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UNIP – Universidade Paulista

Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas (ICET)

LEAN MANUFACTURING

Integrantes:
Adriano Severino de Paula RA 566 752-6
Alex Sandro Reis Rodrigues RA 418 928-0
Emerson Pereira Barboza RA 567 104-3
Guilherme De Castro Souza RA 318 568-0
Hugo Thadeu Gadioli RA 316 833-2
Igor Vandré Gambetta RA 750 304-0
Leonardo Massahaki Freitas Komiya RA 314 552-2
Pedro Lopes Diaz RA 418 640-0

Orientação Prof. Maurício Correa

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LEAN MANUFACTURING

Integrantes:
Adriano Severino de Paula RA 566 752-6
Alex Sandro Reis Rodrigues RA 418 928-0
Emerson Pereira Barboza RA 567 104-3
Guilherme De Castro Souza RA 318 568-0
Hugo Thadeu Gadioli RA 316 833-2
Igor Vandré Gambetta RA 750 304-0
Leonardo Massahaki Freitas Komiya RA 314 552-2
Pedro Lopes Diaz RA 418 640-0

Engenharia de Produção Mecânica


Matéria: Sistemas Avançados de Gestão da Produção
Campinas, 23 de Maio de 2011

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RESUMO

Com a concorrência cada vez mais acirrada no mercado nacional e


internacional, as indústrias estão procurando alternativas de produção
enxuta que eliminem seus desperdícios e produzam com qualidade
atendendo as necessidades do cliente no tempo certo, quantidade certa,
evitando: estoque, transporte, processo, excesso de produção, excesso
em movimentação, espera e defeitos.
O conceito de gestão do Lean Manufacturing apresenta ferramentas
que dão diretrizes para aplicação e bons resultados das mesmas, desta
forma tornando a manufatura enxuta e preparada para enfrentar a
concorrência do mercado e preparada conforme os padrões que alguns
clientes exigem.

Palavras chaves: Manufatura Enxuta, Lean Manufacturing e Eliminação


de Desperdícios.

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ÍNDICE

1 Introdução........................................................................ 05

2 Revisão da Literatura..........................................................08

2.1 Os 7 Desperdícios ....................................................... 08

2.2 5S.............................................................................. 11

2.3 MPT............................................................................ 16

2.4 Produção Puxada (Kanban)............................................ 18

2.5 Trabalho Padrão........................................................... 21

2.6 Sistema à Prova de Erros (Poka-Yoke)………………………………..23

2.7 Fluxo Continuo .........…………………………………………………………. 26

2.8 Redução de Tempo……………………………………………………………… 26

3 Estudo de Caso..................................................................XX

4 Conclusão.........................................................................XX

5 Referências Bibliográficas....................................................XX

6 Anexos.............................................................................XX

INTRODUÇÃO

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História

Lean Manufacturing, em português Manufatura Enxuta, é um


conjunto de conceitos e modo de gestão que visa eliminar os desperdícios
em ambientes envolvidos com a produção, seu início ocorreu por Sakichi
Toyoda, Toyoda observava sua mãe manusear a máquina de tear em
condições limitadas de produção, a partir de então começou estudar
opções que melhorasse tal processo, em 1890 criou um tear manual e de
fácil manuseio melhorou em 50% a eficiência em relação aos teares
tradicionais, em 1924 em parceria com seu filho Kiichiro Toyoda, criaram
um tear mecânico de alta velocidade e capaz de interromper o
funcionamento quando detectado alguma anormalidade evitando desta
forma a produção de rejeitos, as inovações permitiam que um operador
controlasse mais de 30 máquinas de tear.

Kiichiro viajou para os Estados Unidos e Europa para divulgar suas


máquinas, se impressionou com a alta quantidade de carros que viu
circulando e decidiu que iniciaria atividades para produção de veículos, foi
desmotivado por pessoas que alegavam que o Japão não teria estrutura
tecnológica e financeira para tal, portanto ignorou os palpites e montou
uma oficina de pequenos motores dentro de sua fábrica de teares, e
investiu altos valores em equipamentos de alta precisão. Em 1935 junto
com sua equipe, criou um protótipo de carro para passageiros, em 1936
começou a produzir o primeiro modelo de carro para passageiros. Ele
refinou os métodos americanos de produção em série para sua fábrica e
iniciou sistemas como Just-in-time, a idéia era eliminar desperdício
produzindo apenas o necessário, quando necessário e na quantidade
necessária.

Kiichiro teve dificuldades entre os anos de 1941 até 1945 devido a


Segunda Guerra Mundial, e em seguida transmitiu ao seu primo Eiji a

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direção da companhia e o desafio de adaptar a fábrica dentro dos padrões


americanos de tecnologia em 3 anos, aumentar a produtividade era uma
questão urgente para Eiji, nomeou Taiichi Ohno como gerente de oficinas
de máquinas e juntos tinham a tarefa de desenvolver um sistema de
produção mais eficiente.

Os dois procuraram maneiras de aumentar a produtividade de cada


operário, fizeram isso utilizando conceitos de Sakichi, Jidoka, sistema de
automação inteligente para todas as operações, estudaram maneiras de
aumentar os recursos limitados de equipamentos e capital, aplicaram
Just-in-Time para funcionar sistematicamente, Ohno adaptou a prática
americana dos supermercados, tornou cada processo “cliente” do processo
anterior, antes o processo encaminhava as peças para as próximas etapas
sem saber da real necessidade, Ohno aplicou o conceito da ferramenta
Kanban para melhorar o fluxo de peças durante a produção, ele precisou
da colaboração dos funcionários e enfrentou resistência dos operadores
mais acostumados com o sistema antigo. Todo esse conjunto de ações
aplicadas de maneira eficiente tornou a o Sistema Toyota de Produção um
modelo para as demais indústrias se tornando referencia mundialmente.
Em 1973 após a Crise do Petróleo, a Toyota teve uma recuperação melhor
que as demais montadoras de veículos, o Sistema Toyota de Produção
teve grande responsabilidade para este feito.

Em 1984 a General Motors procurou a Toyota para um


empreendimento conjunto de fabricar carros compactos nos Estados
Unidos, a diferença de cultura e de idioma foi um grande desafio, foram
aplicados os conceitos do Sistema Toyota de Produção e o
empreendimento Toyota e General Motors se tornou a fábrica de
automóvel melhor reconhecida nos Estados Unidos pela qualidade.

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O Sistema Toyota de Produção utiliza as ferramentas do Lean


Manufacturing, que permitem que as empresas eliminem gastos
desnecessários, desta forma criando mais oportunidades de investimentos
para seu crescimento.

OS 7 DESPERDÍCIOS

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Desperdícios são os elementos da produção ou processos


administrativos que não agregam valor ao produto ou serviço. Os
desperdícios só adicionam custo e tempo ao processo e produto, não
agregando valor ao produto final.
O executivo da Toyota Tiichi Ohno (1912-1990), o mais feroz crítico
do desperdício que a história humana já conheceu, identificou os sete
desperdícios. Hoje é difícil acreditar que grandes multinacionais, grandes
empresas possuem grandes desperdício, pois bem, eles existem.
Empresas perdem dinheiro a todo segundo devido aos desperdícios. E o
Lean Manufacturing veio para identificar e eliminar tais perdas de
dinheiro, desenvolvendo o pensamento enxuto nas companhias,
transformando desperdício em valor.
Os desperdícios listados pro Tiichi Ohno são:

1. Excesso de produção:
Produzindo mais do que o cliente necessita neste momento,
exemplos deste disperdicio são produzir produtos para o estoque
baseado na previsão de vendas, produzindo mais para evitar set-
ups, processamento em lotes grandes para gerar mais saída. Tais
exemplos podem ser causados por forecasting, longos set-ups, e
pela insegurança e instabilidade do sistema de produção, “caso
quebre”.
Para evitar e reparar tal desperdícios temos algumas
ferramentas como a utilização da produção puxada, Heijunka –
nivelamento da carga, redução do tempo de set-up e TPM.

2. Transporte:
Movimento do produto que não agrega valor, exemplo clássico
é a movimentação de peças para dentro e fora do estoque e
também movimentação de matérias de uma célula para outra.

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Podem ser causados produção em lotes grandes, produção


empurrada, layout errado do estoque ou disposição das operações
dentro da manufatura.
Algumas das ferramentas indicadas para reparar o desperdício
de transporte é linhas em fluxo, sistema puxado de produção,
organização da manufatura pro fluxo de valor, Kanban.

3. Movimento:
Movimento de pessoas que não agregam valor, como pessoas
procurando peças ferramentas e desenhos em ambientes
desorganizados, movimentos de colaboras não ergonômicos, que
dificultam a operação. Áreas de trabalho desorganizadas, itens
faltantes, área de trabalho sem segurança são algumas das causas
de tal perda. As ferramentas que podem ajudar a corrigir tais perdas
são o 5S, disposição no ponto de uso, water spider, one-piece flow,
design da estação de trabalho.

4. Espera:
Tempo ocioso porque materiais, pessoas, equipamentos, ou
informações não estão prontos, por exemplo, espera por peças,
espera por desenhos, espera por maquina, espera por manutenção
em maquinas. São causadas pelo efeito da produção empurrada,
trabalho desbalanceado, inspeção centralizada, atrasos na entrada
de pedidos, falta de critérios de prioridades, falta de comunicação.
Podem ser utilizadas algumas ferramentas para corrigir e
evitar a espera, como produção puxada, produção no takt time,
Judoka, Kaizen e TPM.

5. Processo:

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Esforços que não agregam valor do ponto de vista do cliente,


como múltiplas limpezas de peças, preenchimento de documentação
de forma excessiva, ranges de tolerâncias apertadas, dificuldade no
manuseio de ferramentas em desacordo com o processo. Essas
perdas podem ser ocasionadas pelo atraso entre os processos,
sistema empurrado de produção, mal entendimento na voz do
cliente ( o que o cliente realmente está interessado em pagar ).
Utilizamos linhas em fluxos, Kaizen, Lean desing, para evitar e
corrigir as perdas que o processo tende a ter.

6. Estoque:
Mais materiais, peças ou produtos disponíveis do que cliente
necessita neste momento. Estoque de matéria-prima, excesso de
produtos em elaboração, produto acabado, suprimento de
consumíveis, são exemplos de estoque que podem se tornar
desperdício quando utilizados e formados de maneira errada e
excessiva. Kanban externo com o fornecedor, desenvolvimento de
fornecedores para que os mesmo trabalhem no ritmo de sua
produção, redução de set-up, são algumas ferramentas que
podemos aplicar para trabalhar com o desperdício de estoque.

7. Defeitos:
Trabalho que contém erros, retrabalho, enganos ou falta de
alguma coisa essencial para o processo. Ferramentas para acabar
com esse desperdício: Pokayoke, Jidoka, qualidade agregada ao
processo e não somente ao produto final.

PRINCIPAIS FERRAMENTAS

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5S

A metodologia 5S tem como objetivo, melhorar a eficiência através da


organização adequada dos materiais, separando o necessário do
desnecessário, melhoria do próprio 5S, limpeza e identificação de
materiais e espaços. Os 5S são:

SEIRI: (eliminar)
SEITON: (organizar)
SEISO: (limpar)
SEIKETSU: (padronizar)
SHITSUKE: (treinamento e disciplina)

São os passos a serem seguidos para a realização de um projeto 5S na


área fabril e administrativa, a ser realizado em 5 fase na subseqüência, e
cuja a finalidade é definir e manter padrões de organização e limpeza, que
transfiram eficiência, qualidade e segurança ao local de trabalho.

Um projeto 5S e conduzido da seguinte maneira:

Fase 1 – Seiri (Eliminar)


Conceito: Eliminar todas as coisas desnecessárias e formas de riscos de
acidente.
a. Defina uma área de segregação;
b. Observe a área de trabalho para identificar e separar o que é inútil
como;
- objetos cuja utilidade não é comprovada.
- objetos que não estejam em boas condições de uso.
- objetos em duplicidade e penduricalhos.
- vazamentos em geral, fiação elétrica, situação fora de padrão de
segurança.

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c. Fazer um o formulário de follow up onde exija uma ação, com prazo


e responsável, tirar fotos antes do projeto e depois da realização do
projeto, para registrar no mesmo;
d. No final desta fase; os objetos desnecessários alocados na área de
segregação devem ter um destino definido como; reformado,
vendido, doado ou sucateado. Não transferir o problema para outro
local da fábrica;
e. Validar as ações do formulário para mudança de fase;
f. Passar para fase 2 – Seiton (Organizar).

Fase 2 – Seiton (Organizar)


Conceito: Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu devido lugar.
a. Verificar as coisas sem lugar definido ou sem lugar adequado;
b. Analisar a freqüência de utilização destes elementos de modo a
reduzir movimentos e esforços desnecessários e perda de tempo;
c. Exemplo: ferramentas, formulários, lay-out dos equipamentos, etc;
d. Definir modo de manuseio e armazenagem. Considerar visibilidade,
simplicidade de deslocamento dos objetos, localização, critério de
prioridade;
e. Usar o senso de guardar objetos diferentes em locais diferentes;
f. Os objetos de uso freqüente devem ser colocados próximos ao
usuário ou posto de trabalho. O transporte deve ser de fácil
movimentação. Caixas com peso inferior a 12 Kg; se possível;
g. Identificar os objetos para que qualquer pessoa possa localizar
facilmente, (use fotos, contornos, etiquetas de identificação, etc ...),
seguindo um padrão;
h. Identificar os equipamentos de como utilizá-lo; voltagens das
tomadas partes de máquinas que exijam atenção; extintor de
incêndio, e outros pontos críticos;
i. Validar as ações do formulário para mudança de fase;
j. Passar para fase 3 – Seiso (Limpar).

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Fase 3 – Seiso (Limpar)


Conceito: A limpeza é fundamental para toda melhoria.
a. Realizar uma faxina completa e profunda nas máquinas, paredes,
ferramentais, chão, dispositivos, estoque, armários, gavetas, etc;
b. Caso seja necessário, efetuar nova pintura;
c. Organizar a faxina, indicando freqüência e nomeando responsáveis
em cada posto de trabalho. A limpeza do posto / área no final cada
expediente / cada turno, é de responsabilidade do próprio
funcionário;
d. Facilitar a faxina, fornecendo material como: pano, vassoura, rodo,
balde, escada e produtos adequados para limpeza. Nunca usar ar
comprimido, pois provoca espalhamento da sujeira e rebarbas;
e. Facilitar o fluxo de movimentação / acesso a todos os lugares do
setor envolvido;
f. Reduzir o tempo destinado à faxina em função da implantação das
melhorias apresentadas nas fases anteriores;
g. Treinar os colegas na limpeza, inspeção de risco (postura, produtos,
desligar os equipamentos energizados etc.);
h. Validar as ações do formulário para mudança de fase;
i. Passar para fase 4 – Seiketsu (Padronizar).

Fase 4 – Seiketsu (Padronizar)


Conceito: A determinação de um padrão é imprescindível para a
manutenção do quadro de trabalho.

Armários Lay-out Gavetas

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a. Conservar os resultados obtidos durante as Três primeiras fases e


verificar se outros padrões da planta estão sendo seguidos como:
padrão de móveis, uniformes, segurança de trabalho, meio
ambiente, etc;
b. Tirar foto para registrar a situação atual do lugar depois da aplicado
as fases anteriores, e fixá-las no formulário;
c. No final do período, o responsável deve verifica se as regras foram
compreendidas e aplicadas, discute com os responsáveis e analisa
as pendências;
NOTA: Todas as ações que não dependem da pessoa ou grupo
responsável pela execução devem receber atenção
especial através de uma forte cobrança e follow up dos
responsáveis. Caso a ação não seja solucionada, a situação deve ser
levada ao conhecimento do Diretor da área para direcionamento da
mesma.
d. Validar as ações do formulário para mudança de fase;
e. Passar para fase 5 – Shitsuke (Treinamento e Disciplina).

Fase 5 – Shitsuke (Treinamento e Disciplina).


Conceito: O treinamento e a disciplina com padrões pré-estabelecidos é
elemento-chave para manter as regras e melhorias alcançadas.
a. Tenha tempo e disponibilize tempo para que a equipe sempre
trabalhe nestes padrões;
b. Encoraje sempre a equipe para que apreciem o valor desses padrões
e entendam que sem autodisciplina nada tem propósito;
c. Sempre treine os novos funcionários com relação às regras e
padrões estabelecidos;
d. Intensifique que as melhorias devem ser constantes e permanentes;
e. Durante a última reunião no final desta fase, o responsável tomará
as seguintes providências:

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- assegurar que as diferentes fases e padrões foram compreendidos


e aplicados.
- mostrar os resultados obtidos pelo grupo durante as 5 fases.
- explicar, se for o caso, os pontos ainda não esclarecidos.
- ressaltar a importância de se melhorar o local de trabalho pelo
esforço de cada um (trabalho em equipe).
- informar que as auditorias realizadas pela equipe de auditores
serão os indicadores para manter os resultados atingidos e
promover melhorias constantes.
f. A pessoa ou grupo responsável deverá verificar se os padrões das
etapas anteriores foram mantidos, através de uma auditoria a ser
realizada no mínimo, 1 mês após o término da fase 4. Em caso
positivo a equipe encerrará o projeto, caso contrário, deverá ser
reiniciada a etapa que estiver fora do padrão.
g. A cada novo padrão definido, as pessoas do setor são informadas;
Todos os problemas encontrados são tratados utilizando-se o follow
up de ações.
h. Validar as ações do formulário para mudança de fase;
NOTA: Aos funcionários novos, deve ser apresentado o projeto 5S
da área e o mesmo deverá assinar as documentações do projeto.

Os principais benefícios alcançados com a metodologia 5S são:


• Redução no número de acidentes de trabalho;
• Maior satisfação das pessoas com o trabalho;
• Redução da perda de tempo pela procura por objetos, só ficando no
local de trabalho os objetos necessários e ao alcance da mão,
gerando maior produtividade;
• Melhora na qualidade de produtos e serviços;
• Menor despesa e melhor aproveitamento de materiais.

MPT – Manutenção Produtiva Total

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A Manutenção Produtiva Total é um novo sistema para gerenciar os


equipamentos. A gestão dos equipamentos é um conjunto de atividades
que evita os defeitos de qualidade e avarias, elimina a necessidade de
ajustes nas máquinas e torna o trabalho mais fácil e seguro para os
operários.

A implantação do MPT deve ser bem planejada, levando-se em conta o


treinamento dos operadores e de todos os outros funcionários das áreas
de apoio envolvidas.

Na implantação do MPT, inicia-se ao mesmo tempo a implantação da


manutenção autônoma, realizada pelos próprios operadores das máquinas
e as atividades de melhorias dos equipamentos, realizada pela equipe de
manutenção e engenharia.

A Manutenção Preventiva Total pressupõe três princípios básicos. O


primeiro é a manutenção das condições normais do equipamento, o
segundo é descobrir o mais cedo possível as anomalias e por último dar
resposta rápida as anormalidades encontradas, efetuando as correções
necessárias. O MPT possibilita maior visibilidade dos problemas e
prevenção das anomalias.

Definições ou Siglas:
T.R.S. - Taxa de Rendimento Sintético. Eficiência de equipamento que
leva em conta todas as perdas, inclusive a sub-carga. Ou seja, eficiência
ao longo de todo o tempo de abertura.

T.R.P. - Taxa de Rendimento Produtivo. Eficiência de equipamento que


leva em conta todas as perdas, exceto a sub-carga. Ou seja, eficiência ao
longo de todo o tempo de utilização.

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M.T.B.F. - Média de Tempo de Bom Funcionamento.


M.T.T.R. - Tempo médio para reparar uma falha em um equipamento.

Micro Paradas - Paradas com duração menor que 5 minutos, cuja origem
está relacionada aos equipamentos e que os fazem parar de produzir.

Avarias - Paradas com duração maior que 5 minutos, cuja origem


sempre está relacionada aos equipamentos (quebras de uma maneira
geral).

Paradas Não Programadas - Paradas com duração maior que 5 minutos,


não relacionadas aos equipamentos (por exemplo: falta de pessoal, falta
de material, kanban cheio, banheiro, falta de energia, incidente ou
acidente e interditação do equipamento pela segurança).

Paradas Programadas - Paradas com duração maior que 5 minutos, não


relacionadas aos equipamentos (por exemplo: Reuniões em geral,
manutenção preventiva, refeições, apontamentos de produção e MPT).

Subcarga Parada de produção devido à falta de programa de produção


no equipamento, devido a não necessidade comercial do cliente (kanban
cheio não entra nesta categoria).

Produção Puxada (Kanban)

O kanban auxilia na tarefa de puxar a produção. Pela produção puxada, as


etapas do processo só produzem se houver consumo do cliente, e a
definição de qual peça, quando e quanto produzir é dado pela quantidade
de produtos em estoques.

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Cada processo puxa as peças do processo anterior, eliminado a


necessidade de programação de cada etapa do processo através de um
sistema de MRP, assim, a operação final do processo percebe a
quantidade de produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente,
saíram do estoque, e as produz para repor o consumo. Sendo assim a
produção puxada pode utilizar de diferentes modelos, nós quais se
destacam: Just-in-Time/Kanban (OHNO, 1988), Drum-Buffer-Rope
(GOLDRATT, 1990) e Constant Work-in-Process (SPERMAN et al., 1990).
Enquanto o Kanban mostra-se mais aderente em sistemas de produção
repetitiva.

Neste modelo, o fluxo de materiais ganha relevante importância, e o


cliente é que determina a quantidade produzida, gerando o que
chamamos de sistema com nível mínimo de inventário (JIT).

O kanban é uma das técnicas usadas para atingir a meta JIT. Não se trata
de um sinônimo. Kanban é um instrumento que utiliza como filosofia os
conceitos do JIT.

A palavra kanban e de origem japonesa e significa cartão. A orientação da


técnica do kanban é no sentido de reduzir os tempos de partida de
máquina e os tamanhos dos lotes e produzir apenas as quantidades
necessárias à alimentação da demanda.

Alguns defendem a preferência pelo sistema kanban ao MRP, por suas


características de simplicidade e custo por se tratar de um sistema “puxar
estoques”. Vamos falar aqui sobre dosi tipos de sistema kanban: o
sistema Toyota de duplo cartão e o sistema cartão simples.

O de duplo cartão, menos usado, funciona da seguinte forma: há dois


tipos de cartão, o cartão de retirada e o cartão de produção. Enquanto o

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primeiro sinaliza a necessidade de retirada para o processo seguinte, e o


segundo informa à quantidade que aquele processo deve produzir. Os
cartões kanban podem ser utilizados dentro das próprias fábricas e
também nas plantas dos fornecedores. Uma vez que os lotes são
produzidos visando atender à próxima seqüência de produção, não há
necessidade de uma manutenção complexa de inventário.

O padrão de fluxo de contêineres e cartões entre usuário e áreas de


produção obedece à seguinte seqüência de eventos:
1.Um usuário com necessidade de peças leva um contêiner vazio e
seu cartão de retirada à área de produção.
2.O usuário anexa seu cartão de retira em seu contêiner cheio,
destacando seu cartão de ordem de produção. O contêiner cheio e
o cartão de retirada retornam à área do usuário para o uso
imediato.
3.O cartão de ordem de produção, destacado do contêiner cheio, vai
para dentro de uma caixa chamada caixa de despacho, onde
aguardará, por ordem de chegada, a produção de mais um lote. O
cartão então é anexado ao novo contêiner cheio.

O sistema Toyota de duplo cartão obedece rigorosamente a duas regras


básicas:
A. Nenhum produto é feito sem que haja o cartão de ordem de
produção.
B. A quantidade de peças dos contêineres é exatamente aquela
determinada no cartão
A primeira reforça o aspecto da disciplina na área de produção, enquanto
a segunda destaca a rigidez em relação ao controle de estoque.

Uma das lições do kanban é que ele produz apenas aquelas partes cuja à
demanda e regular e, pelo menos, diária. Outra limitação à interpretação

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requerida para implantação do sistema. Sem uma forte disciplina e


treinamento, dificilmente obtém-se sucesso com um sistema kanban.

Embora seja conhecido através da Toyota, o sistema kanban de maior


utilização é o de cartão simples, iniciado nos EUA pela fábrica de
motocicletas da Kawasaki. A diferença básica é que o sistema de cartão
simples não há cartão de ordem de produção, mas apenas o cartão de
retirada. Embora essa técnica o caracterize como um sistema de
empurrar, na prática existem sempre uma sinalização por parte dos
usuários no sentido de ditar o ritmo da produção.

O sistema, entretanto, mantém alguma das características do sistema


Toyota de duplo cartão de produção:
a) Contêineres padronizados.
b) Facilidade no controle de inventário pela exatidão das quantidades
dos contêineres.
c) As áreas dos usuários mantêm-se apenas com os contêineres que
serão utilizados.
d) A responsabilidade pelo controle de inventário e sempre da área de
produção.
e) Quantidade pequena de contêiner.
f) Produção em pequenos lotes.

O próprio cartão de retirada serve como sinal para produção de um novo


lote. Entretanto, como já falamos, algumas vezes são usadas sinalizações
para indicar o ritmo da produção.

Reforçando os conceitos do JIT, o sistema kanban aumenta a flexibilidade


da manufatura, criando melhores condições de reação à produção variada,
respeitando-se a mesma capacidade instalada.

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Além disso, estimula o desenvolvimento da automação localizada em


pequenos aperfeiçoamentos alcançados a custo baixos. O conceito é o
seguinte: esgotar todas as formas de melhoria no processo, tendo como
referência o sistema inteiro e não apenas uma parte, ou seja, o processo
de automação não deve estar relacionado ao desenvolvimento de
equipamentos de alta velocidade que completam, porém apenas uma
parte do todo. Isso significa geração de estoque em processo, contrário,
portanto, a toda filosofia do JIT.

O sistema kanban propicia fluxos de produção mais uniformes e a


oportunidade de fazer melhoramentos. O kanban reduz o material em
processo até o mínimo absoluto. Além disso, há uma preocupação
constante de o lead time e o set-up das máquinas.

Trabalho Padrão

Não se pode pensar em uma produção enxuta sem a existência de um


trabalho padronizado, tido como fator fundamental para garantir um fluxo
contínuo de produção. Sendo assim ele se torna uma das práticas
essenciais da produção enxuta.

O conceito de padronização é utilizado na manufatura para manter a


estabilidade nos processos, garantindo que as atividades sejam realizadas
sempre numa determinada seqüência é da mesma forma, num
determinado intervalo de tempo e com menor nível de desperdícios,
conseguindo elevada qualidade e produtividade.

O trabalho padrão é composto pro três elementos citados a seguir:


a) Seqüência de trabalho ou rotina padrão: são as operações
realizadas por um operador em uma seqüência pré determinada.
Elas estão dispostas nas folhas de processo é devem ser seguidas,

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rigorosamente, por quem estiver executando as respectivas


operações afim de evitar erros e tornar o processo constante.
b) Estoque padrão em processo: quantidade mínima de peças
necessárias para realização de um processo. O ideal é que o
trabalho seja realizado de forma a não gerar estoques
intermediário entre uma máquina e outra, com a eliminação dos
chamados bancos de peças.
c) Tack-time: conforme já mencionado, trata-se do tempo gasto para
realizar o ciclo de produção de um produto.

Existem quatro regras básicas para uma empresa conseguir a


padronização de suas operações:
1. O trabalho deve ser altamente especificado quanto ao conteúdo,
seqüência, andamento e resultado.
2. Cada conexão cliente-fornecedor tem que ser direta e existir uma
forma ambígua de se fazer solicitações e receber respostas.
3. O caminho para cada produto ou serviço deve ser simples e direto.
4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método
científico, sobre a orientação de um instrutor, no nível
organizacional mais baixo possível.

O trabalho padrão gera ganhos mensuráveis em produtividade, redução


de falhas, redução dos tempos de operações, regulamentação das funções
e melhor organização do espaço físico.

O trabalho padronizado ajuda as empresas a terem visam global de seus


processos, à medida que analisa e as suas operações. Os processos se
tornam mais enxutos, reduzindo os custos e norteando tomadas de
decisões.

Sistema à prova de erros (Poka-Yoke)

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Quando potenciais fontes de não conformidades são identificados através


dos FMEAs (Processo/ Produto/ Ferramental), estudos de capacidade e
análises das Matrizes Auto Qualidade, as mesmas devem ser tratadas
utilizando-se a metodologia “Anti Erro”, tanto durante as fases de
desenvolvimento de processos e ferramentas, assim como na resolução de
problemas (retorno Cliente, rejeito de Linha, retrabalho).

O conceito de prevenção de falhas surgiu com a introdução dos métodos


japoneses de melhoramento da produção. Chamado de poka-yoke (de
yokeru (prevenir) e poka (erro de desatenção)), sua idéia está baseada no
princípio de que os erros humanos são inevitáveis até certo grau. O que é
importante e prevenir que se tornem defeitos. Poka-yoke são dispositivos
ou sistemas simples (preferencialmente baratos) incorporados em um
processo para prevenir erros de falta de atenção dos operadores, que
provocam defeitos. Poka-yokes típicos são dispositivos como:
• Sensores/interruptores e em máquinas que somente permitem sua
operação se a peça estiver posicionada corretamente;
• Gabaritos instalados em máquinas através dos quais uma peça deve
passar para ser carregada ou tirada da máquina – uma orientação
ou tamanho incorretos param o processo;
• Contadores digitais em máquinas para assegurar que o número
correto de cortes, batidas ou furos tenha sido feito;
• Listas de verificações que devem ser preenchidas, seja para a
preparação de uma atividade ou em sua conclusão;
• Feixes de luz que ativam um alarme, se uma peça estiver
posicionada incorretamente.

Por que implantar um Poka Yoke:


1. Tarefas repetitivas:
- Ajuda os operadores em seu trabalho

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2. Impede a geração de defeitos:


- Diminui os custos de não qualidade
- Diminui os rejeitos de linha
3. Detecta o defeito no adequado posto de trabalho:
- Evita retrabalho e andamento de produtos ruins
- Elimina os retornos de linha do Cliente
4. Assegura a conformidade dos produtos:
- Evita erros durante trocas de versão e evita trocar referências de
lugar.

Princípios de aplicação dos Poka Yokes:


A implantação de poka yoke é um elemento básico do sistema de Auto
Qualidade. Eles devem respeitar os seguintes princípios:
- Poka yokes privilegiam a não produção de defeitos em relação a
detecção posterior.
- A detecção de um erro ou defeito provoca a parada imediata do
processo.
- A adequação aos operadores é indispensável e começa no projeto do
poka yoke.
- Os poka yokes são simples: rapidez de lançamento e custo baixo.
- Um poka yoke não gera mais uma atividade sem valor agregado.

A lógica anti-erro deve ser integrada o mais cedo possível ao projeto do


produto / processo na ação efetiva de eliminação do defeito.

Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke há duas maneiras onde ele


pode ser usado para corrigir erros:
Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado a máquina ou linha de
processamento pára, de forma que o problema possa ser corrigido.
Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado um alarme soa ou
uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.

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Há três tipos de Poka-yoke de controle:


Método de contato: Identifica os defeitos em virtude da existência ou não
de contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou
dimensão do produto.

Método de conjunto: Determina se um dado número de atividades


previstas são executadas.

Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou operações


estabelecidas por um dado procedimento.

Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de métodos de controle de


qualidade efetivos é identificar o sistema de inspeção que melhor satisfaz
as necessidades de determinado processo. O passo seguinte é identificar
um método de Poka-yoke (controle ou freqüência) que seja capaz de
satisfazer a inspeção desejada. Somente depois de definido o método
apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-yoke
(contato, controle ou etapas).

Fluxo Continuo

O sistema de produção desenvolvido por Taichi Ohno na Toyota


Motor Company tem se disseminado por empresas dos mais variados
segmentos em todo mundo sob diferentes nomes: Lean Production, Lean
Manufacturing, Just-int-Time, Produção Enxuta, Manufatura Enxuta, etc.

Este novo conceito de produção permite um aumento dramático na


produtividade e no aumento da satisfação dos clientes, alavancando a
capacidade competitiva das empresas.
Os conceitos e técnicas como produção em pequenos lotes, máquinas
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simples e pequenas, setup zero, kanban, mapa do fluxo de valor, heijunka


box, entre outras, têm sido as ferramentas utilizadas em menor ou maior
grau pelas empresas que adotaram a manufatura enxuta.

O Mapa do Fluxo de Valor é um diagrama de todas as etapas envolvidas


nos fluxos de materiais e informações, necessárias para atender aos
clientes, desde o pedido até a entrega.

É um elemento importante para a análise do processo como um todo (e


de seus componentes), permitindo a clara identificação dos pontos a
serem melhorados e possibilitando posteriormente o projeto de uma
situação futura a ser implementada.

Redução de Tempo

È muito empregado para melhorar a velocidade de produção e


entrega rápida dos produtos.

Essa redução é encontrada principalmente no tempo de preparação da


máquina, no tempo de troca de turnos, em estoques menores mais
rápidos, treinamento de mão de obra e melhoria do ferramental e maior
variedade de produtos possibilita rápido preparo de máquinas ou linhas de
produção o que, por sua vez, proporciona variedade do composto (mix) de
produtos, utilizando o mesmo equipamento ou linha de produção em um
mesmo espaço de tempo.

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