Texto 

1 ‐ OS DESAFIOS DA LIDERANÇA CONTEMPORÂNEA 
Por José Alberto Braga para o RH.com.br 
 
Exercer  a  autoridade  pode  ser  suficiente  em  épocas  de  estabilidade,  mas  para  um  ambiente 
em  constante  transformação,  quando  mudam  as  regras  que  determinam  estruturas,  valores, 
normas, processos e sistemas é preciso haver liderança.  E no exercício de um poder justo, o 
líder autêntico cria estratégias, determina a direção que a empresa deve seguir para alcançar 
um conjunto de metas e faz com que seus colaboradores o sigam por estarem convencidos da 
validade de suas ideias. É importante ter paixão e entusiasmo, que impulsionam os líderes, que 
os motivam a investir o tempo e esforços necessários para criar a visão e depois transmiti‐la 
para  ajudar  a  inspirar  outras  pessoas.  Segundo  o  Presidente  do  Banco  de  Boston,  Henrique 
Meirelles, “Liderar é transmitir um sonho. É preciso inspirar as pessoas a chegar a um lugar em 
que elas ainda não estão. Não basta motivar‐se, tem de motivar os outros. Não basta ter uma 
idéia clara de onde ir, mas principalmente de como ir”. Kouzes e Posner citam cinco práticas 
observáveis que podem ser aprendidas e que conduzem à liderança:  
* Desafiar o processo  
* Inspirar uma visão compartilhada  
* Capacitar os outros para agir  
* Modelar o caminho  
* Encorajar o coração 
Em  seu  papel  mais  importante  hoje,  o  líder  eficaz  é  aquele  capaz  de  criar  condições  para  o 
florescimento da liderança em outros, identificando e cultivando líderes potenciais em todos 
os  níveis.  Isto  porque  as  grandes  empresas  estão  se  decompondo  em  unidades  menores  de 
negócios para se tornarem mais competitivas. Enfrentar riscos, ter persistência para alcançar 
resultados desafiadores, ter coragem, ser ético, construir novos valores de gestão, fazer com 
que as pessoas se desenvolvam, ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobilizá‐las para 
que  façam  mudanças,  são  as  responsabilidades  do  líder  hoje,  que  ultrapassa  tudo  o  que  se 
falou e esperou dos líderes do passado.  
O líder como gestor de pessoas  
Seu  grande  desafio  será  integrar  e  fazer  interagir  harmoniosamente  as  funções  do  negócio 
com  as  funções  de  liderança.  Para  isto,  é  imprescindível  para  o  líder  ampliar  sua  visão  do 
macro‐ambiente político, econômico e social, e das variáveis atuantes num mundo globalizado 
e  competitivo;  ser  educador;  ser  hábil  negociador;  ter  o  diálogo  franco  e  aberto  e, 
principalmente,  cultivar  ambientes  de  aprendizagem  onde  as  pessoas  possam  errar  sem  que 
haja  punições.  Enfim,  ser  Gestor  de  Negócios  voltado  para  Resultados  em  Ambientes  de 
Competitividade e Gestor de Pessoas. 
A liderança é árdua para as pessoas que trabalham com os líderes e para os próprios líderes. 
Os  abusos  do  exercício  do  poder  que  provocam  tantas  dores  nas  pessoas  e  perdas 
significativas  para  as  empresas,  podem  ser  amenizadas  e  extintas  através  de  lideranças  mais 
bem  preparadas,  mais  conscientes  e  fortalecidas  pela  legitimidade,  conseguida  através  do 
próprio  grupo  e  da  qualidade  dos  relacionamentos  que  estabelece  com  sua  equipe  de 
trabalho.  
Ronald Heifetz nos dá sete lições de “Como Exercer a Liderança”:  
*  Inspire  as  pessoas.  Descubra  o  que  é  importante  para  elas  e  como  isso  pode  se  relacionar 
com as metas da empresa. 
* Tenha uma visão abrangente: tome distância, observe os problemas e interprete o que está 
acontecendo.  
* Ouça não apenas o que as pessoas dizem – mas também COMO dizem – quando defendem 
uma idéia. 
* Mantenha confidentes e aliados por perto. Eles servirão para dar apoio moral, trocar idéias e 
ser seus defensores. 
*  Defenda  as  boas  idéias  com  entusiasmo.  E  tenha  coragem  para  rejeitar  as  más  assim  que 
surgirem. 
* Não esqueça: renovar‐se espiritualmente é uma necessidade. Dê um tempo para si mesmo 
de vez em quando. 
* Demonstre Empatia. Respeite as dificuldades dos subordinados em lidar com as mudanças. 
E, após tudo  isso, tenho que concordar com Peter  Frost da Universidade do  Canadá, em sua 
tese  de  que  precisamos  ter  mais  Compaixão  nas  Organizações  e  estarmos  também  atentos 
aos líderes, dando‐lhes apoio e compreensão para este grande desafio humano: o de lidar com 
pessoas  e  resultados.  Além  de  receber  apoio,  o  Líder  consciente  e  ético  precisa  assumir  seu 
papel de ajudar as pessoas, dar um significado e um sentido para a realidade organizacional, 
conversar, dar suporte afetivo e emocional aos seus colaboradores; entender que resistências 
não  são  só  dos  liderados,  mas  também  deles  próprios.  Deverão  rever  se  seus  valores  e  suas 
crenças  estão  adequados  a  essa  nova  realidade.  E,  certamente,  que  muitas  delas  precisarão 
ser  abandonadas.  Sem  confiança,  ninguém  corre  riscos.  Sem  correr  riscos,  ninguém 
desenvolve a coragem. A confiança e a coragem resultantes da conquista do próprio caminho 
produz grandes solucionadores de problemas. A verdadeira liderança envolve ter a coragem de 
encarar  a  realidade  e  ajudar  as  pessoas  a  sua  volta  para  que  façam  o  mesmo.  A  função  da 
Liderança Contemporânea não é a de evitar traumas sobre as pessoas, mas sim, minimizá‐los. 
As  organizações  devem  criar  ambientes  organizacionais  que  as  levem  a  patamares  mais 
elevados  de  competitividade.  É  fundamental  desenvolver  a  competência  das  pessoas  dentro 
de  suas  equipes  para  manter  a  empresa  numa  dinâmica  competitiva,  construindo  novos 
valores e culturas organizacionais flexíveis e adaptáveis ao novo cenário. 
Portanto,  é  preciso  um  ambiente  de  aprendizagem  onde  as  pessoas  e  os  líderes  possam 
processar a capacidade de criar, inovar e aplicar a aprendizagem no trabalho para desenvolver 
equipes de alto desempenho. Desta forma o líder dá o exemplo e passa a ser um modelo de 
liderança centrado em princípios de Gestão capazes de despertar a motivação e o entusiasmo, 
de reconhecer, recompensar, valorizar, aceitar desafios e assumir riscos, levando as pessoas ao 
crescimento  e  desenvolvimento  contínuos  para  que  se  sintam  mais  felizes  e  realizadas, 
compartilhando a emoção de criar o futuro. 
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/3274/os‐desafios‐da‐lideranca‐contemporanea.html 

 
 Texto 2 ‐ Você trabalha em equipe ou em time? 
Por Marcos Hasimoto (28 de maio de 2005) 

Se, em favor do grupo, você prefere se calar para não gerar nenhum conflito ou correr 
o  risco  de  se  indispor  com  alguém  você  não  trabalha  em  time.  A  democracia  e 
igualdade de leis e regras para todos é uma forma de forçar o trabalho em equipe, mas 
não de time. 
Uma vez recebemos em casa um casal amigo da família. Conversa vai, conversa vem, 
uma  hora  eles  disseram  que  tinham  um  relacionamento  muito  bom,  pois  ele  quase 
não  brigavam  ou  discutiam.  Falavam  com  orgulho  do  clima  de  tolerância  que  ambos 
cultivavam e como será importante o casal saber ‘engolir sapos’ para manter a relação. 
Eles falavam com tal convicção e orgulho que eu me senti um péssimo marido. 

Pois  bem,  ontem  eu  soube  que  eles  se  separaram.  Eu  fiquei  surpreso  pois  jamais 
imaginava que um casal que se entendia tão bem podia terminar assim. 

Mas,  pensando  melhor  no  assunto,  cheguei  à  conclusão  que  talvez  esta  tolerância 
mútua  pudesse  ter  sido  o  próprio  motivo  da  separação.  Um  casal  que  se  tolera  não 
necessariamente  é  um  casal  que  se  entende,  pelo  contrário.  Eu  e  minha  esposa 
concordamos  e  temos  afinidades  sobre  muitas  coisas,  mas  também  discordamos  e 
discutimos  sobre  pontos  divergentes.  Até  brigamos  eventualmente  quando  as 
divergências são muito grandes e a relevância idem. 

Os conflitos são necessários em todas as relações inter‐pessoais verdadeiras. Assumir 
uma  postura  defensiva  para  proteger  a  si  mesmo  ou  ao  outro  é  muito  perigoso  no 
longo prazo, pois os ‘sapos’ vão inevitavelmente se acumulando até explodir. 

O grupo humorístico Casseta & Planeta se reúne todas as segundas‐feiras pela manhão 
para  definir  a  pauta  das  atividades  da  semana.  Com  freqüência  acontecem  vários 
‘quebra‐paus’ nestas reuniões, pois cada um tem um ponto de vista sobre uma idéia e 
quer  defendê‐lo.  Quem  ouve  a  gritaria  do  lado  de  fora  já  está  até  acostumado,  pois 
todos  sabem  que  no  final  acaba  tudo  bem  e  o  acordo  é  garantido  e  assumido  por 
todos. O Casseta & Planeta sabe trabalhar em time. eles são mais do que uma equipe, 
pois existe uma relação de confiança e comprometimento entre eles que permite que 
todos tenham a liberdade de serem transparentes sem machucar ou ferir o orgulho ou 
brios do outro. 
Se, em favor do grupo, você prefere se calar para não gerar nenhum conflito ou correr 
o  risco  de  se  indispor  com  alguém  você  não  trabalha  em  time.  A  democracia  e 
igualdade de leis e regras para todos é uma forma de forçar o trabalho em equipe, mas 
não de time. 

A  indisciplina  em  cumprir  horários  e  participar  dos  treinos  que  marcava  a 

personalidade do agora ex‐jogador Romário sempre foi criticado pelos companheiros. 
Um time reconhece que existem diferenças entre as pessoas e suas funções. Se a um 
atacante finalizador é exigido apenas que esteja no lugar certo e na hora certa, o time 
deve entender que ele não precisa necessariamente se adequar incondicionalmente às 
regras  impostas  que  não  fazem  sentido  para  ele.  A  padronização  das  regras  iguala 
todos porque o espírito de equipe diz que o que vale para um deve se aplicar a todos e 
as pessoas se ofendem quando um quebra a regra, mesmo que justificadamente. 

Um time não funciona assim. As pessoas num time colaboram e se dispõem a fazer o 
trabalho do outro quando necessário, sem melindres ou cobranças posteriores. Num 
time, a máxima ‘Todos são iguais perante a lei’ não vale. 

Uma vez trabalhei numa empresa em que o presidente tinha o hábito de reunir seus 
diretores duas vezes por mês para discutir assuntos estratégicos. Um dos diretores, o 
Lúcio, era considerado por seus colegas um verdadeiro ‘mala sem alça’ de tão chato. 
Lúcio era o ‘do contra’. Quando todos concordavam com uma proposta ou opinião, era 
sempre ele que levantava um ponto qualquer e insistia em voltar a discuti‐lo. Parecia 
que  ele  era  sempre  contra  a  maioria,  não  se  convencia,  não  aceitava  votações, 
levantava objeções e restrições, discordava, fazia perguntas impertinentes. Quando as 
pessoas  sabiam  que  ele  estaria  na  reunião  o  comentário  geral  era:  ‘Xiii,  então  a 
reunião vai levar o dia inteiro!’ 

Uma vez, o presidente me confidenciou a sua intenção de despedi‐lo, pois achava que 
ele não trabalhava em favor da equipe. Eu lhe respondi: ‘É verdade, ele não trabalha 
pela equipe, ele trabalha pela empresa! Pense melhor no que está dizendo. Quantas 
vezes vocês mudaram de opinião depois de uma intervenção dele? Quantas vezes ele 
contribuiu com colocações que ninguém havia pensado antes? Quantas vezes ele foi o 
único a discordar de um ponto quando ninguém tivera a coragem de fazê‐lo? Ele não é 
um  ‘maria‐vai‐com‐as‐outras’,  ele  tem  sua  opinião  própria  e  seu  único  pecado  é  se 
manifestar sem hipocrisia. Justamente por este motivo é que acho que ele é a pessoa 
mais  importante  da  sua  empresa.’  Ele  refletiu  um  pouco  sobre  minhas  palavras  e 
resolveu mantê‐lo. Lúcio continua nesta empresa até hoje. 

Não é fácil trabalhar em time, não é fácil separar o pessoal do profissional ao discordar 
de um ponto de vista. O brasileiro, ao contrário dos alemães, japoneses e americanos, 
é muito ligado ao emocional, tem dificuldade em não assumir uma opinião contrária 
como uma ofensa pessoal. Da mesma forma, não é fácil colocar em risco sua imagem 
pessoal,  sua  reputação  e  seu  emprego  ao  assumir  a  coragem  de  falar  ‘não’  e  iniciar 
uma discussão, por mais que você acredite ser necessário. 

O  espírito  de  time  só  acontece  quando  existe  uma  auto‐confiança  muito  grande  em 
primeiro lugar, e uma relação de confiança mútua bem forte, em segundo lugar, que 
permita  às  pessoas  verem  os  conflitos  como  necessários  para  o  crescimento  e 
desenvolvimento de todos. Num time, assim como num casal, os debates, exaltados ou 
não,  são  importantes  para  manter  as  relações  sempre  ‘limpas’,  num  caminho  em 
direção ao amadurecimento contínuo e perene. 

Num grupo, 2+2=4; Numa equipe, 2+2=5; mas num time, 2+2=1. 

http://www.administradores.com.br/artigos/administracao‐e‐negocios/voce‐trabalha‐em‐equipe‐ou‐em‐time/615/ 

   
TEXTO 3 ‐ Os 14 princípios de Deming 

Os  denominados  "14  princípios",  estabelecidos  por  Deming,  constituem  o  fundamento  dos 
ensinamentos  ministrados  aos  altos  executivos  no  Japão,  em  1950  e  nos  anos  subseqüentes.  Esses 
princípios  constituem  a  essência  de  sua  filosofia  e  aplicam‐se  tanto  a  organizações  pequenas  como 
grandes,  tanto  na  indústria  de  transformação  como  na  de  serviços.  Do  mesmo  modo,  aplicam‐se  a 
qualquer unidade ou divisão de uma empresa. 

São os seguintes: 

1º  princípio: Estabeleça  constância  de  propósitos  para  a  melhoria  do  produto  e  do  serviço, 
objetivando tornar‐se competitivo e manter‐se em atividade, bem como criar emprego; 

2º  princípio: Adote  a  nova  filosofia.  Estamos  numa  nova  era  econômica.  A  administração  ocidental 
deve acordar para o desafio, conscientizar‐se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo 
de transformação; 

3º  princípio: Deixe  de  depender  da  inspeção  para  atingir  a  qualidade.  Elimine  a  necessidade  de 
inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio; 

4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o 
custo  total.  Desenvolva  um  único  fornecedor  para  cada  item,  num  relacionamento  de  longo  prazo 
fundamentado na lealdade e na confiança; 

5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a 
melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 

6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho; 

7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e 
dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão 
geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 

8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 

9º  princípio: Elimine  as  barreiras  entre  os  departamentos.  As  pessoas  engajadas  em  pesquisas, 
projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e 
de utilização do produto ou serviço; 

10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão‐de‐obra que exijam nível zero de falhas 
e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso 
das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram‐se no sistema, estando, portanto, fora 
do alcance dos trabalhadores; 

11º  princípio: Elimine  padrões  de  trabalho  (quotas)  na  linha  de  produção.  Substitua‐os  pela 
liderança;  elimine  o  processo  de  administração  por  objetivos.  Elimine  o  processo  de  administração  por 
cifras,  por  objetivos  numéricos.  Substitua‐os  pela  administração  por  processos  através  do  exemplo  de 
líderes; 

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar‐se de seu 
desempenho.  A  responsabilidade  dos  chefes  deve  ser  mudada  de  números  absolutos  para  a  qualidade; 
remova  as  barreiras  que  privam  as  pessoas  da  administração  e  da  engenharia  de  seu  direito  de 
orgulharem‐se  de  seu  desempenho.  Isto  significa  a  abolição  da  avaliação  anual  de  desempenho  ou  de 
mérito, bem como da administração por objetivos 

13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto‐aprimoramento 

14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é 
da competência de todo mundo 

Fonte: DEMING,  W.  E.  Qualidade:  A  Revolução  da  Administração.  Rio  de  Janeiro:  Marques  Saraiva, 
1990. 

 
 
 
 
 
 
 
 
Texto 4 ‐ Ciclo PDCA 

O ciclo  PDCA , ciclo  de  Shewhart ou ciclo  de  Deming ,  foi  introduzido  no  Japão  após  a  guerra, 
idealizado  por  Shewhart,  na  década  de  20,  e  divulgado  por  Deming,  em  1950,  quem  efetivamente  o 
aplicou.  O  ciclo  de  Deming  tem  por  princípio  tornar  mais  claros  e  ágeis  os  processos  envolvidos  na 
execução  da  gestão,  como,  por  exemplo,  na  gestão  da  qualidade  ,  dividindo‐a  em  quatro  principais 
passos. 

O  PDCA  é  aplicado  principalmente  nas  normas  de  sistemas  de  gestão  e  deve  ser  utilizado  (pelo 
menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente 
da área ou departamento ( vendas , compras , engenharia , etc...). 

O  ciclo  começa  pelo  planejamento,  em  seguida  a  ação  ou  conjunto  de  ações  planejadas  são 
executadas,  checa‐se  o  que  foi  feito,  se  estava  de  acordo  com  o  planejado,  constantemente  e 
repetidamente (ciclicamente) e toma‐se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto 
ou na execução. 

Os passos são os seguintes: 

 Plan (planejamento) :  estabelecer  missão,  visão,  objetivos  (metas),  procedimentos  e  processos 

(metodologias) necessárias para atingir os resultados. 
 Do (execução) : realizar, executar as atividades. 
 Check (verificação) :  monitorar  e  avaliar  periodicamente  os  resultados,  avaliar  processos  e 
resultados,  confrontando‐os  com  o  planejado,  objetivos,  especificações  e  estado  desejado, 
consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. 
 Act (ação) :  Agir  de  acordo  com  o  avaliado  e  de  acordo  com  os  relatórios,  eventualmente 
determinar  e  confeccionar  novos  planos  de  ação,  de  forma  a  melhorar  a  qualidade,  eficiência  e 
eficácia , aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas 
  

Passo 1: PLANEJAR (PLAN) 

Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos 
três pontos importantes para considerar: 

a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle; 

b) Estabelecer o caminho para atingi‐los; 

c) Decidir quais os métodos a serem usados para consegui‐los. 

Após  definidas  estas  metas  e  os  objetivos,  deve‐se  estabelecer  uma  metodologia  adequada  para 
atingir os resultados. 

Há dois tipos de metas: 

 Metas para manter; 
 Metas para melhorar; 

Metas para manter 

Exemplos de metas para manter : Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal . Estas metas 
podem  também  ser  chamadas  de  "metas  padrão".  Teríamos,  então,  qualidade  padrão,  custo  padrão, 
prazo padrão, etc. 

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP) . O conjunto de 
procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa. 

O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, 
pode então ser chamado de SDCA (S de standard). 

Metas para melhorar 

Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um 
mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro. 

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; 
por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão . 

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO) 

Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes: 

a) Treinar no trabalho o método a ser empregado; 

b) Executar o método; 

c) Coletar os dados para verificação do processo; 

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos. 

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) ‐ 

Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: 

a) Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão; 

b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão; 

c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. 
 Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT) 

Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3; 

a) Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes; 

b) Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi‐
lo; 

c) Melhorar o sistema de trabalho e o método. 

Ciclo PDCA para melhorias: 

É necessário lembrar que: 

 A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execução 
dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade. 
 A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do 
caminho que o empreendimento deve seguir; 
 As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios; e 
 As  melhorias  gradativas  e  contínuas  agregam  valor  ao  projeto  e  asseguram  a  satisfação  dos 
clientes. 

   
Texto 5 ‐ CONHEÇA OS ERROS MAIS COMUNS DE QUEM LIDERA EQUIPES
HSM ONLINE 18/11/2009 

Erros: nem todos podem ser apagados, mas podem às vezes ser evitados  
Além de um espírito empreendedor, sabe o que todo líder tem em comum? Eles erram. Como 
todo  e  qualquer  ser  humano.  E  se  erram  quando  a  saúde  financeira  mundial  anda  bem, 
imagine  em  uma  crise?  Afinal,  é  nesses  momentos  de  instabilidades  financeiras  em  que  os 
líderes  são  realmente  testados.  O  site  da  revista  CIO  abordou  a  questão  a  partir  de  um 
levantamento  dos  erros  mais  comuns  cometidos  pelos  gestores  desde  o  início  da  crise 
financeira internacional. O estudo foi realizado pela empresa de recrutamento de executivos 
Robert  Ralf,  fundada  em  1948  e  considerada  líder  mundial  em  recrutamento  especializado. 
Com mais de 360 escritórios e 12 mil colaboradores espalhados pelos continentes, a empresa 
baseou  seu  estudo  no  comportamento  dos  clientes  da  companhia  em  todos  os  países  do 
mundo, inclusive no Brasil. Conheça nove dessas recomendações e, não importa o tamanho da 
sua empresa, tente errar menos. Os nove conselhos  
Seja transparente com seus colaboradores;  

Não elimine incentivos para a retenção de talentos;  
Não reduza a autonomia das equipes e a tomada de decisões com foco no curto prazo;  

Para que reuniões toda hora? Não abuse dessa ação;  

Orçamento para treinamentos é um investimento, e não um gasto;  

Não promova clima de medo e insegurança;  

Evite centralizar funções; procure delegá‐las;  

Reprimir  o  pensamento  crítico  é  um  erro.  Não  motive  seus  funcionários  a  investir  tempo 
somente em iniciativas cujo resultado é garantido;  

Considere  sempre  os  efeitos  da  economia  sobre  os  clientes.  Não  sacrifique  a  qualidade  dos 
produtos ou serviços em busca de margens melhores.  
 
Fonte: http://www.blogdosempreendedores.com.br/2009/08/08/754/ 

   
 Texto 6 ‐ 10 dicas para dar um feedback eficaz 
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br   
A prática de comunicação eficaz no ambiente organizacional é uma premissa para que 
a  empresa  alcance  suas  metas  e  consequentemente  obtenha  sucesso  em  um  meio 
cada vez mais competitivo. Dentro desse contexto, existe o conhecido feedback ‐ que 
permitirá a organização e o colaborador saberem se estão sendo realmente eficazes e, 
dessa forma, aprimorarem as suas performances. A seguir, confira algumas dicas para 
serem usadas no meio organizacional e que podem tornar feedback mais eficaz. 
1 ‐ Nunca seja genérico diante de quem receberá o feedback. É melhor ser objetivo nas 
suas  explicações  diante  do  profissional,  pois  isso  não  criará  dúvidas  ou  falsas 
expectativas durante o processo. 
2 ‐ Para facilitar o processo de feedback, liste os itens que você abordará na conversa 
com o colaborador. 
3  ‐ Para  que  o  feedback  não  pareça  uma  conversa  para  "derrubar"  o  profissional, 
quebre o gelo e inicie sempre o diálogo com expressões amigáveis como, por exemplo: 
"Diante da minha experiência...", "Pelos anos que tenho na área...", "Seu trabalho está 
bom, mas acredito que pode melhorar...". 
4  ‐ Apresente  sugestões  de  como  o  processo  realizado  pelo  colaborador  poderia  ter 
tido  um  resultado  melhor.  Apenas  dizer  que  algo  não  deu  certo,  sem  comentários 
consistentes deixa o feedback sem sentido. 
5  ‐ Mostre  que  sempre  estará  aberto  para  trocar  ideias,  caso  a  pessoa  tenha 
dificuldades para realizar determinada atividade. 
6  ‐ Observe  como  o  ouvinte  reage  às  suas  colocações.  A  expressão  facial  do 
colaborador  irá  orientá‐lo  se  o  feedback  está  sendo  construtivo  ou  apenas 
complicando  uma  situação  que  poderia  ser  contornada  sem  grandes  "atropelos"  de 
comunicação. 
7  ‐ Quem  fala  também  deve  estar  preparado  a  escutar  a  outra  parte.  Uma 
comunicação unilateral não surte os melhores efeitos. Por isso, esteja pronto para ver 
o "outro lado da moeda". 
8  ‐ Lembre‐se  que  fazer  anotações,  tanto  para  quem  dar  quanto  para  quem  recebe 
feedback  é  importante.  Isso  porque,  depois  da  conversa  nenhum  fator  importante 
correrá o risco de ser esquecido. 
9 ‐ O processo de feedback pede um local reservado, pois isso deixará quem faz parte 
do processo mais tranquilo. A presença de terceiros pode causar constrangimento. 
10 ‐ Se a organização não possui em sua cultura a prática do feedback é preciso que 
seja realizado um processo de conscientização sobre a importância do mesmo. Muitos 
profissionais têm reais chances de ascensão na carreira, depois que recebem feedback 
sobre  sua  atuação  na  empresa,  pois  essa  é  uma  oportunidade  para  identificar  os 
pontos fortes e os que precisam ser melhorados no colaborador.