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Piénselo bien
Por qué los buenos líderes toman malas decisiones y cómo evitar que esto nos suceda a nosotros
por Sydney Finkelstein, Jo Whitehead y Andrew Campbell
RESUMEN EJECUTIVO
¿Por qué los líderes astutos y experimentados toman deci-
siones erradas y catastróficas? ¿Por qué la gente sigue
creyendo que tomó la decisión correcta incluso ante los
resultados más desastrosos?
La explicación de todo esto es que existen cuatro factores que
inciden negativamente en el pensamiento de los líderes:
experiencias engañosas, juicios engañosos, conflictos de
interés y ataduras inapropiadas.
Los autores revelan los atajos que nuestro cerebro ha apren-
dido a usar durante milenios de evolución y que pueden
desviar nuestra capacidad de tomar decisiones. Asimismo,
ofrecen un poderoso modelo para aprender a tomar mejores
decisiones.
Cómo toman decisiones los líderes
Al tomar una decisión comercial, la mayoría de las personas
sólo evalúan un plan a la vez, en vez de sopesar varias
alternativas y opciones. El proceso de toma de decisión tiende
a ser del siguiente modo:
- Primero, recibimos algún tipo de estímulo sensorial.
- Tomando dicho estímulo, nuestro proceso de reconocimien-
to de patrones revisa nuestra memoria en busca de experien-
cias parecidas. Al mismo tiempo, el cerebro está tratando de
recordar varias emociones ligadas a este plan anterior.
- Luego evaluamos la situación actual con el fin de establecer
cuál será nuestra respuesta. Una vez que hayamos hecho la
evaluación, pasaremos a revisarla un poco. Básicamente, bus-
caremos indicios de que nuestra evaluación ha sido correcta.
- Luego comenzamos a pensar en el plan de acción que surge
de nuestra memoria.
- Para revisar el plan nos imaginamos cuál sería el resultado
más probable si lo aplicáramos a la situación actual. Para tal
fin, apelamos a nuestro conocimiento de cómo funcionan las
cosas y a cualquier emoción negativa que haya surgido
cuando hicimos algo parecido en el pasado.
- Si percibimos algún posible problema, volvemos hacia atrás
para escoger un plan alternativo, y lo revisamos.
En términos generales, la gente más experimentada no
examina más de un plan por vez. Este enfoque de “un solo
plan a la vez” tiene los siguientes problemas:
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- Nuestras experiencias puede ser engañosas, sobre todo
cuando hay cambios sustanciales en el ambiente.
- Los prejuicios pueden distorsionar nuestra habilidad para
evaluar diversos resultados.
- Los incentivos nos pueden llevar a comprometernos con el
plan errado.
- El proceso de “un solo plan a la vez” puede ser útil si
necesitamos tomar una decisión rápida; pero dicha decisión
sólo será correcta si contamos con mucha experiencia.
- El proceso de “un solo plan a la vez” será claramente inútil
si estamos encarando una situación ambigua, que se puede
interpretar de varias maneras.
- Nunca se busca ni consideran todas las opciones
disponibles.
- Nunca se especifica el criterio para escoger de entre varias
opciones.
- Se le suele encargar a los subordinados la tarea de hacer un
análisis detallado del plan a pesar de que estos no están
dispuestos a ser rigurosos porque creen que las preferencias
del líder son obvias.
Por qué tomamos a veces malas decisiones
1. Experiencias engañosas
Los líderes se pueden confundir cuando han pasado por
experiencias parecidas a la situación que están encarando
actualmente. Puede cometer el error de asumir que el reto en
cuestión se desenvolverá igual que otros eventos pasados.
También puede asumir que los grandes retos del presente son
versiones aumentadas de los retos del pasado. Ambos
supuestos pueden llevar al fracaso.
Es muy común que las experiencias engañosas nos lleven a
tomar malas decisiones. Estas nos pueden llevar a:
- Ser demasiado confiados: asumimos que entendemos lo que
está pasando cuando en realidad no estamos al tanto de las
sutilezas involucradas.
- Perder el balance: hacemos menos énfasis en los hechos que
no están en sintonía con nuestra concepción del mundo.
- Hacer más énfasis en lo que hemos experimentado personal-
mente: y, por tanto, nos volvemos menos capaces de aprender
de los errores ajenos.
- Tratar de aplicar analogías que simplifican la situación: que

tal vez no se pueden aplicar a la situación en cuestión.
- Predisponernos en favor de un plan en particular: simple-
mente porque funcionó en el pasado.
- Hacer cálculos incorrectos sobre el desempeño futuro: por
ejemplo, hacer una proyección del desempeño actual sin
tomar en cuenta los detalles que afectan al mundo real.
Las tres causas más comunes que nos llevan a asumir
experiencias pasadas engañosas son:
1. La compañía ha implementado la misma estrategia durante
varios años.
2. La organización cuenta con un gran historial de éxitos.
3. Toda la industria a la que pertenecemos sigue más o menos
la misma estrategia.
Si logramos identificar con claridad las experiencias engaño-
sas, podremos trabajar en reducir las repercusiones de aquellas
en las decisiones que tomemos. Este enfoque supone, por lo
general, responder las siguientes tres interrogantes:
1. ¿Cuáles son las incertidumbres fundamentales involucra-
das en la decisión que estamos tomando?
2. ¿Los encargados de tomar las decisiones fundamentales
cuentan con suficiente experiencia en esta área como para
que puedan juzgar adecuadamente estas incertidumbres?
3. ¿Los encargados de tomar las decisiones tienen alguna
experiencia que los pueda llevar a hacer juicios engañosos?
Cuando nos formulemos estas preguntas abiertamente lograre-
mos identificar las experiencias que nos podrían llevar a tomar
decisiones engañosas y a pensar tendenciosamente.
2. Juicios engañosos
Cuando nos encontramos cara a cara con un problema de
trabajo, nuestra reacción inmediata es zambullirnos en nuestra
base de datos de conocimientos y experiencias de primera
mano. Los juicios que hayamos hecho previamente nos
vendrán con lujo de detalles a la mente y asumirán un papel
preponderante en nuestro pensamiento. Si hay emociones
fuertes ligadas a estos juicios previos, entonces tanto más nos
veremos influidos por dichos juicios. Este proceso puede ser
de mucha utilidad, pero la relación entre la situación presente y
las pasadas puede ser tenue en el mejor de los casos.
Los prejuicios pueden colorear nuestro pensamiento de varias
maneras:
- Puede anclar nuestro pensamiento y predisponernos a seguir
un cierto plan.
- Pueden disminuir nuestra objetividad.
- Pueden dificultar el pensamiento cuando las circunstancias
cambian.
- Pueden influir en nuestras decisiones cuando las emociones
se inmiscuyen.
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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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Cuando caemos en la trampa de quedar anclados por nuestros
juicios del pasado, está claro que perdemos cierta objetividad.
En pocas palabras, corremos el riesgo de tomar decisiones
incorrectas porque no dejamos que los hechos hablen por sí
mismos. Todo queda un poco distorsionado.
Los juicios engañosos pueden:
- Anclarnos: en una idea o punto inicial que es poco útil.
- Volvernos demasiado confiados: porque estamos lidiando
con algo familiar.
- Limitar el número de reacciones que estamos esperando: no
logramos ver toda la información disponible y, por tanto,
terminamos examinando sólo la información que están en
sintonía con anteriores juicios errados.
Es fácil emitir juicios errados con respecto a:
- La situación que estamos encarando.
- Las opciones disponibles de las que debemos escoger.
- Los objetivos que estamos persiguiendo.
- Los criterios que usaremos para escoger de entre las
opciones.
- Nuestras habilidades o las habilidades de la organización.
- Los resultados probables.
Para resguardarnos de juicios errados, debemos adoptar el
hábito de formularnos tres preguntas:
1. ¿Cuáles son las principales incertidumbres de las que estoy
consciente al tomar esta decisión?
2. ¿Quiénes toman las decisiones ya han tomado posición con
respecto a alguna de estas incertidumbres?
3. ¿Los prejuicios que ya se han emitido están apoyados por
evidencia objetiva o se emitieron sobre la base de otros
criterios?
Si insistimos en adoptar un enfoque analítico, por lo general
lograremos identificar cualquier prejuicio que se haya emitido.
Luego podremos dedicarnos a cerciorarnos de que estos
prejuicios no ejerzan una influencia indebida en las decisiones
que se deben tomar.
3. Conflictos de interés
El excesivo interés propio puede causar un efecto sumamente
corrosivo cuando tomamos decisiones. En muchos casos, ni
siquiera quienes toman decisiones están al tanto de la influen-
cia que ejercen los intereses personales en las elecciones
hacemos. Obviamente, es difícil que quienes toman decisiones
eviten prejuicios de los que ni siquiera están conscientes. El
interés propio suele operar a un nivel subconsciente.
Las fuentes de conflictos de interés están muy diseminadas y
son muy numerosas en el mundo comercial:
- Queremos hacer algo para obtener una recompensa, obtener
algún privilegio o ascender en nuestra carrera: y, por tanto, no

estamos dispuestos a tomar en cuenta otras opciones menos
lucrativas o beneficiosas.
- Hay un objetivo particularmente influyente que queremos
alcanzar: por ejemplo, cumplir con el presupuesto anual o
trimestral. Ciertos líderes están dispuestos a tomar atajos con
el fin de que los números cuadren.
- Queremos mejorar nuestra reputación: y, por tanto,
secundamos negocios que pulen nuestra imagen en vez de los
negocios que le convienen más a la organización.
- Queremos ser populares entre los colegas: y, por tanto,
evitamos despedir a alguien.
- Queremos pasar más tiempo haciendo lo que nos gusta: y,
por tanto, nos dedicamos a trabajar en la estrategia general en
vez de lidiar con los problemas más inmediatos.
- Podemos aceptar ciertos gastos extraordinarios para mejorar
nuestro estilo de vida: por ejemplo, podemos delegarle
funciones a otro departamento de la compañía de modo que
nos quede más tiempo libre para estar con nuestra familia.
Por lo general, el mejor modo de detectar un interés propio
excesivo es analizar las opciones que está sopesando la
persona que tomará la decisión. Luego, debemos formularnos
las siguientes preguntas:
1. ¿Alguna de las opciones será particularmente atractiva o
repulsiva para el que tomará la decisión?
2. ¿Los intereses personales de quienes tomarán la decisión
están en conflicto con los intereses de los involucrados o
están en sintonía?
3. ¿Hay algún conflicto de interés lo suficientemente fuerte
como para distorsionar una decisión?
4. Ataduras inapropiadas
Nos referimos aquí a las ataduras sociales que trabamos en
nuestro trabajo. Hay muchos tipos de ataduras:
- Podemos tener ataduras con la comunidad.
- Podemos serles leales a nuestros colegas o a un grupo o
sociedad profesional en particular.
- Podemos sentirnos atados a varios negocios y tomar deci-
siones sobre la base de nuestras emociones en vez de seguir
un criterio netamente comercial.
- Podemos sentirnos atados a competir personalmente contra
otra compañía hasta el punto en que dejamos de concen-
trarnos en el cliente y nos dedicamos solamente a aumentar la
porción de mercado.
- Podemos incluso trabar ataduras debido a un evento al que
hemos asistido previamente.
Las ataduras son atractivas y por esto es difícil identificarlas.
Incluso es posible que estemos conscientes de las ataduras sin
saber que estas están afectando nuestras decisiones. Es muy
fácil menospreciar las repercusiones de las ataduras y creer
que estamos actuando lógica y razonablemente. Esto se explica
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por el simple hecho de que las ataduras nos hacen sentir bien.
Las fuentes más comunes de ataduras comerciales son:
- Nos podemos sentir predispuestos a aprobar un plan presen-
tado por alguien con quien colaboramos estrechamente en el
pasado: en vez de juzgar el plan según sus méritos. Es muy
común que los CEO se muestren más receptivos ante proyec-
tos presentados por sus subordinados inmediatos.
- Nos podemos sentir influidos por intereses ajenos al trabajo:
por ejemplo, sugerencias de parte de personas que comparten
nuestros mismos intereses y emociones.
- Podemos sentirnos muy ligados a ciertos departamentos
comerciales, proveedores o grupos de clientes: y, por tanto,
hacemos todo lo posible por favorecerlos.
- Podemos sentirnos atados a varios íconos del negocio: el
logo, los productos, incluso los recuerdos que les ofrecemos a
los visitantes. Es posible que les otorguemos a estos objetos
más valor del que realmente tienen.
- Nos pueden gustar ciertos lugares más que otros: por
ejemplo, podríamos hacer todo lo posible por proteger la
fábrica en la que trabajamos.
Como es patente, hay todo tipo de ataduras. Es interesante,
además, que las ataduras son profundamente personales. Es
muy difícil pronosticar todas las ataduras que tiene un
individuo e identificar la influencia que estas ejercen en aquel.
Para tratar de identificar ataduras inapropiadas, debemos
formularnos tres preguntas:
1. ¿Alguna de las opciones que se están barajando afectan a
las personas, los lugares y las cosas a las que se siente atado
quien tomará la decisión?
2. ¿Las ataduras son lo suficientemente fuertes como para que
entren en conflicto con los intereses de los participantes?
3. ¿Las ataduras son lo suficientemente fuertes como para
distorsionar la decisión que se tomará?
Cómo evitar malas decisiones
1. Experiencia e información
Una manera de evitar las decisiones defectuosas es tomar en
cuenta nuevas experiencias e información adicional, y mejorar
los procesos analíticos. Hay varias maneras de recolectar
nueva información y de incluirla en el proceso de toma de
decisión:
- Podemos establecer una discusión cara a cara con un cliente
clave antes de empezar a desarrollar un nuevo producto.
- Podemos reunir más información antes de tomar la decisión
de entrar a un cierto mercado: comprar informes de la
industria o pagar por un análisis.
- Podemos contratar asesores para lograr un mayor nivel de
objetividad. Incluso podemos contratar dos firmas diferentes
para que cada una ofrezca su punto de vista particular ante

una decisión importante.
- Podemos pedirles a los que toman las decisiones que
visualicen cuál sería el plan de ataque de una nueva compañía
que entra al mercado.
- Podemos organizar una competencia interna en la que
quienes toman las decisiones compitan entre sí por ver quién
tiene la mejor idea.
Hay muchas opciones que se pueden emplear para propiciar la
evaluación de todos los supuestos y preferencias que entran en
juego a la hora de tomar decisiones.
2. Debate y desafío
Otro método para evitar las decisiones erradas es crear un
grupo de debate que indirectamente ponga a prueba los
supuestos manejados por quienes toman las decisiones. La
clave para que funcione un grupo de debate es, primero, contar
con las personas más idóneas y, segundo, crear un clima de
apertura en el que todos hablen libremente. Algunas interro-
gantes que debe responder el grupo desde su formación son:
- ¿Necesitaremos un facilitador independiente que no tenga
participación en los resultados.
- ¿Debemos crear subgrupos que se ocupen de ciertas áreas
en particular o debemos permitir que el grupo actúen en su
conjunto?
- ¿Cuánto tiempo tenemos disponible antes de que se tome
una decisión en particular?
- ¿Cuál es el mejor método de discusión para aprovechar
nuestra experiencia colectiva y para estimular un amplio
número de puntos de vista?
- ¿Cómo podemos incluir nuevos miembros en etapas suce-
sivas, para obtener nuevos puntos de vista de la discusión?
- ¿La decisión será tomada por una mayoría o el grupo
actuará únicamente como consejero?
- ¿De qué modo podremos retirar miembros que se hayan
vuelto problemáticos?
- ¿Cada miembro del grupo jugará un papel específico en la
discusión o no?
- ¿Las votaciones serán abiertas o secretas?
- ¿Quién pondrá a prueba los puntos de vista más arraigados
en la organización?
3. Un mejor gobierno
Cuando la persona que toma las decisiones es poderosa y
carismática, nos puede resultar difícil obligarla a que revise
una mala decisión. Si quien toma las decisiones ejerce
demasiada influencia, de nada valdrá que formemos un grupo
de debate. En estas situaciones no queda más que fortalecer los
procesos del gobierno corporativo.
Una buena manera de evitar las malas decisiones es contar con
un equipo independiente de gobierno corporativo que se ocupe
de filtra las propuestas. Esto permitirá aumentar la objetividad.
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En términos generales, el equipo de gobierno corporativo debe
tener la potestad de:
- Incluir periódicamente nuevos integrantes que tengan
experiencia en los diversos problemas que encara la
organización.
- Pedirle nueva información al equipo que tomará las
decisiones.
- Contratar asesores independientes que puedan identificar
elementos pasados por alto.
- Incrementar el lapso de tiempo durante el que deberá debatir
el equipo encargado de tomar las decisiones.
- Fijar reuniones con todos los interesados para discutir las
repercusiones de la decisión en cuestión.
- Crear una lista de posibles problemas y determinar cómo se
resolverán los mismos.
- Nombrar un miembro del equipo de gobierno corporativo
para que se siente en las sesiones del equipo encargado de
tomar las decisiones.
- Adoptar un estilo audaz y desafiante.
- Rechazar las decisiones que hayan sido tomadas a la ligera.
La mayoría de los equipo de gobierno corporativo deben
implementar un enfoque tripartito. Ejemplo: en una adquisi-
ción importante, la compañía debería pedirle tres veces apro-
bación al equipo de gobierno corporativo:
1. Cuando el concepto de adquisición se haya sugerido por
primera vez, el equipo de gobierno corporativo tendrá que
aprobar la estrategia de negocio sugerida y hacer una lista de
posibles objetivos.
2. El equipo de gobierno corporativo podría aprobar luego un
rango de precios para la compañías o compañías que se estén
adquiriendo.
3. El equipo de gobierno corporativo tendrá luego que firmar
los términos finales y condiciones que se negociarán para
hacer la adquisición.
Esta secuencia de interacciones es muy positiva. Le da al
equipo de gobierno corporativo tiempo de enterase de lo que
está sucediendo. También genera múltiples oportunidades para
evaluar la objetividad de los gerentes. Cuando involucramos
desde un principio el equipo de gobierno corporativo, ganamos
mucho tiempo para identificar cualquier problema que surja.
4. Mejorar el monitoreo
Cuando el proceso de gobierno corporativo no es suficiente o
el equipo de gobierno corporativo no cuenta con suficiente
experiencia, queda un último recurso para evitar las malas
decisiones; a decir, mejorar el monitoreo de los resultados
derivados de una decisión particular. En pocas palabras, para
lograr que el equipo ejecutivo tome mejores decisiones, basta
con que este sepa que sus resultados serán publicados.
Un monitoreo mejorado puede adoptar varias formas:

- Podemos anunciar de antemano nuestras intenciones y
evaluar los resultados de dicho anuncio.
- Podemos clarificar de antemano qué criterios evaluativos
serán tomados en cuenta y luego hacer comparaciones del
antes y del después.
- Podemos enlazar el sistema de monitoreo con los sistemas
de recompensa y de compensación con el fin de que todo el
mundo esté al tanto.
- Podemos establecer algún tipo de proceso de revisión con el
fin de reajustar las decisiones a medida que se acercan los
resultados.
- Podemos valernos del monitoreo con el fin de mejorar la
capacidad de aprender de experiencias pasadas.
Las salvaguardias son buenas, pero tienen su lado negativo:
- Casi siempre desaceleran los procesos de toma de decisión:
que no es muy buena idea en este clima comercial tan volátil.
- Tienen la capacidad de incrementar la burocracia: podemos
terminar creando un departamento que no hace nada positivo.
- Pueden sofocar la motivación y asesinar la iniciativa: todo
el mundo evitará hacer algo diferente hasta que haya nueva
información disponible.
- Pueden no encajar con el estilo gerencial: algunos líderes
prefieren debatir las grandes decisiones a puerta cerrada.
- Pueden costar más que los beneficios esperados: pueden ser
completamente improductivos.
Un enfoque prudente es asegurarnos de que tenemos estricta-
mente sólo aquellas salvaguardias que necesitamos. De este
modo, nos enfrentaremos a efectos secundarios manejables.
Recordemos que:
- Algunas salvaguardias funcionarán mejor que otras para las
personas involucradas: así que tiene sentido ajustar las
Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:
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Título original: Think Again
Editorial: Harvard Business School Press
Publicado en: Febrero de 2009
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salvaguardias a la personalidad, el estilo y las preferencias de
quienes toman las decisiones. La mezcla de salvaguardias
debe ser reajustada cuando cambien estas personas.
- Mientras más experiencia tengan quienes toman las decisio-
nes, más sencillo será establecer salvaguardias efectivas:
porque sus historiales indicarán claramente qué salvaguardias
son más idóneas para la situación en cuestión.
En la mayoría de los casos intuiremos qué salvaguardias se
necesitan. Pero si estamos encarando una situación compleja
que involucre varias personalidades, debemos seguir las
siguientes recomendaciones:
1. Simplicidad y repetición: debemos empezar con un número
razonable de salvaguardias y luego reajustarlas a lo largo del
camino. Si analizamos la situación mientras decidimos qué
salvaguardias utilizar, lo más seguro es que terminamos
confundidos. Debemos utilizar los métodos discutidos más
arriba para evitar cualquier distorsión. Finalmente, debemos
repetir aquello que nos haya funcionado antes.
2. Siempre debemos empezar con el agente distorsionador
más preocupante: el que vaya a tener mayores repercusiones.
3. Si tenemos dudas, debemos seguir una secuencia lógica: si
no sabemos qué salvaguardia utilizar en una situación dada,
debemos pensar las opciones en la siguiente secuencia:
- Empezar con información y experiencias nuevas.
- Luego, buscar opciones de debate y desafío.
- Poner en práctica salvaguardias relacionadas con el
gobierno corporativo.
- Finalmente, tratar de fortalecer los procesos de monitoreo.
4. Sopesar los beneficios de cada salvaguardia frente a sus
posibles efectos tóxicos: y buscar la mezcla más idónea.
Recursos Humanos y Empleo
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