Competencias Emocionais

Competências Emocionais
Nas Organizações
PROFESSOR JOÃO SALVADOR
9 de Abril de 2008
Fernando Martins – Paulo Marques – Paulo Franco
Competências Emocionais
Nas Organizações
INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DO OESTE

1º Ano – 2º Semestre
2007 - 2008
Gestão de Empresas II
O Professor: Dr. João Salvador
Um trabalho da autoria dos alunos:

Nome do Aluno Numero Correio Electrónico
Paulo César dos Santos Marques 20072162 paulosantosmarques@gmail.com
Fernando José Andrade Martins 20071800 Fernando.ja.Martins@gmail.com
Paulo Francisco Santos Franco 20072862 pfranco.escola@gmail.com
Competências Emocionais | 09-04-2008
Do Curso: Informática de Gestão
1
Introdução
Introdução
Porque falham os inteligentes? Esquecem-se que são as emoções que comandam a razão.
Nas empresas não é o QI que faz a diferença.
Descartes estava errado. Quem o diz é o português António Damásio, professor de neurologia na Uni-
versidade do Iowa e Salk Institute, na Califórnia, que provou a falha do filósofo francês. O célebre "Pen-
so, logo existo" foi destronado. António Damásio, em O Erro de Descartes, prova cientificamente que
as emoções estão no centro daquilo que nos define como seres humanos e que os mecanismos da razão se
baseiam na emoção. Já antes, Daniel Goleman, autor do bestseller Inteligência emocional, defendera a
importância das emoções nas organizações.
Afinal, ao contrário do que se pregou durante muitas décadas, o quociente de inteligência (QI) não é
tudo. A este junta-se agora o quociente emocional (QE), o qual pode explicar, por exemplo, porque é
que duas pessoas com um QI igual actuam de forma diferente. As pessoas normalmente muito inteligen-
tes investem muito no conhecimento, na parte técnica. Quando chegam ao mundo do trabalho, essa
inteligência tradicional não basta e até pode ser um obstáculo. Dominam a teoria mas não sabem ser nem
estar.
Olhe á sua volta; já reparou que não há nenhuma relação entre as médias da faculdade, ou as notas de um
mestrado, e o sucesso profissional?
2
Índice
INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 2
REFLEXÕES ........................................................................................................... 4
O DESAFIO ............................................................................................................ 5
POSSUI TODAS ESTAS COMPETÊNCIAS? ......................................................................... 6
O QUE PRETENDEMOS ALCANÇAR ................................................................................. 7
COMPETÊNCIAS ABORDADAS NESTE TRABALHO .............................................................. 7
CAPITULO 1 - ATITUDE POSITIVA.................................................................................. 8
MATEMÁTICA DAS ATITUDES .................................................................................... 9
PRIMEIRA ÁREA, PRIMEIRAS ANÁLISES, PRIMEIRA EQUAÇÃO PARA O NOSSO SISTEMA: ................ 9
SEGUNDA ÁREA, PRIMEIRAS ANÁLISES, SEGUNDA EQUAÇÃO PARA O NOSSO SISTEMA: ................ 9
TERCEIRA ÁREA, PRIMEIRAS ANÁLISES, TERCEIRA EQUAÇÃO PARA O NOSSO SISTEMA: .............. 10
O SISTEMA RESULTANTE: .................................................................................... 11
CAPITULO 2 - RELACIONAMENTO INTERPESSOAL .............................................................. 12
COMPORTAMENTO ASSERTIVO ................................................................................ 12
COMPORTAMENTO NÃO ASSERTIVO ......................................................................... 13
COMPORTAMENTO PASSIVO ................................................................................ 13
COMPORTAMENTO AGRESSIVO ............................................................................ 13
COMPORTAMENTO MANIPULATIVO ....................................................................... 13
A ASSERTIVIDADE VARIA CONFORME AS PESSOAS E AS SITUAÇÕES ......................................... 14
APTIDÕES ASSERTIVAS .......................................................................................... 17
NOTA FINAL ...................................................................................................... 19
CAPITULO 3 - LIDERANÇA ......................................................................................... 20
O QUE É LIDERANÇA? ........................................................................................... 20
ESTILOS DE LIDERANÇA ......................................................................................... 21
O ESTILO COERCIVO ......................................................................................... 21
O ESTILO AUTORITÁRIO ..................................................................................... 21
O ESTILO PATERNALISTA .................................................................................... 22
O ESTILO DEMOCRÁTICO .................................................................................... 23
O ESTILO MODELO ........................................................................................... 23
O ESTILO TREINADOR ........................................................................................ 24
QUADRO RESUMO............................................................................................... 25
NOTA FINAL ...................................................................................................... 26
CAPITULO 4 - MOTIVAÇÃO ........................................................................................ 27
O QUE É ENTÃO A MOTIVAÇÃO? .............................................................................. 27
A MOTIVAÇÃO COMO FONTE POTENCIAL DE PRODUTIVIDADE ............................................ 28
COMO MOTIVAR ................................................................................................. 29
CAPITULO 5 - RESILIÊNCIA......................................................................................... 30
DEFINIÇÃO........................................................................................................ 30
A RESILIÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO.............................................................................. 30
COMO SE CARACTERIZA ........................................................................................ 30
3
Reflexões
CAPITULO 6 - GESTÃO DA MUDANÇA ........................................................................... 31

MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................... 31
O CLIMA REPRODUZ OS REFLEXOS DE TODAS AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS .................... 31
COMUNICAÇÃO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL ............................................................ 31
A COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................ 33
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 34
CONCLUSÃO......................................................................................................... 35
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 35
WEB LINKS ....................................................................................................... 35
Reflexões
Não há nada mais inútil como fazer eficientemente aquilo que nunca deveria ter sido feito de todo.
P ETER D RUCKER
A qualidade num produto ou serviço não é o que o fornecedor põe nele. É aquilo que cliente tira dele e aquilo que está
disposto a pagar por ele. Um produto não é qualidade só porque é difícil de fazer e custa bastante dinheiro, como os
fabricantes costumam pensar. Os clientes pagam apenas por aquilo que é útil para eles e dá-lhe o seu valor. Nada
mais constitui qualidade.
P ETER D RUCKER
Eficiência é fazer as coisas bem-feitas. Eficácia é fazer as coisas certas.

P ETER D RUCKER
Temos de fazer com que as pessoas se sintam estimadas, valorizadas e que vejam que a empresa traz valor às suas vidas
profissionais e pessoais.
Francisco Muro
4
O desafio
O desafio
A IE (Inteligência Emocional) é a capacidade de nos motivarmos e de gerirmos as nossas emoções e as

dos outros com eficiência. É a capacidade de resolver conflitos, de lidar com problemas, de estimular
equipas, e ter espírito de iniciativa, entre outros factores. De uma forma muito resumida, podemos dizer
que a IE é a maturidade com que nos relacionamos com todos e tudo aquilo que nos rodeia. É isto que
faz a diferença num mercado de trabalho onde as competências técnicas dos colaboradores são, à partida,
um dado adquirido para a sua contratação. E onde cada vez mais se trabalha em equipa e as boas relações
com colegas, parceiros e clientes geram lucros.
Como referência, Ferreira de Lima, ex-presidente da TAP: "Destacou-se sobretudo ao nível da empatia,
da orientação para o serviço, da consciência organizacional, pela sua capacidade de influência, de inspirar
confiança e líder. Era também um comunicador incrível. Um ser excepcional".
Saber gerir pessoas, a começar por nós próprios, é uma das tarefas mais complexas para a qual nenhuma
universidade nos prepara. Quanto mais complexa for a função e mais contacto com outros implicar, mais
importante se torna o QE. Um comercial sem capacidade de influência, deita tudo a perder.
Em Portugal, a aplicação da IE nas empresas ainda está em fase embrionária. Tudo porque as emoções
são pouco palpáveis e não se quantificam em lucros. No entanto, são algumas as empresas que já aderi-
ram á visão de Daniel Goleman e, além de bons técnicos, exigem que os seus colaboradores sejam bons
gestores de emoções. A longo prazo, são estas competências que trazem mais resultados para as empre-
sas. Não basta saber desligar e ligar botões.
Por exemplo, Sousa Gomes, ex-director da Cimpor, enquanto esteve á frente da Cimpor foi uma pessoa
de grande auto-controlo, orientado para os resultados, com um altíssimo espírito de iniciativa, catalisa-
dor de mudanças, orientado para o serviço e com uma forte capacidade de liderança.
No final desta introdução vai encontrar uma lista de competências-chave no âmbito da IE. Todas são
bastante importantes e a falha grave de uma pode comprometer o conjunto. Veja o exemplo de Hitler: o
líder nazi era bom comunicador, influente, orientado para os resultados, tinha espírito de iniciativa e
capacidade de liderança. No entanto, não era consciencioso - faltava-lhe sentido de ética - o que o levou
a orientar todas estas qualidades para o fim errado.
A importância das emoções nas empresas é de tal ordem que alguns prognosticam já que será esta a inte-
ligência do futuro. O melhor é começar já a cuidar do seu QE.
Da mesma forma que os conhecimentos se adquirem, também a inteligência emocional pode ser traba-
lhada e melhorada. A grande dificuldade está nas pessoas perceberem quais as competências que têm que
desenvolver e assumir essas lacunas. Normalmente avaliam-se muito mal.
5
O desafio
Possui todas estas competências 1 ?
Se sim, considere-se uma pessoa com inteligência emocional.
Auto consciência (são as mais importantes e onde as pessoas, em regra, mais falham)
Autoconsciência emocional Reconhecer as próprias emoções e os seus efeitos
Auto-avaliação Conhecer as próprias forças e limitações
Autoconfiança Confiança nas capacidades e no valor próprio
Autogestão
Auto-controlo (a mais impor- Gerir emoções e impulsos negativos
tante para gestores de topo)
Ser consciencioso Assumir responsabilidade pelo desempenho pessoal
Inspirar confiança Conservar padrões de honestidade e integridade
Adaptabilidade Flexibilidade em lidar com a mudança
Inovação Sentir-se á vontade e aberto a novas ideias e abordagens
Motivação
Optimismo Persistência na prossecução dos objectivos apesar dos obstáculos
Orientação para os resultados Alinhar com os objectivos do grupo ou organização
Iniciativa Estar preparado para aproveitar oportunidades
Empatia
Compreender os outros Ter a percepção dos sentimentos e das perspectivas dos outros
Consciência Organizacional Ler as correntes emocionais e as relações de poder de um grupo
Orientação para o serviço Antecipar e ir ao encontro das necessidades dos clientes
Ter a percepção das necessidades de desenvolvimento dos outros
Desenvolver os outros
e fortalecer as suas capacidades
Capacidades Sociais
Liderança Inspirar e guiar grupos de pessoas
Influência Exercer tácticas eficazes de persuasão
Comunicação Ouvir com abertura e enviar mensagens convincentes
Catalisador da mudança Iniciar e gerir a mudança
Gestão de conflitos Negociar e resolver desacordos
Construir relações Alimentar relações instrumentais
Colaboração e cooperação Trabalhar com os outros para objectivos comuns
1
(Modelo de Inteligência Emocional de Goleman e Hay/McBer)
6
O que pretendemos alcançar
O que pretendemos alcançar
O desenvolvimento destas competências é no nosso entender vital para o sucesso individual e colectivo
das pessoas e organizações. Todos os agentes nas organizações poderão contribuir para o aumento da
produtividade sem prejuízo da satisfação individual de cada um.
Cada vez mais o sucesso depende de outros factores além da inteligência e dedicação. As relações inter-
pessoais, a capacidade de trabalho em grupo, a capacidade de ouvir e de se colocar na posição de outros,
a capacidade de ouvir a nossa consciência, tornaram-se fundamentais num mundo globalizado e em que
cada vez mais o trabalho é tarefa de uma equipa. Para ter sucesso, além de inteligência "intelectual" é
necessário ter também inteligência “emocional”.
Assim o nosso objectivo com este trabalho é, contribuir para a consciencialização da importância deste
tema. O desenvolvimento das competências emocionais nas organizações.
Competências abordadas neste trabalho
Este trabalho foi desenvolvido com base no universo de competências do quadro anterior, no entanto
não foi seguida a mesma ordem ou estrutura. A abordagem escolhida foi o estudo destas competências
num quadro mais amplo, em temas onde várias destas competências estão agrupadas.
São assim estes os temas abordados:
• Atitude Positiva
• Relacionamento Inter-pessoal
• Liderança
• Motivação
• Resiliência
• Gestão da Mudança
7
Capitulo 1 - Atitude Positiva
Cada vez que dizes «é que», concentras-te nas desculpas e nos problemas em vez de te concentrares na acção e nas
soluções. É mau para a tua auto-estima, negativo para a tua imagem e exasperante para os que te rodeiam.
Francisco Muro
Podemos começar por definir “Atitude”. Como se define então “Atitude”?

“Atitude” é a forma como se vê a vida, é uma forma de pensar, sentir é uma forma de comportamento.
Assim, a “Atitude” não é só uma forma de pensar, mas, a forma como pensamos, sentimos e fazemos.
Atitude predominantemente positiva influencia os outros, possui “energia” per si e contagia os outros.
Influencia decisivamente o seu comportamento e a sua produtividade nas suas tarefas do dia-a-dia, sejam
elas de carácter pessoal ou profissional.
A atitude positiva é catalisadora de produtividade nas organizações, é uma mais-valia pessoal e muitas
vezes a “diferença” que distingue o sucesso. Ninguém gosta de trabalhar com pessoas negativas, é difícil
construir uma boa equipe de trabalho onde “varre” o pessimismo e os seus ramos; a saber: a desilusão,
falta de motivação, falta de comunicação e espírito de grupo.
Uma atitude positiva marca pela procura da solução e não do problema, marca pela boa disposição, mar-
ca pela capacidade de adaptação, capacidade de ajuda e cooperação.
Uma pessoa que tem atitude positiva, em primeiro lugar, tem a auto-estima alta o suficiente para encarar
os obstáculos que a vida lhe apresenta como oportunidades de desenvolvimento, mas não demasiadamen-
te alta para ser percebido pelos outros como arrogante ou dono da verdade. É aquela pessoa que se
expressa positivamente, dificilmente usando "não" no seu vocabulário; É aquela pessoa que não desvalo-
riza, critica ou desqualifica comentários, ideias ou opiniões alheias, nem mesmo na linguagem não ver-
bal; Para ela, problemas são desafios; Tem o foco no futuro e não no passado (embora aprenda com o
passado), prefere as propostas às críticas, não procura culpados mas soluções, e substitui os "ses" da vida
por "comos", perguntando a si mesmo "como fazer" ao invés de queixar-se através de frases como "Ai,
se eu tivesse mais recursos ou mais dinheiro".
Para poder exemplificar este tipo de atitude vou recorrer a uma ajuda - uma história muito engraçada,
que pelo menos leva-nos a pensar sobre este tema.
⎯ Uma empresa de comércio de sapatos envia para uma cidade de um país Africano dois prospec-
tores ou analistas de mercado. Passado o período necessário para a análise os analistas enviaram as
seguinte mensagens:
• Primeiro: “Nesta cidade ninguém ou muito poucas pessoas usam sapatos! Não existe mercado
para a nossa empresa! ”
• Segundo: “Isto é o paraíso, muito poucas pessoas usam sapatos! Temos aqui uma oportunidade
de ouro, o mercado vai ser nosso seguramente! Envio em anexo o plano de acção que julgo
poder funcionar.”
8
Quanto maior for o universo de pessoas com este tipo de atitude, quanto maior for a “cultura positiva”
na organização, melhor será a sua capacidade para ultrapassar “desafios”.
Bem, agora poderemos ter algumas perguntas a “fervilhar” nas nossas cabeças…
⎯ Como vou eu permitir-me ajustar a minha atitude para potenciar as minhas oportunidades no
trabalho?
⎯ Quais serão os vectores primordiais que me podem ajudar no sucesso dos meus objectivos pro-
fissionais?
Não sendo uma análise cientifica vamos passar algumas ideias que julgamos serem relevantes e devam ser
tidas em conta em qualquer análise sobre esta temática.
Matemática das atitudes
⎯ Qual será então o melhor padrão comportamental que devemos apostar para uma potenciação
de oportunidades?
Podemos abordar esta temática com um pouco de matemática. Vamos definir um sistema de equações
essenciais para o sucesso. Cada uma das equações representará uma área essencial para podermos alcan-
çar os nossos objectivos.
Primeira área, primeiras análises, primeira equação para o nosso sistema:

• Orgulho e Técnica/Conhecimento
“Orgulho” em mim e no que faço conduz a uma auto-confiança necessária para tudo na vida, não estando
confiantes em nós próprios perdemos muitas oportunidades. Contudo, existe uma fronteira perigosa de
passar, muita confiança sem o necessário “Conhecimento” pode ser interpretado como arrogância.
Assim, podemos já definir uma equação:
• Orgulho – Técnica/Conhecimento = Arrogância

Bem, mas então, se fizermos o trabalho sustentado em “Conhecimento”, sem “Orgulho”? Teremos um
trabalho que atinge o objectivo com certeza, mas não o melhor trabalho, não o melhor resultado.
• Técnica/Conhecimento – Orgulho = Resultado Normal ou Satisfatório

E se juntarmos os dois atributos na equação, que tipo de resultados teremos? Com certeza que teremos
um excelente resultado.
• Técnica/Conhecimento + Orgulho = Resultado Excepcional

Temos assim, a nossa primeira equação.
Segunda área, primeiras análises, segunda equação para o nosso sistema:

• Paixão e Direcção (sentido)
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A Paixão naquilo que fazemos é algo muito positivo, é algo que nos leva a alcançar metas acima do
expectável, acima das melhores expectativas dos outros. Contudo, muita paixão sem sentido, sem focus
nos objectivos poderá significar desperdício de energia, poderá significar ineficácia.
Assim, temos:
• Paixão – Direcção (sentido) = Ineficácia ou Desperdício de energia

E, então, “Direcção (sentido) ” sem “Paixão”? Bem, sabemos para onde queremos ir, mas, falta-nos “gar-
ra”, poderemos lá chegar com certeza, mas vai demorar muito mais.
• Direcção (sentido) – Paixão = Mais Tempo para atingir objectivos

Mais uma vez, se juntarmos os dois teremos a nossa fórmula de sucesso;
• Paixão + Direcção (sentido) = Objectivos superados em muito menos tempo;

com menos esforço
Terceira área, primeiras análises, terceira equação para o nosso sistema:

• Acreditar e Acção
“Acreditar” é de facto importante num projecto, seja ele de índole pessoal ou profissional. Quanto mais
e melhor a sua confiança pessoal estiver alinhada com a sua organização melhores serão as suas oportuni-
dades de sucesso.
Quanto maior for a sua auto-confiança maior força terão os seus resultados.
Todavia, não chega só a auto-confiança e o “Acreditar”, teremos que ter “Acção”, teremos que ter uma
postura constante de “Acção” e não “Reacção” aos desafios que nos são colocados.
“Acção” significa que façamos planos de trabalho, significa que os coloquemos em marcha; doutra forma
serão apenas “sonhos”, “desejos” ou boas declarações de intenção.
• Acreditar – Acção = Sonhos

Contudo, se fizermos planos, e, não acreditarmos neles, não acreditarmos em nós próprios ou que con-
seguimos alcança-los, então estamos a “perder tempo”, estamos a desperdiçar o nosso tempo e prova-
velmente o tempo de outros.
• Acção – Acreditar = Desperdício de Tempo

Quando conseguimos “juntar” os dois ingredientes, vamos alcançar os que planeamos, vamos atingir os
nossos objectivos.
• Acreditar + Acção = Entrega/Sucesso

Quando conseguirmos resolver este sistema de equações, potenciaremos as nossas possibilidades de
sucesso pessoal e profissional.
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O sistema Resultante:
Técnica/Conhecimento + Orgulho = Resultado Excepcional
Paixão + Direcção (sentido) = Objectivos superados em muito

menos tempo; com menos esforço.
Acreditar + Acção = Entrega/Sucesso

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Capitulo 2 - Relacionamento Interpessoal
“Nenhum de nós é tão bom e tão inteligente quanto todos nós...”

MARILYN FERGUSON
Nos dias que correm, saber trabalhar em equipa, tornou-se, mais do que nunca, um elemento indispen-
sável para a integração e sobrevivência num mercado de emprego que cada vez se revela mais competiti-
vo.
Esta disciplina é frequentemente subvalorizada num contexto organizacional. Cada indivíduo é particular
e tem uma identidade própria, resultante da sua experiência de vida. Temos uma grande variedade de
tipos de pessoas; temos os tímidos, os extrovertidos, os reservados, os abertos, os expressivos, os analí-
ticos, etc. Ao fim de algum tempo de relacionamento poderemos matriciar alguns comportamentos pre-
dominantes nas pessoas no nosso universo pessoal ou profissional. Conhecer reacções tipo e saber como
lidar com elas é uma ferramenta poderosa e é com toda a certeza uma mais-valia para os nossos relacio-
namentos.
Conhecendo melhor o mundo e as pessoas que nos rodeiam estamos a aumentar as hipóteses de sucesso
nas nossas actividades diárias.
Comportamento Assertivo
Qualquer um pode zangar-se - isso é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na justa medida, no momento certo,
pela razão certa e da maneira certa - isso não é fácil.
Aristóteles
O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que envolve a expressão directa, pela pes-
soa, das suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões sem que, ao fazê-lo, ela experiencie
ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser hostil para o interlocutor. É, por outras palavras, aquele que
permite defender os próprios direitos sem violar os direitos dos outros.
Exemplos
Capacidades Sociais
Capacidade de defender direitos legítimos

Auto-afirmação Capacidade de expressar opiniões pessoais
Capacidade de fazer e recusar pedidos
Capacidade de fazer e receber elogios
Expressar sentimentos positivos Capacidade de expressar afectos positivos
Capacidade de iniciar e manter conversas
Expressar sentimentos negativos Capacidade de expressar afectos negativos legíti-
mos
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Comportamento Não Assertivo
Comportamento Passivo
É aquele em que a pessoa falha na expressão das suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões.
Na medida em que a pessoa que tem este comportamento é a primeira a violar os seus próprios direitos,
acaba por dar ao outro a permissão para, também ele o fazer.
Exemplos
Consciência Social
Aceder a realizar tarefas que não lhe interessam só porque isto lhe foi solicitado
Não pedir um favor que é legítimo e do qual se necessita
Não manifestar desacordo perante algo com que não se concorda
Comportamento Agressivo
É aquele em que a pessoa expressa as suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões, mas de uma
forma que é hostil, exigente, ameaçadora ou punitiva para com o interlocutor. A pessoa que tem este
comportamento defende os seus direitos, mas fá-lo à custa da violação dos do outro.
Exemplos
Directo Indirecto
Comentários hostis e humilhantes, Sarcasmo, comentários maliciosos,
Verbal
insultos, ameaças «intriguinhas»
Gestos hostis e depreciativos quando a
Gestos hostis e ameaçadores, violência
Não Verbal atenção do interlocutor está orientada
física
para outro lado
Comportamento Manipulativo
É aquele em que a pessoa expressa as suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões de uma
forma implícita ou indirecta, frequentemente com «mensagens mistas», em que há contradições no con-
teúdo ou entre o conteúdo e o comportamento não verbal. É o caso de mensagens cujo objectivo é levar
o interlocutor a adivinhar o que quer dizer ou a sentir-se tão mal ou responsável pela pessoa que fará o
que ela quer, ainda que contra a sua vontade. A pessoa que tem este comportamento procura a satisfação
das suas necessidades violando os direitos dos outros, mas fá-lo de forma indirecta.
Consciência Social - Exemplos

"Se fosses mesmo um bom colega, tu..."/"se fizeres isso então eu não sei o que farei" (chantagem emo-
cional)
"Se eu fosse a ti..." / "Eu penso que devias" (decidir no seu lugar)
"Eu faço isso por ti" (paternalização)
"Se me fizeres isto, ficar-te-ei eternamente grato" (oferecer recompensas);
"Não sei bem, pode vir a ser difícil para mim fazer isso" (evitar indirectamente a tarefa);
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"Tu pareces um bocado à nora com esse trabalho" (explorar as vulnerabilidades do interlocutor)
"Isto interessa-te" (fazer de conta que se pensa nos interesse do outro quando se está a pensar nos pró-
prios)
"Fingir-se cansado ou incapaz obrigando o interlocutor a decidir por ele" / "Não me importo" (forçar
passivamente o outro a fazer as coisas por ele, julgando-o depois se elas correrem mal)
"Não posso porque neste momento a minha família está toda doente" (dar desculpas para obter compai-
xão)
"Talvez seja assim" (dito num tom de voz em que o interlocutor percebe claramente que quer dizer
"não!")
"Todos os outros pensam que esta é uma boa ideia" (pressionar o interlocutor fazendo-o sentir-se isola-
do)
"Se os outros conseguem isto, porque é que tu não consegues?" (comparar desfavoravelmente o inter-
locutor)
"Claro que faço o que me estás a pedir" dito com uma expressão de desagrado (contradição entre o
conteúdo da mensagem e o comportamento não verbal)
"Silêncio" (usado passivamente de forma a que o interlocutor adivinhe o que quer ou agressivamente,
de forma a que sinta que o está a cansar)
Ser simpático em demasia
Dizer às outras pessoas o que se gostava que o interlocutor fizesse esperando que a mensagem lhe che-
gue aos ouvidos
Lamuriar-se
A assertividade varia conforme as pessoas e as situações
Um aspecto que é importante ter em conta é que NINGUÉM é 100% assertivo com todas as pessoas e
em todas as situações. Para cada pessoa, a facilidade que tem em comportar-se de forma assertiva depen-
de muito da pessoa a quem esse comportamento se dirige (pais, professores, amigos, namorado/a,
crianças, etc.) e da situação em que se encontra (auto-afirmação, expressão de sentimentos positivos,
expressão de sentimentos negativos, etc.). Quando muito, pode-se dizer que a pessoa assertiva é capaz
de se comportar com assertividade com muitas pessoas e em muitas situações.
Como aprendi a portar-me de forma não assertiva?

A assertividade não é uma característica inata que se tem ou não. O que acontece é que, as aprendizagens
que uma pessoa fez ao longo da vida conduzem a que, no momento actual, ela tenha ou não a capacidade
de se comportar de forma assertiva.
Embora seja difícil dizer quais os motivos que fizeram com que, no presente, determinada pessoa tenha
dificuldade em se comportar de forma assertiva com determinadas pessoas e em determinadas situações,
existe um conjunto de factores que podem ser considerados.
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Por exemplo:
Factores Influentes
Muitas vezes as pessoas têm dificuldade em comportar-se de forma assertiva em
Punição determinados momentos porque, no passado, foram repetidamente punidas (física
ou verbalmente) por se expressarem em momentos semelhantes.
Muitas vezes as pessoas têm dificuldade em comportar-se de forma assertiva em
Reforço determinados momentos porque, no passado, foram repetidamente recompensadas
por se comportarem de forma não assertiva em momentos semelhante.
Muitas vezes as pessoas aprendem a comportar-se de modo não assertivo por
Modelagem observação e imitação do comportamento não assertivo de pessoas que sejam pró-
ximas e significativas, como os pais.
Muitas vezes as pessoas comportam-se de forma não assertiva porque, no passado, não
Falta de oportu- tiveram oportunidade para aprender formas de comportamento mais adequadas; quando
nidade confrontadas com uma situação nova, não sabem como responder (e, adicionalmente,
sentem-se desconfortáveis por causa desta falta de conhecimento).
Várias normas culturais ( por exemplo «é falta de educação recusar pedidos») e crenças
Padrões cultu-
pessoais (por exemplo «quero que todas as pessoas gostem de mim»), que aprendemos ao
rais e crenças
longo da vida, podem funcionar como prescrições contra a assertividade, resultando em
pessoais
respostas não assertivas.
Incerteza relati- As pessoas podem responder às situações de forma não assertiva por não conhecerem os
vamente aos seus direitos nessas situações – elas podem nunca ter aprendido quais são os seus direitos
próprios direitos (e os limites desses direitos) em situações sociais.
O que ganharia em comportar-me de uma forma mais assertiva?

A assertividade é uma escolha. Da mesma forma que determinada pessoa aprendeu a comporta-se de
forma não assertiva, pode aprender um conjunto de competências que lhe permitam comportar-se com
maior assertividade. Que vantagens tem em fazê-lo?
A resposta a esta questão pode ser dada, em primeiro lugar, pela análise das consequências de cada tipo
de comportamento. É importante não esquecer que os comportamentos que temos não ocorrem num
vácuo – eles repercutem sobre a pessoa que os tem e sobre aquele que os recebe, quer de forma imedia-
ta, quer a longo prazo. O que acontece é que, ainda que os comportamentos não assertivos tenham, a
curto-prazo, algumas consequências positivas para o próprio (que é, aliás, o que explica que se mante-
nham), as suas consequências são, num balanço global, negativas; os comportamentos assertivos são, por
outro lado, quase universalmente vantajosos (ver tabela no final).
Se ainda não estás convencido, tem em atenção o seguinte: a assertividade, depois de aprendida, poderá
vir a ser mais uma ferramenta, de entre o conjunto de que já dispões. Nada te obriga a utilizá-la, mas
caso ela se venha a revelar necessária, é bom saber que lá está.
Como posso fazê-lo?

A primeira mudança é interna, e passa por adquirir conhecimento dos direitos que te assistem (e, igual-
mente, a cada uma das pessoas que te rodeiam). Uma amostra destes direitos poderá ser a seguinte:
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Direitos
Eu tenho o direito de ser respeitado e tratado de igual para igual, qualquer que seja o papel que desem-
penho ou o meu estatuto social
Eu tenho o direito de manter os meus próprios valores, desde que eles respeitem os direitos dos outros
Eu tenho o direito de expressar os meus sentimentos e opiniões.
Eu tenho o direito de expressar as minhas necessidades e de pedir o que quero
Eu tenho o direito de dizer não sem me sentir culpado por isso
Eu tenho o direito de pedir ajuda e de escolher se quero prestar ajuda a alguém
Eu tenho o direito de me sentir bem comigo próprio sem sentir necessidade de me justificar perante os
outros
Eu tenho o direito de mudar de opinião
Eu tenho o direito de pensar antes de agir ou de tomar uma decisão
Eu tenho o direito de dizer «eu não estou a perceber» e pedir que me esclareçam ou ajudem
Eu tenho o direito de cometer erros sem me sentir culpado
Eu tenho o direito de fixar os meus próprios objectivos de vida e lutar para que as minhas expectativas
sejam realizadas, desde que respeite os direitos dos outros
Tem também em conta algumas coisas que podes estar a dizer a ti próprio, e que podem estar a tornar
difícil comportares-te de forma assertiva. Alguns exemplos destes «pensamentos bloqueadores da asser-
tividade» são os seguintes:
Pensamentos bloqueadores da assertividade

Não tenho o direito de recusar pedidos aos meus amigos
Não tenho o direito de fazer pedidos às outras pessoas
Pensamentos sobre direi- Não tenho o direito de discordar com os outros, particularmente com a
tos e responsabilidades autoridade
Não tenho o direito de ficar zangado, particularmente com as pessoas de
quem gosto
Pensamentos sobre a Tenho que ser amado ou, pelo menos, admirado por todos os que me
imagem que quero dar rodeiam
de mim Tenho que ser perfeito e nunca cometer erros
Pensamentos sobre as
consequências prováveis Se eu criticar a pessoa X, coisas terríveis poderão acontecer
do meu comportamento
Se algum destes pensamentos reflecte uma crença tua, submete-o a uma análise racional. Isto pode ser
feito quer invertendo as perspectivas das pessoas envolvidas (aquilo que vale para ti também vale para os
outros?), quer procurando factos que o sustentem ou desconfirmem (que provas tenho de que isto é
verdade?), quer questionando o seu valor prático (em que é que viver de acordo com este pensamento
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me tem ajudado até aqui?). Se o pensamento não sobreviver a esta análise, então, mais vale pô-lo de
parte...
Em alguns casos, contudo, a análise sugerida não chega para neutralizar estes pensamentos, e eles conti-
nuam a surgir, bloqueando o comportamento assertivo – nestes casos, considera a possibilidade de inter-
romper este pensamento e agir (assertivamente) como se este não existisse – esta acção pode parecer um
tiro no escuro, mas os seus resultados vão, frequentemente, demonstrar por si só que, afinal, o pensa-
mento não se justificava.
Aptidões Assertivas
O passo seguinte é o de defender os teus direitos de uma forma que seja eficaz. Isto requer a aquisição e
treino de um conjunto de aptidões. De entre o seguinte conjunto de técnicas, escolhe aquelas que pensas
que te serão mais úteis e adapta-as ao teu estilo pessoal.
O conteúdo verbal da mensagem

Não pressuponhas que a outra pessoa já
sabe o que queres apenas porque tu
sugeriste ou deste umas pistas – ela não
sabe ler o teu pensamento
Não faças prefácios ás tuas frases ou
pedidos com desculpas, justificações ou
coisas irrelevantes, falando muito para
dizer pouco – o receptor recebe uma
Diz aquilo que queres realmente dizer,
Ser claro, con- mensagem pouco clara e pode interpre-
de uma forma o mais directa possível. Se
ciso e especí- tá-la mal ou interromper-te antes de
necessário, dá exemplos que ilustrem
fico acabares.
aquilo que queres dizer.
Se uma resposta clara não for obtida, a
repetição é adequada Em vez de
«Lembras-te que fizemos uma reunião
de grupo há uns tempos? Aquela a que
tiveste de faltar? Será que a Ana te deu a
informação?» Dizer «Combinámos que
passarias os gráficos no computador até
hoje. Já estão prontos?»

Em vez de «tu irritas-me», dizer «eu
sinto-me irritado»
Não há asserção sem EU – dizeres «eu» Em vez de «tens razão», dizer «eu con-
Usar frases na significa que assumes a responsabilidade cordo»
1ª pessoa pelos teus pensamentos, sentimentos e Em vez «sabes como é, ninguém conse-
acções e que não culpas os outros. gue decidir sobre estes pontos, não é?»,
dizer «eu estou a Ter dificuldade em
decidir»
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A: Podes-me dizer se consegues Ter a

tua parte do trabalho pronta até para a
Reconhece o que o receptor diz sobre a semana?
sua situação, dificuldades, sentimentos e B: Tenho pena, mas vou Ter um teste e
Empatizar opiniões – ele saberá que tu o estás a pode ser que haja atraso
(Empatia) ouvir e a prestar atenção ao que é impor- A: Eu compreendo que isto te vá criar
tante para ele, e isto constrói a com- dificuldades (empatia), mas já estás atra-
preensão entre os dois sado uma semana e eu gostava de ter o
assunto terminado dentro de uma sema-
na
A: «Fico contente por teres percebido as
tuas tarefas tão rapidamente, mas estou
preocupado com a tua pontualidade.
O outro, como tu, tem uma opinião e Podes fazer o possível por chegar às
sentimentos sobre as situações. Quando 09:30?» (apreciação seguida de crítica
criticas alguém ou rejeitas um pedido, construtiva e pedido de mudança)
Respeitar os
mostra que, longe de ser um ataque pes- A: «Vamos tomar um copo depois das
outros
soal a esse alguém como um todo, estás a aulas»
dizer algo de específico ao comporta- B: «Hoje não vou, mas gostava de falar
mento/pedido em questão. um bocado contigo depois das aulas,
noutro dia. (rejeita o pedido e mostra
apreço quando sugere adiar para outro
dia)
A: «Estou aborrecido por não me teres
dado o recado do Hugo Silva logo de
manhã. Gostava que, de futuro, escre-
Se não te agrada alguma coisa que o vesses as mensagens em vez de as deco-
outro fez ou te sentes prejudicado por rar. (crítica construtiva com pedido de
Pedir mudança ele, pede-lhe que mude o seu compor- mudança de comportamento)»
de comporta- tamento. Esta técnica é usada frequen- A: «Por favor, não me critiques em fren-
mento temente quando fazemos uma crítica te ao grupo»
construtiva ou quando lidamos com
comentários destrutivos. B: «Estás a ser demasiado picuinhas»
A: Quero que isto fique exacto. Por
favor, não me descrevas como picui-
nhas»
B: «Penso que a tua apresentação foi
Depois de aceitares a crítica de alguém, muito comprida»

Ofereceres-te
se quiseres, oferece-te para mudar o teu A: «Concordo. Vou repensá-la e cortar o
para mudar
comportamento. tempo para metade (oferecer-se para
mudar)»
Cerca de 70% daquilo que o receptor percebe da mensagem é fornecido através do comportamento não
verbal do emissor a linguagem corporal adequada confirma e sublinha o que se diz, pelo que deve ser
concordante com o conteúdo da mensagem.
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Inclui aspectos como:
O Conteudo Não-Verbal da Mensagem
Distância entre as pessoas que seja confortável para ti e para o outro, o que
Espaço pessoal depende da situação e do grau de familiaridade. Se sentes que a altura do outro te
coloca em desvantagem, sugere que ambos se sentem para falar
Postura corporal Estável e descontraída – direita mas não rígida ou «pendurada»

Expressivos mas não excessivos
Evita os gestos distractivos como tamborilar e roer as unhas
Gestos
Evita os gestos que perturbam a comunicação, como colocar a mão à frente da
boca ou cruzar os braços
Concordante com aquilo que estás a dizer e, particularmente, com os sentimen-
Expressão facial tos que estás a expressar
– se estás zangado, mostra-te zangado, se estás feliz, sorri.
Directo mas não excessivo
Contacto visual – evita fugir ao contacto visual, mas não fiques a olhar fixamente, com um ar
«embasbacado» ou hostil, para o outro.
Discurso seguro e fluente, num ritmo adequado e estável e num tom suficiente-
mente alto para ser perceptível mas não tão alto que se torne irritante
Entoação consistente com o conteúdo verbal
Utilização da Procura responder à outra pessoa com rapidez, mas não demasiada, ou seja, sem
voz hesitar durante muito tempo mas também sem a atropelar
Faz silêncios quando for adequado ou enquanto pensas no que vais dizer, e não
preenchas as pausas com “não-palavras” como «hãããã», «pronto» (ou «prontos»),
«tás a ver», etc.
Nota Final
A assertividade não garante a não ocorrência de conflitos entre duas pessoas; o que acontece é que, se
duas pessoas em desacordo comunicam de forma assertiva, é mais provável que reconheçam que existe
um desacordo e tentem chegar a um compromisso ou, simplesmente, decidam manter a sua posição
respeitando a do outro. Em todo o caso, tu só és responsável pelo teu próprio comportamento – se a
outra parte do conflito decidir comportar-se de forma não assertiva, o problema é dela.
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Capitulo 3 - Liderança
A cultura das empresas é como as culturas dos países. Nunca tentes mudar alguma. Tenta, em vez disso, trabalhar
com aquilo que tens.
Peter Druker
O que é Liderança?
Muitas pessoas acreditam que liderança é simplesmente ser o primeiro, ser o mais poderoso. Liderança
nas organizações tem uma definição distinta e relevante.
Liderança, componente crítica dos gestores e líderes modernos, é a capacidade de motivar um grupo de
pessoas a atingir um objectivo comum.
Como se traça caminhos e se influencia pessoas depende duma série de factores que vamos considerar
mais á frente.
O líder moderno adapta-se hoje aos mais variados factores e mudanças nas organizações, assim, podere-
mos associar a uma mesma pessoa vários tipos ou estilos de liderança consoante as condicionantes em
que trabalha ou o tipo de objectivos a que se propõe.
Afinal não existe apenas um estilo de liderança, mas vários. Tal como um profissional de golfe escolhe o
taco de acordo com a exigência da tacada, os líderes eficazes escolhem o estilo consoante a situação.
O que fazem então os lideres eficazes?
A resposta mais provável é: determinam a estratégia, motivam, criam uma missão, constroem uma cul-
tura. Pergunta seguinte: o que é que os líderes deveriam fazer? Provavelmente ouvirá apenas uma res-
posta: atingir resultados.
O mistério em torno do que os líderes podem e devem fazer para tirar o máximo partido das pessoas que
os rodeiam já é antigo. Nos últimos anos, esse mistério gerou uma verdadeira indústria: milhares de
«especialistas em liderança» fizeram carreira testando e treinando executivos, com o intuito de criarem
pessoas capazes de transformar objectivos audazes — estratégicos, financeiros ou organizacionais — em
realidades.
Uma nova pesquisa, efectuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra aleatória de 3871
executivos de todo o mundo, levanta um pouco o véu em torno do mistério da liderança eficaz. A pes-
quisa identificou seis estilos de liderança distintos — cada um deles decorrente de diferentes componen-
tes da inteligência emocional —, e chegou a uma conclusão: os líderes com os melhores resultados não
se apoiam somente num estilo de liderança, mas em vários, dependendo das situações.
Imagine os estilos como os diferentes tacos existentes num saco de golfe dum jogador profissional.
Durante o jogo, o profissional escolhe os tacos com base nas exigências da tacada. Por vezes tem que
ponderar a sua selecção, embora normalmente esta seja automática. Ele sente o desafio à sua frente,
escolhe a ferramenta que melhor se coaduna com a situação e joga. Esta é a forma como os líderes de
grande impacte operam.
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Estilos de liderança
Os executivos utilizam essencialmente seis estilos de liderança, mas apenas quatro dos seis têm, de forma
consistente, efeitos positivos no clima e nos resultados.
O estilo coercivo
Este estilo, que força à concordância imediata, pode obter resultados positivos no curto prazo, mas deixa
«traumas» profundos na organização a médio prazo.
Como funciona - A empresa atravessava uma crise — as vendas estavam em queda, a cotação das
acções descia vertiginosamente e os seus accionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. A administra-
ção resolveu contratar um CEO especialista em reestruturações. Ele começou pelos despedimentos,
desmantelamentos de divisões e decisões duras que já deveriam ter sido tomadas. A empresa foi salva...
no curto prazo.
Mas, desde o início, o CEO criou um reino de terror, humilhando os executivos. As figuras de topo da
empresa foram dizimadas não só através de despedimentos irregulares mas também por deserção. Aque-
les que lhe reportavam directamente, atemorizados pela sua tendência de culpar os portadores de más
notícias, deixaram simplesmente de lhe levar notícias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido.
Impacte - É fácil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos eficaz
na maioria das situações. O carácter extremo das decisões tomadas pelo líder mata quaisquer novas ideias
pela raiz. As pessoas sentem-se tão desrespeitadas que nem se dão ao trabalho de apresentar ideias. O seu
sentido de responsabilidade acaba igualmente por se evaporar: incapazes de agir por sua iniciativa, per-
dem a responsabilidade pela sua performance.
Riscos - A liderança coerciva possui também um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A maio-
ria dos trabalhadores de alta performance é motivada por algo mais do que o dinheiro — procura a satis-
fação de um trabalho bem feito. O estilo coercivo corrói esse orgulho. E, por fim, este estilo arruína
uma das ferramentas primárias do líder — motivar as pessoas, fazendo-as sentir de que forma a sua fun-
ção se enquadra numa missão grandiosa e partilhada.
Como usar - O estilo coercivo deverá ser usado com precaução e nas raras situações em que é absolu-
tamente indispensável, como durante uma reestruturação ou quando se espera um takeover. Nesses
casos, ele poderá acabar com hábitos de trabalho ultrapassados e obrigar as pessoas a adoptar novos
métodos. Pode igualmente funcionar com empregados problemáticos com os quais tudo falhou. Mas se
um líder se apoia somente neste estilo, o impacte de longo prazo da sua insensibilidade para os sentimen-
tos daqueles que lidera será ruinoso.
O estilo autoritário
De todos estilos, este parece ser o mais eficaz, repercutindo-se em todos os aspectos do ambiente de
trabalho.
21
Como funciona - O líder autoritário é um visionário: motiva as pessoas, fazendo-as sentir que o seu
contributo se enquadra numa visão alargada para a organização. Quem trabalha para estes líderes percebe
que aquilo que faz interessa e porquê.
Impacte - A liderança autoritária maximiza o empenho em relação aos objectivos e à estratégia da orga-
nização. Ao enquadrar as tarefas individuais numa visão alargada, o líder autoritário define os standards
que dizem respeito a essa visão. Quando fornece um feedback da performance, o critério que utiliza é se
ela está no seguimento da visão ou não. As medidas para o sucesso são claras para toda a gente, tal como
as recompensas.
Um líder autoritário define o fim a atingir, mas geralmente proporciona às pessoas espaço de manobra
para agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e correr riscos calculados.
Riscos - Este estilo, contudo, apresenta também alguns fracassos. A abordagem falha, por exemplo,
quando um líder está a trabalhar com uma equipa que tem mais experiência do que ele, pois podem-no
considerar como alguém pomposo ou intocável. Uma outra limitação: se um gestor tenta ser autoritário
e fica insuportável, pode destruir o espírito igualitário de uma equipa eficaz.
Como usar - Devido ao impacte positivo que produz, o estilo autoritário funciona em quase todas as
situações. Mas é particularmente eficaz quando uma empresa se encontra à deriva. Um líder autoritário
traça uma nova rota e conduz os seus colaboradores para uma visão renovada e de longo curso.
O estilo paternalista
Este estilo de liderança gira em torno das pessoas — valoriza os indivíduos e as suas emoções mais do
que as suas tarefas ou objectivos.
Como funciona - O líder paternalista luta para manter os seus empregados felizes e para que reine a
harmonia entre eles. Ele gere através da construção de laços emocionais fortes e colhe os benefícios sob a
forma de uma intensa lealdade. Este estilo possui igualmente um efeito extremamente positivo na comu-
nicação. As pessoas que gostam umas das outras partilham mais facilmente ideias e inspirações, confiam
umas nas outras, o que permite uma inovação contínua e a tomada de riscos. O líder paternalista, tal
como um pai ajusta as regras da sua casa para o filho adolescente, não impõe restrições desnecessárias à
forma como os empregados realizam o seu trabalho. Ele dá às pessoas a liberdade para agirem da forma
que acreditam ser mais eficaz.
Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o líder paternalista oferece um feed-
back constante, que produz um poder especial no local de trabalho, porque é extremamente raro. Por
último, este tipo de líderes é mestre em construir um sentimento de pertença. Eles podem comprar um
bolo para celebrar uma vitória do grupo. São construtores natos de relacionamentos.
Impacte - O estilo paternalista possui um impacte geralmente positivo em todas as abordagens, mas os
líderes devem empregá-lo particularmente nas situações em que é necessário edificar sentimentos de
harmonia nas equipas, aumentar a comunicação, levantar a moral e restabelecer a confiança perdida.
Riscos - Apesar de todos estes benefícios, este estilo não deverá ser utilizado isoladamente. O seu enfo-
que exclusivo nos elogios poderá permitir que uma performance fraca não seja corrigida e os emprega-
dos poderão pensar que a mediocridade é tolerada. E porque os líderes paternalistas raramente oferecem
22
conselhos construtivos sobre como se deve melhorar, os empregados têm que descobrir por si próprios
como o fazer. Quando as pessoas precisam de directrizes claras para navegarem através de desafios com-
plexos, o estilo paternalista deixa-os à deriva.
Como funciona - Quando utilizado em excesso, este estilo pode mesmo levar ao fracasso de um gru-
po. Talvez seja esse o motivo por que estes líderes utilizam este estilo em estreita conjunção com o estilo
autoritário. Os líderes autoritários declaram a visão, definem os standards e informam as pessoas que o
seu trabalho está em concordância com os objectivos do grupo. Se alternarmos este comportamento com
a abordagem paternalista, teremos uma combinação poderosa.
O estilo democrático
Ao despender tempo com as pessoas e com a análise das suas ideias, um líder democrático inspira con-
fiança, respeito e empenhamento.
Como funciona - O líder democrático permite que os próprios trabalhadores tenham uma palavra a
dizer nas decisões que afectam os seus objectivos e a forma como realizam o seu trabalho, estimulando a
flexibilidade e a responsabilidade. Ele escuta as preocupações dos empregados, aprendendo o que deve
fazer para manter a moral em alta. Por outro lado, como os trabalhadores têm uma palavra a dizer na
fixação dos seus objectivos e nos standards de avaliação do processo, tendem a ser realistas sobre o que
pode ou não ser atingido.
Impacte - O estilo democrático encerra, porém, algumas dificuldades, o que o leva a ter um impacte
mais reduzido no ambiente empresarial do que os restantes estilos. Uma das consequências mais deses-
perantes poderá tomar a forma de reuniões intermináveis, onde as ideias são repisadas continuamente, o
consenso permanece ilusório e o único resultado visível é o agendar de novas reuniões.
Riscos - Alguns líderes democráticos usam este estilo para adiarem decisões cruciais. Na verdade, os
seus colaboradores acabam por sentir-se confusos e desorientados. E este tipo de abordagem poderá
intensificar conflitos. Claro que este estilo faz muito menos sentido quando os empregados não são com-
petentes ou informados o suficiente para poderem gerar conselhos úteis. E não será preciso dizer que a
procura de consenso é perigosa em algumas ocasiões — particularmente quando a empresa está a ser
pressionada pela concorrência e tem de tomar decisões rápidas.
Como usar - Esta abordagem é ideal nos casos em que o próprio líder não tem certezas quanto à
melhor direcção a tomar e precisa de ideias e de orientação de colaboradores capazes. E mesmo quando
o líder possui uma visão forte, este estilo funciona bem, pois gera ideias novas, que tornam possível a
execução dessa visão.
O estilo modelo
O líder modelo, além estabelecer elevados standards de desempenho, dá ele próprio o exemplo. É obce-
cado em fazer as coisas melhor e mais rápido e exige o mesmo aos que o rodeiam.
Como funciona - O líder modelo acusa frequentemente os colaboradores com fraco desempenho e
exige-lhes mais. Se não estiverem à altura das exigências, serão substituídos por quem esteja.
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Impacte - Podemos ser levados a pensar que este tipo de abordagem aumenta os resultados, mas não é
assim. Na verdade, ele destrói o ambiente. Muitas pessoas sentem-se esmagadas pelas exigências de
excelência, o que tem efeitos prejudiciais na sua moral. As guias mestras para a realização do trabalho
podem ser claras na cabeça do líder, mas nem sempre ele as apresenta dessa forma.
Riscos - O líder modelo espera que as pessoas saibam o que fazer. O trabalho transforma-se não numa
questão de se dar o melhor, mas sim numa tentativa de adivinhação dos desejos do líder. Ao mesmo
tempo, as pessoas sentem que o líder não confia na sua forma de trabalho nem na sua capacidade de ini-
ciativa. A flexibilidade e a responsabilidade desaparecem; o trabalho é tão rotineiro, que se torna extre-
mamente aborrecido.
No que respeita a recompensas, o líder modelo ou não dá qualquer tipo de feedback às pessoas ou sim-
plesmente assume o controlo quando pensa existirem atrasos. E caso o líder decida ir-se embora, as pes-
soas sentem-se desorientadas, na medida em que já se habituaram a seguir as regras ditadas pelo «espe-
cialista».
Como usar - Contudo, este estilo nem sempre significa desastre. A abordagem funciona bem quando
todos os empregados se sentem auto motivados, são competentes e precisam de pouca orientação e
coordenação — por exemplo, poderá funcionar para líderes com competências elevadas e para profis-
sionais auto motivados, como grupos de I&D. E quando se tem uma equipa talentosa, este estilo atinge
exactamente aquilo que se propõe: cumpre, ou até antecipa, os prazos determinados.
O estilo treinador
Os líderes treinadores ajudam os colaboradores a identificar os pontos fortes e fracos e estimulam-nos a
perseguir os objectivos pessoais e de carreira.
Como funciona - Estes líderes encorajam os empregados a estabelecer objectivos de longo prazo e
ajudam-nos a conceptualizar um plano para os atingir. Fazem acordos com os colaboradores sobre o seu
papel e responsabilidades na realização de planos de desenvolvimento e são férteis em instruções e feed-
back. Estes líderes são exímios em delegar; conferem aos seus empregados tarefas desafiantes, mesmo
que isso signifique alguma morosidade. Por outras palavras: eles estão dispostos a aceitar fracassos de
curto prazo, se isso implicar uma aprendizagem no futuro.
Impacte - É óbvio o paradoxo existente no efeito positivo que o estilo treinador exerce na performance
do negócio, pois ele concentra-se primariamente no desenvolvimento pessoal, e não em tarefas imedia-
tamente relacionadas com o trabalho. Mas, mesmo assim, este estilo aumenta os resultados. A razão: ele
exige um diálogo constante, que funciona como catalisador de energia. O diálogo contínuo do líder trei-
nador com os subordinados permite-lhes saber o que se espera deles e de que forma o seu trabalho se
encaixa na visão ou estratégia da empresa, o que, obviamente, tem efeitos sobre o sentido de responsabi-
lidade.
Riscos - No entanto, este estilo faz muito pouco sentido quando os empregados são resistentes à apren-
dizagem ou à mudança. E falha quando o líder não possui as capacidades necessárias para ajudar o empre-
gado a progredir. Muitos gestores não estão familiarizados ou simplesmente não têm jeito para servir de
treinadores, particularmente no que respeita a dar feedback contínuo do desempenho, o que desperta
sentimentos de medo ou apatia. Algumas empresas já perceberam o impacte positivo deste estilo e estão
24
a transformá-lo numa competência-chave. Em algumas empresas, uma porção significativa dos bónus
está directamente relacionada com o desenvolvimento que o executivo consegue impor nos empregados
que lhe reportam directamente. Mas também existem muitas organizações que têm ainda que saber reti-
rar vantagens deste estilo. Embora possa não evidenciar resultados «gritantes», eles existem.
Como usar - O estilo treinador funciona muito bem em diversas situações, mas talvez seja mais eficaz
quando as pessoas estão dispostas a «adoptá-lo». Por exemplo, ele é particularmente positivo quando os
empregados estão conscientes das suas fraquezas e verdadeiramente dispostos a aperfeiçoar o seu desem-
penho, ou quando se apercebem de que forma o desenvolvimento de novas capacidades os pode ajudar
em termos profissionais. Em resumo: este estilo funciona melhor com os empregados que querem ser
ensinados.
Quadro Resumo
Assim, podemos resumir que os líderes têm vários estilos, cada um deles decorrente de diferentes com-
ponentes da inteligência emocional. Segue-se um resumo dos estilos, da sua origem, das alturas em que
funcionam melhor e do seu impacte no clima das organizações e, consequentemente, na sua performan-
ce. Conforme se pode ver por este quadro:
Democráti-
Coercivo Autoritário Paternalista Modelo Treinador
co
Estabelece
Procura o Prepara os
Exige con- Mobiliza as Cria harmonia elevados
O modus consenso colaborado-
cordância pessoas em e constrói laços níveis de
operandi através da res para o
imediata torno da visão emocionais performan-
participação futuro
ce
As pessoas O que pensa
O seu estilo Faça aquilo Venha comi- Faça como
estão sempre sobre o assun- Tente isto.
numa frase que eu digo. go! eu faço, já.
primeiro. to?
Rectidão
Determinado Desenvolver
Competên- Autoconfian- Empatia, cons- Cooperação, de carácter,
para atingir os outros,
cias de inte- ça, empatia, trução de rela- liderança de força para
objectivos, empatia,
ligência catalisador de cionamentos, equipa, atingir
iniciativa, auto cons-
emocional mudança comunicação comunicação. objectivos,
autocontrolo ciência
iniciativa
Obter
Numa crise, Quando a Quando é resultados
Atingir con- Ajudar um
Quando é numa rees- mudança necessário rápidos de
sensos ou o empregado a
que o estilo truturação requer uma motivar as uma equipa
empenhamen- aumentar a
funciona ou em pro- nova visão ou pessoas que muito
to de empre- sua perfor-
melhor blemas com uma orienta- estão sob forte motivada e
gados de valor mance
empregados ção clara pressão competen-
te
Impacte
Fortemente
global na Negativo Positivo Positivo Negativo Positivo
positivo
organização
25
Nota Final
(...) então, quanto mais estilos, melhor desempenho.

Muitos estudos, demonstraram que, quanto mais estilos um líder possuir, melhor. Os líderes que domi-
nam quatro ou mais — especialmente o estilo autoritário, democrático, paternalista e treinador — têm
o melhor clima e o melhor desempenho.
É claro que são poucos os líderes que concentram os seis estilos no seu repertório, e são ainda menos os
que sabem quando e como os utilizar. «Mas eu tenho apenas dois deles», é a reacção típica dos líderes
quando conhecem os resultados desta pesquisa.
Tal como a educação que se dá às crianças, a liderança nunca será uma ciência exacta. Mas também não
tem que ser propriamente um mistério para aqueles que a praticam. Nos últimos anos, as pesquisas têm
ajudado os pais a compreender os componentes genéticos, psicológicos e comportamentais que afectam a
sua performance. Com esta nova pesquisa, também os líderes conseguirão ter uma visão mais alargada
dos factores necessários para uma liderança eficaz e compreender como é possível que a eficácia seja real.
O ambiente de negócios está em contínua mudança e um líder tem de responder em conformidade a
essas alterações. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem utilizar os seus estilos de
liderança como verdadeiros profissionais — usando aquele que é correcto numa determinada altura e na
medida certa. A recompensa cifra-se nos resultados obtidos.
A posição dentro da empresa não confere privilégios nem poder. Impõe responsabilidade.
Peter Druker
O tempo é o recurso mais escasso e, a não ser que seja gerido, nada mais pode ser gerido.
Peter Druker
26
Capitulo 4 - Motivação
A motivação é o combustível do talento. Sem ela, o conhecimento, a experiência, o entusiasmo e a inteligência têm um
rendimento muito abaixo do seu potencial.
Francisco Muro
O que é então a Motivação?
Mais uma vez, vamos começar pela definição.

Motivação é um tema bastante polémico, tanto no meio intelectual como empresarial. Por isso mesmo,
várias teorias existem exclusivamente para explicá-la dentro de vários contextos.
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo. Em
administração, motivação é o processo responsável pela intensidade, direcção e persistência dos esforços
de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. É o conjunto de motivos que levam o indivíduo
a agir de uma determinada forma. Em outras palavras, a motivação é baseada em emoções.
As teorias que primeiro estudaram a motivação tinham objectivos comuns, encontrar um único modelo
para todos os tipos de empregados e para qualquer tipo de organização. Apesar deste ponto em comum,
cada modelo tinha o seu posicionamento em relação aos seres humanos.
No modelo tradicional, que relaciona-se com Taylor e a administração cientifica, predominava o raciocí-
nio; determinação da maneira mais eficiente de realizar tarefas repetitivas. A partir daí, procurava moti-
var os empregados em troca de incentivos salariais, relacionados a produtividade de cada um. A visão
que se tinha deste modelo, por parte dos gestores, era de que os empregados eram preguiçosos e somen-
te o dinheiro poderia motivá-los.
Percebe-se que muitos gestores ainda pensam desta forma. Grande parte das organizações acredita que o
dinheiro motiva as pessoas. De inicio, esse resultou contudo já não supre mais as necessidades psicológi-
cas humanas.
Os modelos motivacionais sofreram várias evoluções, mas todos agregaram antigos preceitos. No mode-
lo das relações humanas, o foco da motivação era a prioridade das necessidades sociais do empregado,
tornando-o agente de transformação.
Uma das perguntas mais frequentes nas organizações é:
⎯ “Como motivar nossos colaboradores?”. Os funcionários precisam de uma liderança forte, moti-
vadora (e motivada) e vibrante. O líder acima de tudo deve ser um “espelho” para sua equipa.
Entretanto, ninguém motiva pessoas. As pessoas são motivadas para agir e obter resultados. São motiva-
das pela vontade de satisfazer seus desejos e suas necessidades.
O segredo é identificar o que motiva o profissional, ou seja, saber quais são suas aspirações e desejos para
então incentivá-lo a alcançar aquele objectivo.
27
Contudo, a motivação é diferente em pessoas diferentes. Por isso, é preciso identificar o nível de moti-
vação de cada pessoa. Muitos já estão motivados. Outros estão em busca de bens e desafios, e, precisam
de muita motivação.
Desempenho profissional, reconhecimento, elogios, etc. devem ser aplicados pela líder perante a sua
equipa, pois também são motivação. É importante observar e reconhecer o que está sendo feito certo e
bem feito, pois isto motiva os colaboradores a continuar por este caminho.
O nosso comportamento é causado pelo modo como percebemos o mundo e é dirigido para atingir cer-
tas metas. Assim, o processo motivacional é basicamente induzido. As necessidades dos empregados
(motivos) causam um desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilíbrio. Aplica-se alguma for-
ma de incentivo de administração que nos motiva a responder e a nos comportar de forma a chegar a um
resultado. Assim, nossas necessidades estão satisfeitas e a organização obtém o resultado desejado.
A motivação como fonte potencial de produtividade
A motivação é a melhor fonte potencial de maior produtividade. Desta forma, as capacidades dos
empregados serão usadas com mais eficácia, o que por sua vez deve levar a uma melhor satisfação no
trabalho, assim como a maior produtividade.
Fala-se muito de motivação e no entanto parece não haver empresa alguma que não tenha alguém des-
motivado, sem “gás” para trabalhar. Pode-se pensar em duas abordagens sobre motivação: a própria, e
como motivar pessoas ou terceiros.
A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento humano. É ela quem deter-
mina os níveis de desempenho pessoal e profissional obtido. Na organização, está directamente relacio-
nada com o sentimento de pertença, produtividade e valoração atribuídos interna (pelo próprio indiví-
duo) e externamente (pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc.).
Falar da própria motivação é falar de uma pessoa que em um projecto de vida, sabe aonde chegar e como
fazer para atingir seus objectivos. Uma pessoa com essa determinação e grau de confiança em si mesma
demonstra uma auto-estima considerável e tem uma excelente motivação para o trabalho, pois sabe o
que quer da vida. E é isso o que as organizações tanto procuram.
É cada vez mais crescente a busca por profissionais talentosos, pois sem eles nada adianta estratégia, tec-
nologia ou ideias inovadoras. As organizações estão à procura de pessoas íntegras, criativas, motivadas,
eficientes, visionárias e compreensivas.

Antes disso, torna-se vital reflectir que pessoas sem projecto pessoal ou profissional não podem ter
motivação, pela simples razão de que não têm vontade, ou melhor, não sabem como estimular sua von-
tade. A vontade implica em desejo, querer algo, realizar um sonho ou ter uma ambição saudável. Aquele
que sabe o que quer, tem vontade e motivação de a perseguir, tem determinação, persistência, energia
infinita para o trabalho.
Esse perfil de personalidade traduz fielmente a diferença entre aquele que faz da crise a oportunidade e o
seu oposto, o pessimista para quem nada sai bem; e nem pode sair, pois ele não acredita nisso.
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Como motivar
Como motivar o outro é uma questão de liderança e isso se traduz em reconhecimento, elogio, incenti-
vo, feedback de cada acção em que se avalia que o outro fez num mínimo de esforço para superar expec-
tativas. Motivar pessoas é a capacidade de fazê-las agir por causas muito mais do que por projectos. A
causa é maior, é uma missão em que todos se envolvem e pela qual todos se comprometem. É muito
mais fácil a motivação pela crença, ideal e confiança do que por obrigação ou imposição.
É necessário que haja uma razão para haver motivação. Portanto, filosofia, metas e objectivos claros con-
tribuem significativamente para o desenvolvimento do indivíduo e optimização dos resultados. Colabo-
rador motivado e produtivo é aquele que está no sitio certo, ocupando uma função capaz de explorar e
estimular suas potencialidades, bem como lhe fornecer reconhecimento – através de um salário compa-
tível, plano de crescimento, benefícios e um reconhecimento genuíno por parte da organização que real-
ce o seu valor.
Além disso, nós como futuros gestores, devemos estar atentos ao cultivo de um clima organizacional,
propício para o desenvolvimento de boas relações que promovam comunicação, qualidade e produtivi-
dade.
Motivar é dar crédito, além de elogiar; é fazer com que cada um à sua volta se sinta a participar nos
resultados da empresa. Para isso é preciso que todos, sem excepção, saibam do objectivo, como e quais
são as acções para atingi-lo, sintam uma direcção firme e sólida e a segurança do acompanhamento em
cada acção. Uma embarcação qualquer precisa de um comandante que faça seus marinheiros acreditarem
que podem dar a volta ao mundo. E podem.
Somente as pessoas podem agregar valor, através de seu trabalho, conhecimento, visão e experiência de
vida. Sem as pessoas de nada adiantaria, pois é com elas que se trabalha e para elas.
29
Capitulo 5 - Resiliência
Capitulo 5 - Resiliência
Definição
Capacidade de resistência ao choque de um material, definida e medida pela energia absorvida pela rup-
tura de uma amostra de secção unitária desse material; Energia necessária por unidade de volume para
deformar um corpo elástico até ao seu limite de elasticidade.
Resiliência, conceito que provém da física, tem como significado mostrar qual a capacidade de determi-
nado indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações extremas sem
entrar em depressão ou desistir.
A resiliência na organização
A resiliência numa organização mostra a capacidade que um indivíduo tem quando precisa tomar deci-
sões complicadas e resistir a toda a tensão para poder alcançar o sucesso. Podemos então dizer que é uma
combinação de factores que proporcionam ao ser humano condições para enfrentar e superar problemas
e adversidades. Mostra como alguém é capaz de se manter calmo e confiante numa situação de stress e
pressão. Quando não se encontra esta característica em determinado indivíduo, esse vai ter problemas e
dificuldades em lidar com esse tipo de situações e com outras pessoas com que tenha que lidar, seja a
nível profissional ou particular.
Como se caracteriza
Autocontrolo - capacidade que se tem em não ser impulsivo e não tomar decisões antes de ponderar
quais as vantagens e desvantagens da mesma, não deixar que as emoções descontroladas prejudiquem o
objectivo pretendido;
Optimismo - acreditar que se pode alterar para melhor e encontrar e aproveitar os aspectos positivos
que encontra;
Análise do ambiente - procurar descobrir qual a melhor posição e mais segura quando se está em
situação de risco;
Empatia - também muito importante, porque mostra a capacidade que o ser humano tem em lidar e
perceber os estados psicológicos dos outros podendo assim ter uma atitude apropriada dependendo do
estado em que se encontra esse mesmo indivíduo;
Eficácia - factor referente à convicção nas suas acções. Resolver os problemas recorrendo aos recursos
que encontra em si mesmo e no meio envolvente;
Alcançar pessoas - capacidade que tem em vincular-se com outras pessoas sem receio e medo de
falhar, para assim alcançar o objectivo pretendido da melhor forma e mais consistente.
Todos estes factores quando agrupados proporcionam a superação da adversidade relacionada ao sentido
da vida, no próprio resiliente e no seu próximo e é essa união que possibilita o produto da maturidade
emocional.
30
Capitulo 6 - Gestão da Mudança
Mudanças Organizacionais
Já é de conhecimento comum que as organizações passam por transformações crescentes ligadas aos
avanços na área científica e tecnológica. Essas transformações levam a modificações não apenas de equi-
pamentos, mas também nos processos de trabalho e na gestão de pessoas.
Novas tecnologias precisam de novos conhecimentos tanto para execução de operações como na gestão
de pessoas, e isso significa a necessidade de um redesenho organizacional que tenha em conta as pessoas
envolvidas no processo. Esse redesenho organizacional exige uma redefinição dos perfis humanos neces-
sários para o desempenho nas novas funções. Mudanças nos processos de trabalho requerem portanto,
uma conexão estratégica entre pessoas e tecnologias.
Quando uma empresa implanta uma nova tecnologia, a utilização dessa tecnologia estará sujeita às
influências do clima e da cultura organizacional e que devem ser analisados como peças fundamentais na
administração da organização.
O clima reproduz os reflexos de todas as mudanças organizacionais

Mediante uma pesquisa de ambiente pode-se obter inúmeras informações sobre as reacções às mudanças
organizacionais. Dentre muitas respostas as variáveis a serem analisadas pode se identificar o nível de
ansiedade diante da possibilidade de perda do emprego ou frustração diante dos novos modelos de ges-
tão.
A essência dos subsídios da pesquisa de clima organizacional é o mapeamento das percepções sobre o
ambiente interno da organização, como um ponto de partida igualmente válido para a mudança e o
desenvolvimento organizacional.
Outro aspecto a ser analisado é a cultura organizacional, que é o modelo de pressupostos básicos, que
determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham fun-
cionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a
maneira correcta para se perceber, se pensar e se sentir em relação àqueles problemas.
Em síntese, os resultados da análise do clima e da cultura organizacional fornecem indispensáveis subsí-

dios para que as pessoas sejam geridas nos novos modelos de trabalho.
Comunicação e mudança organizacional
Quando uma empresa resolve implantar um novo processo, esse novo processo estará sujeito aos
padrões internos já estabelecidos como correctos, ou seja, a cultura organizacional. Dentro desta cultura
organizacional processam-se determinadas formas de comunicação e é dentro deste contexto que entra-
rão novas ideias.
31
Assim, para que as novas formas de trabalho consigam os resultados esperados é importante a análise das
formas existentes de comunicação e é a falta de gestão na comunicação que pode gerar resultados inade-
quados nos outros planos estratégicos da organização.
A gestão da comunicação portanto, é fundamental para a obtenção de resultados adequados na aquisição
de novas tecnologias e paralelamente pode-se relacionar com a redução de custos nesse processo de
mudança pois, a medida que o planeamento estratégico analisa a comunicação, inserindo-a nas estraté-
gias, a probabilidade de sucesso da implantação de novas tecnologias aumentará.
É importante acrescentar que não é pelo fato de existir uma comunicação organizacional formalizada que
todos os problemas de uma organização serão resolvidos. A forma de como a comunicação é utilizada
pela empresa que se esta a automatizar/informatizar, pode influenciar no processo de entrada de novas
tecnologias, alterar padrões de produção e identificar diferentes estratégias para a direcção.
A comunicação, para ser utilizada de forma adequada pelas organizações, necessita do amplo entendi-
mento da cultura e clima organizacional e embora exista a comunicação independentemente da impor-
tância que a empresa manifeste para ela, não será um veículo facilitador nas diferentes questões organiza-
cionais, se não for utilizada correctamente e como uma forma de amenização dos diferentes impactos
gerados pelas mudanças na empresa.
Geralmente as empresas valorizam os aspectos que mostram um ganho financeiro mais rápido. A veloci-
dade das implementações está associada, de facto, aos altos e rápidos ganhos de produtividade. O alcance
deste objectivo não leva em conta o planeamento no processo de aquisição de novas tecnologias. Esse
não planeamento, está relacionado com a pouca importância que a empresa dá para o processo de trans-
ferência de novas tecnologias, ou seja, para o processo de comunicação das metas, ideias e mudanças
organizacionais.
A comunicação tem um aspecto importante dentro destas transformações, e pode facilitar a compreen-
são, nos processos de transmissão e assimilação de novos conceitos e na socialização do conhecimento,
isto é, compartilhar com todos os trabalhadores as metas da organização. Quando um trabalhador real-
mente conhece os planos da empresa em que trabalha, ele poderá colaborar com as mudanças que forem
propostas.
Uma vez que a comunicação exerce um papel importante, principalmente nos períodos de mudanças nas
organizações, ela precisa ir além da flexibilização ou breve amenização dos impactos, isto é, ela tem o
papel de ir além do procedimento apenas informativo de mudanças e decisões sobre quaisquer assuntos.
À medida que os funcionários da organização participarem do processo de mudança, estarão a fazer parte
de um contexto, e ao fazer parte, terão a possibilidade de participar activamente, como por exemplo
através de sugestões.
Como o desenvolvimento tecnológico gera acentuadas mudanças nas organizações, o impacto deste pro-
cesso, é tão grande que somente as técnicas administrativas não dão conta de uma explicação. O enten-
dimento passa pelo processo de comunicação como forma fundamental de transferir as novas tecnolo-
gias, portanto, a comunicação pode dar suporte às empresas e realmente auxiliar no processo de implan-
tação de novas tecnologias.
32
A comunicação estratégica
A comunicação estratégica é indispensável na mudança organizacional. A forma como se processa e
organiza a comunicação pode gerar influências no clima da organização e essas influências podem ser
reforçadas ou contestadas pelo padrão de cultura organizacional.
Diante disso, podemos considerar que uma comunicação é estratégica quando leva em conta o estado
actual do clima organizacional e o tipo de cultura da organização. Os resultados, tanto do clima como da
cultura organizacional estabelecem as estratégias a serem utilizadas.
Uma das estratégias comunicacionais está baseada no sistema de auditoria interna. A dinâmica que tem
levado as organizações a ouvir os seus clientes internos é um dos muitos aspectos que se reflectem nas
mudanças organizacionais.
O sistema de auditoria é por si só estático. Portanto, é necessário que os gestores incentivem a participa-
ção, seja divulgando o sistema, mostrando os benefícios potenciais da participação e constantemente
fornecer o feedback aos envolvidos. Qualquer que seja a reclamação ou sugestão, o feedback é indispen-
sável para a existência saudável de um sistema de auditoria interna.
A auditoria pode ter o papel comunicacional de integração. Para tanto, necessita de uma adequada orga-
nização das informações reunidas a fim de viabilizar o desenvolvimento de estratégias.
Conceituadas organizações usam as informações decorrentes de reclamações para solucionar os proble-
mas ou melhorar a qualidade dos produtos e serviços.
Em certo sentido, o conceito de organização é semelhante ao de comunicação. Dentro da empresa, pro-
cessam-se determinadas formas de comunicação e neste contexto se inserem as mudanças. Cabe a lide-
ranças organizacionais descodificar as formas de comunicação existentes e inserir os resultados dessa
descodificação nas estratégias dos processos de transição.
As novas formas de comunicação juntam-se aos modelos existentes. Nós tendemos a perceber as coisas
que se relacionam aos nossos interesses e atitudes preexistentes, seja para as reforçar ou para as refutar.
As pessoas, conscientemente ou não, têm tendência a descartar a informação que contradiga esses inte-
resses e atitudes.
Neste aspecto, o processo de comunicação interno deve estar em sintonia com um sistema social mais
amplo. Amplo na concepção da empresa como um grupo e os subgrupos existentes.
Uma organização não se modifica estrategicamente apenas ao adquirir novos equipamentos é destrutivo
tentar modificar uma empresa sem uma gestão que realize as ligações necessárias.
Essa gestão deve levar em conta o sistema organizacional. Destaque a forma pela qual todos os compo-
nentes do sistema se inter-relacionam uns com os outros.
Acompanhar as inovações é uma necessidade porém, as organizações obterão maiores resultados se leva-
rem em conta o ser humano envolvido nos processos de trabalho. Dessa forma, novas tecnologias, ape-
nas podem ser entendidas enquanto um processo e da mesma forma uma transição para novos ambientes
de trabalho, requerem novos estudos das relações indivisíveis sobre a gestão de processos e de pessoas no
ambiente organizacional.
33
Considerações Finais
A mudança é um processo constante dentro das organizações e para se atingir as metas de transformação
organizacional é preciso inserir a comunicação estratégica no sistema de planeamento e desenvolvimento
da empresa, levando-se em conta a análise do clima e da cultura organizacional.
34
Conclusão
Conclusão
Esperamos que este trabalho ajude a responder á nossa pergunta inicial. Não somos perfeitos nas nossas
actividades, atitudes ou relacionamentos, no entanto, temos boas notícias, todos temos capacidade de
mudar, de aprender com os nossos erros; melhor ainda, aprender com os erros dos outros.
Temos todos e cada um de nós pelo menos a obrigação de tentarmos melhorar os nossos pontos menos
bons, e, se o fizermos todos os dias, estaremos cada vez mais próximos das atitudes e comportamentos
mais assertivos e adequados a um Mundo cada vez mais exigente e global.
Bibliografia
Goleman, Daniel, Inteligência Emocional (Lisboa: Circulo de Leitores e Temas e Debates, 1996)
Goleman, Daniel, Trabalhar com inteligência Emocional, (Lisboa: Temas e Debates, 1998, 2ª ed.)
Galassi, M.D. e Galassi, J.P., Assert yourself, Human Sciences Press
«Leadership that gets results», Harvard Business Review
Web Links
www.adm.ua.pt/legua/
www.pt.wikipedia.org
www.renda1.com/mot/mot61.htm
www.portalcmc.com.br/
www.citador.pt/
www.rh.com.br/
www.super.abril.com.br/revista/242/materia_revista_244183.shtml?pagina=3
35

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PROFESSOR JOÃO SALVADOR

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DO OESTE

Um trabalho da autoria dos alunos:

Do Curso: Informática de Gestão

Competências Emocionais | 09-04-2008

CAPITULO 6 - GESTÃO DA MUDANÇA ........................................................................... 31

Eficiência é fazer as coisas bem-feitas. Eficácia é fazer as coisas certas.

A IE (Inteligência Emocional) é a capacidade de nos motivarmos e de gerirmos as nossas emoções e as

Possui todas estas competências 1 ?

Se sim, considere-se uma pessoa com inteligência emocional.

O que pretendemos alcançar

Competências abordadas neste trabalho

Capitulo 1 - Atitude Positiva

Podemos começar por definir “Atitude”. Como se define então “Atitude”?

que pelo menos leva-nos a pensar sobre este tema.

Matemática das atitudes

Primeira área, primeiras análises, primeira equação para o nosso sistema:

• Orgulho – Técnica/Conhecimento = Arrogância

• Técnica/Conhecimento – Orgulho = Resultado Normal ou Satisfatório

• Técnica/Conhecimento + Orgulho = Resultado Excepcional

Segunda área, primeiras análises, segunda equação para o nosso sistema:

• Paixão – Direcção (sentido) = Ineficácia ou Desperdício de energia

• Direcção (sentido) – Paixão = Mais Tempo para atingir objectivos

• Paixão + Direcção (sentido) = Objectivos superados em muito menos tempo;

Terceira área, primeiras análises, terceira equação para o nosso sistema:

• Acreditar – Acção = Sonhos

• Acção – Acreditar = Desperdício de Tempo

• Acreditar + Acção = Entrega/Sucesso

Técnica/Conhecimento + Orgulho = Resultado Excepcional

Paixão + Direcção (sentido) = Objectivos superados em muito

Acreditar + Acção = Entrega/Sucesso

Capitulo 2 - Relacionamento Interpessoal

“Nenhum de nós é tão bom e tão inteligente quanto todos nós...”

Capacidade de defender direitos legítimos

Comportamento Não Assertivo

Consciência Social - Exemplos

A assertividade varia conforme as pessoas e as situações

Como aprendi a portar-me de forma não assertiva?

O que ganharia em comportar-me de uma forma mais assertiva?

Como posso fazê-lo?

Pensamentos bloqueadores da assertividade

O conteúdo verbal da mensagem

hoje. Já estão prontos?»

A: Podes-me dizer se consegues Ter a

Depois de aceitares a crítica de alguém, muito comprida»

Inclui aspectos como:

O Conteudo Não-Verbal da Mensagem

Postura corporal Estável e descontraída – direita mas não rígida ou «pendurada»

(...) então, quanto mais estilos, melhor desempenho.

Competências Emocionais | 09-04-2008

O que é então a Motivação?

Mais uma vez, vamos começar pela definição.

Uma das perguntas mais frequentes nas organizações é:

A motivação como fonte potencial de produtividade

eficientes, visionárias e compreensivas.

Capitulo 6 - Gestão da Mudança

O clima reproduz os reflexos de todas as mudanças organizacionais

Em síntese, os resultados da análise do clima e da cultura organizacional fornecem indispensáveis subsí-

Comunicação e mudança organizacional

Competências Emocionais | 09-04-2008

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