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CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS PERÍODO: 2/3 DISCIPLINA: Técnicas de Racionalização de Processos CONTEÚDO: B2 PROF: Elizandro S. Maciel

1 TÉCNICAS DE APOIO À MELHORIA DE PROCESSOS Diversas técnicas podem ser utilizadas como apoio à melhoria contínua, à reengenharia e ao projeto de melhoria de processos, tais como a Terceirização, Benchmarking, Parcerias e alianças estratégicas e Prevenção e recuperação de falhas.

2 TERCEIRIZAÇÃO A terceirização é um processo de gestão pelo qual se repassam alguma atividades para terceiros com os quais se estabelece uma relação de parceria - ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. Fatores condicionantes da terceirização: a) Ambiente estratégico - os motivos da existência da empresa, conhecendo e focalizando a sua verdadeira missão, os objetivos e as diretrizes, as políticas gerias e setoriais, a aderência e compatibilidade do negócio, além de um conhecimento amplo do mercado e formas de comercialização. Revisão de objetivos/ diretrizes/políticas. b) A Terceirização e o ambiente político - cada vez mais os governos brasileiros, seja a nível municipal, estadual e federal, têm considerado a Terceirização como uma forma adequada de proceder a mudanças estratégicas/operacionais nos órgãos públicos. c) A Terceirização e o ambiente organizacional - O espaço físico da empresa poderá ser alterado em função da extinção e criação de novos cargos e consequentemente na mudança do quadro pessoal. d) A Terceirização e o ambiente econômico - a estrutura de custos internos deverá ser adaptada à nova sistemática; avaliação, com freqüência, dos custos terceirizados em relação aos custos despendidos pela atividade interna. e) A Terceirização e o tecnológico - necessidade da transferência do conhecimento da utilização da tecnologia entre o contratado e o contratante.

resistência e conservadorismo. busca de qualidade. distribuição.Ex. para avaliar produtos. por mão-de-obra indireta ou temporária. o acolhimento parcial ou total desta mão-de-obra demitida.2 f) A Terceirização e o ambiente social . operação. onde o administrador realiza comparações de processos e práticas de sua empresa com os de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. g) A Terceirização e o ambiente jurídico-legal . Tipo 2 .Processos não ligados a atividade-fim da empresa . seleção e pesquisa. agilidade das decisões. 3 BENCHMARKING Benchmarking é um processo de pesquisa. Hoje. 2. se possível. valorização dos talentos humanos.Atividades de suporte à empresa . custo de demissões. controles adequados.Processo ligado às atividades da empresa . As atividades terceirizadas: Tipo 1 . Tipo 4 . Tipo 3 . serviços e .1 O processo de terceirização e as atividades que podem ser terceirizadas O processo de terceirização envolve o relacionamento da empresa que contrata serviços e a empresa que fornece os serviços. conflito com os Sindicatos.2 As vantagens e os fatores restritivos da terceirização VANTAGENS: desenvolvimento econômico. esforço de treinamento. está claro que as relações são empresariais e de pessoas jurídicas. 2. menor custo.As experiências de aplicação da Terceirização trouxeram dúvidas na conceituação jurídica. e desenvolvimento profissional.: publicidade e limpeza. dificuldade de se encontrar a parceria ideal. competitividade. trabalhista e legal para as empresas brasileiras. FATORES RESTRITIVOS: desconhecimento da Alta Administração.: treinamento.QUANTO À ABERTURA DE NOVOS NEGÓCIOS formação de novas empresas.Substituição de mão-de-obra direta. risco de coordenação dos contratos. diminuição do desperdício. QUANTO A REVISÃO DAS FUNÇÕES DECORRENTES DA APLICAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO . desconhecimento da legislação trabalhista. falta de parâmetros de custos internos.Ex. maior lucratividade e crescimento. aprimoramento do sistema de custeio. especialização dos serviços.Ex: produção.o aspecto social das demissões: quando ocorrem demissões é preciso tentar junto ao fornecedor de serviços que será contratado. contínuo e sistemático.

para avaliar produtos. com ou sem fins lucrativos. organizados em projetos. quando aplicável à seus processos e serviços. através de esforços inteligentes. e incorporar o conhecimento. objetivando atingir uma posição de liderança em qualidade. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização. com o propósito de melhoramento organizacional. O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e. a essência do Benchmarking consiste na idéia de que nenhuma empresa é a melhor em tudo o que implica reconhecer que existe alguém dentro do mercado que faz algo melhor do que nós. consequentemente. A técnica de Benchmarking visa portanto. podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados. com o propósito de aprimoramento organizacional. É um processo de pesquisa.3 métodos de trabalho. devem identificar serviços e processos de alto nível de qualidade em outras empresas. O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito . de qualquer setor ou porte pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos. Identificando resultados excelentes. ou setores da própria empresa. pública ou privada. procurando a superioridade competitiva. Trata-se de um foco externo nas atividades. como forma de ganhar vantagens competitivas. contínuo e sistemático. nos seus resultados. O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. Isto é feito de duas maneiras: 1. Estes estudos. geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. o benchmarking consiste na busca das melhores práticas da administração. Qualquer organização. Utiliza-se de pontos de referências que funcionam ao invés de criar algo novo. que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização. serviços e métodos de trabalho. avaliar como tais resultados são obtidos. o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência. tais resultados poderão ser igualados. Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não. Identificando as chamadas melhores práticas que. em qualquer área funcional. de modo a alcançar a melhoria contínua. Isto é. 2. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia de que. funções ou operações internas. Portanto. Seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de aprendizado. procurando a superioridade competitiva.

4 motivacional muito grande junto às equipes. . Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).2 Aplicação Na aplicação do Benchmarking. é preciso levantar os processos que levaram aos resultados. Benchmarking é.. Medição: Não basta obter os índices. consumidor de tempo. Validação: Benchmarking não é mera copia. pois utiliza todo o trabalho intelectual acumulado por outras organizações e evita os erros e armadilhas do caminho. é preciso olhar o que foi levantado sob a ótica de aplicação dessas práticas na própria realidade. é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Isto constitui um atalho seguro para a Excelência.1 Princípios O Benchmarking é fundamental porque nos permite vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas.. • • 3. Obteremos dessa forma um salto quantitativo de desempenho que. um processo contínuo valiosas um processo de aprendizado com outros que requer disciplina uma ferramenta viável a qualquer mais um modismo da administração organização e aplicável a qualquer processo 3.. como todo o processo. para ser bem sucedido. um evento isolado simples e "receitas" cópia. imitação uma investigação que fornece informações uma investigação que fornece respostas um trabalho intensivo. Benchmarking só existe como "rua de mão-dupla": não devemos perguntar o que não poderemos responder em troca. rápido e fácil Reciprocidade: Ao solicitarmos informações estamos automaticamente oferecendo a contrapartida. deverá apoiar-se em alguns princípios básicos: • Benchmarking não é.. • Analogia: O Benchmarking só é útil se pudermos manter uma analogia com os processos da nossa organização.

3 Tipos de benchmarking Benchmarking Interno . Implementação de um plano de ação 3. e não nas pessoas que o realizam. que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações sobre uma atividade bem definida como. amplitude.Baseado em uma função especifica. Coleta de dados externos 3. o Benchmarking eficaz vem acompanhado de um conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e análise de dados. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre empregnadas com os mesmos paradigmas. Há dificuldades em conseguir parceiras entre concorrentes. custos mais baixos e a valorização pessoal interna. faturamento ou embalagem. Benchmarking por Processo Genérico . sedes. Tem como vantagens a facilidade em se obter parceiras. .). diferença organizacional e custo antes da definição ou aplicação do melhor método pois as necessidades de cada empresa devem ser avaliadas antes da aplicação do processo. Este se volta para os métodos e as características básicas de produção capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos da empresa. Implementação: Á semelhança da pesquisa científica. etc. procurando os problemas no modo como o trabalho é realizado.Se caracteriza por ter como alvo específico as práticas dos nossos concorrentes. distribuição.Ocorre quando o Benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte como por exemplo o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.A busca pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos.5 Implantação: Deve-se avaliar os seguintes fatores: ramo. grupos. Dessa forma a seqüência da implementação é acompanhada das fases abaixo: 1. O objetivo é alcançar e superar o desempenho dos concorrentes. Benchmarking Competitivo . Coleta de dados internos 2. por exemplo. É neste tipo de Benchmarking onde encontramos a maior parte de exemplos práticos e nas quais as empresas estão dispostas a trocar informação e a ser mais verdadeiras. e muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre Benchmarking competitivo. Este é o tipo mais utilizado. Análise das informações do Benchmarking 4. Benchmarking Funcional . objetivo. É na prática o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com sua atividade à concorrência.

custos. onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.6 3. Mais do que uma palavra mágica. processos. que cada vez mais estão ficando mais fortes. É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria. pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo. (4) um exemplo de motor e de mudança que reduz a resistência interna. consumidor de tempo e que requer disciplina. o benchmarking proporciona outro tipo de benefícios à empresa tais como: (1) facilita o reconhecimento interno da própria organização. elas sentiam a necessidade e verificaram a possibilidade de se unirem para se solidificarem frente à outras empresas. É nesta conjuntura actual de mudança constante que vivem as empresas que fazem do benchmarking uma ferramenta de utilização regular. prazos. benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas. (2) promove o conhecimento do meio competitivo. Podem se unir de diversos modos e também podem ter um tempo certo para se atingir o objetivo ou ser permanente. serviço de entrega conseguindo melhoria da competitividade no geral. constituindo um atalho seguro para a excelência.4 Benefícios do benchmarking O principal benefício do benchmarking é a orientação da empresa ao exterior. Portanto. assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo. onde uma empresa que possui know-how para a produção de um item. (3) facilita a direção por objectivos uma vez que já se conhece a meta final a alcançar. ao invés de efetuar elevados gastos para a aquisição de nova tecnologia ou a . Outros motivos para a sua formação são as diversas vantagens que podem ser obtidas como a troca de conhecimento e tecnologia. Devido à concorrência cada vez mais acirrada que as empresas vêm sofrendo. pode não ter a força da marca de outra empresa e. na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas práticas. Para além disso. 4 PARCERIAS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS A aliança estratégica é a união de duas ou mais empresas que possuem um objetivo comum entre si. não só para conseguir o sucesso esperado mas também para poder sobreviver no mercado. com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho. o benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da administração.

por sua vez. Os membros importantes da equipe da alta administração terão dúvidas para apoiar a aliança. é a possibilidade de diluírem seus custos com as empresas pertencentes à união. É desnecessário dizer que uma aliança estratégica pode ser vista como uma ameaça entre os principais acionistas internos. Outro fator que aumenta o vínculo em parceria é a divisão de riscos. É nessa fase que as dimensões analíticas e políticas e os assuntos devem ser discutidos com clareza e que a base de confiança e harmonia comportamental é estabelecida. Escopo geográfico e missão (em sentido de cadeia de valor). Exposição a riscos fiduciário e ambiental. pois ela cria um poderoso incentivo à cooperação em benefício mútuo. cita a definição de Root. A definição de aliança estratégica é mencionada por Lorange e Roos [1996] que. outro motivo alegado pelos estudiosos da área. que propõe características pelas quais podemos caracterizar as alianças estratégicas: • • • • • Nacionalidade e grau de cooperação entre as empresas. pois embora possam ter objetivos diferentes. Tão logo se desgaste o valor de um dos parceiros. ambas as partes devem possuir intenções estratégicas que sejam harmonizáveis. 4. antes de qualquer coisa. chegar a um consenso quanto ao que desejam alcançar. a . uma aliança dura tanto quanto a necessidade mútua. em todos os tipos de cenários. Relativo poder de barganha e propriedade. E por fim. Contribuição de cada empresa decorrente de sua cadeia de valor. e com freqüência ele não é. porque muitos dos contratos colocam grande parte dos ônus sobre os franqueadores. uma aliança estratégica deve ser estruturada desde que ambas as partes tenham a intenção estratégica de que a mesma seja realmente bem sucedida. As empresas que desejam formar uma parceria necessitam.7 solidificação da marca. Não se pode pensar em “franchising” como sendo uma forma de aliança. a parte principal é assegurar que a maioria dos acionistas internos e externos verá e apoiará os benefícios gerais advindos da aliança estratégica. precisam estabelecer objetivos comuns para estabelecerem o cenário. E ela é definida durante seu processo inicial de formação. unem-se em uma aliança estrategicamente elaborada para que as duas partes sejam beneficiadas. Para uma aliança estratégica bem sucedida. Entretanto a necessidade mútua cria o compromisso em uma aliança e.1 Processo de formação Segundo Lorange e Roos [1996]. o outro tem um motivo para assumir o controle ou abandonar o negócio. Analisando o lado político. Tem-se argumentado que intenções estratégicas diferentes entre os sócios são saudáveis. declaradas explicitamente e estabelecidas desde o início.

No Brasil. Portanto os contratos. e uma vez iniciada a execução. Em geral. MacMillan e Jones resumem um conjunto de conceitos-chaves sobre como lidar com acionistas internos para se obter apoio para a aprovação de uma aliança estratégica: • • Deve-se considerar a natureza das dúvidas que serão levantadas pelos acionistas internos. Esses indivíduos e grupos tendem a usar manipulação. as mudanças somente serão possíveis se forem mutuamente aceitas. as barreiras impostas podem não compensar o investimento na união das empresas. para se formar uma aliança. como ser bem-sucedido com as coalizões internas. embora fortaleçam as promessas. A cooperação informal é um ponto de partida natural para acordos mais formais. Algum controle da estrutura de coalizão pode ser obtido. o processo de formação de uma aliança estratégica. Para obter apoio dos acionistas internos. quando os assuntos em exame são críticos para o sucesso da organização. por vezes. • • • comportamento de coalizão. A obtenção de apoio pode limitar-se ao encontro do caminho correto para o sucesso. requer cautelas e muitas vezes esbarram em questões políticas. 4. de modo que a aliança estratégica tenha uma chance real. econômicas e também com as partes internas e externas que se relacionam com as empresas. é necessário ter a aprovação do CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) para começarem a operar e. tornando todos os assuntos visíveis. Deve-se entender o comportamento político individual e o processo pelo qual as coalizões se Os indivíduos e grupos de uma organização podem empenhar-se em reestruturar as condições. por exemplo. Um contrato é um plano mútuo de negócios legalmente reconhecido. . • empregado no esforço de reestruturação. estes conceitos dizem respeito a duas áreas: como entender melhor o comportamento dos acionistas internos e os métodos e. restringem a flexibilidade. O ponto até onde elas podem ir depende da confiança mútua. o estrategista político deve antecipar e administrar o O grau de importância da estratégia proposta deve determinar o volume de investimento formam e evoluem. barganha e coalizão com grupos de As coalizões tendem a desenvolver-se em torno dos assuntos. legais. em vez de limitar-se apenas ao lucro. • interesse para atingirem seus propósitos. • de modo que apenas as metas de seu interesse sejam perseguidas.2 Tipos de alianças Alianças informais e contratuais: alianças informais são úteis sempre que os riscos sejam pequenos. Concluindo.8 menos que tenham a certeza de que ela não ameaçará seus poderes e carreiras.

é importante. projetos malfeito. feita visando ganhos financeiros.9 Alianças de investimento minoritário: uma empresa compra ações de outra como parte de um relacionamento estratégico mutuamente desejado. as empresas podem aprender com elas e mudar seu comportamento para melhor. As falhas de instalações acontecem por que todas as instalações de uma empresa podem quebrar e . Afinal. entre outras. e também. criar interesses protegidos e força duradoura. e. O projeto adequado identifica as circunstancias em que a produção deve trabalhar e faz projetos de acordo com o dia a dia. Apesar da nossa classificação de falhas. As falhas de projeto acontecem quando uma característica de demanda não foi bem observada ou foi mal calculada. falhas sempre acontecerão. ações dos clientes. A compra de ações é. temos: dentro da operação produtiva. normalmente. As coisas falham por vários motivos. ou por ter uma demanda menor e ter produzido mais sem o interesse do consumidor. Mas as alianças de investimento minoritário têm um potencial ainda maior. O importante é que as falhas podem ser controladas até um certo ponto. que sempre existam políticas que ajudem a recuperar as falhas quando elas ocorrem. A prevenção e recuperação de falhas repercutem na melhoria da produção. de propriedade de suas empresas mães. falhas no material ou informações. Os empreendimentos conjuntos também têm mais espaços para atritos. As empresas criam um empreendimento conjunto para satisfazer os seus interesses. que servem a um propósito diferente e possivelmente conflitante. Pretendem. um empreendimento conjunto dá a elas mais oportunidades de divisão do controle do que outros tipos de alianças. separados e mútuos. As discussões devem cobrir todos os aspectos importantes para cada empresa e para o empreendimento. 5 PREVENÇAO E RECUPERAÇAO DE FALHAS O gerente de operações produtivas tem como prioridade ter estratégias que diminuem a probabilidade de falhas e aprendem com as falhas que acontecem. instalações ou pessoal que falharam. Podem acontecer por uma empresa ter uma demanda maior do que a esperada e não poder atender. a origem de todas é o erro do homem. A forma mais simples de investimento minoritário é usada para se ter acesso a recursos em troca de capital. Empreendimentos conjuntos: Como organização separada. 5.1 Falha do sistema As empresas precisam saber a diferença entre as falhas e prestar atenção nas mais graves. por elas podem prejudicar o resto da produção.

etapa de desgaste. da figura 1. é muito provável que sobreviva pelo menos ate o inicio do desgaste (no momento y). um funcionário deveria ter feito algo diferente e o resultado é algum desvio significativo da produção normal. A medida da confiabilidade de um sistema é dada pela multiplicação da confiabilidade de todos os sistemas interligados. Após o tempo y. As grandes organizações estão treinando clientes para usar seus produtos mais complexos. A curva A. dependendo dos recursos humanos e da tecnologia. As curvas variam de empresa para empresa. existem menos chances de correr falha.1. após o tempos x). Quando acontece uma violação. as chances de falha. E. entretanto. Se sobreviverem à mortalidade infantil (isto é. O efeito que uma falha apresenta para o sistema é a medição da importância de uma falha específica. diminuindo assim. sua probabilidade de sobrevivência diminui rapidamente. é mais fácil de uma falha ocorrer. As falhas de fornecedores são aquelas em que o prazo de entrega ou a qualidade dos bens e serviços são ruins. Quanto maior o numero de componentes independentes em um sistema. pode ser calculada também como o numero de falhas dividido pelo tempo de operação. É analisada em três pontos: a mortalidade infantil ou etapa de vida inicial. mostra uma parte que é muito previsível. A taxa de falhas é calculada como o numero de falhas dividido pelo número total de produtos testados. aconteceu um procedimento contrario ao definido normalmente. causando prejuízos. As falhas de clientes ocorrem quando os clientes usam mal os produtos e serviços. etapa de vida normal. se os componentes do sistema dependerem um dos outros. 5. . A curva B. A falta de atenção do cliente pode causar a falha. As falhas podem acontecer no tempo. Quando acontece um erro. Uma produção que depende muito de fornecedores tem maior probabilidade de falhar.2 Medição de falhas Existem três modos de medir as falhas: taxas de falhas – a freqüências com que uma falha ocorre. pois uma operação depende bastante do tempo. disponibilidade – o período de tempo útil disponível para a operação. A curva que descreve a probabilidade de falha é chamada curva de banheira. por outro lado. E. para se ter a porcentagem. produto ou serviço se desempenha em um determinado período. é só multiplicar por 100.10 paralisar alguns setores importantes da produção. mostra uma parte com características de falhas muito previsíveis. A confiabilidade mede como um sistema. A falha de pessoal pode acontecer de dois tipos: erros e violações. confiabilidade – a probabilidade de uma falha ocorrer.

Depois é preciso analisar modos de reduzir as falhas e as conseqüências delas.1 O tempo médio entre falhas é dado pelas horas de operação dividida pelo numero de falhas. a entrevista na saída . o diagnóstico de maquinas (teste das maquinas). Figura 1.11 Figura 1. então é necessário ter-se um mecanismo para percebermos rápido que uma falha aconteceu e modos de analisar a falha para mostrar sua causa fundamental.2 Existem modos de procurar as falhas como: a verificação no processo (os empregados verificam o serviço durante o processo). 5. Como vemos na figura 1.3 Detecção e análise de falhas Já que as falhas sempre acontecerão.2. A disponibilidade é o tanto que a produção está pronta para ser utilizada É necessário compreender quais falhas estão acontecendo na produção e porque elas acontecem.

E. No caso das empresas. utilizando-se para isso da matemática (em especial a estatística) e da mais alta tecnologia. Também podemos fazer a analise de arvore de falhas. 6 SEIS SIGMA O programa Seis-Sigma focaliza a prevenção de defeitos e a forma mais rápida e econômica de produzir. 5 – Avaliar a probabilidade de falha. por fim. onde é procurada a origem usando uma espécie de tabela com “E” e “Ou”. 2 – Listar todas as formas possíveis segundo as quais os componentes poderiam falhar 3 – Identificar os efeitos possíveis das falhas. ou seja.12 (um funcionário verifica se o produto é bom e procura descobrir problemas). grupos de foco (grupos de clientes pesquisados). objetiva e eficaz técnicas já comprovadas de qualidade. assim os produtos podem ser retirados para verificação mais facilmente. que é o rastreamento do produto até o processo em que ele foi produzido. Normalmente. 6 – Calcular o numero de confiabilidade multiplicando as três avaliações entre si 7 – Instigar ação que minimizará falhas nos modos de falhas que mostram um baixo número de confiabilidade. que minimiza ou eliminam a probabilidade de ocorrer a falha. Confiabilidade do produto. pode-se medir seu desempenho pelo Sigma. então. que consiste em ter informações sobre os erros de forma barata e facilmente disponível. Pysdek (2003) afirma que o Seis-Sigma é uma ferramenta que possui como objetivo implementar de forma rigorosa. pesquisas telefônicas (solicitam opiniões sobre produtos ou serviços). ele varia entre 3 . 4 . são solicitados quando acontece uma satisfação ou descontentamento. a severidade dos efeitos da falha e a probabilidade de detecção. é analisada detalhadamente os fatores para descobrir a falha. temos a analise do efeito e modo de falhas. A analise de falhas consiste em investigação de acidentes. A terminologia Sigma é utilizada pelos matemáticos para representar qualquer tipo de variância. que faz três perguntas chave: qual a probabilidade da falha acontecer? Qual seria a conseqüência da falha? Com qual probabilidade essa falha é detectada antes que afete o cliente? E é essencial para esse processo. A qualidade é vista como o valor agregado por esforço produtivo. Analise de queixas. Analise de incidentes críticos. sete passos: 1 – Identificar todas as partes componentes dos produtos ou serviços. fichas de reclamação e questionários.Identificar todas as causas possíveis das falhas para cada modo de falha. busca reduzir ao máximo o desperdício.

• Melhora na comunicação com clientes. o controle através de dados para se obter o melhor resultado possível. o que garante um melhor controle do programa. ao afirmar que “[. Desenvolvimento de métodos estatísticos para a mensuração do progresso e do sucesso. um nível muito próximo da perfeição. Identificação de obstáculos. analisar informações para chegar ao objetivo. orientador técnico da Fundação de Desenvolvimento Gerencial. • • • Talvez a grande vantagem do Seis-Sigma seja o fato de. O Seis-Sigma tem como meta alcançar 3.4 erros por milhão de oportunidades. o que representa um índice de 6. Cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade. A aplicação da ferramenta segue um modelo definido pela sigla DMAIC (sigla em inglês) que signufica: definir as atividades e os objetivos a serem alcançados. A implantação do Seis-Sigma passa por seis etapas fundamentais: • Fase de preparação da organização para o sucesso.2 mil a 67 mil problemas por milhão de produtos ou serviços. 6.] na FDG aprendemos. Esta idéia é corroborada por Falconi (2003). mensurar o sistema e obter dados. incrementar os processos para efetivamente chegar aos resultados e controlar os processos já aperfeiçoados para que melhorem ainda mais. Considerando as falhas expostas.13 e 4-Sigma. Escolha dos processos empresariais que devem ser melhorados. São ministrados treinamentos sobre os princípios e ferramentas que serão utilizadas. o programa SeisSigma representa uma alternativa para a solução destas falhas e uma garantia de qualidade no produto final. É esse o conceito em que se baseia o Seis-Sigma. . no setor produtivo. ele utilizar uma metodologia objetiva para a análise dos resultados. • É ministrado treinamento “de cima para baixo” para que todos os funcionários atinjam os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico.. as equipes são lideradas por green-belts que por sua vez são assistidos pelos black-belts. Os projetos são conduzidos por funcionários. funcionários e fornecedores assim como o desenvolvimento de métodos para lidar com as informações sobre os mesmos.1 Programa Seis-Sigma Como Ferramenta Contra Falhas na Produção As organizações convivem. a tecnologia de informação e a estatística para obter resultados”. diferente de outras ferramentas para controle de qualidade (como a Gestão da Qualidade Total).. com falhas e problemas de ordem geral que comprometem a qualidade final do seu produto. que é possível usar intensamente a metodologia. por exemplo.

Reduziria drasticamente os problemas relacionados a erros ou a descumprimento de normas. Quanto aos clientes. Em relação aos fornecedores. atuaria diretamente nas falhas pessoais. execução e acompanhamento. O Seis-Sigma representa uma alternativa extremamente atraente no combate às falhas e à busca da qualidade no setor produtivo dado o rigor que abrange seu processo de implantação. poderia ter como foco tanto as falhas relacionadas aos fornecedores.1 Solucionadores de problemas . Além disso. O envolvimento completo da organização no projeto é pré-requisito para o seu sucesso e requer tempo. genericamente o nome de problema. quanto aos clientes. funcionários e fornecedores. 7. O conceito de problema. e aos quais se dá. 7 MASP: MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS MASP é um método gerencial utilizado tanto na manutenção como na melhoria dos padrões. pois trata-se de uma mudança cultural que se inicia na cúpula estratégica.14 O treinamento direcionado aos colaboradores. tratase de um investimento representativo. A necessidade de melhoria do fluxo de informações entre clientes. o que torna ainda mais importante o completo envolvimento de toda a organização em torno das metas expostas pelo programa. Este método é peça fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa. e é isso que abordamos no item seguinte. é importante para entender o presente método. dado a rigidez do controle de acompanhamento do programa. Este método é usado pelas organizações como abordagem para solução de problemas. permitindo maior familiaridade do consumidor final com o produto adquirido e um esclarecimento maior no que tange ao seu manuseio e a especificações técnicas. o manuseio mais acurado da informação seria uma ferramenta útil na atuação contra possíveis atrasos na entrega ou mesmo nas especificações dos materiais e da sua qualidade. dada a sua abrangência. necessário à implantação do programa. geralmente associados a resultados que desviam do padrão esperado de desempenho. Este método apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução dos problemas de maneira científica e efetiva e permite que cada pessoa da organização se capacite para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade. haveria um contato mais próximo entre funcionários e clientes. portanto.

15 Os sistemas administrativos atuais têm o foco no cliente. As pessoas que pretendem resolver problemas (sejam operadores. Analisar o Problema . Diagrama de Correlação. Ser capaz de ouvir e conversar com os outros. Cabe à gerência treinar seus operadores e supervisores nestas quatro exigências mínimas para transformar cada um deles em solucionadores de problemas.Fazer o balanço de perdas e ganhos . e os empregados participam das discussões dos problemas interagindo com seus superiores hierárquicos.Elaborar cronograma e orçamento (para conclusão do MASP).Estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas mais prováveis) . Gráfico de Pareto. 3.Descobrir as características do problema através de coleta de dados .Estabelecer metas a alcançar . gráficos. Uma empresa não pode se dar ao luxo de perder as idéias de seus funcionários apenas porque eles não estão em níveis gerenciais. Diagrama de Causa-Efeito. mas segundo certas metodologias.).2 O método de solução de problemas é constituído por oito processos Identificar o Problema . . Folha de verificação.Elaborar o histórico do problema . Ser capaz de considerar o ponto de vista dos outros. Conhecer o processo de aplicação do MASP. 7.Nomear responsáveis pela execução do MASP Observar o Problema . etc. Conhecer as ferramentas que a aplicação do MASP usualmente requer (Estratificação.Dentre diversos problemas selecionar o mais importante . supervisores ou gerentes). Os trabalhadores participam das decisões administrativas isto é: administram participativamente a empresa.Descobrir as características do problema através de observação no local . Eis as qualidades mínimas que precisam ter: 1.Definir as causas mais influentes. A exigência de conhecer as ferramentas que cada tarefa do MASP geralmente requer é muito importante: as decisões não são tomadas apenas com base na intuição ou experiência dos participantes do MASP. 2. devem ter algumas qualidades ou devem ser capacitadas para tal. 4.

estabelecer melhor desempenho de produtividade e de qualidade – melhorar a competitividade da organização.Realização de medidas para checar resultados obtidos Verificar Resultados do Plano .Verificar nível de bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação) Padronizar .Verificar/Testar as hipóteses .Treinar pessoal .Revisar padrão (Modificar / Comunicar) .Definir mudanças que devem ser Incorporadas ao Procedimento Padrão Operacional .Elaborar contramedidas à causa fundamental e testar a consistência do bloqueio .3 Por que adotar um método de solução de problemas As organizações necessitam estabelecer uma metodologia de trabalho que as auxilie na escolha do problema a ser solucionado.Definir estratégia de ação .Comparar resultados obtidos com os previstos . Do ponto de vista prático. Esta metodologia deve ter como base prioritariamente a definição correta da causa e a escolha da melhor solução. um método visa organizar a gestão dentro de uma organização. Independentemente de qualquer norma ou padronização. O objetivo é atender melhor aos clientes.16 .Cumprimento padrão Concluir MASP .Averiguar possíveis efeitos colaterais Elaborar Plano de Ação .Listar efeitos colaterais não previstos .Elaborar plano de ação Executar Plano de Ação . de forma descoordenada e sem diretrizes.Elaborar relatório sobre o MASP 7. um método auxilia na gestão dos problemas evitando especulações a respeito do problema e utilização de vários caminhos simultaneamente.Treinar pessoal . .

O uso do método é em equipe e deve haver consenso conforme critérios de avaliação estabelecidos na organização. seja usada uma linguagem e abordagem em comum para definir e equacionar os problemas em todos os níveis da organização – dentro e entre áreas.17 O uso do MASP garante uma abordagem lógica e estruturada na solução de problemas. a equipe pode planejar a atividades. . Com isso. É importante que. monitorar o seu desempenho. Caso não seja suficiente. Uma das vantagens é a tratativa que recebe e a priorização das soluções. mediante o emprego de um processo por etapas pode-se melhor avaliar e administrar o tempo a ser investido em uma solução. avaliar os resultados e tomar decisões a respeito do problema e sua solução efetiva. é possível a tomada de decisão para incluir novas atividades ou até mesmo refazer a análise das hipóteses. Entendendo como resolver um problema.

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