TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A Teoria da Contingência dá ênfase à relatividade, tudo é relativo. Tudo depende de seu ambiente
externo, que cria uma relação funcional entre o ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos da organização. Surgiu no ano de 1972, voltada ao ambiente, sendo que seu
principal expoente foi Joan Woodward. A essência dos estudos de Joan Woodward é que não existe uma única
maneira certa de montar a estrutura organizacional; existem sempre várias alternativas e a melhor depende de
cada caso específico.
A Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial defende que não há nada de absoluto nas
organizações ou mesmo na teoria administrativa. Para essa teoria, há uma relação funcional entre as condições
do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos de qualquer
organização.
Um dos princípios nos quais se fundamenta a Teoria da contingência é a não existência de uma
maneira única de as organizações melhor funcionarem. Ao contrário, as organizações precisam estar
sistematicamente sendo ajustadas às condições ambientais, já que não há nada de absoluto na origem ou
princípios de organização. Veja como essa idéia – a ausência de verdades absolutas – é importante para a
educação, bem como para a escola.
Uma das grandes contribuições da Teoria da contingência foi a demonstração do princípio de que, para
administrar uma organização é preciso encontrar o seu próprio modelo, pois não há uma fórmula pronta e
acabada. Não existe uma regra geral que possa servir para todas as organizações. Cada caso deve ser estudado
e desenvolvido, sendo que a dinâmica da administração não permite que se utilize um padrão igual para todas
as organizações.
Estudo de Caso
O outro lado da mesa
O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite, uma grande empresa do ramo
têxtil e de confecções. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Três deles atendiam pequenos varejistas,
representando 20% das vendas. Outro vendedor era especializado em atacadistas, respondendo por outros 20%
do faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia pra grandes varejistas, como cadeias de lojas e
supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinham relações
muito cordiais. Era, como diziam, “bons amigos que trabalhavam juntos”.
Sérgio o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite. A intervalos
regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instruções. A
maior parte das perguntas de Sérgio dizia a respeito aos índices de desempenho da equipe – o número de
visitas feitas por dia, a taxa de vendas efetuadas em relação ao total das visitas, e assim por diante. Quase
sempre, ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor dali a uma semana, para cobrar os resultados.
Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que
atualizava continuamente, para fazer as cobranças e dar as ordens.
 Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus colegas o
substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe.
Umberto foi apanhado de surpresa:
- Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar. E, agora, que faço? Não recebi
quase nenhuma orientação?
Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Sérgio. Ele logo descobriu que, do
outro lado da mesa, as coisas não eram tão fáceis. Sérgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto
dava as ordens, mas, quando chegava o momento da cobrança, ou tinha se esquecido de que havia pedido, ou
tinha perdido as anotações. Frequentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para
prestar contas.
- O simples fato de definir as metas e pedir relatórios começou a criar problemas, como passaram a
dizer seus colegas:
- Quem ele pensa que é? Aonde quer chegar? Quando era vendedor, nunca se preocupou com essa
burocracia. Como é que agora ele vive pedindo isso para nós?
Para manter sua autoridade, Umberto decidiu cortar o relacionamento social com seus colegas. Quando
alguém lhe disse que se havia tornado seco e até mesmo rude, ele responde:
-Você sabe, agora sou gerente. Gerentes não pode confraternizar com funcionários Faz parte do
papel. Eu não sou assim. É o meu cargo que exige.
Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A situação só não ficou desastrosa porque a
administração superior entrou em cena, negociando diretamente com grandes clientes. Isso permitiu manter o
volume de vendas nos níveis anteriores.
Os diretores logo estabeleceram uma relação de causa e efeito entre Humberto e os problemas naquela
equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a promoção fora merecida. Ele
era um ótimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negócios. Ele conhecia muito bem sua
empresa, assim como seus clientes e os produtos que vendia.
Agora, a Afrodite está tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas disse a outro
supervisor:
- Eu me recuso a acreditar nessa história que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau
supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas não sou obrigado a ter respostas para todas as
perguntas. Espero que você e os outros me ajudem a encontrar uma solução para o caso de Humberto.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 2. Ed. São
Paulo: Atlas, 2000, p 46.
Questões para debate:
1. Qual é o problema que o diretor de vendas tem que resolver?
2. O que você faria se você fosse escolhido para ocupar esse referido cargo?
 3. Como deve ser feita a escolha de uma promoção de funcionário? O melhor de sua área! ou outra
opção!
4. Como desenvolver as habilidades nos funcionários? E como detectá-las?

SISTEMA JAPONÊS

Toyotismo é um sistema de organização voltado para a produção de mercadorias. Criado no Japão,

após a Segunda Guerra Mundial, pelo engenheiro japonês Taiichi Ohno, o sistema foi aplicado na fábrica da
Toyota (origem do nome do sistema). O Toyotismo espalhou-se a partir da década de 1960 por várias regiões
do mundo e até hoje é aplicado em muitas empresas
A partir dos anos 70, o modelo Toyotista espalhou-se pelo mundo implantando uma nova forma de
trabalho. A principal idéia era produzir somente o necessário, reduzindo os estoques (flexibilização da
produção), produzindo em pequenos lotes, com a máxima qualidade, trocando a padronização pela
diversificação e produtividade.
Os trabalhadores passaram a adotar o conceito de um trabalho dinâmico e em equipe. As relações de
trabalho também foram modificadas, pois agora o trabalhador deveria ser mais qualificado, participativo e
polivalente, ou seja, deveria estar apto a trabalhar em mais de uma função.
Os japoneses alcançaram maior sucesso na conquista do mercado automobilístico e assim,
conseguiram enfrentar melhor a crise econômica e a saturação do mercado, adaptando-se as mudanças
tecnológicas com flexibilidade e integração no sistema de produção.

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OS 5 S DA REENGENHARIA

5S é uma referência a uma série de cinco palavras japonesas que, transliteradas para o alfabeto latino,
se iniciam com a letra "S"; às vezes adaptado ao português como "cinco sensos". Esta série dá nome a uma
metodologia geralmente interpretada como uma "organização padronizada", embora a metodologia seja mais
do que uma simples organização. Trata-se de uma filosofia e uma maneira de organizar e gerenciar o espaço
de trabalho com o propósito de melhorar a eficiência através da eliminação de materiais não mais usados,
melhorando o fluxo de trabalho e mitigando os processos desnecessários.

1 - O que é o 5S?
 Trata-se de um método para organizar o espaço de trabalho, especialmente o espaço compartilhado
(como a área de uma loja ou um escritório), e mantendo-o organizado. Em geral é referido como uma simples
metodologia de organização, mas sua abrangência vai além da mera organização. O propósito central do 5S é
a melhoria da eficiência no ambiente de trabalho, evitando que haja perda de tempo procurando por objetos
perdidos. Além disso, uma vez implementado, fica evidente quando um objeto saiu de seu lugar pré-
estabelecido. Os partidários do 5S acreditam que os benefícios de sua metodologia provêm da decisão sobre o
quê deve ser mantido, onde, e como deve ser armazenado. Esta decisão faz o processo advir de um diálogo
sobre padronização que gera um claro entendimento, entre os empregados, de que maneira deve ser feito, de
forma também a insuflar a responsabilidade do processo em cada empregado.

2 - Os 5 Ss são:

1 - Seiri (整 理 ): Senso de utilização-Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais,

etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o
mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do
trabalho.

2 - Seiton ( 整 頓 ): Senso de ordenação- Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A

organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita
o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente
usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.

3 - Seisō (清 掃 ): Senso de limpeza- Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço
de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o
ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está
aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário,
e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.

4 - Seiketsu (清潔): Senso de saúde. Refere-se à padronização das práticas de trabalho, como manter
os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um layout
padronizado.

5 - Shitsuke (躾): Senso de autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez
que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não
permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova
ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos
quatro princípios anteriores.

DINÂMICA DE GRUPO

É um tipo de ideologia política, interessada nas formas de organização e direção dos grupos, Essa
ideologia acentua a importância da liderança democrática, a participação dos membros nas decisões e as
vantagens, tanto para a sociedade quanto para os indivíduos, das atividades cooperativas em grupos, É um
ramo do conhecimento ou uma especialização intelectual. Como se interessa pelo comportamento humano e
pelas relações sociais, pode ser localizada entre as ciências sociais.
É um conjunto de pesquisa voltado ao estudo de natureza do grupo, às leis que regem o
desenvolvimento e às relações indivíduos-grupo e grupo-instituições.
Para Mucchielli (1979, p. 11) a dinâmica de grupo, como domínio de conhecimento ou de realidade,
compreende dois conjuntos diferentes:
a) O conjunto dos fenômenos psicossociais que se produzem nos pequenos grupos,
assim como as leis naturais que os regem;
b) O conjunto dos métodos que permitem atuar sobre a personalidade através dos
grupos, assim como os que possibilitam aos pequenos grupos atuar sobre as organizações
sociais mais amplas (ou organizações complexas intergrupais).
A dinâmica de grupo enfatiza a pesquisa empírica, os fenômenos do funcionamento dos grupos, a
busca de apoio em outras disciplinas das ciências sociais que demonstram interesse pelos grupos e destaca a
aplicabilidade potencial dos resultados para o aperfeiçoamento da prática social.
Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada através de
estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento.
As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas.
O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o
sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e à estima recíprocos. As reuniões periódicas, as
palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam
alcançados.
Fundamentos:
a) Característica do ser Humano: reunir-se em grupos;
b) Necessidade de estudo sobre os problemas sobre a natureza, funcionamento,
sucesso, e fracasso dos grupos; Escolas filosóficas antigas e modernas procuraram explicar a
natureza do homem e seu lugar na sociedade.
Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três
perspectivas diferentes, a saber:
 O grupo como instrumento de mudança, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influência
sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento podem encontrar apoio ou resistência do
grupo sobre os seus membros.
O grupo como meta de mudança, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivíduos, pode-
se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente emotivo etc. Muito
embora a finalidade possa ser a mudança do comportamento de indivíduos, o grupo torna-se a meta da
mudança.
O grupo como agente de mudança. Certas mudanças de comportamento podem ser provocadas
somente através de esforços organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudança.

1. Visão e Aplicação da Dinâmica de Grupo Pela Administração

As relações humanas são os contatos conscientes entre indivíduos e grupos, entre empregados e seus
colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e aqueles de outra. O conceito
de grupo é dos mais difíceis de se definir.
Não basta uma convergência de pessoas no espaço e no tempo para constituir um grupo. Nem
tampouco o define o fato de terem tais pessoas um ou vários traços em comum, fato que constituirá apenas
uma classe. O que caracteriza o grupo humano é o fato de terem os seus membros um alvo comum, um
objetivo comum. O grupo pode Ter as seguintes características:
a) Uma finalidade, ou seja um objetivo em comum;
b) Uma estrutura;
c) Uma organização dinâmica;
d) Uma coesão interna.
A dinâmica de grupo seria então a soma de interesses dos componentes do grupo, e pode ser ativada
através de estímulos e motivações, no sentido de harmonia e aumento de relacionamento. As relações entre os
membros recebem o nome de relações intrínsecas. As relações extrínsecas são as relações que o grupo ou
membros do grupo mantém com os outros grupos ou pessoas.
Saber lidar com as pessoas, individualmente ou em grupos, passou a ser um dos maiores problemas da
empresa, no sentido de obter o maior rendimento de mão-de-obra, dentro do máximo de satisfação e do
mínimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condições para que sua
empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, criar condições para que o seu pessoal atinja
os seus objetivos pessoais.
As relações humanas representam "uma atitude", um estado de espírito que deve prevalecer no
estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos entre as pessoas. Essa atitude deve basear-se no princípio de
reconhecimento de que os seres humanos são entes possuidores de uma personalidade própria que merece ser
respeitada.
 Motivação & Liderança

1 - Motivação
A questão da motivação remete ao motivo pelo qual o trabalhador está trabalhando. É a motivação que
nos põe em movimento. Assim, para que uma empresa possa cumprir sua missão, os administradores precisam
motivar seu pessoal para se esforçarem nesse sentido.
A motivação depende da adequação das necessidades do trabalhador à situação profissional que ele
vivencia, e compete ao administrador avaliar as necessidades do trabalhador, relacioná-las com os recursos
motivacionais e tarefas de que dispõe para obter o máximo desempenho para a organização e a máxima
satisfação para o profissional, pois ambas caminham juntas.
Motivação humana complemento
As pessoas são consideradas o capital intelectual da organização. Desta forma, com as transformações
ocorridas no mundo do trabalho vêm sendo reconhecidas como elementos humanos fundamentais na
organização. Diante de tal premissa, devemos saber que toda conduta humana pressupõe um estímulo, que
pode nos levar a fazer algo com prazer ou não, e que o comportamento humano é produzido por alguma coisa
que nos motiva.
É necessário que em nosso ambiente de trabalho procuremos entender o comportamento das pessoas
que nos cercam, até mesmo para desenvolver a capacidade de prever, modificar, e tentar controlar o
comportamento futuro, no dia-a-dia de trabalho.

Para se compreender o comportamento humano, é fundamental o conhecimento da motivação humana.

O conceito de motivação tem sido utilizado com diferentes sentidos. De um modo genérico, motivo é tudo
aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma
propensão a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por estímulo externo
(provindo do ambiente ) ou pode ser gerado internamente nos processos de raciocínio do indivíduo. Neste
aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de cognição do indivíduo. Cognição (ou conhecimento )
representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o ambiente que e as rodeia. O sistema
cognitivo de cada pessoa inclui os seus valores pessoais e é profundamente influenciado por seu ambiente
físico e social, por sua estrutura fisiológica, por seus processos fisiológicos, por suas necessidades e
experiências anteriores. Assim, todos os atos do indivíduo são guiados pela sua cognição – pelo que ele pensa,
acredita e prevê.

Ao perguntar-se o motivo pelo qual o indivíduo age daquela forma, está-se se entrando na questão da
motivação. E a resposta relativa à motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras: as
necessidades humanas.
 As pessoas são completamente diferentes entre si no que tange à motivação: as necessidades humanas
que motivam o comportamento humano produzindo padrões de comportamento variam de indivíduo para
indivíduo. Para completar ainda mais, os valores pessoais e os sistemas cognitivos são diferentes entre as
pessoas, bem como as capacidades pessoais para atingir os objetivos são diferentes. E o pior é que as
necessidades, os valores pessoais e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo.

Apesar de todas essas diferenças enormes, o processo que dinamiza o comportamento humano é mais
ou menos semelhante para todas as pessoas. Existem três suposições intimamente relacionadas entre si para
explicar o comportamento humano:

O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a

hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O
comportamento é causado por estímulos internos e externos.

O comportamento humano é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O

comportamento não é causal nem aleatório, mas sempre orientado para algum objetivo.

O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento,

existe sempre um impulso, um desejo, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do
comportamento.

Se essas três suposições forem corretas, o comportamento humano não será espontâneo, nem isento de
finalidade: sempre haverá algum objetivo implícito ou explícito que orienta o comportamento das pessoas.

O comportamento humano pode ser explicado através do ciclo motivacional, isto é, o processo pelo
qual as necessidades condicionam o comportamento humano, levando-o a algum estado de resolução.

As necessidades ou motivos não são estáticos, ao contrário, são forças dinâmicas e persistentes que
provocam comportamento. Uma necessidade,quando surge, rompe o equilíbrio do organismo, causando um
estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento,
ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento
for eficaz, o indivíduo encontrará satisfação da necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior
à sua forma normal de ajustamento ao ambiente.

Não é uma tarefa fácil motivar e tentar manter motivadas as pessoas de uma organização, em face de
que cada uma tem um grau de interesse, desejo, habilidade, aptidão para realizar suas atividades pessoais e
profissionais.
 O administrador, para criar ambientes de trabalho satisfatórios deverá ter consciência de as pessoas não
são iguais, e por isso terão que ser tratados com desigualdade, deverá ter consciência de que a motivação é
interna, e o desejo de fazer algo brota de dentro das pessoas e que deverá contribuir para que esse desejo
interno possa ser nutrido, identificar quais são as necessidades importantes para cada tipo de pessoa.

Estudo de Caso
Motivação (ou Punição?) na Click Interactive Inc.
Michael Ferro Jr. acredita que uma “bronca” ocasional é bom para a motivação de seus funcionários.
Ferro, 31 anos, é o fundador e presidente da Click Interactive Inc., empresa de software sediada em Chicago
(EUA). Ela produz sistemas que capacitam, eletronicamente, comunicação, pedidos e rastreamento, entre
indústrias e seus fornecedores, distribuidores e clientes, 24 horas por dia, no mundo inteiro. Entre seus clientes
figuram a Mitsubishi, a Motorola e a Omron Eletronics.
Ferro criou o que ele chama de “caixa de punição” para os seus programadores que agem de maneira
presunçosa ou desinteressada. Na verdade, trata-se de uma atribuição temporária – de algumas semanas a
alguns meses – no departamento de vendas da empresa. Enquanto aqueles escolhidos vêem isso como um
castigo, Ferro enfoca o lado positivo da questão – proporciona aos programadores, que ficam um tanto
isolados, a oportunidade de novas experiências e de ampliar suas responsabilidades.
A parte da punição, neste caso, é que quando todos os vendedores, incluindo os programadores em
atribuição especial, precisam usar terno e gravata durante todo o tempo. Isto é uma mudança e tanto para
quem costuma trabalhar de jeans e camiseta. Para os programadores, que dão muito valor ao seu modo de
vestir e seu estilo diferenciado, usar terno e gravata é de certa forma humilhante. Além disso, a maioria deles
não gosta de abrir mão do isolamento em que trabalham, o dia inteiro apenas com o computador à sua frente.
Em vez de programar softwares, esses vendedores temporários precisam atender aos clientes. Isto não
é uma tarefa fácil para quem está acostumado a interagir apenas com o computador, e escolheu a profissão em
boa parte exatamente por causa desse isolamento e da independência.
Embora haja um estigma nessa atribuição temporária, alguns dos programadores reconhecem o seu
valor. Jim Heising – funcionário e programador da empresa, admite ter aprendido algumas coisas valiosas
enquanto foi forçado a conversar com os clientes. Agora, como diretor de tecnologia da empresa, diz que,
embora algumas vezes os pedidos dos clientes sejam um pouco exagerados, outras vezes eles vêm com
grandes idéias que podem ser realmente implementadas.
Embora a Click tenha apenas três anos de vida, ela está crescendo rapidamente. Em um mercado em
que é preciso competir com gigantes como a IBM, por exemplo, Ferro acredita que ser diferente pode trazer
grandes vantagens.
Questões:
1. Se você fosse um programador da Click, o que acharia da atribuição de tarefas da “caixa de punição”?
2. Você consideraria um castigo ou uma motivação? Explique
3. Em uma época em que os executivos estão sendo encorajados a “paparicar” seus subordinados, você
aconselharia Ferro a modificar seu “sistema” de motivação? Explique a sua resposta.

2 - Liderança
Liderança consiste na habilidade de influenciar outras pessoas. Nem todo administrador é um líder e
nem todo líder é um administrador.
Pesquisadores encontraram sete características presentes nos líderes, a saber: dinamismo, vontade de
dirigir, credibilidade, autoconfiança, inteligência, conhecimento e extroversão.
Isso pode ser resumido em credibilidade e confiança, ou seja, nos aspectos morais de integridade de
caráter, lealdade para com o subordinado, coerência entre suas palavras e ações e nos aspectos da capacidade
para lidar com os problemas em si.
Por outro lado foram estudadas as formas de comportamento dos líderes em ação, nos ambientes
profissionais, sendo identificados diversos estilos de liderança, entre os quais podemos citar:
- liderança autoritária: a decisão é sempre do superior, com pouca ou nenhuma participação dos
subordinados, que devem se limitar a cumprir suas tarefas
- liderança democrática: os subordinados são encorajados a participar da tomada de decisões e dar
opiniões, ocorrendo delegação de autoridade;
- liderança liberal: os subordinados assumem a condução da tarefa, inclusive tomando as decisões,
com pouca ou nenhuma participação do líder.
Na atividade prática, o líder, seja ele administrador de um departamento, seja de uma equipe de
trabalho, precisa exercer dois papéis: representar externamente seu departamento ou equipe e facilitar o
desenvolvimento do trabalho interno.
Questões para fixação
1) Um hospital está pegando fogo. Que tipo de liderança - autoritária, democrática, liberal - deve ser
utilizada durante o sinistro? Justifique.
2) Um hotel está ampliando a oferta de equipamentos para os hóspedes, no caso implantando um
parquinho para o lazer dos filhos dos hóspedes. A equipe já trabalha há muitos anos no hotel e é muito
responsável. Que tipo de liderança - autoritária, democrática, liberal - deve ser utilizada na escolha do local
para o parquinho? Justifique.

Estudo de Caso
A Nasa e a Busca da Liderança
Quando o astronauta Neil Armstrong pôs os pés na Lua, aquilo representou a culminância de dez anos de
trabalho da Administração Nacional de Aeronáutica e Espaço (NASA). Bastante dinheiro e uma
administração forte, junto com apoio político de alto nível, levaram a NASA à Lua. Mas desde então a
liderança da NASA vem balançando.
Parte do problema é a falta de dinheiro. Outro problema é que um terço dos administradores de topo está em
idade de se aposentar, e os salários, relativamente baixos, têm atrapalhado os esforços de recrutar substitutos
mais jovens. E desde a explosão do ônibus espacial Challenger, a NASA tem sido assolada por atrasos e
fracassos nos lançamentos, além de estar enfrentando problemas mais sérios, como
os defeitos no Telescópio Espacial Hubble que custou 1,5 bilhão de dólares. Esses problemas levaram à
redução do apoio político e popular.
Além disso, os custos excederam continuamente os orçamentos. Muitos dos projetos planejados pela NASA,
notavelmente a Estação Espacial Freedom, são considerados caros demais pelo Congresso.
Bruce Murray, ex-diretor do Laboratório de Propulsão a Jato da NASA, está entre os que acreditam que os
engenheiros da NASA receberam ordens de "mandar brasa" para economizar dinheiro e manter projetos que
mantenham a agência viva. Mas, segundo ele, a liderança que encoraja cortes nos custos simplesmente não
funciona.
"Estamos nos encaminhando para verdadeiros desastres. O plano é: pegue agora, pague depois", diz Murray.
"Quando o dinheiro é curto os bons administradores largam coisas que eles normalmente fariam", diz Alton
D. Slay, general reformado da Força Aérea americana que comandou um inquérito sobre a segurança dos
ônibus espaciais depois do desastre do Challenger. Uma comissão especial de especialistas, estabelecida pela
NASA a pedido do presidente George Bush, diz que, para voltar aos trilhos, a NASA deve primeiro controlar
os custos. Segundo a equipe, o descontrole nos custos gera má administração, que, por sua vez, provoca um
baixo "moral" nos empregados.
A equipe também recomendou que a estrutura da administração de topo da NASA em Washington, D.C.,
fosse melhorada e que fossem contratados empreiteiros de fora para dirigir os centros regionais de pesquisa da
NASA.
Originalmente destinados a ser "centros de excelência" (thinktanks), que se especializariam em diferentes
aspectos da pesquisa e desenvolvimento, os centros tornaram-se minifeudos, competindo uns com os outros
tanto por fundos como por poder. A falta de planejamento centralizado para os principais projetos soma-se à
falta de liderança.
Antes da caminhada pela Lua, no projeto Apollo, a liderança da NASA vinha diretamente do topo - nesse
caso, da Casa Branca - durante as administrações dos presidentes John F. Kennedy e Lyndon B. Johnson. Mas
os presidentes seguintes não mantiveram, em relação à agência, tão forte apoio como antes. Também não
estabeleceram objetivos claros para a NASA. O presidente Bush tentou reverter a falta de liderança por parte
da Casa Branca. Ordenou um vôo tripulado a Marte e mais explorações na Lua. Também estabeleceu o
Conselho Nacional de Espaço, dirigido pelo vice- presidente Dan Quayle. O conselho tem sido um apoio
político para a NASA, mas se defrontou com a agência sobre projetos futuros.
A NASA tentou resolver alguns de seus próprios problemas.
Estabeleceu um Conselho de Engenharia, composto por duas dúzias de executivos seniores, que revêem novos
projetos, visando a manter o controle dos custos. Mas a agência tem sido vagarosa em considerar novos
modos de realizar as tarefas, ou em examinar as idéias sugeridas por pessoas de fora.
Uma dessas sugestões é de que a NASA deveria se concentrar nos projetos que fossem pagos, como
lançamentos de ônibus espacial com cargas comerciais.
Para fazer isso a NASA precisa centralizar a responsabilidade pelos ônibus, que agora é dividida entre a
agência e a Lockheed Space Operations Co. Apesar de ter um contrato de 1,6 bilhão de dólares com a NASA,
a Lockheed não é responsável por garantir o funcionamento de peças fabricadas por outras empresas. Com um
empreiteiro principal supervisionando o projeto dos ônibus, seria mais fácil garantir o desempenho. "É uma
idéia interessante para garantir maior responsabilidade", diz Phillip D. Culbertson, ex- gerente geral da
NASA.
A falta de responsabilidade, junto com a falta de dinheiro, esteve por trás dos grandes problemas descobertos
no Telescópio Espacial Hubble, depois de ele ter sido lançado. Os espelhos do telescópio, projetados para
serem os mais avançados tecnologicamente de todos os tempos, estavam com defeito, afetando a clareza das
fotos que o telescópio era capaz de transmitir. A NASA culpou o empreiteiro principal, que por sua vez
culpou os subempreiteiros. Afinal ficou claro que ninguém era responsável pela supervisão geral do projeto. O
resultado foi uma desmoralização da força de trabalho da NASA e uma queda do apoio político e da confiança
do público.
O debate sobre o que fazer com relação à NASA deve continuar. Mas sem maiores verbas e liderança mais
forte, é improvável que a agência possa voltar aos seus dias de glória.
Fonte: STONER, James A F., FREEMAN, R. Edward, Administração. Rio de Janeiro: PHB, 1995.
Questões:
1. De que formas negativas a administração da NASA influenciou os empregados?
2. Ao encorajar os empregados a "mandar brasa", de que modo a administração da NASA mostrou falta de
liderança e solapou o "moral" dos empregados?
3. Quem você acha que poderia ser considerado o líder supremo da NASA?
4. Que estilo de liderança você acha que seria o melhor de todos?

Solapar Destruir sorrateiramente; abalar os fundamentos, esconder-se, ocultar-se; provocar a ruína de: solapar
o moral da tropa.