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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
DE MARKETING

Professor Me. Roberto Bianchi Catarin


FATECIE Unidade 1 Diretor Geral
Rua Getúlio Vargas, 333, Gilmar de Oliveira
Centro, Paranavaí-PR
(44) 3045 9898 Diretor de Ensino e Pós-graduação
Daniel de Lima
FATECIE Unidade 2
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Fortes, 2177, Centro Eduardo Santini
Paranavaí-PR
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Centro, Paranavaí-PR Coordenador do Núcleo de Pesquisa
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FATECIE Unidade 4 Secretário Acadêmico


BR-376 , km 102, Tiago Pereira da Silva
Saída para Nova Londrina
Paranavaí-PR Projeto Gráfico e Editoração
(44) 3045 9898 Douglas Crivelli

www.fatecie.edu.br Revisão Textual


Leandro Vieira

Web Designer
Thiago Azenha

FICHA CATALOGRÁFICA

FACULDADE DE TECNOLOGIA E
CIÊNCIAS DO NORTE DO PARANÁ.
Planejamento Estratégico de Marketing
Roberto Bianchi Catarin
Paranavaí - PR.: Fatecie, 2018. 79 p.

As imagens utilizadas neste


Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária
livro foram obtidas a partir
do site ShutterStock Zineide Pereira da Silva.
PALAVRA DA DIREÇÃO

Prezado Acadêmico(a),

É com muita satisfação que inauguramos um novo mundo de oportunidades e


expansão de nossa instituição que estrapolam os limites físicos e permite por
meio da tecnolgias digitais que o processo ensino educação ocorra de formas
ainda mais dinâmicas e em consonância com o estilo de vida da sociedade
contemporânea.

Empregamos agora no Ensino a Distância toda a dedicação e recursos para


oferecer a você a mesma qualidade e excelência que virou a marca de nosso
grupo educanional ao longo de nossa história.

Queremos lembrar a você querido aluno, que a Faculdade Fatecie nasceu do


sonho de um grupo de professores em contribuir com a sociedade por meio da
educação. Motivados pelo desafio de empreender, tornaram o sonho realidade
com a autorização da faculdade fatecie no ano de 2007. Desde o princípio a
fatecie parte da crença no sonho coletivo de construção de uma sociedade
mais democrática e com oportunidades para todos, onde a educação prepara
para a cidadania de qualidade.

Toda dedicação que a comunidade acadêmica teve ao longo de nossa história


foi reconhecido ao conquistarmos por duas vezes consecutivas o título de
Faculdade Número 1 do Paraná. Um feito inédito para paranavaí e toda
região noroeste. No ranking, divulgado pelo mec em 2014 e 2015, a Fatecie
foi destaque como a faculdade melhor avaliada em todo o estado. Posição
veiculada em nível nacional pela Revista Exame e Folha de São paulo,
apontando a Fatecie como a 1ª colocada no Paraná.

Essas e outras conquistas que obtivemos ao longo dos nossos 10 anos de


história tem como base a proposta global da faculdade fatecie, que consiste
em criar um ambiente voltado para uma abordagem multidisciplinar, crítica e
reflexiva, onde se desenvolvem as atividades ensino, pesquisa e extensão.
Para isso, a Fatecie conta com um corpo docente composto, em sua maioria,
por professores com mestrado e doutorado e com ampla experiência
profissional nas mais diversas áreas do mercado e da educação.

Seja bem-vindo!

Direção
Faculdade Fatecie
AUTOR

Prof. Me. Roberto Bianchi Catarin

Prof. Roberto Catarin é docente de graduação e pós-


graduação, palestrante sobre pesquisa de opinião e assuntos
gerais do mercado empresarial, graduado em Comunicação
Social - Publicidade e Propaganda pela Universidade
Paranaense; especialista em MBA Marketing pelo Centro
Universitário de Maringá; especialista em Docência do Ensino
Superior pela Universidade Paranaense; aperfeiçoamento
em Administração de Recursos Humanos pela Universidade
Paulista e Mestre em Comunicação Social pela Universidade
Metodista de São Paulo onde atuou como pesquisador
colaborador no Grupo de Pesquisa Comunicação Institucional
e Mercadológica do PósCom. Associado da Sociedade
Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação -
Intercom onde exerce a atividade de professor avaliador no
júri virtual do Prêmio da Exposição de Pesquisa Experimental
em Comunicação - Expocom e professor parecerista de
artigos científicos submetidos aos Congressos Regionais
da mesma entidade. Professor parecerista na Avaliação de
Cursos Superiores do Guia do Estudante da Editora Abril.
Atualmente é Sócio-Diretor de Marketing e Projetos do Instituto
Brasil Consultoria e Pesquisas de Opinião, organização com
26 anos de atuação no Estado do Paraná, além de Diretor
Acadêmico, Coordenador do Curso Superior de Tecnologia em
Marketing e Coordenador Geral de Cursos da Faculdade ALFA
Umuarama. Ampla experiência em planejamento, execução e
análise da informação em processos de tomada de decisão
mercadológica e político-eleitoral.

Lattes: http://lattes.cnpq.br/2872045500120660
SUMÁRIO

CAPÍTULO 1
06 | Introdução ao Planejamento

CAPÍTULO 2
19 | Diagnóstico Estratégico

CAPÍTULO 3
47 | Objetivos e Estratégias Empresariais

CAPÍTULO 4
62 | Planejamento Estratégico de Marketing
1CAPÍTULO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE
MARKETING

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO:
• Conceito de Planejamento
• Princípios do Planejamento
• Níveis de Planejamento
• Filosofias de Planejamento

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INTRODUÇÃO

“Somente quando você conhece todos os detalhes da condição do terre-


no que você pode manobrar e lutar”.
Sun Tzu, A Arte da Guerra.

Prezado(a) aluno(a) para que as organizações estejam preparadas para a ba-


talha diária num mercado cada vez mais competitivo, é preciso que seus ges-
tores tenham um pensamento estratégico, uma filosofia estratégica, o que lhe
trará a necessária criatividade e a adequada visão para enxergar e enfrentar o
grande desafio de entrar, manter-se e ampliar-se no mercado em que atual.

Utilizei no início dessa unidade uma frase do famoso livro A Arte da Guerra de
Sun Tzu, escrito a mais de 400 (a.c) por um general que em sua época foi con-
siderado imbatível devido sua notável capacidade de enxergar o campo de ba-
talha e conhecer o inimigo como nenhum outro. Mas quero aqui ressaltar que
apesar de certas semelhanças e lições que são utilizadas até hoje, não se deve
tratar o mundo dos negócios como um campo de batalha e nem seus compe-
tidores como inimigos, além de não ser ético, nem legal, essa atitude também
não nem um pouco inteligente. Pelo contrário, a concorrência não deve ser “eli-
minada”, pois a competição melhora o mercado como um tudo. É daí que sur-
gem as inovações, as melhorias de processo, novas práticas mais eficazes e
até parcerias entre concorrentes ou fusões para se defender de novos entran-
tes. Na maioria da vezes, a competição beneficia em primeiro lugar o consumi-
dor, que é a grande razão de existir de muitas empresas.

Ao invés de um campo de batalha, eu prefiro comparar um mercado com um


jogo de xadrez. Não vejo a concorrência como inimigos, mas sim como compe-
tidores ou jogadores competentes e desafiadores que estimular o pensamento
estratégico para que se possa dar o próximo passo ou movimento com maes-
tria. No tabuleiro (mercado) as peças podem ser comparadas a minha empresa
e meus produtos e serviços, meus parceiros e fornecedores e do outro lado a
concorrência e suas peças que disputam a preferência do consumidor. Como
no jogo de xadrez, aquele que está mais preparado, que tem a melhor visão do
jogo e das regras e que conhece melhor seu concorrente e seus clientes cria
as melhores estratégias na expectativa que as peças vão se comportar ou rea-
gira como planejado. Quando isso ocorre, se não fosse muito bem calculado,
daria pra dizer que era mágico, mas não é. É conhecimento, sabedoria, plane-
jamento, estratégia e até criatividade. Para quem sabe jogar, esse momento é
conhecido como xeque-mate, mas na vida real não é o lance final e sim o co-
meço de uma nova partida.

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Conceito de Planejamento

É importante que você tenha uma visão mais ampla e contextualizada possível
sobre qualquer assunto, afinal a limitação e a superficialidade de pensamento
não nos ajuda a ter uma mente brilhante e criativa capaz de enxergar além
do óbvio e criar estratégias para alcançar nossos objetivos de forma eficaz.
No entanto, quando falamos de planejamento precisamos resgatar conceitos
importantes para servir de base ao entendimento do assunto e aplicação des-
ses elementos em nosso trabalho.

Como todo assunto mais complexo, quando tratamos de planejamento não po-
demos defini-lo ou conceitua-lo de forma simples, pois nessa área, como mui-
tas outras não existe um consenso ou apenas uma visão, e isso é muito bom,
pois toda unanimidade é burra. Tudo está em constante mudança, inclusive
as teorias. Por isso, vamos aqui nesta unidade, apesar da limitação natural de
tempo e espaço buscar estabelecer uma conceituação essencial sobre plane-
jamento, que não se encerra nem se limita ao temas aqui apresentados e que
sirvam de inspiração para que você pesquise mais e mais.

Oliveira (2015, p. 5) define o propósito do planejamento como,

O desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes ad-


ministrativas, as quais proporcionam uma situação viável
de avaliar as implicações futuras de decisões presentes
em função dos objetivos empresariais que facilitarão a to-
mada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coeren-
te, eficiente e eficaz.

Basicamente, o planejamento é o processo de estabelecer objetivos e meios


para alcançá-los. A partir desse raciocínio, podemos compreender que a rea-
lização de um planejamento pode reduzir a incerteza envolvida nos processos
decisórios da organização e também contribuir para o aumento das chances de
se alcançar as metas e objetivos estabelecidos pela empresa. Pois, como disse
o gato para Alice no filme Alice no país da maravilhas, “quem não sabe onde
quer chegar, qualquer caminho serve”.

Chiavenato (2011, p. 78) resgata as funções bases da administração apresen-


tadas por Fayol, onde percebemos o planejamento como o princípio e pilar da
própria administração:

Planejar: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabeleci-

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das e as ordens dadas.

Sem o planejamento, as demais funções da administração não ocorrerão de


maneira satisfatória ou eficaz. Todas as decisões tomadas sem planejamento
são mais arriscadas, pois não levam em consideração algum método, estudo
ou logica, e sim palpites, achismos e expectativas sem nenhum respaldo.

Para Oliveira (2015, p. 5) o fato de o planejamento ser um “processo de esta-


belecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efeti-
vos de torna-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação”.

Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um


conjunto de providencias a serem tomadas pelo executivo para a situação em
que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem e
meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma
influência; o planejamento é, ainda, um processo continuo, um exercício mental
que é executado pela empresa, independentemente, de vontade especifica de
seus executivos.

As cinco dimensões do planejamento

A partir da complexidade de definir-se o planejamento estratégico Figueiredo


(2000, p. 7) resgata as ideias de Steiner (1969) que busca estabelecer a real
amplitude e abrangência de suas funções ao estabelecer cinco dimensões do
planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir:

A primeira dimensão do planejamento corresponde ao as-


sunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos
produtos, finanças, marketing, instalações, recursos huma-
nos, etc.

A segunda dimensão corresponde aos elementos do pla-


nejamento, entre os quais podem ser citados propósitos,
objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos,
normas e procedimentos, entre outros. Uma terceira di-
mensão corresponde à dimensão de tempo do planeja-
mento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou cur-
to prazos.

A quarta dimensão corresponde às unidades organizacio-


nais nas quais o julgamento é elaborado, e, nesse caso,
pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de
grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de pro-
dutos, etc.

A quinta dimensão corresponde às características do pla-


nejamento, que podem ser representadas por complexida-
de ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico

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ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, eco-
nômico ou caro (STEINER, 1969).

O referido autor salienta que esses aspectos das dimensões não são mutua-
mente exclusivos e nem apresentam linhas demarcatórias muito claras, o que
pode conduzir a analises com algum nível de subjetividade. Entretanto, as cin-
co dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto plane-
jamento nas empresas.

Para Oliveira (2015, p. 5) a atividade de planejamento é complexa em decor-


rência de sua própria natureza, qual seja, a de um processo continuo de pen-
samento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados fu-
turos desejados e a avalição de cursos de ação alternativos a serem seguidos
para que tais estados sejam alcançados, sendo que tudo isso implica em um
processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental in-
terdependente e mutável.

Esse processo contínuo, composto de várias etapas, fun-


ciona de forma não linear em decorrência de haver varia-
bilidade nas empresas. Essa variabilidade é devida às
pressões ambientais que a empresa tem de suportar e que
são resultantes de forças externas, continuamente em al-
teração com diferentes níveis de intensidade de influência,
bem como das pressões internas, resultantes dos vários
fatores integrantes da empresa (OLIVEIRA, 2015, p. 5).

O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar


modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamen-
tos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e
onde.

A seguir, apresenta-se alguns aspectos básicos das funções do planejamento:

a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas


ás implicações futuras de decisões presentes (Drucker,
1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemáti-
co e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e con-
sequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.

b) O planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser


visualizado como um processo composto de ações inter-
-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance
de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se, também,
considerar a necessidade de os objetivos serem variáveis
com base na validade das hipóteses em que se baseiam.

c) O processo de planejamento é muito mais importante que

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seu resultado final. O resultado final do processo de pla-
nejamento, normalmente, é o plano, sendo que este deve
ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa.
Se não for respeitado esse aspecto, têm-se planos inade-
quados para a empresa, bem como níveis de resistência
e de descrédito efetivos para sua implantação (OLIVEIRA,
2015, p. 6).

A importância do planejamento para o processo decisório

O planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo decisó-


rio que ocorrera antes, durante e depois de sua elaboração e implementação
na empresa no curto, médio e longo prazo. Nesse sentido, é importante des-
tacar que a cada dia o processo decisório para as organizações torna-se mais
complexo devido o crescente número de variáveis e condicionantes empresa-
riais que implicam para a escolha ou definição de determinadas estratégias.

Para Ackoff (1979), planejamento é um processo de tomada de decisão num


conjunto de decisões inter-relacionadas antes do momento da ação, dentro de
uma situação na qual um estado futuro desejado deve acontecer, aumentando
as chances de alcance de um resultado favorável.

Para Oliveira (2015, p. 5) toda atividade de planejamento nas empresas, por


sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exa-
me do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão
temporal de alto significado.

O processo de tomada de decisões nas organizações pre-


cisa conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais
e organizacionais, bem como a ação nesses dois níveis
deve ser orientada de tal maneira que garanta certa con-
fluência de interesses dos diversos fatores alocados no
ambiente da empresa (OLIVEIRA, 2015, p. 6).

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Princípios do planejamento

É fundamental que o gestora da organização conhece e coloque em prática os


chamados princípios específicos do planejamentos descritos por Ackoff (1979),
pois a condução do planejamento com base nesses princípios essenciais, nor-
tearão o processo decisório decorrente do planejamento estratégico.

Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento, Oliveira (2015,


p.10) recorre a Ackoff (1979) para apresentar os quatro princípios de planeja-
mento que podem ser considerados como específicos:

Planejamento participativo: o principal benefício do pla-


nejamento não é seu final, ou seja, o plano, mas o proces-
so desenvolvido. Nesse sentido, o papel do responsável
pelo planejamento não é, simplesmente elabora-lo, mas fa-
cilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa,
e este planejamento deve ser realizado pelas áreas perti-
nentes ao processo.

Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvi-


dos devem ser projetados de forma que atuem interdepen-
dentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma em-
presa pode ser planejado eficientemente, se o for de ma-
neira independente de qualquer outra parte ou aspecto, da
empresa.

Planejamento integrado: os vários escalões de uma em-


presa – de porte médio ou grande – devem ter seus plane-
jamentos integrados. Nas empresas voltadas para o mer-
cado, nas quais os objetivos empresariais dominam os de
seus membros, geralmente os objetivos são estabelecidos
de “cima para baixo” e os meios para alcança-los, “de bai-
xo para cima”, sendo este último usualmente invertido em
uma empresa cuja função primária é a de servir as seus
membros.

Planejamento permanente: essa condição é exigida pela


própria turbulência do ambiente empresarial, pois nenhum
plano mantém seu valor e utilidade com o tempo (OLIVEI-
RA, 2015, p. 10).

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Níveis de Planejamento

Agora que já conhecemos as dimensões e princípios básicos do planejamento,


podemos analisar os três níveis que se apresentam, como: estratégico, tático e
operacional. Essa visão mais ampla nos mostra que o planejamento deve ser
integrado, estando presente nos três níveis administrativos, no qual os diversos
escalões da empresa interagem e interdependem.

Planejamento estratégico: O planejamento estratégico é vinculado aos ní-


veis hierárquicos mais altos da organização (conselhos, presidência e direção)
e está relacionado com a formulação dos objetivos, a definição dos cursos de
ação a serem seguidos, levando em conta as variáveis internas e externas à
empresa. “Pode-se dizer que o planejamento estratégico relaciona-se com ob-
jetivos a longo prazo e com atitudes e ações para alcançá-los que afetam a
empresa como um todo” (FIGUEIREDO, 2000, p. 20).

Planejamento tático: esse tipo de planejamento está vinculado aos níveis hie-
rárquicos médios da organização (gerentes, coordenadores e supervisores) e
tem por principal função implantar e desenvolver os objetivos do planejamento
estratégico, além de otimizar determinada área de resultado, e não a empresa
como um todo. “O planejamento tático relaciona-se a objetivos de curto prazo,
com atitudes e ações que geralmente afetam somente uma parte da empresa”
(FIGUEIREDO, 2000, p. 20).

Planejamento operacional: o planejamento operacional é aquele que abran-


ge cada tarefa ou atividade especifica. Nesse nível estão todos os outros cola-
boradores da organização que executam as tarefas diárias nos mais diversos
setores e departamentos. Nesse sentido, os planos operacionais são aqueles
que sintetizam e detalham as ações ou tarefas específicas propostas pelo pla-
nejamento tático com o objetivo de curto prazo para cumprir resultados e metas
parciais e específicas, criando condições para execução das rotinas diárias que
irão contribuir para o alcance dos objetivos gerais definidos nos níveis anterio-
res. “O plano operacional deve conter: a descrição dos procedimentos adota-
dos, os objetivos e metas a serem atingidos, previsão orçamentária, prazos e
os responsáveis por sua execução” (FIGUEIREDO, 2000, p. 20).

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Para Chiavenato e Sapiro (2009) os três níveis distintos de planejamento são
complementares e devem ser pensados e executados de forma integrada. A
Tabela seguir ilustra os três níveis de planejamento:

PLANEJAMENTO HORIZONTE ABRANGÊNCIA CONTEÚDO


TEMPORAL
Estratégico Longo Prazo Macro-orientado. Genérico
Aborda a organização
como um todo.
Tático Médio Prazo Aborda cada unidade Detalhado
da organização
separadamente.
Operacional Curto Prazo Micro-orientado. Específico
Aborda cada tarefa ou
operação apenas.
Tabela: Os três níveis de planejamento na organização.
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2009, p.31)

Ao conhecer e analisar cada um dos três níveis de planejamento, podemos no-


tar que é equivocado tratar o planejamento estratégico de forma isolada, pois
para o cumprimento dos objetivos e metas a longo é preciso uma implemen-
tação e desenvolvimento táticos e a operacionalização e execução de ações
mais imediatas. Portanto, a integração e articulação entre os planos estratégi-
co, tático e operacional, é necessária para que todos os envolvidos conheçam
os objetivos globais da empresa e estejam conscientes dos seus papéis e fun-
ções para alcançá-los

Filosofias do Planejamento

Oliveira (2015, p. 10) mais uma vez resgata as ideias de Ackoff (1979) para
apresentar os três tipos de filosofias de planejamento dominantes. No entanto,
vale ressaltar que, embora possa haver predominância de um tipo de filosofia
ou pensamento sobre o planejamento, ao analisarmos a maioria dos processos
de planejamento, podemos encontraremos uma mistura ou partes dessas três
filosofias como uma espécie de visão da própria organização sobre o planeja-
mento em si.

Filosofia da satisfação

Esta filosofia designa os esforços para se alcançar um mí-


nimo de satisfação, mas não necessariamente para exce-
de-los, sendo que satisfazer é fazer “suficientemente bem”,
mas não necessariamente “tão bem quanto possível”.
O nível que define a satisfação é o que o tomador de de-

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cisões está disposto a fixar e, frequentemente, é o mínimo
necessário.

O processo de planejamento começa pela determinação


dos objetivos factíveis, resultantes de uma sistemática de
consenso político entre os vários centros de poder da em-
presa. Tais objetivos poderão ser de desempenho (quan-
titativos ou qualitativos); mas serão em pequeno número,
porque seria difícil estabelecer um grande número de obje-
tivos e, também, porque isto geraria inevitável conflito en-
tre os diversos objetivos.

Nessas condições, restarão apenas os objetivos aceitá-


veis, no sentido de serem os que encontrarão a menor re-
sistência à sua implementação; e os objetivos aceitos po-
derão, inclusive, não ser os mais adequados à empresa.

O planejador que segue essa filosofia acaba não se afas-


tando muito das práticas correntes da empresa. As estru-
turas organizacionais das empresas não são alteradas
porque podem ser encontradas muitas resistências e, em
consequência, os planos serão tímidos em termos de re-
cursos. Assim não serão procuradas alternativas, isto é,
muitas oportunidades interessantes deixam de ser explora-
das.

A preocupação básica dessa filosofia está no aspecto fi-


nanceiro, sendo dada grande ênfase ao orçamento e a
suas projeções. Não é dada grande importância aos de-
mais aspectos do planejamento de recursos – humanos,
tecnológicos, equipamentos, materiais, serviços etc.-, por-
que está subentendido que, com suficiente quantidade de
recursos monetários, o restante pode ser obtido; e, normal-
mente, é feita apenas uma projeção para o futuro, sendo
ignoradas as possibilidades de outras alternativas.

Essa filosofia é, normalmente, utilizada em empresas cuja


preocupação maior é com a sobrevivência do que com o
crescimento e o desenvolvimento.

PÁGINA 15
O ganho em termos de aprendizado no processo de plane-
jar é pequeno, pois, não indo a fundo no estudo das prin-
cipais variáveis não se adquire conhecimentos adequados
sobre elas e sobre o sistema que se está planejando.

A grande vantagem dessa filosofia é que o processo de


planejar pode ser realizado em pouco tempo, custa pouco
e exige menor quantidade de capacitação técnica. Nesse
sentido, tal filosofia pode ser muito útil quando a empresa
inicia o aprendizado do processo de planejar.

Filosofia da otimização

Esta filosofia significa que o planejamento não é feito ape-


nas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-
-lo tão bem quanto possível. Caracteriza-se pela utilização
de técnicas matemáticas e estatísticas, de modelos de si-
mulação e de pesquisa operacional.

Nesse caso, os objetivos são formulados em termos quan-


titativos, pois são reduzidos a uma escala comum – mone-
tária – e combinados em uma medida geral e ampla de de-
sempenho. Isto porque o planejador otimizador tende a ig-
norar os objetivos não quantificáveis, porque eles não po-
derão ser incorporados em um modelo a ser otimizado. O
planejador procura conduzir incorporados em um modelo a
ser otimizado. O planejador procura conduzir incorporados
em um modelo através de modelos matemáticos que serão
otimizados, isto é procura-se otimizar o processo decisório.

Salienta-se que essa filosofia de planejamento tornou-se


amplamente divulgada com o desenvolvimento da informá-
tica e da tecnologia da informação, bem como de modelos
de organização empresarial que foram elaborados na área
da pesquisa operacional e outras áreas.

PÁGINA 16
Filosofia da adaptação

Esta filosofia, que algumas vezes é denominada planeja-


mento inovativo, apresenta as seguintes características:

• Baseia-se na suposição de que o principal valor do plane-


jamento não está nos planos elaboradas, mas no processo
de elaboração desses planos;

• Supõe que a maior parte da necessidade atual de planeja-


mento decorre da falta de eficácia administrativa e de con-
troles, e o que os profissionais das empresas são os res-
ponsáveis pela maioria das confusões que o planejamento
tenta eliminar ou evitar; e que

• O conhecimento do futuro pode ser classificado em três


tipos: certeza, incerteza e ignorância, visto que cada uma
dessas situações requer um tipo diferente de planejamen-
to, comprometimento, contingência ou adaptação.

A filosofia de adaptação, também chamada homeostase,


procura equilíbrio – interno e externo – da empresa, após
ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a re-
duzir a eficiência do sistema – empresa de modo efetivo;
daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio
(OLIVEIRA, 2015, p. 10-13).

PÁGINA 17
REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8 ed. Rio de


Janeiro: Elsevier, 2011.

DIAS, Pedro Henrique Rodrigues de Camargo. Planejamento estratégico: fa-


tores facilitadores e dificultadores em uma instituição federal de ensino.
2016. 218 f., il. Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão Pública)—Uni-
versidade de Brasília, Brasília, 2016.

FIGUEIREDO, D. F. Uma reflexão sobre o planejamento estratégico. Revis-


ta de Administração e diálogo. São Paulo.v.2, n.1. 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Con-


ceitos, Metodologia e Práticas. 33.ª ed. São Paulo: Atlas, 2015.

PÁGINA 18
2CAPÍTULO
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
• Diagnóstico Estratégico
• Análise do Ambiente
• Análise da Concorrência
• Análise SWOT
• Propósito Organizacional (Missão, Visão e Valores)

PÁGINA 19
INTRODUÇÃO

Nesta unidade vamos estudar a primeira etapa do planejamento, denominada


diagnóstico estratégico, que trata é parte fundamental do processo de planeja-
mento estratégico. Sendo assim o diagnóstico estratégico tem a função princi-
pal de realizar uma espécie de auditoria ou análise geral da organização e tam-
bém do mercado. A informações internas e externas levantadas nessa primeira
fase do planjemanto devem, portanto, ser o mais real possível, pois servirão de
base para o desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico.

Nesse sentido, o diagnostico estratégico deve ter foco no momento atual da


organização, mas não sem levar em conta a perspectiva de cenários futoros
próximos, afinal a essência do planejamento é se preparar para o futuro. Para
isso a organização poderá utilizar do dianósticvo estratégico como técnica de
cenários para estabelecer a situação futura da empresa e do mercado.

A seguir veremos que o ambiente interno, constituído por variáveis controlá-


veis, que dizem respeito aos pontos fortes (forças) e pontos fracos (fraquezas)
da organização. Quanto ao ambiente externo, este é constituído por forças ex-
ternas que não são controláveis pela empresa, que por sua vez apresenta con-
tingências que podem ser consideradas oportunidades ou ameaças aos merca-
dos e a própria organização.

Depois de identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, conhe-


ceremos a matriz SWOT (Forças e Fraquezas; Ameaças e Oportunidades), que
pode ser utilizadas pelos gestores como um quadrante para visualizar o am-
biente em que a empresa está inserida e a partir disso definir seu conjunto de
estratégias, utilizando os pontos fortes e oportunidade para tomar vantagens e
os pontos fracos e ameaças a serem superados.

Na sequencia vamos compreender a importância estratégica da análise cons-


tante da concorrência a fim de colocar a empresa com vantagem competitiva
no mercado. Por último vamos abordar o propósito organizacional que pode ser
composto ou descrito por meio de três elementos: missão, visão e valores. Es-
ses elementos são fundamentais porque servem como norteadores para a ges-
tão organizacional e para os planos e ações da empresa.

Bons estudos!

PÁGINA 20
1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

O ambinte de negócios é cada vez mais competitivo e dinâmico. Por isso, para
ter sucesso, a organização precisa acompanhar as tendências em busca de
oportunidades. Ao conduzir uma análise ambiental cuidadosa e constante é
possível ajustar as estratégias de marketing aos novos desafios e oportunida-
des do mercado em constante evolução. Para Oliveira (2015, p. 63) o diag-
nóstico estratégico busca responder à pergunta básica “qual a real situação da
empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a em-
presa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.

No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empre-


sa pode considerar-se imune às ameaças do ambiente,
tais como a obsolescência de um produto ou a saturação
do mercado. Por essa razão, todas as empresas devem
fazer revisões periódicas de suas estratégias de produtos
versus mercados e outras atividades dentro de um proces-
so continuo de identificação das ameaças e oportunidades
externas (OLIVEIRA, 2015, p. 63).

O propóstio de realizar uma planejamento ocorre quando a organização perce-


be que não é possível atuar no amniente de mercado sem ao menos observar
e monitorar de modo constante sua dinâmica e evolução. De acordo com Oli-
veira (2015, p. 63) “o ponto de partida para essa percepção é a disponibilidade
de diagnósticos, de analises e projeções da empresa”.

Nesse sentido, o diagnostico estratégico deve se se basear na análise de infor-


mações internas e externas à empresa. De acordo com Oliveira (2015, p. 64) o
diagnóstico estratégico, corresponde a uma análise dos ambientes internos e
externos da organização, a parir de algumas premissas básicas:

• deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes


no qual está inserida a empresa;

• esse ambiente proporciona à empresa oportunidades que


deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evita-
das;

• para enfrentar essa situação do ambiente externo, a em-


presa deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes
e fracos; e

• esse processo de análise interna e externa deverá ser inte-


grado, continuo e acumulativo.

Oliveira (2015, p. 70) reforça que o conjunto das informações externas e inter-
nas à empresa forma seu sistema de informações global e apresenta as fun-
ções básicas das análises interna e externa da organização.

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Analise externa da empresa: a empresa não é uma ilha isolada do resto do
mundo, pelo contrário, num mundo cada vez mais globalizado e conectado as
influências externas são muitas. Por isso, a analise externa tem por finalida-
de estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidades e de ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus
mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados de-
sejada no futuro.

O ambiente empresarial não é um conjunto estável, unifor-


me e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em
que atua, constantemente, grande quantidade de forças,
de diferentes dimensões e naturezas, em direções diferen-
tes, e que muda a cada momento pelo fato de cada uma
dessas forças interferir, influenciar e interagir com as de-
mais forças do ambiente (OLIVEIRA, 2015, p. 70).

O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças. Nesse


contexto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como
procurar amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a
elas.

Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se:

• o foco residir na maximização de oportunidades e não na


minimização das ameaças e de riscos;

• todas as principais oportunidades forem analisadas conjun-


ta e sistematicamente;

• forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à


atividades básica da empresa; e

• houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo


prazo (OLIVEIRA, 2015, p. 72).

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Análise interna da empresa: a análise interna também deve ser realizada
com muito cuidado, pois os dados levantados deverão trazer a luz as qualida-
des (pontos fortes) e deficiências (pontos fracos). Essa análise deve conside-
rar, como perspectiva para comparação, as outras empresas de seu setor de
atuação sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se


considerar, os pontos neutros, que são aqueles que, em
determinado momento ou situação, por falta de um critério
ou parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados
nem como deficiências, nem como qualidades da empresa.
Como o planejamento é um processo dinâmico, esses pon-
tos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou
pontos fracos ao longo do tempo (OLIVEIRA, 2015, p. 81).

Considerando aspectos já abordados anteriormente, a determinação de pontos


neutros é muito importante por duas razões:

a) O planejamento estratégico é um sistema que conside-


ra toda a empresa. E, como tal, deve considerar todos os
seus componentes e partes – subsistemas – visando for-
mar o todo unitário. Portanto, não se podem deixar de fora
partes do sistema – empresa. E, às vezes, temos dificulda-
des de saber se determinado fator, variável, componente
ou item é um ponto forte ou fraco da empresa.

b) O aspecto do período de tempo do planejamento. E, quan-


to a esse assunto, já se verificou que é uma consequência
da consideração e alocação de todas as variáveis, com-
ponentes e itens que compõem esse processo de planeja-
mento. Portanto, mais uma vez fica realçado o aspecto de
não se poder considerar algum aspecto do planejamento
estratégico (OLIVEIRA, 2015, p. 82).

É importante destacar a necessidade de interligar os fatores externos e inter-


nos à empresa, pois evidente essa ação de interligação e influencia ente todos
os fatores. Entretanto, do ponto de vista pratico, é interessante fazer essa con-
solidação depois de concretizadas as analises dos fatores externos e internos
de maneira isolada.

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SAIBA MAIS

Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa


da empresa

Naturalmente, os vários fatores ou assuntos considerados e analisados no


diagnostico estratégico devem estar integrados dentro dos princípios do enfo-
que sistêmico.

Como exemplo, para o lançamento de um novo modelo de microcomputador, a


empresa deverá estar preparada para responder a algumas perguntas:

a) Do departamento de marketing:
• existe mercado para esse novo produto?
• qual o tamanho do mercado para este produto?
• quais são as características básicas que esse produto deve ter?
• qual o novel da concorrência?
• que faixa de mercado pretende e pode atingir?
• qual deverá ser o preço básico de venda?
• de quais canais pode dispor para efetuar a distribuição?
• qual o custo do processo de distribuição?
• como será lançado o produto?
• qual será o custo da promoção do produto?

b) Do departamento de produção:
• existe capacidade para produzir o produto? na quantidade solici-
tada?
• Qual o custo da produção?
• Pode-se produzir na qualidade solicitada?

c) Dos departamentos de produção e de recursos humanos?


• existem profissionais capacitados para essa produção?

d) Dos departamentos de marketing e de recursos humanos:


• existem profissionais para a venda do novo modelo de microcom-
putador?

e) Dos departamentos de marketing e de finanças:


• qual o volume de vendas que recompõe o investimento inicial
nesse produto? em que prazo?

PÁGINA 24
f) Dos departamentos de produção e de finanças e pela a administra-
ção:
• o resultado esperado do produto justifica o investimento necessá-
rio?

Este jogo de perguntas serve para ilustrar a efetiva integração dos vários fato-
res e unidades organizacionais no processo de diagnostico estratégico nas em-
presas. E, finalmente, devem-se salientar que toda essa análise deverá ser efe-
tuada, na medida do possível, considerando-se, também, a realidade de cada
um dos principais concorrentes.

Fonte: Oliveira (2015, p. 94-95).

2 ANÁLISE DO AMBIENTE

As empresas mais bem-sucedidas são aquelas que estão sempre observan-


do e se adaptando as mudanças no ambiente. Durante o diagnóstico estraté-
gico é preciso observar as forças internas (microambiente) e forças externas
(macroambiente) a ele que afetam a capacidade da administração das empre-
sas com seus clientes-alvo e sua análise oferece tanto oportunidades quanto
ameaças.

Ao conduzir uma análise ambiental cuidadosa e constante é possível ajustar as


estratégias de marketing aos novos desafios e oportunidades do mercado em
constante evolução.

Kotler (2007, p. 56) explica que o ambiente de marketing é formando por um


microambiente e um macroambiente:

O microambiente é constituído pelos agentes próximos


a empresa que afetam sua capacidade de atender seus
clientes – a empresa, fornecedores, intermediários,
mercados de clientes, concorrentes e públicos.

O macroambiente é constituído pelas forças societais


mais amplas que afetam o microambiente – forças
demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas
e culturais.

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O Microambiente

De acordo com Basta (2006, p. 23) o microambiente do marketing é formado


por concorrentes, intermediários, fornecedores, entidades privadas e pú-
blicas, a seguir discriminados:

Concorrentes atuais e potenciais: Pode-se afirmar que


os concorrentes exercem forte influencia na lucratividade,
na participação de mercado (Market share) e até mesmo
na viabilidade de qualquer organização.

Fornecedores: os fornecedores interessam particularmen-


te ao marketing por interferirem na proposta de valor que
a organização pretende desenvolver para os seus cientes,
seja do ponto de vista técnico, de produção e logística,
seja nas atividades de custeio e na precificação de produ-
tos, considerando diferentes níveis de serviços. Como se
sabe, a gestão de fornecedores exige grande habilidade de
negociação. A questão, para o marketing, é identificar as
condições existentes na organização vis-à-vis as dos prin-
cipais concorrentes.

Intermediários: os intermediários de marketing são os


atacadistas, distribuidores e varejistas, que representam
os canais de distribuição. As atividades dos intermediários
destinam-se a fazer chegar às mãos dos clientes uma vas-
ta gama de produtos e serviços produzidos pelos fabrican-
tes.

Entre os intermediários incluem-se organizações transpor-


tadoras ou de telecomunicações; serviços, tais como ban-
cos, seguradoras e agencias de publicidade; o comercio
varejista, representando por lojas tradicionais e virtuais etc.
todos eles têm importante papel na competitividade e lu-
cratividade das organizações, razão pela qual devem ser
objeto de constante avaliação por parte dos profissionais
de marketing.

Entidades privadas e públicas: A opinião publica pode


afetar positiva ou negativamente a competitividade de uma
organização, caso esta adote ou não prática ética e social-
mente responsáveis. Tal pressão se exerce através de as-
sociações ou organizações não-governamentais (ONGs).
Essas entidades privadas e publicas têm alertado a opinião
publica para vários questões, tais como utilização de mão-
-de-obra infantil nas atividades organizacionais; propagan-
da enganosa (Conselho Nacional de Auto-Regulamentação
Publicitaria – Conar); proteção aos direitos dos consumi-
dores (Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor –
Procon); segurança no trabalho; proteção ambiental; utili-
zação de matérias-primas biodegradáveis etc.

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O Macroambiente

A organização e todos os outros participantes operam em um macroambiente,


um conjunto de variáveis consideradas incontroláveis ou forças sociais maiores
que afetam todo o microambiente, mas que se monitorado e analisado pode
auxiliar na construção de tendências que apresentarão oportunidades e amea-
ças futuras.

Para Basta (2006, p. 26) todas as organizações são também afetadas por fa-
tores externos, sobre os quais normalmente não se tem controle e sua análise
não garante que se possa prever com certeza o que as organizações terão de
enfrentar, mas pode ajudar no que concerne a:

 Compreensão das mudanças externas ao ambiente da or-


ganização, o que pode ser vital para a sobrevivência do
negócio;

 Suporte e gerenciamento de estratégias atuais e futuras da


companhia;

 Mudança de atitude dos executivos quanto à visão estraté-


gica do negocio.

O estudo constante das principais variáveis do macroambiente, podem resul-


tar em novos produtos e serviços, novos segmentos e tecnologias, bem como
alianças estratégicas, terceirização de serviços etc. “Planejar o futuro, por mais
difícil que seja, é melhor do que deixar a organização ao sabor dos aconteci-
mentos. Assim ela poderá aproveitar melhor as oportunidades e minimizar os
riscos do setor econômico em que está inserida” (BASTA, 2006, p. 28).

De acordo com Basta (2006, p. 26) os segmentos do macroambiente são os


ambientais social, econômico, politico e tecnológico, como veremos a seguir.

O ambiente social ou demográfico: são questões ligadas à demografia, aos


estilos de vida e aos valores sociais. O estudo da demografia inclui a análise de
algumas variáveis, tais como tamanho da população, faixa etária, distribuição
geográfica, etnias etc.

É muito importante conhecer a demografia. Por exemplo,


nos últimos 10 anos, a taxa média de crescimento
populacional no Brasil foi de aproximadamente 1,3% ao
ano. Isto significa que as vendas de uma organização
provavelmente crescerão nesse mesmo ritmo (BASTA,
2006, p. 28).

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Examinando certos aspectos relacionados ao estilo de vida, percebe-se, por
exemplo, que a crescente preferência por bebidas naturais e repositores de
energia levou ao desenvolvimento de um novo mercado.

O ambiente econômico: para que o mercado exista é necessário que haja


pessoas e poder de compra. Tal poder em uma economia depende da renda,
dos preços, da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito.

Para Kotler (2007) o ambiente econômico consiste em fatores que afetam o po-
der de compra e o padrão de gasto dos consumidores. Por exemplo, alguns
países possuem economia de subsistência, ou seja, consomem a maior parte
de seus produtos agrícolas e industriais e portanto oferecem poucas oportuni-
dades de mercado. Por outro lado, existem os países de economia industrial
que constituem ricos mercados para tipos diferentes de bens.

Basta (2006) reforça que ao refletir sobre o impacto que as mudanças econô-
micas geram nos negócios, deve-se compreender a diferença entra as mudan-
ças de ordem estrutural e as de ordem cíclica. As principais variáveis a serem
consideradas do ponto de vista econômico-estrutural são as seguintes (BASTA,
2006, p.27):
• Qual é o ciclo de vida do setor? É preciso verificar o com-
portamento da produção industrial do setor com relação ao
produto interno bruto (PIB). Trata-se de um setor dinâmico,
estável ou decadente?

• Existem numerosos competidores? São bem equilibrados?

• Existem barreiras à entrada de novos concorrentes, tais


como; economia de escala; acesso aos canais de distribui-
ção; tecnologia patenteada; necessidade de forte aporte de
capital inicial; disponibilidade de matérias-primas; existên-
cia de reservas de mercado; localização geográfica, etc?

• Estará esse setor sujeito a fusões e aquisições?

• Existem acordos competitivos entre fornecedores ou con-


correntes?

Além das variáveis estruturais, é preciso que considerar e observar as variáveis


econômicas cíclicas, que apesar de serem mais previsíveis, também afetam o
negócio. Entre elas podemos destacar: a inflação, o nível de emprego, a taxa
de juros, a taxa cambial, o PIB, a balança comercial etc.

O ambiente político: segundo Kotler (2007) o ambiente político é formado pe-


las leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam
várias organizações e indivíduos.

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A legislação de negócios deve ser vista sempre que o empresário tiver a inten-
ção de iniciar um novo empreendimento e tem três propósitos centrais: prote-
ger as empresas da concorrência desleal, proteger os consumidores de práti-
cas de negócio desleais e proteger os interesses da sociedade do comporta-
mento desenfreado das empresas.

REFLITA

Cada país tem suas restrições quanto a produção e venda de produtos, cabe
aos profissionais administradores e ligados ao marketing conhecer como fun-
ciona as restrições legais em sua cidade, estado ou país junto no processo ini-
cial de planejamento e implantação da empresa (KOTLER, 2007).

Basta (2006, p. 28) chama atenção para a importância de considerar a atuação


dos partidos e dos grupos que eles representam:

As privatizações e a desregulamentação de alguns seto-


res, as instituições jurídicas, a legislação sindical, a prote-
ção à indústria nacional, a lei de patentes, os impostos, o
código de defesa do consumidor e a legislação antitruste
são algumas variáveis importantes.

O ambiente tecnológico: o ambiente tecnológico muda rapidamente e por


isso afeta diretamente as empresas. Muitos produtos que existem hoje, não
existiam a apenas 10 ou 20 anos atrás. Kotler (2007) lembra que a tecnologia
gerou maravilhas e também horrores como a bomba atômica. Assim como al-
guns benefícios duvidosos como o automóvel e o videogame. Cada nova tec-
nologia é uma “destruição criativa” porque cada coisa nova criada destrói a tec-
nologia anterior.

Por isso, é importante refletir sobre certos aspectos relacionados à tecnologia


do produção que podem afetar a economia do setor, inclusive a presença de
produtos substitutos. Para Kotler (2007) a análise ajuda a decidir sobre investi-
mentos em pesquisa e desenvolvimento e sobre a conveniência de adotar no-
vas tecnologias, devido às mudanças nos hábitos e padrões de consumo das
organizações e indivíduos.

3 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Para realizar um diagnóstico estratégico bem sucedida as empresas precisam,


além analisar os ambientes internos e externos à organização, observar e ana-
liser seus concorrentes. De acordo com Oliveira (2015, p. 35) na análise dos

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concorrentes, é valido que a empresa elabore o plano estratégico de cada um
de seus principais concorrentes, da forma mais detalhada possível. “Quanto
menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco estratégico pe-
rante as estratégias desse concorrente; e, vice-versa, quanto maior o nível de
conhecimento, menor o risco estratégico”.

Esse tipo de analise pressupõe um levantamento de informações estratégicas


a respeito da atuação passada e presente dos principais concorrente da organi-
zação. Com base na análise, projeções e simulações desses dados e informa-
ções, é possível o delineamento inicial da atuação futura desses concorrentes.

Para Oliveira (2015, p. 95) todo esse trabalho deve levar ao estabelecimento
da vantagem competitiva de nossa empresa e do pressuposto da vantagem
competitiva de cada um de nossos principais concorrentes.

Vantagem competitiva é a identificação estruturada dos


produtos ou serviços e dos mercados para os quais a
empresa tem diferencial de atuação. Corresponde àquele
algo mais que faz os clientes comprarem os produtos
e serviços de determinada empresa em detrimento de
outras.

Kotler (2007, p. 466) explica que para planejar estratégias competitivas efeti-
vas, a empresa precisa descobrir tudo o que puder sobre seus concorren-
tes. “Deve comparar continuadamente seus próprios produtos, estratégias de
marketing, preços, canais e promoções com os de seus concorrentes mais pró-
ximos”.

A análise da concorrência precede e serve de base para a formulação de estra-


tégias competitivas de marketing. De caráter prospectivo, consiste em prever
a evolução de cada um dos principais concorrentes nos próximos anos, bem
como a possibilidade de novos entrantes e o papel desempenhado pelos pro-
dutos substitutos.

Basta (2006, p. 23) reforça que para avaliar a concorrência, podem-se empre-
gar diferentes metodologias, entre as quais se destacam:

yy Análise SWOT – desenvolvida por professores de Harvard


nos anos 1960, considera os pontos fortes e fracos relati-
vos (a organização vis-à-vis seus principais concorrentes),
bem como as oportunidades e os riscos que o mercado
apresenta;

yy Análise estrutural da indústria (Porter, 1991) ou análise das


cinco forças competitivas (concorrentes atuais, novos en-
trantes, poder de barganha dos clientes, poder de barga-
nha dos fornecedores e produtos substitutos) – baseada

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na teoria microeconômica, examina os fatores de competi-
tividade que determinam a lucratividade de um conjunto de
organizações (indústria) atuantes num mesmo setor eco-
nômico. Tal metodologia reveste-se de interesse particular
para o marketing, pois considera fatores competitivos que
interferem indiretamente na percepção dos clientes e que
explicam, do ponto de vista estrutural, o sucesso ou insu-
cesso de organizações que atuam num mesmo setor;

yy Analise de percepção de valor do cliente – esta técnica


leva exclusivamente em conta os fatores de percepção que
interferem no processo de compra de um determinado pro-
duto ou serviço e permite conhecer dois importantes indi-
cadores competitivos: o índice de qualidade percebida e o
índice de preços relativos.

Para Las Casas (2008, p. 158) a concorrência pode ser vista de várias formas.
Uma empresa normalmente encontra-se três tipos de concorrência:

Concorrência de marca: estes concorrentes lidam com pro-


dutos similares. São os concorrentes diretos de uma empresa.
Assim, o Pão de Açúcar concorrente diretamente do Carrefour,
o Itaú compete com o Bradesco, a Ford com a GM, e assim por
diante.

Produtos substitutos: são todos os produtos que competem


entre si para satisfazer a uma necessidade ou desejo. Um par-
que de diversões concorre com museus, cinemas, teatros e ou-
tras formas que satisfaçam a necessidade de entretenimento.
Um computador desktop concorre com laptops, máquinas de
escrever elétricas, canetas, lápis etc., para satisfazer à neces-
sidade de escrita, e assim por diante.

Produtos gerais: em principio, todas as empresas concorrem


entre si ao disputar o ilimitado poder de compra dos consumi-
dores. Portanto, uma empresa concorre de certa forma com
todas as demais empresas do mercado. Assim, os produtos
que atendem às necessidades básicas do individuo concorrem
com aqueles que proporcionam segurança, status, auto-estima
e auto-realização, além de todas as necessidades que foram
criadas pela tecnologia e pelo desenvolvimento.

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Um dos aspectos que se devem considerar quanto à concorrência é qual o se-
tor de atuação de uma empresa. Um setor pode ser considerado “um grupo
de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos que são
substitutos, próximos uns dos outros”. Este conceito é diferente do “ramo”, um
ramo é uma área especifica dentro de determinado setor. Assim, o ramo de se-
guros elementares é uma área dentro do setor de seguros. É importante obser-
var o que a empresa comercializa para identificar em que tipo de mercado ela
se encontra.

Para Las Casas (2008, p. 159) um mercado pode se encontrar em uma das se-
guintes situações: monopólio, oligopólio, concorrência pura e concorrência mo-
nopolista.

Monopólio: este mercado se dá quando determinado se-


tor ou ramo tem apenas uma empresa vendendo em de-
terminada região e, por isso, possui forte controle sobre
os preços. O Brasil já teve muitos monopólios, como foi o
caso das empresas de telefonia que controlavam o forne-
cimento de certas regiões, mas hoje, com as privatizações,
já diminuíram muito e a tendência é elimina-los por com-
pleto. É muito ruim para o mercado quando a situação é
de monopólio. Os fornecedores tendem à acomodação e
os consumidores saem prejudicados. Para os fabricantes
ou fornecedores, esta situação é muito confortável, pois
elimina os concorrentes. No entanto, em situações como
essa, o governo, através do Conselho Administrativo de
Direito Econômico (CADE), controla as empresas que fa-
zem fusões e incorporações para que não se transformem
em monopólio. No Brasil, foi o caso de empresas como
AmBev, Colgate-Palmolive, entre outras. Há também si-
tuações em que a empresa detém um monopólio por de-
terminado período de tempo como uma proteção de pa-
tentes ou, então, quando consegue posição privilegiada
no mercado pela liderança obtida, como as palhas de aço
da Bombril. A Gatorade, por exemplo, chegou a ter quase
90% do mercado de bebidas isotônicas dirigidas para os
praticantes de esportes.

Oligopólio: A concorrência oligopolista se dá quando pou-


cos vendem e controlam o mercado. Neste tipo de mer-
cado a limitação pode se dar por diversas causas, sendo
uma delas a necessidade de altos investimentos de capital.
Por isso, há limitação de empresas para entrar no merca-
do. Este tipo de mercado também é bom para os fornece-
dores, mas não muito bom para os consumidores. Os for-
necedores podem exercer influencia elevada com lobbies
junto ao governo. No entanto, quando à concorrência, as
empresas devem ter muito cuidado. Devem sempre se-
guir os preços de mercado, mas os aumentos de preços
ou reduções não correspondem a uma ação semelhante

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por parte dos principais concorrentes e o resultado é que a
empresa perderá clientes e vendas em qualquer das situa-
ções, tendo em vista que a demanda é inelástica, ou seja,
um aumento ou redução de preços não corresponde ne-
cessariamente a um aumento ou redução de vendas per-
centualmente maiores do que o percentual usado na alte-
ração do preço.

Concorrência pura: a concorrência pura é caracteriza


por um numero de concorrentes e muitos consumidores
no mercado, que estão familiarizados com os produtos, e
estes apresentam muita similaridade. Neste caso, não é
difícil entrar e sair no mercado e, por isso, são muito nu-
merosos. Os produtos tendem a ser homogêneos, do tipo
commodity, e a concorrência (hortifrutigranjeiros) caracteri-
za este tipo de concorrência.

Concorrência monopolista: da mesma forma que na


classificação anterior, na concorrência monopolista há mui-
tos vendedores e os produtos ou serviços também apre-
sentam similaridade. Cada concorrente tem uma pequena
parcela no mercado e sempre é possível alguma diferen-
ciação que não seja uma redução de preços. As empresas
têm condições de fazer constante diferenciação, agregan-
do valor ao produto.

É possível observar que os concorrentes se apresentam de forma diversificada.


Conhecendo os concorrentes e seus comportamentos em relação aos ataques
e ações dos rivais, é possível estabelecer uma forma de ação em tempo hábil.

Quanto a esse “comportamento competitivo Las Casas (2008, p. 160) identifica


os seguintes comportamentos possíveis na concorrência:

Cautelosos: também podem ser considerados omissos,


pois são aqueles concorrente que não reagem rapidamen-
te quando percebem movimentos dos rivais. Eles podem
ter cautelas para avaliar o impacto do movimento ou por
acreditarem que seus produtos são melhores e que con-
tam com clientes fiéis.

Seletivos: quando um concorrente ataca o outro, ele po-


derá escolher e selecionar apenas uma ou algumas ferra-
mentas de marketing para o ataque. Um concorrente pode
escolher concorrer em preço e não em promoção.

Arrojados: é a característica de concorrentes que reagem


imediatamente a qualquer ataque. Geralmente, isso ocorre
nos mercados de produtos de consumo em que haja fortes
concorrentes.

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Imprevisíveis: quando não há forma de prever que rea-
ções serão feitas. Nestes casos, o importante é que haja
acompanhamento permanente de mercado para que per-
ceba em tempo hábil para a reação.

Las Casas (2008, p. 161) lembra ainda que toda rivalidade ocasiona algumas
consequências na estrutura da economia que causam impacto social. Deve-se
procurar perceber quais os desempenhos que significam os desejáveis resulta-
dos para o bem-estar econômico.

Las Casas (2008) resgata Michel Porter que desenvolveu um estudo para iden-
tificar quais as forças competitivas que atuam em determinada indústria. Para
atingir este objetivo, criou um esquema de análise estrutural. As análises po-
dem ser feitas através de dois métodos: o estrutural e o de grupos estratégicos.
Na primeira forma de análise, são considerados aspectos de forças que atuam,
pois combinando certos fatores é possível identificar o potencial de lucro que
terá a indústria. As forças consideradas pelo autor foram:

• Barreiras à entrada de novas empresas.


• Poder de barganha dos compradores.
• Poder de barganha dos fornecedores.
• Vulnerabilidade a produtos substitutos.
• Grau de rivalidade entre empresas.

Portanto, a análise da concorrência serve de base para a formulação de es-


tratégias de marketing. Para isso, pode-se empregar diferentes metodologias,
como a análise ou matriz SWOT.

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4 ANÁLISE SWOT OU FOFA

O termo SWOT é o acrônimo para Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas),


Opportunities (oportunidades) and Threats (ameaças). Portanto, também pode-
mos chama-la de FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).

Forças (Strengths): Vantagens inter- Oportunidades (Opportunities): As-


nas da empresa em relação às em- pectos positivos da envolvente com
presas concorrentes. potencial de fazer crescer a vantagem
competitiva da empresa.
Fraquezas (Weaknesses): Desvan- Ameaças (Threats): Aspectos nega-
tagens internas da empresa em rela- tivos da envolvente com potencial de
ção às empresas concorrentes. comprometer a vantagem competitiva
da empresa.

Trata-se de uma ferramenta simples para posicionar ou verificar a posição es-


tratégica da empresa no ambiente em questão utilizada para fazer análise de
cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e pla-
nejamento estratégico de uma organização. Estas análises de cenário se divi-
dem em:

Ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Integração dos Processos,


Padronização dos Processos, Eliminação de redundância, Foco na atividade
principal.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa que não é
muito difícil de ser entendido, uma vez que ele é resultado das estratégias de
atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, duran-
te a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para
controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e rela-


cionam-se, quase sempre, a fatores internos. Estas são particularmente impor-
tantes para que a empresa rentabilize o que tem de positivo e reduza, através
da aplicação de um plano de melhoria, os seus pontos fracos.

Ambiente externo  (Oportunidades e Ameaças) - Confiabilidade e Confiança


nos dados, Informação imediata de apoio à Gestão e Decisão estratégica,
Redução de erros.

O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, ape-


sar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com
frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.

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REFLITA

Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planeja-


mento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

As oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas


a fatores externos, que permitem a identificação de aspectos que podem cons-
tituir constrangimentos (ameaças) à implementação de determinadas estraté-
gias, e de outros que podem constituir-se como apoios (oportunidades) para
alcançar os objetivos delineados para a organização.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis,


Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças, irá facilitar a análise e a pro-
cura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da em-
presa.

A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégi-


ca propriamente dita, conforme modelo apresentado a seguir:

Matriz SWOT

Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para


aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.

Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar
os efeitos das ameaças detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os

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efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as
oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou


ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deci-


são ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos
pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos
dos pontos fracos das ameaças.

SAIBA MAIS

Analise externa e interna da empresa

O diagnostico estratégico, em seu processo de analise externa e interna, apre-


senta determinados componentes, que são apresentados a seguir:

• Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam


uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

• Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam


uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambien-
te.

• Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela


empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde
que a mesma tenha condições e/ ou interesse de usufrui-las.

• Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa


que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

Os pontos fortes e fracos compõem a analise interna da empresa, enquanto as


oportunidades e ameaças compõem sua analise externa.

Os pontos fortes e fracos representam as vaiáveis controláveis, enquanto as


oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela
empresa. Fica evidente que o problema maior são as variáveis sobre as quase
não se tem controle.

Após o estabelecimento dos pontos fracos – internos – e a das ameaças – ex-


ternas -, devem-se estabelecer as questões criticas, que representam aspectos
controláveis com maior ou menor dificuldade.

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Naturalmente, os pontos fracos representam aspectos controláveis e, caso o
executivo não saiba, de momento, como resolver o problema, deverá envidar
todos os esforços para identificar a solução, sem o que esse ponto fraco pode-
rá criar sérios problemas para a empresa.

Com preferencia às ameaças, essas podem apresentar, sob determinados as-


pectos, alguma forma de ação crítica. Por exemplo, a inflação é uma ameaça,
mas não uma questão crítica, pois a empresa não pode fazer nada a esse res-
peito. Entretanto, o relacionamento da empresa com seu concorrente pode ser
uma ameaça, bem como uma questão crítica; e sobre esse fator – relaciona-
mento com os concorrentes – a empresa pode atuar.

Numa análise interna, nem sempre se consegue classificar algum fator como
ponto forte ou fraco, por falta de informações mais adequadas.

Diante dessa situação e para não forçar uma avaliação colocando determinado
fator como ponto fraco ou forte, podem-se estabelecer os pontos neutros, que
são as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que, no
momento, não existem condições de estabelecer se estão proporcionando uma
condição que pode ser favorável ou desfavorável para a empresa; e, tão logo
se tenha as informações necessárias para a tomada de decisão adequada, co-
loca-se esse fator como ponto forte ou fraco. Isso é muito importante, porque o
tratamento errado de determinado fator pode prejudicar todo o processo.

Fonte: Oliveira (2015, p. 68-69).

5 PROPÓSITO ORGANIZACIONAL (MISSÃO, VISÃO E VALORES)

A missão, visão e valores de uma empresa são seu verdadeiro DNA. Como
sabemos elas devem estar expressas e descritas em todos os meios e formas
possíveis de comunicação para todos os públicos da organização. Ou seja, de
alguma maneira esses itens devem permear todo e qualquer planejamento.
Essas são as bases que norteiam a empresa, pois a “missão” é sua razão de
existir, sua “visão” é como essa empresa quer ser percebida e seus “valores”
estão relacionados ao conjunto de normas, condutas e crenças que essa or-
ganização acredita, defende e pratica. Esse conjunto (missão, visão e valores)
além de serem um DNA da marca, tornam-se o propósito maior de uma orga-
nização. Portanto, em uma empresa profissional não é possível pensar em ne-
nhum plano ou ação que esses itens não sejam seu fio condutor.

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A partir dos conceitos apresentados por Oliveira (2015), faremos uma breve de-
finição e contextualização sobre cada um desses elementos do propósito orga-
nizacional que devem fazem parte da primeira etapa do planejamento estratégi-
co ou de quaquer outro planjeamento.

Missão: a partir de sua definição é possível e necessário determinar qual o ne-


gócio da empresa, respondendo a perguntas básicas como: “por que ela exis-
te”? “Em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro”?
“Aonde se quer chegar com a empresa”? “Quais necessidades e expectativas
do mercado a empresa pretende atender?”

Segundo Oliveira (2015, p. 107) a missão é a razão de ser da empresa. Portna-


to, é através da sua definição e descrição que se busca uma forma de se tradu-
zir determinado sistema de valores e crenças em termos de negócios e áreas
básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias administrativas da
empresa.

Para Oliveira (2015, p. 108) estabelecimento da missão tem como ponto de


partida a analise e a interpretação de algumas questões, como:

• qual a razão de ser da empresa?

• qual a natureza dos(s) negocio (os) da empresa?

• quais são os tipos de atividades em que a empresa deve


concentrar seus esforços no futuro?

• o que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É


agilidade? É conhecimento? É diferenciação? É inovação?

• quais os fatores de influencia nestas vendas?

• qual o diferencial de conhecimento necessário para estas


vendas?

• Quais o mercados-alvo, os clientes, os produtos e os servi-


ços?

• qual o diferencial competitivo da empresa?

• qual a região de atuação da empresa?

• qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual


quer ser reconhecida? Qual a imagem que o mercado tem
da empresa?

• quais as necessidades sociais que pretende atender?

• quais as principais crenças e valores da empresa?

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Verifica-se que estas questões são bem genéricas e facilitam o delineamento
dos principais assuntos a serem considerados no estabelecimento da missão
ou razão de ser da empresa. Quando a alta administração de uma empresa
responder a essas perguntas, provoca a seguinte situação: a definição das
áreas de atuação prioritárias, em que devem ser aplicados os recursos dispo-
níveis; e o consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos
aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos.

A definição da missão da empresa é importante, porque é nesse ponto que se


procura descrever as habilidades essenciais da empresa. A missão pode ser
descrita em termos simples: “qual é o negocio da empresa?” todas as empre-
sas fazem alguma coisa, embora essa coisa possa ser diversa para cada caso.

De acorco com Oliveira (2015, p. 111) a definição da missão da empresa é o


ponto inicial “para as macroestratégias e macropoliticas a serem estabelecidas,
bem como fornece a direção na qual a empresa vai implementar-se e determi-
na os limites dentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante”.
Por isso, a definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos
que devem ser:

• suficientemente empreendedores para terem impacto so-


bre o comportamento da empresa;

• mais focados no sentido da satisfação das necessidades


dos clientes, do que nas características dos produtos ou
serviços oferecidos ao mercado;

• capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;

• entendíveis;

• realistas;

• flexíveis; e

• motivadores.

Oliveira (2015, p 113) ainda ressalta que no estabelecimento da missão de uma


empresa, alguns cuidados devem ser tomados pelos executivos das empresas:

• não, simplesmente, explicar o que estão fazendo, pois tais


definições não cumprem sua finalidade básica, ou seja, a
de provocar decisões de mudanças;

• não correlacionar, diretamente, com os produtos e serviços


oferecidos, pois reduz, em muito, a amplitude da missão
da empresa;

• não procurar definições curtas e objetivas em excesso,

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pois esse aspecto pode prejudicar sua clareza e entendi-
mento. Não estabelecer, também, definições longas, que
podem prejudicar sua assimilação; e

• não estabelecer uma frase definitiva para a missão da em-


presa, pois essa não está isenta das mudanças no tempo
e nas circunstâncias internas e externas à empresa. A fina-
lidade não é apenas definir a missão, mas também tornar-
-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for ne-
cessário, dentro de um processo continuo de observação e
pensamento. Portanto, o importante é que se “tenha sem-
pre” uma definição, e não ter uma definição “para sempre”.

A seguir, Oliveira (2015, p. 113) apresenta algumas frases, definidas como mis-
são pelas organizações em um dado momento, com a simples finalidade de
mostrar que a missão pode ser estabelecida de diferentes formas, sendo mais
importante a forma como foi estabelecida e, principalmente, como está incorpo-
rada pela empresa:

• 3 M: resolver problemas não solucionados de forma inova-


dora;

• Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a al-


cançar seu potencial máximo;

• Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o


progresso e o bem estar da humanidade;

• Merck Sharp & Dhome: preservar e melhorar a vida hu-


mana;

• Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e


de vencer os adversários;

• Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a


tecnologia em beneficio da população;

• Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de com-


prar as mesmas coisas que as pessoas ricas;

• Walt Disney: fazer as pessoas felizes;

• Ford: ser a empresa de consumo líder mundial no forneci-


mento de serviços e produtos automobilísticos.

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Propósitos : são compromissos que a empresa se impõe no sentido de
cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas
no contexto da missão estabelecida. Para Oliveira (2015, p. 110) os propósi-
tos “correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação planejadas
para toda a empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e executivos
como desejáveis e possíveis”.

Portanto, a identificação dos propósitos torna-se interessante à medida que a


missão é um negocio extremamente amplo e, dificilmente será alcançado em
sua totalidade. “A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende e
essa visão trabalhada quanto aos seus propósitos e ao seu modelo de gestão
constitui a missão que fornece à empresa seu impulso e seu direcionamento
estratégico” (OLIVEIRA, 2015, p. 110).

Visão da empresa: para Oliveira (2015, p. 64) a visão da organização pode


ser conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos
da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo
e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande
delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado
pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser.

A visão deve ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de lide-


res e não da vontade de uma pessoa.

Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993, p.41) para o adequado deli-
neamento da visão empresarial são:

• estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo


de lucro;

• defina e respeite os direitos das pessoas;

• certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos


focos básicos, ou seja, aos clientes – são os mais impor-
tantes -, funcionários e fornecedores;

• incremente sua participação de mercado e lucratividade


pelo aumento da percepção pelos clientes de seus produ-
tos e serviços, em relação aos seus concorrentes; e

• desenvolva uma cultura de atuação para resultados em


sua empresa.

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Verifica-se que o estabelecimento da visão da empresa envolve questões racio-
nais, mas também questões emocionais, e algumas das perguntas que se deve
fazer no seu estabelecimento podem ser:

• o que queremos ser?

• Qual a força que nos impulsiona para esta nova situação?

• Quais são nossos valores básicos?

• O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante


as empresas concorrentes?

• Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo


evolutivo e de mudanças?

• Quais as expectativas do mercado que estaremos aten-


dendo?

• Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcio-


nários, executivos e proprietários da empresa nesse pro-
cesso evolutivo?

Valores da empresa: representam o conjunto dos princípios e crenças funda-


mentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação para todas as suas
principais decisões. Para Oliveira (2015, p. 43) pode-se afirmar que os valores
se tornam tão mais importantes para a empresa quanto a alta administração –
e principalmente os acionistas – se envolve, profissional e motivacionalmente,
com as questões do modelo de gestão da empresa.

A prática tem demonstrado que o debate e a consolidação de fortes e susten-


tados valores são de elevada importância para amaior qualidade do processo
e dos resultados do planejamento estratégico nas empresas. É interessante
utilizar-se, de forma ampla e intensa, o debate das frases da visão e dos
valores da empresa para despertar o pensamento estratégico dos executivos e
profissionais da empresa (OLIVEIRA, 2015, p. 43)

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta unidade você aprendeu como fazer um diagnóstico estratégico, que po-
demos considerar a primeira etapa do planejamento estratégico. Para isso,
você conheceu os principais elementos que devem ser observados tanto no
ambiente externo como no ambiente interno.

Vimos que o ambiente interno, constituído por variáveis controláveis, que dizem
respeito aos pontos fortes (forças) e pontos fracos (fraquezas) da organização.
Quanto ao ambiente externo, vimos que este é constituído por forças externas
que não são controláveis pela empresa, que por sua vez apresenta contingên-
cias que podem ser consideradas oportunidades ou ameaças aos mercados e
a própria organização.

Depois de identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, conhe-


cemos a matriz SWOT (Forças e Fraquezas; Ameaças e Oportunidades), que
pode ser utilizadas pelos gestores como um quadrante para visualizar o am-
biente em que a empresa está inserida e a partir disso definir seu conjunto de
estratégias, utilizando os pontos fortes e oportunidade para tomar vantagens e
os pontos fracos e ameaças a serem superados.

Também vimos a importância estratégica da análise constante da concorrência


a fim de colocar a empresa com vantagem competitiva no mercado. Por último
abordamos o propósito organizacional que pode ser composto ou descrito por
meio de três elementos: missão, visão e valores. Esses elementos são funda-
mentais porque servem como norteadores para a gestão organizacional e para
os planos e ações da empresa.

Na próxima unidade, vamos estudar objetivos, metas e estratégias empresa-


riais como próximas etapas do planejamento estratégico.

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MATERIAL COMPLEMENTAR

LIVRO

Livro: Planejamento Estratégico: fundamentos


e aplicações
Autores: Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro
Editora: Campus
Sinopse: Este livro apresenta todas as etapas do
processo de planejamento estratégico desde a
intenção estratégica, passando pelo diagnóstico
estratégico até o resultado final constituindo-se
em um manual para a elaboração do plano estra-
tégico para organizações com ou sem fins lucra-
tivos, empresas públicas ou privadas, empresas
pequenas, médias ou grandes, empresas familia-
res ou empreendimentos de qualquer porte ou propósito.

NA WEB

Planejamento Estratégico Missão,Visão e Valores.

Esse vídeo muito didático é um trecho de uma aula do TeleCurso 2000, dispo-
nível no Youtube. Nessa vídeo aula você pode ver com detalhes e exemplos
muito fáceis o que são missão, visão e valores e sua aplicação no contexto or-
ganizacional. Vale muito a pena assistir o vídeo na íntegra. Aproveite!

Link: https://www.youtube.com/watch?v=bRb5Yhv7Mco
REFERÊNCIAS
BASTA, Darci. Fundamentos de Marketing. 7 ed. Rio de Janeiro: Editora
FVG, 2006.

KOTLER, P. ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9ºedição. São


Paulo: Editora Pearson 2007.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12.ed. São Paulo:


Prentice Hall, 2006.

LAS CASAS, Alexandre L. Administração de Marketing – Conceitos, Plane-


jamento e Aplicações À Realidade Brasileira. São Paulo: Atlas, 2008.

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3CAPÍTULO
OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS

OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS


• Objetivos
• Metas
• Estratégia
• Classificação de estratégias
• Tipos de Estratégia
• Ciclo de Vida dos Produtos
• Estratégias de Marketing no Contexto dos 4Ps

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OBJETIVOS

O estabelecimento de objetivos é um dos elementos fundamentais para o de-


senvolvimento do planejamento estratégico. Pois é a partir dos objetivos, que
se estabelece o que se quer ou onde quer chegar e posteriormente se define o
caminho a percorrer e que ações tomar para alcançar o resultado desejado.

O planejamento estratégico é um instrumento admnistrativo para a organização


conquistar seus objetivos. “Os objetivos podem ser conceituados como o esta-
do, situação ou resultado do futuro que o executivo pretende alcançar. Na rea-
lidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica na obtenção de um fim
ou resultado” (OLIVEIRA, 2015, p. 141).

Em nossa vida pessoal também temos inúmeros sonhos e desejos que quere-
mos realizar, sejam eles, de consumo, profissionais, financeiros ou pesseoais.
Porém, para alcançar esses sonhos, sabemos que é precio determinar objeti-
vos realistas e agir para concretizá-los.

Oliveira (2015, p. 142) lembra que uma empresa em si não pode ter objetivos,
pois se trata de uma entidade jurídica e portanto sem vontade própria, sendo
que o que se chama de objetivos empresariais, são na verdade uma média
ponderada dos objetivos das pessoas que dirigem a empresa. Naturalmente,
quanto maior o poder relativo de um indivíduo, mais ele influencia os objetivos
da empresa. “O objetivo da émpresa é o resultado da somatória e composição
de seus dirigentes. Como consequência, verifica-se que os objetivos da empre-
sa refletem, de forma ponderada, as diferentes motivações dos dirigentes desta
empresa”.

Para alcançar seus objetivos os gestores da empresa, necessitam compatilha-


-los com os colaboradores e estimulá-los a contribuir para alcançá-los. Todos
em uma organização tem seus objetivos individuais, mas é preciso que pelo
menos um de seus objetivos pessoais sejam o mesmo ou semelhante ao da
empresa.

Stoner e Freeman (1999, p.136), abordam a importância dos objetivos em qua-


tro principais razões:

1. Os objetivos proporcionam senso de direção: sem ob-


jetivos, os indiví-duos ou organizações tendem a andar
sem rumo, reagindo às mudanças ambientais sem um
sentido claro do que realmente desejam alcançar. Ao es-
tabelecerem objetivos, tanto pessoas como organizações
reforçam sua motivação e obtêm uma fonte de inspiração
que as ajuda a superar os inevitáveis obstáculos que en-
contram pelo caminho.

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2. Os objetivos focalizam nossos esforços: pessoas e or-
ganizações possuem recursos limitados, que podem ser
utilizados para alcançar vários objetivos. Ao selecionar
apenas um objetivo ou um conjunto de objetivos relacio-
nados, comprometemo-nos com a forma por meio da qual
usaremos os nossos recursos escassos e começamos a
estabelecer prioridades. Isso é especialmente importante
para uma organização, que precisa coordenar as ações de
muitos indivíduos.

3. Os objetivos guiam nossos planos e decisões: você de-


seja tornar-se um grande executivo de uma multinacional?
Ou um grande empreendedor? As respostas para essas
perguntas irão moldar tanto seus planos de curto quanto
de longo prazo, e vão ajudá-lo a tomar muitas decisões
cruciais. As empresas se deparam com decisões seme-
lhantes, que são simplificadas por meio das seguintes per-
guntas: Qual é o nosso objetivo? Esta ação vai levar a em-
presa para perto ou para longe de seu objetivo?

4. Os objetivos nos ajudam a avaliar nosso progresso:


um objetivo claramente estabelecido e mensurável, com
um prazo final específico, facilmente se torna um padrão
de desempenho que permite aos indivíduos e gestores
avaliarem seu progresso.

Os objetivos têm importância significativa para as organizações. Podem ser


condiderados os marcos inicial e final de um planejamento estratégico já que
se define a partir dos resultados desejados em seu início e aquilo que se alcan-
çou ou não no término. São também a medida de sucesso, depois da execução
do planejamento estratégico, pois quanto mais próximo se chegou do objetivo
inicial, melhor terá sido o planejamento e desenvolvimento das estratégias para
alcançá-lo.

Portanto, assim como a ausência de planejamento pode ser prejudicial para


uma organização, a ausência de objetivos pode ser igualmente ruim. Imagine
uma empresa que não tem objetivos e que age de forma reativa em seu merca-
do, as chances de ser pega de surpresa por uma ação da concorrência ou por
mudanças no comportamento do consumidor são grandes.

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Metas

As palavras objetivo e meta são comumente entendidas como sinônimos. Até


mesmo no dicionário você pode tanto a definição de objetivo como de meta, um
alvo a ser alcançado. No entanto, do ponto de vista administrativo, o objetivo
está relacionado ao marco final do planejamento, enquanto a meta ou metas,
são as etapas ou passos para se alcançar esse marco final.

De acordo com Oliveira (2015, p. 142) metas representam, as etapas realiza-


das para alcançar os desafios e objetivos. Meta é, portanto, a quantificação
com prazos definidos, do objetivo estabelecido.

O tempo ou prazos futuros são termos chave para a compreensão de metas,


porque à medida que desenvolvemos nossas metas, podemos, por exemplo,
escolher avaliar o desempenho em relação a um objetivo durante um mês, tri-
mestre, um semestre, ou ainda, em períodos mais longos.

Agora que já sabemos que meta e objetivo, apensar das semelhanças e dife-
renças, são termos complementares, podemos recorrer a Peter Drucker, con-
siderado um dos mais imporntantes estudiosos da área da administração e e
idealizador da Administração por Objetivos (APO). Drucker, foi um dos precur-
sores do conceito de “metas inteligentes”, também conhecido como método
SMART,   uma espécie de checklist, no qual verifica-se cada uma das metas
que compõem o objetivo, a partir de determinadas premissas.

Para isso o autor utiliza a palavra de lingua inglesa SMART (inteligente), como
o acrônimo formado pela inicial de um conjunto de palavras em inglês: Specific,
Menssurable, Achievable, Relevant e Time-based. Sendo em sua definição, os
cinco aspectos que uma meta precisa contemplar: ser específico, mensurável,
alcançável, relevante e temporal.

Ser específica: fazer a meta mais específica possível. É


importante escrever exatamente o que você deseja por
meio de palavras claras e concisas.

Mensurável: quantificar a meta. É importante incluir uma


unidade de medida na meta, ser objetivo ao invés de sub-
jetivo.

Alcançável: a meta precisa ser atingível. É essencial ser


realista. Verifique se a meta é viável em termos de recur-
sos disponíveis.

Relevante: a meta deve ser orientada para resultados.


Concentre-se nos resultados finais que você deseja, em
vez das atividades necessárias para chegar lá.

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Temporal: a meta tem um tempo determinado. Determine
um prazo específico para que a meta seja alcançada, in-
clusive o dia que precisa ser alcançada.

Estratégia

A estratégia tornou-se um tema de grande relevância para as organizações.


São muitos os estudiosos que apresentas modelos e teorias diversas sobre a
contribuição do pensamento estratégico para a sociedade e as empresas como
vantagem competitiva na disputa acirrada de poder e de mercado.

Para Oliveira (2015, p. 177) aestratégia é extremamente importante para a em-


presa, e o exemplo deve saber que o momento propício aos movimentos estra-
tégicos é tão importante quanto o movimento em si. “A finalidade das estratégi-
cas é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação
que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos, desafios e metas
estabelecidos”.

O conceito básico de estratégia está correlacionado à ligação da empresa com


o seu ambiente. E, nessa situação, a empresa procura definir e operacionalizar
estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida.

De acordo com Maximiano (2008), estratégia é a seleção dos meios para rea-
lizar objetivos. A palavra foi herdada dos gregos, e diz respeito ao cargo ou a
dignidade de ministro da guerra, ou seja, comandante de uma batalha, em que
a realização de objetivos significa superar um concorrente.

O termo estratégia é tão amplamente utilizado, que quando abordamos o as-


sunto, não há uma definição única que seja universalmente aceita. Na unidade
1, resgatei o conceito de pensamento estratégico do livro A Arte da Guerra de
Sun Tzu e no que diz respeito ao termo estratégia, sua origem também apare-
ce no contexto militar e representava os movimentos de guerra que os exérci-
tos faziam em busca do objetivo principal que era vencer batalhas. No contexto
empresarial, estratégia está relacionada a capacidade de utilizar da melhor for-
ma os recursos disponíveis para alcançar os os objetivos da organização.

A palavra estratégia significa, literalmente, “a arte do gene-


ral”, derivando-se da palavra grega strategos, que significa,
estritamente, general. Estratégia, na Grécia Antiga, signifi-
ca aquilo que o general fez... Antes de Napoleão, estraté-
gia significava a arte e a ciência de conduzir forças milita-
res para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da
derrota. Na época de Napoleão, a palavra estratégia esten-
deu-se aos movimentos políticos e econômicos visando a
melhores mudanças para a vitória militar (OLIVEIRA, 2015,
p. 177)

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Muitos gestores de empresas acreditam que vivem num campo de batalha,
mas o contexto de estratégia no mundo empresarial está muito mais relacio-
nado a inteligência do que força. O que ocorre é que muitas empresas ou não
formulam estratégias competitivas ou são apenas reativas e desenvolvem es-
tratégia somente como reações aos concorrentes e ao ambiente.

Fora do contexto militar, a palavra estratégia é de uso cor-


rente e indica uma forma de enfrentar um problema ou
uma forma de realizar objetivos. A idéia de estratégia esta
presente em qualquer situação que envolva a definição
de objetivos e a escolha dos meios para realizá-los. Por
exemplo: estratégia de ensino de combate a uma epide-
mia, estratégia de uma instituição filantrópica, estratégia
para atrair clientes, estratégia de ensino de um curso e es-
tratégia de governo (MAXIMIANO, 2008, p. 133).

Nesse sentido, as estratégias empresariais podem ser classificadas como


deliberadas (planejadas) ou emergentes (não planejadas). Sendo as estraté-
gias deliberadas, aquelas previstas no no planejamento estratégico das orga-
nizações, já as estratégias emergentes, por outro lado, não foram previstas no
planejamento estratégico formal e surgem sem análises prévias mais aprofun-
dadas.

Portanto, as chances das estratégias deliberadas (planejadas) serem bem su-


cedidas são maiores e fazem parte de um contexto muito mais amplo que se
adequam a uma perspectiva proativo e de antecipação de cenários mercadoló-
gicos.

Para Oliveira (2007, p.4), “a estratégia, está relacionada à arte de utilizar ade-
quadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo
em vista a minimização dos problemas empresariais e a maximização do uso
das oportunidades identificadas no ambiente da empresa”.

De acordo com Oliveira (2007, p.7-8) uma decisão estratégica ocorre em uma
situação com sete características: senso crítico, interdependência sistêmica, in-
certeza, risco, criatividade, iniciativa e conflito.

Senso crítico: está relacionado ao fato de que uma


decisão estratégica envolve uma série de variáveis que
o gestor precisa ter senso crítico para lidar com as ad-
versidades.

Risco: é consequência da incerteza que, por sua vez,


está relacionada às questões de mudanças e interfe-
rências ambientais. Nesse contexto, quanto maior o
nível de incerteza, maior o risco envolvido na decisão
estratégica.

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Criatividade: diz respeito à necessidade dos gestores
serem criativos para se adaptarem às mudanças am-
bientais e condições de incertezas. A interdependên-
cia sistêmica significa que em um processo de decisão
estratégica existem vários aspectos e fatores internos
e externos que são sistemas interdependentes que in-
fluenciam as decisões estratégicas.

Iniciativa: é uma característica de ação e não de rea-


ção diante das mudanças. Nesse caso, os gestores co-
locam a empresa para frente.

Conflito: está relacionado à arena onde ocorrem as


decisões estratégicas. Geralmente existem concorren-
tes que também estarão decidindo estrategicamente e
o conflito é inevitável (OLIVEIRA, 2007).

Oliveira (2007, p. 6) destaca ainda que a estratégia não é o único fator que
determina o sucesso ou fracasso de uma empresa, afinal, a competência de
sua alta administração é tão importante quanto sua estratégia. Por outro lado,
“uma estratégia adequada pode trazer extraordinários resultados para a empre-
sa cujo nível geral de eficiência seja apenas médio”.

Para Kluyver (2006) O posicionamento de uma organização para a obtenção


de vantagem competitiva, a definição de valor, são medidas complexas que se
alteram e, portanto necessitam do desenvolvimento de estratégias e planeja-
mento para aumentar sua efetividade.

O ambiente competitivo atual reflete fenômenos como a globalização da eco-


nomia mundial e a revolução tecnológica que o tornou muito diferente daque-
le que os executivos enfrentaram 25 anos atrás. “Daqui a algumas décadas,
o ambiente estratégico terá mudado outra vez consideravelmente (KLUVER,
2006).

O autor ainda fala sobre a escolha cuidadosa de onde competir – selecionando


os setores ou segmentos mais atraentes - e o controle de recursos estrategi-
camente importantes, como o capital financeiro, tornaram-se temas dominan-
tes do desenvolvimento de estratégias, tanto no nível da unidade de negócios
quanto no nível corporativo.

Permitir que a empresa conseguisse sustentar alguma vantagem sobre seus


concorrentes, da maneira mais eficiente possível, é finalidade de um planeja-
mento estratégico. “Avaliar suas forças, e fraquezas, saber limites, atacar os
concorrentes no momento certo, recuar quando necessário, criar condições
para a empresa, realizar parcerias como outras organizações são os objetivos
das estratégias de Marketing” (DIAS, 2003 p. 442).

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É a lógica de Marketing por meio da qual uma empresa
espera alcançar seus objetivos de Marketing, constituída
de estratégias especificas para os mercados-alvos, o
posicionamento, mix de Marketing e os níveis de despesas
da empresa (KOTLER, 2005. pg. 49).

Portanto, o foco estava em capturar valor econômico por meio de um posicio-


namento competente, e a analise do setor, a análise da concorrência, a seg-
mentação, o posicionamento e o planejamento estratégico eram as ferramentas
mais importantes para analisar a oportunidade estratégica.

Formas de classificar estratégias

Para Oliveira (2015, p. 181) as estratégias podem ser classificadas das mais
diferentes formas, as quais podem ajudar o executivo a se enquadrar em uma
ou mais situações:

Classificação Descrição
Macroestratégias: correspondem à ação que a
empresa vai tomar perante o ambiente, tendo em vista
sua missão e seus propósitos, bem como o resultado do
diagnostico estratégico;
Quanto à
Amplitude Estratégia funcional: corresponde à forma de atuação
de uma área funcional da empresa, normalmente
correlacionada ao nível tático da empresa;

Microestratégia ou subestratégia: corresponde


à forma de atuação operacional, normalmente
correlacionada a uma meta da empresa.
Estratégia pura: aquela que se tem o desenvolvimento
especifico de uma ação numa área de atividade.
Exemplo: oferecer mais serviços aos consumidores,
Quanto à com o objetivo de neutralizar a alteração de preço de um
concentração concorrente importante;

Estratégia conjunta: corresponde a uma combinação


de estratégias, como: manter ou diminuir preço, investir
em propaganda, aprimorar a qualidade do produto, etc.

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Estratégias fortes: provocam grandes mudanças ou
Quanto à alterações de impacto para a empresa;
qualidade dos
resultados Estratégias fracas: cujos resultados são mais amenos
para a empresa.
Estratégias internas à empresa: tal como a
reorganização para alterar a forma como a alta
administração lidará com os funcionários da empresa.
Este tipo de estratégia deve fazer a interligação entre
executivos, pois uma estratégia deve fazer a interligação
entre aspectos internos e externos da empresa;
Quanto à
fronteira Estratégias externas à empresa: correspondem, por
exemplo, à descoberta de nova oportunidade como
resultado da ação de um concorrente;

Estratégias internas e externas à empresa:


correspondem à situação adequada de estratégias, ou
seja, proporciona a interligação entre aspectos internos
– controláveis – e externos – não controláveis – da
empresa.
Estratégias de recursos humanos: em que o grande
volume de recursos considerados refere-se ao fator
humano;

Quanto aos Estratégias De Recursos Não Humanos: em que


recursos existe predominância de aplicação de recursos materiais
aplicados e/ou financeiros; e

Estratégias de recursos humanos e não humanos:


em que ocorre determinado equilíbrio entre os dois
tipos de recursos aplicados. Naturalmente, este tipo de
classificação de estratégias pode ser enfocado para
outros tipos de recursos básicos, tais como financeiros,
materiais, equipamentos e tecnológicos.
Estratégias Pessoais: representam os valores,
motivações, proteções contra o ambiente hostil,
métodos de mudar o ambiente, técnicas para lidar com o
Quanto ao pessoal e execução de tarefas pelo executivo; e
enfoque
Estratégias Empresariais: representam a ação da
empresa perante seu ambiente. Esta classificação se
confunde com macroestratégia, conforme apresentado
anteriormente.

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Quadro 1: Formas de classificar estratégias
Elaborado a partir de Oliveira (2015, p. 181-182).

TIPOS DE ESTRATÉGIAS

A escolha das estratégias por uma organização são definidas por uma série
de fatores e situações que podem estar com sua sobrevivência, manutenção,
crescimento ou desenvolvimento. Nesse sentido, a combinação de estratégias
deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utili-
zando a estratégia certa no momento certo.

Para Oliveira (2015, 184) o gestor da empresa poderá escolher determinado


tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista sua capacitação
e o objetivo estabelecido. Entretanto, deve estar ciente de que a escolha pode
nortear seu desenvolvimento por um período de tempo que pode ser longo.

Estratégias de sobrevivência: este tipo de estratégia


deve ser adotado pela empresa quando não existe outra
alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a em-
presa estão em situação inadequada ou apresentam pers-
pectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e
ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando
a empresa adota esta estratégia por medo, as consequên-
cias podem ser desastrosas. Numa postura estratégica de
sobrevivência, a primeira decisão do executivo é parar os
investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas.
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como
condição mínima para alcançar outros objetivos mais tan-
gíveis no futuro, como lucros maiores, vendas incremen-
tadas, maior participação no mercado etc.: mas não como
um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situa-
ção de “sobreviver por sobreviver”.

Estratégias de manutenção: neste caso, a empresa iden-


tifica um ambiente com predominância de ameaças; entre-
tanto, ela possui uma serie de pontos fortes – disponibilida-
de – ameaças; de financeira, recursos humanos, tecnolo-
gia etc. – acumulados ao longo do tempo, que possibilitam
ao executivo, além de querer continuar sobrevivendo, tam-
bém manter sua posição conquistada até o momento. Para
tanto, deverá sedimentar e usufruir, ao máximo, seus pon-
tos fortes, tendo em visa, inclusive, minimizar seus pontos
fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concor-
rência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes.
Diante desse panorama, a empresa pode continuar inves-
tindo, embora de maneira moderada. Portanto, a estratégia
de manutenção é uma postura preferível quando a empre-
sa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a

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partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva
diante das ameaças.

Estratégia de crescimento: nesta situação, embora a em-


presa tenha predominância de pontos fracos, o ambien-
te está proporcionando situações favoráveis que podem
transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, é
usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmen-
te, o executivo procura, nesta situação, lançar novos pro-
dutos e serviços, aumentar o volume de vendas etc.

Estratégia de desenvolvimento: neste caso, a predomi-


nância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante dis-
so, o executivo deve procurar desenvolver sua empresa.
Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas
direções principais. Pode-se procurar novos mercados e
clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas
tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina.
A combinação desses dois eixos – mercadológico e tec-
nológico – permite ao executivo construir novos negócios
no mercado. A empresa aparece como multidivisionada em
empreendimentos diversos e assume, frequentemente, a
forma de conglomerado dirigido a partir de uma empresa
holding (OLIVEIRA, 2015, p. 185-189).

Estratégias Competitivas

Estratégia competitiva é o conjunto de ações de uma empresa para criar uma


posição sustentável no mercado, enfrentar as forças competitivas e obter retor-
no sobre o capital investido.

Porter (2004) defende que a competição não depende exclusivamente da atua-


ção dos concorrentes, sendo que o grau de rivalidade é conseqüência de cin-
co forças competitivas denominadas: rivalidade entre as empresas existentes
ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de nego-
ciação dos fornecedores e poder de negociação dos compradores.

Essas forças, além de determinar grau de concorrência, influenciam o retorno


sobre os investimentos realizados pelas empresas, e têm grande importância
no processo de definição de estratégias.
Porter define estratégia competitiva como “a busca de uma posição competitiva
favorável em uma indústria” visando “estabelecer uma posição lucrativa e sus-
tentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria”.

De acordo com Ernani J. Alves e Antonio Vico Mañas (2008) são identificadas
três estratégias que a administração pode escolher: liderança de custo, dife-
renciação e foco. A escolha dependerá das forças da organização e das fragili-

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dades dos concorrentes. Segundo o auto, deve-se evitar uma posição na qual
tenha de bater todo mundo em seu ramo de atividade.

O objetivo deve ser o de colocar a força da organização onde a concorrência


esteja. Quando uma empresa se dispõe a ser produtor de baixo custo em seu
ramo, está adotando uma estratégia de liderança de custo, quando a organi-
zação busca ser a única em seu ramo mediante procedimentos amplamente
valorizados pelos clientes está adotando uma estratégia de diferenciação e fi-
nalmente quando uma organização visa uma vantagem de custo ou diferencia-
ção em um segmento estreito está adotando uma estratégia de foco (segmen-
tação).

A seguir serão apresentados os conceitos de acordo com Ernani J. Alves e An-


tonio Vico Mañas (2008):

Liderança em Custo: a estratégia de liderança no custo


total procura atingir o menor custo possível através da utili-
zação de políticas e processos que orientem a companhia
para suas atividades fins. Este tipo de estratégia exige que
a empresa possua grande capacidade instalada para aten-
der elevadas demandas, o que proporcionará economias
de escala e reduções de custo em virtude da experiência
adquirida. Ainda que os atributos de qualidade e atendi-
mento ao cliente sejam importantes, o foco desta estraté-
gia é o custo baixo para conquistar os clientes sensíveis ao
preço. Mesmo que a existência e ação das forças compe-
titivas influenciem a rentabilidade da empresa, a liderança
no custo total permite que a empresa obtenha retornos aci-
ma da média, e também protege a companhia dos compe-
tidores, uma vez que os custos mais baixos possibilitam o
lucro mesmo quando os concorrentes já os tenham consu-
mido.

Diferenciação: a estratégia de diferenciação procura dife-


renciar a oferta da empresa dos concorrentes através da
criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer
sob as formas de marcas e atendimento personalizado,
dentre outras dimensões. Esta estratégia não considera
grandes volumes e preço baixo. Ao contrário, a estraté-
gia de diferenciação busca atender um número menor de
clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabili-
za a conquista de grande participação de mercado. Desta
forma, a empresa cria barreiras de entrada aos concorren-
tes em virtude da lealdade obtida dos consumidores. Além
disso, o poder de barganha dos compradores diminui à
medida que os mesmos são menos sensíveis ao preço e
também por causa da escassez de alternativas que aten-
dam às suas necessidades de forma satisfatória. Mesmo
não ignorando a questão relativa ao preço baixo, a estraté-

PÁGINA 58
gia de diferenciação busca obter retornos acima da média,
como modo de defender sua posição na indústria perante
as forças competitivas.

Enfoque: a estratégia de enfoque busca centrar as for-


ças em um grupo específico de compradores, ou em uma
determinada área geográfica, e assim, o enfoque pode
ocorrer de formas variadas. Normalmente as estratégias
de custo baixo e diferenciação são aplicadas com ampla
abrangência em todo o setor. Entretanto, a estratégia de
enfoque procura atender um alvo específico com alta efi-
ciência e, para que este objetivo seja atingido, todos os
processos são definidos em conformidade com este tipo
de estratégia. Isto ocorre porque a empresa entende que
é possível atender com maior precisão as necessidades de
um público-alvo mais específico do que procurar atender
às necessidades da indústria como um todo. Assim, como
nas estratégias de liderança no custo total e diferenciação,
a utilização adequada do enfoque também proporciona re-
tornos acima da média, pois a empresa pode atingir uma
posição de baixo custo ou de diferenciação, ou ambas.

Segundo Ernani J. Alves e Antonio Vico Mañas (apud Porter, 1986) desenvolver
uma estratégia competitiva é determinar a maneira como uma organização irá
competir, suas metas e políticas para realizá-las. Para desenvolver uma estra-
tégia competitiva é preciso relacionar a organização com a sua indústria, a fim
de que se possa compreender a concorrência e identificar as características
estruturais que possibilitam a formulação de estratégias para a obtenção da
vantagem competitiva.

A escolha de uma estratégia competitiva baseia-se em dois aspectos impor-


tantes: na atratividade da indústria em termos de rentabilidade; e na posição
competitiva da empresa na indústria. Esses dois aspectos são dinâmicos e mu-
táveis, visto que a escolha de uma estratégia competitiva pode tornar uma in-
dústria mais ou menos atrativa, como também pode alterar a posição de uma
empresa dentro da indústria.

Na visão de Porter (1991), um setor pode ser definido como um grupo de em-
presas cujos produtos ou serviços substituem uns aos outros com facilidade.
Por isso, é importante que cada organização possua uma estratégia competiti-
va bem definida e planejada.

Para Hooley (2009) a ignorância com relação ao ambiente de negócios ou ao


ambiente de mercado ocorre quando uma empresa inovadora deixa de estudar
o mercado e as exigências dos clientes, ou de monitorar e investigar o ambien-
te externo de negócios, visando a detectar sinais de mudança. Se as condições
e/ou mudanças socioeconômicas, tecnológicas, políticas e/ou legais forem ig-

PÁGINA 59
noradas, entendidas superficialmente ou de forma errada, isso resultará em
vendas fracas logo após o lançamento.

“No caso do Concorde, a resistência da sociedade ao barulho que a aerona-


ve produzia foi, decididamente, subestimada, e constitui uma enorme barreira
à rápida adoção do avião supersônico por outras empresas aérea” (HOOLEY,
2009, p. 351).

Portanto, a estratégia competitiva deve responder ao meio ambiente da empre-


sa bem como tentar moldar esse meio ambiente a seu favor.

PÁGINA 60
REFERÊNCIAS

ALVES, Ernani J.; MAÑAS, Antonio Vico. Estratégia por diferenciação: uma
proposta de vantagem competitiva através do composto de marketing e
valor social. Disponível em <http://revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/
download/2131/1285> Acesso em 01 dez. 2010.

BARROS, Ageu. Gestão Estratégica nas Pequenas e Médias Empresas.


São Paulo: Ciência Moderna, 2005.

BARNEY, Jay B. Administração estratégica e vantagem competitiva. São


Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

MATTOS, João Roberto Loureiro de. Gestão da tecnologia e inovação: uma


abordagem prática. São Paulo: Saraiva, 2005.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 7ª Ed. São


Paulo: Atlas, 2008.

HOOLEY, Graham J. Estratégia de marketing e posicionamento competiti-


vo. 3ª Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12ª Ed.


São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

KLUVER, Cornelis A. de. Estratégia: uma visão executiva. 2ª Ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.

PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier,


2004.

STONER, J. A. F.; FREEMAN R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro:


Prentice Hall do Brasil Ltda., 1999.

OLIVEIRA, Djalma P. R. de. Estratégia empresarial e vantagem competitiva:


como estabelecer, implementar e avaliar. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007. POR-
TER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 16. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1999. ________. Vantagem competitiva: criando e susten-
tando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

PÁGINA 61
4CAPÍTULO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE
MARKETING

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING


• Importância de um Plano de Marketing
• Etapas do plano de marketing
• Processo de Planejamento de Marketing
• Implementação do plano de marketing

PÁGINA 62
Importância de um Plano de Marketing

Como vimos nas unidades anteriores o planejamento deve fazer parte do coti-
diano das organizações que desejam ser bem sucedidas. Vimos que o planeja-
mento estratégico vai além de questões operacionais e dos objetivos de curto
prazo e que representa uma maneira da empresa projetar cenários futuros de
médio e longo prazo e definir estratégias para alcançar objetivos maiores.

Nesta unidade vamos tratar específicamente do planjemento de marketing, ou


a etapa mercadológica do planjamento estratégico. Podemos dizer que o pla-
nejamento de marketing define estratégias de mercado e objetivos específicos
para colocar em prática o planjemento estratégico da organização e atingir os
resultados esperados.

Segundo Kotler (2006, p. 65), o planejamento estratégico orientado para o mer-


cado é um processo gerencial de desenvolvimento e manutenção de uma ade-
quação viável entre objetivos, habilidades e recursos da organização e suas
oportunidades em um mercado em constante mudança. Nesse sentido, o pla-
nejamento de marketing como faz parte ou é um desdobramento do planeja-
mento estratégico da organização.

Quanto ao nível de operacionalização, Kotler (2006, p.72) afirma que o plano


de marketing é operado tanto no nível estratégico quanto no tático. No nível es-
tratégico, “o plano desenvolve os objetivos de marketing amplos e a estratégia
é baseada na análise da situação das oportunidades de mercado atuais”. Já no
nível tático, “o plano mostra as táticas específicas de marketing, incluindo pro-
paganda, merchandising, preço, canais, serviços e assim por diante”. Essen-
cialmente, é importante que o plano estratégico de marketing tenha um proces-
so útil em que os gestores de marketing desenvolvam suas estratégias em um
contexto de adaptação ao ambiente em que a organização está inserida.

De acordo com Rocha e Christesen (2008), o planjamento de marketing é a


estratégia empresarial mais visível, pois abrange decisões sobre o composto
de mercado, bem como a maneira que a empresa se propõe atuar e competir
nesse mercado. Portanto, o plano de marketing deve incluir todas as estraté-
gias relativas ao composto mercadológico: produto, preço, praça (distribuição)
e promoção (comunicação).

Segundo Dias (2006, p. 476) o plano de marketing é um documento estratégi-


co corporativo por meio do qual, diversos fatores são considerados e sintetiza-
dos; alternativas são avaliadas e decisões são tomadas “é um roteiro de ação e
também uma justificativa de investimento, e reúne todas as ferramentas e prin-
cípios de marketing”.

PÁGINA 63
Nesse sentido, Dias (2006, p.476) explica que o propósito de um plano de
marketing deve atender tanto ao público interno como ao público externo da
organização. Para o público interno, “o plano de marketing será utilizado para
direcionar o trabalho das pessoas, ara coordená-lo com o trabalho de outros
departamentos, para prestar contas à alta direção e para convencer a direção
a prover os recursos necessários para execução do plano”. Quanto ao público
externo, “o plano de marketing pode ser utilizado para convencer os investido-
res a fornecerem fundos para a empresa, para incentivar parceiros a participa-
rem de projetos específicos ou para convidar outras empresas a estabelecer
relações de parceria”.

Para Kotler; Armstrong (2000) o plano de de marketing deve ser concebido a


partir da lógica pela qual uma empresa espera alcançar seus objetivos mer-
cadológicos. Esse plano deve ser constituído a partir deestratégias específicas
para os mercados-alvo, o posicionamento, o mix de marketing e os níveis de
despesas com marketing. O planejamento deve explicar como cada estratégia
responde às ameaças, oportunidades e questões essenciais e também traçar
um programa de ação para implementar a estratégia de marketing com todos
os detalhes, como prazos, recursos e orçamentos. No final, o planejamento de
marketing deve ter uma seção que apresente as formas de contrale que que
serão utilizadas para monitorar o progresso do plano e adotar medidas correti-
vas.

Etapas do plano de marketing

O planejamento de marketing, assim como o planjemento estratégico é consti-


tuído por algumas etapas e como esse está integrado ao planejamento organi-
zacional, veremos que algumas etapas coincidem com as do planejamento es-
tratégio, mas isso não errado, pois as etapas iniciais do planjemento de marke-
ting servem para revisar algumas etapa do planejamento estratégico e também
dão um norte, um caminho a seguir pelo plano de marketing. Portanto, todos os
elementos do planejamento de marketing deverão seguir as mesmas ações re-
ferentes ao plano da organização.

Veremos aqui nesta unidade alguns modelos de planos de marketing que apre-
sentam certa semelhança em suas etapas e propostas. Para isso vamos utilizar
com referência dois autores, McDonald e Kotler; Armstrong, conforme descre-
veremos a seguir.

Nesse sentido, McDonald (2005 p.64) apresenta os seguintes itens considera-


dos essenciais em um plano de marketing:

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• Declaração de missão;

• Resumo financeiro;

• Breve visão do mercado.

• Resumo dos principais fatores externos que afetaram o desem-


penho de marketing da empresa, juntamente com uma decla-
ração de forças e fraquezas da empresa em comparação com a
concorrência (SWOT);

• Algumas premissas sobre os principais determinantes do sucesso e do


fracasso de marketing;

• Objetivos e estratégias gerais de marketing;

• Programas contendo detalhes do cronograma, responsabilidades e cus-


tos, com previsões de vendas e orçamentos.

Já Kotler; Armstrong (2000, p. 126), abordam o plano de marketing a partir de


determinadas seções e passos a serem seguidos em cada uma delas, divididas
em determinadas etapas e descritos no quadro a seguir:

• Resumo executivo;

• Atual situação do marketing;

• Análise das ameaças e das oportunidades;

• Objetivos e questões essenciais;

• Estratégia de marketing;

• Programas de ação;

• Orçamentos;

• Controles.

PÁGINA 65
Quadro 1: conteúdo de um plano de marketing

SEÇÃO PROPOSITO
Apresenta um breve resumo das principais metas e recomendações
do plano para ser revisado pela administração, o que ajuda o alto
Resumo executivo
escalão a encontrar aos principais pontos do plano rapidamente. Um
sumário deve acompanhar o resumo executivo.
Descreve o mercado-alvo e a situação da empresa. Além disso,
contêm informações sobre o mercado, o desempenho do produto, a
concorrência e a distribuição. Podemos encontras nessa seção:
 Uma descrição de mercado, que define o mercado e seus
principais segmentos e em seguida analisa as necessidades dos
clientes e os fatores do ambiente de marketing que podem afetar
suas compras.
Atual situação do  Uma análise do produto, que aponta as vendas, os preços e o
marketing lucro bruto dos principais itens da linha de produtos.
 Uma análise da concorrência, que identifica os principais
concorrentes e avalia a posição de cada um no mercado e suas
estratégias referentes à qualidade do produto, determinação de
preços, distribuição e promoção.
 Uma análise da distribuição, que avalia as recentes tendências
das vendas e outros avanços nos principais canais de
distribuição.
Avalia as principais oportunidades e ameaças comas quais o
Análise das ameaças produto pode se deparar, o que ajuda a administração a prever
e das oportunidades importantes acontecimentos, tanto positivos como negativos, que
poderiam causar impacto na empresa e em suas estratégias.
Declara os objetivos de marketing que a empresa gostaria de
conquistar durante o período de realização do plano e discute as
Objetivos e questões principais questões que afetarão essa conquista. Por exemplo:
essenciais suponhamos que a meta seja conquistar uma participação de
mercado d e15 por cento; essa seção examina como essa meta
poderia ser conquistada.
Resume a lógica de marketing por meio da qual a unidade de
negócios espera alcançar seus objetivos de marketing e as
estratégias específicas para o mercados-alvo, o posicionamento e
Estratégia de
os níveis de despesa com marketing. Resume ainda as estratégias
marketing
para cada elemento do mix de marketing e explica como cada umas
delas responde as ameaças, oportunidades e questões essenciais
descritas anteriormente no plano.
Descreve como as estratégias de marketing serão transformadas
em programas de ação que responderão às seguintes questões: O
Programas de ação
que será feito? Quando será feito? Quem é o responsável por fazê-
lo? Quanto custará?

PÁGINA 66
Especifica o orçamento de marketing, que é essencialmente
um relatório projetado de perdas e lucros. Ele mostra a receita
(previsão do número de unidades vendidas e a média do preço
líquido) o os custos (de produção, distribuição e marketing)
Orçamentos
esperados. A diferença entre receita e custos é o lucro projetado.
Uma vez aprovado pelo alto escalão, o orçamento se torna a
base para compra de material, o escalonamento da produção, o
planejamento de pessoal e as operações de marketing.
Resume o controle que será utilizado para monitorar o progresso do
plano e para permitir que o alto escalão analise os resultados de
Controles
implementações e identificação e identifique os produtos que não
estão alcançando suas metas.
Fonte: (KOTLER; ARMSTRONG, 2000, p. 126)

Conforme mencionamos no início dessa unidade, parte dos elementos do plano


de marketing já foram tratadas no planjemento estratégico e devem ser com-
plementadas. Podemos ainda, de forma didática, resumir o processo de plane-
jamento de marketing nas seguintes etapas, que serão descritas a seguir:

• Determinação da Missão;
• Objetivos Organizacioanis;
• Auditoria de Marketing;
• Análise SWOT;
• Premissas;
• Objetivos e Estratégias de Marketing;
• Estratégias no Contexto dos 4PS De Marketing
• Identificar Planos e Mix Alternativos;
• Orçamento;
• Controle de marketing.

Determinação da Missão

Conforme vimos em outras unidades, a missão é a razão da ser de uma organi-


zação. Por isso ela deve estar expressa no planejamento estratégico e também
no planejamento de marketing, a fim de nortear todas as ações que serão de-
terminadas. da empresa.

Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela
existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se
no futuro. Aqui, procura-se responder às perguntas básicas:

PÁGINA 67
• “Aonde se quer chegar com a empresa”?
• “Quais necessidades e expectativas do mercado a empresa pretende
atender?”

Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores e crenças


em termos de negócios e áreas básicas de atuação, considerando as tradições
e filosofias administrativas da empresa.

Objetivos Organizacioanis

Os objetivos organizacionais, podem ser considerados como objetivos gerais


do planejamento estratégico da empres e são definidos pela direção e alta ge-
rência e devem estar presentes no plano de marketing como forma de nortear
os objetivos específicos a serem atingidos. Como exemplo de objetivo geral,
podemos citar um aumento de market share (participação de mercado) de 15%
ou um aumento de 10% nas receitas da empresa.

A partir disso podemos pensar em um ou mais objetivos específicos ou de


marketing que podem colaborar com o resultuado do objetivo organizacional ou
geral, como por exemplo: lançar uma nova linha de produtos para entrar em
uma nova fatia do mercado, ou fazer uma promoção de vendas para aumentar
as vendas de determinados produtos. Portanto, a equipe de marketing deverá
sempre desenvolver os objetivos e estratégias de marketing a partir dos objeti-
vos organizacioanis.

Auditoria de Marketing

Auditoria de markerting é uma especie de revisão de fatores ou variáveis inter-


nas e externas relacionadas a questões mercadológicas que possam implicar
na elaboração do plano de marketing.

Segundo McDonald (2005, p.65), a auditoria de marketing é o meio pelo qual


as informações são organizadas para o planejamento, “é uma avaliação sis-
temática de todos os fatores externos e internos que afetaram o desempenho
comercial de uma empresa durante um período definido”.

Portanto, a auditoria de marketing pode contribuir na qualidade do plano


de marketing. Nesse sentido, a empresa que realizar uma auditoria de marke-
ting encontrará dois tipos de variáveis: aquelas que a empresa consegue con-
trolar (variáveis internas) e aquelas sobre as quais a empresa não tem controle
direto (variáveis externas). Sugere-se, portanto, que a auditoria seja estrutura-
da em duas partes, ou seja, interna e externa.

PÁGINA 68
Durante a auditoria é preciso observar as forças internas (microambiente) e for-
ças externas (macroambiente) a ele que afetam a capacidade da administração
das empresas com seus clientes-alvo e sua análise oferece tanto oportunida-
des quanto ameaças. Ao conduzir uma análise ambiental cuidadosa e constan-
te é possível ajustar as estratégias de marketing aos novos desafios e oportuni-
dades do mercado em constante evolução.

Análise SWOT

Conforme estudamos em unidades anteriores a matriz SWOT, pode ser consi-


derado um resumo da auditoria de marketing que descreve forças, fraquezas
(fatores internos) oportunidades e ameaças (fatores externos). Esses aspectos
podem afetar diretamente por meio da atuação da própria empresa ou indireta-
mente por meio da política econômica e financeira do país, ou de outros aspec-
tos do ambiente mencionados anteriormente.

A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégi-


ca propriamente dita, conforme modelo apresentado a seguir:

Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para


aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.

Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar
os efeitos das ameaças detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os


efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as
oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou


ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deci-


são ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos
pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos
dos pontos fracos das ameaças.

Premissas

Após a auditoria de marketing e a análise SWOT é importante identificar ou


apontar premissas fundamentais sobre as condições futuras. Ou seja, com as
informações analisadas nos tópicos anteriores realiza-se a composição de um
cenário futuro. Apesar de existir certa resistência quanto a definição de previ-

PÁGINA 69
sões, pois se tratando de inferências sobre algo que se espera do futuro, exis-
te de fato chances reais de o que se tentou antecipar de não se concretizar.
Mas, do ponto de vista organizacional, as previsões ou premissas, são a base
de qualquer planejamento e a partir delas, quando bem fundamentadas, que o
planejamento poderá orientar as tomadas de decisão futuras.

McDonald (2005, p.67), aporesenta um exemplo de premissa através do texto a


seguir:

No que diz respeito ao panorama setorial no qual a empre-


sa funciona, presume-se que a capacidade ociosa do setor
aumentará de 105 para 115% quando novas fábricas en-
trarem em operação, a concorrência forçará o nível de pre-
ços para baixo em 10% em toda a tabela; um novo produto
será lançado por nosso principal concorrente antes do final
do segundo trimestre.

Portanto, a premissa, fundamentada nos dados coletados durante as etapas


de auditoria de marketing e análise SWOT, servirá de base para o gestor de
marketing deliniar suas estratégias a serem implementadas em um cenário fu-
turo que serão contempladas no plano de marketing.

Objetivos e Estratégias de Marketing

De acordo com McDonald (2005, p.67), a etapa de determinação de objetivos e


estratégias de marketing “é fundamental de todo o processo e, indubitavelmen-
te, a mais importante e a mais difícil de todas. Se não for realizada adequada-
mente, tudo o que se seguir terá pouco valor”.

Nesse sentido, como descrevemos anteriormente, os objetivos de marketing


são definidos a partir dos objetivos organizacinais constantes no planejamento
estratégico. Para Dias (2006, p.484), os objetivos de marketing precisam refletir
como o marketing poderá contribuir para o resultado da empresa.

Para McDonald (2005, p.67), os objetivos de marketing devem estar relaciona-


dos exclusivamente com os produtos e mercados. Os objetivos de marketing
irão variar de acordo com a estratégia empresarial, portanto não é possível de-
terminar todos os possíveis objetivos, mas a seguir relaciono alguns exemplos
em relação a estratégias de produto-mercado:

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• Produtos existentes em mercados existentes.
• Novos produtos para mercados existentes.
• Produtos existentes para novos mercados.
• Novos produtos para novos mercados.

Após definir os objetivos, é preciso desenvolver estratégias, que são meios ou


ações que visam como resultado o alcance dos objetivos de marketing. Nessa
etapa do planejamento, pode ser necessário retornar às premissas que servi-
rão de de processo norteador para a definição das estratégias. Entre as possi-
bilidades de definição de estratégias para o plano de marketing, podemos des-
tacar as estratégias no contexto dos 4PS ou Mix de marketing, como apresen-
taremos no tópico a seguir.

Estratégias no Contexto dos 4PS De Marketing

O composto de marketing pode ser definido como um conjunto de ferramentas


de marketing táticas e controláveis que a organização utiliza para atuar no mer-
cado que está inserida e influenciar as decisões dos seus consumidores por
seu produto/serviço ao inves dos concorrentes. As diversas possibilidades po-
dem ser agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecidas como os “4Ps”:
produto, preço, praça e promoção.

Produto significa a combinação de bens e serviços


que a empresa oferece para o mercado-alvo.

Preço é a quantia de dinheiro que os clientes têm de


pagar para obter um produto.

Praça envolve as atividades da empresa que tornam


o produto disponível aos consumidores-alvo.

Promoção envolve as atividades que comunicam os


pontos fortes do produto e convencem os clientes-al-
vo a comprá-los.

A própria definição do composto de marketing, já pode ser considerada como


estratégia mercadológica, pois leva em consideração o mercado como um
todo, o que inclue concorrentes, fornecedores, intermediários e, claro, as ne-
cessidades dos consumidores, onde podemos criar ofertas específicas para
cada público -lvo escolhido, de modo a estabelecer um programa de Marketing
Integrado. Segundo Urdan e Urdan (2006, p.28), “o composto de marketing de-
riva das decisões estratégicas. É o que se chama de consistência vertical, cor-

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respondendo ao alinhamento entre os elementos estratégicos (mercado-alvo,
posicionamento e estratégias competitivas) e os táticos (os quatro Ps)”.

Na sequência, apresentamos de maneira resumida estratégias que podem ser


definidas a partir de cada um dos elementos do composto de marketing:

Estratégias de Produto

Sendo uma combinação de bens e serviços, o produto é algo que pode ser ofe-
recido ao consumidor para satisfazer uma necessidade ou desejo. Nesse sen-
tido, cabe a organização realizar o gerenciamento do seu produto ou serviço a
partir de decisões quanto a sua criação, desenvolvimento, lançamento, manu-
tenção e aprimoramento do que oferta ao mercado. “Ao planejar sua oferta ao
mercado, o profissional de marketing precisa pensar em cinco níveis de pro-
duto. Cada nível agrega mais valor, e os cincos constituem uma hierarquia de
valor para o cliente” (KOTLER, 2009, p.416).

Primeiro nível: é o início da hierarquia de valor proposta


por Kotler, onde é definido ou descrito o benefício central
do produto, que representa a solução proposta para a ne-
cessidade do cliente. Como exemplo, a oferta de seguros
de automóvel significa a compra de“proteção” para o patri-
mônio do segurado.

Segundo nível: trata-se do benefício central é transforma-


do em produto básico. Nessa etapa são definidos todos os
componentes tangíveis da oferta.

Terceiro nível: elabora-se o produto esperado, asseguran-


do que o cliente receberá o produto com os atributos com-
patíveis com suas expectativas.

Quarto nível: produto ampliado, procura-se meios para


superar as expectativas do comprador, agregando novos
atributos e benefícios, geralmente na forma de serviços
que acompanham a oferta, como por exemplo, no varejo,
embalagens para presentes; empresa de transportes aé-
reas e administradoras de cartões de compra, salas vip
nos aeroportos; seguradoras de autos, serviços mecânicos
de urgência, carros guincho e carros de reserva; indústria
de alimentos, consultoria culinária; etc.

Quinto nível: o produto potencial. Essa etapa deve refletir


as tendências futuras, na busca para manter e aprofundar
a diferenciação e a competitividade da oferta. Kotler abor-
da também o encantamento do cliente, representando o
ato de surpreendê-lo, excedendo suas expectativas.

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Estratégias de Preço

O Preço é o valor agregado ou unidade monetária que justifica a troca. O pre-


ço, além de ser um fator decisivo de compra, é o elemento que tangibiliza a
transferência de posse de um produto. Nesse sentido o preço se dá, entre ou-
tros fatores, pela relação entre os benefícios oferecidos pelo produto/serviço e
o valor percebido pelo consumidor, quanto maior essa relação, mais a empresa
poderá cobrar pelo produto.

Quando bem articuladas, as estratégias ou decisões sobre a política de pre-


ços refletem positivamente nos resultados da organização. Para Urdan; Urdan
(2006, p.31) no contexto estratégico, “a gestão de preços cuida dos vários as-
pectos que afetam o preço fixado para os produtos da empresa. No final, as
receitas geradas precisam cobrir os custos e gerar rentabilidade compatível
com as expectativas dos acionistas”.

As decisões de preço envolvem:

• Definição do nível adequado para competir no mercado;


• Políticas de descontos e reduções;
• Bonificações; formas e condições de pagamento;
• Sazonalidade, peridiocidade e características das promoções;
• Políticas de troca; etc.

Estratégias de Praça

O “P” de Praça que tem origem na tradução da palavra em inglês place pode
confundir um pouco ao ser definido simplesmente como lugar, já que este “p”
está relacionado não apenas com o lugar no qual o produto é encontrado, mas
também com todas as questões ligadas à distribuição, estocagem e logística
da empresa. Praça seria, portanto a atividade de concretizar a transmissão de
posse, incluindo a movimentação física, de um produto ou serviço da fábrica ou
da empresa que o oferece em direção ao consumidor. Podemos defini-lo tam-
bém como um conjunto de elementos que visa tornar o produto disponível para
o consumidor onde e quando ele o desejar.

Basta (2006, p.39) nos lembra que de todos os elementos que compõem o
marketing mix, a distribuição é, aos olhos do cliente ou consumidor, a menos
aparente e palpável. Entretanto, para a organização, as decisões de distribui-
ção são muito importantes pelos impactos que nos geram outros elementos do
marketing mix, especialmente a longo prazo.

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Por exemplo: as decisões relativas à política de pre-
ços vão depender da escolha, do tamanho e do nu-
mero de intermediários, assim como as decisões rela-
tivas ao número de vendedores e à qualidade da força
de vendas vão depender, entre outros fatores, do nú-
mero e da capacitação dos distribuidores.

Do ponto de vista estratégico, o desafio é transportar, armazenar e entregar


bens e serviços aos clientes onde eles estiverem. “Para que isso aconteça,
existem os canais de distribuição que são conjuntos de organizações interde-
pendentes envolvidos no processo de tornar um produto ou serviço disponível
para uso ou consumo” (KOTLER, 2009, p.466).

De acordo com Urdan e Urdan (2006, p.126) “a troca só acontece se o produto


estiver no lugar, momento e forma que o consumidor espera”. Segundo os au-
tores, atender estas condições envolve trabalho que não é simples, porque os
consumidores podem estar espalhados em amplas áreas geográficas.

As decisões de distribuição e logística (praça ou ponto de venda) envolvem di-


versos processos:

• logística interna e externa;


• Definições prévias quanto aos canais de distribuição (próprios, geridos
por intermediários, virtuais, parcerias estabelecidas por franquias, etc.);
• Cobertura, zonas de vendas;
• níveis de estoque para atendimento;
• Transporte; etc.

Estratégias de Promoção

A promoção no composto de marketing não representa simplesmente aquela


promoção de vendas que vemos aos montes no dia-a-dia nas ofertas das redes
de varejo. Esse “P” vem do inglês Promotion que tem o significado de Promo-
ver o produto ou serviço no mercado. Nesse sentido a Promoção para o marke-
ting é muito mais ampla e abrangente do que a promoção de vendas, brindes
ou sorteios. Podemos expandir o conceito de Promoção para Comunicação.

A Comunicação com o mercado um comunicação mercadológica tem uma pro-


posta mais completa e nela encontramos diversas ferramentas ou competên-
cias comunicacionais que são utilizadas pelas empresas para atingir seus ob-
jetivos de marketing, entre elas estão: propaganda, vendas pessoal, promoção
de vendas, merchandising, eventos, marketing direto, etc.

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Estratégicamente, o gerenciamento da promoção envolve a comunicação da
empresa com o mercado.

Para Urdan e Urdan (2006) as empresas, promovem o que fazem comunican-


do os atributos do produto, falando da distribuição, dos preços e de tudo mais
que pode ser valorizado pelo mercado. As decisões estratégicas relacion adas
a promoção ou comunicação podem seguir, entre outros, o seguinte roteiro:

• Definição dos objetivos de comunicação (imagem corporativa, posiciona-


mento de marcas, lembrança, persuasão, informação, etc.), compatíveis
com os objetivos e metas da organização;

• Análise aprofundada do perfil do público ou públicos que vão receber a


comunicação;

• Elaboração da mensagem que será transmitida ao público receptor;

• Definição das ferramentas de comunicação necessárias à boa recep-


ção e absorção da mensagem (propaganda, publicidade, venda pessoal,
promoção de vendas, etc.);

• Definição dos meios de comunicação (eletrônico, impresso, digital);

• Decisões de cobertura geográfica da campanha;

• Período de exposição e orçamento de investimente;

• Análise e controle da camapnha de comunicação.

As estratégias relacionadas ao composto de marketing (produto, preço, praça e


promoção) fazem parte das escolhas e tomadas de decisões do planhemento,
que estão correlacionadas com as etapas anteriores e servem para ampliar as
chances de se alcançar os objetivos e metas da organização.

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Identificar Planos e Mix Alternativos

Nessa etapa do planejamento realiza-se uma reflexão das atividades desen-


volvidas até o presente momento. Para McDonald (2005) trata-se de uma fase
de testar a viabilidade dos objetivos e estratégias que foram desenvolvidos nas
etapas anteriores e que provavelmente apresentam um escopo muito amplo.

De acordo com McDonald (2005), é importante delinear planos menores com


objetivos específicos que explicarão detalhadamente as ações, a época e a se-
quência na qual serão realizadas essas ações. Além disso, é importante de-
terminar a contribuição detalhada que é esperada de cada departamento, bem
como dos responsáveis pela execução das tarefas (McDONALD, 2005).

Orçamento

Toda ação empresarial deve ser orçada e posteriomente mensurada para se


saber o retorno sobre o investimento e com planejamento de marketing não é
diferente. Nessa seção do planejamento é preciso reunir em detalhes as esti-
mativas orçamentárias de investimentos e receitas.

Para McDonald (2005, p.68), o orçamento “é simplesmente o custo da imple-


mentação das estratégias durante o período de planejamento e, obviamente,
será deduzido da receita líquida, resultando em uma contribuição de marke-
ting”.

Controle de marketing

É preciso estabelecer um processo de mensuração e controle do planjemento


de marketing para moniturar a sua execução e realinhar suas estratégias
e ações se necessário. Kotler; Armstrong (2000) defendem a ideia de que o
departamento de marketing precisa manter o controle do plano e das ações de
marketing de forma constante. Para isso apresentam o processo de controle de
marketing, que implica avaliar os resultados dos planos e estratégias e adotar
medidas corretivas para assegurar que os objetivos sejam alcançados.

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Figura: O processo de controle

Fonte: (KOTLER; ARMSTRONG, 2000, p. 130)

Portanto, o controle de marketing apresenta-sem como uma das principais fer-


ramentas para o controle estratégico e a auditoria de marketing de forma efi-
ciente. Esse tipo de processo, permite um exame abrangente sistemático, in-
dependente e periódico do ambiente, dos objetivos, das estratégicas e das
atividades da empresa, e tem como objetivo determinar áreas com problemas
e oportunidades. A auditoria oferece um bom subsídio para um plano de ação
que tenha como intuito melhorar o desempenho de marketing da empresa.

Implementação do plano de marketing

Para Kotler; Armstrong (2000) a implementação do plano de marketing é


o processo que transforma os planos de marketing em ações, para que os
objetivos estratégicos sejam atingidos. Ela envolve as atividades diárias e men-
sais que efetivamente colocam o plano de marketing para funcionar. Enquanto
o plano preocupa-se com o quê e o porquê das atividades de marketing, a im-
plementação trata de quem, onde, quando e como.

Muitos profissionais de marketing acreditam que “fazer a coisa de maneira cer-


ta” (implementação) é tão importante, ou até mesmo mais importante, do que
“fazer as coisas certas” (estratégia). A verdade é que tanto uma coisa quanto
à outra são essenciais para sucesso. Entretanto, a empresa pode conquistar
vantagem competitiva por meio da implementação eficaz. Uma empresa pode
ter basicamente a mesma estratégia que outra, mas vencer no mercado por
canta de uma realização mais rápida e melhor. Contudo, a implementação é di-
fícil – geralmente é mais fácil pensar em boas estratégias de marketing do que
realizá-las (KOTLER; ARMSTRONG, 2000).

Nesse sentido, a empresa deve organizar um departamento de marketing que


possa realizar as estratégicas e os planos de marketing. Quando a empresa
é pequena, uma única pessoa pode fazer todo o trabalho de marketing – pes-
quisa, venda, propaganda, atendimento ao cliente e outras atividades. À me-

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dida que a empresa se expande, surge um departamento de marketing para
planejar e realizar atividades de marketing. Em grandes empresas, esse depar-
tamento contém muitos especialistas (KOTLER; ARMSTRONG, 2000.)

Portanto, a forma mais de organização funcional, na qual diferentes atividades


de marketing são comandadas por um especialista funcional – um gerente de
vendas, um gerente de propaganda, um gerente de pesquisa de pesquisa de
marketing um gerente de atendimento ao cliente e um gerente de novos produ-
tos.

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REFERÊNCIAS

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BAKER, M. J. (Org.). Administração de marketing. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.

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____; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 12. ed. Rio de Janeiro:


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LAS CASAS, Alexandre. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 8. ed. São


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MINTZENBERG, Henry. Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planeja-


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______. Marketing estratégico no Brasil: teorias e aplicações. São Paulo:


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