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Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.


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A  
, também chamada   
(português brasileiro ) ou 
(português
europeu)
 , supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida,
ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente,
físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa. ^ , aqui
significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em comum, com
um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas) podem ser públicas ou
privadas, com ou sem fins lucrativos.

Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais,


industriais, de serviços, etc., grandes ou pequenos, o que não revela seu sentido no título
da profissão.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução industrial


levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções
específicas para problemas que não existiam antes. Assim a pesquisa de métodos
especiais para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência
da administração.

Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal que tem sua arte
própria, porém empírica com a gerência de uma instituição, considere aqui este termo
como genérico para empreendimento, empresa.

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?omo ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais, pois trata dos
agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico, buscando a
perfeita integração entre pessoas, estrutura e recursos.

Além dos conhecimentos específicos em Administração, a técnica administrativa utiliza


conhecimentos do Direito, ?ontabilidade, Economia, Matemática e Estatística. São
igualmente importantes para a ciência da administração a Psicologia e a Sociologia, sem
esquecermos da Informática.

Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado criadas para fins


lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da ciência da administração para
funcionarem, assim como o veículo precisa do piloto para o conduzir.

Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para
atingir objectivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos,
a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das
organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou
menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos
corretos.[1]

A administração é uma ciência social aplicada, fundamentada em um conjunto de


normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção. A administração
estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e
retorno financeiro de forma sustentável e com responsabilidade social, ou seja, é
impossível falar em Administração sem falar em objetivos. Em síntese, o administrador
é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins
(objetivos). ?omo elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao
administrador combinar os recursos na proporção adequada e para isso é necessário
tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização
por melhor que seja dispõe de todos os recursos e também a capacidade de
processamento de informações do ser humano é limitado. Administrar envolve a
elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é
exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. A
Administração se divide, basicamente, em cinco áreas: finanças, logística, marketing,
vendas ou produção e recursos humanos. Alguns doutrinadores modernos inserem nessa
divisão a TI (Tecnologia da Informação) e a P&D, ou seja, a Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação. Pelo fato da Administração ter diversas ciências como
base, o administrador disputa seu espaço com profissional de diferente áreas. Em
finanças, disputa espaço com economistas e contadores. Em marketing, disputa espaço
com publicitários. Em produção, disputa espaço com engenheiros. Em recursos
humanos, disputa espaço com psicólogos.

A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em


9 de setembro de 1965, data em que se comemora o ‘    
.

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono


do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir do
século XVII.

Segundo Jonh W. Riegel, "


  
 
   

 

 
 
  
   


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Aayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar,


controlar, coordenar e comandar - PO???. Atualmente, sobretudo com as contribuições
da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter
Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar,
Dirigir e ?ontrolar (POD?). Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram
transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente
chama-se apenas Dirigir (Liderança).

Atualmente, as principais funções administrativas são:

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As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar,


organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação
bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de
forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e
controlar.

è : "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão
alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as
pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma
aplicação específica do processo decisório."

O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da


organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e
propósitos sejam alcançados.

V : pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois
de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam
adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o
que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve
reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa.

Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura


que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas."

 : envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum.
"Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma
competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos
planejados sejam alcançados."

A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio
ambiente que atua.

Na gestão não basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para
vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de desafios, com a
coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus
colaboradores e de seus supervisores.

A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio
ambiente que atua. (muito bem mencionado)
Aalar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gestão de pessoas de forma
parcial.

Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em atenção ser competente, reconhecer
competência e competências.

Trabalhar ou liderar pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os
fracassos do que os sucesso, já que no primeiro caso toda a empresa se poderá ressentir,
no segundo, o mérito é geralmente assumido de forma solitária.

Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se


desenvolver.

Para identificar competências há que conhecer muito bem a empresa e todos os seus
colaboradores. Desta forma partimos para a implementação de todo um sistema
organizado, planejado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as
capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as
oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas
expectativas e potenciamos a produtividade.

Liderar significa análise, responsabilidade e justiça.

Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como  , "o processo de
execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de
energia física e intelectual"

E por último 

, que "estando a organização devidamente planejada, organizada
e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a
execução do planejado e a correção de possíveis desvios"(ARAÚJO, 170, 2004).

?ada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da
organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas.


       



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As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens.[2]


?ada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as
características do Trabalho de administração.

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As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques

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  de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a


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Weber, seguindo-se mais tarde a 
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. A   
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 , sendo completada pela 
  
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desenvolveu a 
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   - provocou a seu tempo uma diferente
 
  

, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. ?ada
 
  

 procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo
ou relegando a um plano secundário todas as demais.


   

 

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O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas tradicionais de


avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planeamento
estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.

O BS? motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como


desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

O início dos estudos que deram origem ao BS? remonta à década de 90, quando o
Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um
estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença
de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos
indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar
valor econômico.

O BS? organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de


inovação e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os
objetivos de curto e longo prazos) entre medidas financeiras e não-financeiras) entre
indicadores de tendência e ocorrências) entre perspectiva interna e externa do
desempenho.

As experiências de aplicação do BS? revelam que executivos arrojados utilizam o BS?


não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas
também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas
individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento,
 e aprendizagem estratégica.
O BS? não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um
novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia.
Nessas organizações, o BS? é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as
unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas
organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.


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Kaplan & Norton definiram inicialmente o BS? como um sistema de mensuração do


desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.

O BS? também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende


reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta
definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando
também a comunicação da estratégia e o  de seu cumprimento.

O BS? é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser
interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o
crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.


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O principal objetivo do BS? é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações


operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:

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Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar
continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas
quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não
financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização.
Equilibra indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos,
inovação, aprendizagem e crescimento) equilibra os resultados do esforço passado e os
indicadores dos desempenhos futuros) equilibra indicadores quantificáveis e indicadores
subjectivos de desempenho.


    
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Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que


se assemelham ou se complementam ao BS?.

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O BS? decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa


e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.

É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de


negócio:

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O BS? deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de


longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais
perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É
necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas
necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando
novos clientes. O principal objectivo de uma empresa é conseguir obter retornos do
capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante.
Também no BS? a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros
fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo
pela empresa. A elaboração do BS? deverá funcionar como um estímulo a que as
diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre
de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva
financeira do BS? devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a
empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se
perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na
empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma
importância extrema às questões financeiras.

    
   

A perspectiva dos clientes do BS? traduz a missão e a estratégia da empresa em


objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a
organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de
valor dirigidas a esses segmentos.

É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os
clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objectivo a
satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a
rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um
conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo
estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado) retenção de
clientes) aquisição de clientes) satisfação de clientes e rendibilidade de clientes.

?ada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto,
preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas
necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e Norton (1996),
o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. No
entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfação dos clientes,
nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.


    
     

?onstitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação


dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade.
?ontudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de
outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que
também sejam considerados.

O BS? considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o


processo de inovação, de operações e de pós-venda.

O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos


processos, decisões e acções desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BS?, a
empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para
assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BS?
devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos
clientes e também na satisfação dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os
gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências onde a
empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da
concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas actividades que a
empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e
acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que
existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem
reger quando da concepção da perspectiva interna do BS?, embora cada empresa tenha
um conjunto de actividades específico que leva à criação de valor. Este modelo de
cadeia de valor inclui três processos internos principais:

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O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de


criação de produtos/serviços para os satisfazer.

O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que


existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O serviço pós-venda consiste
no serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.


    
  
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O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de


objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.

A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente


com seu valor.

Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos


sistemas de informação e à motivação, empo erment e alinhamento.

Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BS?) para os gestores funciona como um


sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da
forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação
dentro das Organizações. ?om esta ferramenta (BS?) o gestor terá a capacidade de
analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os prováveis resultados
futuros (medidas prospectivas)a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e
externos da empresa. O gestor tem noção da importância da informação financeira para
a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada
uma análise ao nível da informação integrada e sistemática sobre uma panóplia de
indicadores relevantes. Esta metodologia do BS? retoma os principios anteriormente
desenvolvidos através do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a
Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja,,
presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados
passados conselhos e experiência para o futuro.

Nesta perspectiva do BS?, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve
adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a
envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no
processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. Kaplan e Norton
(1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa
que são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta
perspectiva do BS? consiste em investir na reciclagem e requalificação dos
trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de
procedimentos e rotinas da empresa.

O BS? deve procurar:

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€m projeto típico de formulação e implantação de um BS? pode durar 16 semanas,


porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BS?. Grande parte do
tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, orkshops e
reuniões.


    
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Pode-se dizer que o BS? apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes
de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de
benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e
 da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de
foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado
como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento
estratégico e da administração estratégica.

c 

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Ir para: navegação, pesquisa

A  
 é uma filosofia ou política de administração de pessoas,
que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a
satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a
competitividade das organizações.

Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de


administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com
suas experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e
pessoas dos quais participa.

Administar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a


empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários,
fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A meta da administração
participativa é construir uma organização participativa em todas as interfaces.

No modelo participativo, predominam a liderença, a disciplina e a autonomia. Nas


organizações que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio
comportamento e desempenho.


 c 
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No início da década de 1980, o interesse pelo tema da participação no


trabalho ou pela administração participativa foi enfatizado no mundo ocidental,
principalmente a partir do declínio da hegemonia econômica dos Estados €nidos,
caracterizado pela queda da produtividade das suas empresas e conseqüente perda de
competitividade dos seus produtos em quase todos os mercados do mundo, inclusive em
suas próprias fronteiras, verificado a partir do extraordinário avanço dos produtos
produzidos em países orientais (Japão, ?oréia, ?ingapura e Tai an), com melhor
qualidade e preços.

Associam-se a esse fato, também como justificativa pela atenção que a


participação vem recebendo nos países de economia emergente como o Brasil, as
experiências participativas ocorridas e consolidadas em outros centros irradiadores de
padrões de eficiência e de tecnologia no mundo.

?omo exemplo dessas experiências podem ser citados a co-gestão nas


empresas alemãs, o modelo escandinavo de participação dos empregados cuja
experiência mais conhecida é da empresa sueca Volvo, na localidade de Kalmar, o
modelo francês (?omité d¶Enterprise), o inglês (Labor Management Joint ?omittee) e,
principalmente, o modelo participativo japonês, que é reconhecido como responsável
pela recuperação da sua economia no pós-guerra e pela indiscutível posição de
importância e de eficiência que a economia japonesa ocupa no cenário mundial.
Poderiam ser mencionadas também as experiências das empresas auto-geridas na
Iugoslávia e dos kibutzim em Israel.

Nos Estados €nidos, com enorme e reconhecida influência no Brasil, nos


modelos de gestão adotados a partir da década de 1970, foi também desenvolvido um
movimento progressivo e crescente chamado Qualidade de Vida no Trabalho (Quality
of Work Life), no âmbito das grandes empresas, cujos principais objetivos são os
seguintes, nas palavras de Irving Bluestone, vice-presidente da €AW-€nion Auto
Workers, entidade sindical que congrega milhões de empregados ligados à indústria
automobilística:

(«) os trabalhadores devem se sen tir não como acessórios dos seus equipamentos de trabalho, mas sentir que
sua criatividade tem significativa importância nos processos de produção como um todo) aos trabalhadores
deve ser assegurado que sua participação nas decisões não afetará sua seguran ça no trabalho ou dos seus
colegas) os cargos deverão ser ajustados ao trabalhador. O sistema atual obriga o trabalhador a se ajustar ao
cargo segundo a teoria de que o mais eficiente sistema de produção é aquele em que a única razão do operário
trabalhar seria pelos resultados econômicos a serem atingidos) aos trabalhadores devem ser asseguradas ampla
possibilidade de auto-controle, responsabilidade de usar seus cérebros. Se nós nos sentirmos usados e
manipulados por causa disso, nós nos rebelaremos contr a isso) mudanças no conteúdo dos cargos, incremento
de responsabilidade e envolvimento em decisões devem ser acompanhados de pagamentos adicionais) os
trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de crescimento e de promoção nos trabalhos que executam) o
papel dos trabalhadores nos negócios deve capacitá -los a participar dos produtos e serviços produzidos e de
uma maneira mais ampla, deve capacitá-los à participação construtiva do seu papel na sociedade.

Lyn Willians, outro importante líder sindical americano, presidente do


Sindicato dos Empregados nas Empresas Siderúrgicas (€SW-€nion Steel Workers of
América), afirma: ³(...) o nosso objetivo fundamental é dar expansão à engenhosidade,
criatividade e senso de responsabilidade de cada empregado de um extremo a outro da
escala hierárquica´.

Peters, em paralelo a esse movimento e em duas obras oriundas de


pesquisas específicas sobre produtividade das empresas americanas, propugna também
sobre a necessidade de mudanças no modelo de gestão. O debacle da produtividade das
empresas pode ser visualizado pelos seguintes indicadores:

A produtividade média nos negócios cresceu 3% ao ano, de 1950 a 1956. De 1965 a 1973, a taxa foi de 2% e,
de 1973 a 1992 não chegou a 1%. A produtividade da manufatura está ainda pior, ela cresceu 2,5% ao ano de
1950 a 1985, enquanto a do Japão cresceu 8,4%, a da Alemanha e Itália 5,5%, a da Arança 5,3%, a do ?anadá
3,5% e da Inglaterra, 3,1%. O Produto Nacional Bruto (PNB) per capita ficou abaixo do Japão em 1986 e está
atrás do de nações européias como Alemanha Ocidental, Suíça, Suécia e Dinamarca.

O salário médio do homem branco de 25 a 34 anos caiu 26% de 1973 a 1983 em moeda constante e, para os de
idade de 35 a 44 anos, caiu 14%. Estima-se que 30 milhões de pessoas foram deslocadas pela reestruturação da
manufatura, durante a última década e as 500 da Revista Aortune eliminaram 2,8 milhões de empregos,
fazendo com que gigantes inquestionáveis quanto ao modelo de administração do tipo IBM, General Motors,
Du Pont e outros passassem por tr aumas.

Aerguson, em outra pesquisa no início da década de 1980, procura


levantar as grandes tendências da sociedade americana nesse final de século, verifica
uma orientação definida de descentralização do poder nas companhias americanas e
constata que de forma crescente os teóricos da administração profissional estão optando
pela adoção de estruturas flexíveis, de disposições que se adaptem às necessidades
humanas e que dêem vazão à potencialidade latente. A autora, ao longo do seu trabalho,
à semelhança de Peters, conclui que essa tendência decorre de um crescimento menor da
produtividade americana em relação aos demais países concorrentes. A produtividade
por homem/hora de trabalho nos Estados €nidos cresceu apenas 21% entre 1970 e
1977, em comparação com 41% na Alemanha Ocidental, 42% na Arança, 41% no Japão
e 38% na Itália.

Storch, ao pesquisar o fenômeno da participação nos Estados €nidos,


considera como propulsores do interesse pelo tema da participação dos trabalhadores os
seguintes aspectos:

(«) os obstáculos erguidos ao aumento da produtividade pelo padrão adversarial de relações industriais, que
se tornou típico naquele país e, em particular, pela rigidez e inflexibilidade das definições de cargos (que
muitos de nossos empresários e executivos ainda admiram, a se julgar pela obsessão com descrições de cargos
e manuais de procedimentos)) a necessidade das empresas buscarem soluções para as manifestações de
alienação dos trabalhadores, tais como absenteísmo, sabotagens, greves selvagens etc. Essa nece ssidade torna-
se imperativa nos países em que a contratação coletiva do trabalho diminui a flexibilidade das empresas em
demitir ou realocar os trabalhadores) a escalada nas exigências de trabalhadores dos setores industriais mais
avançados, visando a tare fas mais significativas, à medida que suas necessidades básicas de subsistência
passavam a ser atendidas) a velocidade das mudanças tecnológicas, que leva os administradores a atribuírem
maior prioridade à capacidade de adaptação às mudanças do que à efici ência operacional. Nas empresas mais
dinâmicas desenvolveu -se a compreensão de que as características organizacionais necessárias à
adaptabilidade estavam muito mais no grau de interação entre os trabalhadores, do que nas estruturas
hierárquicas rígidas, que se haviam mostrado adequadas para operar com eficiência os processos
tecnologicamente estáveis.´

A partir dos aspectos notificados acima, fica evidente a emergência de


modelos flexíveis de gestão em todos os países industrializados, sendo inquestionável a
tendência do crescimento da ênfase participativa nos processos de produção e
administração nas empresas desses países e, por conseqüência, nas suas subsidiárias
situadas no exterior.

Daí a relevância do estudo desse tema no contexto do atual estágio da


administração brasileira, pois a participação já é uma realidade no Brasil, seja por
modismo dos nossos empresários, em virtude das influências que o país sofre como
economia periférica e sociedade industrial emergente e, portanto, dependente dos
grandes centros irradiadores de novas tecnologias, seja até por orientação das matrizes
das empresas multinacionais para as filiais que aqui operam.
Nesse sentido, o fato é que centenas de empresas, dos mais diferentes
perfis, afirmam praticar a dita administração participativa, o que por si só, tendo em
vista a realidade brasileira, evidencia a necessidade de investigações específicas sobre o
tema.

O termo participação no contexto da Sociologia e da Psicologia, vem


exercendo influência acentuada nos últimos anos e tudo indica tratar-se de um
movimento persistente e de longo alcance. Esse termo vem sendo utilizado para referir-
se a uma variedade de situações vivenciadas por diferentes autores.

?ordova justifica a imposição do termo participação sobre outros (do tipo


democracia industrial) controle operário) participação popular entre outros), por tratar-se
de um vocábulo ideologicamente neutro, que pode ser utilizado independentemente do
sistema econômico em vigor.

Nesse sentido, diz ele:

Efetivamente sempre haverá u m governo que regule certos aspectos da problemática sócio -trabalhista, sempre
haverá uma administração empresarial que se ocupe de coordenar o processo de produção de bens e serviços e
sempre haverá uma margem para que empregados e empregadores, no primei ro caso, e os trabalhadores no
segundo, participem dessas responsabilidades.

A teoria da administração participativa e sua metodologia de aplicação


tem sido motivo de preocupação para muitos teóricos organizacionais nos Estados
€nidos durante as últimas décadas.

Muito embora esses teóricos estejam de acordo com os conceitos básicos


da necessidade de envolvimento das pessoas no processo de planejamento e decisório
das empresas, existe por outro lado uma enorme discrepância entre as estratégias para
implementação da participação e das mudanças necessárias no sistema tradicional de
gestão das empresas para que a sua implementação tenha sucesso.

Levitt identifica o movimento da administração participativa como uma


antítese do aumento do trabalho programado e do controle hierárquico tradicional na
história do desenvolvimento industrial da sociedade americana, ressaltando que as
organizações mais produtivas e eficientes são aquelas que simultaneamente tendem a
buscar a satisfação geral dos empregados no trabalho que executam.
Likert, umas das figuras mais proeminentes do movimento da
administração participativa, desenvolveu uma exaustiva pesquisa que ficou conhecida
na literatura acadêmica como o ³O caso Weldon-Har ood´. Sua pesquisa comparava a
evolução dos resultados e dos modelos de administração de duas empresas, uma com
um sistema administrativo do tipo participativo e outra com um sistema do tipo
autocrático-rígido. Esta última foi adquirida pela primeira. Ao longo desse estudo
clássico, ele conclui que os objetivos de uma organização podem ser atingidos a partir
do comprometimento das pessoas com esses objetivos e é possível mudar um sistema
administrativo autocrático para uma sistema participativo, com a introdução de
variáveis nos processos de liderança, de decisão e de comunicação das empresas.

Quanto à liderança, Tannembaum adota o ponto de vista de que a


administração participativa só funciona com a presença da hierarquia e não sem ela.
Em seu trabalho ele sugere que em um sistema participativo é essencial que a
participação ocorra em todos os níveis hierárquicos da organização.

As teorias X e Y de Mcgregor consideram que os aspectos de liderança,


decisão e comunicação também são essencialmente compatíveis com as observações de
Likert, sendo que sua teoria Y pode ser entendida como uma ampliação da Teoria de
Maslo sobre a hierarquia das necessidades aplicadas aos objetivos organizacionais.

Katz e Kahn também entendem que o envolvimento do indivíduo em um


sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus próprios
objetivos pessoais, resulta em uma variedade de condutas que apóiam a missão da
organização de obter maior produtividade. O indivíduo vê a organização como sua
própria criação, ao participar das decisões e de suas recompensas, de modo que a
organização se torna parte dele e ele parte dela.

Storch afirma que:

(«) há casos em que os trabalhadores participam em níveis superiores aos limites da própria empresa, em
holdings que controlam várias empresas) isso ocorre no caso das companhias de propriedade da Aederação
Sindical Israelense, a Histradrut, em cuja holding o ?onselho de Administração é composto por trabalhadores.
A participação a níveis tão altos da organização é, em geral, restr ita a questões de política do complexo
empresarial, podendo inexistir mecanismos para a participação soció -técnica em níveis inferiores. Não há,
portanto, qualquer relação definitiva entre o nível organizacional em que se dá a participação e a amplitude do
seu escopo.
Essa taxionomia proposta por Storch serve também para mostrar as fases
da evolução de um processo participativo. O próprio autor ressalta também que essas
fases podem ser analisadas e/ou interpretadas como se fossem interdependentes entre si.

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O objetivo deste tópico consiste em estabelecer a importância das teorias


sociológicas e psicológicas para a administração de empresas, na medida em que
fornecem um modelo de motivação/satisfação de necessidades do ser humano na
organização, bem como as relações de poder nas organizações.

A finalidade de uma empresa capitalista, apesar de algumas teorias


inovadoras afirmarem o contrário, é obter lucro. O lucro permite aumentar seu
patrimônio e gerar riqueza para si, para seus acionistas, colaboradores e nação. Desta
forma é que sempre houve, e continuará havendo, uma grande preocupação dos
empresários em estarem constantemente buscando meios de alavancar lucros, por meio
de maior eficiência nos sistemas internos, nos controles e processos organizacionais.

As teorias financeiras, produtivas, tecnológicas, econômicas, jurídicas,


mercadológicas etc. são as ferramentas dos administradores nesta busca constante,
porém não são as únicas. ?onforme mencionado na introdução, em anos recentes, com o
aumento gradativo da competição estimulada pela globalização da economia mundial,
novas ferramentas e filosofias estão surgindo. A empresa moderna, que sobrevive e se
diferencia das demais, é aquela que sabidamente possui a vantagem competitiva perante
as outras.

O termo acima, apesar de soar como mais um dos muitos modismos


existentes nas teorias administrativas, traduz uma necessidade almejada desde os
tempos da Revolução Industrial.

Reportando-se ao surgimento do próprio estudo da administração,


observa-se que a necessidade econômica teve grande parcela de responsabilidade. A
Revolução Industrial trouxe um problema intrínseco que era o de estabelecer uma certa
organização no ³caos´ industrial inerente aos processos produtivos da época. Iniciaram-
se estudos e análises a fim de fornecer esquemas melhores de produção. Tentavam-se
estabelecer os princípios que deveriam nortear as empresas emergentes daquela
evolução. Este foi, sem dúvida alguma, o grande papel desempenhado pelos primeiros
estudiosos da administração clássica.

?om o decorrer do tempo e a evolução dos processos produtivos, as


empresas não podiam parar nos níveis alcançados. A livre concorrência, principalmente
dos mercados europeus e norte-americano, era a ³mola propulsora´ da ciência. ?omo
incrementar ainda mais o processo? De que forma ser mais eficiente e produzir mais?
Novamente a necessidade produzia novas teorias e estudos acerca das empresas. A
administração evoluiu com a própria concorrência mundial. Neste aspecto, diversos
cientistas/estudiosos começaram a compreender as organizações como algo além de
recursos produtivos e humanos agrupados com a finalidade de produzir bens. Existia na
empresa o elemento humano, até então visto apenas no mesmo nível de uma outra
engrenagem qualquer da cadeia produtiva. ?om a evolução das ciências sociais, dentre
elas especialmente a psicologia e a sociologia, novos conceitos administrativos
relacionando o ser humano com produção passaram a ser debatidos. Em especial, as
teorias que envolvem a motivação merecem uma análise mais detalhada, já que este
estudo propõe focalizar o problema do efeito da administração participativa sobre o
lucro ± aspecto abordado no tópico anterior, através das experiências de Likert. ?omo
poderá ser constatado mais adiante, a conceituação teórica do termo ³administração
participativa´ carrega em si fatores que regem a motivação do ser humano. A motivação
constitui, juntamente com aspectos do ³poder´, talvez, uma das peças centrais de estudo
dos autores humanistas. Segundo ?hiavenato:

É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos.
De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos,
que dá origem a um comportamento específico.

Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode ser também
gerado internamente, nos processos mentais do indivíduo.

A palavra estímulo deriva-se do verbo estimular, que de acordo com o


dicionário Aurélio tem o seguinte significado:

³v.t. Incitar) instigar) excitar) ativar)...encorajar) animar) aviar...´

Aquilo ou aquele que é estimulado, é aviado, instigado, encorajado


(usando algumas das definições acima) a realizar algo, ou seja, é levado a abandonar um
estado anterior, imóvel ou constante numa certa direção, e a realizar outra atividade, ou
a mesma atividade, de outro modo.

O estímulo não advém de geração espontânea, como se não possuísse


uma origem. O estímulo é fruto de um agente, sobre um receptor (do estímulo) que
reage, passando a ser o reagente. Neste sentido, o ser humano recebe um estímulo e
reage a ele, provocando uma alteração de estado.

O modelo participativo de administração na Mangels começou no início


dos anos 70.

Nessa época, os acionistas perceberam que o crescimento da empresa nos


negócios atuais e a expansão em negócios correlatos somente seriam auto-sustentados
se houvesse uma mudança no estilo da administração empresarial. Naquele período, os
acionistas caracterizavam esse estilo como paternalista e centralizador.

Até fins dos anos 60, o comando da empresa concentrava-se no fundador


da empresa (o pai dos acionistas majoritários), que moldou a cultura da empresa com
sua personalidade por mais de 40 anos e no início dos anos 70 já tinha passado o
comando das operações para os filhos mais envolvidos no negócio.

?om a ajuda de um consultor externo, desencadeou-se um processo


planejado de mudança da organização, tendo início com a definição do que foi chamado
internamente de Missão e Ailosofia da Empresa, incluindo todo o corpo gerencial da
empresa na época (1973/1974).

Em entrevista com o gerente da área de recursos humanos, detectou-se


que a empresa possui e/ou promove os seguintes programas de administração
participativa:

a) ?írculos de ?ontrole de Qualidade (??Q) ± programa


aplicado desde 1982, consiste na formação de grupos de operários ligados à produção
que se reúnem durante o horário do expediente de trabalho, em local e horário
predeterminado, tendo por objetivo a discussão de problemas operacionais ligados às
respectivas áreas de atuação.
b) Planejamento Estratégico Participativo ± programa que visa
o envolvimento de todos os ocupantes da estrutura organizacional nos objetivos e metas
da empresa. O processo é iniciado com uma reunião anual da cúpula da empresa
(primeiro e segundo níveis da estrutura organizacional básica) e tem seqüência através
da realização de reuniões, incluindo os demais níveis da estrutura organizacional (até o
quarto nível). O resultado esperado dessas reuniões é a definição de objetivos, metas e
planos para os respectivos níveis organizacionais: por diretoria, por departamento, por
seção. São realizadas reuniões trimestrais para avaliação e controle dos objetivos e
metas concebidos em cada nível organizacional. O programa vem sendo desenvolvido
desde 1976.

c) Programa de Desenvolvimento Organizacional (DO) ± refere-


se ao programa de treinamento da empresa para os níveis operacionais, administrativos
e executivos. O conteúdo básico desse programa compreende metodologia de trabalho
em grupo, comunicação, planejamento estratégico, ??Q, delegação e reciclagem da
missão e da filosofia da empresa. Segundo informações do gerente de RH, 80% dos
funcionários da empresa, independentemente do nível hierárquico, já passaram por esses
programas de treinamento. A primeira aplicação desse programa foi feita em 1974.

d) Sistema de Participação nos Lucros ± a empresa proporciona


aos seus colaboradores de todos os níveis, participação nos lucros, segundo os
resultados da empresa, conforme segue:

e) Gratificação ?oletiva ± Programa ³Somos todos Sócios´,


recompensa todos os colaboradores, de acordo com os resultados atingidos por cada
divisão)

f) Gratificação Individual por Desempenho ± valoriza o


desempenho dos executivos da empresa) e

g) Prêmio Excelência Profissional ± Reconhece projetos e


comportamentos de excelência profissional.

h) A primeira aplicação desse programa foi concluída em 1994.


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Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as


suas atividades. não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe
uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças.[1]

Para eles, a estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado


momento". Existem variáveis que contribuem para isso: a sua  , o  

  em que opera, a  

 de que dispõe e as características de seus
participantes. ?handler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas
(DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram
continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima relação entre a
estratégia e a estrutura organizacional.

Outra condição muito importante: é o ambiente em que a organização actua e que é


caracterizado por três tipos:

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É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de autoridade é descendente, ela é


mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso,
dependendo da organização.


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São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse modo,
progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem. Traduz as relações
que habitualmente não surgem no organograma. São comportamentos pessoais e sociais
que não são documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros
organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais
e grupais dos empregados.

[editar] Características do Grupo Informal

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[editar] Vantagens da estrutura informal

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O estudo da nomenclatura prospera do sentido de inserir a origem e fundamentos dos


termos no contexto do direito na esfera da administração pública. São indicadas por
Os aldo Aranha Bandeira de Mello duas versões para a origem do vocábulo
administração. A primeira é que esta vem de ad (preposição) mais ministro, as, are
(verbo), que significa servir, executar) já a segunda indica que, vem de  
  , que envolve idéia de direção ou gestão. Nas duas hipóteses, há o sentido de
relação de subordinação, de hierarquia. O mesmo autor demonstra que a palavra
administrar significa não só prestar serviço, executá-lo, como, outrossim, dirigir,
governar, exercer a vontade com o objetivo de obter um resultado útil) e que até, em
sentido vulgar, administrar quer dizer traçar programa de ação e executá-lo.


  ‘ 

A administração pública, segundo o autor, pode ser definida objetivamente como a


atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve para assegurar os interesses
coletivos e subjetivamente como o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a
Lei atribui o exercício da função administrativa do Estado.

Sob o aspecto operacional, administração pública é o desempenho perene e sistemático,


legal e técnico dos serviços próprios do Estado, em benefício da coletividade.

A administração pública pode ser direta, quando composta pelos entes federados
(€nião, Estados, Municípios e DA), ou indireta, quando composta por entidades
autárquicas, fundacionais e paraestatais.

Administração Pública tem como principal objetivo o interesse público, seguindo os


princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficiência.

A administração pública é conceituada com base em dois aspectos: objetivo (também


chamado material ou funcional) e subjetivo (também chamado formal ou orgânico).

Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro o conceito de administração pública


divide-se em dois sentidos: "Em sentido objetivo, material ou funcional, a administração
pública pode ser definida como a atividade concreta e imediata que o Estado
desenvolve, sob regime jurídico de direito público, para a consecução dos interesses
coletivos. Em sentido subjetivo, formal ou orgânico, pode-se definir Administração
Pública, como sendo o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o
exercício da função administrativa do Estado".

Em sentido objetivo é a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus órgãos
e agente, com base em sua função administrativa. É a gestão dos interesses públicos, por
meio de prestação de serviços públicos. É a administração da coisa pública (res
publica).

Já no sentido subjetivo é o conjunto de agentes, órgãos e entidades designados para


executar atividades administrativas.

Assim, administração pública em sentido material é administrar os interesses da


coletividade e em sentido formal é o conjunto de entidade, órgãos e agentes que
executam a função administrativa do Estado.

As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo próprio Estado ou


por seus agentes.


  ( 

Dentro da organização da Administração Pública do Brasil, integram o Poder Executivo


Aederal diversas carreiras estruturadas de servidores públicos, entre elas as de:

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Há, ainda, os servidores não estruturados em carreiras (integrantes do Plano de


?lassificação de ?argos de 1970), temporários, empregados públicos e terceirizados via
convênio.


  #
 
  
 

c 
  é aquela composta por órgãos ligados diretamente ao poder
central, federal, estadual ou municipal. São os próprios organismos dirigentes, seus
ministérios e secretarias. c 
   é aquela composta por entidades com
personalidade jurídica própria, que foram criadas para realizar atividades de Governo de
forma descentralizada. São exemplos as Autarquias, Aundações, Empresas Públicas e
Sociedades de Economia Mista. Segundo Granjeiro[
?], são essas as
características das entidades pertencentes à administração indireta: c!: serviço
autônomo, criado por lei específica, com personalidade jurídica de direito público,
patrimônio e receitas próprios, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão
administrativa e financeira descentralizada (conf. art 5º, I, do Decreto-Lei 200/67))
" 
#: entidade dotada de personalidade jurídica de direito público, sem
fins lucrativos, criada em virtude de lei autorizativa e registro em órgão competente,
com autonomia administrativa, patrimônio próprio e funcionamento custeado por
recursos da €nião e de outras fontes (conf. art 5º, IV, do Decreto-Lei 200/67))  
#: entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio
próprio e capital exclusivo da €nião, se federal, criada para exploração de atividade
econômica que o Governo seja levado a exercer por força de contingência ou
conveniência administrativa(conf. art 5º, II, do Decreto-Lei 200/67)) ?onforme dispõe o
art 5º do Decreto-Lei nº 900, de 1969: Desde que a maioria do capital votante
permaneça de propriedade da €nião, será admitida, no capital da Emprêsa Pública, a
participação de outras pessoas jurídicas de direito público interno, bem como de
entidades da Administração Indireta da €nião, dos Estados, Distrito Aederal e
Municípios. 
   

 : entidade dotada de personalidade jurídica
de direito privado, instituída mediante autorização legislativa e registro em órgão
próprio para exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade anônima,
cujas ações com direito a voto pertençam, em sua maioria, à €nião ou a entidade da
Administração indireta (conf. art 5º, III, do Decreto-Lei 200/67). Empresas controladas
pelo Poder Público podem ou não compor a Administração Indireta, dependendo de sua
criação ter sido ou não autorizada por lei. Existem subsidiárias que são controladas pelo
Estado, de forma indireta, e não são sociedades de economia mista, pois não decorreram
de autorização legislativa. No caso das que não foram criadas após autorização
legislativa, elas só se submetem às derrogações do direito privado quando seja
expressamente previsto por lei ou pela ?onstituição Aederal, como neste exemplo: "Art.
37. XII, ?A - a proibição de acumular estende-se a empregos e funções e abrange
autarquias, fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista, suas
subsidiárias, e 
   

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As agências executivas e reguladoras fazem parte da administração pública indireta, são


pessoas jurídicas de direito público interno e consideradas como autarquias especiais.
Sua principal função é o controle de pessoas privadas incumbidas da prestação de
serviços públicos, sob o regime de concessão ou permissão.

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Sua função é regular a prestação de serviços públicos, organizar e fiscalizar esses


serviços a serem prestados por concessionárias ou permissionárias, com o objetivo
garantir o direito do usuário ao serviço público de qualidade. Não há muitas diferenças
em relação à tradicional autarquia, a não ser uma maior autonomia financeira e
administrativa, além de seus diretores serem eleitos para mandato por tempo
determinado. Essas entidades têm as seguintes finalidades básicas: a) fiscalizar serviços
públicos (ANEEL, ANTT, ANA?, ANTAQ)) b) fomentar e fiscalizar determinadas
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O terceiro e último grupo c 



 reúne as entidades que
prosseguem interesses próprios das pessoas que as constituem e que definem
autonomamente e com independência a sua orientação e actividade. Estas entidades
podem se subdividir três categorias:

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Xm Organização do Estado Brasileiro


A organização da República Aederativa do Brasil está contida na ?onstituição,
promulgada em 1988.
No seu Título I, a ?onstituição apresenta a estrutura do Estado brasileiro e os
princípios em que ele se fundamenta, como Estado Democrático de Direito:
"A República Aederativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos Estados
e Municípios e do Distrito Aederal, constitui-se em Estado Democrático de
direito e tem como fundamentos:
I - a soberania)
II - a cidadania)
III - a dignidade da pessoa humana)
IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa)
V - o pluralismo político."
De acordo com a ?onstituição: "Todo poder emana do povo, que o exerce por
meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta ?onstituição."
O Estado brasileiro compõe-se de diferentes entidades: "A organização político-
administrativa da República Aederativa do Brasil compreende a €nião, os
Estados, o Distrito Aederal e os Municípios, todos autônomos, nos termos desta
?onstituição."
Aica bem claro nesse texto que o Brasil é um Estado federado. ?om efeito cada
uma das unidades polítíco-administrativas em que ele se divide goza de
autonomia definidos na própria ?onstituição.
A organização político-administrativa do Brasil adota a tripartição do poder em
três áreas (Legislativo, Executivo e Judiciário) e é feita em três níveis, com
bases territoriais: federal, estadual e municipal.

l Os Estados
?ada estado, respeitado os limites impostos pela ?onstituição federal, organiza-
se e rege-se pela ?onstituição e leis que adotar. Baseiam-se as constituições
estaduais na federal, mantendo no âmbito regional, a separação entre os poderes
Legislativo, Executivo e Judiciário.

l O Distrito Aederal
?om a ?onstituição de 1988, o Distrito Aederal ganhou autonomia política,
adminisirativa e financeira, passando a ter Lei Orgânica própria, governador e
Assembléia Legislativa.
O governador e os deputados do Distrito Aederal são eleitos segundo as mesmas
regras válidas para os estados. ?omo a ?onstituição proíbe a divisão do Distrito
Aederal em municípios, seu governo acumula as competências reservadas aos
estados e aos municípios.

l A capital da €nião
Brasília é a capital federal, diz a ?onstituição. Situada no Planalto ?entral, e
construída por iniciativa do presidente Juscelino Kubitschek, Brasília acolhe o
Governo Aederal desde 21 de abril de 1960.

l Os Territórios Aederais
Os territórios federais são criados e organizados pela €nião. ?omo não gozam
de autonomia político-administrativa, não têm Assembléia Legislativa e são
administrados pelo Governo Aederal. Podem, se for o caso, ser divididos em
municípios.

l Os Municípios
As unidades da Aederação, com exceção do Distrito Aederal e do território de
Aernando de Noronha) são divididas em municípios. ?élula da organização
político-administrativa, o Município tem sua autonomia regulada pelas
constituições federal e estadual. No âmbito municipal há dois poderes: o
Legislativo (unicameral) e o Executivo.

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1. Conceito de princípios:

São regras que servem de interpretação das demais normas jurídicas, apontando os
caminhos que devem ser seguidos pelos aplicadores da lei. Os princípios procuram
eliminar lacunas, oferecendo coerência e harmonia para o ordenamento jurídico.

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U. Localização dos princípios da Administração Pública:


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1. Quem deve se submeter aos Princípios do art. 37 da Constituição Federal:

?omo regra geral, a Administração direta e indireta de qualquer dos Poderes da €nião,
Estados, Distrito Aederal, Municípios. Assim, as Autarquias, Aundações Públicas,
Agências reguladoras e executivas, Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista
também estão submetidas a esses princípios.

U. Princípios previstos no artigo 37 da Constituição Federal:

- Legalidade

- Impessoalidade

- Moralidade

- Publicidade

- Eficiência
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1. Importância: m
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U. Conceito:m
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O Princípio da legalidade aparece simultaneamente como um limite e como uma


garantia, pois ao mesmo tempo que é um limite a atuação do Poder Público, visto que
este só poderá atuar com base na lei, também é uma garantia a nós administrados, visto
que só deveremos cumprir as exigências do Estado se estiverem previstas na lei. Se as
exigências não estiverem de acordo com a lei serão inválidas e, portanto, estarão
sujeitas a um controle do Poder Judiciário.

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3. Conceito de Lei:

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l. Princípio da legalidade em outros ramos do direito:


Xm No direito penal (Princípio da estrita legalidade): Também aparece como limite à
atuação do Estado e como garantia dos administrados contra os abusos do direito de
punir, visto que uma conduta só poderá ser considerada como crime e punida, se
estiver prevista previamente em lei.

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Xm No direito tributário: Também se apresenta como limite à atuação do Estado, visto


que a €nião, os Estado, o Distrito Aederal e os Municípios não poderão exigir, nem
majorar tributos, senão em virtude de lei (art. 150 da ?A). Há exceções que serão
estudadas em direito tributário.

Princípio da Impessoalidade

1. Conceito:


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Xm Impessoalidade para ingressar na Administração Pública:m m    mmm m


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Xm Impessoalidade na contratação de serviços ou aquisição de bens:m m    m7m *m


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Xm Impessoalidade na liquidação de seus débitos:m


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U. Teoria do órgão:

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3. Publicidade nos meios de comunicação de atos do governo:

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Princípio da Moralidade mm

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1. Conceito:


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U. Instrumento para se combater a imoralidade dos atos administrativos:

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3. Hipóteses exemplificativas de imoralidade administrativa:

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l. Sanções aos agentes públicos que pratiquem atos imorais:

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l.1 Cominações previstas na Lei 8lU  U:

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Princípio da Publicidade

1. Conceito:

A Administração tem o dever de manter plena transparência de todos os seus


comportamentos, inclusive de oferecer informações que estejam armazenadas em seus
bancos de dados, quando sejam solicitadas, em razão dos interesses que ela representa
quando atua.
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U. Exceções ao princípio da publicidade:

Tendo em vista que algumas informações deverão permanecer em sigilo, podemos


concluir que o princípio da publicidade não é absoluto.

Xm Informações que comprometam o direito a intimidade das pessoas (art. 37, §3º, II
da ?A): ³São invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das
pessoas, assegurado o direito a indenização pelo dano material ou moral decorrente
de sua violação´ (art. 5º, X da ?A).

Xm Informações de interesse particular ou coletivo quando imprescindíveis para a


segurança da sociedade ou do Estado (art. 5º, XXXIII da ?A).

3. ƒarantias contra a negativa injustificada de oferecimento pelo Poder Público:

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Princípio da Eficiência

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1. Conceito:


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U. Princípio da eficiência na Constituição:

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Princípio da isonomia ou igualdade formal

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1. Conceito:

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U. Princípio da isonomia na Constituição:

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Princípio da Motivação

1. Conceito:


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U. Motivação segundo o Estatuto do servidor público da União (Lei 811U :

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3. Falta de motivação:


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l. Motivação nas decisões proferidas pelo Poder Judiciário:

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Princípio da Autotutela

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1. Conceito:


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Competência
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Efeitos Q m! m1m 3 m Q m! m1m3 m

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U. Alegação de direito adquirido contra ato anulado e revogado:

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 m  m m m m " mmm" m  m  mmm m m"*m m

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mm

Princípio da Continuidade da Prestação do Serviço Público

1. Conceito:


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 m m "mm " mmm
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mm

U. Não será descontinuidade do serviço público:

Xm Serviço público interrompido por situação emergencial (art. 6º, §3º da lei 8987/95):
Interrupção resultante de uma imprevisibilidade. A situação emergencial deve ser
motivada, pois resulta de ato administrativo.m
m
)m m  m   m  mm. mm!  mm " mmm *m m   
Xm Serviço público interrompido, após aviso prévio, por razões de ordem técnica ou de
segurança das instalações (art. 6º, §3º, I da lei 8987/95).

Xm Serviço público interrompido, após aviso prévio, no caso de inadimplência do


usuário, considerado o interesse da coletividade (art. 6º, §3º, II da lei 8987/95):
?abe ao fornecedor provar que avisou e não ao usuário, por força do ?ódigo de
Defesa do ?onsumidor. Se não houver comunicação, o corte será ilegal e o usuário
poderá invocar todos os direitos do consumidor, pois o serviço público é uma
relação de consumo, já que não deixa de ser serviço só porque é público.

Âm Há várias posições sobre esta hipótese:

„m Há quem entenda que o serviço público pode ser interrompido nesta hipótese pois,
caso contrário, seria um convite aberto à inadimplência e o serviço se tornaria
inviável à concessionária, portanto autoriza-se o corte para preservar o interesse da
coletividade (Posição das Procuradorias).m
m
m!  mm " m  mm " mm "m m! mm7mm-! mm  m6*mm " m
mm m  mm m)mm:" m  mm m *m mm

„m Há quem entenda que o corte não pode ocorrer em razão da continuidade do


serviço. O art. 22 do ?D? dispõe que ³os órgãos públicos, por si ou suas empresas,
concessionárias, permissionárias, ou sob qualquer outra forma de empreendimento
são obrigados a fornecer serviços adequados, eficientes, seguros e quanto aos
essenciais contínuos´. ³Nos casos de descumprimento, total ou parcial, das
obrigações referidas neste artigo, serão as pessoas jurídicas compelidas a cumpri-las
e a reparar os danos causados, na forma prevista neste ?ódigo´ (art. 22, parágrafo
único do ?D?).

Princípio da pazoabilidade

1. Conceito:

mè mèm *m  m m  m mm m m  m m . m $ . %m m  m<m
 "m  m mmmm! m m  mm! m +m<m m   m m m  m
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