Você está na página 1de 56

INSTITUTO SUPERIOR DE FORMAÇÃO, INVESTIGAÇÃO E

CIÊNCIA

A IMPORTÂNCIA DO ELEMENTO HUMANO COMO


DIFERENÇA COMPETITIVA: CASO DA EMPRESA KFC –
MATOLA, 2016-2018

TOMAS VASCO CHIPERA

LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Maputo, Outubro de 2019


INSTITUTO SUPERIOR DE FORMAÇÃO, INVESTIGAÇÃO E
CIÊNCIA

A IMPORTÂNCIA DO ELEMENTO HUMANO COMO


DIFERENÇA COMPETITIVA: CASO DA EMPRESA KFC –
MATOLA, 2016-2018

REALIZADO POR:

TOMAS VASCO CHIPERA

O SUPERVISOR:

JANUARIO JAMAL

LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Maputo, Outubro de 2019

1
Declaração de honra

Eu, Tomas Vasco Chipera, declaro por minha honra que o presente trabalho é da minha autoria
e nele observei os requisitos e recomendações do Instituto Superior de Formação, Investigação e
Ciência, concernentes à elaboração de trabalhos de investigação científica. Declaro ainda que
este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obter qualquer grau
académico.

Maputo, 21 de Outubro de 2019

__________________

Tomas Vasco Chipera

2
Dedicatotia

Aos meus pais, por estarem ao meu lado, comemorando cada conquista. Pela dedicação, amor e
carinho dispensados em todos os momentos de minha vida. Pelas vezes que me apoiaram,
principalmente nas situações mais difíceis e por sempre acreditarem em mim. A minha esposa,
pelo respeito, amor e carinho, mas principalmente pela paciência, atenção e compreensão durante
os momentos de minha ausência.

3
Agradecimentos

Agradeço primeiramente a Deus que me permitiu a realização deste trabalho, oferecendo grandes
oportunidades e sabedoria para aproveitá-las. Obrigado por me auxiliar principalmente nas horas
difíceis e me ajudar a concluir mais essa etapa de minha vida.

Aos meus pais, por terem sido porto seguro nos momentos de fraquezas e vitórias. Obrigado pelo
amor incondicional e pela confiança em minhas habilidades.

A minha esposa, por me ajudar a compreender que quando amamos, vencemos qualquer
obstáculo. Obrigado pela compreensão nos momentos difíceis, oferecendo incentivo e carinho,
fundamentais para o meu desenvolvimento profissional.

Aos docentes do Curso de Administração Pública que me incentivaram e ajudaram a dar passos
importantes em minha formação profissional. Os estímulos iniciais foram fundamentais para que
chegasse até aqui. Obrigado!

Ao docente Januário Jamal, pela orientação dedicada e pelo estímulo em todas as etapas de
realização deste trabalho.

A todos aqueles que, directa ou indirectamente, me ajudaram ao longo deste percurso, meus
sinceros agradecimentos.

4
Resumo

O presente trabalho tem por finalidade trazer informações sobre A Importância do Elemento
Humano como Diferença Competitiva, identificado nas empresas como motivação e satisfação
dos colaboradores o qual agrega maior resultado para entidade. Foi feito um estudo de caso na
KFC - Matola, com a finalidade de estudar a importância que a empresa demonstra quanto à
motivação e satisfação do elemento humano, visto que os recursos humanos são factores
importantíssimos para o funcionamento de qualquer organização, atrair e reter talentos são um
grande desafio para o desenvolvimento das empresas. Desta forma é preciso que as organizações
adoptem estratégias para reter talentos, o que significa manter aqueles que trazem melhores
resultados, a motivação e satisfação dos colaboradores tornam-se actualmente uma exigência que
estabelece o sucesso ou insucesso das organizações.

Palavras-Chave: Elemento Humano. Diferença Competitiva. Motivação e Satisfação. Recursos


Humanos.

5
Abstract

The purpose of this paper is to bring information about The Importance of the Human Element as
a Competitive Difference, identified in companies as motivation and employee satisfaction,
which adds greater results for the entity. A case study was carried out at KFC - Matola, with the
purpose of studying the importance that the company demonstrates regarding the motivation and
satisfaction of the human element, since human resources are extremely important factors for the
functioning of any organization, attracting and retaining talent are a great challenge for the
development of companies. Thus, it is necessary for organizations to adopt strategies to retain
talent, which means maintaining those that bring better results, motivation and employee
satisfaction are nowadays a requirement that establishes the success or failure of organizations.

Keywords: Human Element. Competitive Difference. Motivation and Satisfaction. Human


Resources.

6
Índice
Declaração de honra........................................................................................................................2
Dedicatotia.......................................................................................................................................3
Agradecimentos...............................................................................................................................4
Resumo............................................................................................................................................5
Abstract............................................................................................................................................7
CAPITULO I – INTRODUÇÃO...................................................................................................10
1.1 Delimitação do tema no tempo e espaço.................................................................................11
1.2 Contextualização.................................................................................................................12
1.3. Justificativa.............................................................................................................................12
1.4. Problematização......................................................................................................................13
1.4.1. Hipóteses..............................................................................................................................14
1.5. Objectivos...............................................................................................................................14
CAPITULO II – REVISÃO DA LITERATURA..........................................................................15
2.1. A actual era do conhecimento.................................................................................................15
2.1.1. Conceito de Conhecimento..................................................................................................16
2.1.2. Características da Sociedade do Conhecimento..................................................................16
2.1.3. Talento.................................................................................................................................17
2.1.3. Reter Talentos......................................................................................................................21
2.1.4. Capital Intelectual................................................................................................................23

7
2.2. Agregar pessoas......................................................................................................................27
2.2.1. Recrutamento de Indivíduos................................................................................................27
2.2.1.1. Recrutamento Interno.......................................................................................................29
2.2.1.2. Recrutamento Externo......................................................................................................30
2.2.1.3. Principais Técnicas utilizadas para o Recrutamento de Indivíduos..................................31
2.2.2. Selecção de Indivíduos........................................................................................................32
2.2.2.1. Técnicas na Selecção de Indivíduos.................................................................................33
CAPITULO III – METODOLOGIA DE PESQUISA...................................................................34
3.1. O processo de pesquisa...........................................................................................................34
3.2. População e Amostra..............................................................................................................34
3.2.1. População.............................................................................................................................34
3.1.2. Amostra................................................................................................................................34
3.3. Método de recolha de dados...................................................................................................34
CAPITULO IV - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS.................................36
4.1. Resultado da pesquisa.............................................................................................................36
4.6.1. Questionário Perfil do Colaborador.....................................................................................37
4.6.2. Questão número 03 do Questionário Perfil do Colaborador...............................................37
4.6.3. Questão número 04 do Questionário Perfil do Colaborador...............................................38
4.6.4. Questão número 05 do Questionário Perfil do Colaborador como colaborador.................39
4.6.5. Questão número 06 do Questionário Perfil do Colaborador...............................................39
4.6.6. Questão número 07 do Questionário Perfil do Colaborador...............................................40
4.6.7. Questão número 08 do Questionário Perfil do Colaborador...............................................41
4.6.8. Questão número 09 do Questionário Perfil do Colaborador...............................................41
4.7. Questionário Satisfação dos Colaboradores...........................................................................42
4.7.2. Questão número 02 do Questionário Satisfação do Colaborador........................................43
4.7.3. Questão número 03 do Questionário Satisfação do Colaborador........................................44
4.7.4. Questão número 04 do Questionário Satisfação do Colaborador........................................44
4.7.5. Questão número 05 do Questionário Satisfação do Colaborador........................................45
4.7.6. Questão número 06 do Questionário Satisfação do Colaborador........................................46
4.7.8. Questão número 08 do Questionário Satisfação do Colaborador........................................47
CAPITULO V - CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES............................................................48

8
5.1 Conclusão................................................................................................................................48
5.2. Recomendações......................................................................................................................48
Bibliografia....................................................................................................................................50

CAPITULO I – INTRODUÇÃO

O presente trabalho demonstra uma nova visão onde as pessoas constituem a essência das
organizações e as organizações são formadas por pessoas, cria-se a necessidade de investir
constantemente no capital intelectual do elemento humano, pois a verdadeira diferença
competitiva, está em gerir e investir em cada uma delas.

Nesse processo busca-se demonstrar a importância do factor humano dentro das organizações
que estejam dispostas a estar a mudar e inovar as necessidades internas e externas de seu
ambiente, aumentando os resultados da empresa dentro do mercado.

Não há organizações sem pessoas. A empresa depende das pessoas para atingir seus objectivos,
da mesma forma que as pessoas precisam da organização para atingir seus objectivos pessoais,
uma contribui para o desenvolvimento da outra.

Antes o recurso primordial das empresas era o financeiro, hoje são as pessoas, o recurso que a
organização possui de mais importante, são elas quem possuem conhecimento, habilidade e
atitude que fazem a diferença de qualquer empresa, pois produtos, marcas podem ser copiados já
as pessoas não.

O grande desafio é manter estes talentos na empresa, visto que o mercado está a cada dia mais
competitivo. Para alcançar o objectivo pretendido será realizada uma revisão bibliográfica
aperfeiçoada sobre o tema do assunto tratado, conhecer o ambiente interno da empresa, bem
como a satisfação dos colaboradores, diagnosticar a real situação, analisar o que pode causar o
problema e propor melhorias para empresa.

9
Uma das principais ferramentas para alcançar a excelência da organização nos dias actuais e
tornar uma diferença competitiva são as pessoas já que produtos e serviços estão cada vez mais
parecidos e padronizados, os colaboradores que ocupam cargos dentro das organizações é que a
todo instante, estão a tomar decisões, argumentar, sugerir, administrar, de uma forma ou de outra
estão a contribuir para o crescimento da organização e consequentemente para a sociedade que
hoje é um grande desafio, pois se a empresa possui um quadro de colaboradores qualificados,
produtivos, esta só tem a crescer e desenvolver neste competitivo mercado.

Desta forma através do presente estudo apresentaremos algumas definições sobre A Importância
do Elemento Humano como Diferença Competitiva e os assuntos que o rodeiam, bem como
buscaremos identificar o que a organização em estudo está a fazer para atrair e manter os seus
talentos, qual é o valor dado aos seus colaboradores e através de pesquisa aplicada veremos qual
o grau de motivação e satisfação dos funcionários da empresa.

1.1 Delimitação do tema no tempo e espaço

A presente pesquisa compreendeu o período entre 2016-2018, na KFC - Matola. A escolha do


tema em questão prende-se com a iniciativa por parte da pesquisadora em aprofundar o capital
humano como diferença competitiva para o caso da KFC - Matola.

Desta feita, tem ainda a finalidade de melhorar as capacidades da pesquisadora para um futuro
próximo, no que toca ao exercício das funções de gestão, direcção, chefia e liderança,
preenchendo as lacunas que possam resultar de uma má gestão de pessoas.

Segundo relatos de alguns trabalhadores em conversas informais com a pesquisadora e de


relatórios da empresa pesquisada, foi no período entre o ano 2016 e 2018 que foram verificados
avanços exponenciais na produtividade da empresa, isto, segundo o relatório por culpa do
empenho dos perfeccionais mormente do sector produtivo, situação que foi bastante
determinante para a escolha temporal do presente tema.

Apesar da temática se integrar numa investigação num contexto organizacional muito específico,
espera-se que esta possa ainda contribuir para o enriquecimento científico desta área e contribua

10
para a reflexão dos gestores dos vários contextos organizacionais, quanto ao processo de
recrutamento e selecção, enquanto factor de desenvolvimento organizacional.

Nesta linha de pensamento, a investigação poderá trazer uma certa novidade, uma vez que a
nível Nacional (Moçambique) parecem ser praticamente inexistentes os estudos sobre o tema A
Importância do Elemento Humano como Diferença Competitiva. É neste sentido, que nasce o
desejo de aprofundar mais o presente estudo, não só para enriquecer esta área, mas também para
servir de ponto de partida para futuras investigações.

1.2 Contextualização

No contexto actual, falar do capital humano nas organizações é o mesmo que falar das vantagens
que as organizações podem conquistar junto de seus diferentes concorrentes no mercado
mormente no que tange aos recursos humanos. Assim, em Moçambique nos últimos dez anos,
foram surgindo deferentes escolas do ensino superior que apostam massivamente na leccionação
de cursos de Gestão de Recursos Humanos.

A entrada massiva de escolas com interesse em desenvolver capacidades em indivíduos sobre


matérias atinentes ao elemento humano nas organizações resulta do fraco conhecimento e
interesse da área por parte dos gestores de várias organizações e da falta de conhecimento
científico e sua importância.

1.3. Justificativa

A escolha do tema em questão prende-se com a iniciativa por parte da pesquisadora em


aprofundar o capital humano como diferença competitiva para o caso da KFC - Matola. Por outro
lado, tem ainda a finalidade de melhorar as capacidades da pesquisadora para um futuro
próximo, no que toca ao exercício das funções de gestão, direcção, chefia e liderança,
preenchendo as lacunas que possam resultar de uma má gestão de pessoas.

Avaliar o grau de motivação dos colaboradores da organização é de suma importância, pois,


através dessa avaliação a empresa conseguirá resultados positivos permanecendo dentro do
mercado.

11
Segundo Robbins (2002), “a motivação é o processo responsável pela intensidade, direcção e
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta e cumpra
determinados objectivos”.

Em consonância com este conceito, podemos dizer que a motivação do capital humano: É um
processo extremamente necessário para compreender as atitudes de cada empregado no trabalho,
afinal ela nos coloca numa posição diferenciada, já que os mesmos passam a maior parte do
tempo de sua vida no ambiente organizacional.

A organização precisa entender que ela é o meio para que os seus colaboradores atinjam os seus
sonhos, o pleno reconhecimento e satisfação das actividades desempenhadas por esta equipa
como membro activo participante são atitudes que transformará esforços em resultados positivos.

Assim sendo, o tema da presente monografia é de extrema pertinência para os próximos


pesquisadores, tendo em atenção que o aprofundamento do conhecimento sobre a importância
que o capital humano representa no desenvolvimento das organizações, irá aprimorar a forma
como os gestores das organizações devem encarar as pessoas enquanto um dos factores
principais e ou importantes no potenciamento do seu crescimento e desenvolvimento. Por outro
lado, o estudo deste tema irá contribuir para a melhoria dos processos de treinamento das pessoas
nas organizações no geral e em particular na empresa KFC - Matola, tendo em conta o
pressuposto da importância que o capital humano representa para seu desenvolvimento.

Outrossim, a pesquisa poderá trazer uma certa novidade, uma vez que em Moçambique parecem
ser praticamente inexistentes os estudos sobre A Importância do Elemento Humano como
Diferença Competitiva. É neste sentido, que nasce o desejo de aprofundar mais o presente
estudo, não só para enriquecer esta área, mas também para servir de ponto de partida para futuras
investigações.

1.4. Problematização

Não há organizações sem pessoas. A empresa depende das pessoas para atingir seus objectivos,
da mesma forma que as pessoas precisam da organização para atingir seus objectivos pessoais,
uma contribui para o desenvolvimento da outra. A pouca motivação nas actividades
desempenhadas pelos colaboradores, ocasiona a baixa de produtividade, reflectindo directamente

12
nos serviços oferecidos. Essa problemática tem estado a obrigar um esforço adicional dos
colaboradores da empresa mormente os do sector produtivo.

Na conjuntura actual, muitas são as organizações que não investem no capital humano para a
melhoria da qualidade da sua prestação e essa situação provoca nelas uma enorme inércia no que
concerne aos níveis de produtividade.

O investimento no treinamento do capital humano permite que este factor se torne numa das
peças chave para o desenvolvimento das organizações. E o contrário disso (investir no capital
humano), alavanca as organizações para uma situação de fraqueza na prestação de serviços. E
para compreender melhor a problemática da subvalorização do capital humano, procurou-se no
presente trabalho saber Até que ponto a Importância do Elemento Humano serve como
Diferença Competitiva no caso da empresa KFC-Matola?

1.4.1. Hipóteses

H1: A importância do elemento humano como diferença competitiva está relacionada com o grau
de bem-estar, segurança e estabilidade de seus colaboradores na Empresa.

H3: A importância do elemento humano como diferença competitiva não está relacionada nem
com o grau de bem-estar, segurança e estabilidade de seus colaboradores na empresa e muito
menos com a importância da empresa na vida de seus colaboradores.

1.5. Objectivos

1.5.1. Objectivo Geral:


 Compreender a importância do elemento humano como diferença competitiva no caso da
empresa KFC-Matola no período entre 2016 e 2018.

1.5.2. Objectivos específicos


 Conhecer o perfil dos colaboradores;
 Observar questões que interferem positiva ou negativamente no bem-estar dos
colaboradores no trabalho;
 Identificar a importância da empresa na vida dos colaboradores;

13
 Verificar o grau de aceitação da direcção da empresa quanto a criticas, sugestões e

CAPITULO II – REVISÃO DA LITERATURA

2.1. A actual era do conhecimento

Para Stewart (1998), o conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais,
grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. Em todos os sectores, as empresas bem-
sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz –
não necessariamente as empresas mais fortes.

A aplicação do conhecimento vem impactando significativamente o ambiente das empresas, pois


a materialização da utilização desse recurso, mais as tecnologias disponíveis e empregadas,
produzem benefícios intangíveis que agregam valor a elas.

Em 1927, Elton Mayo desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento


humano no trabalho. Essa experiência, iniciada em 1927, na fábrica da Western Electric, no
distrito de Hawthorne, em Chicago, teve como objectivo inicial o estudo das influências da
iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio
demonstrar a influência de factores psicológicos e sociais no produto final do trabalho. Assim
começaram a surgir as causas imediatas do aparecimento da Escola de Relações humanas.

Os resultados de Hawthorne foram interpretados da seguinte maneira: a produtividade dos


trabalhadores era determinada por padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo
de trabalho; os padrões e as normas informais dos grupos de trabalhadores são influenciados por
elementos que eles trazem em sua cultura e hábitos próprios, que reflectem características de sua

14
socialização; quando existe um conflito entre as regras de trabalho e os padrões informais
estabelecidos pelo grupo, a tendência era diminuir a produtividade.

De acordo com Santiago (2007), as organizações atuais vivem na Era da Sociedade do


Conhecimento, que substitui a sociedade industrial e cujas principais características,
consideradas como forças económicas, são o talento, a inteligência e o conhecimento. Que são
considerados os bens mais valiosos de uma organização.

Seguindo a ideia do autor o conhecimento é considerado como um factor de produção


fundamental para permanência da organização dentro do mercado na actual conjuntura, onde
identificar e reter esses talentos torna-se de suma importância e valor.

A Escola de Relações Humanas teve o grande mérito de revelar maior complexidade relativa ao
comportamento humano nas organizações, no entanto, tem um ponto em comum com a Escola
Clássica: consideram o ser humano é um ser passivo, que reage de forma padronizada aos
estímulos aos quais é submetido na organização.

2.1.1. Conceito de Conhecimento

Na nova economia o conhecimento não é apenas um recurso, ao lado dos tradicionais factores de
produção, mas sim o único recurso significativo actualmente, o conhecimento se tornou o mais
importante recurso da organização.

Para Antunes (2008), o conhecimento, nas últimas décadas, tornou-se o capital principal, o
centro de custo e o recurso crucial da economia. Isso muda as forças produtivas e o trabalho; o
ensino e o aprendizado; e o significado do conhecimento e suas políticas. Mas também cria o
problema das responsabilidades dos novos detentores do poder, os homens do conhecimento.

Seguindo a reflexão do autor podemos dizer que o conhecimento é o factor de produção,


engajado num período de transformações cujos efeitos estão se espalhando mundialmente,
alterando os sistemas político, social e económico dos países que se encontram em tal estágio de
desenvolvimento, onde as riquezas de uma organização não se encontram mais em seus bens
tangíveis, e sim principalmente no intangível, que são as pessoas.

15
Somente o ser humano é capaz de utilizar-se da informação, ele é único, e o emprego de seu
conhecimento torna-se uma habilidade, por isso que o controle do conhecimento e dos meios de
comunicações na sociedade baseada no conhecimento passa a ser uma vantagem competitiva.

2.1.2. Características da Sociedade do Conhecimento

Nesta Sociedade, o recurso do conhecimento é essencial, pois a máquina substitui a força física
humana na produção e a actividade económica é centrada na prestação de serviços baseados no
conhecimento dos que o possuem.

Segundo Antunes e Martins (2002) O conhecimento é utilizado como base para o


desenvolvimento de novas habilidades, pois, sem esta, passa a ser improdutivo. O acesso ao
ensino formal para obtenção do conhecimento específico não é mais um factor diferencial, pois a
oferta desses profissionais é grande.

As empresas percebem que podem, no mínimo, manter-se eficiente com menos recursos físicos e
mão-de-obra especializada. Entram em cena atributos como a criatividade, a versatilidade e a
capacidade de pensar, mas, não apenas racionalmente. Citamos ainda como característica da
Sociedade do conhecimento:

1. Uma economia global integrada, cuja actividade económica central é a provisão de


serviços baseados em conhecimento;
2. Maior fusão entre produtor e consumidor;
3. Organizações empreendedoras de pequeno porte;
4. O capital humano é o recurso fundamental;
5. O indivíduo é o centro com diversos tipos de família e fusão dos papéis sexuais com
ênfase na auto-ajuda e em instituições morais;
6. Os valores sociais enfatizam a diversidade, o igualitarismo e o individualismo;
7. Instituições são modeladas com base na propriedade e no controle do conhecimento.
8. As principais unidades de governo e a democracia participativa definem as normas.

2.1.3. Talento

Descobrir talentos em princípio é uma responsabilidade da área de Recursos Humanos da


Empresa, porque se supõe que os profissionais responsáveis por esta são aqueles que mais têm o
16
talento, a competência e o tempo para dedicar-se a investigar, descobrir, seleccionar, contratar,
treinar, avaliar o desempenho dos indivíduos. Ou seja, esses profissionais da aérea identificam o
perfil dos indivíduos como pessoas e como profissionais, podemos visualizar este processo de
responsabilidade de Gestão de Recursos Humanos na figura 1.

AGREGAR Quem deve trabalhar na organização;


 Recrutamento de Pessoas
PESSOAS  Selecção de Pessoas

APLICAR O que as pessoas deverão fazer:


 Desenho de Cargo
PESSOAS
 Avaliação de Desempenho

RECOMPESAR Como recompensar pessoas:


 Recompensas e Remunerações
PESSOAS  Benefícios e Serviços
PROCESSOS
DE
GRH
DESENVOLVER Como desenvolver as pessoas:
PESSOAS  Treinamento e Desenvolvimento
 Programas de Mudanças
 Programas de Comunicação

Como manter as pessoas no trabalho:


 Segurança e Qualidade de Vida
 Relações com Sindicatos 17
MANTER
PESSOAS

Como saber o que as pessoas fazem:


MONITORAR
 Sistemas de Gestão de Informação
PESSOAS  Banco de Dados

Figura 1: Gestão de Recursos Humanos


Fonte: Chiavenato (2004)

Estes processos estão intimamente relacionados uns com os outros e sofrem influência se um
deles sofrerem alterações, dada pelo ambiente ou por modificações internas. Os 5 processos
básicos da ARH são: Prover, Aplicar, Manter, Desenvolver e Monitorar. Aqui iremos descrevê-
los brevemente como já foi dito, para obtermos uma noção do que a área de gestão de pessoas
nos auxilia como função de linha ou de staff dentro das organizações. Para todos estes processos
a área de gestão trata-os como uma função de linha, ou seja, cada indivíduo tem a sua
responsabilidade pelas actividades desenvolvidas na área de ARH, e também possuem uma
função de staff, que é uma assessoria dada aos devidos líderes.

Primeiramente o que significa o processo de provisão de pessoas? Neste subsistema (subsistema


pois ele faz parte de vários outros subsistemas que se completam e se tornam um todo,
denominado de Administração de Recursos Humanos) a área de gestão de pessoas como função
de linha ou de staff (assessoria), determina quem trabalhará nas organizações.

Nesta actividade o objectivo é focar nas pesquisas de mercado de trabalho, selecção e


recrutamento de pessoas, buscando por meios de divulgação, headhunters, troca de informações
com outras empresas, quem irá ser seleccionado para entrevistas e consequentemente, os novos
participantes da organização.

Dentro da provisão de pessoal pode ser feito também um recrutamento interno, buscando
funcionários das próprias organizações. Recrutamento interno é sempre um meio bastante
motivador para os funcionários das empresas, pois estabelecem meios de planeamento de
carreiras, e consequentemente, meios de crescimento pessoal e profissional.

18
Logo em seguida, temos o processo de aplicação de pessoas. A aplicação tem como objectivo
dizer o que elas irão fazer nas organizações, ou seja, que trabalho irão desempenhar. Dentro
deste processo a administração de recursos humanos realiza uma função de linha e uma função
de staff, dando assessoria aos coordenadores de desenho e descrição de cargos, avaliação de
desempenho e etc.

É muito importante fazermos o processo de provisão e de aplicação com bastante inteligência,


para podermos colocar as melhores pessoas nos melhores lugares. Na aplicação de pessoas, está
enquadrado a análise e desenho de cargos, que analisa as características que os participantes
deverão ter e também as características dos cargos a serem ocupados. Iremos tratar mais
detalhadamente estes subprocessos em outros textos.

Após sabermos quem trabalhará nas empresas e em quais cargos estas pessoas estarão, o
próximo passo é o processo de manutenção de pessoal. Aqui é dada as políticas de remuneração,
salários e benefícios, segurança do trabalho, higiene, motivação, cultura voltada para o
desempenho, relações sindicais. A manutenção de pessoal trata de como iremos reter os
melhores talentos para a organização. É fundamental que haja um entendimento de gestão de
pessoas nesta etapa. Na manutenção iremos trabalhar com o foco maior sobre se o que é
oferecido está de acordo com o que está sendo cobrado. Devemos ter políticas de compensação
salarial justa e de acordo com o mercado, dando também condições de trabalho verdadeiramente
sadias entre todos os funcionários da corporação.

O quarto processo básico da ARH, é o de desenvolvimento de pessoal. As organizações, que


desejam ser bem sucedidas no presente e, principalmente, no futuro, deverão além de prever
quem irá trabalhar, saber o que irão fazer, manter com salários justos, benefícios e condições de
trabalho, elas deverão incansavelmente, aprender a desenvolver seus talentos. As pessoas são os
únicos elementos dentro de uma empresa passíveis de desenvolvimento. Elas possuem diversas
competências e criatividades, e isto tem que ser desenvolvido.

A área de RH deverá realizar constantes treinamentos com os funcionários para a sua melhoria
contínua. Pessoas têm que ser desafiadas e desenvolvidas, elas possuem diversos talentos e que
devem ser aproveitados. No treinamento e desenvolvimentos ambos saem ganhando, organização

19
e pessoas. Pessoas com novas habilidades desenvolvidas, e empresas com estas habilidades
sendo aplicadas em novos produtos, serviços, e em melhores maneiras de se trabalhar.

Em último lugar temos o processo de monitoração de pessoas. Segundo Chiavenato, este


processo consiste em um banco de dados e sistemas de informações para controles dos
funcionários. Os líderes devem saber o que fazem cada um de seus subordinados. Este controle
deve apresentar se o que foi programado está sendo seguido, não de uma maneira inflexível e
autocrática, mas sim, de uma forma auxiliadora.

Para todos estes processos, existem as políticas de ARH. As políticas servem como directrizes
para que coisas sejam feitas, e para que normas sejam seguidas. Cada empresa possui suas
próprias políticas, e elas também servem para que decisões corriqueiras sejam tomadas, deixando
um tempo maior livre para que líderes possam tomar outras decisões mais importantes.

Estes são os cinco processos básicos da administração de recursos humanos: Provisão, aplicação,
manutenção, desenvolvimento e monitoração. Descrevemos aqui de uma maneira bem prática e
resumida o que cada um significa. Não podemos deixar de falar, que estes processos possuem
subprocessos, e iremos descreve-los com maiores informações nos textos a seguirem.

A melhor forma de reter os talentos é motivar, corrigir e multiplicar líderes e é um enfoque


positivo desse sector, mas para que isso ocorra com sucesso todos os envolvido devem
contribuir.

Conforme Mauro Press (2005), talentos são capacidades natas de cada um e que nos levam a um
desempenho naturalmente excelente, associando prazer e facilidade tanto na aprendizagem
quanto na execução, ou seja, existem pessoas que têm talentos para se comunicar, negociar,
liderar, inventar, curar, motivar, empreender e actuar.

Podemos entender com o texto acima que também existem talentos que se mostram com atitudes
e não somente com actividades como, por exemplo: humildade, atenção, lealdade, sinceridade e
alegria. Às vezes, um talento pode ser tão natural que a pessoa não o percebe ou o valoriza, não
entende porque para outras pessoas parece ser tão complicado o que para ela é fácil e
espontâneo. O conjunto de talentos de uma pessoa indica sua individualidade, sua vocação e
missão.

20
2.1.3. Reter Talentos

A organização na actualidade não é formada por prédios, equipamentos, tecnologia sua maior
riqueza está voltada para o elemento humano, seus talentos, pois o mercado está cada dia mais
exigente, hoje é possível observar claramente que o diferencial das empresas está nos seus
colaboradores, porque as entidades têm buscado formas de atrair os mesmos com alto potencial
profissional para integrarem as suas equipes. As organizações com vantagens competitivas serão
aquelas que conseguirem atrair e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência.

Segundo Ulrich (2004), as empresas bem sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair,
desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência suficientes para
conduzir um negócio global. Os gerentes mais procurados possuirão o capital intelectual
necessário a criar e distribuir os produtos e serviços para empresas globais. Avança ainda, que
assegurar o capital intelectual significa elevar o nível de liderança. Assegurar o capital intelectual
também implica aprender a divulgar mais depressa ideias e informações por toda a empresa.
Assegurar capital intelectual significa que novas ideias devem ser geradas e generalizadas.

Reforça que os gerentes e profissionais de recursos humanos precisam criar políticas e as práticas
que estimulem tal aprendizado. A tarefa de assegurar o capital intelectual altera os processos de
mensuração de uma empresa. Medidas tradicionais de sucesso, focadas no capital económico
(lucratividade, ou desempenho financeiro, por exemplo), devem agora ser acompanhadas de
medidas de capital intelectual.

Seguindo os moldes do autor citado podemos dizer que apesar de atrair e desenvolver os
colaboradores, a organização deve preocupar-se também em retê-los, evitando o aumento da
rotatividade, pois quando a organização perde um talento para o mercado, perde também capital
humano, além de tempo e os recursos que foram investidos nesse colaborador. São elementos
fundamentais e um desafio maior ainda para a sobrevivência da organização.

A figura 2 abaixo apresenta alguns desses fenómenos de rotatividade.

Fenómenos Externos das Causas de Fenómenos Internos das Causas de


Rotatividade Rotatividade

21
 Situação de oferta e procura  Política salarial da
de Recursos humanos no organização.
Mercado.  Política de Benefícios da
 Conjuntura económica organização.
favorável ou desfavorável à  Tipo de supervisão exercido
organização. sobre o pessoal.
 Oportunidades de emprego  Oportunidades de
no mercado de trabalho. crescimento profissional.
 Tipos de relacionamento
humano dentro da
organização.
Figura 2: Fenómenos Internos e Externos das Causas de Rotatividade
Fonte: Chiavenato (2004)  Condições físicas e ambiente
de trabalho.
Diversos fenómenos tanto externos como internos podem Moral a rotatividade
ocasionar do pessoal da
de indivíduos
organização.
dentro de uma organização. A organização deve oferecer algo que faz sentido para cada
indivíduo, pois quando eles por algum motivo não estão satisfeitos com a empresa, acabam
saindo em busca de oportunidades que atendam suas expectativas. Para medir o índice de
rotatividade para efeitos de planeamento da empresa, utiliza-se a seguinte fórmula, conforme
figura 3:

ÍNDICE DE ROTATIVIDADE = Nº DE FUNCIONÁRIOS DESLIGADOS

EFECTIVO MÉDIO DA ORGANIZAÇÃO

Figura 3 – Fórmula da Rotatividade


Fonte: Chiavenato (2004)

A rotatividade de pessoas numa empresa nada mais é do que o fluxo de entradas e saídas de
indivíduos de uma organização, ou seja, as entradas compensam as saídas. O índice de
desligamento de indivíduos mede o grau de comprometimento do colaborador com a
organização.

Segundo Chiavenato (2004), a rotatividade não é uma causa, mas um efeito de algumas variáveis
externas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado
de recursos humanos, a conjuntura económica, as oportunidades de empregos no mercado de
trabalho e etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial de benefícios que a
organização oferece, o estilo gerência, as oportunidades de crescimento interno, o desenho de
cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a
22
cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. É de suma
importância a empresa estar sempre atenta às mudanças ocorridas no mercado, e também no
ambiente interno da organização, a fim de reduzir o índice de rotatividade.

2.1.4. Capital Intelectual

Na era da informação, apesar da sua importância, o capital financeiro deixou de ser prioridade
nas empresas, nesse cenário toma evidência então o conhecimento, que se somando aos clientes
internos e externos, resultam no chamado tripé do capital intelectual. Como observa Chiavenato
(2003) ao afirmar que, organização, clientes e pessoas constituem o tripé do capital intelectual. O
conhecimento é fundamental nesse jogo. Enquanto o capital físico deprecia-se com o uso, o
conhecimento valoriza-se cada vez mais. O cabedal de conhecimento de uma pessoa não diminui
se ela o compartilha com outras. O conhecimento passou a frente dos demais recursos
tradicionais, pois todos eles passaram a depender do mesmo.

De acordo com o autor o conhecimento nos remete a novas formas de trabalho e interacção
humana, pois são as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplica o conhecimento na
organização, esse capital pode valer mais ou menos, na medida em que contenha talentos e
competências capazes de agregar valores a organização. O processo de capitação do capital
intelectual se inicia no recrutamento e selecção, pois cabe a Gestão de Recursos Humanos a
função de contratar o candidato que apresentem as características necessárias para o cargo que
irá ocupar. É de grande importância levar em consideração o candidato que apresente vontade de
aprender, crescer, desenvolver na organização. Gerir talentos humanos se torna cada vez mais
essenciais para a organização, ele é constituído: em conhecimento, habilidade e competência,
demonstrados na figura 4.

Habilidade
Conhecimento Competênia
SABER FAZER
SABER
SABER FAZER
ACONTECER
Aprender a 1. Aplicar o
aprender  Alcançar metas
conhecimento
 Agregar valor
1. Aprender 2. Resolver
constantemente  Obter
2. Aumentar o problemas excelência
conhecimento 3. Criar e inovar  Empreender 23
Figura 4 – A Constituição do Talento Humano
Fonte: Chiavenato (2004)

Para Chiavenato (2004), talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade, portanto
talento significa uma pessoa muito valiosa, por isso é importante ter esse activo precioso
actuando dentro das organizações.

O talento representa o elemento básico do capital humano, que é composto de três aspectos, de
conhecimentos, habilidades e competências, mais, porém não pode ser abordado sozinho, ele
requer um terreno adequado para prosperar um ambiente que seja favorável para desenvolver e
crescer, se o contexto não é favorável ele tende a ficar estagnado, um ambiente incentivador
promove talentos mais criativos, inovadores, flexível.

O capital interno, o capital externo e o capital humano conduzem ao capital intelectual, esses
elementos, um completa ao outro, proporcionando assim para a organização pessoas com
habilidades cruciais para essa nova era onde as mudanças são rápidas e contínuas. O único
integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano. Essa
complexidade pode ser visualizada na figura 5.

Estrutura interna
Capital interno
Conceitos, modelos, processos, sistemas
administrativos e informacionais

São criados pelas pessoas e utilizados pela


organização

Estrutura externa
Capital Capital externo Relações com clientes e fornecedores, marcas,
intelectual
imagem e reputação

Dependem de como a organização resolve e


oferece soluções para os problemas dos clientes

24
Competências individuais
Capital Humano
Habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações

Educação, experiências, valores e competências


Figura 5: A Constituição do Capital Humano
Fonte: Chiavenato (2004).

Hoje as pessoas se tornaram o meio mais eficiente para ganhar vantagem competitiva, já que
produtos, serviços, preços não são mais diferenciais. Segundo Antunes, (2008), capital
intelectual pode ser definido como: “Uma combinação de activos intangíveis, frutos das
mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios
intangíveis para as empresas e que capacitam seu funcionamento”.

O capital humano é constituído por conhecimento acumulado, habilidade e experiências dos


colaboradores para realizar as tarefas do dia-a-dia, os valores, a cultura da organização, ou seja,
as pessoas que são os activos humanos da organização.

A principal estratégia da organização será de atrair, reter, desenvolver e aproveitar o máximo o


talento humano que possui, para assim manterem-se no mercado frente seus concorrentes, pois
uma equipe sólida tende a trazer resultados positivos para organização.

Gerir ou liderar o capital humano compreende aplicar acções para que a contribuição das pessoas
com a organização seja potencializada, estimulando-as a aplicar todos os seus conhecimentos
para o crescimento da empresa.

Segundo Chiavenato (2004), capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos
organizacionais, o maior património de uma organização é algo que entra e sai pelas suas portas
todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes sobre
produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc. Este capital intelectual: Algo que não vê que
não é físico nem ocupa lugar, não é contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem
equacionado em número quantificáveis, mas que está transformando rapidamente o mundo dos
negócios. Isto significa que ter as pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las e monitorá-las é
vital para as organizações de hoje e de amanhã.

25
As organizações não sobrevivem sem pessoas, de que adianta uma tecnologia de ponta, se não
tem pessoas capacitadas para manusear tais equipamentos. Sendo assim, as organizações
precisam de conhecimento, criatividade, habilidade, ou melhor, capital intelectual. Este capital
alimenta a organização, passa a ser seu alicerce, é a base para que a empresa ganhe cada vez
mais espaço neste competitivo mercado.

2.2. Agregar pessoas

Trata-se do facto de inserir novas pessoas na organização, envolve a entrada de novos


profissionais através do processo de selecção das características, habilidades e competências que
mais atendam às necessidades da entidade. Existe uma grande necessidade de ter-se eficácia na
busca de aquisição de novas habilidades e capacidades que permitem a organização efectivar sua
missão e alcançar os seus objectivos. Esse processo consiste em atrair novos talentos para a
organização através do recrutamento e selecção de pessoas.

Para Chiavenato (2004), o processo selectivo nada mais é do que a busca adequação entre aquilo
que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Contudo não são apenas as
organizações que seleccionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem
trabalhar. Assim, trata-se de uma escolha recíproca: as organizações escolhem as pessoas que
pretendem engajar, e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar.

Vê se na citação acima apresentada pelo autor que para a organização obter melhores resultados,
deverá haver uma cooperação mútua entre entidade e colaboradores para atingir os objectivos de
ambas as partes.

2.2.1. Recrutamento de Indivíduos

Uma competitividade mais acirrada do mercado fez com que as empresas tomassem um novo
rumo em suas estratégicas administrativas, é claro que essas mudanças passam também pelo
quadro de pessoal que compõem a organização. Sendo assim as empresas na procura de
acompanhar estas mudanças estão cada vez mais empenhadas em fazer um processo de
recrutamento e selecção bem adequado para compor o seu quadro de funcionários.

Segundo Chiavenato (2004), recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a


atrair os candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das
26
organizações. É basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga
e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.

Seguindo os moldes do autor supracitado entende-se que o recrutamento é a melhor forma de


apresentar as vagas disponíveis de uma empresa no mercado, encorajando, estimulando aos
supostos candidatos a procura pela vaga, o recrutamento deve ser utilizado para aplicação de
novas descobertas de talentos no mercado de trabalho. Onde é muito competitivo, quanto maior
for à disseminação de tais vagas existentes, maior serão as chances de preencher as vagas com
indivíduos correctos, o uso desta ferramenta com todos os métodos cabíveis a cada organização
consequentemente poupará a empresa quanto a custo e tempo em uma escolha inadequada.

O recrutamento de acordo com Zaime e Boog (2002), “em vez de empregados para cumprir
requisitos de uma estrutura de cargos, devemos recrutar um elenco de talentos para desempenhar
papéis que encantem os clientes.”

É fundamental para o sucesso da empresa, pois o processo de recrutamento e selecção, enquanto


ferramenta, busca por indivíduos e estes são o mais precioso activo que compõem organização.
Portanto esse processo não deve ser confiado à chefia imediata, mas a pessoas ou órgão
específico que seja conhecedor do assunto, tenha a experiência necessária para este processo.

Ao longo dos últimos anos o departamento de Recrutamento e Selecção ganhou espaço e


importância em empresas de diversos tamanhos, pois se evidencia cada vez mais a importância
de recrutar e seleccionar bem os indivíduos que irão compor seu quadro de funcionários. Pois, do
recrutamento e selecção depende ou o avanço ou a estagnação da empresa, portanto os
indivíduos estão envolvidos directamente em todos os processos da empresa.

Para Gil (2008), Empregar pessoas sem a qualificação requerida custa muito dinheiro à
organização. Pode acarretar problemas na produção e no atendimento, gerar hostilidade por parte
de clientes e fornecedores, favorecer conflitos interpessoais e intergrupais, o que acaba por
aumentar a rotatividade de pessoal e gerar outras complicações.

Cabe ao sector de Gestão de Recursos Humanos analisar bem o futuro colaborador da


organização, para que não gere insatisfação para a empresa e com todas as partes envolvidas. A
cautela no recrutamento e selecção assume um papel importante, pois é através destes que irão

27
ingressar novos indivíduos dentro da organização. Esse processo começa com a previsão de
necessidade de indivíduos e se estende até a escolha do colaborador mais capacitado.

Alguns factores devem ser levados em consideração e analisados quando se dá início ao processo
de recrutamento, como:

a) A situação que se encontra o mercado de trabalho no momento em que a organização está


precisando aumentar o quadro de funcionários;
b) Analisar os critérios que serão utilizados para o recrutamento, sendo de acordo com o
mercado para que não se torne um processo complicado;
c) O status na comunidade é um item de bastante relevância, pois quando a organização é
bem vista no meio social o desejo de fazer parte da empresa por parte das pessoas serão
maiores facilitando com isso o recrutamento;
d) Avaliar todas as tarefas, obrigações e responsabilidades que serão exigidos pelo cargo;
e) O perfil que o candidato deve possuir, ou seja, quais as habilidades, vivências e
conhecimentos que o aspirante deva ter.

Esses factores entre outros, quando bem administrados podem ajudar de uma forma positiva no
recrutamento de indivíduos, mas é preciso que a empresa seja sensível ás mudanças que ocorrem
para o melhor gerenciamento deste processo.

2.2.1.1. Recrutamento Interno

É o processo em que a organização atrai para a vaga, apenas funcionários da empresa. França et
al (2002) afirma acerca do recrutamento interno que este, [...] agrega melhor aproveitamento do
potencial humano da organização, incentivo à permanência dos funcionários e fidelidade à
organização, adequação a situações de estabilidade e pouca mudança ambiental e ausência de
necessidade de socialização organizacional de novos membros.

Ao recrutar um empregado do próprio quadro de funcionários a empresa se beneficia em alguns


pontos, pois há maior motivação entre os indivíduos, quando todos sabem que podem crescer
dentro da empresa por meio das oportunidades que surgem.

28
Assim gera competição sadia entre os colegas de trabalho que procuram preparar-se
profissionalmente, menores custos, rapidez no processo, pois os candidatos já são conhecidos;
maior adaptabilidade porque não requer socialização, e é uma fonte de motivação ao
colaborador.

O recrutamento interno de uma forma ou de outra gera competição entre os funcionários,


aumentando o desempenho a dedicação no trabalho, almejando elevação de cargos e salários.
Quando ocorre o recrutamento interno o processo de contratação e bem mais ágil e barato, sendo
que a organização já conhece o funcionário. Quando não for possível conseguir internamente os
resultados pretendidos, deve-se iniciar um programa de recrutamento externo que cabe buscar
candidatos fora da organização.

2.2.1.2. Recrutamento Externo

É aquele que atrai para a vaga, apenas candidatos externos à empresa. Para que a empresa faça
esse recrutamento, ela deve se utilizar de técnicas para comunicar e atrair os candidatos desse
mercado. Utilizando da melhor fonte que convenha a organização minimiza tempo e gasto neste
processo. Segundo Chiavenato (2004), “as vantagens para este processo externo é que traz novos
conhecimentos, habilidades e expectativas, inclui novos talentos e destrezas, além de renovar a
cultura organizacional com novas aspirações”. As desvantagens é que são mais onerosas,
demoradas e requerem a aplicação de técnicas selectivas, podem também desmotivar os atuais
colaboradores que aspiram por ascensão de cargos ou troca de cargos e são desconsiderados,
requer socialização organização para novos membros.

No recrutamento externo em primeiro momento, ocorre a apresentação do currículo como


informa Chiavenato (2004), “O curriculum vitae (CV) assume enorme importância no
recrutamento externo. Funciona como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato”, que
contém, de forma resumida, os dados pessoais, formação escolar, histórico profissional, seus
objectivos, habilidades e qualificações. Porém o profissional de Gestão de Recursos Humanos
não pode analisar e escolher somente através do currículo, segundo Gil (2008), os currículos são
instrumentos úteis para a obtenção de informação. Porém na maioria dos casos, são insuficientes
para proporcionar uma visão real do candidato. Por isso convém combinar seu uso com de outras
técnicas como a entrevista, por exemplo.

29
De acordo com o autor acima o sector de Gestão de Recursos Humanos não cabe somente
analisar o currículo, pois este pode não trazer a real situação do candidato. Mas também utilizar
de entrevistas, porque o contacto directo com o candidato resultará grande peso nas decisões de
contratações dependendo se ele realizou uma boa entrevista.

2.2.1.3. Principais Técnicas utilizadas para o Recrutamento de Indivíduos

São os meios pelos quais o recrutamento é informado pela empresa ao mercado que dispõe de
vagas a serem preenchidas. Existem várias técnicas de recrutamento externo, a organização
deverá escolher dentre toda a que mais se adequa ao seu perfil e necessidades.

As principais técnicas de recrutamento externo são:

 Anúncios em jornais e revistas: deve ser bem elaborado, de forma a prever o


comportamento do leitor ao se deparar com a notícia. Para ser eficiente o anúncio deve
contemplar quatro pontos, que são indicados pela sigla AIDA: Deve chamar a Atenção,
deve gerar Interesse, deve despertar o Desejo e ainda provocar uma Acção ou
providência no candidato.

As técnicas mais conhecidas são o jornal ou revistas que costumam serem lidos pelo candidato
pretendido, estes anúncios são caros e seu impacto e de curta duração por isso é importante saber
o perfil e características que o cargo requer para assim buscar na mesma linha de direcção.

 Contactos com escolas, universidades e agremiações, acontecem através de palestras e


conferências em escolas e universidades, podem ocorrer também através de programas de
estágios.

Nos dias actuais, muitas empresas firmam parcerias com instituições de ensino, buscando
primeiramente estagiários, para compor a empresa no intuito de buscar mão-de-obra barata, na
procura de aliar a teoria na prática trazendo com isso benfeitoria para ambos.

30
 Cartazes ou anúncios em locais visíveis é uma técnica menos onerosa, eficaz quanto à
abrangência e mediana quanto ao rendimento. Constitui um sistema de recrutamento de
baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom número de candidatos.

Geralmente os cartazes são colocados na portaria das empresas, em suas proximidades ou em


locais de grande movimentação de pessoas. Recomenda-se para cargos simples, afixar os
cartazes em local bem visível, que possa ser facilmente lido pelas pessoas de fora ou para os
funcionários que transitem pelas imediações.

 Apresentação de candidatos por indicação de funcionários, essa técnica é bastante eficaz,


pois traz para dentro da organização pessoa validada por seus atuais colaboradores, o que
diminui o risco de se contratar pessoas com comportamentos anormais.

Esta apresentação por indicação de funcionário faz também com que a auto-estima do mesmo
seja elevada, por se sentir importante na empresa e participante no processo.

Estas são algumas técnicas utilizadas pelas empresas para o recrutamento, um ponto importante
são os requisitos do cargo a ser preenchido influenciam os métodos do recrutador para encontrar
candidatos satisfatórios, este processo é de responsabilidade do sector de Gestão de Recursos
Humanos sendo executado em muitas empresas principalmente nas de pequeno porte pelos
supervisores, dono, gerente e outros. Não que esteja errado dessa forma mais é preciso ser
conhecedor do assunto tratado para assim ter eficácia neste processo.

2.2.2. Selecção de Indivíduos

Com um bom número de candidatos, seu próximo passo é seleccionar o melhor indivíduo para o
cargo. Se a empresa necessita de talentos é nesta fase que deve identificá-los entre os recrutados.
Seleccionar funcionários certos é importante e o desempenho das organizações depende dos
mesmos, funcionários com boas habilidades e atributos farão um trabalho melhor para a
empresa.

Zaime e Boog (2002) fazem a seguinte colocação sobre o processo de selecção:

Em vez de seleccionar pelas habilidades depois treinar as atitudes, devemos fazer exactamente o
contrário: seleccionar pelas atitudes e capacitar nas habilidades. As atitudes importantes são

31
aquelas que consistem nas competências duráveis das pessoas: integridade, autocrítica,
aprendizado contínuo, determinação, criatividade. Qualquer que seja o negócio, ramo ou cargo,
essas são competências desejáveis em pessoas que ingressem numa empresa.

Conhecer as competências desejáveis dos candidatos é fundamental para verificar se a


contratação será positiva para a empresa e também para o empregado, a selecção de pessoas
quando bem executa coloca nos cargos existentes os ocupantes adequados às suas necessidades e
na medida em que adquire competências ser promovidos para cargos mais elevados.

Assim sendo, o processo de selecção constitui uma ferramenta importante na identificação das
expectativas individuais das pessoas para alinhar as mesmas aos objectivos organizacionais.

2.2.2.1. Técnicas na Selecção de Indivíduos

São os meios através dos quais se busca informações relevantes a respeito do candidato e de suas
características pessoais, ou seja, oferece informações objectivas sobre as qualificações e
características do candidato que demandaria muito tempo para serem obtidas por meio da
simples observação diária de trabalho.

A entrevista é um instrumento bastante utilizado em vários momentos do processo, deve ser


conduzido por uma pessoa capacitada, capaz de observar factores de suma importância, é
recomendada que seja feita por mais de um entrevistador, dependendo da qualidade das técnicas
muitas podem ser aplicadas somente por profissionais da área como os psicólogos.

Gil (2008) diz que entrevista é reconhecida hoje como um dos mais úteis instrumentos de que se
dispõe para a selecção de pessoal. Possibilita contacto directo com o candidato, bem como a
identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher. Vê se que é um
processo de comunicação onde os indivíduos tentam interagir um com os outros, permitindo o
conhecimento das características pessoais, como atitude, maneira de pensar e agir, flexibilidade,
relacionamento, maturidade, etc.

É importante que na hora da entrevista o profissional responsável esteja preparado com as


informações necessárias para conduzi-la de forma atenta, dar boas vindas, evitar interrupção e as
perguntas devem ser preparadas com antecedência, estar com os currículos disponíveis e visíveis

32
e orientarem os candidatos quanto ao processo selectivo. Essa técnica visa preencher a vaga
oferecida trazendo para a empresa um novo membro, cabe ao profissional responsável pelo
processo analisar as informações transmitidas pelo candidato para assim fazer a escolha mais
adequada e coerente.

CAPITULO III – METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1. O processo de pesquisa

Terminada a fase da revisão da literatura, baseada sobretudo nas formas gerais e nos conceitos de
Conhecimento, Recrutamento e Selecção de pessoas para as organizações, mas onde foram
abordadas várias outras temáticas, surge agora um esclarecimento sobre a metodologia utilizada
ao longo da feitura deste trabalho.

É sabido que um processo de pesquisa pode atravessar várias etapas, dependendo de cada
investigador e das exigências de pesquisa. Desta forma, o presente capítulo é de cariz mais
prático, e debruça-se portanto sobre a pesquisa levada a cabo, destacando os seus objectivos e a
metodologia adoptada.

3.2. População e Amostra

3.2.1. População

A população é o conjunto de elementos abrangidos num mesmo estudo. No presente estudo, a


empresa possui uma população de 23 colaboradores representando 100%.

3.1.2. Amostra

Define-se amostra como um conjunto de dados recolhidos a partir de um subconjunto da


população. Assim, a amostra da presente pesquisa é o resultado da selecção aleatória de 12
colaboradores, representando 52.2% do total dos colaboradores da empresa. Considera-se esta
taxa de inquiridos como aceitável.

33
3.3. Método de recolha de dados

Foi à observação espontânea dentro da organização para melhor conhecer o meio organizacional
da empresa, também havendo aplicação de questionário composto de oito questões iguais para
todos os funcionários que foram de suma importância para análise do resultado.

A Metodologia é compreendida como uma disciplina que consiste em estudar, compreender e


avaliar os vários métodos disponíveis para a realização de uma pesquisa académica (Prodanov &
Freitas, 2013), contribuindo assim para a construção do conhecimento.

No que a esta monografia diz respeito, para a sua elaboração recorreu-se a uma abordagem
qualitativa e quantitativa. A abordagem qualitativa implicou uma revisão da literatura por
pesquisa bibliográfica, de modo a conhecer, compreender e analisar o que os outros
investigadores já estudaram sobre o tema.

Nesta mesma componente foi apresentada também uma entrevista. A abordagem quantitativa,
por seu turno, baseou-se na análise de inquéritos aplicados que contribuirão para apurar os
resultados e, deste modo, avaliar o interesse do tema para o meio académico e/ou profissional e
para a população em geral, onde a investigadora se inclui. Além disso, estas abordagens servirão
principalmente para confirmar as hipóteses aqui apresentadas.

A pesquisa foi realizada primeiramente por levantamentos bibliográficos a respeito do tema


tratado, materiais publicados em livros, artigos e documentos disponíveis na internet e através de
questionário aplicado envolvendo os 12 colaboradores seleccionados para a amostra.

De acordo com a pesquisa desenvolvida e para aferir melhor a fiabilidade dos dados, foram
distribuídos 12 questionários na empresa em estudo no dia 22/05/2019 e recolhidos em
26/06/2019. O inquérito foi preenchido pelos respondentes tendo sido dada a garantia do
anonimato no seu preenchimento.

34
CAPITULO IV - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

O estudo de caso realizado na organização tem a finalidade de demonstrar a importância que a


organização dá ao seu capital humano, a partir de observações e questionário aplicado para este
tema.

4.1. Resultado da pesquisa

Neste tópico serão relatados os resultados da pesquisa realizada, que foi intermediada pelos
questionários Apêndice A e Apêndice B, respondidos por 12 (doze) colaboradores da empresa
KFC – Matola.

Os resultados serviram de base para avaliar aspectos que interferem na motivação e satisfação
dos colaboradores, os mesmos serão demonstrados através de gráficos para melhor interpretação,
utilizando-se da análise quantitativa.

O gráfico 1: Faixa etária dos colaboradores da empresa KFC - Matola.

35
Gráfico 1: Faixa Etária dos Colaboradores do da empresa KFC - Matola

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

4.6.1. Questionário Perfil do Colaborador

4.6.1.1. Questão número 02 do Questionário Perfil do Colaborador

Você se considera comunicativo?

Gráfico 2A: Comunicação do Colaborador na Empresa

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

36
O gráfico 2 evidencia a opinião dos colaboradores quanto à sua comunicação dentro da empresa,
consideram-se óptimo 6 (seis) colaboradores e 4 (quatro) consideram-se muito bem na
comunicação, médio e pouco ficou com o resultado de 01 (um) para cada. Que demonstra uma
óptima comunicação com relação ao tema.

4.6.2. Questão número 03 do Questionário Perfil do Colaborador

No trabalho você deixa seu estado emocional interferir nas tarefas desempenhadas?

1 1

Muito Pouco Pouco Não Sim

Gráfico 3A: Perfil do Colaborador na Empresa

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

O estado emocional dos colaboradores com relação ao seu perfil no trabalho apresentado no
gráfico 3, deixo claro que o seu grau emocional fica com 3 (três) dos colaboradores que não
deixam seu estado emocional interferir nas suas actividades e percebe-se que 1 (um) colaborador
fica com um grau médio de interferência e 7 (sete) muito pouco e 1 (um) com um grau de
elevação de interferência. Pela análise desse resultado verifica-se que a empresa num todo não
tem interferência emocional dos colaboradores em suas actividades diárias desempenhadas.

4.6.3. Questão número 04 do Questionário Perfil do Colaborador

Em qual grau de escolaridade encaixa o seu nível de instrução:

37
Gráfico 4A: Grau de Escolaridade do Colaborador

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

Ao analisar o nível de instrução dos colaboradores no gráfico 4 observa-se que 6 (seis)


colaboradores estão no nível fundamental e 6 (seis) estão no nível de instrução médio. Assim
concluímos que a empresa não tem dificuldades em repassar orientações e informações.

4.6.4. Questão número 05 do Questionário Perfil do Colaborador como colaborador

Você tem facilidade em captar as informações transmitidas?

38
Gráfico 5A: Facilidade em Captar as Informações Transmitidas pela Empresa

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

O gráfico 5 ilustra a facilidade com que os colaboradores captam as informações transmitidas


pela direcção da empresa demonstra que 6 (seis) sempre captam as informações, 4 (quatro) quase
sempre e 2 (dois) às vezes assimilam as informações transmitidas. Em suma percebemos que a
direcção não tem dificuldade em passar a sua mensagem, ou seja, as informações sobre segmento
da empresa.

4.6.5. Questão número 06 do Questionário Perfil do Colaborador

Caso a empresa publique uma entrevista sobre sua actividade, qual será sua motivação?

2 2

Médio Muito Bem Optimo

Gráfico 6A: Motivação em Relação à Entrevista da Actividade do Colaborador

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

O gráfico 6 expressa a motivação dos colaboradores quanto à possibilidade de uma publicação


referente às suas actividades na empresa, as respostas fornecidas na questão foram 8 (oito)
óptimo e para médio e muito bem foram 02 (duas) cada. Percebe-se que a maioria dos
colaboradores se sentiria motivados e valorizados pela entrevista.

4.6.6. Questão número 07 do Questionário Perfil do Colaborador

No exercício de suas actividades você se considera uma pessoa competente?

39
7

3
2

As Vezes Quase Sempre Sempre

Gráfico 7A: Competência nas Actividades Desempenhadas

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

Esta questão do Gráfico 7 vem demonstrar que 7 (sete) dos colaboradores consideram-se sempre
com competência, 3 (três) quase sempre e 2 (dois) às vezes.

É possível afirmar que a maioria dos colaboradores considera-se competentes para o


desenvolvimento de suas actividades diárias desempenhando suas tarefas com mais eficiência e
eficácia, o que automaticamente aumenta a produtividade da empresa.

4.6.7. Questão número 08 do Questionário Perfil do Colaborador

Em relação a sua ética profissional você se considera ético?

40
Gráfico 8A: Ética do Colaborador

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

O Gráfico 8 relata a opinião pessoal do colaborador quanto a sua ética profissional dentro da
empresa onde 5 (cinco) sempre revelam um perfil ético, 4 (quatro) quase sempre e 3 (três) às
vezes. Percebe-se com este resultado a necessidade da empresa passar informações sobre ética
profissional, através de palestras, arquivos electrónicos e reuniões activas sobre o tema.

4.6.8. Questão número 09 do Questionário Perfil do Colaborador

Dentro da organização você é criativo, inovador e flexível?

3
2
1

Pouco Médio Muito Bem Optimo

Gráfico 9A: Criatividade, Inovação e Flexibilidade do Colaborador

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

41
Dentro da organização conforme o gráfico 9, 6 (seis) dos colaboradores consideram-se com
criatividade, inovação e flexibilidade, no nível 6 (seis) óptimo, 3 (três) médio, 2 (dois) muito
bem e 1 (um) pouco. O resultado vem de encontro com um dos principais factores de uma
empresa que é inovação, flexibilidade e criatividade para obter-se excelência nos produtos e
serviços oferecidos.

Discorra dentro da sua concepção como indivíduo que importância você tem para a organização:
Conforme discorrido pelos colaboradores através do questionário aplicado Perfil do Colaborador
(Apêndice A).

Os funcionários na grande maioria vêem-se como um conjunto, no qual se um dos indivíduos da


equipe faltar à corrente de actividades desempenhadas se quebrará, causando falhas nas suas
tarefas, pois eles dentro da entidade são a porta de entrada dos clientes para a confecção dos
produtos e serviços oferecidos.

4.7. Questionário Satisfação dos Colaboradores

4.7.1. Questão número 01 do Questionário Satisfação do Colaborador

Do tempo que você trabalha na empresa, como você visualiza a importância dela em sua vida?

Muito Bom Optimo

Gráfico 1B: A Importância da Empresa na Vida do Colaborador

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

Conforme pode ser observado, o gráfico 01 mostra o grau de importância que a empresa
representa na vida do colaborador, 7 (sete) apresenta um grau óptimo e 5 (cinco) muito bom.
42
Conforme observamos o clima organizacional no qual os colaboradores encontram-se
diariamente é favorável, pois os mesmos passam a maior parte do tempo dentro da organização
para alcançar objectivos pessoais e profissionais.

4.7.2. Questão número 02 do Questionário Satisfação do Colaborador

Quanto à sua valorização dentro da empresa como colaborador, qual o seu grau de bem-estar?

Bom Muito Bom Optimo

Gráfico 2B: Grau de Bem-Estar do Colaborador

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

Observamos no gráfico 2, que os colaboradores apresentam um grau de bem-estar 7 (sete)


óptimo, 4 (quatro) muito bom e 1 (um) bom, ou seja, o que demonstra que a maioria esta
satisfeita em fazer parte da empresa.

A empresa através desse resultado prima pela excelência no atendimento aos clientes e serviços
oferecidos, pois os colaboradores sentem-se peça importante da empresa.

43
4.7.3. Questão número 03 do Questionário Satisfação do Colaborador

Como você avalia a sua remuneração salarial?

3
2
1

Regular Bom Muito Bom Optimo

Gráfico 3B: Remuneração do Colaborador

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

O gráfico 3 vem de encontro com um dos maiores problemas das organizações a remuneração,
podemos verificar que 6 (seis) colaboradores consideram seu salário muito bom, 3 (três) óptimo,
2 (dois) regular e 1 (um) bom, através do resultado mostra-se que o indivíduo esta satisfeito com
a sua remuneração pelo trabalho exercido. Uma remuneração compatível que satisfaça o cliente
interno da empresa é sem dúvida uns dos processos para manter os indivíduos dentro da
organização.

4.7.4. Questão número 04 do Questionário Satisfação do Colaborador

Na sua visão a estrutura que a empresa oferece para um bom desempenho do seu trabalho é:

5
4
3

Boa Muito Boa Optima

44
Gráfico 4B: Estrutura da Empresa

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

Na visão dos colaboradores observar-se no gráfico 4 que 5 (cinco) dos funcionários entrevistados
avaliaram que a estrutura física da empresa para o desempenho do seu trabalho é muito boa, 4
(quatro) óptimo e 3 (três) boa, ou seja, atende às suas expectativas até o presente momento.

Este é um ponto positivo para a organização, se as condições físicas da empresa condizem com o
que é executado na empresa, isso ajuda o funcionário a prestar serviços com excelência, pois, o
seu espaço de trabalho proporcionará os meios necessários que isso aconteça.

4.7.5. Questão número 05 do Questionário Satisfação do Colaborador

Qual seu grau de segurança quanto à sua estabilidade dentro da empresa?

Regular Bom Muito Bom Optimo

Gráfico 5B: Segurança e Estabilidade na Empresa

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

Verificamos que no gráfico 5, os resultados apresentam-se da seguinte maneira, 5 (cinco) bom, 4


(quatro) óptimo, 2 (dois) muito bom e 1 (um) regular, o que significa que a empresa passa
segurança para a maioria dos funcionários. Isso é muito positivo para a organização, pois esses

45
funcionários se sentem seguros, e todo o conhecimento dos colaboradores desta empresa poderá
ser mantido nela.

Isso é de suma importância, pois trabalhando com segurança os colaboradores poderão prestar
serviço com tranquilidade.

4.7.6. Questão número 06 do Questionário Satisfação do Colaborador

Como é seu relacionamento com a equipe de trabalho?

Bom Muito Bom Optimo

Gráfico 6B: Relacionamento do Colaborador com a Equipa

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

Através do gráfico 06 avalia que a equipa possui um bom relacionamento entre os colaboradores,
6 (seis) responderam óptimo, 4 (quatro) muito bom e 2 (dois) bom, o que mostra uma avaliação
positiva com relação ao relacionamento interno na organização.

O trabalho em equipa é de suma importância para organização, uma vez que uma equipe unida
desenvolve suas tarefas com mais eficiência e eficácia, eleva a motivação e satisfação trazendo
vários benefícios para empresa.

46
4.7.8. Questão número 08 do Questionário Satisfação do Colaborador

Como é o clima organizacional e o atendimento ao cliente na sua visão?

3
2

Boa Muito Boa Optima

Gráfico 8B: Aceitação da Direcção quanto a Criticas, Sugestões e Opiniões

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

O gráfico 8 expressa a opinião dos colaboradores com um nível de aceitação por parte da
direcção em receber críticas, sugestões e opiniões, 7 (sete) óptima, 2 (dois) muito boa e 3 (três)
boa. Verifica-se que a maior parte dos colaboradores possui um bom relacionamento com a
direcção na empresa.

A avaliação foi positiva para empresa como mostra o gráfico acima. O reconhecimento é uma
forma eficaz para alavancar e motivar uma equipe, uma vez que atendidas as sugestões dos
colaboradores tendem a desenvolver suas tarefas com mais qualidade.

Seguindo este parâmetro sugira alguns aspectos que você considera que deve ser melhorado, para
que você realize seu trabalho com melhor qualidade:

Como sugestão os colaboradores citaram algumas mudanças para realizar suas actividades com
qualidade, que são:

a) Compra de equipamentos modernos,


b) Mudança na apresentação do cardápio,
c) Novo caixa,
d) Banheiros para os colaboradores e,
e) Aumentar o espaço físico.

47
CAPITULO V - CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

5.1 Conclusão

A partir do presente estudo, comparando a teoria com a prática, através do conhecimento obtido
em estudos bibliográficos e a realidade apresentada na empresa, pode se constatar que o
ambiente interno e externo influencia bastante à satisfação e motivação dos colaboradores de
uma organização.

O aumento da concorrência nos últimos anos no cenário mundial, ocasionado por inúmeros fatos
ocorridos, entre eles a globalização, tem obrigado as empresas a buscarem formas inovadoras e
flexíveis para se tornarem mais competitivas.

O conhecimento é o novo recurso económico. Esse recurso consiste em um processo no qual o


indivíduo, por meio dos conhecimentos adquiridos formalmente, somados à visão que possui do
mundo, trabalha e utiliza a informação, criando valor. Nesse conceito, informação passa a ser
matéria-prima do conhecimento.

O desafio de reconhecimento do tema discorrido A Importância do Elemento Humano como


Diferença Competitiva continua, nenhuma experiência é dada como concluída, muito pelo
contrário, existe a consciência da necessidade de continuá-la, a fim de tornar o mesmo uma
ferramenta de gestão cada vez mais eficiente.

5.2. Recomendações

Na empresa através da pesquisa desenvolvida no local junto aos colaboradores foram


apresentadas sugestões referente a necessidade de optimizar seu espaço físico, ou seja, utilizá-lo
de maneira mais eficiente possível, sendo elas:

I. As instalações físicas devem proporcionar a maior comodidade dos produtos a serem


utilizados, bem como o espaço destinado ao cliente.
II. Compra de novo equipamento de serviço adequado para atender em menor tempo e maior
qualidade para todos os clientes.
III. Nova oferta de variedades de produtos objectivando atender todos os gostos. Criação de
um novo layout dos produtos e serviços adequado as novas inovações.

48
IV. Adequação de espaço reservado para entretenimento, e descanso dos colaboradores onde
possuem banheiros masculinos e femininos e armário vestuário para guardar seus
pertences individuais.
V. Criação de um novo caixa, onde o seu operador não participara do atendimento com
produtos aos clientes, ou seja, caixa exclusivo.
VI. Conclui-se que neste contexto objectivamos agradar todos os colaboradores que são
peças fundamentais da empresa na prosperidade da actividade que é directamente ligada
ao público exigente.

49
Referências bibliografia

Andrade, R. O. B. (2009). Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier.

Antunes, M. T. P. (2008). Capital Intelectual. São Paulo: Atlas.

Antunes, M. T. P., & Martins, E. (2002). Capital Intelectual: Verdades e Mitos. São Paulo:
Atlas.

Bergamini, C. W., & Coda, R. (1997). Psicodinâmica da Vida Organizacional – Motivação e


Liderança. 2 ª ed. São Paulo: Atlas.

Brum, A. M. (1998). Endomarketing como Estratégia de Gestão. Integrare. São Paulo.

Cerqueira, W. (2002). Endomarketing - Educação e Cultura para a Qualidade. Rio de Janeiro:


Qualitymark.

Chiavenato, I. (1994). Administração de Empresas – Uma Abordagem Contingencial. 3 ª ed. São


Paulo: Makron Books.

Chiavenato, I. (2004). Gestão de Pessoas: Novo Papel dos Recursos Humanos nas
Organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier.

Chiavenato, I. (2003). Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª ed. Rio de Janeiro:


Elsevier.

Chiavenato, I. (2002). Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas.

Ferreira, A. et al. (2006). Teorias de Motivação: Uma Análise da Percepção das Lideranças
sobre suas Preferências e Possibilidade de Complementaridade. Artigo.

Disponível em: http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/114.pdf > Acesso em 18


Jun. 2012.

França, A. C. L. et al. (2002). As Pessoas na Organização. 7ª ed. São Paulo: Gente.

50
Rodrigues, A. L. (2005). Stress e Trabalho – Uma abordagem Psicossomática. 4 ª ed. São Paulo:
Atlas.

Gil, A. C. (2008). Gestão de Pessoa - Enfoque nos Papéis Profissionais. 1ª ed. São Paulo: Atlas.

Herzberg, F. I. (1968). Como você se motivar os funcionários. Artigo publicado na Harvard


Business Review. Boston.

Hesselbein, F., Goldsmith, M. & Beckhard, R. (1998). O Líder do Futuro. 6ª ed. São Paulo:
Futura.

Hunter, J. C. (2006). Como se Tornar um Líder Servidor - Os Princípios de Liderança de O


Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante.

Marras, J. P. (2000). Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 3ª


ed. São Paulo: Futura.

Maximiano, A. C. A. (2002). Administração de Projectos – Como Transformar Ideias em


Resultados. 2 ª ed. São Paulo: Atlas.

Oliveira, E. C. M. et al. (2008). Capital Intelectual - Reconhecimento & Mensuração. 1ª ed.


Curitiba: Juruá.

Pimenta, M. A. (2009). Comunicação Empresarial- Conceitos e Técnicas para Administradores.


6 ª ed. Campinas: Alínea.

ROBBINS, S. P. (2002). Comportamento Organizacional. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall.

ROBBINS, S. P. (2004). Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo: Prentice Hall.

SARDELLI, A. Gestão de Pessoas no Holofote das Empresas. Disponível em:


<www.administradores.com.br.htm>. Acesso em: 26 Jun. 2012.

SILVA, E. M. (2008). Os Efeitos da Liderança na Retenção de Talentos um Estudo sobre


Comprometimento e Rotatividade numa Indústria Petroquímica. ed. São Paulo: Atlas.

51
SILVA, W. R. da & Rodrigues, C. M. C. (2007). Motivação nas Organizações. ed. São Paulo:
Atlas.

Santiago, J. R. S. Jr. & Santiago, J. R. S. (2007). Capital Intelectual: O grande desafio das
organizações. São Paulo: Novatec.

STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das Empresas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 1998.

Ulrich, D. (2004). Os campeões de Recursos Humanos. 9ª ed. São Paulo.

Zaima, G. & Boog, M. (2002). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes- Estratégias e


Tendências. Volume I. 3ª ed. São Paulo: Gente.

52
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO AOS COLABORADORES DO KFC - MATOLA

QUESTIONÁRIO PERFIL DO COLABORADOR

Estudante: Tomas Vasco Chipera

Curso: Administração Pública

INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO

Não escreva seu nome no formulário.

Marque com x a resposta que você escolher.

IDADE 18 - 24 25 - 34 35 - 45 46 - 55 +55

FAIXA ETÁRIA

PERGUNTAS OPÇÕES DE RESPOSTA

1. Você se considera comunicativo? MUITO POUCO MÉDIO MUITO ÓPTIMO


POUCO BEM

2. No trabalho você deixa seu estado - MUITO POUCO MÉDIO SIM


emocional interferir nas tarefas POUCO
desempenhadas?

3. Em qual grau de escolaridade encaixa - FUNDA- QUASE SUPERI-


o seu nível de instrução: SEMPR OR
- MENTA
E
L

4. Como colaborador você tem - - ÀS QUASE SEMPRE


SEMPR
facilidade em captar as informações VEZES
E
transmitidas?

53
5. Caso a empresa publique uma - - ÀS QUASE SEMPRE
SEMPR
entrevista sobre sua actividade, qual VEZES
E
será sua motivação?

6. No exercício de suas actividades você - - ÀS QUASE SEMPRE


SEMPR
se considera uma pessoa competente? VEZES
E

7. Em relação a sua ética profissional - - ÀS QUASE SEMPRE


SEMPR
você se considera ético? VEZES
E

8. Dentro da organização você é MUITO POUCO MÉDIO MUITO ÓPTIMO


criativo, inovador e flexível? POUCO BEM

Discorra dentro da sua concepção como indivíduo que importância você tem para a organização:

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO AOS COLABORADORES DO KFC - MATOLA

QUESTIONÁRIO SATISFAÇÃO DO COLABORADOR


Estudante: Tomas Vasco Chipera
Curso: Administração Pública

INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO

Não escreva seu nome no formulário.

Marque com x a resposta que você escolher.

PERGUNTAS OPÇÕES DE RESPOSTA

1. Do tempo que você trabalha na MAU REGULA BOM MUITO ÓPTIMO

54
empresa, como você visualiza a R BOM
importância dela em sua vida?

2. Quanto à sua valorização dentro da MAU REGULA BOM MUITO ÓPTIMO


empresa como colaborador, qual o seu R BOM
grau de satisfação?

3. Como você avalia a sua remuneração MAU REGULA BOM MUITO ÓPTIMO
salarial? R BOM

4. Na sua visão a estrutura que a - - BOA MUITO ÓPTIMA


empresa oferece para um bom BOA
desempenho do seu trabalho é:

5. Qual seu grau de segurança quanto à MAU REGULA BOM MUITO ÓPTIMO
sua estabilidade dentro da empresa? R BOM

6. Como é seu relacionamento com a MAU REGULA BOM MUITO ÓPTIMO


equipe de trabalho? R BOM

7. Como é o clima organizacional e o MAU REGULA BOM MUITO


atendimento ao cliente na sua visão? R BOM

8. A aceitação da empresa quanto a - - BOA MUITO ÓPTIMA


críticas, sugestões, opiniões de seus BOA
colaboradores é:

Seguindo este parâmetro sugira alguns aspectos que você considera que deve ser melhorado, para
que você realize seu trabalho com melhor qualidade:

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

55

Você também pode gostar