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Liderazgo compartido
Para los grandes retos del desarrollo sostenible que hoy en día se
le presentan a las ciudades, diremos que no existe el líder o
lidereza capaz de reunir todos los atributos que lo acreditan como
tal. Siempre lo que una persona no tiene como cualidad, es
compensado por aquellas personas que si lo poseen, y tal vez el
más importante de los liderazgos es la capacidad para generar
este tipo de complementariedad que multiplican los desempeños
en los grupos donde se actúa.
Unos lideres son buenos más para integrar a las personas, para
crear un clima de confianza, para manejar conflictos con sabiduría.
Otros líderes se inclinan más por centrarse en la tarea, por el
cumplimiento de las metas trazadas y acompañan a la gente en
este sentido. Otros, son buenos administradores, gerentes de la
organización, preocupados porque los procedimientos se cumplan.
Y otros están centrados más en la innovación, en la creatividad de
los procesos, en la originalidad de los resultados, en los cambios
radicales. Si este último se ubica en los aspectos administrativos o
se aburre o va a querer cambiar los procedimientos a cada rato; la
consecuencia ya la podemos imaginar. Igualmente, si a un líder
más proclive a lo administrativo, se ubica en una función de
integración, va a generar un clima tenso, porque las personas se
van a sentir presionadas; lo mismo vales para el líder centrado en
la tarea. ¿Se imaginan a un líder integrador, ubicado en la
administración o el cumplimiento de las metas?.
Esto nos lleva a pensar que, por lo común, los esfuerzos dirigidos
a producir cambios en los procesos de desarrollo, en nuestras
sociedades, se concentran en gran medida en el mejoramiento de
las estructuras organizacionales. Se producen normas, se
establecen funciones, se elaboran de planes, se diseñan
estrategias, etc. La organización es vista como una especie de
máquina de relojería, la cual, bien aceitada y con todas sus piezas
bien dispuestas en orden jerárquico, debería funcionar bien. Lo
cierto es que a menudo esto no sucede. Los sistemas no
funcionan como quisiéramos; las normas y las funciones a
menudo no se cumplen; los planes se alteran; las estrategias
diseñadas se sustituyen por otras, etc. Por lo general, se evalúa
que el problema está en el diseño, entonces se reformulan las
normas, las funciones, los planes, las estrategias, etc.; pero el
problema subsiste, y se vuelve otra vez sobre los mismo,
generándose un circulo vicioso que obstaculiza el trabajo. Las
personas son vistas sólo como diseñadores y operadores de la
organización. Se busca aumentar sus capacidades técnicas para
que cumplan con estas funciones. Se asume, equivocadamente,
que el jefe es el líder al cual los demás deben obedecer.
La verdad es que la organización no es una máquina. Por más
pequeña que ésta sea, es un complejo de estructuras de
organización, de relaciones interpersonales, de identidades
individuales y de mentalidades que se tejen, todas a su vez, en la
experiencia cotidiana. Las normas, funciones, planes y estrategias
no existen por fuera de las personas; son ellas quienes le dan
sentido, quienes las asumen, rechazan o las recrean. Los jefes no
son los líderes necesariamente, porque el liderazgo no se impone,
sino que se crea en las diarias interacciones entre todos los
miembros de la organización.
Bibliografía.