BPM - Fundamentos Do BPM

Fundamentos
de BPM
FUNDAMENTOS DE BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
MBA Gestão de Processos de
Negócio
Conteúdo do Curso - Ementa
1. Apresentação e Motivação do Curso.
2. Alinhamento de Conceitos de Processos de Negócio.
3. Processos e Visão Sistêmica
4. Introdução básica a Cadeia de Valor
5. Priorizando as iniciativas de Processo pela Estratégia
2 NIVALDO MORAIS
1- Apresentação e Motivação do Curso
MBA GESTÃO DE PROCESSO DE NEGÓCIO
3 NIVALDO MORAIS
O que é, e a quem se destina esse curso?
BPM – 9 áreas de conhecimento (CBOK)
5
Ciclo de Vida de BPM
Processo comum para execução da mudança
6 Medição e Controle 1 Estratégia

Números (fatos) que mostram a 6 1 Objetivos e Plano.
evolução do fazer (foco no
Objetivo)
5 Transformação
Colocar em prática as
5 BPM 2 2 Modelagem
Como fazemos hoje -
mudanças que ajustam o curso Processos.
para o Objetivo
4 3
4 Redesenho 3 Análise
Projeto de mudança e reduz o Qual o GAP entre Estratégia e
GAP entre Estratégia e Processos
Processos
©2015 IPOG - T odos os Dire it os Re se rvados

MBA Ge re nciame nt o de Proce ssos de Ne gócio / Unidade : Goiânia / Módulo: Ge st ão de Mudanças 6
Coorde nad or : Nivaldo Pe re ira de Morais Junior, MsC, CBPP ® / Prof e ssor : Rodrigo Mart ins, PMP, ® PRINCE 2 Pract it ione r ®, CBPP®
Informações sobre o MBA
-No Brasil, 5 cursos de pós credenciados pela ABPMP.
Credenciamento:
-Estrutura do CBOK - Módulos.
-Coordenador CBPP.
-Professores de disciplinas básicas CBPP, com experiência
prática.
-Professores profissionais com prática de mercado e academia.
7 NIVALDO MORAIS
A História da Administração de Processos
Ao longo dos tempos a gestão sempre foi influenciada por

fatores históricos.
• A influência dos filósofos.

• A influência da organização da Igreja Católica.
• A influência da organização militar.
• A influência da Revolução Industrial.
• A influência dos economistas liberais.
• A influência dos pioneiros e empreendedores.
8 NIVALDO MORAIS
Anos: Teorias:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1903 --------------------------------------------- Administração Científica

1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia
1916 ---------------------------------------- Teoria Clássica
1932 -------------------------------------- Teoria das Relações Humanas
1947 ----------------------------------- Teoria Estruturalista
1951 --------------------------------- Teoria dos Sistemas
1953 ------------------------------ Abordagem Sociotécnica
1954 ---------------------------- Teoria Neoclássica
1957 ---------------------- Teoria Comportamental
1962 ------------------- Desenvolvimento Organizacional
1972 ----------------- Teoria da Contingência
1990 --------------- Novas Abordagens
9 NIVALDO MORAIS
Anos: Teorias:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1903 --------------------------------------------- Administração Científica

1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia
1916 ---------------------------------------- Teoria Clássica (Primeira onda de Processos)
1932 -------------------------------------- Teoria das Relações Humanas
1947 ----------------------------------- Teoria Estruturalista
1951 --------------------------------- Teoria dos Sistemas
1953 ------------------------------ Abordagem Sociotécnica
1954 ---------------------------- Teoria Neoclássica
1957 ---------------------- Teoria Comportamental
1962 ------------------- Desenvolvimento Organizacional
1972 ----------------- Teoria da Contingência
1990 --------------- Novas Abordagens (Segunda onda de processos)
10 NIVALDO MORAIS
1916----------------- Teoria Clássica (Primeira onda de Processos)

Taylor
1990--------------- Novas Abordagens (Segunda onda de processos)

REENGENHARIA - Michael Hammer
2000--------------- Gestão POR Processos (Terceira onda de processos)

Diversos autores
11 NIVALDO MORAIS
Bibliografia
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS – ABPMP. BPM CBOK – Business Process
Management: common body of knowledge. Chicago: ABPMP, 2013.
CAPOTE, G. Guia para Formação de Analistas de Processos. Bookes. 2010.
HAMMER, M; CHAMPY, J. Reengineering the Corporation: A manifesto for business revolution. New York:
HarperBusiness. 1993.
KAPLAN, R.S; NORTON, D.P. The Balanced Scorecard. Measures that Drive Performance. Harvard Business Review,
January-February, p. 9-71. 1992.
ROSEMANN, M; BRUIN, T. Application of a Holistic Model for Determining BPM Maturity. BP Trends, 2005.
SMITH, H; FINGAR, P. Business Process Management – The Third Wave. Tampa: Meghan- Kiffer, 2003.
SILVER, B. BPMN Method and Style, With BPMN Implementer’s Guide: A structured approach for Business Process
modeling and implementation using BPMN 2.0. ed. 2. Cody-Cassidy Press. 2011.
HARMON, Paul. The OMG's Model Driven Architecture and BPM. Business Process Trends Newsletter. Newton,
2004. v. 2, n. 5.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Bookman Companhia Editora, Porto
Alegre. 1997.
LIKKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Bookman Companhia Editora,
Porto Alegre. 2005.
BPMN. Business Process Modeling Notation . OMG, 2007. Disponível em: <http://www.bpmn.org>. Acesso em: 26
/10/ 2013.
12 NIVALDO MORAIS
Porquê VOCÊ está aqui?
• CONHECIMENTO?
• CERTIFICADO?
• NOVA CARREIRA?
• DIFERENCIAL PARA O MERCADO?
• NÃO TINHA MAIS NADA PARA FAZER?
…ou é pelo desafio?
DESAFIO: Um mundo em evolução e mudança
CHANGE
47% dos empregos vão desaparecer nos próximos 20 anos
DE ACORDO COM UM ESTUDO LIDERADO POR MICHAEL A. OSBORNE E CARL

BENEDIKT FREY, DA UNIVERSIDADE DE OXFORD, NO REINO UNIDO, 47% DOS
EMPREGOS ESTÃO “EM RISCO” DE SEREM AUTOMATIZADOS NOS PRÓXIMOS 20
ANOS.
 SingularityHub - Peter Diamandis, XPrize. Endeavor Brasil - Adaptado por Exame.com

40% DAS EMPRESAS ATIVAS EM 2011 NÃO EXISTIRÃO MAIS EM
2021
DE ACORDO COM UM ESTUDO DA BABSON COLLEGE , OS NOVOS MODELOS DE

NEGÓCIOS VÃO DESTRUIR MODELOS TRADICIONAIS, E ORGANIZAÇÕES VÃO
SIMPLESMENTE DESAPARECER.
Será que nós e nossas empresas, estamos
preparados para isso tudo?
Além da mudança, outros desafios
Exigem solições
DESAFIOS DO MERCADO MODERNO, ALÉM DA MUDANÇA:
 NOVO PERFIL CLIENTE

 FAZER MAIS COM MENOS (CONCORRÊNCIA)
 CRISE DE QUALIFICAÇÃO DE M. OBRA
 CONCORRÊNCIA CADA VEZ MAIOR
 NECESSIDADE DE CRESCIMENTO
 BAIXA PRODUTIVIDADE
 FALTA DE INFRAESTRUTURA
Nossa empresas precisam de ajuda
Nossa empresas precisam de ajuda
profissional
BPM – Agregação de Valor e Ganhos
25 NIVALDO MORAIS
2- Alinhamento de Conceitos de Processos de Negócio
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
26 NIVALDO MORAIS
O que realmente é processo de negócio?
Todo negócio é uma coleção de PROCESSOS,
que interagem para entregar VALOR para o
CLIENTES.
METAS
OBJETIVO
VALORES
29
30
“Não é o peso que
derruba você. É o jeito
que você o carrega”.
Lena Horne
31
CRIAÇÃO DE VALOR PELOS PROCESSOS
Requisitos de negócio (clientes)
REQUISITO RESULTADO
Problema do Cliente INNOVATION PROCESS Ideia de Produto
Ideia de Produto PRODUCT PLANNING PROCESS Especificação
MERCADO Especificação DEVELOPMENT PROCESS Produto MERCADO

CLIENTE CLIENTE
Demanda de Cliente MARKETING PROCESS Ações para Cliente
Ordem de Vendas DISTRIBUTION PROCESS Entrega
Problema de
Produto
SERVICE PROCESS Solução
Toda organização é uma coleção de processos de negócio que devem entregar
VALOR para o cliente.
Toda diferença está em oferecer ou não
VALOR, e que valor está sendo oferecido.
- O valor é uma qualidade que confere às coisas, aos feitos ou
às pessoas uma estimativa, seja ela positiva ou negativa.
- A axiologia é o ramo da filosofia que estuda a natureza e a
essência do valor.
- Percepção de valor: Rapidez, Garantia, Simples e Fácil,
Divertido.
- O Cliente paga mais para reduzir os custos dele: TEMPO,
DISTÂNCIA, ESFORÇO, DESGASTE EMOCIONAL...
- VALOR é algo que representa a solução para o problema de
alguém (cliente)
34
35
Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando
recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando
valor a cada etapa.
Processos cruzam...
Vendas Produção Finanças
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
Estratégico
Fabricante
Planejamento
Distribuidor Cliente
Fornecedor Controle
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos Operacional
... fronteiras Hierárquicas...
36
PROCESSOS
Definição
TEM UM OBJETIVO PRÉ DEFINIDO.

SÃO DINAMICOS.
OCORREN DENTRO DA EMPRESA E ENTRE EMPRESAS.
Como os processos criam valor
1- O cliente interage com os processos de diferentes formas, e
cada interação contribui para a percepção de valor de
diferentes formas.
38
39
2- Além disso, organizações também precisam entregar valor
para outras partes envolvidas no negócio (os demais
stakeholders):
- Os acionistas precisam sentir que estão recebendo valor sobre
o capital investido;
- Os órgãos reguladores governamentais precisam sentir que a
organização está em conformidade com as normas e a
legislação;
- Os colaboradores...etc .
40
3- Para gerenciar processos com foco na agregação de valor:
- Primeiro, tem que levar em consideração o fato que, hoje,
clientes interagem com os processos de uma organização em
diferentes momentos.
- Segundo, nós precisamos decidir quantos stakeholders
queremos monitorar.
- Terceiro, precisamos de um modelo que defina como
atividades ou subprocessos internos produzem valor. Sem este
modelo, não podemos decidir qual subprocesso ou atividade
deve ser mantida, redesenhada ou eliminada.
41
42
Conhecer e divulgar o OBJETIVO do
processo é fundamental:
- Eu só sei que o processo está agregando valor se
compreendo o Objetivo;
- Atividade com valor agregado é a que atende o
Objetivo do processo, se não atende é atividade de
controle;
- O Objetivo do processo ajuda a agrupar atividades
comuns, e apoia na definição do Macroprocesso.
43
Dono do Processo
44
Dono do Processo (via tópico do Linkedin)
CARACTERISTICAS GENÉRICAS
Ser responsável;
Ser Flexível;
Boa comunicação;
Ser um bom negociador ( Foco no “ganha ganha”);
Ter características de Liderança;
Ser proativo (Ter iniciativa e vontade de fazer, aprender
e mudar constantemente).
45
Dono do Processo
CARACTERÍSTICAS RELATIVAS E PROCESSOS
-Possuir visão ampla dos processos (ponta a ponta) e não só a visão
funcional;
-Ter noção e compreensão de recursos e uso de TI;
-Visão e capacidade do uso de indicadores de desempenho (identificar,
implementar e monitorar);
-Bom relacionamento com a alta administração e gerencia de processos;
-Aptidão para lidar com políticas e padrões;
-Capacidade de “pensar” a evolução do processo a médio/longo prazo;
-Capacidade de captar oportunidades de melhoria;
-Aptidão para lidar com planos e projetos;
-Ter habilidade analítica;
-Desejo de ser o dono do processo;
-Habilidade para desenhar processos;
-Possuir ênfase na Prevenção;
-Visão Estratégica. Capacidade de visualizar e compreender a estratégia
do negócio e das áreas pertencentes ao processo;
46
HIERARQUIA DE PROCESSOS
Subprocessos
PROCESSO
Processo de compras
SUBPROCESSO
obter propostas
comparar propostas
verificar fornecedor
Inserir a ordem de compras
receber mercadorias
armazenar mercadorias
48
49
50
51
52
53
PROCESSOS
TODO OROCESSO DE NEGÓCIOS TEM 5 ASPECTOS:
REGULAÇÃO O que é feito, quem faz e porquê?
ORGANIZACIONAL Quem está realizando cada tarefa e quando?
InformaCional Que tipo de informação é transferida, e como?
ControlE O processo está cumprindo seu objetivo e resultado?
SEGURANÇA Quais são os riscos do processo?

O que realmente é BPM?
57
58
1- Área de conhecimento: Gerenciamento de processos de
negócio
Concentra nos conceitos essenciais de BPM, tais como
definições principais, processos ponta-a-ponta, valor ao
cliente e a natureza do trabalho interfuncional. Os tipos
de processos, os componentes do processo, o ciclo de
vida BPM, juntamente com as habilidades essenciais e
fatores-chave de sucesso são introduzidos e explorados
nessa seção. Essa área de conhecimento define BPM e
fornece fundamentos básicos para a exploração das
outras áreas de conhecimento.
59 NIVALDO MORAIS
2- Área de conhecimento: Modelagem de processos
Inclui um conjunto fundamental de habilidades e
processos que permitem às pessoas compreenderem,
comunicarem, avaliarem e administrarem os principais
componentes dos processos de negócio. A área de
conhecimento de Modelagem de Processos fornece
uma visão geral dessas habilidades, atividades e
principais definições, juntamente com uma
compreensão da finalidade e dos benefícios da
modelagem de processos, uma discussão dos tipos e
usos dos modelos de processos, técnicas, ferramentas
e padrões de modelagem.
60 NIVALDO MORAIS
3- Área de conhecimento: Análise de processos
Envolve uma compreensão dos processos de negócio,
incluindo a eficiência e eficácia dos processos. São
exploradas a finalidade e as atividades de análise de
processos. Uma decomposição dos componentes e
atributos do processo, técnicas analíticas e padrões dos
processos também são abrangidos. O uso de modelos
de processos e de outra documentação de processos
para validar e entender processos atuais e futuros
também é explorado. Vários tipos de análises, técnicas
e ferramentas estão incluídos nessa área de
conhecimento.
61 NIVALDO MORAIS
4- Área de conhecimento: Desenho de processos
Envolve a criação de especificações de processos de negócio
dentro do contexto das metas de negócio e dos objetivos
de desempenho dos processos. Fornece planos e diretrizes
sobre a aplicação de fluxos e regras, e sobre como as
aplicações do negócio, plataformas de tecnologia, recursos
de dados, controles financeiros e operacionais interagem
com outros processos internos e externos. O desenho de
processos é o planejamento intencional e pensado sobre
como os processos de negócio funcionam e são medidos,
regulados e gerenciados. Essa área de conhecimento
explora os papéis, técnicas de desenho de processos e
princípios de um bom projeto, juntamente com a
exploração de padrões comuns de desenho e
considerações sobre a conformidade, liderança executiva e
alinhamento estratégico.
62 NIVALDO MORAIS
5- Área de conhecimento: Gerenciamento de desempenho
de processos
É o monitoramento formal, planejado da execução do
processo e o rastreamento dos resultados para
determinar a eficácia e eficiência do processo. Essas
informações são utilizadas para tomar decisões sobre a
melhoria ou eliminação de processos existentes e/ou
sobre a introdução de novos processos para atender
aos objetivos estratégicos da organização. Tópicos
abrangidos incluem as principais definições sobre o
desempenho dos processos, a importância e benefícios
da medição do desempenho, operações de
monitoramento e controle, alinhamento dos processos
de negócio e desempenho organizacional, sobre o que
medir, métodos de medição, modelagem e simulação, e
suporte a decisões de donos e gestores de processos e
considerações sobre o sucesso.
63 NIVALDO MORAIS
6- Área de conhecimento: Transformação de processos
Aborda mudanças em processos. As mudanças em
processos são discutidas no contexto de um ciclo de vida
do processo de negócio. Várias metodologias de
melhoria, redesenho e reengenharia de processos são
exploradas, juntamente com tarefas associadas à
implementação da mudança. O tópico de
gerenciamento de mudanças organizacionais, elemento
fundamental para a transformação bem sucedida do
processo, é discutido incluindo várias metodologias de
gerenciamento de mudanças organizacionais, de
técnicas e melhores práticas.
64 NIVALDO MORAIS
7- Área de conhecimento: Organização de gerenciamento
de processos
Tratam de papéis, responsabilidades e a estrutura de
reportes para prover suporte a organizações orientadas
a processos. É discutido o que define uma organização
orientada a processos, juntamente com considerações
culturais e de desempenho da equipe. A importância
da governança do processo de negócio é explorada,
juntamente com várias estruturas de governança e o
conceito de um Centro de Especialização/Excelência em
BPM.
65 NIVALDO MORAIS
8- Área de conhecimento: Gerenciamento de processos corporativos
O Gerenciamento de Processos Corporativos é conduzido pela
necessidade de maximizar os resultados dos processos de
negócio consistentes com estratégias organizacionais bem
definidas e com as metas funcionais baseadas em tais
estratégias. O gerenciamento do portfólio de processos garante
alinhamento com as estratégias da unidade corporativa ou de
negócios e fornece um método para gerenciar e avaliar as
iniciativas. Identifica métodos e ferramentas para avaliar os
níveis de maturidade de gerenciamento de processos,
juntamente com as áreas requeridas de prática de BPM que
podem melhorar as condições da organização. Várias estruturas
de processos de negócio são discutidas, juntamente com a noção
de integração de processos, ou seja, a interação de vários
processos entre si e os modelos que vinculam o desempenho,
as metas, tecnologias, pessoas e controles (financeiros e
operacionais) às estratégias corporativas e aos objetivos de
desempenho. Tópicos de arquitetura de processos e melhores
práticas de gerenciamento de processos corporativos também
são explorados.
66 NIVALDO MORAIS
9- Área de conhecimento: Tecnologia de BPM
Discute uma ampla gama de tecnologias disponíveis para
prover suporte ao planejamento, desenho, a análise,
operação e monitoramento dos processos de negócio.
Tecnologias incluem o conjunto de pacotes de
aplicações, ferramentas de desenvolvimento,
tecnologias de infra-estrutura, e de armazenagem de
dados e informações que fornecem suporte aos
profissionais de BPM e a colaboradores envolvidos em
atividades de BPM. São discutidos o Sistema de
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPMS),
repositórios de processos e ferramentas independentes
para modelagem, análise, desenho, execução e
monitoramento. Padrões, metodologias e tendências
emergentes de BPM também são abordados.
67 NIVALDO MORAIS
Escritório de Processos
Estrutura de Governança de BPM
68
Responsabilidades de um Escritório de Processos
69
BPM é uma disciplina para desenhar, executar, medir, controlar e melhorar
processos de negócio.
Crescimento
Inovação
Continuidade
Foco DO cliente + Estratégia + Colaboração +

Transformação + Inovação = BPM
70 NIVALDO MORAIS
BPM – Melhores práticas
71 NIVALDO MORAIS
Para ISO ou para USO.
72
Como o mercado vê PROCESSOS
73
Como o mercado vê PROCESSOS
EXAME PME SUMÁRIO DA EDIÇÃO 68
Eficiência
As lições ensinadas por seis programas de grandes empresas que
capacitam negócios emergentes em áreas como recursos
humanos, gestão e controle de qualidade.
TODOS MENCIONAM A IMPORTANCIA DE PROCESSOS
74 NIVALDO MORAIS
Quando implementada de forma correta, BPM
tem se mostrado bastante eficaz.
• 80% obtiveram uma taxa interna de retorno

(TIR) superior a 25%
• Alguns resultados chegaram a 100% e 360%.
• 154 projetos de BPM obtiveram taxa de
sucesso de 90% em seus projetos de BPM
Gartner 2010
75 NIVALDO MORAIS
Previsão Crescimento no Brasil
MOVIMENTAÇÃO DO MERCADO DE BPM NO BRASIL (em Milhões de US$)
1400
1200
1000
800
600
400
200
2011 2012 2013 2014 2015

(fonte : IDC 2011)
76 NIVALDO MORAIS
Práticas de Gestão das 250 pequenas e médias
empresas que mais cresceram nos últimos 3 anos no
Brasil. (PME Exame)
1900ral
Revisar Processos 76%
1900ral Usar Software de Gestão 75%
Crédito mais barato 67%
1900ral
Capacitar colaboradores 65%
1900ral Planejamento Tributário 64%
Reduzir verbas de marketing 37%
1900ral
Reduzir custos 36%
1900ral 34%
Demitir funcionários
1900ral Refinanciar dívidas 21%
Usar tecnologias da internet 20%
Terceirizar funcionários 19%
Eliminar produtos e serviços 18%
77 NIVALDO MORAIS
O BPM propõe uma MUDANÇA da Gestão Funcional
(departamentos) para a Gestão por Processos.
MINDSET
78 NIVALDO MORAIS
Modelo Funcional - Departamentos
Origem na Teoria Clássica da Administração – Ford, Fayol,
Taylor – 1916.
Ênfase na estrutura organizacional, pela busca da
máxima eficiência.
Fundamentado no modelo militar.
Processos são verticais.
Organização é dividida em silos.
Baixa organização para o mercado.
Prioridades departamentais.
As competências são funcionais.
Os problemas estão nos departamentos.
Baixa capacidade de coordenação dos processos.
Visão limitada dos processos e seus impactos.
Disputa de poder e importância.
79 NIVALDO MORAIS
80
81
Gestão Funcional – Processos Verticais
82 NIVALDO MORAIS
BPM – Processos horizontais de ponta-a-ponta
BPM é o reposicionamento das pessoas e recursos

em torno do processo através do foco DO Cliente
83 NIVALDO MORAIS
Maturidade em BPM
Nível de maturidade
84
Maturidade em BPM
Funcional Funcional com processos
Orientada a processos
Funcional orientada a processos
85
BPM – Processos horizontais de ponta-a-ponta
86 NIVALDO MORAIS
Para transformar e inovar é preciso colaborar!
Colaboração = Conhecimento = Inovação => Valor

80% das inovações da Google vem de
colaboração junto aos colaboradores e
clientes!
87
Inovação incremental
• Fazer o mesmo, mas cada vez melhor!
• Desenvolver cultura e processos voltados para inovação.
• Problemas são oportunidades de inovar.
• Cliente é a fonte de inovação = Valor
Cultura = Processos = Inovação => Valor
Jobs não criou nada novo, somente

empacotou necessidades existentes de
forma simples, atraente e fácil de usar.
88
Os processos em BPM são melhorados ou são processos
novos que visam atender as expectativas com o foco DO
Cliente
Uma abordagem de
fora para dentro
(outside-in)
89 NIVALDO MORAIS
BPM não é somente aumentar a
satisfação Cliente...
90 NIVALDO MORAIS
BPM – Principais elementos
Sustentabilidade
• Ecologicamente correto
• Economicamente viável
• Socialmente justo
• Culturalmente diverso
“suprir as necessidades da geração

presente sem afetar a possibilidade
das gerações futuras de suprir as
suas”
91 NIVALDO MORAIS
Panorama do Desperdício no Brasil.
• 93% da Mata Atlântica de vastada.

• 50 % dos alimentos produzidos.
• 50% das micro e pequenas empresas fecham no
2º ano de vida.
• 40% da Água tratada e distribuída.
• 30% da Energia Elétrica distribuída.
• 25% dos materiais da Construção Civil.
92 NIVALDO MORAIS
Cerca de 480 Bilhões de dólares, é o
valor do desperdício anual em empresas da
“Fortune 500”. Origem do desperdício: Processos
ineficientes. Fonte: Tech CEO Concil Report (2010).
1.3 Trilhão de dólares, é Valor desperdiçado

anualmente pelo setor público norte-americano.
Origem do desperdício: Processos ineficientes.
Fonte: McKinsey Government Reform Report (2009)
93 NIVALDO MORAIS
O ICEBERG DAS
PERDAS
94 NIVALDO MORAIS
Planejamento Estratégico e BPM
95
96
97
Responda:
1- Com suas palavras, explique o que é BPM.
2- Porque você adotaria o Gerenciamento de Processos de
Negócio para um projeto ou para uma Organização?
Que benefícios isso traria?
3- Explique os princípios de BPM:
-Processo ponta a ponta:
-Foco DO cliente:
4- Qual a relação entre estratégia e processo?
98
3- Processos e Visão Sistêmica
99 NIVALDO MORAIS
Entradas Organização Saídas
Fornecedores Clientes
Retroação
Organização como um sistema aberto

SISTEMA
 É um conjunto de partes,
as quais formam um todo
com objetivo comum.
 É um conjunto de partes
interagentes e interdependentes
que, em conjunto, formam um todo
unitário com determinado objetivo e
efetuam determinada função.
[OLIVEIRA2002].
2006 101
Componentes do Sistema
 Objetivos:
– refere-se aos objetivos tanto do usuário quanto do
sistema.
– o objetivo é “A PRÓPRIA RAZÃO DE EXISTÊNCIA DO
SISTEMA”.
 Entradas:
Informação: – Fornece insumos (material, energia, informação) para
Item básico
abordado operacionalização do sistema.
pelo curso
– Ex.: informar o valor a ser debitado, a data de débito, a
conta corrente, etc.
2006 102
 Processamento ou Transformação:
– É a função que permite a transformação de um insumo
(entrada) em uma saída (produto, serviço ou
resultado).
– É a maneira pela qual os componentes do sistema se
interagem, no sentido sempre de produzir saídas
desejadas.
– Ex.: Efetuar o débito de um valor em uma conta
corrente informada para pagamento de um
determinado título
2006 103
 Saídas:
– Correspondem ao resultado do processo de
transformação.
– São as finalidades do sistema.
– Devem ser coerentes com os objetivos do sistema.
– Devem ser quantificáveis – mensuráveis (de acordo
com parâmetros pré-estabelecidos).
– Ex.: o sistema deverá emitir como saída um
comprovante de pagamento de um título.
2006 104
 Controles e Avaliações:
– Servem para verificar se as saídas estão coerentes com
os objetivos pré-estabelecidos.
– Para realizar o controle e a avaliação, é necessária uma
medida do desempenho do sistema, chamada
“padrão”.
– Ex.: a nota fiscal emitida como saída pelo sistema deve
seguir os padrões definidos pelo governo.
2006 105
 Retroalimentação (realimentação ou feedback):

– É a reintrodução de uma saída sob forma de insumo
para novo processamento.
– É um instrumento de “regulação retroativa” ou
controle, em que as informações retroalimentadas são
resultados das divergências verificadas entre as
respostas de um sistemas e os parâmetros previamente
estabelecidos.
– Finalidades:
– Reduzir discrepâncias.
– Tornar o sistema auto-regulador.
2006 106
 Visualização
Objetivos
Entradas Processo de Saídas

Transformação
Controle e
Avaliação
Retroalimentação
2006 107
Exercício: Componentes do Sistema
Atendente,
Telefone,
CRM,
Estação, etc;
 Serviço de Atendimento a Cliente
Esclarecer
Dúvida
Vários Insumos Falar com o Informação fornecida

cliente
Dúvida Esclarecida
Treinar equipe
2006 108
Exercício: Componentes do Sistema
 Outros
?????????
??????????? ???????? ?????????
???????????
????????????
2006 109
 Visualização
Objetivos
Entradas Processo de Saídas

Transformação
Controle e
Avaliação
Retroalimentação
2006 110
Eventos iniciais e finais X Entrada e saída do Processo e
Atividade.
Evento Evento
Inicial Final
2006
Eventos iniciais e finais X Entrada e saída do Processo e
Atividade.
Evento Evento
Inicial Final
Entrada Saída
2006
“Z do processo”.
Entrada Saída
2006
Entrada Saída
Entrada Saída
2006
Entrada Saída
Entrada Saída
2006
Entrada Saída
Entrada Saída
Entrada Saída
2006
Entrada Saída
Entrada Saída
Entrada Saída
2006
4- Introdução básica a Cadeia de Valor
118 NIVALDO MORAIS

CADEIA DE VALOR
Company Infrastructure
SECONDARY
ACTIVITIES
Human Resources
Technology Development
Procurement
PRIMARILY
ACTIVITIES
INBOUND MARKETING & OUTBOUND

LOGISTICS PRODUCTION SALES LOGISTICS SERVICE
Warehouse Transportation Commis Outgoing good

Shipping Delivery to customer
management order sioning control
CADEIA DE VALOR
A organização como sistema – processo – Nível Zero
120
CADEIA DE VALOR
A Cadeia de Valor (Value Chain) do “Sistema Organização” – Macro Processo – Nível 1
121
CADEIA DE VALOR
Cada Macro Processo é formado por Processos – Nível 2
122
CADEIA DE VALOR
Cada Macro Processo é formado por Processos – Nível 2
123
Identificar a cadeia de valor da organização possibilita a
compreensão de quais são os seus Macro processos.
Utilizar uma ferramenta de modelagem de negócios para

identificar a cadeia de valor da organização.
A principal abordagem utilizada será o Business

Model Canvas. Ela permite visualizar as principais
funções de um negócio em blocos relacionados, no qual
se pode descrever, visualizar e, até mesmo, alterar
modelo de negócios.
© 2014 – <>
Todos os direitos reservados 124
Porque?
A execução do modelo de negócios é feita a partir dos
processos organizacionais
© 2014 – <>
O Business Model Canvas é uma abordagem que permite
diagramar modelos de negócios novos ou existentes
Fonte: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, Business Model Generation
© 2014 – <>
Com praticidade, promove entendimento, discussão,
criatividade e análise dos pontos-chave do modelo que se
busca retratar
Post-it e/ou desenhos para É a possibilidade de

representar ideias ou compreender o todo
situações, estabelecendo um baseado em uma análise
padrão visual. Rápida das partes e da interação
compreensão do negócio e entre elas
das principais relações
existentes
Pensamento Visão
Visual Sistêmica
Pela possibilidade de ser Pela possibilidade de ser
visual e permitir a visão visual e permitir a visão
sistêmica, viabiliza que sistêmica, viabiliza que
pessoas de diferentes pessoas de diferentes
hierarquias, hierarquias, conhecimentos e
conhecimentos e experiências possam
experiências possam influenciar e contribuir para
influenciar e contribuir para que o negócio se torne mais
que o negócio se torne mais inovador
inovador
Cocriação Simplicidade e
de Valor Aplicabilidade
© 2014 – <>
nove elementos fundamentais de um Modelo de Negócio
1. Segmento de Clientes: para quem estamos criando valor?

2. Propostas de Valor: que valor entregamos a nossos clientes?
3. Canais: como alcançamos e queremos alcançar nossos clientes?
4. Relacionamentos com Clientes: que tipo de relacionamento esperamos ter com nossos clientes?
5. Modelo de Receitas: por qual valor os clientes estão dispostos a pagar?
6. Principais Recursos: quais os principais recursos que nossa proposta de valor requer?
7. Principais Atividades: quais as principais atividades requeridas por nossa proposta de valor?
8. Alianças: quem são nossos principais parceiros?
9. Estrutura de custos: quais são nossos principais drivers de custo?
Sua elaboração pode começar pela análise da proposta de valor.
Nesse momento verificamos: Quais problemas ajudamos a resolver?
Quais necessidades satisfazemos? Que pacote de produtos e/ou
serviços oferecemos?
© 2014 – <>
Agora, será que estamos gerando valor?
... valor na perspectiva do cliente (visão outside-in)
Proposta de Valor Segmentos de Clientes
Produtos e Serviços Necessidades
Remédios Dores
Criadores de Valor Expectativas

O quê? Porquê?
Design Observação
Fonte: www.startupper.com.br
© 2014 – <>
Diferentes tipos de proposta de valor para um restaurante
Comida por quilo a

preços baixos
Comida natural para
sua saúde
Pratos para suas

Comidas típicas do
crianças se divertirem
nordeste para matar a
saudade
Cardápio especial e O melhor para comer a

lugares reservados dois
© 2014 – <>
Diferentes tipos de proposta de valor para um pet shop
Banho e tosa para seu

cão mais bonito
Roupas de grife para
seu cãozinho ficar mais
bonito
Produtos que dão

conforto para seu
Comidas especiais para
animal de estimação
animais saudáveis
Cuidados especiais Seu cão, nosso melhor

para pequenos animais amigo: buscamos e
devolvemos
© 2014 – <>
Para quem criamos valor? Quem são nossos clientes mais
importantes?
© 2014 – <>
Nossa proposta de valor, ou seja, a forma como nós atendemos
necessidades ou resolvemos problemas, precisa se tornar conhecida!
O componente “canais” abrange as cinco fases do que é comumente
chamado de “processos de marketing”
Conhecimento
Avaliação
Pós-Venda
Compra
Entrega
© 2014 – <>
Manter o cliente “ativo”! Esse é o desafio que envolve o
relacionamento. Como vamos nos relacionar? Qual a intenção
do relacionamento? Conquistar? Reter? Expandir vendas?
© 2014 – <>
Esse frontstage, permite que a organização defina o perfil de
receitas do modelo de negócios
© 2014 – <>
Para compreender o cliente, entregar a solução e
estabelecer o relacionamento precisamos de uma estrutura
de apoio.
© 2014 – <>
Nesse contexto, precisamos compreender quais atividades-
chave e recursos principais a proposta de valor, os canais de
distribuição e o relacionamento com os clientes demandam?
© 2014 – <>
Parceiros ou fornecedores-chave otimizam a compreensão
dos problemas e necessidades dos clientes, a entrega da
solução e estabelecimento do relacionamento
© 2014 – <>
A identificação da Cadeia de Valor pode ser oportunizada a partir do
reconhecimento das relações existentes entre as atividades-chave
proposta de valor, canais de distribuição e o relacionamento com o
cliente
© 2014 – <>
... acabam sendo reconhecidos como Cadeia de Valor, ou seja, uma
representação gráfica de como as atividades finalísticas, de suporte e
de gerenciamento, capazes de gerar valor (direta ou indiretamente),
estão organizadas
MACROPROCESSOS DE GERENCIAMENTO
Para quem estamos gerando valor?

Qual a nossa proposta de valor?
MACROPROCESSOS FINALÍSTICOS, PRIMÁRIOS OU
ESSENCIAIS
MACROPROCESSOS DE SUPORTE
© 2014 – <>
A execução do modelo de negócios é feita a partir dos
processos organizacionais
© 2014 – <>
Business Model Canvas
Diagrama do Modelo de Negócio
PARCEIROS-CHAVE ATIVIDADES-CHAVE PROPOSTA DE VALOR RELACIONAMENTO COM SEGMENTOS DE CLIENTES
CLIENTES
RECURSOS-CHAVE CANAIS
ESTRUTURA DE CUSTOS FLUXO DE RECEITAS
Fonte: Rodrigo Martins

CLIENTES
• Processo de
vendas
• Manutenção
da
plataforma
(site e dos
servidores)

Esses processos, sejam eles finalísticos, de suporte ou de
gerenciamento...
É tipicamente um processo Existe para prover suporte a Processos de gerenciamento

interfuncional ponta a ponta, que processos finalísticos, mas têm o propósito de medir,
agrega diretamente valor também pode prover suporte a monitorar, controlar e
para o cliente. São outros processos de suporte ou administrar o presente e o
frequentemente referenciados de gerenciamento. A diferença futuro da organização.
como processos primários ou principal entre processos de Assim como os de suporte, não
essenciais para o negócio suporte e finalísticos é que os de agregam valor diretamente para
suporte agregam valor à outros os clientes, porém, buscam
processos e não diretamente assegurar operação de acordo
para os clientes, como os com objetivos e metas de
finalísticos desempenho
Retorno:
Conhecer o Sensibilizar a Aquisição do Guardar o Conferir o 1. Operação
produto oferta produto bilhete resultado 2. Outro bilhete
Finalísticos Suporte Gerenciamento
Fonte: ABPMP, BPM-CBOK 3th Edition
© 2014 – <>
EXERCICIO1 : Estudo de Caso
Que valor os processos devem construir:

. Para qual cliente
. Com qual processos chave e importantes
. Envolvendo quais stakeholders
Posicionamento Estratégico da COPL 2017 - 2019
EXERCICIO 2: Estudo de Caso
O que muda com a estratégia?

. Para qual cliente
. Com qual processos chave e importantes
. Envolvendo quais stakeholders
REVISÃO DA ESTRATÉGIA COPL PARA 2017 a 2019
OPORTUNIDADE
- Crescimento do Poder de Compra Classe A e B
- Elevação do Nível de consciência para sustentabilidade
- Alta busca por produtos pouco industrializados
- Poucos produtos Tipo A no mercado
FORÇA
- Capacidade excedente de Beneficiamento - Produção
FRAQUEZA
-Baixa Capacidade de Coleta – Logística
AMEAÇA
- Leite Tipo A – Pequeno número de Produtores
Qualificados
- Grandes Players no mercado
OPORTUNIDADE
- Forte indicação para introdução de nova linha de
produto: LEITE TIPO A.
O leite tipo A é obtido de um único rebanho e não há contato manual com o leite
em nenhuma fase do processo.
Não há adição de reagentes químicos para conservação.
Há um cuidado especial com o manejo do gado.
O número máximo de bactérias permitido para este leite é de 500/ml.
OPORTUNIDADE
- Crescimento do Poder de Compra Classe A e B
- Elevação do Nível de consciência para sustentabilidade
- Alta busca por produtos pouco industrializados
AMEAÇA
- Baixa Oferta de Leite Tipo A – Pequeno número de Produtores
Qualificados
FORÇA
- Capacidade excedente de Beneficiamento - Produção
FRAQUEZA OBJETIVO/META
-Baixa Capacidade de Coleta – Logística - Aumentar venda em 10%
- Comprometer 2% do crescimento da receita com custos
adicionais
- Aumentar a Produção para suprir aumento de Vendas (10%)
REVISÃO DA ESTRATÉGIA PARA 2017 a 2019
OBJETIVO/META
- Aumentar venda em 10%
- Comprometer 2% do crescimento da receita com custos
adicionais
- Aumentar a Produção para suprir aumento de Vendas
(10%)
5- PRIORIZANDO AS INICIATIVAS DE
PROCESSO PELA ESTRATÉGIA (PROCESS PRIORITY MODEL CANVAS))
157 NIVALDO MORAIS
GARANTINDO O RESULTADO DESDE O INICIO
Para garantir que estamos trabalhando com foco em resultado, é preciso

estar atento a três pilares:
 Quais os ganhos Esperados: ESTRATÉGIA;
 Qual o escopo de processos: CADEIA DE VALOR;
 Quais os problemas e oportunidades de Melhoria: RESULTADOS;
158 NIVALDO MORAIS

FATORES CRITICOS DE SUCESSO EM PROJETOS DE PROCESSO
 Faltou envolvimento dos colaboradores envolvidos no processo alvo ;
 Faltou envolvimento dos líderes (Sócios, Diretores, Gerentes, etc.);
 Os resultados, ganhos, a serem alcançados com a melhoria não estavam claros;
 A razão, o motivo da mudança não estava claro;
 Faltou acompanhamento da ações e indicadores;
 As ações e indicadores não estavam claros;
 Houve tentativa de executar todas as ações ao mesmo tempo, e faltou tempo e
recurso para todas;
 As mudanças planejadas não eram prioridade, por isso não houve foco e tempo para
elas;
 As ações foram executadas todas de uma vez, e faltou tempo e recurso para todas;
 As mudanças planejadas não eram prioridade para a liderança e a empresa, por isso
não houve foco e tempo para elas;
159 NIVALDO MORAIS
160 NIVALDO MORAIS
161 NIVALDO MORAIS
GARANTINDO O RESULTADO DESDE O INICIO
 Faltou envolvimento dos colaboradores envolvidos no processo alvo ;
 Faltou envolvimento dos líderes (Sócios, Diretores, Gerentes, etc.);
 Os resultados, ganhos, a serem alcançados com a melhoria não estavam claros;
 A razão, o motivo da mudança não estava claro;
 Faltou acompanhamento da ações e indicadores;
 As ações e indicadores não estavam claros;
 Houve tentativa de executar todas as ações ao mesmo tempo, e faltou tempo e recurso
para todas;
 As mudanças planejadas não eram prioridade, por isso não houve foco e tempo para
elas;
 As ações foram executadas todas de uma vez, e faltou tempo e recurso para todas;
 As mudanças planejadas não eram prioridade para a liderança e a empresa, por isso
não houve foco e tempo para elas;
162 NIVALDO MORAIS

Identificando portfólio de processos
pela cadeia de valor
Qual processo ou escopo de processo é prioridade?
Company Infrastructure
SECONDARY
ACTIVITIES
Human Resources
Technology Development
Procurement
PRIMARILY
ACTIVITIES
INBOUND MARKETING & OUTBOUND

LOGISTICS PRODUCTION SALES LOGISTICS SERVICE
Warehouse Transportation Commis Outgoing good

Shipping Delivery to customer
management order sioning control
Alinhando melhorias de processos com
resultados
QUAIS RESULTADOS ESTAMOS ENTREGANDO
CLIENTES
COMO ESTA (ou deverá ser) NOSSA ENTREGA DE:

 Valor para o Cliente
 Valor para os Stakeholders
 A quais Riscos estamos sujeitos .
STAKEHOLDERS
Alinhando melhorias de processos com
estratégia
O QUE A ESTRATÉGIA PEDE?
GESTÃO DA INOVAÇÃO E
today
MUDANÇA
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31
MODELO DE NEGÓCIO OBJETIVOS

ATUAL ESTRATÉGICOS
MAPA ESTRATÉGICO – Eletric Utility, Inc Financeira
Maximizar retornos
Alavancar
Gerenciar custos
Alavancar a base de crescimento
operacionais
ativos lucrativo
Proposta de Valor
• Soluções inovadoras Clientes
• Fornecimento confiável de energia
• Fontes de energia socialmente Obter a fidelidade do cliente
responsáveis (residencial, comercial e industrial)
• Estabilidade de fornecedores Processos
• Preço competitivo Internos
Otimizar o Core Business Apoio Contínuo ao Público Excelência no SAC Crescimento dos Negócios
Capitalizar sobre as
Otimizar Criar e gerenciar Ter homogeneidade
oportunidades de
utilização de relaci/tos de na entrega de desregulamentação
ativos forma pró-ativa serviços
Otimizar Usar alianças
Maximizar o Gerenciar Assegurar oportunidade e joint-
s de trading ventures
retorno na custos serviço
alocação de continua- confiável Ter
recursos mente processos Desenvolver
Entender os efetivos de
ofertas de
serviços
direcionadores de serviço ao inovadores
Gerenciar
Comunicar /
valor do cliente cliente
empreendimento
s de alto risco educar clientes
Alavancar P&D intra-grupo
Aprendizado e
Crescimento
Garantir o
Assegurar a satisfação Ter efetividade na
desenvolvimento de
do funcionário” liderança
competências 169
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
ferRAMENTA :
priority PROCESS MODEL CANVAS
O Objetivo desta ferramenta é apoiar na definição de
informações importantes que garantem, desde o inicio do
projeto, a transformação dos processos e a execução da
mudança.
GESTÃO DE MUDANÇA NA PRÁTICA
Ferramenta
=
condições necessárias para uma mudança bem sucedida (teorias)
+
MODELO DE NEGÓCIO
+
Experiência em centenas de projetos (prática)
+
Simples é bom!
CONCEITOS E MODELOS SOBRE GESTÃO DE MUDANÇAS???
Kurt John Peter senge Michael beer

lewin kotter
condições necessárias para uma mudança bem sucedida
Certificar-se que a mudança

está integrada com outras integração
atividades da empresa e/ou
departamento
Ter uma ideia clara dos
antevisão
resultados da mudança
Conhecer as decisões que

precisam ser tomadas para Tomada de
decisão
dar andamento à mudança
Acompanhar o sucesso da
aprender
mudança
necessidade Saber a razão de estar mudando
Mobilizar o compromisso
envolvimento Ter apoio da liderança para a
de pessoas-chave liderança
mudança
©2015 IPOG - T odos os Dire it os Re se rvados

MBA Ge re nciame nt o de Proce ssos de Ne gócio / Unidade : Goiânia / Módulo: Ge st ão de Mudanças 173
Coorde nad or : Nivaldo Pe re ira de Morais Junior, MsC, CBPP ® / Prof e ssor : Rodrigo Mart ins, PMP, ® PRINCE 2 Pract it ione r ®, CBPP®
CLIENTES

SIMPLES É BOM...
PRINCIPIO BÁSICO DAS FERRAMENTAS
Para terminar de forma correta Comece de forma correta
6 Medição e Controle 1 Estratégia

6 1
5 Transformação 5 BPM 2 2 Modelagem
4 3
4 Redesenho 3 Análise
EXERCICIO 4 : Estudo de Caso
Definindo Escopo de processos para definir indicadores

. Escopo Geral
. Ganho mobilizador (Objetivo estratégico, Risco)
. Escopo Objeto

BPM - Fundamentos Do BPM

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Fundamentos

6 Medição e Controle 1 Estratégia

©2015 IPOG - T odos os Dire it os Re se rvados

-No Brasil, 5 cursos de pós credenciados pela ABPMP.

Ao longo dos tempos a gestão sempre foi influenciada por

• A influência dos filósofos.

1903 --------------------------------------------- Administração Científica

1903 --------------------------------------------- Administração Científica

1916----------------- Teoria Clássica (Primeira onda de Processos)

1990--------------- Novas Abordagens (Segunda onda de processos)

2000--------------- Gestão POR Processos (Terceira onda de processos)

DE ACORDO COM UM ESTUDO LIDERADO POR MICHAEL A. OSBORNE E CARL

 SingularityHub - Peter Diamandis, XPrize. Endeavor Brasil - Adaptado por Exame.com

DE ACORDO COM UM ESTUDO DA BABSON COLLEGE , OS NOVOS MODELOS DE

 NOVO PERFIL CLIENTE

Problema do Cliente INNOVATION PROCESS Ideia de Produto

Ideia de Produto PRODUCT PLANNING PROCESS Especificação

MERCADO Especificação DEVELOPMENT PROCESS Produto MERCADO

Ordem de Vendas DISTRIBUTION PROCESS Entrega

Vendas Produção Finanças

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos Operacional

... fronteiras Hierárquicas...

TEM UM OBJETIVO PRÉ DEFINIDO.

TODO OROCESSO DE NEGÓCIOS TEM 5 ASPECTOS:

REGULAÇÃO O que é feito, quem faz e porquê?

ORGANIZACIONAL Quem está realizando cada tarefa e quando?

InformaCional Que tipo de informação é transferida, e como?

ControlE O processo está cumprindo seu objetivo e resultado?

SEGURANÇA Quais são os riscos do processo?

Foco DO cliente + Estratégia + Colaboração +

TODOS MENCIONAM A IMPORTANCIA DE PROCESSOS

• 80% obtiveram uma taxa interna de retorno

MOVIMENTAÇÃO DO MERCADO DE BPM NO BRASIL (em Milhões de US$)

2011 2012 2013 2014 2015

BPM é o reposicionamento das pessoas e recursos

Funcional Funcional com processos

Colaboração = Conhecimento = Inovação => Valor

Cultura = Processos = Inovação => Valor

Jobs não criou nada novo, somente

“suprir as necessidades da geração

• 93% da Mata Atlântica de vastada.

1.3 Trilhão de dólares, é Valor desperdiçado

Organização como um sistema aberto

 Retroalimentação (realimentação ou feedback):

Entradas Processo de Saídas

Vários Insumos Falar com o Informação fornecida

??????????? ???????? ?????????

Entradas Processo de Saídas

118 NIVALDO MORAIS

INBOUND MARKETING & OUTBOUND

Warehouse Transportation Commis Outgoing good

Utilizar uma ferramenta de modelagem de negócios para

A principal abordagem utilizada será o Business

Fonte: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, Business Model Generation

Post-it e/ou desenhos para É a possibilidade de

1. Segmento de Clientes: para quem estamos criando valor?

Fonte: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, Business Model Generation

Proposta de Valor Segmentos de Clientes

Produtos e Serviços Necessidades

Criadores de Valor Expectativas

Comida por quilo a

Pratos para suas

Cardápio especial e O melhor para comer a