Adm de Cargos Salarios Beneficios 2

Unidade II
Unidade II
3 ANÁLISE DE CARGOS
A análise de cargo é importantíssima no processo de captação de pessoas no mercado, pois se trata

da referência que a empresa tem sobre a atuação do seu funcionário na função e no setor em que
atua e das informações estratégicas de melhorias para a produtividade nos processos e procedimentos
executados pelo indivíduo que o ocupa.
Observação
Esta análise é o detalhamento do que o indivíduo faz em sua função no

dia a dia, ora servindo para o recrutamento ou seleção, ora para valorar o
salário dessa função, ora para a capacitação dos indivíduos, para que esses
produzam adequadamente para a empresa.
A análise do cargo está ligada diretamente ao planejamento de pessoal, pois o cargo é o que será
preenchido na empresa e, portanto, é fator fundamental para se fazer um planejamento focando pessoas
para seu preenchimento.
Mas, para que esse preenchimento seja realizado, devemos oferecer um bom salário e, para saber
qual é esse salário adequado, vamos dividir as tarefas dentro das funções e darmos valores a cada uma
delas para que contemplem o todo.
Sua utilidade é facilmente encontrada em vários subsistemas de RH, para cargos e salários, por
exemplo: essa análise e descrição do cargo nos fazem verificar fatores que nos levam a pontuá‑los e,
dessa forma, formar o salário dos indivíduos na empresa, basta depois comparar se está sendo aplicado
de acordo com a prática de mercado.
De uma forma simplista, essa verificação pode ser facilmente feita por um profissional de RH no mercado por
meio da verificação da prática dos concorrentes, mas é interessante o aluno saber como se chega ao valor do salário
e como, a partir dos fragmentos valorados, conseguimos compor o salário de uma função dentro da empresa.
Observação
No caso do plano de carreira, podemos utilizar a ferramenta para termos

um referencial do que o indivíduo faz, do seu potencial nas realizações do
cargo e da possibilidade de promovê‑lo de acordo com sua competência.
48
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Essas informações dentro do cargo colaboram para que o indivíduo, com o passar do tempo na
empresa, vá se aperfeiçoando, assim como o próprio mercado poderá exigir que a descrição do cargo
seja modificada de acordo com o praticado.
O cargo dentro de avaliação de desempenho é fundamental para as avaliações e aferições na

busca de melhores patamares de desempeno, pois toda a pesquisa está voltada para o comportamento
do indivíduo ao realizar suas tarefas dentro do seu cargo, o que é fundamental para que o processo
avaliativo agregue valor ao serviço dos colaboradores.
A avaliação de desempenho também é um referencial para que o indivíduo progrida em sua função
e, logo, possa ser remunerado dentro do seu cargo pelo seu desempenho na prática de suas funções.
Em treinamento e desenvolvimento, pelo diagnóstico feito em avaliação de desempenho sobre o

comportamento do indivíduo na realização da tarefa, podemos ver seus pontos críticos ou problemas
que devem ser sanados por meio da capacitação, portanto, também é um ponto de partida pelo qual é
possível mover uma ação de melhorias para o indivíduo no papel de realizador de uma tarefa dentro do
seu cargo e, consequentemente, trazendo melhorias para sua equipe e empresa. Esses pontos críticos
ou potenciais definem um maior ou menor salário dentro de uma hierarquia na empresa, e são detalhes
complementam uma diferenciação entre os salários dentro de uma classe à qual pertence.
Quanto mais funções e tarefas dentro de um cargo, a tendência é que o salário seja maior,
principalmente por conta da responsabilidade da qual está incumbido e pelo resultado que se espera
pela sua execução.
O cargo é a referência para que os profissionais de recursos humanos busquem candidatos adequados
para o preenchimento das vagas, seja internamente na empresa ou no mercado externo, vai depender
do que as empresas possuem, o que estão buscando, ou ainda para suprir as necessidades de suas
estratégias estipuladas. Da mesma forma, a descrição do cargo serve como referência para a valoração
dos salários que serão oferecidos para esses indivíduos no mercado de RH.
De forma geral, o cargo tem influência direta nas atribuições exigidas pela empresa nos processos de
recrutamento, bem como como na valoração dos salários oferecidos ao mercado, pois é a referência para
que o candidato saiba o que é exigido em troca de determinado valor oferecido pela empresa, e também
para empresa em seus processos de comunicação, no que diz respeito aos processos e procedimentos
ocorridos na sua produtividade.
Para que eu possa graduar as competências de um cargo e valorar seu salário, tenho de coletar
dados sobre ele. Eu posso fazer isso por meio de uma pesquisa de campo interna, apurando suas
competências dentro da estratégia estabelecida no mercado, e externamente, verificando a prática dos
meus concorrentes tal como sua descrição. Ou seja, as competências exigidas pela empresa no fluxo
de trabalho dentro da hierarquia nos seus processos produtivos. Outro fator que deve ser notado é a
especificação do cargo, a que esse compete dentro do seu setor, o título do cargo ou nomenclatura
pertinente à sua área de atuação, seu grupo pertencente e seu espaço dentro do rol de cargos do setor
e da empresa.
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Unidade II
O que os alunos me perguntam muito é: por que devo fazer essa análise me baseando na descrição
do cargo? A descrição do cargo é a fragmentação ou detalhamento do que o indivíduo deverá ser
capaz de fazer em sua posição dentro de um fluxo de trabalho em um setor, e esse trabalho irá gerar
resultados nos processos de informação em termos de realização de trabalho para empresa, por isso, se
faz importante analisar o que o cargo exige em termos de realização.
Algo muito contestado pelos alunos são valores de salários diferenciados entre cargos de mesmo
nível em mesma uma empresa. O fator salário será determinado exatamente por essa fragmentação
da função dentro do cargo, por isso existem diferenças entre salários, mesmo que os cargos sejam
equivalentes nos títulos.
Quadro 6 – Definição dos principais termos

empregados na análise do cargo
Definição dos principais termos empregados na análise do cargo
Tarefa É a atividade executada por um indivíduo que ocupa

determinado cargo, por exemplo: arquivar, digitar etc.
É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na
Função organização, por exemplo: assistente de departamento de
contabilidade, datilógrafo do departamento de pessoal,
arquivista etc.
É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à
Cargo natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas
dos ocupantes.
É o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas
Análise de cargo componentes do cargo e sobre as especificações exigidas do
seu ocupante. Da análise, resulta a descrição e a especificação
do cargo.
Descrição de cargo É o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especificação de cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos

impostos ao ocupante do cargo.
Grupo ocupacional É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza

do trabalho.
Grupos ocupacionais
Grupo ocupacional gerencial Abrange os cargos de chefes, gerentes, diretores etc.
Grupo ocupacional de profissionais Abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado,
de nível superior administrador etc.
Grupo ocupacional de técnicos de Abrange os cargos de desenhista, laboratorista, inspetor,
nível médio supervisor técnico etc.
Grupo ocupacional administrativo Abrange os cargos de recepcionista, auxiliar, analista,

supervisor administrativo etc.
Grupo ocupacional operacional Abrange cargos de pedreiro, operador mecânico, supervisor

operacional.
Fonte: Pontes (2008, p. 53‑54).
50
3.1 Avaliação de cargos
Para avaliar os cargos de uma empresa, primeiro devem‑se escolher cargos que sejam fundamentais
e que possam servir como base de referência para projetar os valores dos demais, para mais ou menos em
termos de salários. Por isso, utilizamos nomenclaturas como júnior, pleno e sênior como base. Algumas
empresas, a partir dessas bases, utilizam números ou letras para graduar o grau de competência ou de
dificuldade e responsabilidade pertinente aos cargos dentro de uma nomenclatura.
Como vimos, podemos utilizar as nomenclaturas júnior, pleno e sênior e, a partir daí, dar novas
denominações aos cargos; ou ainda, para aqueles cargos mais comuns, como auxiliar, assistente e
analista, serve como base para a projeção de novos cargos dentro da empresa. Exemplo: analista de RH
júnior; analista de RH júnior A, B, C, D, ou 1, 2, 3; e assim por diante, até se chegar ao próximo cargo na
hierarquia na empresa.
Bem escolhidos, os cargos vão ser fragmentados e detalhados, para que fique mais fácil verificar
quais as reais diferenças existentes entre eles, para que o comitê que venha a ser escolhido trabalhe com
dados palpáveis e importantes sobre cada cargo em análise.
O comitê deve ser formado por pessoas que conheçam o negócio da empresa, a movimentação das
pessoas e a importância de cada cargo mediante as estratégias estabelecidas pela própria empresa.
Logo, esse comitê normalmente é formado por gestores de áreas diferenciadas de dentro da empresa.
Essa escolha aleatória trata‑se de uma estratégia para que não existam interesses particulares em
valorizar mais ou menos determinado cargo de um setor de forma injusta em relação a outros, por isso,
o comitê é formado por pessoas de diferentes áreas e de preferência que conheçam o negócio como um
todo e que venham a contribuir com a avaliação de todos os cargos da empresa.
Uma vez formado o comitê, esse deverá escolher o método de atribuição de salários aos cargos. É o
que iremos ver adiante nos métodos utilizados para valorar os cargos em termos de salários.
A dúvida é qual método devemos utilizar para conseguir determinar os salários de uma empresa. Nas
aulas, os alunos questionam qual a metodologia mais correta a ser usada.
Lembrete
O fato é que vai depender da quantidade de cargos que a empresa

possui, dos colaboradores que nela existem, ou ainda da sua estrutura;
esses são dados importantes na ora de escolher a melhor metodologia para
atribuir salários aos cargos.
51
Unidade II
É importante que o aluno observe que uma estrutura de cargos e salários pode ser trabalhosa
e também trazer como consequência custos à empresa. Existem métodos simples que não são tão
precisos, porém têm custos mais baixos; esses são utilizados por pequenas empresas. Já métodos mais
qualitativos, mais exatos, com um custo mais elevado e com um preparo mais elaborado e lógico,
veremos mais adiante na próxima unidade.
O que ocorre normalmente é o isolamento dos cargos mais importantes dentro da empresa como
base, valorando‑os em salários pertinentes às suas tarefas e, a partir daí, dá‑se valor aos demais cargos.
Temos que ter uma referência, uma base de dados, para começar a verificar a diferença entre todos os
cargos, os seus detalhes e as suas formas de agir no negócio da empresa em termos de responsabilidade
e colaboração para gerar resultados para a empresa.
Ao avaliar um cargo, deixamos a parte escrita (ou seja, descritiva) do cargo e passamos a vê‑lo em
números, de forma essencialmente matemática e de julgamento de valor, porque atribuímos valor a
cada detalhe dentro de um universo de tarefas de uma função que denomina o cargo. Isso não quer
dizer que todas as funções são valoradas igualmente, pois existem diferenças significativas e pequenos
detalhes que irão dar maior ou menor valor a uma determinada função e, em alguns casos, não existem
tarefas pertinentes a outras. São essas diferenças que fazem com que os salários sejam efetivamente
diferentes no mercado, porém o que devemos observar é que, para isso acontecer, nos baseamos sempre
na descrição do cargo como fator inicial e importante para a fragmentação e valoração da função em
termos de número.
A fase de montagem da avaliação de cargos exige dos especialistas em salários bons conhecimentos
matemáticos e estatísticos, a fim de poder utilizar metodologias adequadas à obtenção dos resultados
finais do plano.
Esse conhecimento matemático se faz necessário pela equação final estatística que será utilizada
para a caracterização da flutuação dos salários.
Em um curso de recursos humanos, paira a dúvida em por que se devem ensinar matemática e
estatística. Por exemplo, em cargos e salários, vamos utilizar esses métodos exatos para conseguir
comprovar a subjetividade das palavras em números reais, assim como em outras áreas de RH. Tais
conhecimentos também se fazem importantes na elaboração das contagem dos fatores e das linhas de
cargos valorados no final do plano de cargos e salários, que é o objetivo do projeto de cargos e salários
por meio de um manual. Portanto, é fundamental o ensino de matérias exatas em RH.
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Figura 13 – A importância da matemática e da estatística

para cargos e salários e outras áreas de RH
Fonte: Growth analytics. Disponível em: https://undraw.co/. Acesso em: 13 dez. 2021.
A pergunta fundamental dos alunos é: como fazer esse processo, se eu vou ter que refazer a
cada aumento?
A resposta está em um manual bem elaborado como referência inicial. Após a confecção desse,
apenas irá ser inserido o percentual de valor a mais por cargo, e na planilha eletrônica ocorrerá a
mudança. Portanto, o profissional de cargos e salários tem total controle dos valores dos salários de
todos os cargos na empresa.
A montagem de um bom plano de avaliação é a base fundamental para

uma estrutura salarial correta. Todo cuidado é necessário. O treinamento do
comitê de salários em “como avaliar” é tarefa do especialista de salários, e
desse treinamento dependerá o sucesso final do trabalho (MARRAS, 2011, p. 99).
A responsabilidade desse profissional não está apenas em executar a tarefa, mas em ter o discernimento,
em ser rápido, criativo, comprometido e, principalmente, empenhado em fazer sua função em conjunto
com as informações do mercado de trabalho e dos gestores pares dentro da empresa.
3.2 Passos da avaliação de cargos
A avaliação de cargos envolve os seguintes passos:
1. escolha dos fatores;
2. montagem do manual de avaliação de cargos;
3. montagem da tabela de avaliação;
53
Unidade II
4. determinação dos pesos e tratamento estatístico;
5. criação dos formulários de avaliação;
6. avaliação de cargo por cargo;
7. tabela de classificação de cargos.
Podemos notar que uma análise de cargos não é uma tarefa tão fácil de elaborar ou fazer quando,
por exemplo, escolhemos fatores que devem ser comuns a todos, porém isso é impossível, pois nem
todos os cargos têm as mesmas características.
Após essa escolha dos fatores, vamos confeccionar um documento que chamamos de Manual de
cargos e salários. Esse documento irá servir como referência para a adequação dos valores dos salários
dos cargos no decorrer do tempo, a partir das mudanças na organização ou no cenário econômico e
político do mercado.
É importante os alunos observarem esse fato. Toda vez que temos uma mudança no cenário
econômico ou político, seja em termos mundiais ou no país, a tendência é que exista uma mudança nos
valores dos salários, até porque esses fatores influenciam a oferta e a demanda de emprego.
Feito o documento, temos que ter uma tabela como referência para que possamos, sempre que
necessário, alterar os valores dos salários dos cargos. Nas empresas, existem sistemas integrados e
planilhas em Excel que fazem essa conversão de acordo com as variáveis colocadas pelo responsável
ou pela equipe de cargos e salários, os responsáveis por essa tarefa na empresa.
Essa tabela possui fórmulas que são configuradas de acordo com os pesos determinados aos fatores
e com a estatística para se chegar à razão exata do valor do salário.
Os formulários de avaliação são passados aos integrantes do comitê que terão a missão de verificar
o peso e a importância de determinado cargo no negócio da empresa, sendo, dessa forma, capazes de
dar um valor monetário ao cargo em estudo.
Os cargos serão submetidos um por um, para que os salários sejam compatíveis e valorados
conforme a prática salarial do mercado. E por último, vem a tabela de classificação de cargos, por
hierarquia, por valor e por salário, que vai depender de como a empresa trabalhará esses dados
no futuro.
3.3 Escolha de fatores de avaliação
Essa é uma tarefa que deverá ser realizada entre os membros da equipe do comitê de salários e a
área de RH (preferencialmente, o responsável pela área, acompanhado do analista de C&S).
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É importante ressaltar que a área de recursos humanos sozinha não consegue dados suficientes
para elaborar um plano de cargos e salários: vai precisar sempre do apoio dos setores e das informações
passadas por seus gestores.
As informações pertinentes às funções exercidas dentro de um setor devem ser de conhecimento do

seu gestor. Portanto, nada mais adequado que o próprio gestor da área dar as informações importantes
que compõem a função, para que o especialista da área de RH seja capaz de manipular esses dados e
comparar a outros da mesma classe à qual pertence essa função na empresa, assim como comparar os
salários ao praticado no mercado para a mesma função em outras empresas.
Não existe um número ideal exato de fatores nem fatores específicos predeterminados a sugerir,
pois, como as funções podem agregar novas atribuições, os fatores podem ser diferenciados. O que
as empresas fazem é pegar os fatores mais importantes dentro da função praticada, como se
fosse uma amostragem do todo, de onde retiramos partes significativas que colaboram para a
execução do serviço.
Cada empresa tem as suas peculiaridades e especificidades próprias, contudo a maioria dos planos
de avaliação de cargos contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e um máximo de
dez fatores.
O que pode ser aconselhado é que, nas grandes empresas com mais de mil funcionários, seja abordada
uma política de escolha de fatores mínima até por uma questão de bom senso, para a avaliação de todos
os cargos existentes na empresa. Quanto a empresas pequenas com poucos cargos, faz‑se necessária a
elaboração de uma pesquisa mais aprofundada pela riqueza dos detalhes do cargo, pois nas empresas
grandes temos os cargos separados por área e setores e com alta fragmentação das tarefas, que
conhecemos como estrutura departamental; já nas empresas pequenas, o colaborador tem a tendência
de fazer tudo, e assim o detalhamento pode ser mais abordado.
Figura 14 – Numa rua podemos ver empresas de todos

os portes: de pequeno a grande
Disponível em: https://bit.ly/30lrE3G. Acesso em: 13 dez. 2021.
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Unidade II
Imaginem fazer a confecção de todos os salários de cada função de uma empresa multinacional
com mais de cem mil funcionários, com diversas hierarquias e nomenclaturas de cargo, na qual tenhamos
mais de dez fatores para analisar e verificar. Se o salário é compatível com o mercado, nesse caso, seria
muito ruim e impraticável a análise de mais que dez fatores, pois ocuparia muito tempo do profissional
de remuneração, tornando‑o por demais atarefado, assim como tiraria os gestores de outras áreas para
conseguir, pelo do comitê, buscar uma solução para tantos detalhes.
Existem diversos fatores que podem ser utilizados num plano de cargos e salários. A escolha deles
dependerá de variáveis que determinam o contorno específico de cada organização como: cultura
organizacional, tecnologia, tipo de mão de obra etc.
Vejam que a forma de se avaliarem os cargos e salários em uma empresa vai depender de como ela
é estruturada, de quais as reais necessidades que ela precisa de seus colaboradores e de como verificar
se o que está sendo feito dentro dos cargos tem trazido melhorias e benefícios para a empresa como
um todo.
Os fatores de avaliação dividem‑se segundo três campos de análise:
• requisitos mentais: são aqueles voltados à subjetividade utilizada pelo colaborador ou requisitos
que ele possua em sua experiência de vida e profissional que poderá colaborar para a realização das
tarefas dentro do seu cargo. Uma vez verificados, poderão ser valorados por meio da pontuação
dos fatores.
• requisitos físicos: é a maneira com que o indivíduo interage com os materiais de trabalho que terá
a sua disponibilidade, ou o que ele irá utilizar para realizar determinada tarefa.
• responsabilidades: é a organização do indivíduo com o seu trabalho, e com seu material, inclusive
com o tempo para executar as tarefas ou entregar seu trabalho de forma eficiente e eficaz.
O que podemos verificar é que estamos trabalhando com conhecimentos, habilidades e atitudes: o
famoso CHA de recursos humanos presente em várias áreas do trabalho quando estamos nos referindo
a pessoas dentro das empresas.
Esses fatores são levados em conta principalmente quando verificamos que o que realmente interessa
para a empresa é que o indivíduo esteja bem de corpo e mente. Logo, os requisitos mentais são voltados
ao conhecimento que o indivíduo tem e ao que ele poderá trazer como benefício para a empresa em
termos de melhoria das formas de fazer um trabalho.
Para que a realização dessa tarefa seja bem feita, o indivíduo terá que utilizar ferramentas e, por isso,
terá que trabalhar com o físico e todos seus sentidos a fim de que a tarefa seja bem realizada.
Por último e tão importante quanto os outros dois fatores, é a organização da tarefa, a responsabilidade
e, principalmente, a forma de conduzir as coisas para se obter o resultado desejado quando falamos
de objetivos.
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Quadro 7 – Alguns exemplos de fatores utilizados por empresas
Requisitos mentais
Escolaridade Criatividade
Experiência Precisão
Complexidade Julgamento e iniciativa
Habilidade analítica Planejamento
Requisitos físicos
Esforço físico Monotonia
Habilidade manual Pressão do trabalho
Fadiga mental/visual Pressão emocional
Concentração
Responsabilidades
Por material ou produto Por contatos
Por ferramentas e equipamentos Por subordinados
Por erros Por dados confidenciais
Por valores
Fonte: Marras (2011, p. 100).
Não existem critérios específicos e padronizados, cabe à empresa verificar o que realmente será
mais significativo de se verificar na hora de dar valor aos cargos por meio dos salários, o que for mais
importante deverá ser levado em conta.
3.4 Variáveis influentes na escolha dos fatores
Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores irão compor um manual de avaliação de
cargos, deverão ser levadas em conta duas variáveis fundamentais que são ao mesmo tempo excludentes
entre si:
• variável de discriminação;
• variável de aplicabilidade.
A variável da discriminação é aquela que deverá indicar se um fator tem ou não a propriedade de
atribuir valores diferenciados ao universo de cargos, por meio dos seus graus de intensidade.
Por exemplo, digamos que foi escolhido, em princípio, o conceito de educação formal como fator que
medirá com propriedade uma parcela importante do valor dos cargos da empresa. A primeira questão
que se coloca é: esse fator consegue discriminar com eficiência? Isto é: há amostras de escolaridade
suficientemente diferenciadas entre os cargos a avaliar, que permitam criar um número interessante
de subdivisões (graus) desse fator?
Se essa premissa não existir, o fator não poderá ser escolhido. É o caso de uma empresa em que
todos os cargos exigem dos ocupantes um grau de escolaridade superior. Não há cargos que exijam o
1° grau, nem o 2°, e assim por diante.
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Unidade II
Logo, se todos os cargos têm o mesmo nível de exigência, o que se espera que esse fator discrimine?
Que diferença faz, se todos os cargos receberão o mesmo nível de avaliação ou o mesmo valor de pontos?
Quando falamos de variáveis, estamos abordando o que pode ser medido dentro de uma dinâmica
de trabalho na empresa por meio dos cargos. O quesito escolaridade, é claro, poderá ser abordado em
toda a empresa, mas o que devemos observar é o que iremos considerar como ponderação para valorar
esses fatores, a partir de qual grau de instrução começamos a pontuá‑los e qual será a pontuação
adequada entre os níveis dentro de um amadurecimento escolar. Se existir uma homogeneidade, não
é possível avaliar os cargos, pois todos terão a mesma valoração e, nesse sentido, é discriminação,
pois, nesse caso, teremos que procurar uma diferenciação, desde que esteja explícita na maioria
dos cargos.
Seria a mesma coisa que não avaliar quando não possuímos uma variável comum a todos, é
complicado dar valores diferenciados.
A variável da aplicabilidade é aquela que determina se um fator é aplicável à maioria dos cargos ou não.
Por exemplo, digamos que foi escolhido o fator “precisão” e que, após analisar a variável aplicabilidade,
verificou‑se que somente 10% dos cargos exigem um grau razoável de precisão no trabalho.
Para darmos valor aos cargos, precisamos examinar as diferenças. Por isso, se faz importante termos
uma variável que possa ser observada em todos os cargos (ou pelo menos na maioria deles), e que essa
variável possa ser mensurada de formas diferenciáveis em termos de valores, de acordo com o grau de
evolução contida na função dos indivíduos dentro da empresa.
Isso mostra que esse fator não tem efetividade e, portanto, deixa de ser interessante como instrumento
de medição, pelas mesmas razões apresentadas pela variável “discriminação”.
Não se pode atribuir determinados rótulos em relação à escolha para

determinar o valor do salário, mas pode‑se atribuir diferenciais que possam
ser medidos quantitativamente e, em termos de qualidade, que possam ser
comprovados e utilizados como referências para aferir os valores dos salários
(MARRAS, 2011, p. 101).
Um exemplo é o grau de responsabilidade em uma função: um auxiliar de RH tem como responsabilidade

o acompanhamento da busca dos relatórios com os gestores de área (coleta dos documentos), e esses
relatórios são compilados por área pelo assistente de RH (separação dos documentos), que passa os
dados para que o analista de RH analise as diferenças existentes entre as áreas (verificação detalhada).
Vejam que existe uma evolução nas tarefas, podemos analisar aqui tanto o grau de responsabilidade
quanto o de organização, ou mesmo de criatividade na execução da tarefa em graus diferenciados
e níveis de dificuldade acumulativa. Essa é a ideia da diferenciação que pode ser graduada por meio
desses fatores dentro das funções, e é assim que surgem os valores dos salários dos cargos.
58
3.5 O manual de avaliação de cargos
É o instrumento que congrega todos os fatores escolhidos para proceder à avaliação dos cargos, os
seus respectivos graus e pontos, e tem como objetivo permitir que, utilizando‑o, os avaliadores efetuem
o seu trabalho, pontuando numericamente todos os cargos da empresa.
É um dicionário dos cargos e seus valores explícitos de forma matemática. Nele, constam todos
os cargos e as especificações de cada um e, assim, contribui para a orientação do profissional de
remuneração na forma de modificar algum valor no salário do cargo, caso seja necessário.
Uma vez escolhidos os fatores de avaliação, deve‑se definir claramente o que se deseja mensurar
por meio de cada um deles, e como deve ser a divisão interna de cada um. Ou seja, há que se observar
em quantos graus se subdivide cada fator, explicando claramente o que o cargo exige de cada grau dos
fatores e discriminando as diferenças de grau para grau. Nesse ponto, repetimos que não há subdivisões
predeterminadas: elas dependerão de cada empresa e de cada universo de cargos e tarefas.
O que deve ficar claro é que esses fatores devem ter graduações diferenciadas, até por uma questão
de se conseguir mensurá‑los de formas discriminadas dentro dos cargos que irão receber os valores.
Não existe um modelo-padrão para avaliar cargos. Isso depende do mercado em que a empresa está
inserida, seu tamanho, suas condições financeiras, bem como cada função atribuída a cada cargo. Por
isso, não existe um padrão físico, mas sim uma sugestão de como fazer o aferimento para se chegar ao
salário adequado ao cargo.
As empresas devem adequar as suas informações à sua realidade, bem como o que esperam desse
manual como referência para dar valores aos seus cargos, sempre lembrando que devem estar dentro
do que é praticado no mercado até por uma questão estratégica da empresa em manter e atrair
novos talentos.
Na montagem do manual de avaliação de cargos, deve‑se procurar evitar redações muito genéricas
que dificultem ou confundam o avaliador na hora de identificar a avaliação. É sempre interessante que
a redação quantifique ou exemplifique situações específicas, de maneira a facilitar o reconhecimento de
uma situação por parte do avaliador.
O manual deve ser bem direto e objetivo, para que quem venha a ler consiga interpretar facilmente
as informações contidas e consiga reproduzir ou modificar os salários pertencentes aos cargos
da empresa.
É importante lembrar que deve existir um manual de avaliação para cada estrutura salarial a ser
implantada. Ou seja, se o objetivo é implantar, por exemplo, uma estrutura salarial para mensalistas e outra
para horistas, cada um terá suas características próprias no manual (certamente com fatores diferentes).
59
Unidade II
Figura 15 – A estrutura salarial deve ser feita com cuidado e atenção
Disponível em: https://bit.ly/30ltykQ. Acesso em: 13 dez. 2021.
3.6 Métodos de avaliação de cargos
Os métodos tradicionais de avaliação de cargo são: escalonamento, graus predeterminados, pontos

e comparação de fatores, e podem ser distribuídos em dois grupos, conforme o quadro a seguir.
Quadro 8 – Métodos de avaliação de cargos
Escalonamento
Métodos não quantitativos
Graus predeterminados
Pontos
Métodos quantitativos
Comparação de fatores
Fonte: Pontes (2010, p. 157).
Saiba mais
Para mais detalhes, verifique a obra:
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração.
15. ed. São Paulo: Ltr, 2011.
Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação,

porém não garantem um resultado final de boa qualidade, devido à
subjetividade da avaliação. Já os métodos quantitativos permitem maior
precisão e objetividade, demandando, contudo, maior tempo e maior custo
durante a implantação. Mas, para as pequenas empresas, talvez o mais
recomendável seja a adoção de métodos não quantitativos, por envolverem
número menor de cargos e, assim, diminuir os custos de implantação. Os
custos da implantação de um método de avaliação de cargos podem variar
de um custo pequeno ou grande, dependendo da quantidade de cargos e
estrutura da empresa (PONTES, 2010, p. 157).
60
Lembrete
Quantidade não quer dizer que exista qualidade. Autores sugerem que,
para quantidades maiores de cargos, sejam utilizados métodos quantitativos,
pois existe um controle estatístico e matemático mais preciso.
A maior vantagem dos métodos não quantitativos é a simplicidade. Contudo, essa mesma
simplicidade poderá comprometer o sistema salarial, porque os colaboradores podem não aceitar
os resultados da avaliação, já que, ao fazer essa escolha, os dados são aleatórios e por amostragem,
podendo dar margem ao erro e, principalmente, sem muito fundamento ou detalhes que possam
comprovar esses resultados. Logo, geram insatisfação e descontentamento por parte dos colaboradores
que estão nesse processo.
3.7 Outros métodos de avaliação de cargos
Derivados dos métodos tradicionais de avaliação de cargos, surgiram outros métodos. Entre esses
métodos não convencionais, se destaca a curva de maturidade, utilizada principalmente para pessoal de
pesquisas e cientistas.
Esses métodos têm mais preocupação com o perfil dos ocupantes do cargo, do que com os cargos
em si (são os famosos psicólogos que alegam que o comportamental faz o diferencial em relação ao
desempenho do cargo por parte do indivíduo).
O que temos de entender é que a maioria dos processos avaliativos dentro do contexto de RH está
ligada ao comportamento e, no caso de cargos e salários, alguns fatores de caráter comportamental
são identificados.
Figura 16 – Psicologia como uma das ferramentas

na avaliação de cargos para mensurar salários
Disponível em: https://bit.ly/3296V3I. Acesso em: 17 dez. 2021.
61
Unidade II
O comportamental realmente faz a diferença na ação e realização das tarefas por meio da organização.
São fatores fundamentais e, como está descrito anteriormente, existe um tempo de maturidade para o
aperfeiçoamento da realização das tarefas.
Um exemplo claro é o grau de dificuldade das tarefas referentes aos cargos, ou a forma como sua
complexidade e responsabilidade vão aumentando quando o indivíduo vai mudando de patamar na
hierarquia dentro de sua carreira.
Os psicólogos comentam que esse amadurecimento pode ser uma melhoria na execução das tarefas.
Logo, esse trabalho poderá ser medido por sua realização ou pela forma de se chegar aos resultados
esperados.
3.8 Método de escalonamento
É o sistema mais simples de avaliação de cargos. Por esse método, os cargos são hierarquizados de
acordo com as dificuldades, responsabilidades e/ou requisitos. Além disso, são comparados de uma
forma global, e a avaliação é, muitas vezes, influenciada pelos salários que atualmente percebem
os ocupantes. O método propicia duas formas de escalonar os cargos: escalonamento simples e
escalonamento por comparação.
O que podemos observar é que as referências são obtidas por meio de comparações. Por exemplo,
elegemos um cargo que determinará, como ponto de partida, o desempenho dos outros. Esse método,
na verdade, faz comparações bastante simples, pois dá uma sequência de valores por amostragem do
cargo em evidência em relação aos outros, ou seja, apenas os compara aos outros. Nesse método, não
existe um diálogo entre as partes dentro do processo, tampouco tem participação o fator que determina
a avaliação de desempenho às pessoas. Trata‑se apenas de amostragens que são compiladas e que irão
gerar um grau de importância aos cargos. Existe uma atribuição de valor que pode ser aceita pelos
colaboradores ou não, dependendo de como eles enxergam seu salário mediante o que é pago no mercado.
3.8.1 Escalonamento simples
Por meio do escalonamento simples, os membros do comitê de avaliação, isoladamente, hierarquizam

os cargos amostrais (chave) em análise e chegam juntos a um consenso.
Para utilizar o método de avaliação, serão escolhidos alguns cargos operacionais, como almoxarife,
motorista, carpinteiro, motosserrista e mecânico‑ajustador. Esses cargos devem ter um significado em
relação à realização de tarefas na busca de resultados para a empresa atingir seus objetivos.
Suponha que o comitê de avaliação seja representado por três gerentes e que, após a análise isolada
dos cargos em questão, chegou‑se a uma conclusão sobre o escalonamento, conforme apresentado no
quadro anterior.
62
Após o escalonamento inicial, o comitê discutiu e chegou a um consenso sobre o escalonamento final,
também mostrado no quadro anterior. Assim, para o comitê, o cargo‑chave de menor importância (ou
seja, no escalonamento 1) é o motosserrista, seguido do motorista (no escalonamento 2), do carpinteiro
(no escalonamento 3), do mecânico‑ajustador (no escalonamento 4) e, finalmente, do almoxarife (no
escalonamento 5).
O que o aluno tem que saber identificar é que, nesse caso, os membros do comitê dão suas opiniões
sobre os cargos em relação à sua importância na empresa e, dessa forma, valoram os salários de acordo
com o que creem que deva se pago para esses cargos.
Agora, suponha que esses cargos tenham sido escolhidos como chave: uma vez fixados os cinco
escalonamentos ou graus, deveriam ser avaliados os demais cargos pertencentes a esse grupo ocupacional.
Quadro 9 – Escalonamento obtido pelos membros do comitê de avaliação
Escalonamento
Escalonamento
(graus) Consenso entre os
Avaliador A Avaliador B Avaliador C avaliadores
1 Motosserrista Motorista Motosserrista Motosserrista
2 Motorista Motosserrista Carpinteiro Motorista
3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro
4 Mecânico-ajustador Mecânico-ajustador Mecânico-ajustador Mecânico-ajustador
5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife
Os cargos são separados por grupos e avaliados pelo grau que o comitê acredita que devam pertencer
e, dessa forma, vão compondo todos os salários daquele grupo específico de cargos.
Assim, pelo processo de comparação, os demais cargos são avaliados em um dos escalonamentos ou
graus, por exemplo: o eletricista no grau 4, junto com o mecânico‑ajustador; o pedreiro no grau 2, junto
com o motorista, e assim sucessivamente.
Essa metodologia se torna simples porque primeiro despreza as famílias de cargos às quais
pertencem. Imaginem se o comitê avaliasse todos os auxiliares da empresa baseando‑se apenas no
título do cargo e desprezando sua família ou origem: os salários não seriam os adequados e praticados
no mercado.
Outra questão a ser abordada é a subjetividade em achar que determinado cargo é melhor que o
outro. Para que esse estudo tenha lógica e prestígio, deve existir uma pesquisa no mercado sobre a
prática do salário daquele cargo e sobre a prática de seus concorrentes.
63
Unidade II
Observação
Para que o aluno saiba o que são famílias de cargos e prática de salários, é
importante ler qualquer jornal que forneça a tabela de cargos e salários.
Normalmente, são oferecidas aos domingos e estão na página de empregos.
3.8.2 Escalonamento por meio da comparação binária
Por esse método, os cargos‑chave são comparados aos pares, de tal sorte que cada cargo em análise
é comparado a outro, resultando em uma hierarquização. Para facilitar o processo, normalmente é
utilizada a tabela de dupla entrada, conforme a seguir.
Empresas pequenas utilizam esse método para estipular os salários dos funcionários, pois possuem
poucos cargos, e cada um tem uma responsabilidade dentro de sua área de atuação.
Essa tabela serve como referência para os avaliadores verificarem qual cargo, por consenso, terá a
maior graduação ou pertencerá a uma classe de maior importância na hora de se atribuir valor salarial.
O método se chama binário pela comparação dos pares. Nele, são atribuídas menor ou maior
importância aos cargos quando são confrontados uns com os outros.
O que está sendo observado é que a opinião dos avaliadores, ao somarem mais de cinquenta por
cento das opiniões, originará o valor real de cada cargo, denominando assim o valor de cada um.
É claro que se trata de algo subjetivo e muito voltado a questões pessoais de escolha de cada
avaliador. Sendo assim, torna‑se algo interessante para empresas pequenas sem uma boa estrutura de
cargos e salários, o que também pode ser um bom início para se começar, nos cargos, a configurar sua
importância na empresa e o real valor a ser pago pelo serviço prestado.
É um método mais barato e pode ser adaptado, por exemplo, para uma linha produtiva em que
temos vários cargos com nomenclaturas iguais, mas com responsabilidades diferentes. A partir dos
graus, a empresa pode criar uma diferenciação (como I, II e III ou A, B, C) nas linhas de produção,
fazendo a discriminação dos salários de acordo com as responsabilidades dos indivíduos nos processos
produtivos locais.
64
Tabela 1 – Tabela de dupla entrada para avaliação dos cargos

por meio de comparação binária
Escalonamento
Motosserrista
Adicionar 1
Carpinteiro
Almoxarife
Cargos
Motorista
Mecânico
comparados
Almoxarife 1
Motorista 1
De posse da tabela, cada avaliador, membro do comitê de avaliação, vai comparar os cargos das
linhas com os cargos das colunas, procurando estimular aquele de maior peso, registrando‑o com o sinal
“mais” (+). Esse sinal vai determinar que o cargo X é superior ao Y.
Quando, na comparação, o cargo da linha for inferior ao do cargo da coluna, aquele recebe o sinal
de “menos” (‑).
Essa comparação é bem simplista, pois os indivíduos simplesmente avaliam o que é melhor em
relação a outro, dando sua nota.
Terminada a comparação dos pares, somam‑se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e
adiciona‑se 1, resultando no escalonamento ou grau. Após a avaliação individual, reúnem‑se os
membros do comitê para chegar ao consenso. Esse método não permite empate e nenhum par pode
ficar sem escolha.
O que é importante ressaltar é que estamos trabalhando com um comitê no qual existem pessoas
que inclusive são gestores das áreas avaliadas. A pergunta dos alunos é: existe a interferência na hora
de avaliar os cargos, sendo o avaliador da mesma área de atuação?
65
Unidade II
Figura 17 – Comitê avaliando os cargos
Disponível em: https://bit.ly/3DR4EqY. Acesso em: 13 dez. 2021.
O correto é ser imparcial e avaliar de acordo com as observações feitas em relação ao todo,
pois, dessa forma, a avaliação será justa, e o resultado final mais adequado à empresa como um todo.
O avaliador A é de opinião de que o almoxarife tem mais peso que o motorista, o carpinteiro, o
motosserrista e o mecânico‑ajustador. Por isso assinalou + em todas as colunas, totalizando quatro
sinais positivos que, acrescidos do valor 1, resultaram no escalonamento 5 para esse cargo. Ao avaliar o
motorista, o avaliador A concluiu que esse cargo só tem mais peso que o cargo de motosserrista, e usou
o sinal + nessa coluna e o sinal de – nas demais. Nesse caso, como existe somente um sinal +, adicionou‑se 1
e chegou‑se ao escalonamento 2. Assim, sucessivamente, o avaliador A escalonou os cargos. Trabalhando
da mesma forma, os avaliadores B e C chegaram aos seus escalonamentos individuais. Depois, em
reunião, os três avaliadores chegaram ao consenso e obtiveram o escalonamento final.
66
Tabela 2 – Avaliação dos cargos‑chave pelo método de escalonamento

por meio da comparação binária
Avaliador A
Escalonamento
Motosserrista
Adicionar 1
Carpinteiro
Almoxarife
Cargos
Motorista
Mecânico
comparados
Almoxarife + + + + 1 5
Motorista - - + - 1 2
Carpinteiro - + + - 1 3
Motosserista - - - - 1 1
Mecânico - + + + 1 4

Avaliador B
Escalonamento
Motosserrista
Adicionar 1
Carpinteiro
Almoxarife
Cargos
Motorista
Mecânico
comparados
Motorista - - - - 1 1
Motosserista - + - - 1 2
67
Unidade II

Avaliador C
Escalonamento
Motosserrista
Adicionar 1
Carpinteiro
Cargos
Almoxarife
Motorista
Mecânico
comparados
Motorista - + + - 1 2
Carpinteiro - - + - 1 2
Consenso do comitê:

Avaliador C
Escalonamento
Motosserrista
Adicionar 1
Carpinteiro
Cargos
Almoxarife
Motorista
Mecânico
comparados
Motorista - - + - 1 2
68
Uma vez obtido o escalonamento final, os demais cargos desse plano são comparados pelo método
simples e posicionados em cada um dos graus. Ou seja, chegamos a um resultado que seja interessante
e acordado por todos. Classificamos os cargos de uma forma simplista e os valoramos conforme a
hierarquia estabelecida pelo comitê.
O que fica evidenciado é que, por meio da sugestão, já estamos conseguindo separar os cargos mais
importantes em relação aos outros de forma numérica, ou seja, em ordem. É o primeiro passo para
valorar os salários, mas ainda não se trata de um método exato, pois temos a subjetividade de quem está
avaliando, quer dizer, sua opinião ou sugestão sobre o que pensa da responsabilidade de determinado
cargo na empresa.
3.8.3 Escalonamento por meio da comparação binária pontuada
Outra maneira de conseguirmos o escalonamento dos cargos por meio da comparação binária é pela
atribuição dos sinais + (mais), = (igual) e – (menos).
Dessa forma, a contagem de pontos é a seguinte: o sinal de menos (‑) será nulo ou zero, o de
igual (=) será determinado como 1, e o de mais (+) como dois, dando uma sequência de valores,
pontuando os cargos e os diferenciando quanto à importância, dentro dos processos produtivos
na empresa.
Vejam que estamos acrescentando o sinal de igual (=) e mais (+). Agora substituímos esses sinais por
valores, a fim de classificar os cargos por pontuação obtida a partir dos sinais.
Tabela 6 – Tabela de sinais e seus pontos, respectivamente
Sinal Pontos
+ 2
= 1
‑ 0
Adaptada de: Pontes (2010, p. 168).
Essa tabela foi colocada para que você saiba como os valores serão atribuídos no final de cada
contagem estabelecida pela avaliação. Isso se torna importante para que os próprios avaliadores
do comitê tenham uma referência na qual eles estabeleceram qual cargo, na opinião deles, é mais
importante para os negócios da empresa. É o que iremos verificar a seguir, com o escalonamento e a
comparação binária entre os cargos.
69
Unidade II
3.8.4 Avaliação de cargos – método: escalonamento – comparação binária pontuada
Tabela 7 – Avaliação de cargos pelo método de

escalonamento por meio de comparação binária pontuada
Escalonamento
sistemas SR
Analista de
Analista de
Auxiliar de
Auxiliar de
contab. PL
Cargos
Analista
comparados
pessoal
contab.
Pontos
RH PL
final
Auxiliar de
pessoal = ‑ ‑ ‑ 1 1
Auxiliar de
contabilidade = ‑ ‑ ‑ 1 1
Analista de
contab. PL + + = ‑ 5 2
Analista de
RH PL + + = ‑ 5 2
Analista de
sistemas SR + + + + 8 3
A partir da tabela anterior, podemos observar que o cargo auxiliar de pessoal recebeu 1 ponto,
porque a sua avaliação foi igual à do auxiliar de contabilidade e inferior às dos demais cargos.
As somatórias finais é o que determina o grau de escalonamento obtido pelo cargo, atribuindo assim
sua importância no rol de cargos da empresa. O cargo de analista de RH pleno, por exemplo, teve duas
avaliações +, uma = e uma –, o que resultou em 5 pontos. Esta pontuação dará origem a uma média,
dentro do que o comitê considera como facilitador para avaliar o cargo.
O escalonamento final será dado de acordo com a importância preestabelecida pelo comitê. Portanto,
de 1 a 3 pontos, o escalonamento será igual a 1; de 4 a 6 pontos o escalonamento será igual a 5; e de
6 a 8 pontos, o escalonamento será igual a 3. Valores esses, definidos antecipadamente pelo comitê.
É importante ressaltar a escolha dos cargos‑chave por meio dessa metodologia. Devem ser
escolhidos cargos que propiciem o menor número de empates (=) na avaliação; portanto, os cargos
devem representar níveis baixos, intermediários e altos no rol2 de cargos da empresa.
Uma sugestão são os cargos estabelecidos dentro dos parâmetros júnior, pleno e sênior, que por si
só possuem diferenças distintas em grau de dificuldade, de ação e de responsabilidade, facilitando a
avaliação e o desempate nos critérios.
2
Diversidade de cargos existentes na empresa, aglomerações de cargos em comum dentro de um segmento da
empresa em alguns escalões, ou ainda quantidade de cargos iguais em determinada hierarquia na empresa.
70
Nenhuma das duas formas de escalonar os cargos fornece indicação das diferenças entre eles;
apenas indicam que um cargo é mais importante que outro, sem qualquer critério objetivo. Essa é a
razão de ser chamado de método não quantitativo de avaliação.
A subjetividade está presente nessa metodologia por não ser exata, ou seja, principalmente por
não ter uma diferenciação adequada e analisada para obter o valor dos salários dos cargos. Por isso,
denominamos de métodos não quantitativos, pois não são precisos, são baseados em sugestões e
opiniões pessoais das pessoas que participam do comitê. As diferenças não são levadas tanto em conta,
mas sim o que é observado pelo olhar de quem está avaliando cada cargo na empresa.
3.8.5 Método de graus predeterminados
É uma sofisticação do escalonamento simples que, por também não ser um método analítico, vai
indicar que um cargo é mais importante que outro numa visão global, sem apresentar as reais diferenças
existentes em cada um deles, que são muitas, dependendo do nível do cargo avaliado.
Aparentemente, é um método mais objetivo que o anterior; no entanto a avaliação é imprecisa, pois
ainda estamos trabalhando com a escrita e não sendo racionais ou dando valor aos graus, mas estamos
no caminho correto.
O método baseia‑se na descrição prévia de graus crescentes em dificuldades. Essa diferenciação já

faz com que observemos que existem diferenças entre os cargos, portanto, uma evolução prévia nos
métodos de avaliação.
Os graus passam a construir uma “régua de avaliação”, e os cargos são comparados com as descrições
de cada grau e alocados em um deles. De uma forma crescente, podemos definir o grau de dificuldade de
cada cargo, pois conseguimos identificar onde cada um se encaixa nessa régua de graus.
Não é fácil descrever os graus para tornar evidente a diferença entre eles, além disso, há a dificuldade
posterior no enquadramento dos cargos em cada um dos graus. Normalmente, são utilizados entre
cinco e dez graus para cada plano, isso para que não dificultem na hora de classificarmos cada cargo.
Nesse caso, essa metodologia pode ser utilizada em empresas que possuam maior número de cargos,
mas limitando o número de graus a serem analisados pelo profissional de cargos e salários.
O quadro a seguir apresenta um modelo de definição dos graus predeterminados, aplicáveis a cargo
de natureza administrativa gerencial.
Podemos fazer essa determinação de graus para qualquer área da empresa, basta que, para isso,
o analista de cargos e salários tenha dados fornecidos pelo gestor de área, a fim de que saiba o que
apresentar à avaliação do comitê.
Para ilustrarmos esse fato, veremos um exemplo da avaliação por esse processo. São escolhidos
cargos amostrais (chave) do grupo ocupacional administrativo: contínuo, secretária executiva, digitador,
diretor de finanças, auxiliar de contabilidade e gerente de remuneração, de preferência pertencentes a
um mesmo grupo de atuação na empresa.
71
Unidade II
Para a avaliação, é formado um comitê, e cada avaliador terá que ser capaz de fazer análises dos
cargos e das definições dos graus, enquadrando‑os em cada um desses graus. Como se fosse um jogo de
encaixe, cada peça é posta no seu lugar adequado.
Feito isso, os membros do comitê se reúnem e chegam a um consenso, conforme exemplificado

no quadro a seguir. Uma vez avaliados os cargos chave, os demais cargos pertencentes ao grupo
ocupacional são enquadrados nos graus, tendo como referência os cargos‑chave.
Quadro 10 – Definições dos graus predeterminados
Plano administrativo
Grau I
- tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades para o funcionário;
- as responsabilidades são quase inexistentes;
- recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para a execução das

tarefas;
- não é exigida experiência anterior.
Grau II
- tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos;
- requer familiarização com serviços burocráticos e máquinas de escritório;
- recebe supervisão direta, instruções detalhadas e orientação;
- é exigida experiência de aproximadamente 6 meses.
Grau III
- tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplicação de procedimentos

padronizados, observados os limites estabelecidos pelas normas internas;
- recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis;
- as tarefas são conferidas no seu sinal;
- é exigida experiência de 1 a 2 anos.
72
Plano administrativo
Grau IV
- tarefas variadas e com padrões de especialização que envolvem a aplicação de

procedimentos administrativos pouco diversificados;
- recebe supervisão direta e orientação para a solução de situações mais difíceis;
Grau V
- tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos administrativos

diversificados;
- recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados;
Grau VI
- tarefas especializadas, regidas pelo conhecimento formal de práticas administrativas amplas;
- recebe supervisão geral em trabalhos que envolvem planejamento, organização e pesquisa;
- é exigida experiência superior a 10 anos.

Grau VII
- tarefas especializadas e que implicam responsabilidade de planejar, organizar e/ou conduzir

equipes;
- recebe diretrizes gerais;
- cargos que exigem formação superior, além de cursos de especialização em sua área de
atuação;
- é exigida experiência superior a 10 anos.
Adaptado de: Pontes (2010, p. 169‑171).
Podemos observar que o método pode servir como referência para darmos valor a cada cargo.
No entanto, esse despreza variáveis, tais como segmento de mercado da empresa, estrutura de
determinados cargos, atribuições de responsabilidades, criatividade, bem como participação para
melhoria dos negócios.
Além disso, o método é limitado quanto ao tipo de serviço. É uma boa pista se estivermos avaliando
um setor, a menos que, nesse caso, a avaliação seja da empresa como um todo. Assim, podemos avaliar
tanto a mão de obra direta quanto a indireta da empresa, porém de forma separada, cada um ao seu
73
Unidade II
tempo sem que se misturem. Depende muito do ramo de atuação da empresa, do segmento de mercado
em que atua e, principalmente, da valorização dos profissionais dentro desse segmento.
Observação
Mão de obra direta são aqueles indivíduos que estão trabalhando como
agentes de transformação na empresa e que têm contato com as máquinas
e equipamentos produtivos. Já a mão de obra indireta são os colaboradores
que trabalham com a parte burocrática, conhecidos como pessoal do
escritório. Eles auxiliam os processos produtivos por meio dos papéis
Um fato a ser respeitado é o de que um analista de TI dentro de uma empresa de TI terá peso
maior na hora de ser avaliado e, consequentemente, ganhará mais que um analista de RH.
Tabela 8 – Exemplo de avaliação de cargos pelo método de graus predeterminados

(enquadramento dos cargos nos graus pelos membros do comitê de avaliação)
Cargos Avaliador A Avaliador B Avaliador C Avaliador D Consenso

Contínuo I I I I I
Secretária V IV IV V IV
executiva
Digitador II II II II II
Diretor de VII VII VII VII VII
finanças
Auxiliar de III II III III III
contabilidade
Gerente de VI V VI VI VI
remuneração
3.8.6 Avaliação de cargos por métodos quantitativos
Método por pontos
O método de avaliação por pontos foi desenvolvido por Merril R. Lott (1986) e é o mais conhecido e
utilizado pelas empresas. Por esse método, conhecido como Hay, temos as informações que são valoradas
ou pontuadas para se conseguir chegar a um salário adequado a determinado cargo.
Essa metodologia é bastante utilizada por empresas de grande porte em virtude da precisão
e confiabilidade nos dados obtidos por meio da matemática e estatística, tornando as informações
subjetivas iniciais do método em objetivas a partir dos números.
74
É o método mais objetivo, analítico, preciso e de fácil aplicação. Ademais, seus resultados são
aceitos pelos colaboradores, pois temos como comprovar como chegamos ao salário apresentado,
convencendo‑os de que seu valor como prestador de serviço para a empresa é aquele estipulado
pela matemática.
Para conseguir avaliar determinados cargos, devemos verificar quais itens selecionados irão ser
utilizados para a avaliação. Além disso, os fatores devem ser comuns à maioria dos cargos de determinado
grupo ocupacional (ou seja, em que todos pertençam) e, ao mesmo tempo, demonstrar os detalhes de
cada um.
Por serem comuns à maioria dos cargos, alguns fatores são incluídos obrigatoriamente na maioria
dos planos, mas com diferentes graus de exigência, até porque os cargos possuem diferentes níveis de
exigência para o cumprimento dos objetivos. Conforme Pontes (2011):
Os fatores são graduados, descrevendo níveis de dificuldade crescente,

e cada grau (nível de dificuldade) recebe certo número de pontos,
também crescente. Os fatores constituirão “réguas” de avaliação que
permitirão mensurar as múltiplas dimensões de cada cargo (PONTES,
2011, p. 195).
Esses fatores são graduados, e cada grau irá corresponder a certo número de pontos de forma
crescente, de acordo com a dificuldade estabelecida. Os fatores constituirão réguas que mensuram as
múltiplas facetas de cada cargo.
Os pontos de cada grau dos fatores são decorrentes de análise de regressão múltipla3. Assim, são
atribuídos pontos aos cargos por meio da avaliação por fatores do manual de avaliação.
4 AS ETAPAS DO PROCESSO CONFORME PONTES
De acordo com Pontes (2001; 2008; 2010), as etapas do processo são as seguintes:
Seleção dos cargos‑chave
Quais são os cargos que vamos escolher como referência para começar a estipularmos os valores?
Seleção dos fatores de avaliação
Após escolher os cargos, vamos detalhar o que cada um compreende em sua composição para
analisarmos suas diferenças.
3
Intervalo entre os valores explanados nos cargos.
75
Unidade II
Graduação dos fatores de avaliação

Dependendo do grau de dificuldade, temos que estipular valores ou diferenciação entre os cargos
em análise.
Avaliação dos cargos‑chave

Avaliação dos cargos, compreendendo suas dificuldades, diferenças e contribuição para o negócio
da empresa.
Ponderação dos fatores de avaliação
Tratamento e julgamento dos fatores para se chegar aos valores esperados em termos de salários.
Avaliação dos demais cargos do plano (grupo operacional)
Após a análise inicial dos cargos de referência, é estipulado o valor dos demais cargos pertencentes
ao mesmo grupo de origem.
4.1 Seleção dos cargos‑chave
A seleção dos cargos‑chave é de suma importância para a consistência do método por pontos,
visto que dará origem aos primeiros pontos para valorar esses cargos e, em consequência, os demais
pertencentes ao mesmo grupo. Conforme já foi explicado anteriormente,
[...] são selecionados de trinta a cinquenta cargos amostrais, desde os mais

simples aos mais complexos do plano ora em implantação (PONTES, 2010,
p. 184).
Um detalhe importante é que os cargos selecionados devem ser menores que o número cinquenta,
mas necessariamente não quer dizer que tenhamos que escolher entre 30 e 50, pois existem pequenas
empresas que nem possuem essa quantidade exemplificada pelo autor. Portanto, depende muito do
tamanho e da estrutura de cargos da empresa em que será implantado esse sistema para a escolha dos
cargos‑chave.
4.2 Seleção dos fatores da avaliação
Conforme Pontes (2010, p. 184‑185):
A escolha dos fatores requer uma análise acurada, uma vez que são
escolhidos aqueles comuns à maioria dos cargos de certo plano, mas que,
ao mesmo tempo, sirvam para diferenciar as peculiaridades de cada um dos
cargos avaliados.
76
Para se avaliarem todos os cargos, temos que ver o que eles possuem em comum. Por isso, é
importante fragmentá‑los e detalhar cada parte, explicitando o cargo dentro do seu grupo. Quanto
maior for a hierarquia, maior o grau de dificuldade, o que torna possível a diferenciação dos níveis entre
os cargos dentro de sua classe.
Alguns fatores são fundamentais para que o cargo seja analisado e para que a análise seja feita nas
exigências estabelecidas ao cargo na empresa. Por isso, constam na maioria dos planos, como instrução,
experiência, iniciativa etc.
São fundamentais e necessários, uma vez que são comuns à maioria dos cargos, mas em graus de
exigência diferentes por terem complexidade e níveis facilmente observáveis por quem está avaliando
o cargo.
Não é adequado incluir fatores que não permitam diferenciar os cargos na avaliação para planos
administrativos, como “condições de trabalho” ou “esforço físico”, pois esses fatores podem ser iguais
dependendo do cargo que está sendo avaliado.
Dessa forma, para cada plano, existirão fatores melhores ou piores, isso vai depender da classe que
está sendo avaliada e da empresa em que o método estará sendo utilizado e, para a correta seleção
desses, é necessária a análise acurada dos cargos a serem avaliados. Ou seja, é necessário observar como
estão dispostos na empresa e como se relacionam com o fator de transformação e produtividade dentro
da estratégia estipulada pela organização.
Figura 18 – Por exemplo, numa fábrica automobilística,

a equipe de limpeza é um tipo de mão de obra indireta
Cabe salientar que não podemos avaliar por pontos classes de cargos diferenciadas dentro de uma
mesma empresa, pois os fatores são diferenciados e a análise, portanto, terá pesos e graus diferenciados.
Quando utilizamos a metodologia por pontos em uma empresa, avaliamos os cargos por segmento de
atuação um por vez, como cargos administrativos (de preferência de uma área RH), marketing, finanças,
ou ainda os de chão de fábrica e de produtividade dentro de uma mesma linha de trabalho, nunca
77
Unidade II
misturando os cargos, pois os critérios e referências utilizadas são distintos uns dos outros. Panton
e Smith (apud CARNEIRO, 1970) chamam a atenção para o fato de que, geralmente, as tentativas de
elaboração de planos mistos, destinados à avaliação simultânea de cargos burocráticos e de oficina, têm
obtido reduzido sucesso, porque as características desses dois tipos de cargos não são realmente comparáveis.
O detalhamento é fundamental para que possamos numerar e valorar os salários dos cargos, pois
trabalhamos com pontuação e, portanto, mais detalhes facilitam essa diferenciação entre os cargos.
Porém, devemos lembrar que uma quantidade excessiva de fatores poderá fazer com que o processo de
avaliação dos cargos demore mais do que em geral, causando assim custos para a empresa. Por isso há
que se escolher os fatores mais importantes e significativos embutidos em todos os cargos a serem analisados.
Os fatores, conforme foi descrito anteriormente, são as subdivisões das áreas: mental, de
responsabilidades, física e de condições de trabalho, e estão embutidos tanto nos cargos de mão de obra
direta quanto nos de mão de obra indireta. Cabe ao aluno saber que, no momento da avaliação, cada
grupo será avaliado de forma separada, para que os dados sejam compatíveis e existam níveis que
possam diferenciar cada grau a ser valorado.
4.3 Graduação dos fatores de avaliação
A graduação vai dizer o quanto se exige de cada cargo, dando detalhes que ajudam na hora da
avaliação. Alguns cargos exigem menos experiência que outros, assim como responsabilidades, ou ainda
capacidade de realização. Um auxiliar, por exemplo, deve ter provavelmente uma exigência de tempo de
casa menor que o exigido de um analista. Esses graus são medidos a partir das diferenças presentes nos
cargos, na sua dificuldade, na sua experiência e nos outros fatores que são medidos para diferenciá‑los
uns dos outros. Existe ainda uma hierarquia crescente dentro dos cargos escolhidos como referência
(cargos‑chave) e, a partir daí, vamos denominar o grau de cada um deles dentro dos fatores escolhidos
como amostra. Sempre vamos agrupar aqueles cargos que possuam condições parecidas, pertencentes
à mesma família, para que os fatores existam em graus diferenciados e proporcionem uma avaliação
similar, obtendo as diferenças verificadas nos níveis dentro de cada fator implícito em cada cargo.
Conforme Pontes (2011):
Em cada fator, o total de agrupamentos designará o número de graus,

e as exigências de cada agrupamento fornecerão a descrição do grau.
Um exemplo para um plano administrativo pode ser visto no quadro 11.
Os cargos‑chave foram escalonados conforme a especificação do fator
experiência, como mostra a parte A do quadro. Com base no escalonamento
obtido, chegou‑se ao número de graus – no caso, seis – e à descrição
que melhor retrata a especificações de cada grupo de cargos, conforme
apresentado na parte B do mesmo quadro (PONTES, 2011, p. 196).
78
Quadro 11 – Exemplo para a definição e

graduação de um fator de avaliação
Parte A Parte B
Escalonamento dos cargos‑chave no fator experiência Definição e graduação do fator experiência
Escalonamento Cargo/experiência Grau Descrição
6 Auditor sênior (6 anos) F Acima de 5 anos

Auditor pleno (4 anos)
5 E De 3 a 5 anos
Técnico de contabilidade (4 anos)
Comprador (2 anos)
4 Técnico de contabilidade (2 anos) D De 1 a 3 anos

Analista de cargos pleno (2 anos)
3 Analista de cargos júnior (1 ano) C De 6 meses a 1 ano
Auxiliar de pessoal (6 meses)
2 B De 3 a 6 meses
Auxiliar de contabilidade (5 meses)
Digitador (3 meses)
1 A Até 3 meses
Contínuo (3 meses)
Adaptado de: Pontes (2010, p. 185).
Quando estamos avaliando os cargos, dependendo do tipo de fator avaliado, o número de graus
pode ser maior ou menor, cabe a quem está avaliando saber dividir o que quer mensurar em partes que
contemplem o que querem como resposta em termos de números. Os fatores têm naturezas diferentes,
portanto, forçar que todos tenham o mesmo número de graus não se torna agradável para quem
está avaliando, até porque os fatores têm uma diferenciação e influenciam na decisão final de quem vai
avaliar. Quando acontece essa definição, o avaliador fica preso apenas ao que é colocado a eles, sem ter
para onde correr ou fazer observações. É inútil tentar distorções em que não existem parâmetros para
que isso aconteça (CARNEIRO, 1970).
Para fins de ilustração, são apresentados dois exemplos de manuais de avaliação: o primeiro, aplicável
a cargos operacionais, incluindo encarregados, pode ser visto no quadro anterior; o segundo, aplicável a
cargos administrativos, incluindo supervisores, pode ser visualizado no quadro a seguir. Ambos os
manuais são fictícios e apresentam os fatores selecionados, graduados e ponderados.
79
Unidade II
Quadro 12 – Exemplo de manual de avaliação

de cargos operacionais (incluindo líderes)
1 – Instrução
Esse fator especifica as exigências do cargo em relação aos conhecimentos

teóricos requeridos para a compreensão e execução das tarefas.
Graus Descrição Pontos
A O cargo requer capacidade para interpretar 18
e executar instruções verbais simples e
conhecimentos elementares de leitura
e escrita.
B O cargo requer capacidade para ler e 45
escrever notas detalhadas e operações
simples, com o emprego de medidas
métricas.
C O cargo requer capacidade para ler 72
e escrever notas detalhadas, efetuar
cálculos matemáticos que envolvem o
conhecimento de áreas, volumes e pressões
de trabalho. Exige leitura e interpretação de
desenhos, tabelas e diagramas elementares.
D O cargo requer capacidade para aplicar 99
conhecimentos matemáticos de álgebra,
geometria e trigonometria. Exige leitura
e interpretação de desenhos, tabelas
e diagramas. Utiliza instrumentos de
medição e de precisão.
E O cargo requer formação técnica básica 126
para compreensão de problemas técnicos
gerais, desde movimento e tensão de
metais até a resistência de materiais. Exige
conhecimento de desenho técnico.
2– Experiência
Esse fator especifica o período de tempo necessário para que o funcionário

possa adquirir adestramento suficiente ao desempenho satisfatório do
cargo.
A Até 3 meses 23
B De 3 a 6 meses 51
C De 6 a 12 meses 78
D De 1 a 3 anos 106
E De 4 a 6 anos 133
F Acima de 6 anos 161
80
3– Iniciativa/complexidade
Esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a iniciativa

exigida para a solução de problemas e o grau de independência e supervisão
recebidas.
A Trabalhos simples e rotineiros, que não 15

exigem nenhuma iniciativa. O funcionário
recebe instruções em todas as fases do
trabalho e qualquer alteração cabe aos
supervisores.
B Tarefas em geral padronizadas, mas 45

que requerem decisões que consistem
em pequenas modificações de práticas
estabelecidas que quase sempre se repetem.
O funcionário recebe instruções em quase
todas as fases do trabalho.
C Tarefas variadas e de alguma complexidade. 75

As diretrizes gerais são estabelecidas pela
supervisão, cabendo ao ocupante do cargo
a iniciativa de julgar os processos mais
convenientes.
D Tarefas complexas, regidas por instruções 105

gerais e que devem ser adaptadas a
problemas quase sempre diversificados.
Exigem discernimento e desembaraço para
tomar decisões convenientes.
4– Responsabilidade por erros
Esse fator avalia a possibilidade de ocorrência de erros e suas consequências

para a empresa.
A Trabalhos que apresentam nenhuma ou mínima 9
possibilidade de ocorrência de erros.
B Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos 27
no seu curso normal, por meio de controles
comuns, com poucas dificuldades para sua
correção.
C Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos 44
por terceiros na sequência, ocasionando relativa
perda de tempo e trabalhos para sua correção.
D Trabalhos que exigem o mais elevado grau 63

de exatidão e senso de responsabilidade. A
inexatidão desses ocasiona consideráveis
prejuízos financeiros à empresa. A consequência
disso, além dos prejuízos, é uma grande perda
de tempo em investigações para a localização
dos erros.
81
Unidade II
5– Responsabilidade por equipamentos
Esse fator especifica o grau de atenção, a precaução e os cuidados ou controles

necessários para prevenir a ocorrência de possíveis danos no equipamento utilizado na
execução do trabalho.
A Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela 6
para evitar prejuízos e requerem precaução relativa para
evitar danos de pouca importância.
B Trabalhos que exigem precaução e cautela durante sua 18
execução, para que sejam evitados prejuízos de média
monta, e requerem precaução necessária para que sejam
evitados danos de importância mediana.
C Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade 30
superior ao normal.
Há probabilidade de ocorrer danos de considerável
importância.
D Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a 42
mínima falta de atenção poderá resultar em prejuízos de
grande monta.
6 – Responsabilidade por materiais
Esse fator especifica as precauções, os cuidados ou controles necessários para prevenir a

ocorrência de possíveis perdas de materiais ou produtos acabados.
A Trabalhos que não apresentam probabilidade de perdas. 9
B Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para 15
evitar prejuízos ou que implicam perigo de perdas de pouca
importância.
C Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade 24
relativa para evitar perdas de importância mediana.
D Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade 33
superior ao normal. Possibilidade de perdas de considerável
importância.
E Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a 42
mínima falta de atenção poderá acarretar prejuízos de
grande monta.
7 – Responsabilidade por supervisão
Esse fator destina‑se a avaliar, quantitativamente, a extensão da supervisão. Deve‑se

considerar o número de subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
A Não exerce supervisão 6
B Lidera até 5 colaboradores 12
C Lidera até 10 colaboradores 18
D Lidera até 20 colaboradores 24
E Lidera até 30 colaboradores 30
F Lidera até 50 colaboradores 36
G Lidera mais de 50 colaboradores 42
82
8 – Esforço físico
Esse fator considera o esforço físico exigido pelo trabalho e a sua frequência.
A Trabalhos leves, que não exigem esforço físico. 7
B Esforço físico pequeno, no manejo de objetos 21
leves ou operando equipamento cujo tempo de
operação excede ao de manuseio.
C Esforço físico constante, no trabalho com 35
material mediano. Predominância de trabalhos
de pequeno ciclo, que exigem atividade
contínua, ou operação de mais de um
equipamento.
D Esforço físico contínuo, em trabalho árduo, no 49
manuseio de material muito pesado.
9 – Esforço mental e visual
Esse fator especifica o grau de concentração ou a atenção necessária para a

execução do trabalho.
A Exige pouca atividade mental e esforço visual 4
intermitente, a longos intervalos, em trabalhos
predominantemente manuais, com tarefas quase
automáticas.
B Exige atenção mental e visual constantes, em 12
serviços de alguma variedade ou com frequentes
referências a detalhes e minúcias.
C Exige contínua atenção mental e visual, em tarefas 20
de alguma complexidade com base em orientações
e informações gerais.
D Exige concentrada atenção mental e visual, em 28
tarefas complexas que envolvem detalhes e
minúcias.
10 – Condições de trabalho
Esse fator especifica as condições físicas do ambiente em que trabalha o

ocupante do cargo. Essas condições (calor, ruído, sujeira, fumaça, vibrações, luzes
ofuscantes, gases etc.) não podem ser eliminadas ou reduzidas por iniciativa do
empregado e exercem influência nociva sobre o seu bem‑estar físico.
A Condições ideais de trabalho 6
B Trabalho executado em condições de sujeira, 18
ruído, óleo, ou outras semelhantes, em graus de
pequena intensidade.
C Condições prejudiciais e desagradáveis, sempre 30
presentes, em graus de médiaintensidade.
D Exposição permanente a condições 42
extremamente desagradáveis.
Adaptado de: Pontes (2010, p. 186‑192).
83
Unidade II
É importante ser observado que são avaliados vários fatores dentro de um rol de cargos, e cada um
deles terá seus graus de dificuldade, sua realização e sua pontuação referente ao grau. A pontuação por
sua vez será aleatória, de acordo com o fator (como podemos verificar no quadro), mas o intervalo de
um grau para o outro sempre terá a pontuação igual em forma crescente.
4.4 Avaliação dos cargos‑chave
Uma vez definido o manual inicial, passam a avaliar os cargos‑chave por meio do comitê de avaliação.
O melhor processo é o de avaliar todos os cargos um de cada vez em um determinado fator, utilizando a
sequência da forma que aparece para o comitê (até por uma questão de lógica no processo avaliativo).
Assim, todos os cargos são comparados fator a fator, anotando‑se o grau e o número de pontos obtidos.
Somando‑se todos os pontos de cada fator, chega‑se ao total de pontos de cada cargo, e a hierarquia
está definida.
O comitê de avaliação deve estar preparado para que possa atuar com propriedade. Sugere‑se que
esse comitê tenha os seguintes requisitos a serem aperfeiçoados:
• Treinamento dos membros do comitê, para que conheçam a metodologia de avaliação. As

informações devem ser passadas de forma clara aos membros do comitê, para que saibam com
o que estão mexendo e aonde querem chegar. Os membros devem se familiarizar com o material
que utilizará para fazer a avaliação, por isso, aconselha‑se distribuir com antecedência a
avaliação dos cargos. Em qualquer projeto, temos normas e regras que devem ser seguidas.
Para conseguirmos realizar as tarefas e chegarmos aos nossos objetivos, temos que saber
onde estamos, o que vamos realizar e aonde queremos chegar.
• Os fatores devem ser lidos pelo coordenador do projeto em ordem, para que a avaliação seja feita
por item, cargo por cargo.
Figura 19 – Treinamento do comitê de avaliação
Disponível em: https://bit.ly/30q3h52. Acesso em: 13 dez. 2021.
84
Observação
Em algumas empresas, não existe um comitê para avaliação de cargos e

salários, mas sim um analista responsável por essa área, que compila todos
os dados em uma planilha de Excel ou em um sistema integrado, prática
comum em pequenas e médias empresas.
• Cabe ao coordenador perguntar a opinião dos membros presentes no comitê sobre em qual grau
o primeiro cargo se enquadra. Existindo divergência por parte dos participantes, irá prevalecer o
voto da maioria.
• Todos os cargos serão submetidos ao mesmo processo, sendo lido pelo coordenador do comitê e
sendo ponderados um a um até o término de todos.
O coordenador vai ler todos os fatores dentro do processo, e esses irão ser graduados a partir dos
fatores observados em que se enquadram. Por meio dessa metodologia, o comitê avalia todos os cargos
em todos os fatores de forma organizada, um por vez.
Para termos como exemplo, utilizaremos os cargos anteriormente descritos no texto. Os resultados
obtidos com essas informações estão no quadro 11, onde estão explanadas as observações classificadas
por letras e suas respectivas pontuações (PONTES, 2010).
Há que se compreender que essa pontuação e o que acreditam ter maior ou menor importância
dentro de um cargo foram atribuídos pelo comitê para gerar seu salário. Conforme Pontes (2011, p. 209):
Com o resultado da avaliação, chega‑se ao escalonamento dos cargos

por pontos, que nesse exemplo resultou em uma hierarquia diferente das
encontradas com a utilização dos métodos apresentados anteriormente
(PONTES, 2011, p. 209).
Exemplos:
• motorista: 270 pontos;
• motosserrista: 288 pontos;
• carpinteiro: 362 pontos;
• almoxarife: 454 pontos;
• mecânico‑ajustado: 531 pontos.
85
Unidade II
Todo processo de mudança feita pelo comitê deverá ser registrado e alterado, pois o que pode
acontecer é uma interpretação avaliativa diferenciada da original proposta e, portanto, deverá ser
modificada. A avaliação dos cargos‑chave não poderá ser alterada, pois, caso isso seja feito, irá alterar
a ponderação estatística do manual em seu todo. Ou seja, se algum cargo‑chave for modificado, todo o
processo terá que ser modificado também.
É como se tivéssemos um ponto de partida, um desenvolvimento e um resultado: quando mexemos nos

dados no meio do caminho, o resultado final é diferente. Por esse motivo, não se devem mexer nos dados
iniciais propostos, pois, caso isso aconteça, os resultados finais terão interferência e distorção de valores.
O transtorno que é citado anteriormente trata‑se de manipulação em prol de favorecimento a algum

cargo. Por essa questão é que a pontuação não deverá ser conhecida antes da avaliação.
Outro fato importante é que não se devem mudar continuamente os valores para chegar a novos
salários, pois essa mudança poderá causar problemas na matemática final para o manual de referência
de salários da empresa, causando transtornos posteriores.
4.5 Ponderação dos fatores de avaliação
Quando ponderamos, atribuímos valores aos fatores. Para isso, temos que determinar os pesos
referentes a cada um deles, para exemplificar o quanto cada um tem de valor dentro da execução de
um determinado cargo.
As empresas constroem um manual para ser utilizado no futuro, até por uma questão de referências.
Esse manual poderá servir para futuras ações quando a empresa tiver a necessidade, por algum
motivo, de alterar os salários explícitos aos cargos. Um exemplo prático é um novo cargo que venha a
constar no quadro das funções, ou uma mudança salarial concedida por lei a algum cargo, ou ainda
outros exemplos financeiros necessários que acontecem mediante mudanças na economia ou na própria
estratégia da empresa em remunerar seus colaboradores.
Já a ponderação é algo natural e existe exatamente para valorar os fatores e transformá‑los em

números, conseguindo, dessa forma, dar valor a cada cargo por meio dos salários.
Os fatores devem representar 100% dos cargos por uma questão de raciocínio lógico, pois se trata
de sua composição. Cada fator tem um peso em percentual que irá corresponder a uma parte do total
quando todos forem juntados. Conforme Pontes (2011):
No caso do manual em análise (conforme tabela 9), se um cargo fosse avaliado

no grau A em todos os fatores, receberia 100 pontos, ou seja, o mínimo de
pontos do manual; se, no entanto, um cargo fosse avaliado nos graus máximos
em todos os fatores, esse cargo receberia 500 pontos, que é o máximo de
pontos do manual. Tanto o mínimo de pontos quanto o máximo representam
86
100% do manual. O número de pontos mínimos do fator instrução é igual a

20, que representa 20% (20/100), e o número de pontos é igual a 100, que
também representa 20% (100/500) (PONTES, 2011, p. 212).
Tabela 9 – Pontos dos graus dos fatores no manual

de avaliação de cargos administrativos
Mínimo de pontos Graus do fator Máximo de pontos

do fator A B C D E F G do fator
Instrução 20 20 33 47 60 73 87 100 100
Experiência 20 20 33 47 60 73 87 100 100
Iniciativa 15 15 30 45 60 75 75
Responsabilidade
p/ erros 10 10 23 37 50 50
Responsabilidade p/
supervisão exercida 8 8 19 29 40 40
Responsabilidade p/
dados confidenciais 6 6 14 22 30 30
Responsabilidade
p/ contatos 8 8 19 29 40 40
Responsabilidade
p/ valores 8 8 16 24 32 40 40
Esforço mental/visual 5 5 15 25 25
Total mínimo de pontos = 100
Total máximo de pontos = 500
Para encontrar o peso referente ao valor dos fatores desse manual, temos que dividir o mínimo
de pontos de cada fator – que na verdade é a porcentagem que representa parte dos fatores que
determinam o todo do cargo pelo mínimo de pontos totais do manual – ou dividir o máximo de pontos
de cada fator pelo mínimo de pontos totais do manual. Esses pontos são predeterminados pelo comitê,
assim como o peso de cada fator desse manual, que tomamos como exemplo. Segue como ilustração:
• instrução: 20%;
• experiência 20%;
• iniciativa 15%;
• responsabilidade por erros: 10%;
• responsabilidade por supervisão exercida: 8%;

87
Unidade II
• responsabilidade por dados confidenciais: 6%;
• responsabilidade por contatos: 8%;
• responsabilidade por valores: 8%;
• esforço mental/visual: 5%.
• Total do manual: 100%.
Figura 20 – Tratamento dos dados estatísticos
Disponível em: https://bit.ly/3pTVLYP. Acesso em: 13 dez. 2021.
A estatística é fundamental para o início do tratamento dos dados na valoração dos salários. Por
essa razão, os membros do comitê devem conhecer tanto matemática como estatística.
A distribuição dos pesos entre os fatores não foi equitativa, e isso se justifica
porque alguns fatores são mais importantes que outros. Essa distribuição
de pesos também varia, conforme o plano. Normalmente, os fatores da
área mental são os que recebem maior peso, cerca de 50%; os da área de
responsabilidades, cerca de 40%; e os da área física e de condições de trabalho
juntos, cerca de 10%. No caso de manual em análise, o peso equivalente à
área mental corresponde a 55%, o da área de responsabilidades, a 40% e o
da área física, a 5% (PONTES, 2010, p. 212).
88
Como já foi citado anteriormente os requisitos mentais são os que recebem maior pontuação, logo
os fatores dentro dos cargos com esse caráter irão ter peso maior do que, por exemplo, um fator de
caráter físico, é claro que dependendo da função e do segmento ao qual esse cargo está exposto essa
dinâmica pode ser mudada.
Uma pequena observação reflete a questão do peso maior atribuído a funções mentais, valorizando
capacidade, criatividade, inovação e criatividade. Esses são fatores fundamentais para o sucesso da
empresa e totalmente ligados a questões voltadas ao subjetivo, portanto, itens ligados à mente. Por isso,
o peso dessas qualidades são atribuídos com maior ênfase no manual.
Existem duas formas de atribuir pesos aos fatores: pesquisa interna e análise de regressão.
4.6 Ponderação do manual por meio de pesquisa interna
A partir dessa maneira de avaliar os cargos, os membros do comitê atribuem os valores percentuais
aos fatores de forma aleatória. Cabe ao coordenador recolher esses dados passados pelos outros
membros e, por meio da média, chegarão ao valor final do peso de cada fator em percentual. Para
ilustração, veja a tabela 10. Foi solicitado a cada membro do comitê que distribuísse o peso total
igual a 100% entre os fatores, e que o peso fosse atribuído em ordem de importância, de acordo
com seu próprio ponto de vista.
Essa dinâmica se torna interessante, pois temos pontos de vista diferentes em relação à importância
de cada fator dentro de um cargo. Quando o coordenador tirar a média das sugestões, teremos um valor
adequado sobre a visão de todos os participantes do comitê.
O problema é que estamos falando sobre métodos quantitativos, ou seja, aqueles medidos pela
exatidão da matemática, e por se tratar de opiniões dos membros, acabamos entrando na subjetividade.
Não é recomendado esse processo para avaliação de cargos.
Com base na distribuição de cada avaliador, o coordenador do programa toma como ponderação
final de cada fator a média, conforme mostrado na tabela 10, e que resulta na ponderação final do
manual tomado como exemplo.
4.7 Ponderação do manual por meio de análise de regressão
O início do processo é a ponderação arbitrária, que, no final, é analisada por

regressão múltipla. As etapas do processo são as seguintes:
– Atribuição de pesos pelos fatores, arbitrariamente. Ou seja, atribuímos

valores a cada fator de forma aleatória.
– Atribuição de pontos pelos graus dos fatores. Os pontos vão ser

somados de acordo com a sua similaridade com os fatores.
89
Unidade II
– Avaliação dos cargos chave. Os cargos base vão ser as referências

para a avaliação e valoração de todos os outros cargos do quadro da
empresa.
– Análise de regressão múltipla para atribuição final dos pesos dos

fatores. É a análise de várias variáveis ao se terminar de determinar
todos os valores do cargo, ou pontos.
– Atribuição final dos pontos pelos graus dos fatores (PONTES, 2011, p. 213).
Tabela 10 – Atribuição dos pesos dos fatores por meio da pesquisa interna
Membros do comitê de avaliação

Fator Ponderação final (média)
Membro A Membro B Membro C
Instrução 20 15 25 20
Experiência 25 15 20 20
Iniciativa 15 15 15 15
Responsabilidade p/ erros 13 8 9 10
Responsabilidade p/ su‑
pervisão exercida 6 12 6 8
Responsabilidade p/ dados
confidenciais 4 7 7 6
Responsabilidade p/
contatos 6 8 10 8
Responsabilidade p/
valores 4 15 5 8
Esforço mental/visual 7 5 3 5
Total 100 100 100 100
4.8 Atribuição de pessoas pelos fatores arbitrariamente
Os membros do comitê e o próprio coordenador é que vão determinar

o valor dos pesos de cada fator a dar valor ao salário. Caso, para essa
atividade, seja utilizado o Comitê de Avaliação, pode ser empregada a
mesma metodologia do item anterior, e o coordenador deverá deixar
claro para os membros que a distribuição dos pesos deverá ser alterada
em função dos resultados da regressão múltipla. Algo natural, pois a
regressão poderá de fato modificar os valores finais (PONTES, 2011, p. 214).
4.9 Atribuição dos pontos pelos graus dos fatores (PONTES, 2010)
O passo inicial é o estabelecimento dos pontos mínimos e máximos do manual, ou seja, o valor em
pontos do cargo que é avaliado sempre no menor grau de todos os fatores e daquele cargo que é sempre
avaliado no maior grau.
90
Temos que determinar sempre os máximos e mínimos, sejam nos fatores ou nos pontos. Podem‑se
utilizar quaisquer valores como máximo e mínimo de pontos. De modo geral, as empresas determinam
100 como mínimo e de 500 a 1000 como máximo.
Uma vez definidos os pontos mínimos e máximos totais do manual, são encontrados os pontos mínimos
e máximos de cada fator, conforme ponderação inicial desses, como já mostrado anteriormente.
Isso feito, os pontos são distribuídos pelos graus por meio de progressão aritmética ou geométrica,
cujas razões são obtidas pelas fórmulas que serão apresentadas.
Veja um exemplo. A ponderação do fator “instrução” no manual apresentado na tabela 9 é igual a

20%. Como o número mínimo de pontos do manual é igual a 100, o grau A desse fator recebeu 20 pontos e,
como o número máximo de pontos do manual é igual a 500, o grau G desse fator recebeu 100 pontos.
A distribuição de pontos dos demais graus desse fator foi por meio da progressão aritmética, substituindo,
na fórmula, por 100 (valor do último termo), a 1 por 20 (valor do primeiro termo), e n por 7 (número de
graus do fator).
an – a1 100 – 20
q= = = 13, 3
n –1 7 –1
Assim, foi encontrada a razão igual a 13,3 e foram obtidos os valores de pontos de cada grau.
Tabela 11 – Progressão aritmética
Grau Pontos
A 20
B 33 (A + 13,3)
C 37 (B + 13,3)
D 60 (C + 13,3)
E 73 (D + 13,3)
F 87 (E + 13,3)
G 100 (F + 13,3)
A distribuição dos pontos pelos fatores poderia ter sido feita pela progressão geométrica e, nesse
caso, a razão seria igual a 1,308.
a
1 n
100
q= n =6 =1,308
a1 20
91
Unidade II
Em que n é a quantidade de graus, a é referente aos pontos. Logo, n = 7‑1 = 6, an é igual ao número
máximo de pontos, e a1 é o número mínimo de pontos. O valor de pontos de cada grau, nesse caso, seria
multiplicado por 1,308 acrescido ao salário.
Esses valores acrescidos aos salários podem ser encontrados nos jornais que trabalham com
empregos. Ao lado de cada cargo, após o salário, vamos verificar que existe um percentual para
mais: trata‑se desse valor que teve uma alta percentual em relação a um período anterior.
Tabela 12 – Progressão geométrica
Grau Pontos
A 20
B 26
C 34
D 45
E 59
F 77
G 100
4.10 0 Método de comparação de fatores (PONTES, 2010)
O método foi desenvolvido por Eugene Benge (1953), sendo pouco utilizado pelas empresas no Brasil.
Como no método por pontos, no método de comparação de fatores são escolhidos fatores que
constituirão os critérios para avaliação. Conforme a natureza dos cargos a serem avaliados, é escolhido
um número reduzido de fatores (cerca de 5). Originalmente, Eugene Benge escolheu cinco fatores
que serviriam para a avaliação dos cargos: requisitos mentais, habilidades requeridas, esforço físico,
condições de trabalho e responsabilidades.
O método baseia‑se no escalonamento dos cargos e na distribuição dos salários. As etapas do

processo de avaliação são:
• seleção dos cargos‑chave;
• escalonamento dos fatores de avaliação;
• escalonamento dos cargos‑chave pelos fatores;
• divisão dos salários dos cargos‑chave pelos fatores;
• elaboração da matriz para avaliação dos demais cargos.
92
Utilizando a metodologia parecida com o processo de pontos, será feita uma tabela com escalas
monetárias, na qual os cargos serão dispostos. Essa disposição será o valor adequado a cada cargo
dentro da tabela.
Essa metodologia de aplicação de salário aos cargos é difícil de ser utilizada, mais comum em
processos operacionais, portanto, não contemplando todos os níveis da empresa.
Trata‑se de uma metodologia mais subjetiva, por meio da qual existe a interferência direta do comitê
e, por esta razão, dá uma margem maior de erros em relação ao método por pontos.
Quando trabalhamos com métodos para designar valor aos salários de um cargo, sempre devemos
observar a estrutura da empresa: suas finanças, seu porte e principalmente a capacidade dos indivíduos
de criarem um plano de cargos e salários.
Parece ser simples, mas trata-se de algo trabalhoso. Quem se propõe a fazer o manual deve ter a
atenção de sempre seguir à risca as origens para se basear, pois as alterações irão ocorrer mediante essas
informações passadas.
93
Unidade II
Resumo
Na unidade II, foram abordados aspectos pertinentes à análise de cargo:

como avaliar um cargo; os principais caminhos para se conseguir dar valor
aos cargos por meio dos métodos quantitativos e não quantitativos; sua
utilização no mercado de trabalho; e como transformar características de
um cargo por meio de sua descrição em pontos e valores que são tratados
pela matemática e estatística, transformando o que é subjetivo em objetivo,
ou seja, mensurável.
A análise do cargo trata‑se da verificação do que está composto em sua

descrição, de acordo com seu posicionamento hierárquico na empresa e
sua influência na transformação do trabalho como benefício aos objetivos
esperados pela empresa.
Os cargos devem ser avaliados e valorados conforme a importância

do funcionário na empresa, bem como a prática salarial estabelecida
no mercado. Logo, os salários devem ser adequados aos que existem e
estão no mercado, logicamente, dentro das condições que a empresa
tem para pagá‑los.
O que foi demonstrado na unidade foram os passos que devem ser seguidos
para se avaliar o cargo, tais como escolha de fatores. Logo, há que se perguntar:
quais são os fatores que um comitê deve levar em conta para se avaliar um
cargo e dar valor de salário a esse objeto de estudo? Algo a ser pensado, pois as
empresas não são iguais em sua estrutura e forma de trabalho e nem sempre
pertencem ao mesmo mercado. Portanto, as formas de avaliar, assim como os
fatores, irão ser diferentes conforme o caso (empresas) estudado.
Outro aspecto abordado na unidade foi o manual e sua montagem, a

importância que essa ferramenta possui para nortear as futuras modificações
salariais, colocando em evidência, nesse caso, a responsabilidade tanto de
quem irá confeccioná‑lo, como de quem irá utilizá‑lo posteriormente para
mudar os salários na empresa.
As tabelas para a avaliação dos cargos são fundamentais, pois nelas

estão descritas as competências inseridas em cada cargo e, ao mesmo
tempo, podem ser comparadas para as atribuições de pontos aos fatores
ali descritos.
Os pesos são determinados pelas pessoas do comitê e pela empresa

em questão. O que não pode ser feito é um documento com um modelo e
94
posteriormente querer mudá‑lo, pois, nesse caso, a base original perderia o

efeito. Toda avaliação de uma estrutura salarial, por exemplo, começa com
os cargos‑chave. Se modificarmos esses cargos no decorrer do processo,
vamos fazer com que os resultados finais não sejam os esperados, logo,
essa questão deve ser analisada com cuidado pelos indivíduos que estão
idealizando o planejamento de salários na empresa.
Para avaliar cargos, temos que criar formulários que são respondidos e
verificados por pessoas de confiança que participam do comitê de avaliação,
e após essa apreciação os avaliadores começam a dar valores aos fatores,
pontuando cada quesito de cada salário.
Os cargos são avaliados um por um, para que seja mais fácil verificar
as diferenças pertinentes que existem dentro do segmento aos quais os
cargos pertencem, conhecidos como famílias de cargos.
Após essa apreciação, será criada uma tabela de classificação dos cargos,
em que cada cargo terá seus fatores descritos e posteriormente pontuados,
dando condições para que quem for administrar os salários na empresa
seja capaz de dar valor a cada cargo com o salário compatível no mercado.
O importante destaque da unidade fica por conta dos tipos de avaliação

de cargos estipulados pelas empresas para conseguir dar valor aos salários:
são os famosos métodos quantitativos e não quantitativos.
Os métodos não quantitativos normalmente são utilizados nas

pequenas empresas com poucos cargos. Esses métodos não são precisos,
pairando sempre pela subjetividade de quem escolhe os valores de cada
salário de determinados cargos. Outro aspecto que deve ser observado é
a comparação que esses métodos utilizam para dar valor aos salários dos
cargos, confrontando todos os existentes na empresa com todos, e não por
segmento ou família.
Os métodos quantitativos são utilizados pelas grandes empresas no mercado

de trabalho em razão da confiabilidade dos dados que são matematizados, ou
seja, transformando fatores em números que são somados posteriormente
e tratados matematicamente e estatisticamente até se chegar aos valores
praticados no mercado.
Para que isso ocorra, a ponderação dos fatores deve ser bem feita
e, de preferência, deve existir em todo o segmento a ser avaliado das
famílias de cargos.
95
Unidade II
Após essa unidade, o aluno deverá ser capaz de realizar toda a estrutura
para confeccionar o manual de cargos e salários, localizando os cargos
dentro de um segmento ou família ao qual pertença, pesquisando os
salários praticados no mercado e tentando, por meio das ponderações dos
fatores, valorar ou pontuar cada fator, comparando os cargos. Também será
capaz de realizar a prática de dar valor de salário aos cargos de acordo com
os que são praticados no mercado.
Exercícios
Questão 1. (Enade, 2006, prova de Administração) A empresa de exportação Ji‑Paraná está fazendo
uma atualização de seus cargos e salários. Iniciou o processo a partir da descrição de cargos, como é
recomendado. Para implementar uma descrição eficiente de cargos, é necessário considerar:
A) Os requisitos mentais.
B) Os requisitos físicos.
C) As faixas salariais.
D) As tarefas e atribuições.
E) As condições de trabalho.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: os requisitos mentais consistem na identificação da instrução necessária, experiência

anterior, iniciativa e aptidões fundamentais como características do perfil da pessoa que será empossada
no cargo, estando, assim, dentro dos procedimentos inerentes à Análise do Cargo e não de sua
Descrição.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: durante a Análise dos Cargos é que são procedidas as identificações dos conhecimentos,
habilidades e capacidades imprescindíveis para o bom desempenho no cargo, realizações posteriores à
Descrição de Cargo.
96
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: as faixas salariais são resultantes da Avaliação de Cargos, que é uma técnica assessora
no desenvolvimento da estrutura de salários, onde são estabelecidas as relatividades entre os cargos,
numa base lógica, proporcional e sistemática. Com base na Avaliação, torna‑se possível a elaboração
de um sistema de remuneração, onde serão definidas as faixas salariais de cada cargo existente na
estrutura organizacional.
D) Alternativa correta.
Justificativa: segundo Chiavenato (1997), a Descrição de Cargos consiste em elencar suas tarefas ou
atribuições, o que o tornarão distinto de todos os demais da estrutura organizacional, resultando no
detalhamento das responsabilidades do funcionário, ou seja, do que faz, quando faz, como faz, onde faz
e por que faz, considerando‑se os aspectos da área funcional relacionada com o cargo.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: as condições de trabalho servem de base para a Análise de Cargos, em que são
considerados o ambiente físico do trabalho, bem como os riscos de acidentes existentes. São condições
externas ao cargo e não as de conteúdo, que são objeto da Descrição do Cargo.
Questão 2. (Enade, 2009, prova de Adminstração) Saiu o resultado da pesquisa de clima organizacional
da Jurandir S.A. Entretanto, os resultados relativos ao item Responsabilidade e Motivação com o Trabalho
são os que mais preocupam Jorge, o Diretor de Recursos Humanos. Esses são os resultados da pesquisa:
Quadro 13
Responsabilidade e motivação com o trabalho Índice de 5 a 1* Grau de importância**
1. Satisfação com o conteúdo e a variedade do trabalho 2,2 Muito importante
2. Satisfação com o nível de responsabilidade sobre o trabalho 2,1 Importante
3. Satisfação com a autonomia para realizar o trabalho 4,5 Muito importante
4. Satisfação com a influência na tomada de decisão para realizar o trabalho 4,2 Importante
5. Satisfação com o feedback no trabalho e nos seus resultados 4,0 Muito importante
* Índice de 1 a 5, sendo 5 muito bom; 4 bom; 3 regular; 2 ruim; 1 muito ruim.
** Escala de 4 opções: muito importante; importante; pouco importante; não importante.
Alguns funcionários relataram, no campo do questionário reservado para comentários adicionais,

que as atividades não utilizavam plenamente seu potencial. Com base nas informações e nos dados
apresentados, Jorge solicitou que sua equipe preparasse algumas opções de planos voltados para gerar
motivação com o trabalho e reverter essa situação junto aos funcionários. Por qual das alternativas a
seguir Jorge deve optar?
97
Unidade II
A) Abertura dos canais de comunicação e feedback.
B) Aumento do trabalho em grupo.
C) Enriquecimento de cargo
D) Participação dos funcionários no processo decisório.
E) Simplificação das atividades.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: analisando o resultado da pesquisa de clima organizacional, verifica-se que o

questionamento quanto a “Satisfação com feedback no trabalho e seus resultados” é um item ponderado
como Muito Importante para a satisfação dos colaboradores. O resultado aponta uma percepção de
que a comunicação e o feedback no seu trabalho registra na escala um nível Bom, apontando uma
contribuição muito positiva destes quesitos para a satisfação e motivação da equipe. Portanto, não
indica uma necessidade de atuação nestes quesitos.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: no tópico da pesquisa que relativo à Responsabilidade e Motivação no Trabalho,

não é abordada nenhuma questão que se relacione diretamente com a intensidade e colaboração
na participação dos indivíduos em trabalho em equipe. As inferências são de cunho individual e de
percepções pessoais em relação ao trabalho desempenhado.
C) Alternativa correta.
Justificativa: analisando o resultado da pesquisa de clima organizacional, verifica-se que o

questionamento quanto a “Satisfação com conteúdo e variedade do trabalho” é um item ponderado
como Muito Importante, para a satisfação dos colaboradores, bem como a “Satisfação com nível de
responsabilidade com o trabalho”, também é um item ponderado como Importante, pelos colaboradores.
O resultado aponta uma percepção, registrada na escala, no nível entre Ruim e Regular, tendendo
muito mais para Ruim. Verifica-se que os funcionários demonstram um descontentamento com,
respectivamente, o conteúdo do cargo, ou seja, as tarefas que são executadas e seu grau de exigência, e
com o nível de responsabilidade com o trabalho, ou melhor, das atribuições do cargo. O enriquecimento
do cargo, segundo Herzberg, é uma forma eficaz para aumentar a motivação na realização de suas tarefas.
O enriquecimento vertical aumentaria o grau de dificuldade do trabalho tornando mais complexas
as tarefas inerentes. Já o enriquecimento lateral diversificaria as atribuições do cargo, ampliando a
sua base de atuação e consequentes responsabilidades. Estas medidas coadunam com a necessidade
98
detectada para melhorar o clima organizacional, por meio da melhoria da percepção e satisfação com a
diversidade das tarefas e nível de responsabilidade com o trabalho realizado.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a satisfação pela participação dos funcionários no processo decisório fica flagrante ao
deparar-se com os resultados das respostas às questões referentes a “Satisfação com autonomia para
realizar o trabalho”, um item ponderado como Muito Importante para a satisfação dos colaboradores, bem
como a “Satisfação com influência na tomada de decisão para a realização do trabalho”, item também
ponderado como Importante pelos colaboradores. O resultado aponta uma percepção, registrada na
escala, no nível entre Muito Bom e Bom, demonstrando que não há percepção de descontentamento
com a autonomia para a realização do trabalho na organização.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: as razões apontadas para a indicação de ação no sentido de enriquecer os cargos,

vertical e lateralmente (na alternativa C), inviabilizam qualquer indicação para simplificação das
atividades desempenhadas na organização. Basta uma analise atenta para os resultados insatisfatórios
nos questionamentos sobre “Satisfação com nível de responsabilidade com o trabalho”, bem como sobre
a “Satisfação com conteúdo e variedade do trabalho”.
99

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Adm de Cargos Salarios Beneficios 2

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Unidade II

A análise de cargo é importantíssima no processo de captação de pessoas no mercado, pois se trata

Esta análise é o detalhamento do que o indivíduo faz em sua função no

No caso do plano de carreira, podemos utilizar a ferramenta para termos

O cargo dentro de avaliação de desempenho é fundamental para as avaliações e aferições na

Em treinamento e desenvolvimento, pelo diagnóstico feito em avaliação de desempenho sobre o

Quadro 6 – Definição dos principais termos

Definição dos principais termos empregados na análise do cargo

Tarefa É a atividade executada por um indivíduo que ocupa

Especificação de cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos

Grupo ocupacional É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza

Grupo ocupacional administrativo Abrange os cargos de recepcionista, auxiliar, analista,

Grupo ocupacional operacional Abrange cargos de pedreiro, operador mecânico, supervisor

Fonte: Pontes (2008, p. 53‑54).

3.1 Avaliação de cargos

O fato é que vai depender da quantidade de cargos que a empresa

Figura 13 – A importância da matemática e da estatística

A montagem de um bom plano de avaliação é a base fundamental para

3.2 Passos da avaliação de cargos

A avaliação de cargos envolve os seguintes passos:

1. escolha dos fatores;

2. montagem do manual de avaliação de cargos;

3. montagem da tabela de avaliação;

4. determinação dos pesos e tratamento estatístico;

5. criação dos formulários de avaliação;

6. avaliação de cargo por cargo;

7. tabela de classificação de cargos.

3.3 Escolha de fatores de avaliação

As informações pertinentes às funções exercidas dentro de um setor devem ser de conhecimento do

Figura 14 – Numa rua podemos ver empresas de todos

Disponível em: https://bit.ly/30lrE3G. Acesso em: 13 dez. 2021.

Os fatores de avaliação dividem‑se segundo três campos de análise:

Quadro 7 – Alguns exemplos de fatores utilizados por empresas

Fonte: Marras (2011, p. 100).

3.4 Variáveis influentes na escolha dos fatores

Não se pode atribuir determinados rótulos em relação à escolha para

Um exemplo é o grau de responsabilidade em uma função: um auxiliar de RH tem como responsabilidade

3.5 O manual de avaliação de cargos

Figura 15 – A estrutura salarial deve ser feita com cuidado e atenção

Disponível em: https://bit.ly/30ltykQ. Acesso em: 13 dez. 2021.

3.6 Métodos de avaliação de cargos

Os métodos tradicionais de avaliação de cargo são: escalonamento, graus predeterminados, pontos

Quadro 8 – Métodos de avaliação de cargos

Fonte: Pontes (2010, p. 157).

Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação,

3.7 Outros métodos de avaliação de cargos

Figura 16 – Psicologia como uma das ferramentas

Disponível em: https://bit.ly/3296V3I. Acesso em: 17 dez. 2021.

3.8 Método de escalonamento

3.8.1 Escalonamento simples

Por meio do escalonamento simples, os membros do comitê de avaliação, isoladamente, hierarquizam

Quadro 9 – Escalonamento obtido pelos membros do comitê de avaliação

Fonte: Pontes (2010, p. 164).

3.8.2 Escalonamento por meio da comparação binária

Tabela 1 – Tabela de dupla entrada para avaliação dos cargos

Fonte: Pontes (2010, p. 165).

Figura 17 – Comitê avaliando os cargos

Disponível em: https://bit.ly/3DR4EqY. Acesso em: 13 dez. 2021.

Tabela 2 – Avaliação dos cargos‑chave pelo método de escalonamento

Fonte: Pontes (2010, p. 166).

Tabela 3 – Avaliação dos cargos‑chave pelo método de escalonamento

Fonte: Pontes (2010, p. 166).

Tabela 4 – Avaliação dos cargos‑chave pelo método de escalonamento

Fonte: Pontes (2010, p. 167).

Tabela 5 – Avaliação dos cargos‑chave pelo método de escalonamento