguns!), porém, noutros grupos em que participamos talvez tivemos a
oportunidade de escolhê-los. Isso nos ajuda a entender melhor esses grupos.
Enfim, de qualquer maneira, é possível tratar indefinidamente desse assunto.
Pá gina 54
Algumas propostas para você treinar e refletir:
1 – Pense no último grupo em que você “entrou”. Por exemplo, um grupo de

TCC ou de monografia, ou outro qualquer exigido para uma disciplina no último
curso que você fez. Tente fazer uma lista das características desse grupo, com
base no texto da disciplina. Verifique se os conceitos aqui apresentados refletem
alguma coisa dessa sua experiência.
2) – Se você gosta de praticar exercícios em grupo, conheça a coleção de

Silvino José Fritzen: Exercícios Práticos de Dinâmica de Grupo (e outros
títulos) da Editora Vozes. Ótimos exercícios sobre comunicação e outros temas.
Vários aspectos ligados a grupos.
3) Veja o material “201 Dinâmicas de Grupo” no site indicado abaixo. Escolha

algumas delas para você experimentar com um grupo de amigos, à sua escolha.
Testem, discutam e reflitam sobre essas experiências. Relacionem com este
item do texto.
http://www.smec.salvador.ba.gov.br/site/documentos/espaco-virtual/espaco-
jornada-pedagogica/dinamicas-de-grupo/din%C3%A2micas-de-grupo-I.pdf
11. LIDERANÇA
Não existem organizações sem grupos.

Não existem grupos sem liderança.
Então, podemos inferir que a liderança é um fenômeno vital para as organizações.
Algumas definições para liderança:
“Processo interpessoal, pelo qual os gerentes tentam influenciar os

empregados a realizar objetivos de trabalho estabelecidos” (Hampton, 1992,
p. 386).
“É o processo de influenciar e dirigir os comportamentos das pessoas em
direção ao alcance de objetivos” (Chiavenato, 2003, p. 366).
“É o processo de direcionar o comportamento dos outros para realização de
algum objetivo” (Certo, 2003, p. 315).
“É o uso de influência sem imposições para moldar os objetivos do grupo ou
da empresa, motivar o comportamento para realização desses objetivos e
ajudar a definir a cultura do grupo ou da empresa” (Griffin, 2007, p. 370).
“O processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos

membros de um grupo” (Stoner; Freeman; 1985, p. 344).
Pá gina 55
Stoner e Freeman (1985, p. 344) ainda apresentam duas outras definições que
podem ajudar a entender a liderança:
• poder: a capacidade de exercer influência – isto é, de mudar as atitudes ou o
comportamento de indivíduos ou grupos.
• influência: quaisquer ações ou exemplos de comportamento que causem
uma mudança de atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo.
De qualquer forma, o conceito central que aparece na grande maioria das definições
é o da influência.
Influenciar é diferente de mandar ou exigir que alguém faça algo.
 A liderança e o trabalho em equipe

Bergamini, também citada por SANCHES (2009, p.5) aponta dois aspectos comuns
às definições de liderança: primeiro, que a liderança está ligada a um fenômeno
grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Segundo, que fica evidente tratar-se
de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes
sobre seus seguidores.
O líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e coordenar
tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder designado
assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções.
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para
que fluam de forma natural, e estabelecer um clima favorável à participação de cada
um. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa
orientar as ações e o futuro da equipe.
Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas,
modificando suas estratégias e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.
Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho
perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a
orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderança, portanto,
deve estar atenta ao momento, à forma como se apresentam os muitos fatores que
afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. A liderança
deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a
alcançar altos níveis de desempenho de tarefas e satisfação.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os
vínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir
as habilidades de cada um, respeitar as diferenças e preparar novos líderes.
A liderança, por causa da influência, consegue que alguém faça o que se quer que
seja feito e, quem o fizer deve ficar satisfeito em fazê-lo.
 Um pouco de história da liderança

Conforme declara Hampton (1992), de todas as funções da administração, a
liderança parece ser a mais estudada e talvez a menos compreendida, pois é
complexa e é difícil obter unanimidade em sua definição.
Pá gina 56
Segundo Chiavenato (2003), vários foram os estudos que procuraram definir esse
assunto e não conseguiram unanimidade.
As teorias seguiram três grandes orientações:
• teoria de traços de personalidade: procura mostrar as características
marcantes da personalidade do líder, ou seja, o que o líder é;
• teorias sobre estilos de liderança: voltam-se para o modo como os líderes
se comportam e para o estilo que manifestam, isto é, o que o líder faz;
• teorias situacionais de liderança: dedicam-se a estudar como adequar o
comportamento dos líderes às circunstâncias da situação.
 Teoria de traços de personalidade

De acordo com Stoner e Freeman (1985, p. 345), foi o primeiro esforço sistemático
para compreender a liderança, realizado por psicólogos e outros pesquisadores, foi
a tentativa de identificar as características, os traços pessoais dos líderes. A visão
de que os líderes nascem feitos ainda é popular entre os leigos, mas não entre os
pesquisadores profissionais. Depois de toda uma vida lendo romances populares e
vendo filmes e novelas de televisão, talvez a maioria de nós acredite que existam
indivíduos com uma predisposição à liderança – que são naturalmente mais
corajosos, mais agressivos, mais decisivos e mais articulados que os outros.
Essa procura por características mensuráveis dos líderes teve duas abordagens
principais:
• comparar as características dos que se revelaram como líderes com as de
pessoas que não se revelaram líderes;
• comparar as características de líderes eficazes com as de líderes não
eficazes.
Essa categorização não funcionou, pois inúmeras pessoas que apresentavam tais
características levantadas não eram líderes, e também havia líderes que não
apresentavam essas características.
Contaminada por preconceitos e outras dificuldades, essa variante de pesquisa não

foi adiante.
 Teoria sobre estilos de liderança

Estudos de 1939, de White e Lippit já enunciavam a existência de três estilos de
liderança: o autocrático, o democrático e o liberal (laissez-faire).
Conforme mostra Chiavenato (2003):
• no estilo autocrático, o foco está no líder, desconsiderando os subordinados;
• no estilo democrático, são considerados equilibradamente o líder e os
subordinados;
• no estilo laissez-faire, o líder “desaparece”, deixando toda a situação nas
mãos dos subordinados.
Pá gina 57
Fonte: I.Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração,

Rio de Janeiro, Elsevier, 2003, p.126
As experiências demonstraram que tanto os estilos autocrático como o laissez-

faire não trouxeram bons resultados, pois, entre outras coisas, provocam
desmotivação dos subordinados.
O estilo democrático apresentou os melhores resultados tanto em termos de
motivação quanto de eficiência e eficácia.
No entanto, na prática esses estilos não precisam ser monolíticos: ode ocorre um
continuum nesses padrões de liderança.
De acordo com SANCHES (2009, p.15-16), Tannenbaum &. Schimdt (1973)
descreveram uma ampla faixa de estilos na forma de um contínuo que vai desde o
comportamento autoritário centrado no chefe, até o comportamento democrático ou
centralizado no subordinado, conforme figura abaixo:
Pá gina 58
A abordagem sobre os estilos, então, é voltada para o que o líder faz.
Nela, os pesquisadores deslocaram atenção dos indivíduos – líderes – para as suas

funções.
Nessas teorias para estilos aparece a ABORDAGEM COMPORTAMENTAL - (1940-

60): ênfase aos estilos de comportamento dos líderes. Estudos das universidades de
Ohio e de Michigan.
As funções de liderança são “as atividades de manutenção do grupo e

relacionadas às tarefas que devem ser realizadas pelo líder ou por outra pessoa,
para que o grupo tenha um desempenho eficaz.”
A eficácia do líder seria o êxito em tratar funções relacionadas às tarefas, bem como
as relacionadas à manutenção do grupo. Essas duas funções da liderança
originaram dois estilos: o orientado para tarefas e o orientado para pessoas.
O estudo mais famoso é a GRADE GERENCIAL de Blake e Mouton.
A grade gerencial foi um diagrama desenvolvido para medir a preocupação relativa

do administrador em relação às pessoas e à produção.
Esse modelo mapeou cinco estilos notáveis, colocados nos pontos estratégicos da
grade, conforme a pontuação obtida pelos gerentes, mostrados no quadro a seguir.
Pá gina 59
Esses cinco estilos são os seguintes:
 1.1 – gerência empobrecida (baixa preocupação com produção e baixa

preocupação com as pessoas)
 1.9 – gerência de clube de campo (baixa preocupação com a tarefa e alta
preocupação com as pessoas)
 5.5 – gerência de organização humana (balanceando as preocupações com
tarefa e pessoas)
 9.1 – gerência de obediência-autoridade (alta preocupação com tarefas e
baixa preocupação com pessoas)
 9.9 – gerência de equipe (alta preocupação com tarefas e com pessoas)
Com base numa investigação das características de cada gerente seria possível
colocar na grade o seu estilo gerencial.
Ainda dentro da classificação “estilos de liderança”, vamos retomar a Teoria X e Y,

de Douglas McGregor, já apresentada no item Motivação.
Relembrando as premissas dessa proposta de McGregor:
Pá gina 60
Entendida como uma teoria de estilo de liderança, a Teoria X e Y explicaria porque,

por exemplo, alguns gerentes são mais autocratas e outros mais democratas: o
estilo praticado por cada um seria decorrência da maneira como cada um percebe
as pessoas.
Assim, os gerentes que percebem as pessoas de maneira X são chamados de
Gerentes X e usarão um estilo mais fechado na relação com seus subordinados,
pois não acreditam em suas qualidades como pessoas, uma vez que esses gerentes
possuem uma visão negativa a respeito da natureza humana.
Ao contrário, os Gerentes Y acreditam no potencial das pessoas e tendem a praticar
um estilo mais abertos e democratizante, por causa de sua visão positiva a respeito
das mesmas.
Empowerment: atualmente, essa prática percorre o mundo da gestão e está sendo

cada vez mais utilizada pelas organizações de Classe Mundial (classificação do
PNQ, citada em nossa Unidade I). Baseada principalmente no fundamento
Valorização das pessoas, procura delegar às pessoas um balanceamento entre a
autoridade-responsabilidade, permitindo que elas possam decidir sobre o maior
número possível de atividades no trabalho. Como tradução dessa palavra para
língua portuguesa utiliza-se o termo energização.
Energizar as pessoas seria “acender” nelas o pavio da autoridade-responsabilidade,
que são, na verdade a essência da Teoria Y.
Essa postura gerencial não deve ser apenas característica de um ou alguns poucos
gerentes, mas sim uma postura gerencial da organização como um todo!
 Teorias situacionais de liderança
Pá gina 61
Envolve a ABORDAGEM CONTINGENCIAL – (1970 em diante): ênfase nas
influências do ambiente e da tecnologia.
Para Tannenbaum & Schmidt (apud SANCHES, 2009, p.5) a liderança baseia-se em
três aspectos ou forças e é através dessas três forças que o líder é capaz de
escolher um estilo de liderança que vai adotar naquele momento, com aquelas
variáveis, para poder sintonizá-las:
 forças no gerente, que vem a ser a motivação interna do líder e fatores
externos que ele sofre;
 forças no subordinado, que são a motivação externa, proveniente do líder, e
fatores externos que atuam sobre os subordinados;
 e forças na situação, que são as condições pelas quais a liderança é
exercida.
As principais teorias da abordagem contingencial são:
 Teoria da Contingência, de Fiedler

 Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de House
 Modelo de Liderança Situacional de Hersey & Blanchard.
Teoria da Contingência de Fiedler

Compreende as dimensões contingenciais que irão definir a atuação do líder:
1. relações líder-membro: que determina o grau de segurança, confiança e

respeito que os subordinados têm em seu líder.
2. estrutura da tarefa: que determina o grau de procedimento que as missões
de trabalho tem (isto é, estruturadas ou desestruturadas)
3. poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de
poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e
aumentos de salário.
Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de House

O estudo sobre liderança desenvolvido por Robert House, a chamada "Teoria
Caminho-Objetivo", classificou o líder em quatro categorias: diretivo, apoiador,
participativo e orientado para realizações:
 o diretivo dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas;
 o apoiador é atento às necessidades dos subordinados;
 o participativo utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; e
 o orientado para realizações determina metas desafiadoras.
Modelo de Liderança Situacional de Hersey & Blanchard
Pá gina 62
Segundo HERSEY & BLANCHARD (1986) a liderança situacional baseia-se numa
inter-relação entre:
 a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder
oferece;
 a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo líder e
 o nível de prontidão (maturidade psicológica e de conhecimento do trabalho)
dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo
específico.
De acordo com SANCHES (2009, p. 33) a relação entre os comportamentos

gerenciais (para pessoas ou tarefas) e a maturidade dos subordinados é dada no
gráfico a seguir:
O estilo do líder vai se deslocar, seguindo o seguinte trajeto: inicia-se no quadrante

E1, vai para E2, depois para E3 e, finalmente chega em E4.
Cada quadrante tem um conceito central, a saber:
Pá gina 63
 E1 – determinar
 E2 – persuadir
 E3 – compartilhar
 E4 – delegar
Esse trajeto (em vermelho no gráfico) se inicia em E1, porque é o ponto de menor
maturidade da equipe dos subordinados (veja M1 na barra horizontal, abaixo do
gráfico). Nesse quadrante o gerente determina o que e como fazer.
Como essa barra cresce da direita para a esquerda, e é nesse sentido, em
vermelho, que o trajeto se desloca, até o quadrante E4, onde o líder vai baixar ao
máximo sua atenção tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos, porque a
equipe chegou na sua maturidade (M4) e não precisa mais desse líder, pois opera
sozinha. Nesse quadrante, o líder delega tudo à equipe.
A seguir, a variação dos estilos em função da maturidade do grupo, de acordo com

SANCHES (2009, p.34)
Pá gina 64
 A visão de Peter F. DRUCKER

Finalizando este item Liderança, é importante apresentas a visão sintetizada do
“guru dos gurus” da administração, Peter F. GRUCKER.
De acordo com SANCHES (2009, p.18-19), a liderança, para Drucker é uma ruptura
com a teoria dos traços, pois os líderes natos podem existir, mas, com certeza,
poucos dependerão deles. A liderança deve e pode ser aprendida.
O que define o líder, segundo Drucker, são estas quatro condições:
1. A única definição de líder é possuir seguidores. Algumas pessoas são

pensadoras, outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito
necessários, mas, sem seguidores, não podem existir líderes;
2. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores
fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança; resultados, sim;
3. Os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo;
4. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa
responsabilidade.
.
O problema das organizações quanto à liderança é muito difícil, pois,
independentemente dos modelos que podem ser seguidos, há a questão de que
nem sempre um gerente é líder e nem sempre um líder é gerente.
Cremos ser relativamente fácil entender a importância da liderança no
comportamento organizacional.
Por se tratar de situação estratégica, as organizações investem muito pesado no
sentido de “transformarem” seus gerentes em bons líderes.
Apesar disso, ser líder é para muitos, mais que uma teoria: é uma arte, um estilo de
vida, uma missão.
Para as organizações, sem dúvidas, vale o que disse Drucker.
LIDERANÇA
Um exercício interessante para você conhecer sua visão, relacionada com a

Teoria X e Y: Análise pessoal de estilos de liderança.
Ver em:
http://www.sato.adm.br/rh/ex_analise_pessoal_de_estilos_lideranca.htm
Pá gina 65
12. CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Onde há relacionamento humano, há conflitos.
O conflito é algo presente em nossas vidas. Segundo CHIAVENATO (2002), conflito
é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagônicos, diferentes,
que colidem e que se chocam.
Os conflitos são naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar
experiências e renovar relacionamentos.
Segundo ROBBINS (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas:
sua existência ou não é uma questão de percepção.
Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser
evitado.
Na visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas
organizações e, portanto, inevitável.
A visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito,
suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
• funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo
construtivo;
• disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo.
Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:

•ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando
existentes, ao promover a sua liberação;
•provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações,
favorecendo o feedback;
•ativa o espírito criativo e inovador, na busca pelas soluções;
•contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo
as adversidades e posições contrárias.
 Causas de conflitos
Os conflitos podem surgir a partir de várias causas; entre elas:
• modelos mentais: imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que
geram a nossa percepção de mundo e forma de agir;
• objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido;
• métodos: quando estratégias e táticas diferem;
• valores: diferença nos critérios de apreciação;
• divergências intelectuais, interesses divergentes;
• tensão psicológica.
Segundo ROBBINS (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença

de condições que criem oportunidades para o seu surgimento. Não que
necessariamente levem ao conflito, mas é necessário que uma delas exista para que
ele apareça.
São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais.
Só acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e
estiverem conscientes disso.
Pá gina 66
Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo,
o que levará à melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura a seguir
exemplifica tal situação.
Esse mesmo autor afirma que existem cinco comportamentos possíveis para
administrar o conflito. São eles:
• competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios
interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras
partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que
ganhar;
• colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer os
interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e de resultados
mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha;
• não enfrentamento ou abstenção: nesse caso, duas alternativas são
consideradas: a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relação perde-perde;
• acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e
coloca os do outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha;
• concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de
alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um
resultado de compromisso.
Para estudiosos como WAGNER III E HOLLENBECK (1999), o acerto de cada um

dos cinco comportamentos depende da situação que envolve o conflito e,
geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado.
Pá gina 67
A seguir, os autores mostram quando esses diferentes estilos ou comportamentos
devem ser aplicados:
Estilos Quando aplicar

Competição Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises;
quando é preciso implementar soluções impopulares, tais como
redução de custos ou disciplina de funcionários.
Colaboração Para encontrar solução integradora, quando os interesses em
conflito são importantes demais para a solução meio termo, quando
o objetivo mais importante é aprender.
Abstenção Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais
importantes, quando não existem chances de que o seu grupo irá
satisfazer suas próprias necessidades.
Acomodação Quando as questões são mais importantes para outros grupos que
não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação, para minimizar
perdas.
Transigência Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem
a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes
temporários, para soluções sob pressão do tempo.
Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999)
Como dito anteriormente, os conflitos nem sempre são ruins e, em certas situações,
podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas na organização
encontram-se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo ou inovamos quando
estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular o conflito para o
processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos
podem gerar estresse.
 Estresse
Hans Seley (apud CHIAVENATO,1999) pôde perceber em estudos que, quando se
submete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio
orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que
instituem uma síndrome, que é desencadeada independentemente da natureza do
estímulo. A isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos
duas dimensões: como processo e como estado:
• como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e
conquista;
• como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do
esforço gerado pela tensão mobilizada pela pessoa.
Segundo esse autor, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio
externo, como frio, calor, condições de instabilidade, quanto do ambiente social,
como trabalho; e do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: angústia,
medo, alegria, tristeza etc.
Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido
por uma pessoa frente a uma situação em que ela percebe seu ambiente de trabalho
como ameaçador às suas necessidades de realização pessoal, e/ou profissional,
e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interação da
Pá gina 68
pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, à medida que
esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente
portadora de recursos adequados para enfrentar tais situações.
LIMONGI-FRANÇA (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), diz que o

mesmo evento pode produzir ¨eustress¨ (estresse positivo) ou “distress” (estresse
negativo) em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que cada uma
lhe confere. Eustress significa uma tensão que não leva à doença e distress
designa reações psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.
A mesma autora coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley
é a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:
• reação de alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para manter a

vida, a fim de que a reação não se dissemine;
• fase de resistência: nessa fase, a adaptação é obtida por meio do
desenvolvimento adequado de canais específicos de defesa. Podem surgir
sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa pode ser a última
fase;
• fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais
fisiológicos, falhas dos mecanismos adaptativos.
GRIFFIN E MOORHEAD (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é
necessário certo nível de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam
que muito estresse pode provocar consequências negativas.
A seguir, de acordo com LIMONGI-FRANÇA (2008), algumas síndromes associadas
ao estresse:
• somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e
afetiva;
• fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por
meio de repouso, alimentação ou orientação clínica especializada;
• depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de
ânimo, a descrença pela vida e uma profunda sensação de abandono e
solidão.
LIMONGI-FRANÇA (2008) diz que os fatores do estresse vão desde questões de

personalidade até fatores sociais específicos.
Fonte: Limongi-França (2008).
Pá gina 69
Segundo GRIFFIN e MOORHEAD (2006), o estresse não é um fenômeno simples e
tem muitas causas diferentes. Esses autores se concentraram em estressores
relacionados ao trabalho e identificaram três causas, ou seja, três tipos de
exigências:
Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como
calor ou frio excessivos, iluminação inadequada, instalações e exposições a
agentes que possam ameaçar a saúde.
Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição
funcional, pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções.
Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que

a capacidade de sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende
das iniciativas que estas assumam para ajudar aos seus funcionários, de todos os
escalões, a evitarem ou aliviarem o stress.
Portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na
identificação, na prevenção e na redução do estresse no ambiente
organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes
de estresse e refinando seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis,
torna-se sociável, segura, de presença agradável, equilibrada, bem-vinda nos
grupos que frequenta. Está mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser
mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida subjetividade.
A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi
dado o nome de pessoa resiliente, ou seja, alguém com a capacidade de se
recobrar facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças.
CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Parodiando a questão do “quem vem primeiro: o ovo ou a galinha?”, poderíamos

perguntas: o conflito gera estresse ou o estresse gera conflito?
Lembremos das causas provocadoras de estresse, listadas por GRIFFIN e
MOORHEAD (2006):
A. Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como
calor ou frio excessivos, iluminação inadequada, instalações e exposições a
agentes que possam ameaçar a saúde.
B. Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional,
pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções.
C. Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
1 – Tente se lembrar de alguma situação pela qual você tenha passado ou tenha
conhecido, relacionada com o aparecimento de estressores como os acima.
Como exercício, tente relacionar pelo menos uma situação para cada tipo de
causas acima e identifique o que gerou essa situação, ou seja, um exemplo para
A, outro para B e outro para C.
Pá gina 70
13. CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA
Para entendermos um povo, é preciso entender a sua cultura, e isso acontece
também com as organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite
entender o conjunto de valores, normas e crenças que regem o comportamento das
pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização, os colaboradores entendem
quais são os comportamentos ou as atitudes consideradas aceitas e quais são
inaceitáveis.
 Algumas definições de cultura

Em 1887, para Edward Tylor, cultura seria: (...) todo o complexo que inclui
conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros
hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.
Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria: (...)
na soma total de ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de
comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instrução ou
imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam.
Clifford Geertz, em 1973, propõe que cultura deve ser considerada como “(...) um
conjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, instituições, para
governar o comportamento”.
Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura: (...) é o conjunto dos
comportamentos, saberes e saber fazer característicos de um grupo humano ou de
uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas através de um processo de
aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros.
Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:

• é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de
um determinado grupo social;
• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio
da educação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos
indivíduos vivendo no âmbito de uma determinada sociedade e época,
transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da
imitação;
• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde
derivam aspectos observáveis, como sua estratégia, sua estrutura, seus
processos e sistemas;
• formam as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em
grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
Edgar Schein (apud FREITAS, 1991) define como:
“o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros
como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes
problemas.”
Pá gina 71
Schein busca respostas para questões como:
 O que a cultura pode fazer?
 A que funções ela serve?
 Como ela se origina, desenvolve e muda?
FREITAS (1991) coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há
um sistema de significado partilhado entre os membros é um fenômeno
relativamente recente, e esse é um tema pesquisado no exterior a partir da década
de 50 e, no Brasil, mais especificamente, na década de 80.
As organizações até meados dos anos 1980 eram tidas como um meio racional pelo
qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais,
departamentos, relacionamentos de autoridade etc.
Organizações são mais do que isso:
• têm personalidade como os indivíduos;
• podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou
conservadoras;
• cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de
suas características estruturais.
É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela
energia social que move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.
Segundo Schein (apud FREITAS, 1991):
• não seria possível entender, administrar ou melhorar uma organização se não
se obtivesse uma compreensão de sua essência cultural (entender a “alma” da
organização);
• a cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a
organização oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua
estratégia, sua definição estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua
produtividade e seu desenvolvimento tecnológico;
• a cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se
internamente para melhor lidar com as questões externas.
Segundo ROBBINS (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se

cada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em termos de
homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos
membros da organização.
Pá gina 72
O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da
organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte”
demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os pontos de vista da
organização.
 Funções da cultura
Segundo ROBBINS (1999), a cultura desempenha várias funções na organização;
dentre elas:
• papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra
organização;
• sentido de identidade para os membros da organização;
• facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais;
• intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de
comportamento aos funcionários.
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada.
ROBBINS (1999) diz que a cultura assume um papel importante à medida que
intensifica o compromisso organizacional e aumenta a coerência do comportamento
do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode
servir como barreira para se efetuarem mudanças, principalmente no que se refere a
fusões e aquisições.
 Criação e identificação da cultura organizacional

Segundo ROBBINS (1999), a cultura organizacional começa quando os costumes,
as tradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no que a
organização obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores é
fundamental, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser.
Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e de seus valores.
Para se identificar a cultura de uma organização Deal e Kennedy (apud SCHEIN,
2001) sugerem dois tipos de análise:
1. Dos aspectos que podem ser vistos de fora:

• estudar o ambiente físico: o orgulho que as organizações têm de si próprias;
• ler o que a organização fala de sua própria cultura: os
relatórios, entrevistas e reportagens fornecem bons indícios de como a
organização se vê;
• testar como a organização recebe os estranhos: formal ou informalmente,
relaxada ou ocupada etc.;
• entrevistar as pessoas sobre história da organização, como foi seu começo,
que tipos de pessoas trabalham na organização, crescimento, que tipo de lugar
é aquele para se trabalhar;
• observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o
que fazem.
Pá gina 73
2. Dos aspectos relacionados a questões internas:
• entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser
promovido;
• como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo
de serviço, lealdade;
• quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
• atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;
• particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias que circulam.
Os estudos de cultura organizacional tem se valido de uma figura que ajuda a

representar esses dois aspectos: a do iceberg organizacional.
Essa analogia mostra que as duas partes do iceberg (a emersa e visível e, a
submersa e invisível) podem ser associadas à cultura da organização.
A parte visível, que fica acima do nível da água pode ser associada aos aspectos
formais, racionais e abetos da organização.
A parte invisível, que fica submersa pode ser associada aos aspectos informais e
ocultos da organização. Este é o “território” do comportamento organizacional.
Estes conceitos já foram introduzidos em nossa UNIDADE I, quando foi abordada a
Ambientação de novos funcionários na organização.
A figura abaixo ilustra bem essa explicação.
Fonte: I. Chiavenato. Gestão de Pessoas, Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, p. 174
Pá gina 74
 Desenvolvimento da cultura
Para SCHEIN (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois
mecanismos interativos: o da redução da dor e ansiedade e o do reforço positivo.
Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social):
• ansiedade é derivada:
- da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;
- incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
- incerteza se os membros trabalharão bem uns com os outros;
• as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de
lidar com ela;
• os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar
desconfortos futuros;
• quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a
ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.
Reforço positivo:
• as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.
 Manutenção da cultura
Segundo KILMANN, as culturas se mantêm principalmente por três causas:
• a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis
organizacionais, a força que faz cada membro acreditar que o que ele está
fazendo é o melhor para a organização, para a comunidade e suas famílias;
• as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que
exista consenso de elas representarem o comportamento apropriado;
• o papel dos grupos na observação dessas normas, na sua reprodução e no
trato dispensado aos desviantes.
 Alguns elementos da cultura

A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos.
FREITAS (1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura
organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças
comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento
mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados,
segundo a literatura consultada, são:
Valores:
• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e
acessível para o grupo a que pertencem;
• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados;
• explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante,
prioritário ou desprezível; • representam a essência da filosofia da organização
para atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direção
comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Pá gina 75
Crenças:
• é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o
entendimento das coisas;
• aquilo que é tido como verdade na organização.
Pressupostos:
• são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz,
o que acontece;
• é uma solução pronta, disponível e até certo ponto inquestionável pelo grupo.
Normas:
• as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se baseiam
ou refletem as crenças e os valores organizacionais.
Ritos, rituais e cerimônias:
• conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando várias
formas de pressão cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas;
• ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos
símbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos.
Ritos organizacionais mais comuns:
• ritos de passagem: o processo de introdução ou retreinamento de pessoal;
• ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu
poder, como nos casos de demissão, afastamento de um alto executivo,
“encostar alguém”, denunciar falhas/incompetências publicamente;
• ritos de reforço: celebração pública de resultados positivos;
• ritos de renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu
funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional,
assistência aos empregados;
• ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações
sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos
processos de negociação coletiva;
• ritos de integração: recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as
pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de
Natal, jogos, rodadas de cerveja.
Estórias e mitos:
• histórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a
organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse
comportamento se ajusta ao ambiente organizacional;
• mitos: referem-se a histórias consistentes com os valores da organização,
porém não sustentadas pelos fatos.
Heróis:
• os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.
Função dos heróis:
• tornam o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu
exemplo;
• estabelecem padrões de desempenho;
• motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Comunicação:
• as organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual
inexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma cultura, revelando
suas atividades comunicativas.
Pá gina 76
Tipos de agentes de comunicação numa organização em que os papéis
informais entram em ação:
• contadores de histórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando
os fatos à sua percepção;
• padres: guardiões dos valores culturais;
• confidentes: detentores do poder por trás do trono;
• fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.;
• espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados;
• conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.
 Papel da área de gestão de pessoas

De acordo com FREITAS (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é
“a guardiã da cultura” e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e
implementar mudanças culturais definindo, nos processos de seleção, perfis
compatíveis com os valores organizacionais, elaborando sistemas que contemplem
a competência e a lealdade, promovendo eventos que destaquem o comportamento
esperado, veiculando histórias que reforcem os valores da organização,
estabelecendo meios de comunicação que permitam a interpretação adequada das
mensagens institucionais, monitorando os programas de socialização, recuperando
os transgressores, dentre outros.
Segundo DUBRIN (2003), a cultura organizacional pode causar um impacto

penetrante na eficácia da organização. Ele aponta seis principais consequências e
implicações da cultura:
• Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as
empresas nas quais os empregados percebiam a existência de uma ligação
entre os esforços individuais e as metas da organização demonstraram maior
retorno de investimentos.
• Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade e
a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
• Inovação: da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a
tomada de decisão estará contribuindo para a inovação.
• Compatibilidade de fusões e aquisições: um indicador de sucesso em
fusões e aquisições é a compatibilidade de suas respectivas culturas.
• Ajuste pessoa/organização: um ponto fundamental para o sucesso tanto do
indivíduo quanto da organização é o ajuste dos valores individuais e da
organização.
• Direção da atividade de liderança: a cultura organizacional diz o modo como
liderar.
Pá gina 77
 Mudança cultural
Na vida, temos duas certezas: a primeira é a de que todos nós vamos morrer um
dia, e a segunda é a de que tudo muda a todo instante.
As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente
e precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanças que
ocorrem no dia a dia.
Segundo GRIFFIN E MOORHEAD (2006), quando os gestores tentam modificar a
cultura organizacional, estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das
pessoas sobre o que é ou não um comportamento adequado na empresa.
Conforme visto no iceberg organizacional, a mudança cultural na organização
envolve as duas partes da mesma: a mais visível ou racional e a invisível, a afetiva.
Na verdade, qualquer mudança que se pretenda fazer na cultura da organização vai
exigir um grande esforço sobre a parte invisível do iceberg, onde se encontram os
valores, crenças, relações afetivas, etc..
Nenhuma mudança se efetivará se essa parte informal e oculta da cultura não for
trabalhada adequadamente (recordando: este é o “território” do comportamento
organizacional).
Esses mesmos autores dizem que, para se efetuar mudanças culturais, os gestores
devem criar situações que permitam a introdução de novas histórias. Eles dão como
exemplo uma empresa em que a opinião do funcionário não tinha importância e a
partir de agora passa a ter; nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a
um funcionário para liderar uma discussão numa reunião, acompanhar e orientar
esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova
história que poderá substituir a antiga.
Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois, não importa
quanto se dediquem à implementação de um valor novo, podem, inadvertidamente,
voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história
com retorno aos antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário um período de transição,
no qual são realizados esforços para adoção de novos valores e, em longo prazo,
esses novos valores serão tão estáveis e influentes quanto os antigos.
De acordo com MARRAS (2009, P.314-315) as principais técnicas para trabalhar
mudanças organizacionais são:
 Empowerment: ampliar ao máximo o sistema decisório, provendo autonomia às
equipes.
 trabalho em equipe: buscando envolvimento e compromisso das pessoas, pelo
compartilhamento conjunto de responsabilidades.
 qualidade total: fazer da alta qualidade uma norma. Busca da excelência.
 estruturas organizacionais: criar novos modelos de organização mais enxutos,
flexíveis e participativos.
 aprendizagem organizacional: busca de reeducação e atualização constantes,
com o uso intensivo do benchmarking.
Kurt Lewin propôs um modelo explicativo para o processo de mudança, composto

por três fases ou etapas, consagradas na literatura administrativa: descongelamento,
mudança e recongelamento.
Pá gina 78
AS TRÊS FASES DO PROCESSO DE MUDANÇA DE KURT LEWIN

SITUAÇÃO ATUAL TRANSIÇÃO SITUAÇÃO DESEJADA
DESCONGELAR MUDAR O QUE SE QUER EFETIVAR A MUDANÇA
Criticar a situação atual, Estabelecer novos valores, atitudes e Consolidar o que foi mudado,
discutindo todos os pontos comportamentos: reforçando comportamentos
fracos. -identificando e reconhecendo os pela demonstração dos
Quebrar resistências e novos paradigmas benefícios que trouxeram e
paradigmas que já não mais - aceitando os novos valores trarão.
atendem.
É fundamental entendermos a cultura organizacional nos processos de mudança,

pois sem mudança cultural não haverá mudança organizacional adequada. A
mesma cultura que leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e
dificultar para essa organização os seus necessários processos de mudança.
CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA
A cultura de qualquer grupo humano é reforçada e se pereniza pelos hábitos que são
implantados e praticados por seus componentes.
Em nossa vida pessoal vivemos cercados de hábitos: pessoais, grupais, sociais, etc.
Quando queremos promover alguma mudança pessoal, precisamos alterar alguns hábitos.
Mudança organizacional exige mudança de hábitos organizacionais.
Porém, organizações não têm hábitos: estes são das pessoas da organização, implantada por
processos e reforçada por comportamentos das suas pessoas.
Sugestão de exercício:
Perceba como é difícil mudar hábitos, Alguns exercícios:
 Tente, todos os dias, por exemplo, escovar seus dentes com a mão que você não usa para
isso.
 Tente fazer o mesmo, com o hábito de pentear seus cabelos ou na ordem de colocar suas
roupas, quando está se vestindo.
 Tente escrever ou desenhar algo com a mão trocada.
 Veja quantas vezes você mastiga um alimento antes de engoli-lo: tente fazer isso mais
devagar (ou mais depressa).
 Tente mudar sua dieta alimentar (cuidado com isso: se for necessário consulte um especialista!
Porém, citamos este exemplo, pois talvez seja o exemplo mais comum de reeducação – mal
sucedida! - de hábitos!).
Perceba a dificuldade em fazer as coisas de modo diferente de como fomos habituados a fazê-
las.
Experimente! Estes são pequenos exemplos de pequenos hábitos pessoais.
Porém, nossa conduta é a soma de todos os nossos pequenos hábitos.
Nossa cultura, mais ainda. é idêntica nesse sentido.
Na cultura organizacional é assim também: mudar um sistema, um processo, um procedimento,
etc. significa fazer com que as pessoas neles envolvidas mudem seus hábitos com relação ao
que deve ser feito. Isso é muito difícil! É isso que explica porque muitas iniciativas organizacionais
não se implantam: as pessoas não aceitaram a mudança de seus hábitos!
Solte sua imaginação e teste o que você quiser e pude testar: é sempre uma boa experiência.
Pá gina 79
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após o percurso que fizemos por meio das UNIDADES I e II da disciplina GFH,
queremos lembrar que a mesma é uma disciplina genérica e introdutória para vários
cursos de pós-graduação da UNIP.
Portanto, precisa descortinar o panorama geral de sua atuação, independentemente
de sua extensão: faz-se necessário saber que isso existe!
Dessa forma, nesta UNIDADE II que ora termina assim como na UNIDADE I que
iniciou nossos trabalhos, não foi possível detalhar todos os tópicos existentes
nesses dois campos de atuação. No caso do comportamento organizacional, por ser
esse um campo estudo imenso, envolvendo inúmeros temas e múltiplas
abordagens; no caso dos processos, por serem muito amplos, multivariados e
passiveis de infinitos ajustes.
O essencial foi mostrar a você o que são essas vertentes e como podem ser
constituídas, para que você tenha idéia da riqueza de possibilidades que o estudo da
GFH oferece a quem a ela se dedicar.
Esses dois focos da disciplina GFH (processos e comportamento organizacional)
são de importância crescente, principalmente se considerarmos a influência cada
vez maior que os indivíduos e grupos vêm tendo sobre as organizações.
Portanto, saber trabalhar com esses dois enfoques, o dos processos e do
comportamento organizacional, passa a ser vital nas organizações do novo milênio.
Como deve ter ficado patente ao logo da disciplina, todos nós somos diferentes, o
que torna o estudo do comportamento humano algo bastante complexo.
Da mesma maneira, os processos formais da GFH são também complicados, pois
abrangem uma imensa gama de aplicações internas e externas à organização.
A GFH terá maior chance de sucesso nos seus processos se a organização praticar
adequadamente os conceitos do comportamento organizacional. Por outro lado, o
comportamento organizacional dará melhores resultados se os processos da GFH
forem devidamente trabalhados.
Ciclicamente deve acontecer uma mútua influência que beneficia a ambas vertentes.
Se as pessoas de uma organização são felizes, seus processos têm maior chance
de ser felizes em seus desígnios, e vice versa.
Esperamos que tenha ficado clara a importância desses dois enfoques para uma
efetiva gestão das pessoas numa organização.
Como conclusão, queremos dizer que o comportamento organizacional é

fundamental para que uma organização se torne resiliente, não apenas
internamente, mas também frente às situações de seu ambiente.
Isso depende fundamentalmente, de suas pessoas e de seu comportamento, e nós,
a esta altura, já sabemos que o comportamento das pessoas nas organizações:
depende de sua personalidade, de como percebem o mundo e de como são
percebidas, de seus potenciais de motivação e das ações organizacionais que os
influenciam, de como se comunicam e de como essa comunicação age sobre elas,
de como são as equipes de que fazem parte, de quem são e de como se portam
seus líderes. Tudo isso é contexto para conflitos e estresse no trabalho, e... para
possibilidades para mudanças!
Porém, se as organizações precisam mudar para sobreviver, precisam muito mais
do que apenas ser resilientes, precisam desenvolver sinergia para isso. E essa
Pá gina 80
sinergia organizacional só pode vir das pessoas, do seu envolvimento e
compromisso com a missão da organização (de novo a interação processos-
comportamento organizacional).
Sem isso não será possível atingir o objetivo buscado pela disciplina GFH, que é:
“promover a integração da própria organização com seus

colaboradores, de modo que isso promova a maior satisfação possível
para todos os seus stakeholders.”.
Numa forma mais técnica, isso que dizer:
“levar à harmonização de esforços (sinergia) do binômio pessoas-organização

de modo que seja minimizada a utilização de recursos necessários (eficiência)
aos produtos que quer obter e maximizada a satisfação dos seus
stakeholders (eficácia)”.
Uma das definições clássica para o que é administrar: “é ser eficaz com a maior
eficiência possível”.
A GFH é uma função que existe para ajudar isso ser conseguido.
Esperamos que o material da disciplina tenha contribuído para seu melhor

entendimento desses comportamentos e sirva para despertar seu interesse em
aprofundar os estudos nessa área.
Boa sorte e sucesso em seus estudos!
Prof. José Benedito Regina
Pá gina 81
REFERÊNCIAS
AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Excellus, 1997.
BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo,
Atlas, 1982.
BOM SUCESSO, E. P. Relações interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio
de Janeiro, Qualitymark, 2002.
CHANLAT, J. F. O indivíduo na organização. São Paulo, Atlas, 1992.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, Rio de Janeiro,
Elsevier, 2003.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 6. ed. São Paulo, Atlas, 2002.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 3. ed. São Paulo, Makron Books, 1997.
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo, Pioneira
Thomson Learning, 2003.
FIORELLI, J.O. Psicologia para administradores. São Paulo, Atlas, 2000.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma. Rio de
Janeiro, FGV, 1991.
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional.
São Paulo, Ática, 2006.
HAMPTON, David R.. Administração Contemporânea, São Paulo, Makron Books, 1992.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo, EPU,
1986.
JACQUES, M. G. C. Por que psicologia do trabalho? Em busca de dimensões
substantivas e totalizantes. Psico, Porto Alegre, v.15, n.1, p.71-76, Jan-Jun1988.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Psicologia do trabalho: psicossomática, valores e práticas
organizacionais. São Paulo: Saraiva, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo, Atlas, 2000.
MINICUCCI, A. Psicologia aplicada à administração. São Paulo, Atlas, 1995.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
SANCHES, Cida. Competências de Liderança. Texto-base para a disciplina de
Competências de Liderança. SEPI: Sistema de Ensino Presencial Interativo – UNIP, 2009
SCHEIN, E. H. Por que a cultura corporativa importa? In Guia de sobrevivência da
cultura corporativa. Rio de Janeiro, José Olympio, 2001.
SCHOLTES, P. R. Times de qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1992.
SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo,
Pioneira Thomson Learning, 2002.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo, Saraiva, 2002.
TANNENBAUM, Robert; SCHMIDT, Warren H. “How to choose a leadership pattern”,
Harvard Business Review, Vol. 51, n.º 3, pp. 162-180. 1973.
VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional. São Paulo, Cengage Learning, 2008.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo,
Saraiva, 1999.
ZAVATTARO, H. A. Qualidade de vida no trabalho de profissionais da área de
informática: um estudo exploratório. São Paulo, USP, Departamento de Psicologia
Social e do Trabalho, dissertação de mestrado, 1999.
Pá gina 82

Idioma

Livro Texto - José Benedito

Enviado por

Dados do documento

Descrição:

Título original

Direitos autorais

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Descrição:

Direitos autorais:

Livro Texto - José Benedito

Título original:

Enviado por

Descrição:

Direitos autorais:

UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA

Este material foi preparado com base em original da

Olá caro aluno!

Bem vindo à UNIDADE II de nossa disciplina.

“levar à harmonização de esforços (sinergia) pessoas-organização de modo

 Objetivos da disciplina GFH:

Para cumprir esses objetivos a disciplina GFH, a UNIDADE II – Comportamento

 Introdução ao estudo do comportamento organizacional

Será interessante para você aproveitar ao máximo os recursos oferecidos na

Você encontrará, ao final da maioria dos itens que apresentam o Comportamento

5. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO

A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem

 Conceituando Comportamento Organizacional

Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao

O comportamento organizacional é estudado em três níveis.

São os seguintes os três níveis do comportamento organizacional:

1. Comportamento microorganizacional: o foco é o indivíduo. Aborda as

Os processos de recursos humanos (ver UNIDADE I) afetam direta ou

2. Comportamento mesoorganizacional (nível de grupos): estuda-se os

ROBBINS (2004, p.5-6) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamento

• Explicar ocorre após o acontecido. Por essa razão, busca-se explicar no

Segundo VECCHIO (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos

Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em

Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim persona,

Como indivíduo, é um complexo organismo vivo, com uma essência

Segundo Corbela (citado por SOTO, 2002), a personalidade inclui aspectos

Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade

Segundo ROBBINS (2004 p.34),

“Algumas pessoas são calmas e passivas, enquanto outras são agitadas e

Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as

O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão do

Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a proposta

• Extroversão x introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo

Essas dimensões podem ser vistas no quadro a seguir:

Julgamento (J) Modo de lidar Percepção (P)

Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administração.

Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais à

PERSONALIDADE: uma tentativa de resumo

Carl G. Jung, psiquiatra suíço, descreveu dois tipos de comportamentos ou atitudes

A seguir, alguns sites para você explorar o assunto:

 TEXTOS: há vários interessantes. Sugerimos:

 TESTES DE PERSONALIDADE: Se quiser, faça os indicados e veja se os seus

(acessos realizados em 20.02.2012)

A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na

Observe as figuras a seguir.

O que você percebe nesta primeira figura?

Uma velha? Uma moça? ou... ambas?

Assim, podemos imediatamente concluir que:

• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente, em função do que

Segundo ROBBINS (2004), percepção é o processo em que as pessoas selecionam,

Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão

 Fatores que influenciam a percepção

Fatores que influenciam na percepção (adaptada de SOTO, 2002 p.66)

Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos os fatores internos, ou

O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros, ou seja, na

É o comportamento (atitude, conduta) das pessoas que nos leva a percebê-las e a

Segundo SOTO (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de

• Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes em situações diferentes.

Abaixo, algumas distorções de percepção.

• percepção seletiva: as pessoas selecionam o que vêem, ouvem e falam, a

Abaixo, são citados alguns processos/atividades que sofrem o impacto da nossa