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I.

A ROTATIVIDADE DENTRO DA PERSPECTIVA TEÓRICA

Nas últimas décadas, as transformações por que vem passando a gestão de


recursos humanos de grande parte das organizações têm sido objeto de vasta literatura
acadêmica. E, o grande desafio parece ser conseguir atrair e manter pessoas com as
qualidades necessárias para alcançar os objetivos estratégicos das organizações de maneira
eficiente possível e ao menor custo. Portanto, a maior contribuição da área de RH seria a
obtenção e retenção das pessoas adequadas e qualificadas na organização.
Durante grande parte do século XX, no entanto, as medidas relativas às
pessoas se limitavam aos índices de produtividade, relevantes para a produção da empresa.
Ao Departamento de Pessoal cabia apenas a contabilização das admissões, das faltas, da
remuneração e das demissões.
Com o passar do tempo, no entanto, ampliam-se às necessidades das
empresas e técnicas mais sofisticadas de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação e
remuneração, que foram sendo desenvolvidas e implementadas, o que significou mais
análises cuidadosas de avaliação de custos e retornos.
Como conseqüência, a literatura começa a trabalhar a noção de que as
pessoas podem constituir um enorme potencial na organização, pois, são capazes de gerar
conhecimento, inovação e novos insights, que dão origem aos mais diversificados arranjos
de recursos, o que resultou em novos papéis à gestão de pessoas e ao papel da área de
Recursos Humanos.
Sob esta perspectiva, as organizações se defrontam com uma economia
competitiva, globalizada, e, o enfoque principal da gestão dos Recursos Humanos está na
busca e no desenvolvimento da qualificação, da competência, da utilização adequada dos
talentos das pessoas e da sua manutenção. Visto que, o desligamento e substituição de
talentos geram despesas à empresa.
Pomi (2005) afirma que “quando a empresa perde talentos, suas operações
desequilibram-se, seus clientes ficam confusos, contribuindo, assim, para o enriquecimento
dos seus competidores.”
Entretanto, a empresa que atrai profissionais adequados agrega valor à sua
equipe, mas, quando chega a hora destes profissionais saírem da empresa, algumas
complicações podem surgir como a perda de conhecimento e perda de capital intelectual.

1.1 Conceitos:

O termo rotatividade de pessoal é usado para definir a flutuação de pessoal


entre uma organização1 e o seu ambiente2, ou seja, é o intercâmbio de pessoas que
ingressam e que saem de uma organização.
Chiavenato (2004) argumenta que a rotatividade de pessoal é o resultado da
saída de funcionários e a entrada de outros para substituí-los na realização do trabalho.
Neste contexto, um dos problemas que vem preocupando os responsáveis da
área de recursos humanos é a intensificação das saídas ou perdas de recursos humanos,
provocando a necessidade de compensá-las através da intensificação das entradas.

A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas


em uma organização, ou seja, às entradas para compensar as saídas
de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre
corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso
significa que fluxo de saídas (desligamentos, demissões e
aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de
entradas (admissões) de pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p. 87)

Portanto, em toda literatura encontrada sobre rotatividade de pessoal, a


variável entre saída e entrada de funcionários, é considerada como alerta negativo do
desempenho da empresa. Pois, a empresa geralmente sofre prejuízos quando perde seus
recursos humanos mais capacitados.
1
[...] organização é o estabelecimento de relações entre as atividades a serem desempenhadas, o pessoal que
vai desempenhá-las e os fatores físicos necessários. [...] que propiciará uma forma eficaz e eficiente de atingir
objetivos. BACCARO, Archimedes. Introdução geral à administração: administração ontem e hoje.
Petrópolis: Vozes, 1986, p. 25.
2
O ambiente (...) consiste nos elementos de fora de uma organização que são importantes para o seu
funcionamento. As organizações dependem do ambiente externo para a sua sobrevivência, pois dependem da
troca de recursos com o meio, desse modo sofrendo sua ações diretas e indiretas. Como ações diretas
identificam-se influencias dos fornecedores, mão-de-obra, clientes, concorrentes, instituições financeiras,
órgãos públicos e acionistas. Como ações indiretas do meio externo identificam-se as variáveis tecnológicas,
econômicas, socioculturais, político-legais e ainda uma dimensão internacional. PEREIRA, Maria Isabel;
SANTOS, Sílvio Aparecido dos. Modelo de gestão: uma análise conceitual. São Paulo: Pioneira, 2001, p.
27.
Pomi (2005) enfatiza que:

A rotatividade faz parte da vida e do mundo dos negócios. Pessoas


vêm e vão, num movimento natural de mudança, de oxigenação e
de transformação das empresas. As pessoas são os ativos essenciais
e os diferenciadores de qualquer negocio, portanto, devem ser
geridas, assim como devem ser geridos todos os demais. O elevado
índice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem
superados.

Nessa perspectiva, entende-se que a empresa geralmente sofre prejuízos


quando perde seus recursos humanos mais capacitados. As perdas são reais quando há o
investimento para a formação dos recursos humanos e potenciais na perda de produção.
Em contrapartida, artigos recentes afirmam que a “rotatividade nem sempre
é prejudicial para as instituições”3, ou seja, existe a possibilidade de uso da rotatividade
como forma de seleção do quadro de funcionários de uma empresa. Onde é observado a
inaptidão para a atividade, dificuldade de deslocamento para o local do trabalho, entre
outros.
Ainda, de acordo com Chiavenato (2000), a rotatividade de pessoal pode ser
chamada de Turnover, que caracteriza o movimento de entradas (admissões) e saídas
(desligamentos) de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período.
Importante enfatizar que os desligamentos podem ser espontâneos, ou seja, quando é do
interesse do empregado, ou provocados, quando a decisão da empresa independe da
vontade do empregado.
Lucena (1995) diz que:

(...) estudos referentes a Turnover são muito importantes para o


Planejamento de Recursos Humanos. O Turnover não somente
pode significar investimento perdidos, desperdiçados, que não
retornam à empresa, como pode afetar profundamente o nível de
produtividade, a continuidade da empresa e seus resultados, além
do custo elevado do processo de desligamento e de novas
admissões. Além do mais, seria um contra-senso inaceitável, uma
empresa se preocupar com Plano de Sucessão de carreira e de
desenvolvimento pessoal e não dar atenção a turnover, não estar
atenta para evitar saídas desnecessárias, enfim, não adotar critérios
de estabilidade no emprego.

3
CASTRO, Antônio Maria Gomes de; QUIRINO, Tarcízio Rego. Redução de quadro em uma instituição
de pesquisa. Revisa de Administração. V. 27, n.2 São Paulo: abril/junho 1992, p. 82-90.
Entende-se que o controle do Turnover deveria ser um objetivo de qualquer
organização que reconhece a importância da sua força de trabalho e do investimento no seu
profissional, uma vez que, a preservação dos melhores qualificados e mais produtivos é a
preservação da própria instituição.
De acordo com Pomi (2005), é relevante a gestão do turnover para as
empresas, que atuam em um cenário cada vez mais competitivo e exigente, significando
perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional.
Outro fator que gera a rotatividade de pessoal é o absenteísmo, também
denominado ausentismo. O termo absenteísmo é usado para designar as ausências dos
trabalhadores no processo do trabalho, seja por falta ou atraso, devido a algum motivo
interveniente.
Segundo Chiavenato (2004), “ter funcionários nem sempre significa tê-los
trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho”, portanto, a ausência desse
funcionário, independente de motivos, gera custos à empresa.

As causa e conseqüências das ausências foram intensamente


estudadas através de pesquisas que mostram que absenteísmo é
afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua
motivação para o trabalho. A capacidade de assiduidade ao trabalho
poder ser reduzida por barreiras à presença, como doenças,
acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas
de transporte para o local de trabalho. A motivação para a
assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (como
recompensas à assiduidade e punições ao absenteísmo, pela cultura
de ausência (...) e atitudes, valores e objetivos dos empregados.
(CHIAVENATO, 2004, p. 86)

O autor descreve as causas do absenteísmo e afirma que essas precisam ser


diagnosticas e que deve haver uma ação coordenada no nível de supervisão, com o devido
suporte de políticas da organização para reduzir os níveis de ausências e atrasos do pessoal.
Entretanto, percebe-se que a rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o
efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à
instituição que condiciona a atitude e o comportamento do seu pessoal. É, portanto, uma
variável dependente, em maior ou menor grau, dos fenômenos internos e ou externos à
organização.
Para Chiavenato (2004, p. 88):
As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são
obtidas através da entrevista de desligamento feita com os
funcionários que se desligam da organização e após efetivação do
desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A
entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH
ou gerente de linha (...).

Essa atitude da empresa se justifica, pois, assim, ela terá subsídio para fazer
um levantamento estatístico das causas da rotatividade e, conseqüentemente, se necessário,
adequar-se ao mercado que é cada vez mais competitivo.

1.2 O que causa a rotatividade de pessoal?

Como todos os sistemas, a organização tem um ou vários objetivos a


alcançar, isto é, a organização torna se eficaz a medida que alcança seus objetivos com um
mínimo de recurso, esforços e tempo.
1.2.1 Internamente:

 Política salarial:
Segundo Chiavenato (2004, p. 257), “ninguém trabalho de graça.” Ou seja,
o funcionário investe numa organização com seu trabalho, dedicação, esforço pessoal,
conhecimentos e habilidades e em troca espera ser remunerado adequadamente.
Lucena (1995) afirma que a política salarial de uma organização caracteriza-
se num indicador sensível, objetivo e causador de muitas pressões e problemas nas relações
de trabalho, representando sempre a principal reivindicação dos trabalhadores.
Desta forma, “o quadro salarial, por significar, também, um fator de custo
elevado no conjunto de despesas, recebe muita atenção por parte da administração.”
(LUCENA, 1995, p. 2000)
 Benefícios oferecidos:

 Oportunidades de crescimento:

 Relações humanas:
 Condições de trabalho:

 Cultura organizacional:

 Recrutamento e seleção

 Treinamento:

 Flexibilidade da organização:

1.2.2 Externamente:

 Oferta e procura do mercado:

 Conjuntura econômica:

 Oportunidades de emprego:

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