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O Seis Sigma e sua importância para o mercado paraense: uma

abordagem descritiva do modelo e a possibilidade de sua


propagação por meio dos alunos que participaram do Projeto
Sócrates 2009

Lucas Athayde Fernandes (CESUPA ) lucasathaydefernandes@gmail.com

Michel Moreira Bestene ( CESUPA) michelbestene@hotmail.com

Fabiano Cordeiro Moreira (CESUPA) Fabiano@hotmail.com

Resumo: O Seis Sigma é uma abordagem que direciona a variabilidade dos processos
utilizando várias ferramentas e técnicas estatísticas. Muitas organizações têm
alcançado benefícios significantes como resultado da implantação do Seis Sigma. Este
artigo ilustra a história, o conceito, as ferramentas, a metodologia e aplicações
práticas em projetos, assim como a sua importância em potencializar o
desenvolvimento do estado do Pará através de suas indústrias em desenvolvimento e da
proliferação do modelo com a colaboração de dois alunos que participaram do Projeto
Sócrates 2009.
Palavras-chave: Mercado paraense;universitários; Seis Sigma.

1. Introdução
A atual força da globalização nas organizações exige que cada vez mais os
processos sejam analisados e melhorados, pois em função da dinâmica de mercado, a
eficiência nas operações e a eliminação do desperdício não são somente diferenciais, e
sim uma questão de sobrevivência. E com o objetivo de atender tais exigências de
mercado, as organizações tendem a aderir novas técnicas e ferramentas para atingir
esses objetivos, no qual o Seis Sigma através de seus resultados em grandes corporações
tem chamada atenção no cenário nacional.
O Seis Sigma é uma metodologia que busca a redução dos índices de refugo para
uma escala próxima de zero defeito, diminuindo custos, melhorando a qualidade dos
processos e produtos, aumentando lucros, competitividade e satisfação dos clientes.
Para Blauth (2003), a estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da
Qualidade Total com foco na melhoria contínua dos processos, iniciando por aqueles
que atingem diretamente o cliente. A estratégia Seis Sigma não é uma proposta
inovadora. Ela aproveita todas as iniciativas de qualidade que estão em andamento ou
que já foram implantadas na instituição, harmonizando-as e estabelecendo metas
desafiadoras de redução de desperdício.
Segundo Rotondaro et al. (2002), a metodologia seis sigma faz o uso de
ferramentas estatísticas para definir, medir, analisar, incorporar e controlar os processos
e produtos, por meio da compreensão das necessidades dos clientes e da melhoria
contínua.
De acordo com Marash (2000) Seis Sigma foi desenvolvido na Motorola na
década de 80, onde o método utilizado era o da Gestão pela Qualidade Total acoplada a
intensa utilização de métodos estatísticos e ferramentas da qualidade.

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O presente artigo tem como objetivo abordar o Seis Sigma, sua história,
importância e, principalmente, sua potencialidade para o mercado paraense, tanto
comercial quanto de serviços, contribuindo para a introdução dessa prática
mercadológica no cotidiano dessas organizações, por meio de sua divulgação para
universitários durante uma das etapas do Projeto Sócrates 2009, apresentando o
DMAIC, metodologia reconhecida em todo mundo como meio de estruturar os projetos
de melhoria na busca do padrão Seis Sigma juntamente com suas principais
ferramentas.

2. Metodologia

Na atividade para estabilizar processos de uma empresa, a questão a ser


respondida é o que se deve fazer para eliminar a produção de defeitos e entregar ao
cliente somente peças em conformidade com as especificações, gerando
desenvolvimento a própria empresa e a todos seus stakeholders (Sociedade,
fornecedores, clientes, e etc). Logo, respondendo esta questão, a empresa poderá
trabalhar nas causas do problema, podendo gerar ganhos financeiros na produção.
Por este trabalho busca-se resposta ao problema proposto, ele pode ser
classificado como uma pesquisa exploratória. Esse tipo de pesquisa caracteriza-se por
ter como objetivo principal o aprimoramento de idéias, possibilitando as considerações
dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.
A pesquisa desenvolvida classifica-se como exploratória, pois está buscando em
diversas bibliografias a relação das teorias abordadas com a prática organizacional de
diversos setores que praticam seis sigmas para difundir essa idéia no atual cenário
paraense através de alunos do Projeto Sócrates, os quais se inspiraram na Coca-Cola e
Nestlé para elaboração deste quando observaram o programa Seis Sigma sendo
implantado e já implantado respectivamente.

3. Sobre o Projeto Sócrates

Da vontade de levar o aluno para além dos limites de uma sala de aula surgiu o
Projeto Sócrates, ação que propicia aos alunos e egressos de diversos cursos do Centro
Universitários do Pará (CESUPA) a observação in loco do que lhes foi ensinado em sala
de aula. Para tanto, o projeto desenvolve um programa de visitas técnicas ao longo de
aproximadamente 30 dias do mês de janeiro, devido ser o período de férias estudantis,
propiciando o deslocamento de discentes e docentes às organizações de diversos
segmentos e tamanhos e com os mais distintos modelos de gestão, objetivando tanto a
agregação do conhecimento produzido nas mesmas quanto gerar uma maior vivência
por meio das novas experiências organizacionais encontradas nos estados com
realidades distintas da presenciada no Pará. Em suas duas primeiras versões (2007 e
2008), o projeto contou com 84 participantes, sendo 02 professores, 77 alunos e 04
egressos, beneficiando também outras 870 pessoas através de seminários acadêmicos.
Carlos Auad (2007) afirma que o projeto é uma oportunidade de experiência
profissional para estudantes, onde a empresa tem a chance de conhecer novos talentos
que estão chegando ao mercado de trabalho.
Em 2009, o projeto passou pelos estados de Minas Gerais, São Paulo e Bahia,
quando se visitou 30 das mais importantes organizações, tais como: Martins, Souza
Cruz, Coca-Cola, Nestlé, CertBeef, Semco, Suzano, Acesita, Usiminas, Dow, Bovespa,
Porto de Santos e Natura.
Após as visitas os alunos devem elaborar um trabalho acadêmico para difundir
os conhecimentos absorvidos a outros acadêmicos, motivo da elaboração deste.

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4. Cenário industrial paraense e nacional

A indústria paraense registrou o maior crescimento entre os 14 locais


pesquisados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística(abril de 2006 ) de 10,2%
na comparação com igual mês do ano passado. Trata-se da nona taxa positiva
consecutiva neste. Em março o crescimento havia sido de 17,5%.Esse resultado é mais
significativo ainda quando se verifica que em abril a média nacional foi negativa (-
1,9%) e que outras seis capitais também tiveram desempenho negativo: Santa Catarina
(-10,2%), Amazonas (-9,0%), Rio Grande do Sul (-8,9%), Paraná (-6,3%), Goiás (-
4,9%) e São Paulo (-1,2%). Quem chegou mais perto do Pará em crescimento foi
Pernambuco, com 8,6%.
O Pará também vêm liderando o acumulado dos quatro primeiros meses de
2006, com 12%, seguido pelo Ceará, com 7,8%. E no acumulado dos últimos 12 meses,
a indústria paraense atingiu um crescimento de 6%, atrás apenas do Amazonas, com
7,9%.
A tabela 1 mostra um comparativo entre os Indicadores Industriais Gerais do
Estado do Pará e do Amazonas nos anos 2007 e 2008.
TABELA 1 – Indicadores Industriais Gerais do Estado do Pará e do Amazonas nos anos 2007 e 2008.

Fonte: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.

Outro índice importante para se analisar a evolução do crescimento econômico


do Estado do Pará é o PIB, o qual tem seus dados demonstrados na tabela 2, na qual se
compara o PIB da Região Norte, Pará e Brasil.
TABELA 2 – Evolução do Crescimento Real do PIB do Brasil, Região Norte e Pará, 2003-2006

FONTE: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística / SEPOF – Secretária de Estado de


Planejamento, Orçamento e Finanças.

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FIGURA 1 – Evolução do Crescimento Real do PIB do Brasil, Região Norte e Pará, 2003-2006. Fonte:
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística / SEPOF – Secretária de Estado de Planejamento,
Orçamento e Finanças.

4.1 Em momento de crise, indústria do Pará mostra vigor


Apesar da crise financeira mundial já apresentar seus reflexos negativos na
indústria brasileira, em outubro a indústria do Pará deu sinal de vigor, com crescimento
de 3,1% em relação ao mês anterior. Foi o melhor desempenho entre os 13 estados
pesquisados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e mais a região
Nordeste (sem o Ceará, Pernambuco e Bahia). Enquandrando o Pará entre os quatro
estados que registraram aumento na produção industrial; os outros dez tiveram recuo. E
a média nacional ficou em -1,7%. Outubro marcou também a recuperação do
desempenho da indústria paraense, que havia recuado 2,7% em setembro, depois de
quatro taxas consecutivas de elevação.
O IBGE destaca que o mês de outubro 2008, embora com um dia útil a mais que
outubro de 2007, está marcado por quedas importantes em setores que concederam
férias coletivas não planejadas ou efetuaram paralisações técnicas não programadas,
num contexto de aumento da incerteza no ambiente econômico internacional. A
influência desses fatores fica evidente no confronto entre o ritmo de produção do
período julho-setembro com o de outubro: todos os locais, à exceção do Pará,
mostraram perda de ritmo entre os dois períodos. As maiores perdas foram observadas
no Espírito Santo (de 12,4% para -2,7%), Paraná (de 11,2% para 3,9%) e Bahia (de
6,1% para -0,6%).
Na comparação com outubro do ano passado, o setor industrial do Pará também
é líder, com crescimento de 8,9%. Para períodos de comparação mais longos, os
resultados também foram positivos, com o indicador acumulado no ano avançando
7,2% e o acumulado nos últimos doze meses assinalando 6,3% de expansão. Nestes dois
casos, o Pará ficou em 5º lugar.
No índice acumulado nos dez meses do ano, frente a igual período do ano
anterior, os Indicadores Conjunturais da Indústria do IBGE mostram que o setor
industrial paraense, com 7,2%, prossegue assinalando crescimento acima da média
nacional (5,8%), impulsionado, sobretudo pelos avanços em cinco dos seis setores
investigados, puxados outra vez pelo extrativismo mineral (9,7%) e metalurgia básica
(9,4%). E a madeira registrou a única pressão negativa (-22,0%).
O presidente da Federação das Indústrias do Estado do Pará (Fiepa), José
Conrado Santos (2008), chama a atenção de que, por trás dessas estatísticas, está um
cenário de maior internalização dos efeitos positivos desse desenvolvimento. “O
destaque para as indústrias de metalurgia básica, alimentos e bebidas nos aponta para
um setor industrial mais diversificado, e caminhando para uma maior verticalização”.
Segundo ele, o crescimento da metalurgia básica se deve, fundamentalmente à
instalação de novos projetos e ao maior investimento na cadeia produtiva na
diversificação.“É justamente aí que se observa a verticalização”, diz o presidente da
Fiepa. “As empresas paraenses têm conseguido maior retorno com a produção de

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artigos mais valorizados no mercado, a exemplo de produtos da própria cadeia do
ferro”.
Wilton Brito et. AL. (2008), afirma que a industria de alimentos e bebidas tem
sido uma das bases desse avanço de operação fabril de cerveja e refrigerantes da
Schincariol em Benevides, atraída para o Pará pela política de incentivos fiscais que
acaba de ser considerada inconstitucional pelo Supremo Tribunal Federal (STF). De
acordo com Brito, a vinda de novas empresas ao Estado, a exemplo do setor de bebidas,
tem contribuído positivamente para esses resultados, no sentido de novos negócios
gerarem mais emprego e renda.
André Reis (2008) ressalta que esses resultados da indústria paraense já eram
esperados, diante do bom desempenho, por exemplo, das exportações paraenses nos
últimos dois anos. Mesmo com as condições desfavoráveis do câmbio, as exportações
do Pará, que respondem por 35% de seu Produto Interno Bruto (PIB), tem crescido em
torno de 10% acima da média nacional.“E essas exportações, principalmente de
produtos minerais, acabam tendo reflexo positivo em novos empreendimentos e na
ampliação dos já existentes”, acrescenta Reis.
E ele não deixa de, apesar dos resultados animadores da indústria paraense,
alertar para a necessidade de se continuar lutando “pelas tão esperadas melhorias na
infra-estrutura e na aceleração da atração de investimentos e conhecimentos ao Estado”.

5. Histórico do Seis Sigma

Na década de 1980, os Estados Unidos da América (EUA) constataram que o


Japão se tornara líder em produtividade. Por esse motivo, o Departamento de Comércio
Americano editou uma resolução para as empresas americanas, expressando a
necessidade de os EUA superarem o Japão e reconquistarem a primeira posição no
mundo em produtividade. Para tal, empresas norte-americanas resolveram visitar
empresas japonesas para fazer comparações com a sua forma de trabalho. Em função de
uma dessas visitas, por volta de 1985, a empresa Motorola reformulou os seus conceitos
de qualidade, concluindo que o simples atendimento das especificações não era mais
satisfatório, e sim a redução das variações. Iniciou-se, então, um programa que em
1987, passou a se chamar Seis Sigma.
Este nome originou-se da busca de redução da variação dos processos internos
para níveis até então considerados extremamente baixos. Os especialistas em melhoria
da qualidade da Motorola visualizaram que, ao se concatenar muitos processos de
rendimento individual – considerados até então como bons, isto é, com rendimento
individual igual a 99,73% – o rendimento total caia a níveis desastrosos para a
organização. A Motorola, então, adotou o nível de qualidade desejado para todos os
processos individuais em um novo patamar, onde o rendimento individual deveria ser
igual a 99,99966%, que corresponde ao rendimento de um processo no qual a distância
entre a média e o limite de especificação é igual a seis desvios-padrão ou seis sigmas.
Para lidar com valores tão próximos de 100% para o senso comum da época passou-se a
adotar a abordagem de defeitos por milhão ou dpm.
Para atuar nos processos e melhorar os seus rendimentos para os níveis
propostos, a Motorola lançou mão de uma estrutura semelhante a um exército, composta
por funcionários treinados em ferramentas estatísticas aplicadas a um método
denominado DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control), mas com um
formato adaptado a cultura americana, pois as técnicas japonesas de controle da
qualidade não combinaram com a cultura e o ambiente americano. Os americanos
deram ênfase a computadores ligados em rede, projetos de experimentos, sistemas de
gerenciamento de projetos e ferramentas estatísticas educativas aplicadas aos negócios.
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Segudo Werkema (2000), o Seis Sigma, considerado o “Modelo de
Gerencimanto da Qualidade para o Século XXI”, está cada vez mais ganhando
evidência.
Na imprensa, o Wall Street Journal e o New York Times têm publicado artigos
sobre os ganhos financeiros que as empresas estão obtendo por meio do Seis Sigma.
Além disso, os analistas de Wall Street definem o Seis Sigma como “A Onda do
Crescimento Econômico do Futuro”. Todo esse interesse pelo programa Seis Sigma
resultou da divulgação dos enormes ganhos financeiros alcançados por empresas como
Motorola, Allied Signal, ABB e General Electric, os quais foram atribuídos pelos
presidentes dessas empresas à implementação bem-sucedida do programa Seis sigma.

6. Metas e Medidas Seis Sigma

Por ser uma técnica altamente quantitativa seu principal objetivo é aumentar
drasticamente a lucratividade das empresas. O programa é medido através da escala
sigma, que é transformado a partir da quantidade de defeitos por milhão, a principal
meta é chegar muito próximo ao zero defeito – 3,4 defeitos a cada um milhão de
operações, tendo como principal visão levar a empresa a ser a melhor em seu ramo de
atuação (WERKEMA, 2002).
Pode-se fazer uma comparação, conforme tabela 1, do custo da não-qualidade
para os diferentes níveis sigma (WERKEMA, 2002).

TABELA 3 - Tradução do nível de qualidade para linguagem financeira.

Fonte: Werkema, 2002.

Quando falamos do termo sigma, significa a medida da capacidade do processo


em produzir peças conformes, chegar ao sexto sigma quer dizer, que estaremos
entregando ao nosso cliente 3,4 peças defeituosas a cada um milhão produzidas e o
processo estará com 99, 9996% de perfeição (ROTONDARO 2002).

7. O método DMAIC

Para Blauth (2003), Pande et al. (2001) e Werkema (2002), os cinco passos para
a execução de trabalhos sob a filosofia seis sigma são estabelecidos pelo ciclo DMAIC
descrito a seguir.
D – Define (Definir): Nesta etapa é necessário definir com precisão as necessidades e
desejos dos clientes. Transformar essas necessidades e desejos em especificações do
processo, considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade
produtiva e o posicionamento do serviço ou produto no mercado, tendo em conta as
ofertas dos concorrentes.
M – Measure (Medir): Nesta etapa é necessário medir com precisão o desempenho de
cada etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria. Todas
as vezes ocorrem defeitos no processo, gastos adicionais de recursos para repor o nível
de produção, insumos, tempo, mão-de-obra para executar a atividade. Esses custos
precisam ser mensurados.
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A – Analyse (Analisar): Analisar os resultados das medições permite identificar as gaps,
ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes. A
busca da causa-raiz dos problemas leva ao desenvolvimento de hipóteses e à formulação
de experimentos, visando à eficácia dos processos. Para realizar as melhorias nos
processos são elaborados projetos ou planos de ação acompanhados de cronogramas,
dimensionamento de recursos necessários, custos e retorno do investimento.
I – Improve (Implementar): O sucesso da implementação das melhorias está relacionado
com a forma de venda do plano às pessoas, que deve contemplar a demonstração das
vantagens que a mudança vai trazer e, sempre que possível, aproveitar suas
contribuições na forma de operacionalizar a estratégia.
C – Control (Controlar): O estabelecimento de um sistema permanente de avaliação e
controle é fundamental para garantia da qualidade alcançada e identificação de desvios
ou novos problemas, os quais devem exigir ações corretivas e padronizações de
procedimentos.

A figura 2 apresenta o DMAIC na sua forma geral.

FIGURA 2 – Método DMAIC de controle de processos. Fonte:Adaptado de Aguiar, 2002, p. 204.

8. Principais ferramentas de auxílio nas análises seis sigma

A implantação da Qualidade no processo de produção pode utilizar inúmeras


ferramentas, dispositivos e procedimentos gráficos. As ferramentas mais utilizadas pelas
organizações são: Diagrama de causa-efeito, Histograma, Gráfico de controle,
Diagramas de Dispersão, Diagrama de Pareto, Fluxograma, Mapa de raciocínio e
Análise do sistema de medição. Ferramentas essas observadas durante a realização das
visitas técnicas.

- Diagrama de causa-efeito: é a representação gráfica da relação entre causas que


geram um resultado. É uma ferramenta para a discussão de determinado assunto dentro
de um grupo, sempre relacionando as causas encontradas a um dos 6’Ms (Máquina,
Método, Meio Ambiente, Mão de Obra, Matéria-prima e Medida). Também pode ser
encontrado em algumas literaturas como, diagrama de espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa. A figura 3 apresenta um diagrama de causa-efeito (ISHIKAWA, 1993).

FIGURA 3 – Diagrama de causa-efeito. Fonte: adaptado, Ishikawa, 1993, p. 64.

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- Histograma: o histograma também é conhecido como gráfico de barras, essa
ferramenta gera informações a respeito da distribuição dos valores das amostras
coletados, informando se a distribuição é normal ou não. Tem como característica a
forma de sino, a figura 4 mostra um histograma (PALADINI, 1994).

FIGURA 4 – Histograma. Fonte: Paladini, 1994, p. 164.

- Diagrama de Dispersão: essa forma de gráfico oferece um padrão de representar


como uma variável está relacionada com outra, a figura 5 mostra um diagrama de
dispersão (PALADINI, 1994).

FIGURA 5 – Diagrama de dispersão. Fonte: Paladini, 1994, p. 75.

- Gráfico de Pareto: representado na figura 6 tem por objetivo estratificar os dados


classificando-os de modo que nos permite priorizar quantitativamente os itens mais
importantes. Este gráfico, por definição, classifica os problemas da qualidade nos
poucos vitais e muitos triviais, é muito utilizado na estratificação de dados referentes a
refugos nos processos produtivos (SASHKIN E KISER, 1994).

FIGURA 6 – Gráfico de Pareto. Fonte: Sashkin e kiser, 1994, p.162.

– Fluxograma: essa ferramenta também é conhecida como gráfico de entrada e saída, e


oferece uma descrição visual das etapas específicas envolvidas em uma atividade de
trabalho. São perfeitamente úteis para o entendimento de como as atividades estão
sendo desenvolvidas para depois resolver a estratégia a ser utilizada para aperfeiçoar o
processo. Os fluxogramas usam determinados símbolos padronizados para se referir às

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atividades, embora essa simbologia não seja tão importante quanto uma descrição nítida
da seqüência de atividades do trabalho. A figura 7 representa as atividades de um
processo, utilizando a simbologia adequada (SACHKIN E KISER, 1994).

Figura 7 – Fluxograma. Fonte: Sashkin e Kiser, 1994, p. 166.

– Mapa de raciocínio: é um documento usado durante a execução do trabalho onde se


deve constar, a meta inicial do projeto, as questões as quais a equipe precisou responder
durante todo o projeto, o que foi feito para responder as questões, respostas das
questões, novas questões, passos e respostas, um mapa de raciocínio efetivo deve conter
características como, apresentar as atividades paralelas desenvolvidas durante o projeto,
mostrar a relevância das perguntas formuladas, ferramentas utilizadas, atividades
realizadas, identificar as etapas do DMAIC, apresentar referencias aos documentos
detalhados com as respostas. Os objetivos do mapa de raciocínio são permitir a
documentação das informações e a evolução do mesmo. A figura 8 mostra um modelo
de mapa de raciocínio.

Figura 8 – Modelo de mapa de raciocínio.

9. A implantação do programa

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A implantação do Seis Sigma divide-se em duas partes. A primeira é similar à
utilizada por vários outros programas. Iniciando-se com um diagnóstico de implantação,
obtendo do comprometimento da alta direção, escolha do patrocinador e do coordenador
de implantação, para que o programa em si seja implantado. A segunda parte se refere à
escolha dos projetos, seleção dos candidatos, treinamento e acompanhamento.
A forma de implementação proposta deve ser tratada como um programa, que,
segundo Maximiano (1997), é um grupo, família ou conjunto de projetos que se deve
administrar coordenadamente e pode se desenvolver em paralelo ou seqüencialmente.
Cada empresa possui suas particularidades e eventuais problemas a serem solucionados
ou minimizados, de acordo com suas metas e diretrizes. Neste sentido, a seleção dos
projetos de melhoria deve preceder quaisquer atividades de treinamento. Algumas
empresas já o fazem na elaboração de seus planos e metas anuais. Para a implantação do
programa Seis Sigma, recomenda-se que a escolha dos projetos anteceda a seleção e
treinamento dos candidatos.
A existência de uma estrutura de condução de projetos passou a ser importante
para as empresas, conforme afirmação de vários autores, entre os quais foram
destacados:
“A execução de projetos tornou-se um fato comum nas empresas, tanto
projetos simples como complexos...” (PRADO, 1998).
“Projetos são executados em todos os setores da economia e representam um
conjunto de esforços complexos interdependentes, exigindo elevado esforço de
gerenciamento” (CASAROTTO et al., 1999).
No programa seis sigmas, utiliza-se a estrutura de projetos matriciais
multifuncionais. Isto é, dependendo do tamanho e abrangência do projeto, ele pode ser
desenvolvido em várias áreas funcionais da empresa. Cada área pode ter um
responsável, denominado greenbelt ( faixa versa ), que tem uma responsabilidade
interfuncional na condução do projeto. Os blackbelts são responsáveis pela condução do
projeto como um todo, e cabe ao champion a coordenação de um grupo de projetos em
uma determinada operação, como mostrada na Figura 9 a seguir.

Figura 9 – Estrutura organizacional dos projetos. Fonte: Adaptado de Maximiano, 1997.

Convém mencionar também que atualmente existem vários programas de


computador específicos para gerenciamento de projetos que podem ser utilizados para
a elaboração e acompanhamento da implementação dos projetos individuais, bem como
acompanhar a evolução de todos eles, durante a implantação do programa implantado

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tornou-se referência e o coordenador do programa teve papel-chave neste
relançamento, especificamente nas operações do Brasil, México e Estados Unidos,
treinando e avaliando os novos coordenadores e instrutores desses países.

10. Casos de sucesso Seis Sigma

10.1 Líderes Táxi Aéreo e projeto da América Latina Logística ALL

Líder, maior empresa de táxi aéreo da América Latina, com faturamento de 210
milhões de reais em 2001. No ano passado, a Líder gastou 100.000 reais com o
treinamento de seis black belts, nome dado aos especialistas em Seis Sigma.
Debruçados sobre diversos projetos – como o aumento da disponibilidade das aeronaves
ou a redução do número de incidentes nas oficinas –, esses profissionais
proporcionaram uma economia de 3,9 milhões de dólares em um ano.
Carlos Henrique de Paula, assessor de vendas e marketing da Líder, é o black
belt responsável por diminuir em 30% o prazo de permanência dos aviões na
manutenção. Ele está trabalhando com funcionários de diversas áreas para encontrar
formas de monitorar cada fase do processo, identificar pontos vulneráveis e eliminar
etapas desnecessárias. A equipe já descobriu, por exemplo, quais peças devem estar
disponíveis para cada tipo de inspeção antes mesmo de as aeronaves chegarem ao
hangar da empresa. Os ganhos gerados por essa providência aparentemente simples
devem chegar a 400.000 dólares.
Para que os resultados apareçam, algumas particularidades da implementação do
Seis Sigma numa empresa de serviços precisam ser observadas. Conheça as principais:
O intangível – O objetivo do Seis Sigma é chegar a 3,4 defeitos para cada
milhão de operações realizadas numa empresa. Operações podem ser facilmente
visualizadas numa linha de produção, em que tudo é minuciosamente planejado e
controlado. Mas como quantificar defeitos num processo de venda ou em áreas
administrativas? Como avaliar, por exemplo, o custo de um cliente insatisfeito? "O
desafio do Seis Sigma na prestação de serviços é lidar não com processos físicos, mas
com aspectos intangíveis, como o fluxo de informações", afirma a consultora Cristina
Werkema, especialista no tema e autora de Criando a Cultura Seis Sigma (editora
Qualitymark). "Por isso é necessário identificar o subjetivo e criar formas de traduzi-lo
para a linguagem financeira."
Um problema crônico que os executivos da América Latina Logística –
administradora da malha sul da Rede Ferroviária Federal – decidiram atacar com o Seis
Sigma foi o das horas extras. Elas chegavam a um quarto dos custos da folha de
pagamento da empresa. "Convivemos com isso durante anos e atacávamos somente os
efeitos, nunca as causas", afirma Pedro Roberto Almeida, diretor de gente da ALL. Um
black belt designado para combater o mal passou meses analisando o trabalho de
funcionários das mais diversas funções. Ele descobriu que as causas vão desde
problemas de liderança – alguns chefes fazem os subordinados espichar o expediente
sem necessidade – até falhas de processo. "Um detalhe na liberação do trem pode
atrasar o trabalho de um funcionário na outra ponta da linha", diz Almeida. A pesquisa
ainda não terminou e o custo das horas extras já diminuiu 40%.
Outro projeto da ALL, de análise das causas de falha humana, também levou a
constatações curiosas. O senso comum dizia que os erros eram cometidos
principalmente por profissionais jovens ou recém-chegados. O Seis Sigma mostrou que
a responsabilidade era dos mais experientes, que descartam alguns procedimentos e

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tendem a ser mais descuidados na checagem dos dados. A diretoria da ALL, que
planejava investir mais nos treinamentos pós-contratação, agora pretende aumentar o
número de programas de reciclagem.
O treinamento – Um black belt da indústria tem muitas oportunidades de usar a
análise estatística no seu dia-a-dia. Por causa dos aspectos subjetivos, o mesmo não
acontece numa empresa de serviços. Por isso, o treinamento costuma ser um pouco mais
curto e dar ênfase a outro tipo de instrumento. Os projetos da Líder envolveram
principalmente um método chamado DMAIC. Com ele é possível definir com precisão
o foco do projeto (D de define), determinar a localização do problema (M de measure),
suas causas (A de analyze), propor soluções (I de improve) e garantir que a meta seja
mantida no longo prazo (C de control). Outro instrumento usado foi o mapa de
processos, que serve para documentar o conhecimento existente sobre uma determinada
operação, suas etapas e possíveis gargalos.
Características como curiosidade e flexibilidade, relevantes na escolha de
qualquer black belt, são consideradas ainda mais importantes na área de serviços.
"Muitos profissionais não têm formação em exatas e precisam aprender a trabalhar com
informações ou a usar um software estatístico", afirma a consultora Cristina. A coleta de
dados, sistemática em muitos processos industriais, pode ser parte determinante do
projeto. Na área de vendas da Líder, foi necessário descobrir quem eram os clientes
mais freqüentes, os mais importantes e os que tinham trocado a empresa pela
concorrência.
O resultado – Uma das dificuldades na implementação do Seis Sigma na
prestação de serviços pode estar na resistência das pessoas à metodologia. A saída
costuma ser envolver ainda mais a alta cúpula. Almeida, da ALL, dá o seguinte
recado:A maioria das empresas aposta em mandar seus profissionais para pós-
graduações e MBAs. Isso é ótimo do ponto de vista do desenvolvimento profissional.
Mas, em termos de retorno para o negócio, o Seis Sigma está provando ser muito mais
eficaz.

10.2Votorantim Cimentos - Obtendo lucro com Seis Sigma

Entre as prioridades do Seis Sigma implantado na empresa desde 2000, está o


projeto de redução do consumo térmico do forno, de 789 para menos de 745 kcal. Esta
ação provocou um ganho financeiro estimado em R$ 490 mil ao ano.
São Paulo, março de 2003 - Para solucionar problemas fabris, reduzir custos,
aumentar a produtividade, a capacitação no desenvolvimento de projetos e otimizar
instalações existentes, a Votorantim Cimentos investiu na criação de grupos de black
belts e green belts através da metodologia Seis Sigma. Com esta ação, vários ganhos já
foram computados pela empresa, como a redução de custo financeiro estimado em R$
490 mil ao ano. "Esta queda foi conquistada com o estudo de um grupo de black belts,
realizado no ano passado, cujo objetivo era reduzir o consumo térmico de um forno de
clinquer, resultando em menor utilização de carvão e gerando mais economia para a
fábrica", informa Jorge Wagner, Diretor de Sistemas de Excelência da Votorantim
Cimentos.

11. Considerações Finais


A busca da produtividade com qualidade tem sido um dos principais objetivos
das empresas que pretendem sobreviver no atual cenário mundial, marcado por rápidas
e profundas mudanças tecnológicas.
Vive-se, portanto, numa sociedade altamente competitiva, onde a qualidade dos

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produtos e serviços oferecidos aliada a uma produtividade com qualidade, constituem-se
em diferenciais preponderantes para a manutenção de qualquer empresa no mercado.
Criar estratégias que tragam benefícios para as organizações
requer do administrador uma habilidade prática e teórica bastante
relevante, visto que existem várias estratégias e ferramentas que
estão sendo empregadas nos mais diversos meios organizacionais. O
mais difícil não é identificar as estratégias que podem ser adotadas
pela organização, mas sim evidenciar as vantagens e desvantagens
intrínsecas à estratégia e mensurar os benefícios que ela pode
proporcionar. O Seis Sigma é mais uma dessas estratégias ou
ferramentas de gestão que vem sendo empregada de forma bastante
participativa.
Por se mostrar tão eficaz em diversos setores é que o presente
artigo veio apresentar tal estratégia para os universitários do Pará,
esperando que essa geração possa difundir pelas indústrias
paraenses tanto de comércio como de serviços o Seis Sigma,
proporcionando dessa maneira maiores vantagens competitivas às
organizações paraenses, gerando divisas ao estado e beneficiando
direta e indiretamente a sociedade como um todo.
Ratificando o que André Reis citou: “apesar dos resultados animadores
da indústria paraense, alertar para a necessidade de se continuar lutando pelas tão
esperadas melhorias na infra-estrutura e na aceleração da atração de investimentos e
conhecimentos ao Estado”.
Com esta frase e o exposto acima espera-se dos futuros profissionais esse tipo de
comportamento, buscando sempre o desenvolvimento do Pará e da sociedade, sendo
com o Seis Sigma ou qualquer outra prática (investimento ou conhecimento)
apresentada ao estado.
Referências
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Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.

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Sites visitados:

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Disponível em http://www.sepof.pa.gov.br>. Acessado em: 23 de Fervereiro de 2009.

Disponível em http://www.sedect.pa.gov.br>.Acessado em: 23 de Fevereiro de 2009.

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