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FACULDADE FORTIUM

GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciamento do Tempo

Ana Caroline
Kaio Lucas
Karla Oliveira
Waneska Gomes

Brasília
(2009)
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ----------------------------------------------------------------------------------------- 3
1. GERENCIAMENTO DO TEMPO------------------------------------------------------------- 4
1.1 Aspectos gerais para gerenciamento do tempo ----------------------------------------- 5
2. TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES----------- 6
2.1 Saídas de definição das atividades-------------------------------------------------------- 6
3. DETERMINAÇÃO DA DEPENDÊNCIA---------------------------------------------------- 7
3.1 Entradas para o sequenciamento das atividades ---------------------------------------- 7
4. MÉTODOS DE DIAGRAMAÇÃO DE REDES--------------------------------------------- 8
5. METODOLOGIA DO CÁLCULO DE REDES --------------------------------------------- 9
5.1 Método do caminho crítico -------------------------------------------------------------- 10
5.2 Folgas --------------------------------------------------------------------------------------- 10
6. OUTRAS ATIVIDADES DE PROGRAMAÇÃO----------------------------------------- 10
Tempo de espera ----------------------------------------------------------------------------------- 10
6.1 Redução dos prazos----------------------------------------------------------------------- 12
6.2 Estimativas da Duração das Atividades:----------------------------------------------- 13
6.3 Técnica de Avaliação e Análise Gráfica (GERT) ------------------------------------ 14
6.4 Estimativa de Recursos das Atividades------------------------------------------------ 14
6.5 Nivelamento de Recursos e Otimização de Utilização de Recursos--------------- 14
6.6 Gráfico de Barras (Gantt): --------------------------------------------------------------- 15
6.7 Marcos (Milestone): ---------------------------------------------------------------------- 15
6.8 Análise de Variância --------------------------------------------------------------------- 16
6.9 Plano de Gerenciamento de cronograma ---------------------------------------------- 16
7. REFERÊNCIAS--------------------------------------------------------------------------------- 17
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INTRODUÇÃO

Este trabalho abordará ao longo do seu desenvolvimento, questões sobre


Gerenciamento do Tempo em projetos. Esse tema engloba muitos assuntos e não apenas as
questões propriamente ditas de tempo.
Apresenta o contexto geral de gerenciamento do tempo em projetos e também as
formas de elaboração e sequenciamento das atividades.
O tempo sem dúvida é um dos assuntos mais importantes quando se fala em
gerenciar um projeto, pois é ele que dará ao gestor os caminhos por onde o projeto irá
percorrer, as alternativas pelas quais pode seguir e também os riscos que trazem quando
não trabalhadas adequadamente. Portanto, no gerenciamento do tempo das atividades de
um projeto, é imprescindível que toda organização esteja disposta a se organizar da melhor
maneira possível para que os objetivos do projeto sejam alcançáveis e também para que, ao
criar uma forma de sequenciamento das atividades, não se deparem com propostas
inatingíveis e um trabalho desorganizado.
Então o que se deve buscar quando se fala em gerenciar o tempo de um projeto é
fazer com que as atividades sejam elaboradas da melhor maneira possível, possibilitando
um trabalho exeqüível e não muito distante da realidade e também buscar entender como
são calculados os tempos de realização do projeto, não esquecendo dos seus custos e do
principal componente do projeto: o cliente.
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1. GERENCIAMENTO DO TEMPO

De todos os recursos do cotidiano que a humanidade tem que se preocupar o


“tempo” é um dos principais, por sua característica única: inexorabilidade. Pois o tempo
perdido e tempo passado não podem ser recuperados.
Diante disso verificamos a importância vital da administração do tempo no
projeto.
Os principais processos de gerência do tempo do projeto que garantem a
implementação do projeto dentro do prazo previsto segundo o guia PMBOK são:
a) Definição das atividades: Identificação das atividades específicas no
cronograma que devem ser executadas para que se atinja vários resultados
principais do projeto;
b) Sequenciamento das atividades: Identificação e documentação das
dependências existentes entre as atividades;
c) Estimativa dos recursos da atividade: Estimativa do tipo e das quantidades de
recursos exigidos para cada atividade;
d) Estimativa da duração das atividades: Estimativa do número de períodos de
trabalho que serão necessários para que se conclua as atividades individuais;
e) Desenvolvimento do cronograma: Análise das seqüências das atividades, suas
durações e os recursos necessários para criar o cronograma do projeto;
f) Controle do cronograma: Controle das mudanças no cronograma do projeto.
Esses processos interagem entre si e também com os demais processos das outras
áreas.
Cada processo pode envolver o esforço de um ou vários participantes, dependendo
do tamanho do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.
Embora os apresentemos aqui como elementos únicos e bem definidos, na prática
eles podem se sobrepor e ocorrer de outras maneiras. Em projetos menores o
sequenciamento de atividades, a estimativa de duração e o desenvolvimento do cronograma
interagem de tal forma que podem ser vistos como um único processo. (ex: podem ser
realizados pelo mesmo indivíduo, durante um pequeno intervalo de tempo).
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1.1 Aspectos gerais para gerenciamento do tempo

Estrutura analítica do projeto – EAP: Principal entrada para a definição da


atividade.
Declaração do escopo: As informações contidas na declaração do escopo devem
ser consideradas, explicitamente, durante a definição das atividades.
Informações históricas: Atividades que foram realmente requeridas em projetos
anteriores semelhantes que devem ser consideradas.
Restrições: Restrições são os fatores que afetam diretamente o desempenho do
projeto e a maneira com que uma atividade será executada. As restrições podem
determinar, por exemplo, as ferramentas e formas de se executar uma tarefa.
Premissas: são fatores considerados verdadeiros para o planejamento do
cronograma do projeto, como horas de trabalho por semana ou o período do ano em que o
trabalho de construção será realizado.
Essas definições de atividades são necessárias para a execução do escopo previsto,
que devem produzir os diversos níveis de produtos deliverables, identificados na EAP.
As premissas, restrições e informações históricas serão de grande valia nessa etapa.
O próximo passo é buscar um seqüenciamento para a execução dessas atividades. São
usados os métodos MDP - Método do Diagrama de Precedência e/ou MDS – Método do
diagrama de setas, para desenvolver a rede do projeto que é ima forma de apresentação das
atividades do projeto.
Na etapa seguinte identifica-se o prazo de execução de cada atividade prevista.
Neste ponto podemos dar início ao desenvolvimento do cronograma, que significa definir
datas de início e fim de cada atividade do plano. Esse processo é indispensável para a
programação efetiva de utilização dos recursos necessários.
Pode-se utilizar as técnicas de programação PERT - Program Evolution and review
Technique (Técnica de avaliação e análise de programas) e/ou COM – Crtical Path Method
(Método do caminho crítico), que objetivam determinar o tempo total do plano, datas de
início e fim das atividades e duração do plano.
Após a definição do cronograma e início dos trabalhos deve-se iniciar o controle do
cronograma, garantindo que qualquer mudança seja benéfica ou afete o mínimo possível no
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planejamento inicial. Ressalta-se que quaisquer modificações ocorridas no plano deverão


ser documentadas e aprovadas pelo gerente do projeto.
Todos esses processos citados anteriormente serão mais bem explicados adiante.

2. TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

As técnicas e ferramentas para definição das atividades se dão em duas maneiras:


a) Decomposição: A decomposição envolve a subdivisão dos ”pacotes de
trabalho” do projeto em partes menos e mais manejáveis para facilitar o
gerenciamento.
b) Modelos (templates): Uma lista de atividades de projetos anteriores é
frequentemente útil como modelo ou referência para o novo projeto.

2.1 Saídas de definição das atividades

As saídas de definição das atividades são:


a) Lista de atividades: Essa lista deve conter todas as atividades que serão
realizadas no projeto. Deve ser como uma extensão do EAP para assegurar que
está completa e que não inclui nada que não esteja no escopo do projeto. Essa
lista deve especificar cada atividade para garantir que os envolvidos no projeto
entenderam como o trabalho será realizado.
b) Detalhamento do suporte: Os detalhes de suporte devem sempre incluir a
documentação de todas as premissas e restrições identificadas. (Esse
detalhamento deve ser documentado e organizado de forma que em outros
momentos possam ser consultados pela gerência do projeto).
c) Atualizações na EAP: Ao atualizar a EAP a equipe do projeto pode identificar
a falta de algum subproduto ou ainda que a descrição de algum deles precisa ser
clareada ou corrigida. Estas atualizações são chamadas de refinamentos
(refinements) e ocorrem mais frequentemente nos projetos que envolvem uma
tecnologia nova ou em desenvolvimento.
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3. DETERMINAÇÃO DA DEPENDÊNCIA

O sequenciamento de uma atividade envolve identificar e documentar as relações de


dependência entre as atividades. As atividades devem ser seqüenciadas corretamente com a
finalidade de suportar o desenvolvimento de um cronograma realístico e alcançável.
Esse sequenciamento pode ser desenvolvido eletronicamente com auxílio de
softwares específicos de gerenciamento de projetos (como exemplo temos o MS Project),
ou pode ser desenvolvido manualmente. O desenvolvimento manual geralmente é utilizado
em pequenos projetos e também em fases iniciais quando poucos detalhes estão
disponíveis. Ambas as técnicas podem ser utilizadas em conjunto, facilitando o
desenvolvimento da seqüência.
A seguir temos um pequeno cronograma que pode auxiliar na compreensão dos
processos de um sequenciamento de atividades. Em seguida serão explicados todos os
conceitos relativos à figura.

3.1 Entradas para o sequenciamento das atividades

Resume-se em:
a) Lista de atividades: Relata todas as atividades que serão realizadas no projeto;
b) Descrição do produto: As características do produto freqüentemente afetam
o sequenciamento das atividades (por exemplo, um layout de uma planta a ser
construída ou as interfaces de um subsistemas de um projeto de software). Embora
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esses efeitos sejam bem detalhados na lista de atividades, ainda deve ser geralmente
revisada para assegurar a precisão;
c) Dependências mandatórias (lógica rígida): As dependências mandatórias são
aquelas inerentes à natureza do trabalho que está sendo realizado.
Freqüentemente resumem-se em limitações físicas como, por exemplo, a
construção de uma estrutura que não pode ser realizada antes que seja erguida a
fundação ou num projeto eletrônico o protótipo deve ser construído antes de ser
testado;
d) Dependências arbitradas (lógica preferida): São aquelas definidas pela
equipe de gerência do projeto. Devem ser usadas com cuidado (e completamente
documentadas) já que podem limitar, posteriormente, as opções do cronograma.
Essas dependências são usualmente definidas com base no conhecimento de
algum aspecto particular do projeto onde uma seqüência específica é desejada
embora existam outras seqüências aceitáveis;
e) Dependências externas (external dependences): são aquelas dependências que
envolvem as atividades que fazem parte do projeto e as que não fazem parte do
projeto. Por exemplo, a atividade de entrega de um software pode depender da
entrega de um determinado hardware de um fornecedor externo.

4. MÉTODOS DE DIAGRAMAÇÃO DE REDES

Os diagramas de rede são as representações gráficas feitas para uma melhor


visualização das atividades previstas. Definem a ordem lógica do trabalho a ser realizado e
suas atividades e eventos que precisam ser completados para atender aos objetivos do
projeto. Identificam se as atividades podem ser feitas em seqüência (série) ou
simultaneamente (paralelo). Ganha-se muito tempo nas atividades quando realizadas
simultaneamente, mas é necessário observar se elas realmente podem ser simultâneas para
evitar o retrabalho. Os métodos de diagramação podem ser representados de três maneiras:
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a) Método do diagrama de setas (ADM – Activity Diagramming Methody):


Este método utiliza setas para representar as atividades e as conecta por nós que
representam as dependências. Utiliza apenas relações do tipo fim-início;
b) Método do diagrama de precedências (PDM – Precedence Diagramming
Method): Este método utiliza nós para representar as atividades e as conecta por
setas que representam as dependências. Também possibilita 4 relações de
precedência, são elas:
I FS (Finish – Start) A atividade em análise deve acabar para que a
seguinte possa começar
II FF (Finish – Finish) A atividade em análise deve acabar para que a
seguinte possa acabar
III SS (Start – Start) A atividade em análise deve começar para que
a seguinte possa começar
IV SF (Start – Finish) A atividade em análise deve iniciar para que a
seguinte possa acabar.

5. METODOLOGIA DO CÁLCULO DE REDES

Busca definir as datas de inicio e termino de cada atividade do plano.


Na metodologia “Passo à Frente”, calculamos as datas mais cedo de inicio e
termino das atividades pela soma das durações destas à data de inicio da Rede.
As atividades de redes são caracterizadas por:
I PDI - Primeira data de inicio;
II UDI - Ultima data de Inicio;
III PDT - Primeira data de Termino;
IV UDT - Ultima Data de Termino.
Na metodologia “Passo Atrás”, da mesma forma, calcula-se as datas de início e
término mais tarde das atividades pela subtração das durações das atividades à data término
da rede calculada no passo anterior.
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5.1 Método do caminho crítico

Será a seqüência de atividades do plano, início ao fim, onde tenhamos a menor folga
total, e é também o caminho que nos tomará o maior tempo para sairmos do início e
chegarmos ao fim do plano.

5.2 Folgas

Folga Total é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do
projeto como um todo.
FT = UDI – PDI ou UDT-PDT

Folga Livre é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra
atividade sucessora à atividade em questão.
FL = PDI (sucessora) – PDT -1

6. OUTRAS ATIVIDADES DE PROGRAMAÇÃO

a) Folga de programação ou defasagem imposta entre atividades (LAG):


Demonstração:

LAG - Defasagem positiva entre as atividades:

Término Início
T
Colocar Fundações
Tempo de espera
LAG = + 5 dias

Subir Paredes
I
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Início Início

Escrever um relatório
I

LAG = + 1 dia

I
Revisar Relatório

b) Antecipação da programação (LEAD):


Demonstração:
LEAD - Defasagem negativa entre as atividades:

Início Término

Preparar-se para a prova T

LAG = -1 dia (LEAD)


Fazer a prova
I

Término – Término

Fazer mudança T

Pintar a casa T LAG = -5 dias

c) Atividades DUMMY: Utilizada no uso do Método de Diagramação de Flechas


(ou de Atividade na Seta), serve para mostrar uma relação de dependência entre
atividades no Plano de projeto. Indica uma dependência obrigatória, no entanto,
não há consumo de tempo e recursos.
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A C D

Fim
Inicio
Atividade
Dummy

d) Atividades HAMMOCK (Sumarizadora): É uma tarefa que tem o seu início e


duração não determinados previamente, mas exclusivamente dependentes do
início ou término de outras tarefas. Com isto, a quantidade de recursos
necessários para execução da tarefa deve ser determinado com base no início e
término de outras atividade, e não é conhecido antes do início da elaboração do
cronograma.Exemplos típicos de tarefas Hammock são atividades de
gerenciamento do projeto ou guarda-noturno de um canteiro de obras, pois a sua
execução não é conhecida enquanto o projeto não estiver completamente
planejado.

6.1 Redução dos prazos

Adequações para que se possa atender às necessidades do plano do projeto,


geralmente estão ligadas à redução das durações previstas para as atividades. Para tanto,
existem duas técnicas utilizadas:
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a) Crashing (Compactação ou compressão de atividades): Análise de perdas e


ganhos de custo e tempo para determinar como obter maior compressão com
menor custo. A compressão somente poderá ser feita com atividades do caminho
crítico e deverão ser escolhidas as atividades de menor custo. Se não for bem
analisado, podem resultar em aumento nos custos diretos e em recursos
adicionais.

b) Fast Tracking (Compressão de duração): Atividades que normalmente seriam


executadas em seqüência, passam a ser executadas em paralelo ou em
sobreposição. Aloca mais recursos para alterar dependências como término-
início. Se mal avaliado, pode resultar em re-trabalho no projeto.

6.2 Estimativas da Duração das Atividades:

Dentro dos processos da estimativa de duração das atividades iremos destacar:


a) PERT: O PERT (Program Evaluation and Review Technique) é uma técnica,
desenvolvida independentemente na década de 50, que busca solucionar
problemas de PCP em projetos de grande porte. Baseia-se em três tipos de
estimativas:
I Pessimista (P) (considera o pior cenário)
II Mais Provável (M) (considera expectativas realistas, utilização dos
recursos).
III Previstos, (dependências e interrupções).
IV Otimista (O) (considera o melhor cenário possível).

FÓRMULA PERT: (P + 4 x M + O) / 6

b) CPM: Difere da técnica PERT, pelo fato de utilizar como ferramenta de


estimativa, apenas a duração mais provável das atividades.
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c) Simulação de Monte Carlo: Busca determinar uma curva entre a probabilidade


de ocorrência e a duração da atividade ou plano em análise. O projeto deve ser
executado várias vezes alterando-se as durações das atividades para se calcular
resultados estatísticos.

6.3 Técnica de Avaliação e Análise Gráfica (GERT)

Avaliação Gráfica e Revisão Técnica (GERT – Graphical Evaluation and Review


Technique). Permite o tratamento probabilístico tanto para rede lógica quanto para
estimativas de duração das atividades (por exemplo, algumas atividades podem ser
executadas por completo, algumas apenas em parte, e outras mais de uma vez).

6.4 Estimativa de Recursos das Atividades

Estimativa do tipo e das quantidades dos recursos (materiais, humano, entre outros)
requeridos para executar cada atividade do cronograma.

6.5 Nivelamento de Recursos e Otimização de Utilização de Recursos

As análises matemáticas freqüentemente produzem um cronograma preliminar de


início mais cedo que requer mais recursos durante certos períodos de tempo do que os que
estão disponíveis, ou requer mudanças nos níveis dos recursos que não são gerenciáveis. As
heurísticas tais como, “Alocar os recursos escassos primeiramente para as atividades do
caminho crítico”, podem ser aplicadas para desenvolver um cronograma que reflete tal
restrição. O nivelamento dos recursos freqüentemente resulta em uma duração maior para o
projeto do que o cronograma preliminar. Esta técnica é algumas vezes chamada de método
baseado em recursos (resource-based method), especialmente quando implementada com
otimização computadorizada. Recursos realocados de atividades não críticas para atividades
críticas é um caminho comum para tentar tirar o atraso do cronograma, ou interromper a
possibilidade de atraso, para manter a duração final pretendida. Utilização de horas extras,
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finais de semanas, ou múltiplos deslocamentos podem ser também consideradas para


reduzir a duração de atividades críticas ou te aumento de produtividade baseado no uso de
diferentes tecnologias e/ou maquinário (ex:, soldagem automática, cortador de canos
elétricos, etc.).

6.6 Gráfico de Barras (Gantt):


Instrumento de visualização para a programação da produção, chamado de gráfico
de Gantt em homenagem a Henry Gantt, pioneiro na sua utilização. Auxilia na análise de
diferentes alternativas de seqüenciamento. O gráfico de Gantt pode ser empregado de
diferentes formas, sendo que uma das mais comuns consiste em listar as ordens
programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal.

6.7 Marcos (Milestone):

São semelhantes aos gráficos de barras, porém somente identificando o início


cronogramado ou a conclusão dos principais subprodutos e os pontos de interfaces
externas.
a) Compromisso específico dentro do plano do projeto;
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b) Momento específico que não consome tempo ou recursos;


c) Expressa um estado: concluído, testado, recebido, etc.

6.8 Análise de Variância

A execução do processo da análise de variação durante a monitoração do


cronograma é o elemento chave para o controle do tempo. A comparação das datas alvos
com as realizadas de início e fim, nos fornece informações úteis para a detecção de desvios
e para a implementação de ações corretivas em caso de atraso. A flutuação da variação é
também um essencial componente de planejamento para avaliar o desempenho/tempo do
projeto. Atenção particular tem de ser tomada para atividades críticas e subcríticas (ex:
analisando os 10 caminhos subcríticos, com a finalidade de trabalhar a melhor execução).

6.9 Plano de Gerenciamento de cronograma

O plano de gerência do cronograma define como as mudanças no cronograma serão


gerenciadas. Pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, dependendo
das necessidades do projeto. É um elemento subsidiário ao plano geral do projeto.
Deve conter a definição do cronograma, a periodicidade com que será avaliado e como será
avaliado o desempenho durante o projeto.
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7. REFERÊNCIAS

Gerenciamento de projetos. Disponível em


<http://74.125.113.132/search?q=cache:W06ed_J8SYJ:www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok200
0/pmbok_v2p/wsp_6.4.html+GERT+TECNICA+DE+AVALIA%C3%87%C3%83O+E+A
ALISE+GRAFICA&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>. Acesso em 20 de outubro de 2009.

Guia PMBOK. Disponível em


<http://www.gerenciando.eti.br/Arquivos/PMBOKGLOS.pdf.>. Acesso em 19 de outubro
de 2009.

BARBOSA. Adriane Monteiro Cavalieri. Como se tornar um profissional em


gerenciamento de projetos: livro-base de “preparação para Certificação PMP  -
Project Manegement Professional”. 2ª edição. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007, 342 p.