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CONTROLADORIA

Professor: Carlos Eduardo

Material elaborado pela Prof” Janaína Senra

Rio de Janeiro
Fevereiro/2011
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Controladoria
SUMÁRIO

Capítulo 1 Orientações Gerais ....................................................................................................3


1.1 Apresentação ........................................................................................................................3
1.2 Metodologia .........................................................................................................................3
1.3 Bibliografia Básica:..............................................................................................................3
1.4 Bibliografia Complementar:.................................................................................................3
1.5 Material Complementar: ......................................................................................................4
1.6 Cronograma das avaliações ..................................................................................................4
Capítulo 2 Evolução da Contabilidade........................................................................................5
2.1 Contabilidade do Proprietário ..............................................................................................5
2.2 Contabilidade Financeira......................................................................................................5
2.3 Contabilidade Gerencial .......................................................................................................5
2.4 Contabilidade de Responsabilidade Social ..........................................................................6
2.5 Atividades Propostas:...........................................................................................................7
Capítulo 3 Controladoria.............................................................................................................7
3.1 Conceito ...............................................................................................................................7
3.2 Função da Controladoria ......................................................................................................8
3.3 A Função do controller ......................................................................................................10
3.4 Estrutura da Controladoria .................................................................................................11
3.5 Atividades Propostas ..........................................................................................................12
Capítulo 4 Visão Sistêmica da Empresa ...................................................................................12
4.1 Empresas e a Sociedade .....................................................................................................12
4.2 Empresas como um sistema ...............................................................................................14
4.2.1 Subsistema Institucional .................................................................................................15
4.2.2 Subsistema de Gestão .....................................................................................................15
4.2.3 Subsistema Organizacional ou Formal ...........................................................................16
4.2.4 Subsistema de Informação..............................................................................................16
4.2.5 Subsistema Social ...........................................................................................................17
4.2.6 Subsistema Físico-Operacional ou de Produção ............................................................17
4.3 Atividades Propostas ..........................................................................................................17
Capítulo 5 Controladoria Estratégica........................................................................................17
5.1 Estratégia............................................................................................................................17
5.2 Controladoria Estratégica...................................................................................................18
5.3 Gestão Estratégica de Custos .............................................................................................19
5.4 Planejamento Estratégico ...................................................................................................19
5.5 Atividades Propostas ..........................................................................................................22
Capítulo 6 Novos Indicadores Empresariais e o Balanced Scorecard......................................22
6.1 Indicadores não financeiros................................................................................................23
6.2 Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................................24
6.2.1 Definição ..............................................................................................................................24
6.2.2 Perspectiva Financeira..........................................................................................................24
6.2.3 Perspectiva dos Clientes.......................................................................................................25
6.2.4 Perspectiva dos Processos Internos ......................................................................................26
6.2.5 Perspectiva do Crescimento e da Aprendizagem .................................................................26
6.2.6 Vantagens da utilização do BSC ..........................................................................................27
6.2.7 Implantação do BSC.............................................................................................................27
6.3 Atividades Propostas ..........................................................................................................27
Capítulo 7 Valor da empresa.....................................................................................................27
7.1 Avaliação do Valor da empresa .........................................................................................29
7.1.1 Valor Contábil ......................................................................................................................29

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7.1.2 Valor de Mercado.................................................................................................................29
7.1.3 Cotação da Ação ou Cota .....................................................................................................29
7.1.4 Potencial de Rentabilidade Futura........................................................................................30
7.2 Avaliação Global do Resultado e Desempenho e Análise da Geração de Lucros ..................30
7.2.1 Análise Financeira ou de Balanço ........................................................................................31
7.3 Atividades Propostas:.........................................................................................................33
Capítulo 8 Avaliação de Desempenho Setorial: Contabilidade por Responsabilidade e
Unidades de Negócios ...................................................................................................................33
8.1 Avaliação de desempenho e Accountability.......................................................................33
8.2 Visão Setorial Multidimensional........................................................................................34
8.3 Centros de Responsabilidade .............................................................................................34
8.3.1 Centros de custos (centros de despesas e gastos) ...........................................................34
8.3.2 Centros de lucros (centros de resultados) .......................................................................34
8.3.3 Centros de Investimentos ou Unidades de Negócios......................................................34
8.4 Mensuração dos Centros de Investimentos ........................................................................35
8.4.1 Retorno sobre investimentos ..........................................................................................35
8.4.2 Lucro Residual................................................................................................................35
8.4.3 Identificação dos centros geradores de resultados..........................................................35
8.4.4 Produtos e Serviços de apoio..........................................................................................36
8.4.5 Preços de Transferência..................................................................................................36
8.5 Atividades Propostas:.........................................................................................................37
Capítulo 9 Decisão de Investimento e Determinação da Estrutura do Ativo............................37
9.1 Funções fundamentais do administrador financeiro: .........................................................37
9.2 Investimentos de Capital (decisão mais importante para criar valor): ...............................37
9.3 A Controladoria e as decisões de investimento, financiamento e dividendos: ..................37
9.4 Decisões de Investimento:.......................................................................................................38
9.4.1 Conceito de Investimento.....................................................................................................38
9.4.2 Tipos de Investimentos...................................................................................................38
9.4.3 Balanço Patrimonial e Investimentos:..................................................................................38
9.4.4 Principais tipos de Investimentos:........................................................................................39
9.4.5 Ativos Fixos e Capital de Giro .......................................................................................39
9.4.6 Determinação da estrutura do ativo:.....................................................................................39
9.4.7 Modelo de decisão para definição da estrutura do ativo (investimento em uma nova
empresa ou em uma nova unidade de negócios): ..........................................................................39
9.5 Estrutura de Custos: ................................................................................................................41
9.6 Alavancagem Operacional: .....................................................................................................41
9.6.1 Relação entre Estrutura do Ativo e Alavancagem Operacional:..........................................41
9.6.2 Grau de Alavancagem Operacional (GAO): ........................................................................41
9.6.3 Risco Operacional: ...............................................................................................................42
9.6.4 Existe GAO Ideal? ...............................................................................................................42
9.7 Atividades Propostas:.........................................................................................................42
Capítulo 10 Determinação da Estrutura do Passivo ................................................................42
10.1 Estrutura de Passivo ou Estrutura de Capital – Definição e Conceitos Principais.............43
10.2 Estrutura de Passivo como opção.......................................................................................44
10.2.1 Grau de aversão ao risco ....................................................................................................44
10.2.2 Dilema liquidez versus rentabilidade .................................................................................44
10.2.3 Mensuração do endividamento...........................................................................................45
10.3 Alavancagem Financeira ....................................................................................................45
10.3.1 Custo de Capital, Estrutura do Passivo e Valor da Empresa..............................................46
10.4 Atividades Propostas:.........................................................................................................46
Capítulo 11 Rentabilidade do Ativo e Rentabilidade do Acionista.........................................46

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11.1 Alavancagem Combinada .....................................................................................................46
11.2 Atividades Propostas:.........................................................................................................47
Capítulo 12 Economic Value Added (Valor Econômico Agregado - EVA) e Market Value
Added (Valor de Mercado Agregado - MVA) ..............................................................................47
12.1 EVA....................................................................................................................................47
12.2 MVA...................................................................................................................................48
12.3 Atividades Propostas:.........................................................................................................49
Exercícios de Fixação – Capítulo 7...............................................................................................49
Exercícios de Fixação – Capítulo 8...............................................................................................50
Exercícios de Fixação – Capítulo 9...............................................................................................52
Exercícios de Fixação – Capítulo 10.............................................................................................53
Exercícios de Fixação – Capítulo 11.............................................................................................56
Exercícios de Fixação – Capítulo 12.............................................................................................63
Anexo 1 – Cresce no país a demanda por um novo perfil de controllers .....................................67
Anexo 2 – Tintim por Tintim ........................................................................................................69
Anexo 3 - Uma lupa sobre a estratégia .........................................................................................72
Anexo 4 - A eficiência é bem-vinda..............................................................................................73
Anexo 5 - Caso Doces Recreio Ltda. ............................................................................................75
Anexo 6 - Caso Lanchas Torpedo .................................................................................................75
Anexo 7 - Quem está realmente produzindo riquezas?.................................................................77

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Capítulo 1 Orientações Gerais

1.1 Metodologia
⇒ Exposição oral
⇒ Debate
⇒ Estudo de caso
⇒ Trabalhos em grupo
⇒ Leitura de materiais complementares

1.2 Bibliografia Básica:


PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura,
aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

1.3 Bibliografia Complementar

ATKINSON, Anthony A. Contabilidade gerencial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 812 p.

CARDOSO, Ricardo Lopes; MÁRIO, Poueri do Carmo; AQUINO, André Carlos


Busanelli de. Contabilidade gerencial: mensuração, monitoramento e incentivos. São
Paulo: Atlas, 2007. xxiv, 429 p.

CATELLI, Armando. FUNDAÇÃO INSTITUTO DE PESQUISAS CONTÁBEIS,


ATUARIAIS E FINANCEIRAS. (Coord.) (Colab.). Controladoria: uma abordagem da
gestão econômica - GECON. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 570 p.

FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: teoria e prática. 4.


ed. São Paulo: Atlas, 2008. xiv, 299 p.

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GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W.; BREWER, Peter C. Contabilidade gerencial.
11. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007.

HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gestão de custos: contabilidade e controle.


São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. 783 p.

HORNGREN, Charles T.; DATAR, Srikant M.; FOSTER, George (Colab.).


Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

1.5 Material Complementar:


MARTIN, Nilton Cano. Da Contabilidade à Controladoria: A Evolução Necessária.
Revista Contabilidade & Finanças – USP. São Paulo, n. 28, p. 7, jan/abr. 2002.

SIQUEIRA, José R. M. de, SOLTELINHO, Wagner. O Profissional de Controladoria


no Mercado Brasileiro – Do Surgimento da Profissão aos Dias Atuais. Revista
Contabilidade & Finanças – USP. São Paulo, n. 16, n. 27, p. 66-77, set/dez. 2001.

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Controladoria
Capítulo 2 Evolução da Contabilidade

2.1 Contabilidade do Proprietário


Nesta fase a contabilidade era um instrumento ligado diretamente ao dono do
empreendimento. Essencialmente, envolvia o registro ordenado das transações dos homens de
negócios para proteção da sua riqueza desde os tempos históricos até a Revolução Industrial.
A maioria das empresas era fortemente controlada por poucos proprietários, que obtinham
empréstimos com base nas suas relações e nos seus bens pessoais.
USUÁRIO: PROPRIETÁRIO

2.2 Contabilidade Financeira


Teve sua origem na Revolução Industrial (século XIX) em conseqüência dos grandes
negócios e da alteração nas formas de financiamento. Muitas empresas precisavam captar
recursos junto aos credores, que solicitavam demonstrativos financeiros. Assim, a emergência
dos relatórios contábeis é associada a esta fase, relacionada com a prestação de contas para a
sociedade capitalista a fim de direcionar os investimentos para projetos mais rentáveis. É o
processo de elaboração de demonstrativos financeiros para usuários externos. Esse processo é
muito influenciado por autoridades que estabelecem padrões (normas, regulamentos, regras
fiscais), bem como por exigências de auditoria independentes. Atualmente, a contabilidade
financeira brasileira está convergindo para as normas internacionais de contabilidade – IFRS.
USUÁRIOS: BANCOS, GOVERNO, CLIENTES, SOCIEDADE

2.3 Contabilidade Gerencial


Também é associada ao advento do capitalismo e apresentou um desafio para o
desenvolvimento da contabilidade como uma ferramenta de gerenciamento industrial. Surgiu
da necessidade do gerenciamento contábil interno em função das novas complexidades dos
processos de produção, objetivando informações para a tomada de decisão. A contabilidade
gerencial mudou o foco da contabilidade, passando dos registros e análise das transações
financeiras para a utilização da informação para planejamento, controle e tomada de decisões,
afetando o futuro. Ela fornece informações para os usuários internos. Assim, a contabilidade
gerencial é o processo de identificar, mensurar, acumular, analisar, preparar, interpretar e
comunicar informações que auxiliem os gestores a atingir objetivos organizacionais. O
processo deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivíduos internos da
empresa.
Exemplos de informações requeridas pelos gestores (usuários internos):
o Os engenheiros da Boeing preparam especificações de manufatura de um novo
avião, o 747- X. Há 3 maneiras possíveis de organizar a montagem do avião. Qual a
abordagem mais eficaz em termos de menor custo?
o Um gestor de produtos da Kellog´s está projetando um novo plano de marketing
para o Corn Flakes. A pesquisa de mercado prediz que amostras grátis distribuídas
pelo correio aumentarão as vendas anuais em 4%. Como o custo de amostras grátis
(que incluem o custo de distribuí-las) será comparado com os lucros das vendas
adicionais?
o O Banco X oferece talões de cheques grátis aos clientes que mantêm um saldo
mínimo de $ 600 em suas contas. Quanto custa ao banco fornecer esse serviço
gratuito?
o Chez Bonaparte é um restaurante que abre apenas para o jantar, situado em um
bairro de classe média. O proprietário está considerando a possibilidade de abrir
também para almoço. Para ser competitivo, o preço médio do almoço deve ser

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Controladoria
estimado em cerca de $ 7, podendo ser atendidos cerca de 40 fregueses. Pode o
restaurante preparar um almoço que satisfaça seus padrões de qualidade a um custo
menor que $7?

Portanto, pode-se afirmar que as informações geradas pela contabilidade gerencial


podem auxiliar os gestores a:
o Melhorar a qualidade das operações;
o Reduzir os custos operacionais;
o Para decisões de preços e de mix de produtos;
o Aumentar a adequação das operações às necessidades dos clientes, etc.

O quadro a seguir ilustra as principais diferenças entre a Contabilidade Financeira e a


Contabilidade Gerencial:

Fator Financeira Gerencial


Usuários dos relatórios Externos e internos Internos
Objetivos dos relatórios Facilitar a análise Facilitar o planejamento, controle avaliação de
financeira para a desempenho e tomada de decisões
necessidade dos internamente.
usuários externos.
Forma dos relatórios Demonstrações Diversas: orçamento, relatórios de
Contábeis de acordo desempenho, contabilidade por
com as normas, padrões, responsabilidade, relatórios de custos, dentre
princípios. outros.
Freqüência dos Anual, trimestral, De acordo com a necessidade dos gestores.
relatórios semestral, mensal.
Bases de mensuração Moeda corrente Podem ser utilizadas diversas bases: moeda
para quantificar os corrente, moeda estrangeira, índices, etc.
dados
Restrições nas Normas, regulamentos, Definidas pelos gestores.
informações fornecidas princípios e legislação
vigente.
Características das Objetiva (sem viés), Relevante e a tempo, podendo ser subjetiva,
informações fornecidas verificável, relevante e a possuindo menos verificabilidade e menos
tempo. precisão.
Perspectiva dos Orientação histórica Orientada para o futuro, a fim de facilitar o
relatórios planejamento, controle e avaliação de
desempenho antes do fato (não impor metas),
acoplada com uma orientação histórica para
avaliar os resultados reais (para o controle
posterior ao fato).
Fonte: Adaptado de PADOVEZE, Clóvis Luiz (2003).

2.4 Contabilidade de Responsabilidade Social


Alarga o escopo da contabilidade por considerar os efeitos sociais das decisões dos
negócios, bem como seus efeitos econômicos. A utilidade da contabilidade depende dos
benefícios que ela pode trazer para a sociedade, que devem prevalecer sobre as vantagens que
ela pode conferir para seus membros individuais. Exemplos: DVA, Balanço Social. Ainda na
responsabilidade social pode ser incluída a contabilidade ambiental que visa reconhecer os
ativos e passivos ambientais.

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Controladoria
2.5 Atividades Propostas:
o Caso 1: O espólio de Sofia

Capítulo 3 Controladoria

3.1 Conceito
Segundo Catelli (2001),
A controladoria como ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da
Contabilidade e numa visão multidisciplinar, é responsável pelo
estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a
modelagem, construção e manutenção dos Sistemas de Informações e
Modelos de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades
informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando
requerido, a tomarem decisões ótimas

Já para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009):


Pode-se entender Controladoria como o departamento responsável pelo
projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de
informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade,
como ou sem finalidades lucrativas, sendo considerada por muitos autores
como o atual estágio evolutivo da Contabilidade.

A controladoria é uma área dentro da empresa, privada ou pública, à qual foi conferida
a responsabilidade e autonomia para exercer o controle da informação sobre o desempenho
econômico-financeiro para a tomada de decisão. Tem por objeto a identificação, mensuração,
comunicação e a decisão relativa aos eventos econômicos.
Nesse sentido, respostas afirmativas as perguntas abaixo podem indicar que há um
efetivo controle:
o São conhecidas a origem de cada ingresso de recursos e o destino de
cada saída?
o As receitas e despesas estão dentro dos valores e limites esperados?
o Os desvios nesses parâmetros são de rápido conhecimento dos gestores
responsáveis?
o São tomadas providências para corrigir tais desvios?
o Os sistemas de informações existentes permitem o adequado registro e
acompanhamento das tomadas de decisões?

Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009) explicam que Controle é “o conhecimento e a


comparação com o que deveria ser, com o objetivo de constatar o mais rápido possível as
divergências de suas origens e tomar as devidas providências saneadoras.”
A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa através da otimização de
seus resultados. Assim, a controladoria deve ser a gestora dos recursos da empresa,
respondendo pelo lucro e pela eficácia empresarial.
À Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do primeiro
executivo, representa, no entanto, o navegador que cuida dos mapas de navegação. É sua
finalidade manter informado o comandante quanto à distância percorrida, ao local em que se
encontra, à velocidade da embarcação, à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos
recifes perigosos e aos caminhos traçados no mapa para que o navio chegue ao destino.
Dessa forma, a missão da controladoria é dar suporte à gestão de negócios da empresa,
de modo a assegurar que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missão.

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Controladoria
Em algumas organizações, cabe à Controladoria cabe a responsabilidade de implantar,
desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa,
nas suas mais diversas necessidades. Nesse contexto, a controladoria é a unidade
administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da ciência contábil dentro da
empresa.
Portanto, o objeto principal da controladoria é o estudo e a práticas das funções de
planejamento, controle, registro e a divulgação dos fenômenos da administração econômica e
financeira das empresas em geral.
Outrossim, para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009), a Controladoria inserida no
contexto globalizado deve se preocupar com:
o Acentuada valorização do comportamento ético;
o Contabilidade social;
o Contabilidade ambiental;
o Administração de informação;
o Funções de consultoria em alto nível.

3.2 Função da Controladoria


A Controladoria tem a função de promover a eficiência e a eficácia das decisões.
Assim, a controladoria deve:
o Monitorar a execução dos objetivos estabelecidos;
o Investigar e diagnosticar as razões para a ocorrência de eventuais
desvios entre os resultados alcançados e os esperados;
o Indicar as correções de rumos quando necessárias, e, principalmente,
suavizar para os gestores as imponderabilidades das variáveis econômicas,
através do provimento de informações sobre operações passadas e presentes
e de sua adequada comunicação, de forma a sustentar a integridade do
processo decisório.

Assim, a área de controladoria compreende as operações globais da empresa,


provendo informações e tendo como função a comunicação destas aos gestores. Deve ser
capaz de analisar as informações obtidas de diversas áreas, disponibilizando projeções de
resultados econômicos frutos dessa análise, fornecendo-as, por fim, em tempo hábil para
aqueles por elas interessados a fim de orientar a tomada de decisões.
Em outros termos, para a tomada de decisões há necessidade de informações, as quais
devem atender as mais variadas necessidades gerenciais. Para que a informação seja aceita
por todos dentro da empresa, é preciso que ela possua outras qualidades, objetivando a
tomada de decisão pelos usuários, quais sejam:

o A informação deve trazer mais benefícios que o custo de obtê-la;


o Deve ser compreensível;
o Deve ter utilidade para o gestor;
o Deve possuir relevância (oportunidade, valor preditivo, feedback) e
confiabilidade (verificabilidade, confiança representacional, neutralidade);
o Deve ter consistência (possibilitar a confiabilidade).

Além disso, a natureza de decisões particulares determinará que objetos ou eventos


devem ser mensurados em qualquer tempo: passado, presente e futuro (Quais objetos devem
ser medidos? Quais padrões ou escalas devem ser usados? Qual deve ser a dimensão da
unidade de mensuração?).
As mensurações são necessárias para controlar e avaliar os resultados das atividades
envolvidas no alcance daquelas metas. O padrão de mensuração contábil é a unidade

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Controladoria
monetária, que consegue traduzir todas as operações da vida da empresa. Contudo, não
consegue expressar a moral do pessoal, seus conhecimentos, especialização da mão de obra,
etc... Há também o problema da inflação (estabilidade econômica) e os diferentes critérios de
mensuração (baseado em custo, valor esperado, valor justo, etc).
Logo, a função da controladoria consiste em apoiar o processo de decisão, utilizando-
se para tanto de um sistema de informações que possibilite e facilite o controle operacional,
por meio do monitoramento das atividades da empresa.
Nesse sentido, o processo decisório é influenciado pela atuação da Controladoria por
meio das informações de planejamento e controle. Assim, no planejamento estratégico, cabe
ao controller assessorar os gestores na definição da estratégia, fornecendo informações
rápidas e confiáveis.
A controladoria pode ter funções diversas, dependendo das dimensões da empresa e da
filosofia que orienta sua administração. No tocante à filosofia, é possível entendê-la como a
forma segundo a qual a alta administração concebe os níveis de controles operacionais que a
empresa deve adotar, bem como o formato das informações providas pelos usuários e, em
última análise, quais os sistemas de informações e as tecnologias que devem ser
disponibilizados para este fim. Assim, esta filosofia reflete as características do modelo de
gestão da empresa.
Por fim, pode-se afirmar que a controladoria, baseada nos dados gerados pelas áreas,
gera informação sobre o desempenho (incluindo as variáveis econômico-financeiras), a partir
de métricas aceitas na organização, e as distribui segundo a demanda dos diversos modelos de
decisão existentes nas áreas.
Dessa forma, uma Controladoria eficiente deve:

o Organizar e reportar dados e informações relevantes para os tomadores


de decisões;
o Apoiar o planejamento e controle das atividades operacionais,
comerciais, financeiras administrativas, tributárias, dentre outras;
o Monitorar os controles e desempenho dos departamentos/filiais/centros
de responsabilidade;
o Auxiliar no processo de tomada de decisão.

Fatores como a atual competitividade do mundo dos negócios, a globalização da


economia, a abertura das fronteiras comerciais, a crescente preocupação com o meio ambiente
e aspectos sociais exigem gerenciamento cada vez mais eficiente e eficaz das entidades.
Assim, as funções e atividades exercidas pela Controladoria tornaram-se fatores vitais para o
controle e planejamento a médio e longo prazos de qualquer tipo de organização, com ou sem
finalidades lucrativas.
Além disso, muitas vezes a Controladoria também é responsável pela Contabilidade da
companhia, conforme detalhado no item 3.4.
O quadro a seguir demonstra as principais diferenças entre a Contabilidade Financeira
e a Controladoria:

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Controladoria

Fonte: MARTIN, Nilton Cano (2002).

3.3 A Função do controller


O título de controller pode ser aplicado a diversos cargos nas áreas administrativa,
contábil e financeira, dependendo do organograma da companhia. A remuneração e o nível de
responsabilidade variam em função do porte e do setor da organização. Em algumas empresas
de pequeno porte o controller também pode ser responsável por outras atividades, dentre as
quais: informática, finanças e departamento de pessoal.
A principal função do controller é a de controlar através da elaboração de relatórios e
interpretação de dados pertinentes. O controller exerce força ou influência ou projeta uma
atitude que impele a administração rumo a decisões lógicas e compatíveis com os objetivos.
As funções do controller incluem:

o Planejamento e controle;
o Relatórios internos;
o Avaliação e consultoria,
o Relatórios externos;
o Proteção dos ativos;
o Avaliação econômica.

Devido a sua importância como órgão de controle e assessoria, o controller deve ser
um profissional de alto nível na companhia. A atuação do controller deve ser no sentido de
informar, formar, educar, influenciar e persuadir, nunca de impor, de tal forma que todos ajam
coordenadamente com os propósitos da empresa e, por conseguinte, obtenham eficiência e
eficácia nas suas áreas de responsabilidade; com isso, a empresa será lucrativa e eficaz.
O controller não é responsável pelo alcance dos resultados planejados, mas sim os
gestores. O controller é responsável pelo monitoramento desses resultados em relação aos
números planejados.
Assim, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular
experiências nas áreas contábil, financeira e administrativa. Para atender às exigências do

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Controladoria
mercado de trabalho, além de ser um profissional de fácil relacionamento e hábil para vender
idéias e conceitos, alguns conhecimentos exigidos para o desempenho da função de controller
são:

o Contabilidade e finanças;
o Sistema de informações gerenciais;
o Tecnologia da informação;
o Aspectos legais de negócios e visão empresarial;
o Métodos quantitativos;
o Processos informatizados da produção de bens e serviços;
o Práticas internacionais de negócios;
o Controles orçamentários;
o Planejamento estratégico.

3.4 Estrutura da Controladoria


A Controladoria deve estar estruturada para tanto atender a necessidades de controles
sobre atividades rotineiras como servir de ferramenta para o monitoramento permanente sobre
todas as etapas do processo de gerenciamento da empresa.
Além das funções gerenciais, em algumas companhias a controladoria deve assumir as
funções regulatórias, normalmente vinculadas aos aspectos contábeis societários e da
legislação fiscal.
Nesse sentido, a controladoria pode ser estruturada em duas grandes áreas:

o Área contábil e fiscal


Responsável pelas informações societárias, fiscais, tais como: relatórios para fins
societários e fiscais, demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e
seguros, gestão de impostos, controle de inventários, atendimento a fiscalização e
a auditoria, conciliação de contas contábeis, apuração e controle de custos para
fins contábeis e fiscais, controle físico dos itens de estoque e do imobilizado,
apuração e gestão de impostos, etc.

o Área de planejamento e controle


Incorpora a gestão do negócio, questão orçamentária, projeções e simulações,
análise de desempenho por centros de responsabilidade, aspectos estratégicos da
apuração e análise de custos, planejamento tributário, dentre outros. Dentro da
controladoria deve haver uma área que seja responsável pelo acompanhamento do
negócio (pelos dados estatísticos para análise de mercado, análise ambiental,
análise conjuntural e projeção de cenários e elaboração e acompanhamento de
projetos e análise de investimentos, etc).

Observa-se que, em algumas companhias, a controladoria está subordinada


diretamente à alta administração, o que evidencia sua função de área de controle de
informação.
A figura abaixo apresenta uma estrutura na qual controladoria é responsável pela área
contábil/fiscal e pela área de planejamento e controle:

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Controladoria

C o n tro la d o ria

R ela çõe s co m In ve stido re s

S iste m a d e In fo rm a çã o G ere n cial

C o n trole s Inte rno s

P la n e ja m e n to e C o n tro le E s c ritu ra ç ã o e Re g istro

O rça m e n to A d m inistra tivo C on tabilida de S o cie tá ria

C o n tabilida d e Cu sto s C o n trole P a trim o n ial

C o n tabilida d e p or Ce n tro s
C o n tabilida d e T ribu tá ria
d e R e sp o n sa bilid ad e

Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luiz (2003, p. 37).

3.5 Atividades Propostas


o Alguns estudiosos entendem que a controladoria deve se situar hierarquicamente
acima de todas as outras funções operacionais. Pesquise no organograma de uma
companhia a posição da controladoria. Apresente argumentos a favor e contra essa
colocação. Faça sua opção.
o Analise os possíveis fatores que levam algumas companhias a não terem
controladoria.
o Leia o Artigo “Da Contabilidade à Controladoria: a evolução necessária”.
o Leia o Artigo “O Profissional de Controladoria no Mercado Brasileiro – Do
Surgimento da Profissão aos Dias Atuais”.
o Leia o artigo “Cresce no país a demanda por um novo perfil de controllers. Reflita
sobre a carreira de controller”.

Capítulo 4 Visão Sistêmica da Empresa

4.1 Empresas e a Sociedade


A empresa é um sistema em que há recursos (materiais, humanos, tecnológicos)
introduzidos, que são processados, e há saída de produtos e serviços. Uma empresa é
considerada um sistema aberto em razão da sua interação com a sociedade. Esta interação
provoca influência nas pessoas, aumento nos padrões de vida e o desenvolvimento da
sociedade.
Toda empresa tem uma missão em relação à sociedade. A missão das empresas
corresponde aos seus objetivos permanentes, que consistem em otimizar a satisfação das
necessidades humanas. Assim, a eficiência empresarial é componente da missão da empresa.
Pode-se conceituar eficiência como a relação existente entre o resultado obtido e os
recursos consumidos. É o processo pelo qual a organização maximiza seus fins com o uso
mínimo de recursos. Está relacionada com a otimização do uso dos recursos. É definida
pela relação entre volumes produzidos/recursos consumidos.
Já a eficácia é o grau segundo o qual as organizações atingem sua missão, metas e
objetivos dentro das restrições de recursos limitados.
Portanto, o objetivo da empresa é ser eficaz (atingir a missão) e eficiente (maximizar
os recursos), conforme demonstra o esquema a seguir:

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13
Controladoria
OBJETIVO DO SISTEMA --ENTRADAS -- PROCESSAMENTO ---SAÍDAS
EFICÁCIA EFICIÊNCIA

Importante ressaltar que as empresas com fins lucrativos são investimentos e, portanto,
estão sujeitas a incertezas e riscos. Sendo investimentos de capital, os valores nelas investidos
pelos seus proprietários devem ser retornados a eles sob forma de dinheiro ou caixa. Esta
premissa permite enfatizar a questão do planejamento ou da previsibilidade ou não do mundo
real, bem como da aplicação do conceito de custo de oportunidade dos acionistas ou domos
dos empreendimentos negociais.
Nesse sentido, pode-se afirmar que os investimentos empresariais são investimentos.
Sendo investimentos, as empresas têm um valor que, pela ciência contábil, deve estar refletido
na figura do patrimônio líquido. Assim, tem como fundamento que a mensuração dos eventos
econômicos/resultados empresariais deve conduzir à correta mensuração e avaliação do valor
econômico da empresa, sob pena de se obterem modelos de mensuração, informação e
decisão incompletos. Uma empresa vale o que ela pode render ou que dela se pode esperar.
Portanto, uma das formas de mensurar seu valor é avaliar o fluxo futuro de benefícios. No
entanto, a dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real é um fato e não
permite aos gestores o domínio das expectativas na sua totalidade. Os fundamentos para o
exercício da competência empresarial além da capacitação técnica, são a intuição e a
capacidade de percepção.
Partindo do pressuposto que um empreendimento é um investimento e este só é feito
após o estudo de expectativas, o fundamental para atingir o maior nível de eficácia é o
processo contínuo de mensuração econômica dessas expectativas. Para tanto, a capacidade de
percepção, associada a um processo contínuo de planejamento e projeções econômicas, é fator
condicionante da eficácia empresarial.
Nesse contexto, o grau de competência empresarial é o elemento diferenciador das
empresas e a garantia da sustentação de sua continuidade e o cumprimento de sua missão.
Dessa forma, pode-se afirmar que o lucro é maior ou menor segundo o grau de competência
empresarial.
A competência empresarial reflete-se nos resultados empresariais, que são a medida da
eficácia gerencial e se expressa nos recursos (custos) através da eficiência e/ou eficácia
exercida (aplicada e extraída) em cada recurso ou transação em ocorrência ou ocorrido no
processo de obtenção da receita de produtos ou serviços.
Não se pode esquecer que a empresa é uma reunião de pessoas com diversas
capacitações e especializações objetivando atingir os resultados propostos pela entidade
empresarial, o que possibilita que esta entregue à sociedade produtos e serviços com
qualidade, custos seguramente inferiores aos que teriam se fossem produzidos
individualmente por esses especialistas.
Portanto, os gestores são responsáveis pela eficácia da empresa. Como o próprio nome
esclarece, os gestores são os responsáveis pela gestão, administração ou processo de tomada
de decisão. A gestão corresponde analiticamente ao processo de planejar, executar e controlar.
Logo, os gestores têm grande dependência do recurso informação. A informação é a
matéria-prima do processo de tomada de decisão. A informação útil é aquela que atende as
necessidades específicas dos gestores, segundo as áreas que atuam, operações que
desenvolvem e conceitos que lhes façam sentido lógico. Os sistemas de informações contábeis
devem ser configurados de forma a atender eficientemente as necessidades informativas de
seus usuários, bem como incorporar conceitos, políticas e procedimentos que motivem e
estimulem o gestor a tomar as melhores decisões para a empresa.
A informação é um recurso imprescindível para o processo de gestão empresarial e,
portanto, como todo recurso, tem um custo. Uma informação é válida na medida em que tenha
uma adequada relação custo/benefício.

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14
Controladoria
Porém, tão importante quanto o custo da informação é a quantidade de informação.
Assim, o contador deve estar menos preocupado com a minimização do custo da informação e
mais preocupado com o descobrimento do nível ótimo de produção de informação.

4.2 Empresas como um sistema


Conforme exposto anteriormente, a empresa é um sistema em que há recursos
(materiais, humanos, tecnológicos) introduzidos, que são processados, e há saída de produtos
e serviços. Uma empresa é considerada um sistema aberto em razão da sua interação com a
sociedade. Esta interação provoca influência nas pessoas, aumento nos padrões de vida e o
desenvolvimento da sociedade.
A figura abaixo ilustra o sistema empresa:
Processos Internados

Produtiva
Cultura Volume
Empresa Tempo

Tecnologias Essenciais Empresa


Eficiência dos Recursos

Tecnologias da Informação
Segmento da
Produto/ Ciclo Produtivo – Custo Médio
Cadeia Produtiva
Serviço Processos Internados
Comercial
Tecnologia do Volume
Mercado Produto Tempo
Eficiência dos Recursos
Volume
Ciclo Comercial – Custo Médio
Administrativa

Preço de Processos Internados


Venda Volume
Tempo
Eficiência dos Recursos
Ciclo Administrativo – Custo Médio

Custo Médio Total do(s) Produto (s)/Serviço(s)

Os sistemas são compostos de partes – subsistemas. No caso das empresas, essa


divisão pode ser elaborada de diversas formas. O critério adotado seguirá o modelo de Catelli
e Guerreiro1. Assim, o sistema da empresa pode ser dividido em:

o Subsistema Institucional
o Subsistema de Gestão
o Subsistema Formal
o Subsistema de Informação
o Subsistema Social
o Subsistema Físico-Operacional

4.2.1 Subsistema Institucional


É a matriz dos demais subsistemas da empresa. Nele estão incluídos a definição de
missão, as crenças e os valores da empresa. Nesse sentido, a empresa tem de definir um
modelo de administração que vise à integração e à sinergia de todas as partes (subsistemas),
adicionando valor a empresa.

1
GUERREIRO, Reinaldo. Modelo conceitual de sistema de informação de gestão econômica: uma contribuição
à teoria da comunicação da contabilidade. Tese de Doutoramento. São Paulo. FEA/USP, 1989, p. 165.

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15
Controladoria
Para desenvolver a visão geral da empresa e a organização do planejamento
estratégico, devem ser observados e desenvolvidos os seguintes aspectos inseridos no
subsistema institucional:

o Declaração dos valores: um conjunto de crenças e princípios que guiam as


ações e atividades da empresa, independentemente de seu porte;

o Declaração de visão: conjunto preciso e bem elaborado de palavras que


anunciam para onde a empresa está caminhando ou traçam um quadro do que ela
deseja ser ou aonde quer chegar;

o Declaração de missão: visa comunicar interna e externamente o propósito da


organização e do seu negócio. Ela deve ser breve e reunir em poucas palavras as
atividades da empresa, os mercados que quer atingir, os produtos e serviços que
quer fornecer à comunidade, sua diferenciação e o seu papel em relação a seus
concorrentes e as principais conquistas que a empresa quer atingir.A empresa só
poderá cumprir sua missão, que, em última instância, é satisfazer as necessidades
humanas das comunidades onde se insere se obtiver um resultado atrativo para os
investidores, ou seja, os supridores dos recursos financeiros para o empreendimento,
de tal forma que mantenha sua sobrevivência ao longo do tempo;

o Metas: itinerário básico para chegar ao destino que a empresa deseja.


Normalmente elas expressam em termos de intenções gerais da empresa. São
resultados abrangentes com os quais a empresa assumiu um compromisso definitivo.
As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.

o Objetivos: são declarações específicas que se relacionam diretamente a


determinada meta e fornecem detalhes sobre o que deve ser feito e quando. É
comum os objetivos serem associados a números e datas.

4.2.2 Subsistema de Gestão


Caracterizado pelo processo de planejamento, execução e controle que perfaz o
processo decisório de uma empresa. É influenciado pelo subsistema institucional e suportado
pelo subsistema de informação, necessário ao planejamento, ao conhecimento da realidade
(execução) e ao controle. Seus requisitos básicos são:

o Dependência da definição do subsistema institucional que, por sua vez, depende do


modelo de gestão adotado pela empresa;

o Indicação de “como” chegar aos objetivos definidos;

o Atuação coordenada dos gestores convergente para o planejamento estratégico e


definição do plano estratégico;

o Após a definição do plano estratégico, realização do planejamento operacional, do


qual resultam planos operacionais de curto, médio e longo prazos.

4.2.3 Subsistema Organizacional ou Formal


Diz respeito à forma como a empresa está organizada, ou seja, como são agrupadas
suas diversas atividades, o tipo de estrutura utilizada (vertical ou horizontal), a definição da
amplitude administrativa (grau de centralização/descentralização), o grau de delegação de

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16
Controladoria
poder e atribuição de responsabilidade, entre outros, e tem por objetivo primordial assegurar
que todas as atividades sejam desenvolvidas. É influenciado pelo subsistema institucional.
Seus requisitos básicos são:

o Definição da estrutura organizacional de modo que os vários gestores estejam


interligados entre si, considerando que as atividades a serem realizadas são
interdependentes e devem levar em conta as relações antecedentes e conseqüentes;

o Elaboração, redação, divulgação e incentivo à utilização de instruções escritas


(políticas, normas e procedimentos e instruções operacionais);

o Contratação de pessoas competentes em suas áreas de especialização e treinamento


para a utilização de instruções escritas;

o Definição, identificação e aquisição de materiais, equipamentos, instrumentos e


outros recursos necessários à execução das atividades;

o Ordenação dos recursos adquiridos para a execução das atividades de forma tal
que possibilitem o cumprimento da missão da empresa.

4.2.4 Subsistema de Informação


É um instrumento de suporte ao processo de gestão concebido à luz das diretrizes e
políticas emanadas desse processo. Reflete os modelos decisórios dos vários gestores da
empresa, e sua concepção leva em conta como e quando a informação deve chegar aos
usuários, para quais finalidades é utilizada, quais conceitos e critérios a suportam e os canais
utilizados para sua comunicação, buscando a unidade da linguagem organizacional. Seus
requisitos básicos são:

o Concepção formulada após a identificação e formalização dos subsistemas


anteriormente mencionados;

o Constituição como supridor das necessidades informativas para as decisões dos


gestores, por meio de informações relevantes, tempestivas e confiáveis;

o Formalização, conhecimento por todos na empresa e integração ao processo de


gestão, nas etapas de planejamento, execução e controle;

o Concepção de forma a evidenciar os impactos que as variáveis internas e externas


causarem ao patrimônio e aos resultados da organização.

o Constituição que permita a avaliação do desempenho da empresa, dos gestores e


das áreas de responsabilidade, do resultado dos produtos e serviços elaborados em
cada área de responsabilidade.

4.2.5 Subsistema Social


Reflete o comportamento dos indivíduos da organização, considerando seus fatores
pessoais, comportamentais e a estrutura organizacional. Aqui se busca harmonizar as
características pessoais e eliminar ou minimizar as divergências, procurando obter unidade em
diversos aspectos, para o alcance dos objetivos propostos. Seus requisitos básicos são:

o Sinergia entre os objetivos da empresa e os das pessoas;

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17
Controladoria

o Capacidade de liderança e conhecimentos multidisciplinares dos gestores, que lhes


permitam tomar decisões considerando a realidade e os objetivos da organização;

o Motivação para o alcance de objetivos e o cumprimento da missão da empresa


como resultado da capacidade de aglutinar pessoas com especializações e crenças
diversas;

o Informação dos gestores e demais pessoas na empresa, do que deles se espera, bem
como do seu desempenho e resultados.

4.2.6 Subsistema Físico-Operacional ou de Produção


Constitui-se no conjunto de elementos físicos (excluindo-se as pessoas) necessários à
operacionalização, ou seja à execução e ao know how (como fazer esses elementos físicos se
transformarem em produtos). É nesse subsistema que as coisas acontecem, que o planejado se
materializa, ou seja, vira realidade. Seus requisitos básicos são:

o Organização da estrutura de produção de acordo com as diretrizes estabelecidas no


modelo de gerenciamento, para que a empresa possa cumprir sua missão;

o As interações e inter-relacionamentos entre os fornecedores de recursos, o sistema


de produção e os diversos clientes consumidores de produtos ou serviços gerados
pela empresa devem ocorrer de forma pró-ativa;

o Leitura correta pela empresa das variáveis do ambiente próximo (fornecedores de


recursos, clientes e concorrentes) e das variáveis do ambiente remoto (econômica,
sociais, políticas, tecnológicas, entre outras), pois a eficácia empresarial depende
do correto entendimento do ambiente como um todo;

o Geração de valor superior nos recursos consumidos pelos produtos e serviços


desenvolvidos no subsistema de produção, por meio da realização das atividades.

4.3 Atividades Propostas


o Pesquisar os valores, a visão, a missão, as metas, os objetivos de uma companhia.

Capítulo 5 Controladoria Estratégica

5.1 Estratégia
A definição mais comum de estratégia é a de que se trata de um conjunto deliberado
de ações orientadas para desenvolver e manter as vantagens competitivas. E competitividade é
a capacidade de a empresa formular, implementar e divulgar estratégias concorrenciais que
lhe permitam manter ou ampliar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.
Diversos autores conceituam estratégia como o processo pelo qual os gestores das
organizações, usando uma projeção de 3 a 5 anos, avaliam as oportunidades ambientais
externas, a capacidade e os recursos com o objetivo de estipular metas e um plano de ação
para alcançá-las.
Dessa forma, constitui-se um ciclo contínuo de:
o Formulação de estratégias;
o Comunicação dessas estratégias por toda a organização;
o Implementação da estratégia;

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18
Controladoria
o Implementação de controles para aprimorar as etapas da estratégia e
para alcançar o sucesso.

Uma unidade de negócios pode ter metas estratégicas visando construir (novos
investimentos, aumento da posição no mercado), manter (consolidar a posição no mercado) e
colher (maximizar os ganhos a curto e médio prazos).
Em geral, as unidades de negócios utilizam duas formas para manter a vantagem
competitiva: baixo custo e diferenciação. O quadro abaixo detalha ambas as maneiras:

Baixo Custo (Liderança de custo) Diferenciação


Economias de escala de produção (ampliação da Diferenciar a oferta de produtos
participação da empresa no mercado, por exemplo)
Efeitos positivos da curva da aprendizagem Aquisição do produto pelo diferencial –
valorização
Rígidos controles de custos de fabricação e de Fidelidade à marca
despesas administrativas
Minimização de custos em áreas como pesquisa e Qualidade dos serviços prestados
desenvolvimento
Sinergia entre força de vendas e publicidade Status do produto

5.2 Controladoria Estratégica


A Controladoria é vital no planejamento de longo prazo de qualquer organização e
deve exercer um papel preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos
gestores no planejamento e controle das atividades operacionais, comerciais, financeiras,
administrativas, etc... Controladoria Estratégica significa a necessidade de planejar
estrategicamente, o que exige do controller a posse de informações e alta dose de
sensibilidade para a correta identificação das ameaças e das oportunidades que surgem a todo
momento no ambiente empresarial.
O Controle Estratégico deve representar uma filosofia de gestão que procura
contemplar todas as estratégias de longo prazo, levando em consideração tudo o que for vital
para a sobrevivência e o aumento da capacidade produtiva. Nesse contexto, a Controladoria
tem que se preocupar com os clientes, fornecedores, empregados, acionistas, sociedade em
geral e com os concorrentes.
O quadro abaixo apresenta um esquema hierárquico para as diversas atividades de
planejamento e controle realizadas pelas organizações:

Planejamento Processo de decidir os objetivos, mudanças nesses objetivos, recursos para


Estratégico atingi-los e políticas para governar a aquisição, uso e disposição desses recursos.
Controle Gerencial Processo pelo qual os gestores asseguram que os recursos são obtidos e usados
eficaz e eficientemente na consecução dos objetivos da organização.
Controle Processo de assegurar que tarefas específicas sejam executadas de modo eficaz e
Operacional eficiente.

Beuren (1998)2 exemplifica a integração entre a Controladoria e a estratégia da


companhia da seguinte forma:
Assim, se o tipo de estratégia que orienta a organização está voltada à
liderança em custos, então a ênfase maior deve estar centrada no controle dos
custos, a fim de conseguir uma expansão de vendas praticando preços
inferiores aos de seus concorrentes. Por outro lado, se a estratégia estiver
centrada, por exemplo na diferenciação de seus produtos ou serviços,
2
BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo de gestão
empresarial. São Paulo: Atlas, 1998, p. 46.

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19
Controladoria
certamente o controle de custos não é tão relevante, mas outros fatores devem
ser perseguidos para a obtenção de vantagem competitiva, tais como:
qualidade, tecnologia, inovação, etc. Portanto, o tipo de estratégia que
orientará a organização é determinante do escopo para alcançá-la.

5.3 Gestão Estratégica de Custos


A gestão estratégica de custos é uma abordagem para melhoria contínua de
desempenho, utilizando informações mais relevantes para tomada de decisão. Assim, torna-se
um poderoso instrumento para tomada de decisão, com resultados mensuráveis e
possibilidade de aprimoramento na capacidade da empresa criar e agregar valor. O quadro
abaixo apresenta as principais diferenças entre as análises decorrentes da gestão tradicional de
custos e da gestão estratégica de custos:

Gestão tradicional de custos Gestão estratégica de custos


Análise do ponto de equilíbrio Análise de agrupamentos de atividades
Análise das variações entre o custo real e o Análise dos geradores ou direcionadores de custos
custo padrão
Valor presente Análise das atividades que agregam/não agregam valor
Análise de índices financeiros Análise do benchmark
Retorno sobre investimento Análise do custo da qualidade
Análise da rentabilidade dos clientes
Análise da redução do tempo dos ciclos operacionais
Análise da fragmentação/concentração de atividades
Custeio de produtos e serviços

5.4 Planejamento Estratégico


Uma das funções básicas da Controladoria é comparar os resultados gerados pela
atividades com as metas planejadas. Para tanto, é necessário que toda a organização conheça
os objetivos e esteja empenhada para alcançá-los.
A definição dos objetivos e dos caminhos para alcançá-los competem à Administração
da companhia. O processo de elaboração e revisão dos planos formais é denominado
planejamento estratégico, planejamento a longo prazo ou programa a longo prazo. Assim, O
planejamento estratégico é o processo pelo qual se decidem os programas que a empresa
adotará e a quantidade aproximada de recursos que a empresa reservará para cada um desses
programas, nos vários anos seguintes.
Os planos estratégicos são elaborados pelos executivos da empresa e podem ter uma
estrutura informal ou formal. Nesses planos está descrita a direção que a empresa tomará no
futuro. Em um processo de planejamento estratégico formal, frequentemente, o primeiro
passo, mais importante, é elaborar uma descrição dos objetivos e estratégias. Essa elaboração
pode ser tarefa difícil, pois, embora a alta administração tenha, presumivelmente, um
conhecimento intuitivo dos objetivos e estratégias, estes podem nunca ter sido verbalizados
com a pormenorização necessária para enquadrarem a tomada de decisões.
A figura abaixo apresenta o ciclo de Planejamento Estratégico adotado pela Suzano
Papel e Celulose em 2006.

Fonte: Relatório Anual Sustentabilidade 2006

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20
Controladoria
Em geral, a estratégia empresarial tem os seguintes pilares:

o A determinação de metas: quantitativas e qualitativas;


o Conjunto de decisões, objetivos e políticas a serem adotadas para que
tais metas sejam atingidas.

As estratégias corporativas podem ser determinadas por empresas, por linhas de


negócios e/ou produtos, etc. Assim, pode-se dizer que no planejamento estratégico são
respondidas as seguintes perguntas:
o Onde estamos? (Diagnóstico da situação atual)
o Para onde queremos ir? (Missões, objetivos, políticas, estratégias)
o Como iremos? (Estratégia de solução)

O processo de elaboração do planejamento estratégico inclui alguns estágios,


conforme exemplificado abaixo:

a) Revisão e atualização do plano estratégico do ano anterior;


São incorporadas as implicações das decisões de novos programas a respeito de
receitas, despesas, investimentos e fluxo de caixa.

b) Definição de hipóteses, parâmetros e princípios;


A atualização do plano estratégico implica em muitas hipóteses, tais como taxa de
juros, preços de vendas, condições de mercado, crescimento do Produto Interno
Bruto, etc. Essas hipóteses são reexaminadas e, se necessário, alteradas para
inclusão dos dados mais recentes.

c) Primeira iteração do novo plano estratégico;


Primeiro esboço do plano estratégico, baseado nas hipóteses, nos objetivos, nos
parâmetros e nos princípios aprovados.

d) Análise;
Nesta fase os planos de cada unidade são analisados pela matriz. São realizadas as
discussões e questionamentos necessários com o objetivo de consolidar os planos
aos objetivos e estratégias da Organização. Caso haja um buraco no planejamento,
ou seja, a soma dos planos individuais não alcança as metas da empresa, os
executivos devem tomar uma decisão para sanar esse problema. As alternativas
para resolver o buraco do planejamento são: verificar a possibilidade de melhorar
os planos das unidades; adquirir outras unidades e revisar os objetivos da empresa.
Em geral, a alta administração opta por revisar os planos das unidades. Dessa
forma, é possível projetar as necessidades de caixa da empresa, verificando a
necessidade de financiamentos adicionais ou, caso contrário, estabelecendo
patamares maiores aos dividendos dos acionistas.

e) Segunda iteração do plano estratégico;


A análise realizada na matriz pode ocasionar alterações nas hipóteses, nos
parâmetros ou princípios que afetam todas as unidades. Essas decisões levam à
revisão dos planos. Tecnicamente, essa revisão é muito mais simples que a
apresentação original, porque requer modificações apenas de algumas cifras; no
entanto, organizacionalmente, é a parte mais penosa do processo, pelas
dificuldades das decisões que devem ser tomadas. Algumas empresas não exigem

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21
Controladoria
revisão formal por parte das unidades. As modificações são negociadas
informalmente e os resultados incluídos no plano, na matriz.

f) Revisão final e aprovação.


Geralmente a aprovação final é de competência do executivo-chefe da empresa e
deve ocorrer antes do processo de preparação do orçamento, uma vez que o
planejamento estratégico é elemento importante do processo.

Resumidamente, pode-se dizer que a seqüência básica para a elaboração de um plano


estratégico compreende:

o Determinação da missão da empresa;


o Análise ambiental (identificação dos pontos fortes e fracos e das
variáveis ambientais críticas – internas e externas);
o Estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos;
o Determinação de estratégias; e
o Avaliação das estratégias.

O quadro a seguir apresenta o planejamento estratégico de uma companhia, cujo


Desafio Empresarial é: Tornar-se líder de mercado de produtos de higiene e limpeza até 2012:

Objetivos Contínua expansão das receitas (quantidade e valor). Para isso, é necessário alterar o
Estratégicos perfil da linha de produtos para atingir novos segmentos de mercado e outras regiões
geográficas;
Desenvolvimento de novas linhas de produtos com o objetivo de atender às
necessidades do público-alvo;
Ingresso no mercado de produtos de higiene e limpeza doméstica com o propósito de
tornar a marca mais reconhecida e confiável.
Objetivos Adotar técnicas administrativas e organizacionais;
Funcionais Qualificar as áreas de comunicação, informática e recursos humanos; e
Estabelecer parcerias com distribuidores e empresas de produtos complementares.
Metas Definir uma cadeia hierárquica, com atribuição de funções para cada integrante-
chave da empresa;
Disponibilizar o serviço de apoio técnico e de treinamento para o cliente;
Implementar a nova central telefônica com capacidade para atender às necessidades
de vendas (telemarketing) e administrativas;
Disponibilizar microcomputadores, ligados em rede e com acesso permanente à
internet para os funcionários administrativos;
Oferecer cursos internos para capacitar todos na utilização das ferramentas de
automação de escritórios e internet;
Preparar e treinar pessoal interno para ocupar novos cargos;
Desenvolver tabelas de preços e incentivos comerciais a parceiros;
Dar ênfase à nova política de distribuição exclusiva;
Lançar em 2011 de 3 a 4 produtos de uso doméstico, já em testes, de volume
relativamente baixo, mas com alta visibilidade e conceito de sofisticação.
Estratégia Estratégia de desenvolvimento com duas direções principais: mercados e produtos ou
serviços – vendas de maior valor agregado, utilizando técnicas diferentes para cada
um dos casos.
Mercado: levar os produtos a novos mercados geográficos e a outros segmentos
empresariais (clientes potenciais).
Produtos e serviços: desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços (variação
na qualidade e diversificação nos modelos e tamanhos oferecidos), conquistando
maior parcela de clientes.

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Controladoria
- Estratégia Desenvolvimento de novos produtos;
de Marketing Otimização da qualidade dos produtos já existentes;
Aumento dos canais de distribuição; e
Disposição de serviços ao cliente.
- Estratégia Capacitação interna dos funcionários;
de recursos Política de promoções; e
humanos Desenvolvimento e treinamento do quadro de pessoal.
Política “Nossa prioridade é a manutenção de altos valores éticos nas nossas relações
Empresarial comerciais, oferecendo produtos e serviços diferenciados, capazes de cativas nossos
clientes e motivar nossos funcionários e parceiros no atingimento das metas de
excelência empresarial.”

Apesar da importância de um bom planejamento estratégico, muitas empresas não


dispõem dessa ferramenta para direcionar seu rumo. Assim, a companhia deve ter visão de
futuro claramente definida e deve atentar para a comunicação de suas metas e objetivos em
todas as instâncias e níveis.

5.5 Atividades Propostas


o Pesquisar o processo de planejamento estratégico de uma companhia.
o Caso Adams

Capítulo 6 Novos Indicadores Empresariais e o Balanced Scorecard

As medidas financeiras registram e relatam parte da história dos fatos e ações


passadas, mas não fornecem orientações adequadas para decisões que envolvam o presente e
o futuro, para criar valor para a empresa. Além disso, indicadores financeiros não atendem a
todas as decisões que envolvam: cliente, acionista, funcionários, estratégia, qualidade do
serviço/produto, liderança, tecnologia, etc...
Assim, faz-se necessária a avaliação de itens não financeiros, dentre os quais:

o Avaliação de ativos intangíveis, capital intelectual, conhecimento dos


funcionários, fidelidade dos clientes;
o Processos internos inovadores, eficientes e consistentes;
o Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos;
o Automação e informatização dos processos produtivos e gerenciais;
o Qualidade dos sistemas contábeis e controles internos;
o Tecnologia da informação, qualidade e atualização dos bancos de
dados;
o Eficiência e eficácia nos sistemas de logística para suprimentos de
matérias-primas, distribuição de produtos acabados, etc.

6.1 Indicadores não financeiros


A gestão estratégica é uma importante ferramenta da Controladoria na missão de
orientar e controlar as diversas atividades de uma entidade.Os controles e as medidas de
avaliação de desempenho e resultados têm como principais objetivos:
o Mensurar o grau de eficiência e eficácia com que as atividades da
empresa estão sendo executadas em relação a metas e objetivos previamente
estabelecidos e aprovados durante a fase do processo de planejamento
estratégico; e
o Oferecer adequados subsídios ao processo de eliminação de
desperdícios e aprimoramento de rotinas inadequadas.

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23
Controladoria
Assim, as medidas e os indicadores de desempenho e resultados utilizados pela
Controladoria devem ser obtidos e analisados em um contexto mais amplo, considerando
principalmente os objetivos estratégicos da organização e sua performance.
Na conjuntura atual são necessários relatórios adicionais, com enfoques diferenciados
para facilitar o alcance dos objetivos estratégicos. Nesse sentido, a avaliação de desempenho,
por exemplo, não se restringirá às análises individuais ou por unidade de negócios. O que
passa a ser importante é o desempenho global da empresa e a união de todos os funcionários
na busca da excelência.
Nesse contexto, o fator qualitativo torna-se importante em muitas decisões
estratégicas. Exemplificando: um novo investimento pode ter previsão negativa de fluxos de
caixa, mas colocaria a empresa em valiosa posição estratégica, com base na qual ela poderá
explorar futuras oportunidades de mercado. É o caso de explorar uma atividade – ou unidades
de negócios – atualmente deficitária, mas que apresenta excelentes perspectivas de resultados
futuros, ou que agrega valor nos produtos e serviços explorados pelas demais unidades de
negócios.
Assim, há necessidade de incorporar ao sistema contábil gerencial parâmetros
qualitativos e medidas não financeiras. Tais indicadores devem basear-se na estratégia da
companhia e, consequentemente, incluir parâmetros-chave para o sucesso na fabricação,
comercialização, pesquisa e desenvolvimento, etc...
Um exemplo de utilização de indicadores financeiros e não financeiros aliados aos
objetivos da companhia é o seguinte:
Uma companhia que enfatiza a qualidade poderia apurar indicadores de falhas como:
refugos, reparos, índices de peças defeituosas, paralisações não programadas de máquinas,
ineficiência da mão-de-obra, dentre outros. Além desses, podem ser utilizados indicadores
externos, tais como: queixas dos clientes, gastos excessivos com garantias dos produtos,
número de pedidos de manutenção e atrasos na entrega dos pedidos.
O quadro abaixo apresenta exemplos de medidas não financeiras para controle e
avaliação de desempenho e resultadas utilizadas por empresas norte-americanas e canadenses:

Serviço ao cliente o Moral e cultura corporativa;


o Reconhecimento interno;
o Capacidades essenciais;
o Educação/treinamento;
o Rotatividade do pessoal; e
o Satisfação do empregado.
Desempenho de mercado o Inovação;
o Produtividade de pesquisa e desenvolvimento;
o Capacidade tecnológica;
o Flexibilidade industrial;
o Desenvolvimento de novos produtos.
Atingimento de resultados o Atingimento estratégico;
o Respeito ao meio ambiente;
o Produtividade.
Inovação o Participação de mercado;
o Crescimento de mercado;
o Eficiência de marketing.
Envolvimento do funcionário o Qualidade do serviço;
o Qualidade do produto;
o Eficiência nas entregas/serviço ao cliente;
o Satisfação do cliente.

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24
Controladoria
6.2 Balanced Scorecard (BSC)

6.2.1 Definição
Na década de 90, como conseqüência das críticas ao uso de indicadores financeiros, os
americanos Robert Kaplan (professor da Harvard Business School) e David Norton
(presidente da Renaissance WorlWide Strategy Group) começaram a questionar a validade da
utilização apenas dessas medidas (retorno sobre os investimentos, perdas, lucros,
produtividade, dentre outros) para a gestão da empresa.
Diante desse contexto, Kaplan e Norton criaram o Balanced Scorecard (BSC), que é
um modelo de gestão composto tanto de medidas financeiras como de medidas não
financeiras. Os objetivos e medidas do BSC derivam da visão e estratégia da empresa.
Assim, pode-se afirmar que o BSC é a tradução da estratégia em ação. Logo, seu
objetivo é difundir os planos e metas da organização por todos os níveis hierárquicos, ou seja,
traduzir a estratégia em tarefas e objetivos específicos para cada funcionário.
O BCS é formado por duas grandes matrizes. Uma apresenta os pontos críticos da
estratégia, e a outra as perspectivas nas quais serão implementadas as ações necessárias para a
obtenção do sucesso do plano estratégico. As 4 perspectivas adotadas no BSC são:
desempenho financeiro, conhecimento do cliente, processos internos e aprendizado e
crescimento. Dessa forma, torna-se possível a constante avaliação e controle do desempenho
vinculado a estratégia da organização.
Logo, o BSC é uma ferramenta gerencial que integra medidas derivadas das
estratégias de uma empresa ou unidade de negócios em quatro perspectivas diferentes,
conforme detalhado nos tópicos a seguir.

6.2.2 Perspectiva Financeira


A elaboração do BSC deve ser um incentivo para que as unidades de negócios
vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa, servindo como foco para os
outros objetivos e medidas de outras perspectivas, fazendo parte de uma relação de causa e
efeito.
No caso da definição das metas financeiras, as equipes devem priorizar:

o A receita e o crescimento de mercado;


o A lucratividade; ou
o A geração de fluxo de caixa.

As medidas de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua


implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. São
exemplos de indicadores financeiros:

o Receita operacional;
o Retorno sobre o investimento ou valor econômico agregado;
o Lucratividade;
o Aumento/mix de receita;
o Produtividade/ redução de custos.

A determinação dos indicadores financeiros deve considerar a fase na qual a empresa


está, conforme demonstrado no quadro abaixo:

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25
Controladoria
Estratégia das Temas Estratégicos
unidades de negócios
Aumento e mix de Redução de custos e Utilização de ativos
receita aumento da
produtividade
Crescimento Aumento da taxa de Receita por Investimento
vendas por segmento; funcionário. (percentual de vendas);
Percentual de receita P&D (percentual de
gerado por novos vendas).
produtos, serviços e
clientes.
Sustentação Fatia de clientes e Custos versus custos Índices de capital de
contas-alvo; dos concorrentes; giro (ciclo de caixa);
Vendas cruzadas; Taxas de redução de Taxas de utilização dos
Percentual de receita custos; ativos.
gerado por novas Despesas indiretas
aplicações; (percentual de vendas).
Lucratividade por
clientes e linhas de
produtos.
Colheita Lucratividade por Custos unitários (por Retorno
clientes e linhas de unidade de produção,
produtos; transação).
Percentual de clientes
não lucrativos.

Portanto, para empresas em fase de crescimento, podem ser considerar como


indicadores financeiros os percentuais de crescimento de receita ou o aumento de vendas para
determinado grupo de clientes ou segmentos de mercado. Já para empresas em fase de
sustentação, os indicadores poderão estar atrelados à lucratividade, receita operacional e
margem bruta. Para as empresas “em fase de colheita”, a maximização do fluxo de caixa e a
diminuição da necessidade de capital de giro poderiam ser indicadores.
Outrossim, na perspectiva financeira, deve ser considerado não só o retorno, mas
também o risco. Com isso, os negócios deve balancear os retornos esperados com o
gerenciamento e controle dos riscos.

6.2.3 Perspectiva dos Clientes


Na perspectiva dos clientes do BSC, as empresas identificam os segmentos de clientes
e mercados nos quais quer competir. Esta perspectiva permite que as empresas alinhem suas
medidas essenciais de resultado relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção,
captação e lucratividade -, com segmentos específicos de clientes e mercados. Além disso,
permite a identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
São exemplos de indicadores da perspectiva de clientes:

o Participação do mercado (em termos de clientes, valores ou volume);


o Desenvolvimento de produtos inovadores (capacidade de atender aos
anseios dos clientes por produtos novos, com diferenças tecnológicas
estratégicas);
o Retenção de clientes;
o Captação de clientes;
o Satisfação de clientes (tempo, qualidade e preço);
o Lucratividade de clientes.

Professora Janaína Senra


26
Controladoria
6.2.4 Perspectiva dos Processos Internos
O BSC permite o correto enfoque de quais processos de negócios a empresa precisa
para obter o nível de excelência (processos e operações alinhados com os objetivos
estratégicos). Assim, essa perspectiva deve garantir:

o Qualidade intrínseca aos produtos e processos;


o Inovação;
o Criatividade gerencial;
o Capacidade de produção e alinhamento às demandas;
o Otimização dos fluxos e da logística;
o Qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces.

Portanto, os indicadores dessa perspectiva devem apontar os casos de ineficiência e


ineficácia na condução dos processos, tais como retrabalho, desperdício e perdas. Logo, nessa
perspectiva devem ser considerados três processos principais: inovação, operações e serviços
pós-venda.
Dessa forma, são exemplos de indicadores para medir o alcance dos objetivos da
empresa:

o Percentual de vendas gerado pelos novos produtos;


o Percentual de vendas gerado por produtos proprietários;
o Capacidade técnica do processo de produção;
o Tempo de desenvolvimento da próxima geração de produtos;
o Qualidade das operações;
o Taxa de defeito das peças;
o Índice de acerto;
o Desperdício;
o Devoluções.

6.2.5 Perspectiva do Crescimento e da Aprendizagem


Na perspectiva de crescimento e aprendizagem a atenção da empresa estará
direcionada para o gerenciamento da relação dos empregados e funcionários com a empresa.
Com isso, envolve a satisfação dos funcionários, a retenção, a rotatividade, a eficiência e a
eficácia do quadro de pessoal, a motivação, assim como a estruturação da organização em
termos de investimentos na capacitação profissional.
Todo o arcabouço de crescimento e aprendizagem deriva de três fontes principais:
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais que, resultam em diversos indicadores,
dentre os quais:

o Qualidade dos funcionários (treinamento e capacitação);


o Sugestões de funcionários para aumento da receita / economia;
o Liderança na tecnologia traduzida em tempo de desenvolvimento;
o Percentual das vendas proveniente de novos produtos;
o Rotatividade do pessoal;
o Parceria com clientes e concorrentes para alargar a amplitude do
negócio;
o Satisfação dos funcionários;
o Retenção dos funcionários;
o Produtividade dos funcionários.

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27
Controladoria
6.2.6 Vantagens da utilização do BSC
Diversos autores, pesquisadores e consultores de empresas ressaltam que a grande
vantagem do BSC é a possibilidade de combinação de variáveis financeiras e operacionais em
um único modelo de gestão.
Grandes empresas mundiais como a Sears, a Shell, a Mobil, a General Motors adotam
o BSC.
Traduzir as estratégias em sistemas de mensuração aumenta a probabilidade de a
empresa executar sua estratégia, pois consegue transmitir objetivos e metas, concentrando a
atenção dos executivos e funcionários nos vetores críticos, permitindo-lhes alinhar
investimentos, iniciativas e ações à realização de metas estratégicas.
Dessa forma, o BSC apresenta as seguintes vantagens:

o Incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro;


o Identifica e alinha as iniciativas estratégicas;
o Alinha as metas das unidades de negócios com suas estratégias.

Além disso, a aplicação do BSC na avaliação de desempenho de uma unidade (divisão


da empresa responsável por desenvolver uma ou mais áreas de negócios) permite que:

o As estratégias traçadas cheguem até os gestores das unidades de


negócios;
o Os gestores consigam o correto entendimento e desdobramento da
estratégia em indicadores específicos; e
o Os gestores tenham as informações para a tomada de decisão correta e o
acompanhamento das atividades.

6.2.7 Implantação do BSC


Não há um padrão para a implantação do BSC. Pode-se, em caráter didático, dividir a
implantação em 3 fases:

o 1ª fase: Definição de uma grande estratégia;


o 2ª fase: Elaboração do mapa estratégico; e
o 3ª fase: Aplicação no dia a dia.

6.3 Atividades Propostas


o Ler os artigos “Tintim por tintim”, “Uma lupa sobre a estratégia” e “A eficiência é
bem vinda”.

Capítulo 7 Valor da empresa

O foco da controladoria é a maximização do valor da empresa através do processo de


criação de valor. Assim, torna-se necessário um processo de avaliação permanente do valor da
empresa.

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28
Controladoria

Missão da empresa
Satisfação das necessidades humanas

Lucro
Necessidade para garantir a missão da empresa e sua continuidade

Avaliação de Desempenho
Lucro como medida da eficácia empresarial

Valor da empresa
Foco da Controladoria

O valor da empresa é o valor que será obtido pela venda da empresa aos novos
proprietários.
O valor da empresa deve ser adequadamente mensurado para que os gestores, a
qualquer momento, possam redirecionar seu planejamento no sentido de manter ou não o
investimento.
Na contabilidade financeira, os critérios de avaliação são centrados no custo como
base de valor (a convergência para as normas internacionais de contabilidade traz o conceito
de valor justo).
A avaliação da empresa feita por outros critérios que não o custo (preço de mercado,
fluxo futuro de benefícios, etc...) pressupunha a descontinuidade da empresa, ou seja, sua
paralisação definitiva ou momentânea.
Para a controladoria, esse conceito não é importante. É necessário o valor da empresa
segundo critérios econômicos centrados nos fluxos futuros de benefícios (estes critérios não
pressupõem a descontinuidade empresarial).
A obtenção permanente do valor da empresa, segundo critérios econômicos, e sua
incorporação no Sistema de Informação de Controladoria são vitais para a continuidade do
empreendimento. Se não houver uma avaliação do potencial de benefícios futuros do
empreendimento, poderá haver sim, a descontinuidade. O valor da empresa, que indica se está
havendo ou não criação de valor, é substancial para a continuidade do investimento; é ele que
determina a atratividade do investimento e, por conseguinte, da empresa junto aos potenciais
investidores, razão pela qual é fator determinante para sua sobrevivência, que é a condição
final da eficácia empresarial.

7.1 Avaliação do Valor da empresa


O ponto fundamental para a decisão de comprar ou não uma empresa, ou participação
acionária, ou avaliar a continuidade do investimento está no valor-base para negociação
determinado por alguns critérios de avaliação.
No caso de negociação, provavelmente o seu valor final se situará entre os seus
principais critérios aplicados à mensuração econômica do empreendimento. Porém, haverá a
proeminência dos critérios centrados nos fluxos futuros de benefícios. De qualquer forma, é
importante que a controladoria ofereça todos os critérios possíveis.
O valor da empresa deve ser calculado segundo a melhor competência dos gestores
empresariais, uma vez que a importância do valor da empresa está em se ter o melhor
parâmetro para a gestão da controladoria, que é o processo de criação de valor.

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29
Controladoria
Os principais critérios de avaliação são: Valor Contábil, Valor de Mercado, Cotação
da Ação ou Cota e Potencial de Rentabilidade Futura.

7.1.1 Valor Contábil


É o valor constante da contabilidade financeira, segundo os princípios contábeis
geralmente aceitos, representado pelo Patrimônio Líquido. O valor do PL de uma empresa é
avaliado sob o postulado contábil da continuidade. Assim, os ativos estão avaliados a custo de
aquisição ou produção (em alguns casos pelo valor justo), e os direitos e obrigações estão
avaliados com os encargos e direitos até a data do balanço patrimonial. Convém verificar a
existência de passivos contingentes não declarados, tais como avais, processos judiciais sem
depósito, bem como ativos intangíveis ou não declarados que deverão ser excluídos ou
adicionados ao valor contábil para a obtenção do valor final.

Valor Contábil = Valor do Patrimônio Líquido

7.1.2 Valor de Mercado


Em geral é diferente do valor contábil porque as avaliações contábeis, obtidas através
de critérios gerais de avaliação de ativos e passivos, fundamentadas em documentação
existente e valores históricos, por mais acuradas que sejam, dificilmente são iguais ao valor
que o mercado pode pagar em determinado momento.
É possível fazer uma avaliação de mercado de todos os ativos e passivos da empresa,
cujos valores podem ser maiores ou menores que os constantes na contabilidade financeira.

Valor de mercado = Patrimônio Líquido a Valor de Mercado (Valor de mercado dos bens e
direitos – Valor de mercado das obrigações)

Cumpre salientar que o Patrimônio Líquido a Valor de Mercado não corresponde


necessariamente ao valor da cotação da ação, que será explicado a seguir.

7.1.3 Cotação da Ação ou Cota


Nesse critério, a empresa vale a cotação da ação ou cota no mercado de bolsa de
valores ou de balcão. Em linhas gerais, os princípios que direcionam o valor da cotação da
ação das empresas em bolsas de valores são conceitos econômicos atrelados ao fluxo de caixa
futuro de dividendos ou lucros.
Nesse critério, para se obter o valor da empresa, basta multiplicar a quantidade de
ações ou cotas representativas do capital social da empresa pelo valor da cotação ou cota no
mercado, por ocasião da negociação ou momento da mensuração do valor da empresa.
Obviamente, devem ser consideradas as classes das ações representativas do capital e suas
eventuais cotações diferenciadas.

Valor da Empresa pela Cotação da Ação = Quantidade de ações x Cotação da ação na


bolsa

7.1.4 Potencial de Rentabilidade Futura


Neste conceito, o valor atual da empresa é decorrente de sua rentabilidade futura, ou,
em outras palavras, do fluxo futuro de benefícios. Em princípio, os lucros da empresa são
projetados considerando os produtos e mercados atuais, os produtos e mercados futuros, e sua
rentabilidade (descontados por uma taxa de desconto para calcular o valor presente).
Este critério fundamenta-se na capacidade de geração de lucros. Gerando lucros e
caixa, a empresa terá condições de distribuir resultados e, com isso, possibilitará tanto fluxos

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30
Controladoria
futuros de dividendos como manterá sua atratividade junto aos atuais e potenciais acionistas e
investidores.
Dentro desses critérios, podem ser incluídos outros (similares): Fluxo Futuro de
Benefícios; Fluxo Futuro de Dividendos; Fluxo Futuro de Lucros e Fluxo Futuro de Caixa ou
Fluxo de Caixa Descontado.
Os principais elementos para avaliar uma empresa pelo seu potencial de rentabilidade
futura são:

o Horizonte do empreendimento: número de anos a serem utilizados para a


projeção dos lucros futuros. O número de anos considerado para a projeção
de caixa ou de lucros é um problema conceitual. O valor da empresa em
continuidade pressupõe sua eternidade, portanto não haveria limite de
períodos. Neste caso, a solução mais objetiva seria considerar um lucro
projetado considerado normal e adotar o conceito matemático da
perpetuidade. Em geral, o prazo utilizado é de 5 a 10 anos.

o Lucro projetado ou fluxo de caixa projetado: para todos os períodos de


tempo considerados no horizonte do empreendimento. Deve-se tomar
cuidado com as premissas operacionais e de custos financeiros, buscando
eliminar o máximo possível das incertezas constantes em todos os itens da
demonstração de resultado projetada.

o Investimento inicial ou valor de realização (valor residual) do


investimento ao final do horizonte de tempo: no caso de empresa em
andamento, o valor a ser considerado será o valor residual, ou seja, qual o
provável valor da empresa após a distribuição dos lucros projetados; O valor
residual, ao final do horizonte de tempo, tem problemas de incertezas das
projeções de resultados.

o Taxa de desconto adequada: taxa para descontar os fluxos periódicos


futuros, dentro do conceito de juro composto, objetivando trazer os valores
futuros a valor presente. O conceito fundamental é o conceito de custo de
oportunidade, que pode ser: o custo de oportunidade declarado dos
acionistas, o custo médio de capital da empresa, o custo financeiro de
investimentos livres de riscos mais uma taxa média de prêmio pelo risco da
empresa, etc...

7.2 Avaliação Global do Resultado e Desempenho e Análise da Geração de Lucros


A metodologia clássica para avaliação do desempenho global da empresa é
normalmente chamada de análise financeira ou análise de balanço. Através de um conjunto de
procedimentos e conceitos aplicados de forma inter-relacionada, obtém-se uma série de
indicadores que permite fazer uma avaliação sobre a situação econômico-financeira da
empresa e o retorno do investimento.
A aplicação dos fundamentos da análise de balanço com os Demonstrativos Contábeis
da empresa objetiva um monitoramento dos resultados e desempenho dos gestores dos
investimentos.

7.2.1 Análise Financeira ou de Balanço


Objetiva uma avaliação da situação da empresa em seus aspectos operacionais,
econômicos, patrimoniais e financeiros, detectando os pontos fracos e fortes dos processos

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31
Controladoria
operacional e financeiro da companhia. Com isso, pode-se propor alternativas de curso futuro
a serem tomadas e seguidas pelos gestores da empresa.
A comparabilidade dos dados de análise de balanço pode ser feita em vários aspectos,
como:

o Comparação com períodos passados;


o Comparação com períodos orçados;
o Comparação com padrões setoriais;
o Comparação com padrões internacionais;
o Comparação com padrões internos da empresa;
o Comparação com empresas concorrentes, etc...

O acompanhamento dos indicadores de forma contínua possibilita apreender situações


de tendência futura, dando, portanto, aos gestores uma ferramenta adicional para mudança e
planejamento.
De modo geral, a análise de balanços fundamenta-se nas Demonstrações Contábeis
baseadas na legislação societária e os princípios contábeis geralmente aceitos, os quais,
incorporam restrições de mensuração. Portanto, a análise de balanço deve ser complementada
com considerações adicionais em termos de mensuração pelo valor econômico.
Desta maneira, é imprescindível considerar que a empresa avaliada segundo princípios
de gestão econômica que considera fluxos futuros de benefícios descontados a custos de
oportunidade apresentará resultados diferentes da avaliação contábil dos demonstrativos
tradicionais.
O ferramental tradicional da análise de balanço compõe-se de análise vertical, análise
horizontal e indicadores econômicos financeiros, conforme detalhado a seguir.

o Análise Vertical (AV)


Análise da participação percentual ou estrutura dos elementos dos demonstrativos
contábeis. Assume-se como 100% um determinado elemento patrimonial que, em princípio,
deve ser o mais importante, e se faz uma relação percentual de todos os demais elementos
sobre ele.
Para o BP convencionou-se adotar como 100% o total do ativo e do passivo. Para a
Demonstração do Resultado do Exercício, convencionou-se adotar como 100% o valor do
total da receita de vendas líquida dos impostos (Receita Operacional Líquida). Essa análise
permite uma visão da estrutura de custos e despesas da empresa, em termos de média sobre as
vendas.

o Análise Horizontal (AH)


Análise de crescimento (ou variação). Indica o quanto o período é maior ou menor que
o período anterior. A variação sequencial e consecutiva indica uma tendência de crescimento
(ou diminuição).
A Análise Horizontal, por indicar variação (crescimento ou diminuição do valor do
elemento patrimonial em análise), fornece informação significativa e, além disso, deve ser
enriquecida com a análise inter-relacionada das variações entre os elementos do BP que se
integram com os elementos da DRE. As principais inter-relações são:

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32
Controladoria
Elementos da DRE Elementos do BP
Receita Operacional Bruta Contas a Receber de Clientes / Impostos a Recolher
Custo dos Produtos Vendidos Produção em Andamento e Produtos Acabados
Consumo de Materiais Estoque de Materiais
Despesas de Pessoal Salários e encargos a pagar
Despesas Gerais Contas a pagar
Depreciação Imobilizado
Despesas Financeiras Empréstimos e Financiamentos
Receitas Financeiras Aplicações Financeiras

A análise econômico-financeira deve questionar a validade dos números


apresentados nas demonstrações contábeis. São exemplos de questionamentos:

 Foram feitos ajustes nos estoques obsoletos com preço de custo


maior que o mercado?
 Foram feitas todas as provisões para perdas prováveis com
investimentos, depósitos em juízo, contingências fiscais e
trabalhistas?
 Foi feita provisão adequada para créditos de liquidação duvidosa?
 Todos os passivos estão declarados? Há contratos de leasing ou
avais não constantes como passivos?

o Indicadores Econômico-Financeiros
Compreende a geração de um painel básico de indicadores para complementar as
análises horizontal e vertical. Tem como objetivo facilitar o entendimento da situação da
empresa apresentada nas Demonstrações Contábeis.
A análise dos indicadores econômico-financeiros deve considerar todos os aspectos
conjuntamente e deve verificar dentro outras coisas:

 O endividamento é aceitável?
 Os índices de liquidez estão bons ou não?
 O giro do ativo está melhorando?
 Os prazos médios de pagamento e recebimento são adequados?
 Os prazos médios de estocagem são aceitáveis para o setor? Não há
excesso de estoques de forma crônica?
 O lucro gerado apresenta um grau de segurança para pagamento o
serviço da dívida?
 A rentabilidade do capital próprio está dentro da média do custo de
oportunidade do mercado?
 Os dividendos distribuídos satisfarão os acionistas e promoverão
maior valor a empresa?
 A análise geral indica empresa em crescimento e potencial geração
de lucros?

o Avaliação Final
Consiste em um relatório que sintetiza as conclusões obtidas na análise das
Demonstrações Contábeis. Deve ser objetiva e conter a avaliação sobre a situação da empresa
e apresentar cursos futuros de ação, se possível.

7.3 Atividades Propostas:


o Exercícios de Fixação;

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33
Controladoria
o Exercício: Análise com base em indicadores
Grupo de até 4 componentes. Calcular os indicadores selecionados e gerar informações
sobre a viabilidade de investir na empresa. Tentar perceber qual o setor de atuação da
companhia.

Capítulo 8 Avaliação de Desempenho Setorial: Contabilidade por Responsabilidade e


Unidades de Negócios

A Controladoria com enfoque em resultados tem como uma de suas premissas básicas
que os gestores são responsáveis pelo lucro das atividades sob sua responsabilidade.
Portanto, impõe-se naturalmente a necessidade de um subsistema contábil para o
gerenciamento das diversas áreas da empresa. O foco deste gerenciamento é o conceito de
gestão econômica, ou seja, baseado em resultados econômicos, lucro ou prejuízo.
Consequentemente, a avaliação de desempenho setorial deve ser também parametrizada pelo
lucro gerado pelas atividades sob a responsabilidade de um gestor.
Contabilidade por responsabilidade (ou divisional) é o conjunto de conceitos contábeis
gerenciais que permitem a identificação, mensuração, acumulação, decisão e informação dos
eventos econômicos e atividades específicas para cada um dos gestores da empresa.
Os fundamentos da contabilidade por responsabilidade, em linhas gerais, são os
mesmos da gestão econômica do sistema da empresa, só que aplicados a cada segmento
particular da companhia identificado como gerador de resultados.
Desta maneira, a contabilidade por responsabilidade se expressa em segmentar os
resultados da empresa em suas partes geradoras, apurando o resultado para cada um dos
segmentos identificados e, concomitantemente, permitindo a avaliação de desempenho de
cada gestor da empresa responsável pelos segmentos identificados. O objetivo da mensuração
desses resultados consiste na possibilidade de comparação do resultado dos produtos e
serviços produzidos internamente, em relação a possíveis fornecedores potenciais dos mesmos
produtos e serviços que atuem fora da empresa. Esta possibilidade de comparação com preços
externos caracteriza a adoção do conceito de custo de oportunidade de preço de mercado e é o
ponto referencial para eventual decisão de terceirização.
Deve-se acompanhar, controlar e cobrar com base em responsabilidades atribuídas e
definidas anteriormente pela alta administração da companhia, uma vez que a empresa só
poderá exigir de seus gerentes divisionais o que se atribuiu e definiu previamente com clareza.
Os principais requisitos da contabilidade por responsabilidade são: serviços
identificáveis, vínculo com uma unidade organizacional e a existência de um gestor
responsável.

8.1 Avaliação de desempenho e Accountability


Accountability é a responsabilidade individual ou departamental de desempenhar certa
função, ou ainda, é a obrigação de prestar contas dos resultados obtidos em função das
responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. Esta responsabilidade pode ser
determinada ou implicada por lei, regulamentos ou acordos. Assim sendo, é responsabilidade
de prestação de contas pelos atos que lhe foram conferidos desempenhar.
Dentro da empresa os gestores setoriais têm uma responsabilidade delegada e devem
responder por ela, dentre as quais o lucro das atividades sob sua responsabilidade.
A Controladoria avalia o desempenho do gestor em relação aos resultados esperados
das atividades. A avaliação de desempenho implica, necessariamente:

Professora Janaína Senra


34
Controladoria
o Separar os resultados financeiros das operações, avaliando separadamente os
resultados na condição de operações como se fossem transacionadas à vista
dos efeitos financeiros das transações efetuadas a prazo;
o Avaliar o resultado alcançado em relação aos investimentos existentes para
operacionalizar as atividades sob a responsabilidade do gestor;
o Considerar na avaliação de desempenho que as condições operacionais
foram totalmente atendidas (prazos, qualidade, eficiência na utilização dos
recursos, etc).

A questão da recompensa financeira dos gestores é um dos fatores que podem compor
o conjunto de elementos motivacionais, mas não necessariamente o único, ou mesmo talvez
não precise existir.

8.2 Visão Setorial Multidimensional


O sistema de gerenciamento contábil setorial é muito flexível e depende totalmente da
visão que a empresa tem de seus negócios e de sua estrutura organizacional. Assim, pode-se
fazer contabilidade para gerenciamento por divisões ou unidades de negócios, por produtos ou
linha de produtos, por atividades ou processos, por estabelecimentos, pontos de vendas,
plantas fabris. Tudo depende de como a empresa vê a estrutura de seus negócios e como quer
atribuir responsabilidade e cobrar desempenho.
É possível que a empresa desenvolva um sistema de contabilidade por
responsabilidade combinando diversos aspectos setoriais, tais como contabilidade por
produtos dentro das divisões, contabilidade por atividades dentro das unidades de negócios,
contabilidade por produtos por filiais de venda, etc.

8.3 Centros de Responsabilidade


Unidades contábeis criadas para acumulação dos dados das transações e elementos
patrimoniais da empresa. Os principais são: centros de custos, de lucros e de investimentos.

8.3.1 Centros de custos (centros de despesas e gastos)


São unidades contábeis de acumulação utilizadas para acumular os gastos por setor,
atividade ou departamento. Os centros de custos acumulam, em um primeiro momento,
apenas os gastos por setor, atividade ou departamento, não havendo preocupação com
possíveis receitas de cada um desses centros de responsabilidade.

8.3.2 Centros de lucros (centros de resultados)


Acumulam as receitas, que podem ser de origem externa (clientes, consumidores) ou
internas (transferência de produtos e serviços), e custos das atividades, produtos e serviços.
As receitas de um centro de lucro são produto da atividade de um ou vários centros de custos.

8.3.3 Centros de Investimentos ou Unidades de Negócios


Neste caso, o gestor, além de ser responsável pelas despesas e receitas, será também
responsável e terá autonomia pelos investimentos a serem feitos na sua unidade de negócio.
Em organizações muito centralizadas, este tipo de centro de responsabilidade não é muito
comum, uma vez que a administração central reserva para si a decisão de investir em todas as
unidades de negócio.

Professora Janaína Senra


35
Controladoria
8.4 Mensuração dos Centros de Investimentos

8.4.1 Retorno sobre investimentos


Um dos índices para avaliação dos centros de investimentos é o Retorno sobre
Investimentos (ROI). É o percentual obtido pelo lucro periódico (normalmente anual) em
relação aos investimentos do centro de resultado. A avaliação da rentabilidade do centro de
lucro ou do centro de investimento sob o conceito do ROI é um critério de avaliação de
desempenho, que permite comparabilidade entre os diversos centros de resultados da
companhia (critério imparcial e genérico).
Como lucro, deve ser considerado o LUCRO OPERACIONAL da divisão.
Como investimentos, devem ser considerar apenas os ativos operacionais específicos
da divisão, normalmente estoques e imobilizados. Caso seja possível identificar outros
elementos do ativo operacional, estes poderão ser considerados também como investimentos,
desde que a responsabilidade por estas atividades seja do gestor divisional.

8.4.2 Lucro Residual


Considera-se apenas a parcela do resultado que exceder a um predeterminado custo de
capital. Este conceito centra-se, fundamentalmente, na adoção do custo de oportunidade de
capital ou custo do dinheiro.
A empresa entende que a divisão deve gerar um lucro sempre superior ao custo de
capital que foi necessário para financiar os investimentos (ativos) à disposição das divisões.
O custo de capital entra como uma despesa da divisão, que é subtraída do lucro antes
dos impostos.
O custo de capital é calculado aplicando-se uma taxa predeterminada pela empresa
sobre os investimentos da unidade. Pode ser uma taxa única para todas as divisões ou uma
taxa específica para cada uma (variando em função do risco do negócio). Nada impede a
adoção de uma taxa única se os acionistas assumirem um custo de capital idêntico para todas
as unidades de negócios.

8.4.3 Identificação dos centros geradores de resultados


A segmentação da empresa em centros geradores de resultados (centros de lucros,
centros de investimentos) compreende um processo de análise da empresa como um todo,
seus processos, produtores, setores, etc.
É essencial uma análise que considere o seguinte:

o Identificação clara dos produtos e serviços que permitam mensuração


correta da receita.
o Vinculação desses produtos e serviços a uma unidade organizacional
geradora de resultados.
o Vinculação da unidade organizacional a um gestor responsável.

8.4.4 Produtos e Serviços de apoio


Internamente, há a produção de bens e serviços de apoio às principais atividades
operacionais. As unidades produtoras desses serviços também podem ser caracterizadas como
centros de resultados. Exemplos:

o Recursos humanos: serviços de treinamento, recrutamento e seleção


para as demais áreas operacionais da empresa;
o Assistência técnica: serviços para a área de comercialização;
o Tecnologia da informação:serviços para todas as áreas da empresa;

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36
Controladoria
o Manutenção: serviços específicos para a área industrial e para as
demais áreas da empresa;
o Suprimentos: serviços para todas as áreas da empresa, etc.

A dificuldade de obtenção de preços de venda para esses serviços tem sido o principal
argumento para a não-adoção do conceito de centros de lucros para os setores de apoio.
Contudo, todos esses serviços têm um preço de mercado.
A questão principal é a relevância dessas atividades no conjunto das operações da
empresa. Se elas forem significativas e impactarem os resultados das demais atividades
deverão ser incluídas.

8.4.5 Preços de Transferência


É o valor obtido pelo método de mensuração da receita dos produtos e serviços
transferidos internamente. A adoção de critérios inadequados será fatal para o sistema de
informação de contabilidade por responsabilidade, pois da mensuração da receita se obterá a
mensuração do resultado e conseqüente avaliação do desempenho dos gestores. Os principais
critérios de preços de transferência são: custo real; custo padrão; custo padrão mais margem
de lucro; preço de mercado; preço negociado e preço arbitrado, conforme detalhado a seguir:

o Custo Real
A adoção do conceito de custo real não permite, em princípio, a obtenção de lucro já
que o total da receita será igual aos gastos. Assim, não permite uma avaliação de eficiência
operacional nem eficácia em termos de lucro. É um critério de preço de transferência, mas não
é recomendado. Transferir produtos e serviços internamente mensurando sua receita pelo
custo real não traz vantagem informacional ou motivacional. Se a unidade transferidora puder
repassar todo seu custo ela ficará à vontade para custos maiores e indevidos. A unidade
recebedora, por outro lado, fica totalmente à mercê do custo da outra unidade.

o Custo Padrão
Variação do preço de transferência baseado em custos. Se os padrões forem
constituídos buscando realmente os custos que deveriam ser, em condições de
competitividade externa, pode medir a eficiência operacional. Caso a unidade transferidora
consiga custos menores que o padrão ela apresentará resultados.

o Custo Padrão mais Margem de Lucro


Variação do custo padrão, na qual é acrescida uma margem-padrão de lucratividade,
buscando aspectos adicionais de motivação. A unidade transferidora deverá, em princípio,
apresentar esta margem-padrão de lucro como resultado global.

o Preço de Mercado
É o critério mais indicado. É o preço que seria pago caso fosse adquirido de um
fornecedor externo à empresa. Principais vantagens do critério:

 É objetivo, pois pode ser aferido pelo mercado;


 Evita discussões, pois o preço é dado por entidades externas à
empresa;
 Incorpora a competitividade, pois dá referencial externo às
atividades internas da empresa.

o Preço Negociado

Professora Janaína Senra


37
Controladoria
Negociação do preço entre as partes envolvidas. Como base, pode-se utilizar o custo-
padrão. O problema potencial está na capacidade de negociar. Se o gestor de um dos lados for
mais hábil que o outro, poderá haver um acordo de preços que também não seja adequado
para a empresa.

o Preço Arbitrado
Eventualmente, um produto ou serviço intermediário pode não ter preço de mercado,
ou a administração pode determinar que seja executado internamente. Se não for possível
estabelecer nenhum dos critérios acima, a alta administração deverá arbitrar o preço de venda
e valor de transferência.

8.5 Atividades Propostas:


o Exercícios de Fixação;
o Estudo de caso.

Capítulo 9 Decisão de Investimento e Determinação da Estrutura do Ativo

9.1 Funções fundamentais do administrador financeiro:


As principais funções do administrador financeiro são:

o Decisões de investimento
o Decisões de financiamento
o Decisões de dividendos

A combinação das três decisões gera valor para a empresa.

9.2 Investimentos de Capital (decisão mais importante para criar valor):


É a alocação de capital para as propostas de investimentos cujos benefícios serão
realizados no futuro.
Como os benefícios futuros não são conhecidos com certeza, as propostas de
investimento necessariamente envolvem riscos.
Assim, deve ser avaliada a relação entre o risco e o retorno esperado.

9.3 A Controladoria e as decisões de investimento, financiamento e


dividendos:
Apesar de serem consideradas funções do administrador financeiro, estas três decisões
fazem parte do escopo da controladoria.
Assim, estão sob a responsabilidade do controller, que dá apoio ao processo de gestão,
o qual inclui o planejamento operacional.
Para a decisão de planos operacionais, há de serem feitos estudos e modelos para as
decisões de investimentos que, por sua vez, exigem, automaticamente, a consequente decisão
de financiamento e, por isso, são impossíveis de serem analisadas, a não ser em conjunto. A
decisão de dividendos necessita do apoio do controller, como uma decisão que afeta o
processo de criação de valor e faz parte também das atribuições da controladoria.

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38
Controladoria
9.4 Decisões de Investimento:

9.4.1 Conceito de Investimento


Um investimento pode ser conceituado como um gasto não consumido imediatamente,
cujos resultados virão dos benefícios futuros. As principais características do investimento
são:

o Utilização de determinado modelo de mensuração para todos os gastos


(geralmente fluxo de caixa descontado);
o Geradores de outros produtos e serviços;
o Instrumentos e meios para desenvolver atividades;
o Não se exaurem de uma única vez;
o Há usufruto.

As propostas de investimento envolvem risco, uma vez que não há certeza na geração
de benefícios futuros. Assim, deve-se avaliar a relação entre o risco e o retorno.
Os investimentos possíveis são apresentados dentro do conceito de fluxos de caixa, e a
decisão envolve os conceitos de dinheiro no tempo, risco e retorno esperado. Os critérios mais
utilizados para avaliação são: Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
Será escolhido o investimento, ou conjunto de investimentos, que apresentar o melhor retorno
com o menor risco.

9.4.2 Tipos de Investimentos


A decisão de investir requer análise do retorno e do risco. No entanto, a decisão sobre
alguns investimentos caracteriza-se, fundamentalmente, por ser baseada em um único valor.
São exemplos:

o Ativos financeiros (títulos do governo, renda fixa, ações de empresas,


derivativos, mercado futuro, etc);
o Aquisição de uma empresa já existente (valor da empresa);
o Investimento da empresa em ativos específicos (valor do ativo).

Há alguns investimentos cuja decisão caracteriza-se por um valor decorrente da


combinação das duas classes de investimentos: Ativos Fixos e Capital de Giro e que requerem
um estudo diferenciado, denominado de determinação da estrutura do ativo. São exemplos:

o Investimento em uma nova empresa.


o Investimento da empresa em uma nova unidade de negócio ou novo
produto.

9.4.3 Balanço Patrimonial e Investimentos:

o Classes principais :
 Investimentos que têm dinâmica própria e acompanham o ciclo das
operações da empresa – Investimentos em Capital de Giro
(estoques, contas a receber, contas a pagar).
 Investimentos que se caracterizam por um forte grau de
imutabilidade ou fixidez – Ativos Fixos (imóveis, equipamentos,
utensílios).

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39
Controladoria
9.4.4 Principais tipos de Investimentos:

o Aquisição de uma empresa já existente;


o Investimentos da empresa em ativos específicos;
Baseado em um único valor

o Investimentos da empresa em uma nova unidade de negócio ou produto;


o Investimento em uma nova empresa.
Requer estudo diferenciado para determinação da estrutura do ativo.

9.4.5 Ativos Fixos e Capital de Giro


O ativo representa os investimentos da empresa, que são classificados em duas classes
principais:

o Investimentos de Capital de Giro


Têm uma dinâmica própria e acompanham o ciclo de operações da empresa (estoques,
contas a receber, contas a pagar).

o Investimentos em Ativos Fixos


Forte grau de imutabilidade (imóveis, equipamentos, utensílios, intangíveis
adquiridos).

Para desenvolverem suas funções, as atividades requerem, além dos recursos


imediatamente consumidos no processo de execução de suas atividades e obtenção de
produtos e serviços, investimentos nas duas classes de ativos.

9.4.6 Determinação da estrutura do ativo:


É a decisão de investimento tomada na obtenção da combinação ideal de ativos em
relação ao negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital (parcela ideal de
investimentos em ativos fixos e capital de giro) para o negócio ou empresa a ser constituída.
A determinação da estrutura do ativo é consequência de uma série de outras decisões
anteriores que decorreram do Planejamento Estratégico.
Da análise do plano estratégico para investir em uma nova empresa ou em uma nova
unidade de negócio sairão as diretrizes e pontos referenciais que determinarão a estrutura do
ativo do investimento.

9.4.7 Modelo de decisão para definição da estrutura do ativo (investimento


em uma nova empresa ou em uma nova unidade de negócios):
O processo de definição da estrutura do ativo é complexo, pois envolve uma série
muito grande de variáveis, tais como volume, preços de venda, tecnologias, processos,
estrutura do produto, atividades, etc..
Estas variáveis devem ser definidas com antecedência, pois a necessidade de
investimentos e o tipo de ativo decorrem de opções efetuadas em cada uma delas.
É preciso a construção de um modelo de decisão orientativo que, além de possibilitar a
determinação da estrutura do ativo para o investimento proposto, permita também servir de
modelo para análise dos custos envolvidos, o qual servirá para modelar as decisões
posteriores após a implantação do projeto de investimento.
Nesse sentido, pode ser desenvolvido um modelo em formato de árvore de decisão
(evidencia os principais fundamentos para o processo de investimento e, consequentemente,
determinação da estrutura do ativo)

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40
Controladoria
Para se definir a estrutura do ativo, é necessário antes a definição de uma série de
outras variáveis, que se inicia peça definição do produto ou produtos a serem fornecidos
dentro de negócios a ser explorado.
Portanto, não existe um modelo específico, cada empresa deve analisar os principais
fatores que a impactam. A seguir será apresentado um exemplo de modelo de decisão para
definição da estrutura do ativo:

o 1ª etapa: definição do negócio e da missão da empresa


A primeira decisão estratégica consiste na definição do negócio ou setor em que a
empresa quer atuar, identificando também a faixa de produtos que pretende produzir e/ou
vender.

o 2ª etapa: definição do(s) produto(s)/serviço(s), mercado, volume


produzido e preço de venda
 Oferta versus demanda
 Projeções
 As quatro variáveis (produto, mercado, volume e preço de venda)
devem ser definidas ao mesmo tempo;

o 3ª etapa: definição do segmento da cadeia produtiva e tecnologia do


produto
 Cadeia produtiva: processos necessários para transformação do
insumo básico em produto final para o consumidor.
 Tecnologia necessária para a fabricação do produto dentro do
volume predeterminado no segmento da cadeia produtiva escolhido.

o 4ª etapa: definição ou criação das tecnologias essenciais da empresa


 Tecnologias complementares para operacionalizar os seguintes
processos das funções básicas do sistema da empresa: fabricação ou
produção, comercial e administrativo/financeiro.
 Tecnologia produtiva: nível de automação, equipamentos exigidos.
 Tecnologia comercial: venda através de revendedores, venda
através de vendedores e filiais, venda de porta em porta, e-
commerce.
 Tecnologia administrativa.
 Tecnologia da informação.

o 5ª etapa: detalhamento e definição das variáveis básicas das


tecnologias essenciais da empresa
 Processo de fabricação
 Subprocessos internados e terceirização
 Estrutura do produto
 Roteiro de fabricação
 Departamentos e atividades produtivas internas
 Volume
 Tempo
 Eficiência de recursos
 Processo
 Análise do retorno do investimento

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Controladoria
9.5 Estrutura de Custos:
Participação relativa dos custos fixos e variáveis no total dos gastos ou em relação a
receita total.
Podemos ver a estrutura de custos de uma empresa de duas formas: o total dos gastos
fixos e variáveis em relação às vendas e o total dos gastos fixos e variáveis em relação ao total
de gastos.
O mais comum tem sido analisar a estrutura de custos em relação às vendas ou receitas
(líquidas de impostos sobre receitas).

9.6 Alavancagem Operacional:


É a possibilidade de um acréscimo percentual no lucro operacional maior do que o
percentual obtido de aumento das vendas.
Alavancagem indica a obtenção de um resultado final em uma relação mais do que
proporcional ao esforço empregado.
A alavancagem operacional caracteriza-se quando, dado um determinado aumento do
volume (do nível de atividade), a empresa obtém um aumento maior no lucro operacional.
Só existe alavancagem operacional se houver custos e despesas fixos (classificação
dos custos pela sua natureza comportamental em relação ao volume). Assim sendo, a
alavancagem operacional é um instrumento gerencial de otimização de gastos fixos pelo
aumento do volume. Quanto maior a incidência de gastos fixos, maior a possibilidade de
alavancagem operacional.

9.6.1 Relação entre Estrutura do Ativo e Alavancagem Operacional:


A estrutura de ativo adotada conduz a uma estrutura de custos, ou seja, uma parcela de
custos fixos e uma de custos variáveis. A alavancagem operacional maior ou menor decorre
de uma estrutura de custos com maior ou menor incidência de custos fixos.
A estrutura de ativos determina uma estrutura de custos e a alavancagem operacional
decorre da estrutura de custos configurada.

9.6.2 Grau de Alavancagem Operacional (GAO):


É a medida da extensão da utilização dos custos e despesas fixas dentro da empresa. É
um indicador que mede o potencial da possibilidade da alavancagem operacional e pode ser
representado pela seguinte fórmula:

Margem de Contribuição Total = Grau de Alavancagem Operacional (GAO)


Lucro Operacional

O fenômeno alavancagem evidencia-se quando há aumento de volume. Dado um


aumento de volume, quanto maior o grau de alavancagem operacional, maior será a variação
no Lucro Operacional.

9.6.3 Risco Operacional:


Toda estrutura de alavancagem tem sua contrapartida, que é a possibilidade de
ocorrência de risco.
No caso da alavancagem operacional, o seu oposto é o risco operacional.
É a possibilidade de que o retorno real se desvie do retorno esperado (probabilidade de
perder ou não ganhar).
Toda empresa tem seu risco e um dos componentes fundamentais para isso é o risco
operacional, que decorre da adoção de determinada estrutura de ativo, a qual está ligada ao
volume e preço esperado, bem como à estrutura de custos decorrente da composição do ativo.

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42
Controladoria
Evidencia-se a ocorrência de risco operacional quando, ao invés do aumento do
volume, ocorre a diminuição do volume esperado. Desse modo, o risco é o fenômeno
contrário ao da alavancagem.
O risco operacional ocorre quando existe uma redução do volume e não há
possibilidade de reduzir os gastos com custos e despesas fixas.
A resposta do Lucro Operacional é na proporção do Grau de Alavancagem
Operacional (GAO). Logo, uma redução do volume significa uma alavancagem negativa e o
lucro decresce na mesma proporção do GAO.

9.6.4 Existe GAO Ideal?


Não, tampouco é possível dizer que determinado índice de GAO, analisado
isoladamente, significa uma empresa bastante ou pouco alavancada. O GAO tem duas
validades fundamentais:

o Permite comparar duas estruturas de custos, evidenciando que a que tem


maior GAO é mais alavancada;
o Permite calcular imediatamente qual será a variação do Lucro Operacional,
dada uma variação percentual esperada no volume de vendas.

Uma outra utilização possível do GAO seria comparar qual o GAO da empresa em
relação ao GAO médio do setor em que ela atua. Porém, o que realmente determina o GAO de
uma empresa, é sua decisão de como estruturar o ativo.
Nas decisões que a empresa toma e que conduzem a determinada estrutura do ativo há
o componente denominado grau de aversão ao risco. Cada empresa tem a sua cultura, e dentro
desta cultura cria-se um determinado e específico comportamento diante do risco.
Algumas tendem a ser mais arrojadas e, normalmente, optam por estruturas mais
arriscadas (mais custos e despesas fixas), outras têm uma cultura mais conservadora e
preferem estrutura com mais custos e despesas variáveis e, portanto, com menor grau de
exposição ao risco.

9.7 Atividades Propostas:


o Exercícios de Fixação.

Capítulo 10 Determinação da Estrutura do Passivo

Qualquer projeto de investimento requer a decisão de financiamento, ou seja, quais


serão as fontes de recursos a serem buscadas que permitirão a efetivação do investimento
proposto. A decisão de financiamento para um projeto específico determina sua estrutura
específica de passivo.
Na visão de uma operacionalidade contínua, uma empresa não deixa de ser uma
sucessão de projetos de investimentos. Assim, a decisão de financiamento de um projeto
juntar-se-á a decisões anteriores de financiamento de outros projetos, formando, no seu
conjunto, a estrutura de passivo da empresa, a qual tem de ser administrada continuadamente.
Apesar de ser uma atividade ligada à Tesouraria, cabe também à Controladoria seu
monitoramento, pois a estrutura de passivo adequada gera resultados econômicos
mensuráveis, que impactam o valor da empresa, e é componente substancial do processo de
planejamento orçamentário.

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Controladoria
10.1 Estrutura de Passivo ou Estrutura de Capital – Definição e Conceitos
Principais
Estrutura de passivo ou Estrutura de Capital é a participação relativa dos diversos tipos
de fontes de capital remuneradas que estão sendo utilizadas para financiar os investimentos do
ativo da empresa. Em geral, a estrutura do passivo é apresentada de forma gráfica (“gráfico
pizza”).
Dentro do estudo da estrutura de passivo não são considerados como fontes de capital
os passivos normais decorrentes do financiamento dos custos das operações da empresa, tais
como fornecedores, contas a pagar, salários e encargos sociais a pagar, impostos a recolher e
adiantamento de clientes. Esses são denominados passivos de funcionamento, pois são
remunerados explicitamente com juros e seus prazos de pagamento existem para dar
operacionalidade de rotina de pagamento. Estes passivos, para estudo da estrutura de passivo,
devem ser alocados no ativo com sinal negativo, pois fazem parte do investimento no Capital
de Giro.
Os passivos remunerados com juros, que fazem parte do conceito de estrutura do
passivo, são denominados passivos de investimento.

Exemplo:
A empresa A apresenta fontes de capital captadas externamente – financiamentos e
debêntures – que, totalizam 35% da estrutura do passivo. A maior parte está representada por
captação junto a acionistas ordinários e preferenciais, que detêm 65% da estrutura do passivo.
A empresa B tem uma situação oposta: 60% de sua participação é captação externa e
apenas 40% são de captação junto aos acionistas.

A situação das empresas está apresentada a seguir:

Empresa A Empresa B
Fontes de Capital
Valor - R$ Participação % Valor - R$ Participação %
Financiamentos 100.000,00 10% 250.000,00 25%
Debêntures 250.000,00 25% 350.000,00 35%
Ações Preferenciais 300.000,00 30% 150.000,00 15%
Ações Ordinárias 350.000,00 35% 250.000,00 25%
1.000.000,00 100% 1.000.000,00 100%

Estrutura de Capital
Empresa A

Financiamentos
10%
Ações Ordinárias
35% Debêntures
25%

Ações
Preferenciais
30%

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Controladoria
Estrutura de Capital
Empresa A

Ações Ordinárias Financiamentos


25% 25%

Ações
Preferenciais
Debêntures
15%
35%

10.2 Estrutura de Passivo como opção


Há sempre possibilidade de se refazer o perfil da dívida, tanto em termos de
participações percentuais como de prazos de amortização e taxas de juros.
Os principais parâmetros norteadores da estrutura de passivo são: o grau de aversão ao
risco; o dilema liquidez versus rentabilidade e a mensuração do endividamento.

10.2.1 Grau de aversão ao risco


O risco pode ser definido como probabilidade de perda em relação a resultados
esperados. Uma decisão inadequada de financiamento pode afetar enormemente outras de
decisões anteriores de investimentos. Assim, as pessoas têm posturas diferentes em relação
aos riscos decorrentes de um negócio. No caso da decisão de financiamento, o risco em
questão é o financeiro, que se refere à possibilidade de a empresa não gerar lucros
operacionais suficientes para honrar seus compromissos de pagamento de dívidas assumidas e
seus encargos de juros.
O grau de aversão ao risco indica como a empresa vê o risco financeiro, que é
evidenciado na própria estrutura de passivo. Quanto mais ela se vale de fontes externas de
capital, menos aversão ao risco ela tem. A empresa que se vale mais de fontes dos seus
acionistas evidencia maior grau de aversão ao risco financeiro. Também se pode dizer que as
empresas com menor grau de aversão ao risco financeiro são mais arrojadas na sua estrutura
de capital e as com maior grau são consideradas financeiramente conservadoras.

10.2.2 Dilema liquidez versus rentabilidade


A busca de uma ótima estrutura de capital parte do pressuposto de que é possível ter
lucros maiores quando se obtém a maior quantidade de fontes baratas de capital.
O custo das fontes de capital são os juros e qualquer outra remuneração que se pague
aos detentores e cedentes do capital. Quanto menor o custo das fontes de capital, mais lucros a
empresa poderá conseguir.
Nesse pressuposto, há uma idéia inicial de se buscar a maior quantidade de fontes
externas de capital, desde que a um custo menor que as fontes dos acionistas.
Entretanto, a empresa pode não conseguir os resultados esperados, em função de
outros riscos existentes, e perder parcial ou totalmente, temporária ou definitivamente a
condição de honrar o pagamento das parcelas dos juros e das amortizações do principal.
Denomina-se liquidez a condição que a empresa tem de honrar todos os seus
compromissos financeiros. Quanto maior ela for, mais segurança financeira a empresa terá.
Denomina-se iliquidez quando a empresa se apresenta sem condição de honrar seus
compromissos financeiros.

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45
Controladoria
Portanto, na busca da maior rentabilidade através do uso intensivo de fontes externas
de capital, a empresa pode se ver, no horizonte futuro, às voltas com a possibilidade de perda
parcial ou total de liquidez. Esta é uma das gestões prioritárias da área financeira das
empresas.

10.2.3 Mensuração do endividamento


A separação das fontes de capital em capital próprio e capital de terceiros decorre do
fato de que a empresa, através de seus acionistas, é responsável final pelo empreendimento, e
que os financiadores externos (banco, debenturistas) devem receber juros independentemente
da existência ou não de lucros.
Risco Financeiro é a possibilidade de a empresa não se responsabilizar, temporária ou
definitivamente, pelos pagamentos das parcelas do principal e dos juros contratuais. Assim, os
financiadores externos têm um risco de não receber em devolução o capital emprestado e seus
juros.
Os financiadores externos adotam como referência básica para medir o risco financeiro
de cada empresa, além do potencial de geração operacional de lucros, o grau de
endividamento atual e futuro.
Grau de endividamento é a relação percentual entre o total das fontes de capital de
terceiros em relação ao total das fontes de capital próprio.

Grau de endividamento = Capital de Terceiros


Capital Próprio

Quanto maior o grau de endividamento, maior o risco financeiro da empresa, pois há


maior utilização do capital de terceiros. Como o capital de terceiros exige uma remuneração
fixa, quanto mais empréstimos e debêntures existirem na empresa, maiores serão os
comprometimentos financeiros no seu fluxo de caixa.

10.3 Alavancagem Financeira


Possibilidade de os acionistas da empresa obterem maiores lucros para suas ações,
com o uso mais intensivo de capital de terceiros, ou seja, empréstimos.
O fundamento da alavancagem financeira é que os juros são custos fixos e, portanto,
permitem o fenômeno alavancagem. Como sempre, no dilema risco versus retorno, todo
fenômeno de alavancagem, baseado em custos fixos, tem a sua contrapartida negativa, que é o
risco. Assim, a alavancagem financeira traz também o risco financeiro.
O fato de os juros serem um custo fixo permite duas possibilidades de alavancagem
financeira, que podem ser utilizadas conjuntamente. A primeira decorre da obtenção de custos
de financiamentos das fontes externas em percentual inferior à rentabilidade oferecida pelos
ativos da empresa. A segunda alavancagem decorre da natural possibilidade de as empresas
aumentarem seu nível de atividade, com vendas e lucros operacionais maiores, e alavancando
a rentabilidade para os acionistas por manterem fixos os valores pagos ao capital de terceiros.
A alavancagem financeira decorrente do aumento do volume é similar à alavancagem
operacional; e, dentro de expectativas de volumes maiores, pode até permitir aceitar taxas de
juros maiores, daquelas admissíveis dentro de volumes menores de atividades e de vendas.

10.3.1 Custo de Capital, Estrutura do Passivo e Valor da Empresa


A abordagem tradicional (ortodoxa) assume que há uma estrutura ótima de capital e
que a empresa pode aumentar o seu valor através do uso adequado do efeito alavancagem.
Esse enfoque sugere que a empresa inicialmente pode baixar seu custo de capital e
aumentar seu valor através da alavancagem financeira. Embora os acionistas aumentem a taxa

Professora Janaína Senra


46
Controladoria
de retorno requerida para o capital próprio, o incremento de sua taxa de retorno (ke) não
assegura inteiramente o benefício de usar custos mais baratos de capital de terceiros.
Quanto mais alavancagem ocorrer e, consequentemente, maior grau de endividamento
financeiro, os financiadores externos provavelmente irão penalizar a empresa com taxas de
juros maiores nos novos empréstimos a serem fornecidos para a empresa, uma vez que
passam a assumir riscos maiores.
A abordagem tradicional centra-se na questão de minimizar o custo médio de capital
da empresa (ko). Assim, define o valor da empresa como o valor de mercado de suas fontes de
capital, ou seja, o valor dos empréstimos e o das ações.
Define-se ki como o custo de alavancagem ou o custo dos empréstimos.
Define-se ke como o custo das ações ou o custo exigido pelos acionistas.
O valor dos acionistas é o lucro após os juros, temos as seguintes equações para
trabalhar a estrutura de capital:

ki = Custo Anual dos Juros


Valor de Mercado das dívidas (capital de terceiros)

ke = Lucro Disponível aos Acionistas (Lucro Operacional depois dos Juros)


Valor de Mercado do Patrimônio Líquido (capital próprio)

ko = Lucro Operacional (Lucro antes dos Juros)


Valor de mercado da empresa (capital de terceiros +capital próprio)

10.4 Atividades Propostas:


o Exercício de Fixação

Capítulo 11 Rentabilidade do Ativo e Rentabilidade do Acionista

A rentabilidade geral da empresa decorre da rentabilidade do ativo, do resultado


operacional. A rentabilidade do capital próprio depende, outrossim, de quanto de juros tem de
se pagar para os empréstimos (capital de terceiros). Portanto, empresas do mesmo setor
podem ter a mesma rentabilidade do ativo, mas obterem rentabilidade diferentes para o capital
próprio decorrente de sua estrutura financeira e da taxa de juros do capital de terceiros.

11.1 Alavancagem Combinada


A combinação de uma estrutura de ativo com uma estrutura de passivo dá origem a um
grau de alavancagem geral da empresa – alavancagem combinada.
O grau de alavancagem combinada é obtido pela multiplicação do grau de
alavancagem operacional pelo grau de alavancagem financeira e determina o grau de risco do
empreendimento naquela combinação de alavancagem escolhida.
A alavancagem total da empresa (combinada) é uma combinação da estrutura de
custos operacionais (via estrutura de ativos) com uma estrutura de capital (estrutura financeira
ou de passivo).
Assim, podem-se ter quatro combinações de estruturas de empresas:

Estrutura Operacional Conservadora + Estrutura Financeira Conservadora


Estrutura Operacional Conservadora + Estrutura Financeira Arrojada
Estrutura Operacional Arrojada + Estrutura Financeira Conservadora
Estrutura Operacional Arrojada + Estrutura Financeira Arrojada

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47
Controladoria

Estrutura Operacional Conservadora é aquela que utiliza o máximo possível de custos


variáveis e o mínimo possível de custos fixos. O oposto é considerado operacionalmente
arrojado.
Estrutura Financeira Conservadora é aquela que utiliza, o máximo possível, de capital
próprio e o mínimo possível de capital de terceiros. O oposto é considerado financeiramente
arrojado.
Quanto mais alavancada financeiramente é uma empresa, mais ela se beneficia de dois
aspectos:

- Quando o custo dos empréstimos é menor que o lucro operacional sobre os ativos, e
- Quando há aumento do nível de atividade.

11.2 Atividades Propostas:


o Exercício de Fixação

Capítulo 12 Economic Value Added (Valor Econômico Agregado - EVA) e Market


Value Added (Valor de Mercado Agregado - MVA)

12.1 EVA

O conceito de valor econômico foi introduzido no cenário corporativo em 1920 pela


General Motors Corporation. No entanto, ficou esquecido até que a Stern Stewart &
Company, consultoria de Nova Iorque, passou a utilizá-lo nos anos 80 em substituição à
medida tradicional de criação de valor.
O EVA é um parâmetro de gestão empresarial que tem como base um cálculo
aparentemente simples que mensura o lucro residual com o retorno sobre as taxas e o capital
investidos. Para o EVA, o capital é tanto o empréstimo de terceiros quanto o dinheiro
investido pelos acionistas da empresa. O custo da dívida é o que a instituição financeira cobra
para emprestar o dinheiro. Já o custo do capital investido pelo acionista envolve a avaliação
dos ativos da companhia (não está previsto nos métodos tradicionais de contabilidade).
Dessa forma, uma das contribuições mais importantes do EVA foi trazer à luz o fato
de que o Capital Próprio tem um custo, embora não tão aparente quanto o custo de capital de
terceiros. Para competir com sucesso pelos recursos escassos no mercado de capitais, a
empresa deve oferecer um retorno para seus acionistas no mínimo igual ao que ele poderia
ganhar caso tivesse aplicado em investimento de mesmo patamar de risco. Assim, a empresa
precisa ganhar o suficiente para cobrir o custo de capital de terceiros e o custo de
oportunidade do capital próprio.
Portanto, cada operação da empresa, assim como seus números globais, pode ser
medida pelo EVA, subtraindo do lucro operacional ajustado (após a exclusão dos impostos) o
custo de capital. O valor econômico agregado seria então o lucro econômico que restou depois
de subtraído o custo de todo capital empregado no negócio.
Se a taxa do EVA for, por exemplo, 15%, significa que com um ganho acima desse
patamar a empresa está gerando riqueza para o acionista. Abaixo, significa que o dinheiro do
acionista poderia ter empregado melhor o dinheiro (custo de oportunidade).
Logo, se o resultado do EVA é positivo, a empresa criou valor no período. Caso seja
negativo, pode-se inferir que a companhia “perdeu valor”. O exemplo a seguir ilustra o
cálculo do EVA:

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48
Controladoria
Se o capital da divisão é de US$ 100 milhões e seu custo de capital é de 10%,
sua taxa de retorno almejada será de US$ 10 milhões. Se ela ganhar US$ 50 milhões, seu
EVA será de US$ 40 milhões.
Uma das principais filosofias dessa metodologia é a de que, para o acionista ganhar
dinheiro, é preciso também engajar os funcionários dentro das práticas organizacionais
vigentes. Nesse sentido, as corporações que adotam o EVA preocupam-se com a criação de
várias unidades de negócios, as quais terão seu custo de capital e resultados avaliados de
forma independente.
Dessa forma, o desempenho de cada uma delas é visto separadamente e, como
consequência, a remuneração dos funcionários pode também ser diferenciada.
A utilização dessa metodologia na análise das unidades de negócio pode auxiliar os
executivos a levarem suas organizações a um nível mais próximo do principal objeto da
criação de valor para os acionistas.
O EVA é calculado da seguinte forma:

EVA = Resultado Operacional após o IR – (CT x Tcc%)

Onde:
CT = Capital Total
Tcc% = Taxa do Custo de Capital

A maioria das empresas precisa de alguns ajustes contábeis para calcular o EVA, tais
como:

o Valorização e custeio de estoques;


o Sazonalidade;
o Depreciação;
o Reconhecimento de receitas;
o Baixa de débitos incobráveis;
o Gastos com propaganda;
o Valorização de passivos contingentes.

A principal desvantagem do EVA é o fato de ser uma medida de análise que examina
o passado, não fornecendo informações sobre as estratégias atuais.

12.2 MVA

O MVA (Valor de Mercado Agregado) envolve o capital total da empresa, incluindo


ações, empréstimos, ganhos retidos e deduz o valor do capital próprio e do capital de
terceiros.
Assim, o MVA é a diferença entre o valor de mercado de uma empresa e o capital
investido pelos acionistas (próprio). Por valor de mercado, entende-se o quanto o acionista
ganharia se vendesse todas as suas ações. Se o resultado do MVA for positivo, a empresa
criou valor para seus acionistas.
Portanto, o MVA mede o valor acumulado em toda a trajetória de uma empresa até
determinada data, enquanto o EVA calcula a riqueza criada em determinado espaço de tempo,
um ano, por exemplo.

12.3 Atividades Propostas:


o Exercícios de Fixação;
o Ler o artigo “Quem está realmente produzindo riquezas?”

Professora Janaína Senra


49
Controladoria
Exercícios de Fixação – Capítulo 7

1-) Com base nas informações abaixo, calcule o valor da empresa com base na cotação:

Cotação da Ação Ordinárias Preferenciais Total


Quantidade Integralizada 3.200.000 4.500.000 7.700.000
Cotação unitária da ação no mercado – em R$ 1,25 1,45
Valor da Empresa – em R$

2-) Com base nas demonstrações contábeis acima, calcule os indicadores econômico-
financeiros relacionados a seguir e julgue as afirmativas sobre a situação econômico-
financeira da organização, assinalando V (verdadeira) ou F (falsa):

Classe de Ações Quantidade Cotação em 31/12/X0


Preferenciais A 150.000 R$ 15,30
Preferenciais B 23.000 R$ 9,80
Preferenciais C 32.000 R$ 5,20
Ordinárias 170.000 R$ 25,75

Cia Boa Sorte


Balanço Patrimonial em 31/12/X0
Ativo Passivo
Circulante 4.910.375,00 Circulante 2.569.431,00
Disponibilidades 168.603,00 Fornecedores 869.032,00
Aplicações Financeiras 1.542.234,00 Contas a pagar 215.698,00
Contas a Receber 1.153.170,00 Salários a pagar 584.530,00
Estoques 1.115.286,00 Impostos a pagar 201.369,00
Impostos a Recuperar 476.236,00 Empréstimos 698.802,00
IR e CSLL diferidos 84.745,00
Adiantamento a fornecedores 35.812,00 Não Circulante 4.101.409,00
Despesas Antecipadas 27.884,00 Empréstimos 4.101.409,00
Outros 306.405,00
Não Circulante 6.012.837,00 Patrimônio Líquido 4.252.372,00
Realizável a Longo Prazo 943.576,00
Imobilizado 5.069.261,00
Total do Ativo 10.923.212,00 10.923.212,00

Demonstração do Resultado do Exercício


Receita Operacional Bruta 16.120.963,00
Impostos sobre vendas (2.707.567,00)
Receitas Líquidas de Vendas 13.413.396,00
Custo das mercadorias vendidas (9.438.126,00)
Lucro Bruto 3.975.270,00
Despesas (Receitas) Operacionais (3.510.299,00)
Despesas Financeiras (683.547,00)
Receitas Financeiras 478.829,00
Lucro antes dos Impostos e Contribuições Sociais 260.253,00
Imposto de Renda e Contribuição Social (52.994,00)
Lucro Líquido do Exercício 207.259,00

Professora Janaína Senra


50
Controladoria
AC + ARLP Liquidez Seca Ativo Circulante (-) Estoques
Liquidez Geral
PC + PELP PC

AC Margem Operacional Lucro Operacional


Liquidez Corrente
PC Receita Operacional Líquida
PC (+) PELP Rentabilidade do PL Lucro Líquido Final
Endividamento Geral
PL (ROE) PL

( ) A companhia não depende da venda dos estoques para liquidar seus compromissos.

( ) A margem operacional da companhia está em conformidade com o setor ao qual a


empresa pertence, cuja margem operacional média é de 25%.

( ) Considerando que o custo de oportunidade de um investidor é de 9%, a Cia Boa Sorte


é um investimento mais atrativo, pois proporciona maior retorno.

( ) A companhia não consegue honrar seus compromissos de curto prazo.

( ) Mais de 50% dos recursos da companhia provêm de terceiros (fornecedores, bancos,


dentre outros).

3-) Com base nas informações acima, determine o valor da empresa conforme os seguintes
critérios:

Valor Contábil Cotação da Ação

4-) A projeção do fluxo de caixa líquido da Cia. Boa Sorte para os próximos 5 anos é a
seguinte:
Rentabilidade Futura
Ano 1 1.000.000
Ano 2 1.400.000
Ano 3 1.900.000
Ano 4 2.500.000
Ano 5 3.200.000

Considerando um valor residual de R$ 1.500.000 e um custo de oportunidade de


capital de 10% ao ano, qual é o valor da empresa pelo critério de fluxos futuros?

Exercícios de Fixação – Capítulo 8

1-) Com base nas informações abaixo, calcule o ROI de cada divisão:
Divisão 1 Divisão 2
Lucro Operacional $ 20.000 $ 12.500
Investimentos (ativos na divisão) 90.000 50.000

Professora Janaína Senra


51
Controladoria
2-) Com base nas informações abaixo, calcule o ROI de cada divisão. Considere o custo de
capital.

Custo de capital único: 15% a.a.


Divisão 1 Divisão 2
Lucro Operacional antes dos impostos $ 20.000 $ 12.500
(-) Custo de Capital
(=) Lucro Residual
Investimentos (ativos na divisão) 90.000 50.000
ROI

Custo de capital da empresa: 12% a.a. para a divisão 1 e 16% a.a. para a divisão 2.
Divisão 1 Divisão 2
Lucro Operacional antes dos impostos $ 20.000 $ 12.500
(-) Custo de Capital
(=) Lucro Residual
Investimentos (ativos na divisão) 90.000 50.000
ROI

3-) Uma empresa tem duas divisões A e B, tendo apresentado os seguintes dados anuais:

Divisão A Divisão B
Vendas R$ 9.000.000 R$ 20.000.000
Lucro Líquido 630.000 1.800.000
Ativos à disposição das divisões 3.000.000 10.000.000

Pede-se:

a) Calcular o retorno sobre investimentos (ativos) de cada divisão.

Divisão A Divisão B
Vendas R$ 9.000.000 R$ 20.000.000
Lucro Líquido 630.000 1.800.000
Ativos à disposição das divisões 3.000.000 10.000.000

ROI

b) Assumindo que a companhia imputa um custo financeiro mínimo para as divisões, a


ser assegurado pela sua rentabilidade, de 15% a.a., qual será o novo lucro líquido
(lucro residual) depois de computado esses custos financeiros? E o ROI?

4-) Uma empresa tem duas divisões com os seguintes dados. Normalmente, a Divisão 1 vende
75% de sua produção para a Divisão 2 por R$ 10,00 a unidade, o mesmo preço que ela vende
para os outros clientes.

Professora Janaína Senra


52
Controladoria
Divisão 1 Divisão 2
Vendas para terceiros R$ 15.000 R$ 200.000
Vendas para Divisão 2 45.000
Soma 60.000 200.000
Custos Recebidos por Transferência 0 45.000
Outros Custos Variáveis 18.600 35.000
Soma 18.600 80.000
Margem de Contribuição 41.400 120.000
Custos Fixos 22.000 80.000
Lucro Líquido 19.400 40.000

Pede-se:
Se a Divisão 2 pudesse comprar o produto fora da empresa por R$ 9,50 e se a Divisão
1 só conseguisse colocar para clientes fora da empresa 85% de sua produção, qual seria o
resultado de cada divisão e o resultado geral da empresa?

5-) BNDES – CONTADOR/2005: A Mediaflix é uma empresa de produções musicais que


atua em diversos segmentos do ramo. A Mediaflix é basicamente funcional e burocrática e
apresenta os departamentos seguintes:

o Produção de CD
o Administração Central
o Marketing
o Controlada MP3 de mídia digital

Em relação à classificação dos centros de responsabilidade em custos, receitas, lucros ou


investimentos para essa empresa é correto afirmar que:

a) Apenas o departamento de produção de CD deve ser classificado como centro de lucro.


b) Cada departamento deve ser classificado em uma categoria distinta.
c) Marketing e administração central são centros de custo.
d) Todos os departamentos são centros de custo.
e) Nenhuma classificação desse tipo deve ser feita.

Exercícios de Fixação – Capítulo 9

1-) Com base nas estruturas de custos para volume de produção de 1.500 unidades
apresentadas abaixo, pede-se:

Empresa Sucesso Empresa Harmonia


Vendas 7.800.000 7.800.000
Custos Variáveis 5.800.000 1.800.000
Custos e Despesas Fixas 1.800.000 5.800.000
Lucro Operacional 200.000 200.000

a) Calcule o Grau de Alavancagem Operacional de cada empresa: Qual a companhia com


maior grau de alavancagem operacional?

Professora Janaína Senra


53
Controladoria
Empresa Sucesso Empresa Harmonia
Grau de Alavancagem Operacional

b) Qual será o impacto no lucro líquido se houver um aumento de 25% no volume de


vendas para cada empresa? Elabore um quadro evidenciando os valores. Desconsidere
os impostos sobre o lucro.

Empresa Sucesso Empresa Harmonia


Impacto no Lucro Líquido

c) Qual será o impacto no lucro líquido se houver uma redução de 25% no volume de
vendas para cada empresa? Elabore um quadro evidenciando os valores. Desconsidere
os impostos sobre o lucro.

Empresa Sucesso Empresa Harmonia


Impacto no Lucro Líquido

Exercícios de Fixação – Capítulo 10

1-) Com base nas informações abaixo calcule o grau de endividamento:

Empresa A Empresa B Empresa C


Fontes de Capital
Valor - R$ % Valor - R$ % Valor - R$ %
Capital de Terceiros - 0% 500.000,00 50% 750.000,00 75%
Capital Próprio 1.000.000,00 100% 500.000,00 50% 250.000,00 25%
Total das Fontes - Passivo Total 1.000.000,00 1.000.000,00 1.000.000,00
Grau de Endividamento

2-) Uma empresa tem a seguinte carteira de empréstimos:

Empréstimo I – R$ 10.000 a 11% aa


Empréstimo II – R$ 20.000 a 10% aa
Debêntures – R$ 20.000 a 9% aa

O Lucro Operacional (antes dos juros) está estimado em R$ 15.400 e o valor da empresa em
R$ 120.000.

Com base nas informações acima, calcule:

a) o custo médio de capital de terceiros (ki)

Empresa A Empresa B Empresa C


Custo Médio de Capital de Terceiros

Professora Janaína Senra


54
Controladoria
b) o custo médio de capital dos acionistas (ke)

Empresa A Empresa B Empresa C


Custo Médio de Capital dos Acionistas

c) o custo médio de capital da empresa (ko)

Empresa A Empresa B Empresa C


Custo Médio de Capital da Empresa

3-) Uma empresa tem um ativo de R$ 20.000 e um giro do ativo de 2,2. Os acionistas
entendem que um endividamento de 1,5 é aceitável para manter a liquidez da empresa. Sabe-
se que a margem operacional é de 6,5% antes dos juros. O custo médio do capital de terceiros
(ki) é 18%.

Com base no exposto, calcule:

a) o custo médio de capital dos acionistas (ke) e o custo médio de capital da empresa (ko)

Custo Médio de Capital dos Acionistas Custo Médio de Capital da Empresa

4-) BNDES – CONTADOR/2007: Uma empresa multinacional de origem brasileira, de


grande porte e prestígio internacional no ramo de metalurgia, está projetando um vultoso
investimento na Argentina, em função das elevadas taxas de crescimento daquele país nos
últimos anos. O investimento previsto é da ordem de R$ 80.000.000,00 (oitenta milhões de
reais), e os benefícios advindos desse investimento, para os próximos 5 anos, foram
projetados conforme abaixo.

Valores em R$ 1.000,00
ITENS ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
Vendas 100.000 120.000 150.000 200.000 300.000
Custos e despesas variáveis (60.000) (72.000) (90.000) (120.000) (180.000)
Custos/despesas fixas desembolsáveis (12.000) (15.000) (19.000) (20.000) (22.000)
Depreciação (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000)
Lucro Operacional Bruto 18.000 23.000 31.000 50.000 88.000
Provisão para IR (34%) (6.120) (7.820) (10.540) (17.000) (29.920)
Lucro Operacional Líquido 11.880 15.180 20.460 33.000 58.080
Depreciação 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Fluxo de Caixa Operacional 21.880 25.180 30.460 43.000 68.080

Sendo a taxa esperada pela empresa de 15% ao ano, o Valor Presente Líquido da
operação monta a R$ 36.526.910,64 e a Taxa Interna de retorno alcança 29,45%. Entretanto, o
projeto é considerado de alto risco, por existirem profundas incertezas políticas sobre a
continuação do crescimento da economia Argentina e também, em relação aos insumos que
compõem os elementos mais relevantes dos custos e despesas variáveis, já que, em sua
maioria, dependem de matérias-primas importadas da Ásia, havendo também incertezas
quanto à manutenção , pelo novo governo argentino, do fluxo normal de importações
atualmente em vigor.

Professora Janaína Senra


55
Controladoria
Apesar dessas incertezas, em vista do retorno altamente atrativo, a empresa está
pensando em iniciar o projeto e, para tanto, precisará obter um financiamento de cerca de 90%
do valor do investimento inicial necessário.
Num estudo de viabilidade realizado por uma equipe de consultores contratados pela
empresa, surgiram três hipóteses para esse financiamento:

o O lançamento de ações da companhia no mercado acionário brasileiro (IPO –


Initial Public Offering), o que permitiria a captação de R$ 70.000.000,00, quase a
quantia necessária para desenvolver todo o projeto;
o A obtenção de um financiamento em uma instituição de fomento, nacional, o
que permitiria a captação de 80% do valor do projeto;
o A montagem de um Project Finance, o que permitiria à empresa obter 100%
do valor do projeto:

Considerando-se as condições do projeto, o nível de riscos e as incertezas,

a) Explique as principais características de cada uma das modalidades de financiamento


apresentadas
b) Identifique qual das três alternativas é mais conveniente para o caso analisado, justificando a
escolha.

5-) BNDES – CONTADOR/2007 (adaptada): A Cia. Millenium S/A utiliza frequentemente a


ferramenta Alavancagem Financeira. Para tanto, reuniu as seguintes informações para realizar
esta análise:

Em reais
ATIVO 2006
ATIVO CIRCULANTE 135.000,00
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 35.000,00
IMOBILIZADO 150.000,00
ATIVO TOTAL 320.000,00
PASSIVO 2006
PASSIVO DE FUNCIONAMENTO 40.000,00
PASSIVO FINANCEIRO 80.000,00
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 200.000,00
PASSIVO TOTAL 320.000,00

Considerando-se que a empresa está aprimorando os conceitos de taxa de retorno, com os


dados acima pode-se afirmar que o Passivo Remunerado da empresa, em reais, é:

a) 40.000,00
b) 80.000,00
c) 120.000,00
d) 280.000,00
e) 320.000,00

6-) BNDES – CONTADOR/2005 (Questão nº 38): Com base nos dados abaixo calcule o grau
de alavancagem financeira da Empresa XXX.

Professora Janaína Senra


56
Controladoria
Descrição Valor ($)
Ativo Operacional 100.000
Patrimônio Líquido 60.000
Lucro antes das Despesas Financeiras 20.000
Lucro Líquido 15.000

a) 2,20
b) 1,25
c) 0,45
d) 0,80
e) 1,00

Exercícios de Fixação – Capítulo 11

1-) Com base nas informações abaixo calcule a Rentabilidade do Ativo e a Rentabilidade dos
Acionistas:

Discriminação Estrutura A Estrutura B Estrutura C


Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000
Juros – 12% aa s/ Capital de Terceiros - 60.000 90.000
Lucro Líquido para Acionistas 150.000 90.000 60.000
Rentabilidade do Ativo

Rentabilidade dos Acionistas

Discriminação Estrutura A Estrutura B Estrutura C


Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000
Juros – 18% aa s/ Capital de Terceiros - 90.000 135.000
Lucro Líquido para Acionistas 150.000 60.000 15.000
Rentabilidade do Ativo

Rentabilidade dos Acionistas

2-) Com base nas informações das Estruturas A e B a seguir pede-se:

a) a alavancagem e o risco financeiro

Estrutura Financeira A Estrutura Financeira B


Alavancagem Financeira

b) o impacto no lucro líquido de um aumento de 12% no volume de vendas

Estrutura Financeira A Estrutura Financeira B


Impacto no Lucro Líquido

Professora Janaína Senra


57
Controladoria
c) o impacto da redução de 12% no volume de vendas

Estrutura Financeira A Estrutura Financeira B


Impacto no Lucro Líquido

d) a rentabilidade operacional do ativo

Estrutura Financeira A Estrutura Financeira B


Rentabilidade do Ativo

e) a rentabilidade do capital próprio

Estrutura Financeira A Estrutura Financeira B


Rentabilidade do Capital Própria

f) Qual a estrutura mais conservadora?

g) Qual a estrutura mais alavancada?

h) Faça uma análise sobre a alavancagem e o risco financeiro e as rentabilidades.

Estrutura Financeira A Estrutura Financeira B


Capital de Terceiros 350.000 600.000
Capital Próprio 650.000 400.000
Ativo/Passivo Total 1.000.000 1.000.000
Taxa de Juros 10% 10%

Discriminação Situação Atual Aumento de 12% no Diminuição de 12% no


Volume volume
Estrutura Estrutura Estrutura Estrutura Estrutura Estrutura
A B A B A B
Receita de Vendas 1.500.000 1.500.000

Custos e Despesas 900.000 900.000


Variáveis
Custos e Despesas 490.000 490.000
Fixas
Lucro Operacional
antes dos juros
Juros

Lucro Depois dos


Juros
Rentabilidade
Operacional do Ativo
Rentabilidade do
Capital Próprio
Grau de Alavancagem
Financeira
3-) Com base nas informações das Estrutura de Passivo A e B das companhias Alegria e
Felicidade a seguir pede-se:

Professora Janaína Senra


58
Controladoria

a) Alavancagem Operacional

Alegria Felicidade
Alavancagem Operacional

b) Alavancagem Financeira

Alegria Felicidade
Alavancagem Financeira

c) Alavancagem Combinada

Alegria Felicidade
Alavancagem Combinada

d) Rentabilidade do Capital Próprio

Alegria Felicidade
Rentabilidade do Capital Próprio

Estrutura A
30% de capital de terceiros – 70% de capital próprio
Fontes de Capital Alegria Felicidade
Em R$ Em % Em R$ Em %
Capital de Terceiros
Empréstimos, Financiamentos 75.300 34.960
Capital Próprio
Capital Social, Reservas 175.700 81.573,33
Total 251.000 100 116.533,33 100

Demonstração do Resultados
Custo de Capital de Terceiros – 1% am
Discriminação Alegria Felicidade
R$ % R$ %
Receita Total 40.000,00 100,00% R$ 40.000,00 100,00%
(-) Custos Variáveis (8.000,00) -20,00% (30.400,00) 76,00%
Margem de Contribuição
(-) Custos/Despesas Fixas (R$ 28.700,00) -71,75% (R$ 7.700,00) -19,25%
Lucro Operacional

Juros

Lucro Depois dos Juros

Grau de Alavancagem Operacional

Professora Janaína Senra


59
Controladoria
Grau de Alavancagem Financeira

Grau de Alavancagem Combinada

Rentabilidade do Capital Próprio

Estrutura B
Estrutura B – 70% de capital de terceiros – 30% de capital próprio
Fontes de Capital Opção 1 Opção 2
Em R$ Em % Em R$ Em %
Capital de Terceiros
Empréstimos, Financiamentos 30 30
Capital Próprio
Capital Social, Lucros Retidos 70 70
Total 251.000 100 116.533,33 100

Demonstração do Resultados – Estrutura Financeira B


Custo de Capital de Terceiros – 1% am
Discriminação Alegria Felicidade
R$ % R$ %
Receita Total 40.000,00 100,00% R$ 40.000,00 100,00%
(-) Custos Variáveis (8.000,00) -20,00% (30.400,00) 76,00%
Materiais (8.000,00) -20,00% (R$ 24.400,00) -61,00%
Comissões - (R$ 6.000,00) -15,00%
Margem de Contribuição
(-) Custos/Despesas Fixas (R$ 28.700,00) -71,75% (R$ 7.700,00) -19,25%
Lucro Operacional

Juros

Lucro Depois dos Juros

Grau de Alavancagem Operacional

Grau de Alavancagem Financeira

Grau de Alavancagem Combinada

Rentabilidade do Capital Próprio

4-) Considerando os dados do exercício anterior, pede-se:

Professora Janaína Senra


60
Controladoria
a) analise o impacto do aumento de 15% no volume de vendas nas Estruturas de Passivo A e
B:

b) Calcule a variação do lucro líquido e a rentabilidade dos acionistas:

Demonstração de resultados – estrutura financeira A + 15% volume de vendas


Custo de Capital de Terceiros – 1% am
Discriminação Alegria Felicidade
R$ % R$ %
Receita Total

(-) Custos Variáveis

Materiais

Comissões

Margem de Contribuição

(-) Custos/Despesas Fixas

Necessidades

Equipamentos

Gastos

Lucro Operacional

Juros
Lucro Depois dos Juros

Rentabilidade do Capital Próprio

Demonstração de resultados – estrutura financeira B + 15% volume de vendas


Custo de Capital de Terceiros – 1% am
Discriminação Alegria Felicidade
R$ % R$ %
Receita Total

(-) Custos Variáveis

Materiais

Comissões

Professora Janaína Senra


61
Controladoria
Margem de Contribuição

(-) Custos/Despesas Fixas

Necessidades

Equipamentos

Gastos

Lucro Operacional

Juros
Lucro Depois dos Juros

Rentabilidade do Capital Próprio

Estrutura Lucro Após Juros Variação GAC Variação Variação


Patrimonial Percentual no Volume Percentual
%
Anterior Após
Variação no
Volume
Estrutura A +
Opção 1
Estrutura A +
Opção 2
Estrutura B +
Opção 1
Estrutura B +
Opção 2

5-) As companhias Recife e Natal possuem a seguinte estrutura de passivo:

Companhia Recife Companhia Natal


Fontes de Capital
Em R$ Em % Em R$ Em %
Empréstimos 15,00% 25%
Financiamentos 15,00% 45%
Debêntures 25,00% 15%
Capital Social 45,00% 15%
Total 1.050.000,00 100,00% 1.050.000,00 100%

Demonstração do Resultado
Discriminação Companhia Recife Companhia Natal

Professora Janaína Senra


62
Controladoria
R$ R$
Receita Total 1.822.250,00 1.822.250,00
Custos Variáveis (809.600,00) (334.020,00)
Custos/Despesas Fixos (334.020,00) (809.600,00)

- Informações Adicionais:

1- Custo de Capital de Terceiros: 10,0%

2- Volume de Produção: 3.200 unidades

Com base nas informações acima, pede-se:

a) o grau de endividamento:

Companhia Recife Companhia Natal


Grau de Endividamento

b) o custo médio de capital de cada companhia:

Companhia Recife Companhia Natal


Custo médio de capital

c) o total do passivo se os acionistas desejassem um custo de capital de 18% (sem


considerar mudanças na estrutura de capital de terceiros):

Companhia Recife Companhia Natal


Valor da Empresa (Total do Passivo)

d) o Grau de Alavancagem Financeira:

Companhia Recife Companhia Natal


GAF

e) o Grau de Alavancagem Operacional:

Companhia Recife Companhia Natal


GAO

f) o Grau de Alavancagem Combinada:

Companhia Recife Companhia Natal


Grau de Alavancagem Combinada

g) a variação no lucro operacional se houver um redução de 11% no volume de vendas


para cada empresa. Desconsidere os impostos sobre o lucro.

Professora Janaína Senra


63
Controladoria
Companhia Recife Companhia Natal
Impacto Lucro Operacional

h) a variação no lucro líquido se houver um aumento de 8% no volume de vendas para


cada empresa. Desconsidere os impostos sobre o lucro.

Companhia Recife Companhia Natal


Impacto Lucro Líquido

6-) Com base na comparação das estruturas de passivo e nas demonstrações do resultado das
Companhias Sorte, Sucesso e Felicidade, julgue as afirmativas, assinalando V (verdadeira) ou
F (falsa):

Cia Sorte Cia Sucesso Cia Felicidade


Fontes de Capital
Valor - R$ Valor - R$ Valor - R$
Financiamentos - 600.000 300.000
Empréstimos 500.000 200.000 200.000
Debêntures 100.000 - 600.000
Ações Preferenciais 900.000 350.000 200.000
Ações Ordinárias - 350.000 200.000
Total das Fontes - Passivo Total 1.500.000 1.500.000 1.500.000

( ) A companhia Sucesso é mais alavancada que as companhias Sorte e Felicidade.

( ) A Companhia Felicidade tem menor grau de aversão ao risco financeiro.

( ) A Companhia Sorte pode ser considerada menos arrojada financeiramente que a


companhia Sucesso.

( ) A companhia Sorte é mais conservadora que as companhias Sucesso e Felicidade.

Exercícios de Fixação – Capítulo 12

1-) Um investidor tem $ 50.000 disponível e possui duas opções de investimento:

o abrir um negócio (empresa);


o investir no mercado financeiro (ganho de 10% aa).

O investidor optou por abrir o negócio. Após 1 ano a empresa apresentou o seguinte
resultado:

$
Receita Operacional Líquida 120.000
Despesas Operacionais (110.000)

Professora Janaína Senra


64
Controladoria
Lucro Operacional 10.000
Impostos (40%) (4.000)
Lucro Operacional depois dos impostos 6.000

Com base nas informações apresentadas, pergunta-se:

O investidor escolheu a melhor opção?

2-) Com base nas informações a seguir, qual foi o Valor Econômico Agregado (EVA) em
2008 para cada uma das empresas?

Empresa A Empresa B Empresa C


Capital Próprio 400.000 600.000 300.000
Capital de Terceiros 600.000 340.000 800.000
Resultado 320.000 300.000 350.000
Operacional após os
impostos
EVA

- Informações Adicionais:

1- Custo de Capital Próprio: 22,0% aa

2- Custo de Capital de Terceiros: 30,0% aa

3-) A Controladoria de uma grande empresa precisa assessorar os demais executivos na


tomada de decisão com relação ao assunto a seguir:

 O Conselho de Administração e a Diretoria têm como norma aprovar o financiamento


de qualquer projeto que apresentar EVA superior a 15% do custo de capital;
 A empresa está analisando a viabilidade de investimentos em 4 projetos, os quais
apresentaram a seguinte necessidade de capital com seus respectivos custos financeiros:

Projeto Projeto Projeto Projeto


A B C D
Capital próprio (custo de 6% no período) 580.000 400.000 800.000 670.000
Capital de terceiros (custo de 8% no 800.000 970.000 650.000 740.000
período)

 Os projetos apresentaram o seguinte Lucro Operacional depois dos impostos:

Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D


Receita Operacional líquida 2.650.000 2.780.000 2.950.000 2.800.000
Custos e despesas diretos 2.180.000 2.200.000 2.280.000 2.270.000
 Os custos indiretos totalizam R$ 1.532.000 e foram apropriados em cada projeto
proporcionalmente às margens de contribuição.

Professora Janaína Senra


65
Controladoria
 Com base nestas informações, pede-se:

o Qual foi o EVA de cada um dos projetos, em reais e em %?


o Quais projetos seriam aprovados pelo Conselho de Administração e pela
Diretoria, pela ordem de relevância de criação de valor?

Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D


Receita Operacional 2.650.000 2.780.000 2.950.000 2.800.000
líquida
Custos e despesas 2.180.000 2.200.000 2.280.000 2.270.000
diretos
Margem de Contribuição

Custos e despesas
indiretos

Lucro antes dos


Impostos

Impostos (30%)

Lucro Operacional
depois dos Impostos

Lucro Operacional
depois dos
Impostos/receita (%)
Custo médio ponderado
de capital

EVA (R$)

EVA (%)

4-) BNDES – CONTADOR/2007: Um empresário possui um capital de R$ 800.000,00 e


pretende abrir uma loja de componentes de áudio e vídeo. Analisando essa alternativa,
verificou que precisará investir 60% desse capital em ativo fixo e o restante em financiamento
do capital de giro, projetando para o final de 1 ano uma Receita Líquida de R$ 2.000.000,00,
custos totais (fixos + variáveis) de R$ 750.000,00, despesas administrativas de R$
1.000.000,00 e a incidência de alíquota de 25% a título de Imposto de Renda.
Considerando-se um custo de oportunidade de 22,5% líquidos ao ano, o resultado real que o
empresário deverá obter nesse ano, em reais, será:

a) 2.500,00

Professora Janaína Senra


66
Controladoria
b) 7.500,00
c) 62.500,00
d) 180.000,00
e) 187.500,00

5-) Analista Financeiro Pleno – Transpetro 2005: A empresa Curry apresenta, como fontes
de recursos de longo prazo, debêntures (40%), Ações Ordinárias (30%) e Lucros Retidos
(30%). Sabe-se que a taxa de juros das obrigações da empresa (debêntures) encontra-se em
15% a.a., o custo anual das ações, em 5% a.a. e o dos lucros retidos, em 10% a.a.. Dessa
forma, o custo médio ponderado de capital dessa empresa é:

a) 5,5%.
b) 10%.
c) 10,5%.
d) 15%.
e) 33,3%.

6-) Administrador – INEP 2003: A mecânica Paranaguá está pretendendo aumentar os lotes
de produção, de modo a reduzir os altos custos de reparação de máquinas utilizadas na
manufatura de colheitadeiras. A redução total nos custos de preparação que poderia ser obtida
foi estimada em R$ 300.000,00. Como resultado dos maiores lotes de produção, espera-se que
o investimento médio em estoques aumente de R$ 2.000.000,00 para R$ 4.000.000,00.
Considerando o custo de oportunidade de 20% ao ano, o resultado (positivo ou negativo)
anual da proposta é

a) – R$ 400.000,00
b) – R$ 300.000,00
c) – R$ 100.000,00
d) + R$ 100.000,00
e) + R$ 300.000,00

7-) Administrador Pleno – Petrobras 2005: O custo de oportunidade representa o:

a) quanto à empresa investiu em um projeto que tem limitações de remuneração, em função da


falta de uma oportunidade.
b) quanto à empresa sacrificou em termos de remuneração, por ter aplicado seus recursos numa
alternativa e não em outra.
c) investimento realizado pela empresa em algo que não poderá mais dar retorno.
d) sacrifício financeiro realizado por uma empresa em um projeto cuja perspectiva de
remuneração está comprometida, em função de condições de mercado.
e) custo de uma operação da empresa cuja oportunidade de negócio foi perdida.

Anexo 1 – Cresce no país a demanda por um novo perfil de controllers

13/08/2008
Valor Online
Por Luiza Dalmazo, de São Paulo

Professora Janaína Senra


67
Controladoria

O aquecimento da economia brasileira, a rigidez das novas regulamentações contábeis


e também a adoção de práticas de governança corporativa estão fazendo com que o controller,
profissional até então com pouca visibilidade nas companhias, ganhe um novo status. Uma
prova da sua crescente importância nas corporações é que hoje 90% das áreas de negócios o
consultam antes de tomar suas decisões, segundo pesquisa que ouviu 100 das maiores
empresas do país, realizada por Márcio Luiz Borinelli, para tese de doutorado defendida na
Universidade de São Paulo (USP).
Os salários também acompanham a ascensão desses profissionais aos territórios mais
estratégicas das empresas. A Fesa Global Recruiters, especializada no recrutamento de
executivos, diz que a remuneração dos controllers cresceu 30% entre 2007 e 2008 e a
Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (Anefac)
relata salários variando entre R$ 12 mil e R$ 15 mil.
Quem atua na área reconhece as transformações ocorridas recentemente. "A função
dos controllers mudou radicalmente", diz Marcus Severini, diretor de controladoria da Vale.
Eles basicamente continuam produzindo relatórios, mas além de olhar para dentro da
organização, tiveram que ampliar seus horizontes. Hoje, eles também precisam observar a
concorrência, participar de processos de produção, analisar os cenários econômicos e políticos
do mercado nacional e estrangeiro e até desenvolver oportunidades. Com 27 anos de
experiência na área de controladoria e há quatro como diretor, Severini, 50 anos, afirma que
sua rotina mudou. Hoje ela inclui ajudar a empresa a se adequar a leis brasileiras e
internacionais, garantir o sucesso de projetos de abrangência internacional, dar suporte à
captação de recursos, lidar com diferentes culturas, entre outras obrigações.
"A visibilidade de quem atua no cargo tem aumentado muito, pois trata-se de um
profissional que conhece finanças, entende a fundo os processos da organização, os produtos,
os planejamentos e sabe fazer bons relatórios", resume o vice-presidente da Anefac, Sidney
Matos.
Entretanto, há outros fatores determinantes para que os controllers ganhem
notoriedade. O primeiro é a rigidez dos processos. Depois dos escândalos financeiros da
Worldcom e Enron - que resultaram na criação da lei Sarbanes-Oxley -, o acompanhamento
numérico dos processos tornou-se mais próximo e detalhado. As novas regulamentações
exigiram um controle maior dos resultados e das movimentações financeiras das empresas
com capital aberto nas bolsas americanas, com implicações que comprometem pessoalmente
CFOs e CEOs.
Do lado brasileiro, a lei 11.638, conhecida como lei das S.A., somada a um momento
de crescimento da economia nacional - o que levou a um boom de empresas abrindo capital
na bolsa de valores nos últimos dois anos -, também criou novas atribuições para os
controllers. Eles passaram a cuidar do levantamento das informações da parte societária. "As
exigências legais demandam habilidades contábeis e destacam ainda mais a parte estratégica
do trabalho desses profissionais", avalia Denys Monteiro, sócio da Fesa Global Recruiters.
A pesquisa de Borinelli comprova as alterações no perfil da profissão: 70% dos
entrevistados são responsáveis pela contabilidade societária e 88% daqueles que atuam na
área cuidam também da contabilidade gerencial (para apoio a tomada de decisão interna).
Como a importância da profissão aumentou, por conseqüência também subiu a demanda por
pessoas que desempenhem a função - ingredientes que inevitavelmente fazem crescer a faixa
salarial dos controllers.
Paulo Coutinho, sócio da empresa de recrutamento MindSearch, conta que
recentemente selecionou para a área de marketing de uma empresa do setor de consumo -
departamento com orçamento anual de 300 milhões de reais -, um controller com salário de
diretor: R$ 25 mil, mais benefícios. O executivo diz que a alta compensação financeira já não
é rara em grandes empresas, por causa do acúmulo de responsabilidades. "Eles assumem

Professora Janaína Senra


68
Controladoria
tarefas da linha de frente das companhias e fornecem informações de apoio a decisões
estratégicas", afirma Coutinho. As novas atribuições mostram que esses profissionais
deixaram para trás trabalhos de consolidação de números, mais dirigidos à contabilidade.
André Felizardo, de 37 anos, é outro exemplo do novo perfil de quem atua na área. O
atual controller da Eaton, especializada em equipamentos hidráulicos, de aeronáutica,
componentes elétricos e outros, trabalha há 18 anos com controladoria e acompanhou as
mudanças na profissão. "Antes o contador era como um médico legista, avaliava números da
empresa que faziam parte do passado, enquanto hoje a tarefa é parecida com a do pediatra,
que tenta prever problemas do futuro", compara. Felizardo era gerente de contabilidade até
dezembro de 2006, quando concluiu o MBA Controller da Fundação Instituto de Pesquisas
Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi) e participou de um processo interno para se
tornar controller. Quando conseguiu a vaga, ele sabia que suas responsabilidades na área
haviam aumentado. "Eu preciso saber da situação do mercado interno e externo, da condição
dos países dos quais importamos componentes para os nossos produtos", explica. Se ocorrer
uma catástrofe natural ou uma instabilidade social, é dever do controller acompanhar, como
aconteceu recentemente, numa greve dos funcionários do porto de Vitória (ES), que atingiu
diretamente as vendas da Eaton.
Além da visão global de mercado, é preciso conhecer bem todas as áreas da empresa,
desde o planejamento até o fluxo de caixa. "O trabalho do controller hoje é de suporte à
decisão e por isso é dinâmico e demanda capacidade de consolidação de conhecimentos e
dados", afirma Matos, da Anefac. Segundo o executivo, as companhias ganham com o olhar
amplo desse profissional, que pode assumir funções de maior responsabilidade no futuro,
mais próximas do topo. "Aconteceu comigo", revela. Em 2005 Matos foi contratado na JCB,
fabricante de máquinas para construção civil, como controller e, em março de 2008, passou a
responder pela gerência-geral da companhia no Brasil.
Felizardo, da Eaton, também teve seus ganhos, apesar de ter passado a trabalhar 14
horas por dia. "Meu salário subiu 100% de março de 2007 para cá", conta. Ele acredita que
houve também um rejuvenescimento de seus companheiros de trabalho. Felizardo já teve um
dos seus sete colegas (de outras plantas) com apenas 26 anos de idade na controladoria. O
executivo observa que a idade média dos controllers caiu de 45 para 35 anos na última
década.
Quem está na área percebe as novas oportunidade na carreira. A 30ª turma de MBA
Controller que começou nessa semana, na Fipecafi, tem este ano 22 inscritos, o que representa
um aumento de 32,7% em relação à turma de agosto de 2007, que, por sua vez, ficou 27%
acima do total de matriculados no mesmo período de 2006. Como reforça Welignton Rocha,
professor da faculdade de economia da USP e diretor da Fipecafi, o origem da formação
desses profissionais também está se diversificando. A tese de Borinelli mostrou que 40% dos
controllers eram formados em administração ou engenharia. Na turma de MBA dessa semana,
13,6% são formados em direito. A graduação, portanto, não é o elemento mais importante
para quem quer seguir a profissão. O principal é ter condições de garantir a eficiência do
processo de gestão, o significa saber um pouco de tudo o que acontece. "As pessoas riem de
mim, mas os controllers viraram especialistas em generalidades", diz Severini, da Vale.

Anexo 2 – Tintim por Tintim

Acabou a gestão baseada só em controles operacionais e financeiros. Com o Balance


Scorecard, as empresas mobilizam seu pessoal para monitorar cada detalhe do negócio

Professora Janaína Senra


69
Controladoria
Por Ana Luiza Herzog | 07.03.2001
Revista EXAME -

A corporação moderna sofre de uma espécie de obsessão: os indicadores financeiros.


Retorno sobre os investimentos, perdas, lucros são medidos com sofreguidão. No início dos
anos 90, os americanos Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business
School, começaram a se perguntar até onde essa montanha de números poderia levar as
empresas. Eles colaboravam para o sucesso da estratégia? Ajudavam a corporação a entender
e corrigir seus problemas? Afinal, por que tantas companhias, atoladas em informações, não
conseguiam tirar os planos do papel? Dessas perguntas surgiu o Balanced Scorecard, um
método de gestão que vem fazendo a cabeça de executivos do mundo inteiro e a fortuna de
Kaplan e Norton. (Hoje, eles são donos da Balanced Scorecard Collaborative, uma consultoria
instalada em Lincoln, Massachusetts, com representantes espalhados por todo o mundo. Têm
dezenas de empresas como clientes e são autores de vários best-sellers da literatura de
negócios.) Seu princípio é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos
processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionários, além - é claro - das
finanças, e ligar tudo isso à estratégia. Trata-se de uma espécie de jogo de causa e efeito que
só pode ser jogado se toda a organização entender aonde precisa chegar e se mobilizar para
cumprir os objetivos.
Grandes empresas mundiais como o banco J.P. Morgan Chase, a Shell, a ABB, a
Mobil e a General Motors vêm sendo administradas com base no método de Kaplan e Norton.
Uma pesquisa realizada no ano passado pela Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais, com 98
das 500 maiores empresas brasileiras, mostra que 20 delas já aderiram ao Balanced Scorecard.
A subsidiária da Alcoa, líder mundial no setor de alumínio, é uma delas. A remuneração
variável de seus funcionários está ligada ao cumprimento dos objetivos descritos no mapa
estratégico. "Antes de aplicar o Balanced Scorecard, só enxergávamos o negócio sob a ótica
operacional e financeira", afirma João Bosco de Castro, gerente de planejamento estratégico
da Alcoa. "Era como jogar uma partida de tênis olhando apenas para o placar." Os dois casos
a seguir - o da Suzano, uma das maiores fabricantes brasileiras de papel e celulose, e o da
Embrapa, a estatal dedicada à pesquisa no setor agropecuário - mostram como o Balanced
Scorecard vem sendo usado para mudar a gestão e os resultados das empresas.
Embrapa: os pesquisadores viraram gerentes de objetivos
A engenheira paulista Rosemar Antoniassi é hoje muito mais que uma pesquisadora de
novos tipos de gordura. Nos últimos três anos, ela divide o tempo entre o microscópio e
tarefas típicas de gerentes de empresas privadas: lidera equipes, verifica o cumprimento de
metas, cobra resultados, estabelece objetivos. Rosemar faz parte de um núcleo selecionado de
50 cientistas da Embrapa. A transformação de Rosemar e de outros pesquisadores em homens
e mulheres de negócios é parte de um programa batizado de Modelo de Gestão Estratégica,
uma adaptação da Embrapa para o Balanced Scorecard.
Quando o sistema começou a ser implantado, em 1997, a Embrapa padecia de um mal
que paralisa muitas organizações: o imobilismo da estratégia. Ela existia, mas não saía do
papel. A empresa vinha sendo pressionada pelo governo a prestar um serviço de maior
qualidade, com custos menores. Suas pesquisas deveriam ter ligação com as demandas do
mercado e, sempre que possível, se transformar em fontes de receita. "Precisávamos encontrar
uma forma eficiente de colocar em prática os nossos objetivos", diz Alberto Duque Portugal,
presidente da Embrapa.
A saída foi a implantação do Balanced Scorecard. O modelo foi descoberto em 1996
por um dos pesquisadores da empresa, o físico Paulo Sérgio Fresneda, quando cursou um pós-
doutorado nos Estados Unidos. Na época, Kaplan e Norton começavam a divulgar as
vantagens do uso da ferramenta em empresas americanas. "Percebi que era o que estávamos
procurando", diz Fresneda. Seu passo seguinte foi buscar mais informações com Kaplan e

Professora Janaína Senra


70
Controladoria
visitar corporações adeptas do modelo como a Mobil, o Chemical Bank e a Sears. De volta ao
Brasil, ele analisou o caso da Monsanto, que já havia tido resultados com a aplicação do
Balanced Scorecard.
Para iniciar a implantação do sistema foi escolhida uma das 40 unidades da Embrapa,
a de agroindústria de alimentos, sediada no Rio de Janeiro. Ela reunia características que
facilitavam o desenvolvimento do projeto: era pequena (tinha apenas 140 funcionários) e
liderada pela paulista Marília Regini Nutti, uma engenheira de alimentos que acabara de
deixar um emprego na Unilever. "Queria estabelecer uma gerência participativa, com
objetivos claros", diz Marília.
A primeira providência de Marília foi reunir 50 profissionais para traduzir a missão da
unidade numa estratégia clara e focada. "Convencer as pessoas de que não podíamos ser um
centro de excelência em tudo foi quase como uma guerrilha", afirma. Pesquisas envolvendo o
mercado de trigo e o de espessantes para a indústria de alimentos foram abandonadas. O foco
passaria a ser o desenvolvimento de produtos que levassem praticidade ao consumidor final,
como saladas e frutas já lavadas e embaladas.
Próxima etapa: a construção do mapa estratégico. Nele, a unidade destacou todos os
objetivos essenciais à concretização da estratégia, a relação entre eles e a forma como os
resultados alcançados pelo grupo seriam medidos (veja o quadro). "Essa é uma fase crítica
porque as empresas tendem a achar que tudo gera impacto em tudo", afirma Luís Cláudio
Pinho, consultor da Symnetics, representante do Balanced Scorecard Collaborative no Brasil.
A definição de no máximo três indicadores de desempenho para cada objetivo também foi
difícil. "O desafio foi segurar quem queria medir tudo o que via pela frente", afirma Fresneda.
Mapa pronto, hora da ação. "Sabíamos que tínhamos problemas. Mas não estávamos
acostumados a criticar o trabalho uns dos outros", diz a pesquisadora Rosemar. Ela foi
designada gerente de um dos 17 objetivos estratégicos do mapa. Sua tarefa era melhorar as
técnicas de pesquisa usadas no laboratório, o coração da unidade. Para fazer isso, Rosemar
teve de aprender a apontar falhas e, muitas vezes, contrariar os colegas. Quando a unidade
definiu como uma das metas a obtenção de certificados para legitimar suas pesquisas,
Rosemar teve de colocar os 50 pesquisadores e técnicos para escrever 800 procedimentos.
"Precisávamos padronizar as práticas", diz ela. "Era essencial ter apenas uma forma de limpar
uma bancada ou usar um equipamento, escrita e acessível a todos."
O uso do Balanced Scorecard também obrigou os funcionários a repensar a relação
com os clientes. A melhoria no atendimento foi definida como objetivo estratégico. "É o
único jeito de aumentar nossa captação de recursos no mercado e reduzir a dependência do
governo", diz Marília, a chefe da unidade. No início de 1999, começaram a ser feitas
pesquisas para medir o grau de satisfação com os serviços prestados. "Incluímos nas pesquisas
as empresas que recusaram nossas propostas", afirma Mirian da Glória Alves, funcionária da
área de negócios e gerente do objetivo Melhorar Atendimento ao Cliente. "Também passamos
a monitorar movimentos dos concorrentes."
Em 1999, o índice de satisfação foi de 68%. Em 2000, a meta era chegar a 75%. "Os
dados ainda não foram computados, mas estou confiante de que chegamos l", diz Mirian. Em
2000, a unidade de agroindústria recebeu 1 milhão de reais do governo para financiar
pesquisas. A prestação de serviços e os convênios conquistados no ano passado renderam
quantia semelhante.
Além da agroindústria, outras 25 unidades da Embrapa estão usando o Balanced
Scorecard. Mais 15 serão incorporadas ao modelo neste ano. Com isso serão envolvidos 8 000
funcionários da empresa. "As pessoas reclamam das constantes reuniões para discutir metas e
do excesso de trabalho, mas estão mais motivadas", diz Marília. "Hoje, entendem como o
desempenho pessoal pode definir o sucesso da estratégia da empresa."
Suzano: ferramenta para disseminar a estratégia

Professora Janaína Senra


71
Controladoria
Algumas empresas que utilizam o Balanced Scorecard escondem seus mapas
estratégicos. Temem que informações valiosas vazem para os concorrentes. A Companhia
Suzano de Papel e Celulose é mais simpática ao princípio adotado pela americana Mobil: não
importa que os concorrentes conheçam a sua estratégia. Executá-la é a questão. Por isso,
quem pede para ver seu mapa, com objetivos e indicadores de desempenho, não encontra
dificuldades. Várias empresas têm visitado a sede da Suzano, em São Paulo, para fazer isso.
Entre elas, a Alcan, a Siemens e a Embraer.
O Balanced Scorecard foi implantado na Suzano. há menos de um ano. A empresa
precisava de uma ferramenta para alinhar sua estratégia às ações do dia-a-dia. Seus executivos
já tinham ouvido falar do modelo e de como ele estava ganhando popularidade no mundo dos
negócios. Resolveram tirar as dúvidas sobre as suas vantagens consultando uma associação
americana da qual é afiliada, a Corporate Strategy Board, que reúne grandes empresas
mundiais para a discussão de novas práticas de gestão. "Ficamos convencidos de que o
modelo era interessante e fomos em frente", afirma o executivo paulista Roberto Vertamatti,
controller da Suzano.
A preocupação de levar a estratégia para a prática está diretamente ligada a mudanças
realizadas na empresa nos últimos dois anos. De origem familiar, a Suzano vem
profissionalizando a gestão. Também se desfez de alguns negócios que estavam fora do seu
foco, como uma participação acionária na Global Telecom. Há poucos dias comprou a fatia da
Vale do Rio Doce na Bahia Sul, passando a controlar 72,8% do seu capital. "Com essas
evoluções, executar a nossa estratégia e torná-la conhecida de todos os funcionários tornou-se
essencial", afirma Sérgio Alves, superintendente da Suzano.
As reuniões para implementação do Balanced Scorecard envolveram diretores,
gerentes e supervisores. Já nessa etapa, o modelo de Kaplan e Norton obrigou a empresa a
repensar suas práticas. Por exemplo: para contar com a participação de gerentes e
supervisores na definição dos objetivos, a Suzano teve de revelar para eles os números
mensais de desempenho. Isso geralmente era feito apenas uma vez por ano, depois de
publicado o balanço.
As discussões renderam à Suzano 21 objetivos estratégicos que devem ser trabalhados
para que possa alcançar sua meta: remunerar melhor os acionistas. Um dos objetivos é
aumentar as parcerias com universidades e institutos de pesquisa. Atualmente, os contatos
com essas instituições se restringem a cursos técnicos para funcionários. As parcerias podem
ajudar a Suzano a diminuir o tempo de desenvolvimento de seus produtos, hoje em média de
um a dois anos.
Outro objetivo é oferecer mais serviços para os clientes. "Não basta entregar um papel
de qualidade", diz Vertamatti. Para agradar às gráficas, por exemplo, a Suzano pretende dar
consultoria: o cliente compra o papel e ganha a visita de um técnico para ajudá-lo a usar
melhor o produto. A melhoria da comunicação interna também foi incluída no Balanced
Scorecard. "Como falar em executar a estratégia se muitos dos funcionários sabiam das nossas
ações fora da empresa?", diz Alves.
Mesmo com objetivos estabelecidos, os executivos da Suzano ainda se esforçam para
definir metas e um número ideal de indicadores de desempenho. Foram definidos 46, mas só
27 estão sendo efetivamente usados. A expectativa é de que, no médio prazo, a empresa só
precise de 20 deles para saber como anda a execução de sua estratégia. O vaivém no número
de indicadores é normal. "É um sinal claro de que a empresa está mesmo testando e
aprimorando o uso do modelo", afirma Fanny Schwarz, consultora da Symnetics. "Em muitas
empresas o uso do Balanced Scorecard pára na definição do mapa estratégico."
Anexo 3 - Uma lupa sobre a estratégia

07.03.2001
Revista EXAME -

Professora Janaína Senra


72
Controladoria

A razão de ser do Balanced Scorecard é tirar a estratégia das empresas do papel, levá-
la a todos os níveis da organização e garantir o mais difícil: que todos os funcionários
participarão de sua execução diária. O mapa é uma peça-chave. Ele é formado por duas
grandes matrizes. Uma delas apresenta os pontos críticos da estratégia. A outra, batizada de
perspectivas, enumera as áreas em que as ações que levarão ao sucesso do plano serão
implantadas. A seguir, o exemplo da Embrapa.

1. A definição de uma grande estratégia


Ela será a matéria-prima para a elaboração do Balanced Scorecard. No caso da
Embrapa, uma empresa pública, a estratégia pode ser resumida da seguinte maneira: criar
tecnologias que promovam o agronegócio de forma sustentável e competitiva. Elas devem
contribuir para a redução dos desequilíbrios sociais e para a melhoria da qualidade de vida da
população

2. A elaboração do mapa estratégico


Seu objetivo é desmembrar a estratégia e vincular cada um de seus pontos às
principais áreas operacionais da empresa. Veja abaixo como o mapa da Embrapa foi
organizado.

3. A aplicação no dia-a-dia
Pela lógica do Balanced Scorecard, os objetivos traçados no mapa estratégico da
empresa estão ligados por uma relação de causa e efeito. O sucesso de cada uma das ações
traçadas será medido por indicadores de desempenho e levará ao sucesso da estratégia. O
esquema abaixo ilustra uma das cadeias de objetivos do mapa da Embrapa

Se a empresa tiver Competências e habilidades...

Objetivo: Investir no desenvolvimento de competências e habilidades dos


funcionários para atender às necessidades estratégicas da empresa

Indicadores:
Taxa de renovação de pessoal ligado às necessidades estratégicas da Embrapa
Grau de obsolescência técnica e gerencial do empregado Embrapa (número de cursos
feitos em relação a metas da empresa)

...Então ela alcançará eficiência operacional...

Objetivo: Melhorar a eficiência de processos de pesquisa e desenvolvimento,


gerenciais e administrativos

Indicadores:
Eficiência operacional - índice de satisfação dos empregados com os principais
processos de trabalho da instituição
Número de processos com manuais

...Se alcançar eficiência operacional... ...então a Embrapa terá projetos de p&d


focados no mercado...

Objetivo: Desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento focados no mercado.


Eles devem gerar produtos finais acabados e competitivos

Professora Janaína Senra


73
Controladoria

Indicador: Número de estudos realizados para apoiar projetos focados no mercado

...Se tiver projetos de p&d focados no mercado... ...então fará mais parcerias...

Objetivo: Aumentar o número de parcerias com organizações nacionais e


internacionais que facilitem a execução de projetos

Indicadores:
Número de parcerias por ano
Número de projetos estratégicos elaborados com parceiros

...E produtos/serviços de qualidade...

Objetivo: Oferecer ao mercado produtos e serviços que garantam vantagens


competitivas para o agronegócio e minimizem impactos ambientais

Indicador: Percentual de programas do Sistema Embrapa de Planejamento já


alinhados aos programas do Plano Plurianual do Governo Federal

...Se tiver parcerias e produtos/serviços de qualidade... ...então conseguirá Captar


mais recursos

Objetivo: Buscar novas formas de financiamento de pesquisa para ficar menos


dependente do Tesouro Nacional

Indicador: Receita própria direta proveniente do mercado em relação ao total de


receita com custeio e investimento proveniente do Tesouro

Anexo 4 - A eficiência é bem-vinda

O Balanced Scorecard chega ao terceiro setor


Por Suzana Naiditch
18.07.2003
Revista EXAME -

Criada há seis anos por empresários e profissionais liberais para desenvolver a cultura
do trabalho voluntário no Rio Grande do Sul, a organização não-governamental Parceiros
Voluntários terminou 2002 com ótimos resultados: 26 000 voluntários que atenderam cerca de
100 000 pessoas em 59 municípios gaúchos. Os números não deixam dúvida sobre o sucesso
da ONG. Mas não são suficientes para garantir o futuro. "Percebemos que, para dar
continuidade ao crescimento, com eficiência, precisávamos adotar uma ferramenta de gestão
do trabalho voluntário", diz Maria Elena Pereira Johannpeter, presidente da Parceiros
Voluntários e mulher do empresário Jorge Gerdau Johannpeter, um dos 23 conselheiros da
ONG. Foi Gerdau, quem ajudou a apontar o caminho para tornar o projeto sustentável: o
balanced scorecard.
O BSC é utilizado por grandes companhias para traduzir a missão e a estratégia num
conjunto de objetivos ligados a indicadores que permitem medir a sua eficiência. A proposta é
administrar a estratégia de longo prazo. A metodologia nunca havia sido utilizada por uma
organização do Terceiro Setor no Brasil. Nos Estados Unidos, alguns hospitais, como o Duke

Professora Janaína Senra


74
Controladoria
Childrens Hospital, na Carolina do Norte, prefeituras e até governos estaduais, como o de
Washington, já utilizam o BSC. Jorge Gerdau. lançou o desafio de adaptá-lo à realidade de
uma ONG a Mathias Mangels, presidente da Symnetics, representante da metodologia no
Brasil. No espírito da ONG, a Symnetics fez o trabalho voluntariamente.
O mapa estratégico da Parceiros elaborado para os próximos cinco anos prevê contar,
até 2007, com 300 000 voluntários cadastrados em 400 dos 457 municípios gaúchos. Para
chegar lá, será preciso transpor objetivos em quatro níveis:

1. APRENDIZADO E CRESCIMENTO
O mais importante, aqui, será o desenvolvimento de lideranças e o uso da tecnologia
da informação. Os funcionários da ONG deverão desenvolver competências técnicas,
humanas e conceituais específicas de voluntariado.

2. PROCESSOS INTERNOS
Para melhorá-los, será necessário fazer planejamento orçamentário, desenvolver
parcerias com universidades e outras ONGs, aprimorar a gestão dos voluntários -- do
cadastramento à preparação para chegar às organizações sociais -- e qualificar as organizações
sociais para que saibam utilizar melhor o trabalho do voluntário. Outro desafio será encontrar
formas inovadoras de atuação voluntária.

3. PARTES INTERESSADAS
São os mantenedores, patrocinadores e apoiadores da ONG e a comunidade gaúcha
como um todo. É certo que esses públicos se beneficiarão das ações mencionadas nos itens
anteriores. Mas também para eles há objetivos específicos. Entre os quais, garantir a
sustentabilidade financeira da Parceiros e atender às expectativas dos mantenedores (12
grandes empresas, como Bradesco, Copesul, Ipiranga e Braskem).

4. DESENVOLVER A CULTURA DO TRABALHO VOLUNTARIO


ORGANIZADO NO RIO GRANDE DO SUL
Para atingir esse objetivo, foram definidos 18 projetos estratégicos. Por exemplo, a
criação de um sistema eletrônico na internet que, entre outras coisas, ensinará a interessados
como cadastrar e organizar o trabalho de voluntários.

Implementar o BSC numa organização que não visa ao lucro envolve alguns desafios.
Numa ONG, a preocupação é o cumprimento da missão e o alcance da visão -- algo difícil de
traduzir em indicadores objetivos e mensuráveis. "No nosso caso, as indicações qualitativas
são mais importantes que as quantitativas", diz Maria Elena. "Considere, por exemplo, que 50
000 voluntários entusiasmados podem fazer mais que 300 000 sem motivação ou foco."
A Parceiros teve de desenvolver os próprios indicadores para o BSC e um software
para monitorá-los. O programa permite acompanhar diariamente o estágio de cada projeto e o
número de voluntários e de cidades atendidas. Uma vantagem importante da metodologia,
segundo Maria Elena, é que ela dá foco às tarefas: o que não for um objetivo definido não se
pode fazer. Para motivar os funcionários, ela os estimula a consultar o mapa estratégico da
organização todos os dias. "O entusiasmo pessoal é o óleo do motor, não a gasolina. Se falta
gasolina, o carro pára. Mas, se falta óleo, ele funde."
Anexo 5 - Caso Doces Recreio Ltda.

Em fevereiro de 2008, ao receber o relatório da Controladoria sobre o desempenho das


divisões da empresa. Doce Recreio Ltda., relativo ao ano de 2007, o senhor Jeremias Cardoso,
gerente da divisão C, ficou muito surpreso com o resultado pífio apresentado por sua divisão,
justamente no ano em que havia conseguido desenvolver um programa de redução de custos

Professora Janaína Senra


75
Controladoria
que apresentara resultados bastante satisfatórios, tendo conseguido reduzir o custo dos
produtos vendidos para o percentual mais baixo entre as outras divisões.
Com uma previsão de lucro operacional da ordem de R$ 35 milhões em seu orçamento
de 2007, a divisão apresentou um resultado de R$ 10 milhões, muito abaixo das expectativas.
Este resultado deixou o senhor Jeremias bastante aborrecido principalmente porque parte de
sua remuneração era baseada no percentual de 5% sobre o lucro operacional da divisão.
Inconformado com esta situação, solicitou ao Departamento de Contabilidade informações
sobre os critérios usados para distribuir os custos totais da empresa em 2007, apresentados no
demonstrativo de lucros operacionais das divisões:

Demonstrativo de Lucro Operacional das Divisões


Divisão A Divisão B Divisão C Total
Vendas 132 88 220 440
Custo dos Produtos Vendidos 90 70 110 270
Lucro Bruto 42 18 110 170
Despesas Administrativas 10 10 100 120
Lucro Operacional 32 8 10 50

Quando Jeremias analisou a composição de custos em 2008, ficou sabendo que, do


total de R$ 270 milhões de custos dos produtos vendidos, R$ 120 milhões referiam-se a
custos de energia e que R$ 60 milhões, incluídos em despesas administrativas, eram relativos
ao seguro do edifício que eram distribuídos pela divisões com base em suas vendas. Esta
informação prestada pela contabilidade deixou Jeremias ainda mais aborrecido por saber que
ele sempre conseguia apresentar o melhor resultado por m2, entre as divisões. A divisão A
ocupa 150 m2, a Divisão B 80 m2 e a divisão C 120m2.

Questões:

1. Qual o problema principal do caso?


2. Você concorda com os critérios adotados pelo Departamento de Contabilidade?
3. Que critérios você utilizaria? Demonstre sua sugestão.
4. De acordo com o critério utilizado, qual a divisão que oferece a maior contribuição
para a empresa? Explique.

Anexo 6 - Caso Lanchas Torpedo

Os resultados apresentados pela Lancha Torpedos S/A no último ano deixaram o


senhor Jacinto, principal acionista, bastante preocupado por não corresponderem às suas
expectativas. Após ter descentralizado as operações da empresa, delegando aos seus três
gerentes maior autonomia na administração de suas unidades de negócios, verificou que
somente a unidade de lanchas novas conseguiu apresentar lucro, tendo as divisões de lanchas
usadas e oficina apresentado prejuízo.
Demonstração de Resultado em 31/12/2007 por unidade de negócios ($mil)3
3
As receitas são líquidas e já deduzidos os descontos. As compras da divisão LUS incluem $ 40.000 de cotações
de lanchas usadas cotadas pela divisão LNO, estimando-se que o preço de mercado girará em torno de $ 25.000.
Os gastos da oficina eram alocados de acordo com o faturamento. A oficina fixava seus preços nas vendas
externas na base de 150% dos custos de mão-de-obra e compras. Durante este ano o percentual de serviços
internos no faturamento foi da ordem de 60%. Os gastos indiretos referem-se a gastos realizados fora das

Professora Janaína Senra


76
Controladoria
Total LNO LUS Oficina
Receitas 577.000 368.000 170.000 39.000
Compras 466.000 300.000 137.000 29.000
Reparos 9.000 - 9.000 -
Gastos Pessoal 20.000 7.000 4.000 9.000
Gastos do Departamento 14.000 7.000 5.000 2.000
Gastos indiretos 61.000 38.000 19.000 4.000
Total de Gastos 570.000 352.000 174.000 44.000
Resultado 7.000 16.000 (4.000) (5.000)
Bônus 15% 1.050 2.400 (600) (750)

Não bastasse este problema com o resultado apresentado pelas divisões de lanchas
usadas e a oficina, a empresa também enfrentava pela primeira vez insuficiência de caixa,
obrigando-a a recorrer a bancos para saldar seus compromissos com fornecedores. Além
disso, Jacinto tomou conhecimento através de amigos de que a qualidade dos serviços da
oficina também apresentava problemas, deixando os clientes bastante insatisfeitos.
O responsável pela oficina, em sua defesa, alegava que tais problemas eram causados
pelo acúmulo de serviços que tinham que ser feitos no reparo das lanchas usadas adquiridas
pela empresa nos últimos meses e que causavam prejuízos para a divisão, já que do resultado
do ano os serviços externos eram altamente lucrativos e que o atendimento somente a esses
clientes e/ou cobrança do preço justo pelos serviços internos apresentaria um resultado
positivo de mais $8.000 (o contador confirmou esses cálculos apresentados pelo gerente da
oficina).
O senhor Jacinto não conseguia entender como essas coisas estavam ocorrendo porque
ele imaginava que com a nova estrutura descentralizada os gerentes seriam mais eficientes e
eficazes, já que agora, além do salário, passariam a receber um bônus de 15% sobre o
resultado das divisões. A única recomendação que fez ao modificar a estrutura foi relativa ao
poder de decisão na compra de lanchas usadas recair em última instância na divisão LNO de
modo a não perderem vendas de lanchas novas e que os reparos a serem realizados nas
lanchas usadas pela oficina deveriam ser taxados pelo custo do serviço sem a margem de
lucro utilizada nos serviços externos.
O gerente da LUS argumentava que não estava conseguindo apresentar melhores
resultados porque era obrigado a aceitar as cotações estabelecidas pela divisão LNO para as
lanchas usadas recebidas como parte do pagamento das lanchas novas. O gerente da LNO se
defendia afirmando que se não oferecesse bons preços para as lanchas usadas não conseguiria
vender as lanchas novas, não podendo assim diminuir os estoques que se apresentavam
bastante elevados ultimamente.
Por sua parte, o gerente da oficina reclamava que, para atender o grande volume de
serviços internos de reparo das lanchas usadas, também não era capaz de atender o grande
aumento na demanda por serviços externos que eram lucrativos, além de estar enfrentando
problemas de perda de qualidade devido ao desgaste dos funcionários com o acúmulo de
serviço.
A situação se agravou quanto o contador divulgou a demonstração de resultados que
apresentava as divisões de lanchas usadas e oficinas como deficitárias e, o mais grave, que os
gerentes das divisões deficitárias teriam descontado de seus salários o resultado negativo dos
bônus de 15% de $600 e $750, respectivamente.

divisões e rateados baseados no faturamento de cada unidade. Nestes gastos estavam incluídos $ 25.000 de
depreciação de imóveis ocupados pela empresa e as divisões com a seguinte distribuição de espaço físico:
escritório central: 200 m2, divisão LNO 500 m2,,divisão LUS 100 m2 e oficina 150 m2.

Professora Janaína Senra


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Controladoria
Diante de toda essa confusão, o senhor Jacinto já estava pensando em voltar à
estrutura centralizada anterior.

Questões:

1. Qual o problema principal do caso?


2. Que comentários você faria sobre a descentralização implementada pelo Sr. Jacinto?
3. Que comentários você faria sobre a cultura organizacional da empresa?
4. Que comentários você faria sobre a forma como a empresa planeja e controla suas
atividades?
5. Que comentários você faria sobre o sistema de avaliação de desempenho das unidades
de negócios?
6. O que você recomendaria para resolver o problema?

Anexo 7 - Quem está realmente produzindo riquezas?

Nota zero para a Eletrobrás. Nota 10 para a Brahma. Saiba quais as empresas que criaram e
destruíram valor em 1996
Por Laura Somoggi
10.09.1997
Revista EXAME -

Qual é a melhor forma de avaliar se uma empresa está fazendo bom uso do capital
investido por seus acionistas? Como medir se o desempenho dos administradores está criando
riqueza dentro de um negócio? Nesse departamento, são inúmeras as opções: lucro por ação,
rentabilidade dos ativos, participação de mercado e cotação das ações nas bolsas, entre outros,
são alguns dos indicadores tradicionalmente utilizados para mensurar se uma empresa está
indo bem ou não. Mais recentemente, começou a ganhar popularidade, em especial nos
Estados Unidos, um outro instrumento que leva em consideração também o capital investido
pelos acionistas. É o Market Value Added, MVA, ou Valor de Mercado Agregado. O MVA é
a diferença entre o valor de mercado de uma empresa (quanto se obteria ao se vender todas as
suas ações) e o capital investido pelos acionistas. Se o resultado for positivo, pode-se dizer
que a empresa realmente criou valor para quem tiver suas ações. Pode-se dizer também que o
MVA captura as estimativas de mercado quanto às perspectivas de crescimento da empresa.
O MVA mede o valor acumulado em toda a trajetória de uma empresa numa
determinada data. Para calcular a riqueza criada num determinado espaço de tempo - um ano,
por exemplo - há um outro instrumento. É o Economic Value Added, EVA, ou Valor
Econômico Agregado. Ele mostra que não basta apenas a empresa apresentar lucros
fantásticos se o capital aplicado para chegar aos resultados for muito maior. Sua fórmula é
simples: é o lucro operacional líquido da empresa no período menos o custo total do capital
investido ou menos a taxa de ganho que os investidores poderiam obter se fizessem outras
aplicações com o mesmo risco. O EVA indica como o capital é empregado em cada operação
da empresa. Ou seja, a sua rentabilidade real. É um conceito mais fácil de ser entendido
mesmo por aqueles que não dominam a leitura de balanços. "Com o EVA é possível analisar
com quanto cada atividade contribui na criação de valor de uma empresa", diz Carlos
Jimenez, consultor da Stern Stewart & Co., a empresa americana que desenvolveu e registrou
os direitos do MVA e do EVA.

Professora Janaína Senra


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Controladoria
A pedido de EXAME, a Stern Stewart elaborou uma lista com o MVA e o EVA de
150 empresas brasileiras abertas, com base nos balanços de 1996. No topo da lista divulgada
com exclusividade nesta edição, está a Brahma. A cervejaria controlada pelo grupo Garantia é
a empresa que mais agregou valor a seus acionistas, com um MVA de 3,2 bilhões de reais
(veja tabela). E foi a segunda colocada em termos de EVA, com 147 milhões de reais, logo
atrás da Souza Cruz, com 152 milhões. Esses resultados expressam o esforço empreendido
pelo grupo Garantia para melhorar a eficiência da Brahma desde que assumiu o seu controle,
em 1989. O fechamento de fábricas ineficientes e a diminuição do serviço de suas dívidas, por
intermédio de empréstimos no mercado internacional, fizeram com que o custo do seu capital
diminuísse consideravelmente. A Antarctica, que atua no mesmo setor, obteve resultados bem
menos animadores. O MVA da empresa paulista é de 422,2 milhões de reais negativos. No
ano passado, seu EVA foi igualmente negativo - 100,4 milhões. "A base de capital investido
pela Antarctica é proporcionalmente muito maior do que seus retornos", afirma Luis Henrique
Moura, analista do banco Pactual, do Rio de Janeiro, um dos primeiros bancos brasileiros a
utilizar o EVA em suas análises de empresas.
APOSTA - Além da Brahma, outras 34 empresas apresentaram MVAs positivos no
ano passado. Muitas, apesar de terem criado valor para seus acionistas, apresentaram EVAs
negativos. O que isso quer dizer? O fato de o EVA ser negativo, segundo Jimenez, da Stern
Stewart, pode significar apenas que um alto investimento feito ainda não maturou e que o
mercado aposta em retornos positivos para ele no futuro. São os casos da Telesp, Light,
Eletropaulo e Multicanal, entre outras. A maioria das empresas, no entanto, apresenta valores
negativos tanto para o EVA quanto para o MVA. Segundo o levantamento da Stern Stewart,
quase 80% das empresas analisadas destruíram valor para os seus acionistas. Na vanguarda da
destruição de valor aparecem justamente as vedetes das bolsas de valores: Eletrobrás,
Telebrás, Cesp e Petrobrás. O MVA da Eletrobrás, a campeoníssima, é 37,2 bilhões de reais
negativos, o da segundona Telebrás é de 9,7 bilhões. Paradoxal? Nem tanto. Essas estatais
investiram muito capital de forma ineficiente no passado. Além disso, as altas taxas de
inflação causaram distorções na avaliação dos investimentos que foram feitos. Com uma base
de capital muito alta, nem o aumento de tarifas conseguiu melhorar os resultados. Pelo menos
por enquanto. Com o processo de privatização, a tendência é de um início de reversão desse
quadro, já que empresas estatais estão procurando otimizar a sua estrutura de capital. Elas
devem reduzir os seus ativos e buscar baratear as suas dívidas, trocando capital próprio por
empréstimos de terceiros, que custam menos. "Ainda há projeções de EVAs negativos no
futuro, mas há uma tendência de melhora", afirma Moura.
COMPROMETIMENTO - Outras estatais apareceram no extremo oposto da lista. Os
nomes são basicamente de empresas dos setores de telecomunicações e de energia. Ao
contrário da Telebrás, que ainda tem feito muitos investimentos ineficientes, as empresas de
cada estado parecem estar conseguindo otimizar seus gastos. Entre as regionais, merecem
destaque as já citadas Telesp e Light, com o segundo e quarto maiores MVAs,
respectivamente (o da Telesp. foi de 2,4 bilhões de reais e o da Light chegou a 1,4 bilhão). O
fator que impulsionou o bom desempenho da telefônica paulista foi principalmente a telefonia
celular. Com as altas tarifas e investimentos concentrados apenas na instalação das antenas, os
resultados melhoraram muito. No caso da Light, o resultado positivo parece indicar os efeitos
da reestruturação promovida por seus novos controladores, a partir de sua privatização, no ano
passado.
O MVA e o EVA não são apenas métodos de avaliação do desempenho de empresas
ou instrumentos usados pelos analistas para recomendar a compra (ou venda) de suas ações.
Eles servem também como uma ferramenta de gestão empresarial cada vez mais adotada em
todo o mundo. Nos Estados Unidos, executivos de empresas como Coca-Cola, AT&T, Eli
Lilly e Quaker Oats usam esses indicadores para orientar suas estratégias de forma a criar
valor para os acionistas há alguns anos. Em 1996, segundo a lista da Stern Stewart publicada

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Controladoria
pela revista americana Fortune no final do ano, as cinco empresas que mais criaram valor para
seus acionistas foram: Coca-Cola, General Electric, Merck, Philip Morris e Microsoft. Seus
MVAs variaram de 44,9 bilhões de dólares (Microsoft) a 87,8 bilhões de dólares (Coca-Cola).
Todas apresentaram também EVAs positivos. Do ranking de 1 000 empresas escrutinadas
pela Stern Stewart, 851 apresentaram MVAs positivos (85% do total, o inverso do que
aconteceu no Brasil). A maior destruidora de valor americana no ano passado foi a Ford, com
12,9 bilhões de dólares negativos.
No Brasil, é uma raridade encontrar empresas que já tenham incorporado o EVA ao
seu dia-a-dia de negócios. A Brahma, a Globopar, a Embratel e a subsidiária da SPX
Corporation, empresa americana de equipamentos para manutenção de automóveis, são as
primeiras a usá-lo na sua administração. O controle do tamanho ideal dos estoques, a compra
de determinado equipamento, a manutenção ou a venda de alguma unidade de produção são
decisões que podem ser balizadas pelo EVA. Como assim? Os administradores de empresas
devem medir qual o valor agregado (ou destruído) por medidas como essas antes de tomar
qualquer decisão. "Com o EVA, todos usam uma mesma ferramenta para examinar os
resultados: gerentes, acionistas e até os analistas do mercado financeiro", afirma Jimenez.
A facilidade de compreensão permite ainda que o EVA seja usado como medida de
avaliação da rentabilidade de cada operação da empresa. Mais do que isso. Ele serve como
base para a remuneração variável (bônus e gratificações por desempenho) dos funcionários e
executivos. Quem consegue agregar valor à empresa, ou pelo menos à sua unidade de
negócio, ganha mais por isso. A empresas que utilizam o EVA têm condições de criar um
vínculo maior entre os interesses dos funcionários e dos acionistas, aumentando o
comprometimento de cada um com os seus resultados. "Estamos procurando formar uma nova
mentalidade na empresa", afirma Danilo Palmer, diretor financeiro da Brahma. "Cada um
deve ter consciência de como pode contribuir para criar riqueza." Segundo Palmer, desde o
final de 1996, a Brahma já treinou 300 funcionários na nova metodologia.
Apesar de cada vez mais alardeado, é preciso notar que o conceito de que uma
empresa só cria valor quando o custo do capital for menor do que o retorno obtido não é
exatamente novo. Um ponto positivo do MVA e do EVA é que essas medidas são valores
econômicos e não contábeis. Elas se baseiam não apenas nos balanços das empresas (que
podem ser facilmente manipulados) mas também em seus fluxos de caixa. Segundo a Stern
Stewart, o MVA e o EVA são aplicáveis a praticamente todos os tipos de empresa. As únicas
exceções seriam as instituições financeiras, que por regulamento devem fazer reservas de
capital, e os negócios recém-formados, pois não têm histórico suficiente para calcular as
receitas.

Professora Janaína Senra

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