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Engenharia de Tempos e Métodos: Aplicação prática em uma

indústria química

Letícia Cristina Silva (UNIUBE) letcris.sil@gmail.com

Resumo: O modelo econômico atual regido pela globalização vem gerando nas empresas de
modo geral a necessidade de mudar para sobreviver, pois além do aumento exponencial da
concorrência, os próprios consumidores mudaram de perfil, exigindo mais qualidade e
variedade a um custo menor e em menos tempo. Desta forma, a empresa mencionada no
estudo de caso tem buscado desenvolver novas técnicas, ou mesmo fazer uso de ferramentas
já existentes para melhorar de modo geral o atendimento ao cliente, a produtividade, a
disponibilidade de planta, a agilidade, os níveis de desperdícios e a qualidade de seus
produtos. O objetivo deste artigo é demonstrar a aplicabilidade do Estudo de Tempos e
Movimentos, objetivando o aumento de produtividade e disponibilidade de planta em uma
indústria química e por conseqüência a melhoria nos demais problemas mencionados
anteriormente. O resultado obtido mostra um ganho de 46% de produtividade, aumento da
disponibilidade de planta, além de um maior controle dos processos, viabilizando assim a
adaptabilidade do Estudo de Tempos e Movimentos e sobretudo sua eficiência demonstrada
através de uma economia estimada no valor de R$1.582.400,00.
Palavras-chave: Tempos e Movimentos; Produtividade; Processo; Sustentabilidade.

1. Introdução
A gestão da produtividade nas empresas cada vez mais se torna crucial em um
ambiente de crescente abertura externa e globalização dos negócios. Atualmente, sem
produtividade ou sem a eficiência do processo produtivo, dificilmente uma empresa vai ser
bem-sucedida ou até mesmo sobreviver no mercado (MACEDO, 2002).
Com o acirramento da concorrência, a gestão da produtividade se torna um dos itens
essenciais na formulação das estratégias de competitividade das empresas.
As indústrias de uma maneira geral têm investido muito em novos maquinários e
novas instalações, mas a maior possibilidade de ganhos está no controle e gestão dos
processos produtivos que inclusive não necessitam de quase nenhum investimento financeiro,
apenas de maturidade em relação aos desafios e ainda é capaz até de gerar lucros garantindo o
desenvolvimento sustentável.
Ao estudar produtividade, busca-se identificar, analisar e minimizar a influência de
fatores que, de uma forma direta ou indireta, interferem para que algo indesejado distorça os
resultados esperados.
Assim, a necessidade de realização deste estudo foi concebida a partir de problemas
vivenciados diariamente no ambiente industrial de uma indústria química do setor
agroindustrial.
Um levantamento feito na empresa estudada tomando como base os resultados obtidos
nos anos de 2008, 2009 e parte de 2010, mostra que muito se perdeu com horas improdutivas
por falta de padrões de produção e gestão de processos produtivos.

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O projeto de melhoria desenvolvido neste trabalho tem por objetivo identificar as
possíveis oportunidades de ganho e atuar de forma eficiente utilizando apenas métodos e
ferramentas de gestão da produção e o estudo de tempos e movimentos, aumentando
conseqüentemente a produtividade e a disponibilidade da planta.
No estudo de caso será comprovado que os estudos e atividades desenvolvidas se
justificam, trazendo retorno expressivo à empresa, aumentando efetivamente sua
produtividade, reduzindo custos e reduzindo atividades que não agregam valor.
2. Estudo de Tempos e Movimentos
Desde os primórdios, o homem sempre procurou satisfazer suas necessidades vitais e
melhorar seu nível de vida. De acordo com Fullmann (1975), as necessidades primárias do
homem, foram satisfeitas através de conquistas, ou seja, colheita, caça e caverna.
Sua evolução, porém não lhe permitia manter-se apenas do que encontrava na floresta
ou caçava. O homem precisou trabalhar e assim conseguiu progredir. Seus métodos de
trabalho também evoluíram, inicialmente com o empirismo, descobertas ao acaso, bom senso,
que são chamados de “Métodos Precursores” e posteriormente com reflexão, estudo,
organização que constituem os “Métodos Promotores” até chegar à: Técnica de simplificação
do trabalho, que cientificamente, consiste em manter uma “Atitude Mental” em pensar que
sempre podemos melhorar! (Fullmann, 1975).
3. Definição do Estudo de Movimentos e de Tempos
O estudo de movimentos e de tempos segundo Barnes (2001) é o estudo sistemático
dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos:
a) Desenvolver e verificar a melhor forma de se executar uma tarefa elegendo-a como
a melhor maneira de se trabalhar, sendo também a de menor custo.
b) Padronizar esse sistema e método, criando uma descrição detalhada do método, bem
como de suas particularidades.
c) Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada,
trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa, ou seja, determinar o tempo-padrão.
d) Orientar o treinamento do trabalhador no método escolhido, garantindo que todos
os trabalhadores envolvidos na atividade trabalhem de forma padronizada e se possível num
mesmo ritmo.
4. Processo geral de solução de problemas
Os cinco passos descritos por Barnes (2001) formam um modo lógico e sistemático de
procurar a solução de qualquer problema.
1) Definição do problema: é preciso primeiramente reconhecer que o problema existe,
definindo-o de forma clara e objetiva.
2) Análise do problema: primeiramente devem-se fazer especificações ou restrições,
incluindo alguns limites de gastos de capital. Depois descreveremos o método atual se este
ainda estiver em funcionamento, utilizando o recurso que julgar necessário, como por
exemplo: gráfico de fluxo de processo, gráfico homem-máquina, gráfico de operações e
outros. Reexaminar os problemas determinando assim subproblemas, verificando novamente
também os critérios.

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3) Pesquisa de possíveis soluções: o objetivo desse passo é encontrar a solução que se
enquadre no critério e nas especificações que foram estabelecidos. A solução ideal de um
problema é a eliminação da causa básica, portanto devem-se estimular as idéias criativas
usando técnicas para solução de problemas em grupo.
4) Avaliações de alternativas: Neste ponto teremos várias soluções para o problema,
algumas poderão ser eliminadas rapidamente, as outras deverão ser analisadas para verificar
até que ponto atende ao critério e às especificações originais. No projeto de métodos
certamente não existe uma resposta certa, mas geralmente existem diversas soluções
possíveis.
5) Recomendação para ação: como em diversos casos a pessoa que resolve o problema
não é a que usará a solução recomendada, esta depois de encontrada deverá ser comunicada a
outras pessoas envolvidas com o método projetado através de um documento formal. Segundo
Barnes (2001) não existe uma solução final para um problema. Uma solução pode ser aceita e
usada até que uma melhor seja encontrada.
5. Projetos de Métodos de Trabalho – Desenvolvimento do Método Melhorado
Quando falamos de processos e métodos, sempre existirá a oportunidade de melhoria,
pois não existe um “método perfeito”. Este mudará de acordo com as condições podendo
chegar ao ponto de se redesenharem o próprio produto e seus componentes, bem como
padronizar-se a utilização de matéria-prima.
Segundo Barnes (2001) na pesquisa de um método melhor, o analista não deve ser
influenciado pelo método anterior (atual), ele deve reconsiderar o problema, sob todos os
pontos de vista para que consiga de forma efetiva melhorias no método em estudo.
Para o desenvolvimento de possíveis soluções, a partir das quais escolheremos o
método preferido, quatro enfoques devem ser considerados:
a) Eliminar todo trabalho desnecessário: todas as atividades que não agregam valor ao
produto final deverão ser eliminadas quando possível.
b) Combinar operações ou elementos: é possível tornar o trabalho mais simples pela
combinação de duas ou mais operações ou alteração no método.
c) Modificar a seqüência de operações: deve-se questionar a ordem na qual as várias
operações estão sendo executadas.
d) Simplificar as operações essenciais: Estuda-se primeiramente o geral, fazendo as
mudanças de maior vulto, após isso, analisam-se os detalhes do trabalho.
6. Análise de Operações
Depois de já ter completado todos os estudos aqui mencionado, anteriormente, do qual
foram gerados procedimentos ordenados e sistemáticos, é oportuno investigar as operações
específicas a fim de melhorá-las eliminando todos os movimentos desnecessários e dispor os
movimentos restantes na melhor seqüência possível. Segundo Barnes (2001) o estudo de
movimentos poderá variar de uma análise rápida, seguida pela aplicação dos princípios de
economia de movimentos, a um estudo detalhado dos movimentos de cada mão, seguido por
uma detalhada e cuidadosa aplicação dos princípios de economia dos movimentos.
7. Padronização – registro do método padronizado

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De nada adianta a realização de todos esses estudos e análises se o melhor método
encontrado não for registrado. O registro do método padronizado além de servir como registro
permanente da operação pode ser usado também como instrução de trabalho para o operador
ou, então, auxiliar o seu gestor imediato (instrutor) durante o treinamento do operador.
Uma vez que o método melhorado tenha sido padronizado e colocado em execução
torna-se necessária uma constante fiscalização por parte dos gestores a fim de que o padrão
seja mantido.
8. Definição de estudo de tempos
Barnes (2001) afirma que o estudo de tempos é usado na determinação do tempo
necessário para uma pessoa qualificada e bem treinada, trabalhando em ritmo normal,
executar uma tarefa especificada, envolvendo neste caso não só a análise analítica utilizada no
estudo de movimentos, mas também envolvendo medidas.
9. Finalidades do estudo de tempos
Segundo Barnes (2001) o estudo de tempos é usado hoje com diversas finalidades.
a) Estabelecer programações e planejar o trabalho.
b) Determinar os custos-padrão e como auxílio ao preparo de orçamentos.
c) Estimar o custo de um produto antes do início da fabricação.
d) Determinar a eficiência de máquinas, o número de máquinas que uma pessoa pode
operar, o número de homens necessários ao funcionamento de um grupo, e como auxílio ao
balanceamento de linhas de montagem e de trabalho controlado por transportadores.
e) Determinar tempos-padrão a serem usados como base para o pagamento de
incentivo à mão-de-obra direta.
f) Determinar tempos-padrão a serem usados como base para o pagamento da mão-de-
obra indireta, tais como os movimentadores de materiais e os preparadores.
g) Determinar tempos-padrão a serem usados como base do controle de custo da mão-
de-obra.
10. Determinação do Tempo – padrão
Depois de obter os tempos normais dos elementos de determinada tarefa, e observar
adotando os coeficientes de majoração (dinanométrico, posição, monotomia e outros),
podemos calcular então o tempo-padrão. O tempo padrão é igual ao tempo normal mais os
coeficientes de majoração aplicados.
Este tempo deve ser assegurado contra mudanças, a menos que exista alteração do
método, materiais, ferramentas, equipamento, etc.
Quando se estabelece um tempo-padrão para uma tarefa, compreende-se que o
operador deverá executar a operação, exatamente como especificado no registro do método
padronizado ou na folha de instruções.
Portanto, toda análise realizada dentro do estudo de tempos e movimentos, bem como
a determinação do tempo padrão é encarada como pré-requisito, para que se possam realizar
estudos mais aprofundados relativos a medições de tempos dentro de um processo em
específico.

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11. Estudo de Caso
A fabricação de produtos na empresa estudada é composta basicamente por dois
processos, Formulação e Envase.
Formulação é a parte do processo onde é formulado o produto, ou seja, onde são feitas
as misturas de diversas matérias primas que são dosadas de acordo com a Engenharia do
Produto (documento que especifica a quantidade a ser adicionada de cada item, bem como
viscosidade, densidade, teor de ingrediente ativo, enfim toda especificação técnica do
produto).
Envase é a parte da produção especializada em inserir o produto produzido na etapa
anterior de Formulação em um recipiente, que será o produto final para o consumidor. Este
será embalado em uma unidade logística e paletizado para posterior armazenagem no depósito
de produtos acabados.
Os processos de Formulação e Envase ocorrem em paralelo. A capacidade produtiva
da linha de formulação varia de acordo com o produto formulado, devido às particularidades
físico-químicas de cada produto. A capacidade do envase varia de acordo com a embalagem
na qual o produto está sendo envasado.
A empresa estudada fabrica cerca de 50 produtos diferentes e cada um destes pode ser
embalado em recipientes de que variam entre 4 a 6 volumes diferentes (dependendo do
produto e da linha). Portanto não há um gargalo fixo, este é variável de acordo com o produto
formulado e a embalagem no qual está sendo envasado.
Para explicar a identificação do gargalo tomamos como exemplo uma linha de
formulação onde a capacidade produtiva de um produto X é de 20 t/h. Para embalagens de 5
litros a capacidade de envase é de 15 t/h, ou seja, o processo de envase neste caso é o gargalo.
Já para embalagens de 20 litros a capacidade de envase é 30 t/h fazendo com que a mesma
linha de formulação neste caso se torne o gargalo.
11.1 Estudo de Movimentos e de Tempos
A empresa estudada utilizava para planejamento e programação dos produtos
fabricados, uma planilha criada no passado que se encontrava desatualizada, obrigando o
funcionário encarregado de fazer o planejamento dos volumes (fabricados diariamente) a
utilizar sua experiência profissional para fazer a programação, modificando os volumes até
então considerados como padrão.
Constatou-se a necessidade de realização de um estudo de movimentos e tempos a fim
de criar e documentar procedimentos, atividades e tempos padrões para todas as atividades de
formulação e envase.
Para demonstrar todo o trabalho desenvolvido, serão utilizados como exemplo os
estudos realizados em uma planta de inseticidas, caracterizada pela empresa como a planta
mais rentável.
11.1.1 Execução do estudo de tempos
Inicialmente foram feitas visitas (chão de fábrica) apenas com o intuito de observar
todas as operações realizadas, movimentações, o modo como os operadores trabalhavam,
enfim, coleta de dados gerais para descrição completa do método. Posteriormente, em

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escritório toda a atividade foi dividida em pequenas partes, ou seja, um ou mais movimentos
fundamentais do executante denominados como “elementos” e posteriormente cronometrado.
O número de ciclos a ser cronometrado foi calculado de acordo com a fórmula:
²
N’ = 40. N . ∑X² - (∑X)²
∑X
Onde:
N’ = número necessário de observações para prever o tempo verdadeiro com erro
relativo de 5% e 95% de confiança.
N = número de observações feitas para o teste.
X = duração do elemento.
ΣX = somatória das leituras.

TABELA 1 - Cálculo do número de ciclos


Operação: Formulação de Inseticida
Elemento: Adição de Ingrediente Ativo
Leituras individuais (minutos) Quadrado das leituras individuais
X X²
55 3025
50 2500
50 2500
50 2500
50 2500
45 2025
40 1600
50 2500
50 2500
50 2500
∑ X = 490 ∑ X² = 24150
Fonte: Autor (2009)

² ²
N’ = 40. 10.24150 - (490)² = 40. 241500 - 240100 => N’ ≅ 10 observações
490 490

Concluiu-se que o número de observações mínimas necessárias para prever o tempo


real, com confiança de 95% e erro de 5%, é de 10 observações. Assim, foram coletados em
área os dados necessários para padronização.
Após a coleta de dados, estes foram analisados e criou-se uma IT (Instrução de
Trabalho), que é um documento explicativo sobre a execução e particularidades de cada
tarefa, com todas as atividades padronizadas, bem como seus respectivos tempos padrões.
A IT passou a ser utilizada para treinamento dos operadores, garantindo assim que não
existiria alteração do método descrito, pois o operador deverá executar a operação exatamente
como especificado no registro.

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Assim foram revisadas todas as atividades de formulação e envase criando-se uma
nova planilha de tempos padrões com dados atualizados e confiáveis. As folhas de
observações são transformadas em arquivo eletrônico e arquivadas gerando assim um
histórico do método e cálculo utilizados para determinação do Tempo padrão.
A área responsável por PCP (Planejamento e Controle da Produção), com posse destes
documentos conseguiu otimizar suas funções, diminuindo os erros e imprecisões vividas antes
da padronização das atividades.
11.2 Melhorias específicas
Ao falar de processos ou produção sempre existirão pontos de melhoria a serem
desenvolvidos, mas essas melhorias específicas só serão visualizadas quando se tem todo o
processo padronizado, documentado e medido. Desta forma, torna-se mais fácil a
identificação dos problemas que estão ocorrendo, consegue-se identificar com exatidão os
diversos gargalos existentes no processo.
11.3 Aumento de Produtividade de um Inseticida
Como exemplo de melhoria específica através da implementação do estudo de
movimentos e tempos, será utilizado um produto (inseticida) fabricado em uma das plantas
mais rentáveis da empresa, porém com a maior taxa de ocupação, sendo necessário otimizar
ao máximo todos seus processos.
As campanhas de fabricação deste produto são realizadas mensalmente e o mesmo
representa um volume significativo entre os outros produtos fabricados nesta planta.
Trata-se de um produto com particularidades físico-químicas peculiares, o seu
processo de formulação consiste na dispersão do ingrediente ativo Carbendazim por meio de
um sistema de estrutura: molhante, adesivo, dispersante e espessante.
No processo de formulação primeiramente o ingrediente ativo é adicionado no tanque
de formulação, ocorrendo no mesmo também a dispersão (mistura das matérias-primas para
homogeneização), o produto é transferido para o tanque de alimentação dos moinhos e ao
mesmo tempo é moído por dois moinhos de esferas instalados em paralelo. Após a moagem o
produto é transferido aos tanques intermediários onde é adicionada uma solução estabilizante,
por fim é transferido para tanques que alimentam diretamente a máquina de envase.
11.3.1 Melhorias Implementadas no Controle da Formulação
O produto utilizado como exemplo teve todo seu processo de formulação padronizado e
documentado utilizando como base a Engenharia de tempos e métodos descrita anteriormente.
Entretanto, depois de padronizadas as atividades, continuavam existindo diferenças
significantes de produtividade entre os diversos turnos.
Após a realização de diversas observações percebeu-se que esta diferença estava
ligada ao fator humano e as diferentes atividades intermediárias que cada operador realizava.
Para garantir que as atividades e os tempos padronizados estavam sendo seguidos de
maneira correta, foi criada e implementada uma planilha de controle de tempos por lote onde
os operadores ficaram encarregados de preenche – lá, fazendo o acompanhamento de todos os
lotes, bem como os tempos de todas as atividades realizadas ao longo do turno de
trabalho,justificando sempre os atrasos e demoras, com isso a produção média que era em

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torno de 20.000kg/turno passou a 25.000kg/turno, obtendo um aumento de 25% na
produtividade.
Atualmente sempre que o volume formulado é menor do que o planejado os “Líderes
de Produção” (encarregados dos operadores) conseguem visualizar os motivos de forma
rápida e clara, podendo assim realizar um controle mais eficiente, atuando diretamente na
causa raiz do problema.
11.3.2 Melhorias Implementadas na Adição de Ingrediente Ativo
O gargalo do processo de formulação deste produto é a adição do ingrediente ativo
Carbendazim.
Geralmente os diversos ingredientes ativos utilizados nas formulações realizadas nesta
planta são armazenados em big-bags de 500kg, porém no caso deste produto em específico o
ingrediente ativo vem acondicionado em sacarias individuais de 25kg, o que acaba
prejudicando a produtividade pois os sacos são adicionados de forma manual e
individualmente.
A adição do ingrediente ativo neste processo era realizada anteriormente por três
operadores da seguinte maneira: um deles retirava os sacos de Carbendazim do pallet
levando-os para próximo da “capela de adição” que é local pequeno e fechado onde os sacos
são cortados, o segundo operador cortava e logo em seguida adicionava o Carbendazim no
tanque de formulação. Por se tratar de uma atividade com levantamento de peso acima de
20kg, o terceiro operador era destinado apenas para o revezamento com os outros dois
operadores ao longo do dia conforme ilustrado no gráfico de atividade a seguir.

Considerar:

FIGURA 1 – Gráfico de Atividade (Adição de Carbendazim)

Trabalhando desta forma o processo de adição por saco demorava em média 21,7s ou
165 sacos/ hora.
Através do estudo de tempos concluiu-se que era possível otimizar o processo através
da divisão das atividades, colocando o terceiro operador em paralelo. O trabalho do primeiro
operador continuaria inalterado, o segundo operador apenas cortaria os sacos e o terceiro
apenas adicionaria o Carbendazim no tanque de formulação. Para que fosse possível a
realização da tarefa desta forma, foi criado também um suporte com altura adequada aos
operadores, onde os sacos são colocados e posteriormente cortados, melhorando assim a
questão ergonômica.

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O operador responsável por retirar os sacos do pallet, coloca-os diretamente neste
suporte evitando desgaste físico, o revezamento entre eles foi mantido para amenizar o
desgaste físico da primeira atividade.

FIGURA 2 – Gráfico de Atividade (Adição de Carbendazim-Atual)

Assim o processo de adição passou de 27,7s para 13,45s ou seja, 267 sacos/hora.
Houve um ganho de produtividade de 38% em relação ao procedimento realizado
anteriormente e um investimento apenas de homem-hora, visto que a bancada adicionada ao
processo foi confeccionada por funcionários da empresa, com materiais já utilizados
habitualmente e durante seu horário normal de trabalho.
A empresa continua realizando estudos e buscando novas alternativas para melhorar
ainda mais este processo, considerado crítico por ser manual.
11.3.3 Diminuição do Tempo de Dispersão
O tempo de dispersão (mistura das matérias-primas, considerada uma etapa da
homogeneização) na formulação dos produtos a base de Carbendazin na empresa estudada era
de 20 minutos. Como a etapa de formulação é considerada gargalo, este tempo impactava
diretamente na produtividade do processo e através do estudo de tempos percebeu-se a
possibilidade de redução deste tempo, com isso, foram realizados testes de amostragem
durante a dispersão.
Conforme dados abaixo, pôde-se considerar que não há diferença na obtenção da
solução final em termos de tamanho de partícula. Cabe ressaltar que após a etapa de
formulação o produto é moído nos moinhos de esferas, garantindo a especificação da
granulometria do produto final, ou seja, a qualidade final do produto não foi alterada.
TABELA 2 - Resultados dos resíduos do Inseticida referente ao lote amostral
Malha (micras) Resultado Resultado
(10 min. Dispersão) (20 min. Dispersão)
50 (300) 0,026 0,030
100 (150) 0,021 0,025
200 (75) 0,11 0,14
325 (45) 0,92 0,90
Fonte: Empresa Estudada – Engenharia de Processos (2009)
O ganho estimado com esta modificação foi entorno de 46% de produtividade no
processo de homogeneização, passando de 0,35 horas para 0,19 horas, com custo zero de
investimento.
11.3.4 Troca das Esferas do Moinho

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No processo de formulação a empresa estudada utiliza dois moinhos de esferas que
funcionam em paralelo, por onde são moídos todos os produtos que necessitam deste
processo, inclusive o produto utilizado aqui como exemplo.
Estas esferas se desgastam ao longo do tempo reduzindo assim sua funcionalidade,
porém não existe um período correto para troca das mesmas, visto que este desgaste varia
muito de acordo com o produto produzido e suas particularidades físico-químicas. O material
do qual são feitas as esferas também interfere diretamente na moagem, proporcionando uma
maior ou menor velocidade de moagem e a granulometria ideal do produto final.
Através dos estudos de tempo realizados, aliados as análises laboratoriais do produto,
constatou-se que o tempo de moagem havia aumentado e que os resultados relativos à
qualidade de moagem (produto final) já não atendiam mais as especificações técnicas do
produto, gerando retrabalho quando o produto passava novamente pelo processo de moagem.
Através de um técnico especializado em moinhos, trabalhando em conjunto com a
Engenharia de Processos a empresa decidiu trocar as esferas utilizadas anteriormente de
Silicato de Zircônio (cor branca) pelas esferas de Óxido de Zircônio que são mais duras,
aumentando assim a produtividade do moinho e a qualidade do produto final.
Foram feitas várias análises, não só do moinho de esferas, mas de todos os
equipamentos relacionados visto que estes estão interligados sendo dependentes um do outro.
Segue dados analisados:
TABELA 3 - Identificação de gargalos – Inseticida

Fonte: Empresa Estudada – Eng. de Processos (2009)


Assim chegou-se a conclusão de que os outros equipamentos suportariam o aumento
de produtividade do moinho.
Anteriormente o moinho tinha uma capacidade produtiva de aproximadamente 18,6m³
por turno, passando a 25,11m³ após a troca das esferas, ou seja, um aumento de 35% de
produtividade neste processo.
12. Considerações Finais
O objetivo principal do desenvolvimento deste trabalho além do aumento de produtividade
através de utilização de recursos simples é propiciar a empresa retorno financeiro mensurável.
Relembrando os resultados:
- Melhorias Implementadas no Controle da Formulação (M-1 na tabela abaixo): o
processo de formulação do produto passou de uma produtividade de 20.000kg/h para
25.000kg/h

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Ganho de 25% no tempo total de formulação
- Melhorias Implementadas na Adição de Ingrediente Ativo (M-2 na tabela abaixo): o
processo de adição passou de 27,7s para 13,45s por saco de ingrediente ativo adicionado.
Ganho de 38% no processo de Adição de Cabendazin
- Diminuição do Tempo de Dispersão (M-3 na tabela abaixo): o processo de dispersão
passou 20min para 10min por lote, reduzindo o tempo de homogeneização de 0,35 horas
para 0,19 horas.
Ganho de 46% no processo de Homogeneização
- Troca das Esferas do Moinho (M-4 ): a troca das esferas do moinho propiciou o
aumento de produtividade de 18,6m³ para 25,11m³ por turno.
Ganho de 35% no processo de moagem utilizando o moinho de esferas

A seguir tabela com o tempo por processo mensurado em horas e os devidos cálculos
de aumento de produtividade:
TABELA 4 - Cálculos dos ganhos de produtividade (Tempos em hora)

Fonte: Dados do autor (2009)


Como resultado dos ganhos de produtividade em diversos processos, o tempo gasto
para formulação por lote do produto estudado passou de 4,2 horas para 2,26 horas, ou seja,
um ganho de 46% em produtividade.
Segundo dados informados pela área de PCP (Planejamento e Controle da Produção)
em dezembro de 2010, o planejamento estimado de produção para este mesmo produto no ano
de 2011 é de 4 Milhões de litros.
Ainda de acordo com PCP o custo unitário médio por litro na planta de inseticidas
para o ano de 2011 será R$ 0,86 (estão inclusos neste custo todas as despesas da fábrica com
salários e encargos, depreciação, energia elétrica, manutenção, etc.).
Tomando como base os mesmos 46% de ganho de produtividade, multiplicados pelo
custo unitário médio, teremos uma economia de R$ 1.582.400,00 ao longo do ano de 2010, o
que justifica tornando economicamente viável todo o estudo mencionado anteriormente.

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13. Conclusão
Diante do acirramento cada vez maior da concorrência, torna-se quase que obrigatório
o desenvolvimento sustentável diante dos processos produtivos. Assim, a empresa estudada
com pensamento voltado para essas questões atuais, tem procurado a cada dia desenvolver
ainda mais os seus processos, focando sempre na redução de desperdícios sejam eles de
qualquer natureza e otimização dos processos produtivos já existentes. Neste contexto a
empresa também se preocupa muito com seus clientes, garantindo acima de tudo a qualidade e
responsabilidade que hoje estão são associadas a sua marca como garantia de bons negócios.
Os estudos e métodos desenvolvidos neste trabalho contribuem diretamente para os
objetivos da empresa principalmente quando falamos de aumento de produtividade e lucro.
Através do estudo de tempos e métodos a empresa padronizou a maioria de suas
atividades, facilitando e organizando todo o serviço de planejamento e controle da produção,
aumentando assim a taxa de aderência à programação e disponibilidade da planta, refletindo
em toda área comercial que hoje consegue se programar com mais exatidão e estabelecer
compromissos junto a seus clientes.
Garantiu também confiabilidade ao processo ao padronizar e otimizar as atividades
através do estudo de movimentos e tempos, atingindo resultados incríveis tanto nos processos
individualmente, como também num contexto geral chegando a 46% de ganho em
produtividade e uma economia estimada de R$ 1.582.400,00 ao longo do ano de 2010.
Este trabalho mostrou-se viável pelos resultados financeiros obtidos. Tomando esse
valor apenas como critério de comparação em relação à grandeza, com a economia realizada
seria possível no final de um ano comprar algo em torno de 60 carros populares.
Porém as atividades aqui propostas exigem maturidade por parte da empresa, visto que
se trata de uma mudança na cultura e comportamento empresarial. Por ser uma atividade
extremamente trabalhosa e que demanda tempo nem sempre é encarada como prioritária.
Podendo cair no esquecimento e descrédito ainda nas fases de estruturação, onde os esforços
deverão ser maiores.
Habitualmente não se tem a noção de que pequenos desperdícios nas atividades
rotineiras, principalmente de tempo que é o fator principal deste estudo, acumulam um valor
exorbitante no final de um período.
Os resultados apresentados evidenciam que foram obtidos ganhos ao realizar pequenas
melhorias no processo e eliminar desperdícios de tempo. Assim com a adoção de
metodologias específicas, poderemos contribuir de forma sustentável para o desempenho da
empresa, bastando apenas ter um pensamento sistêmico focado em melhoria contínua.
Referências
BARNES, R. M. Estudo de movimento e de tempos: projeto e medida do trabalho. Tradução Sérgio Luiz O.
Assis, José S. Guedes Azevedo e Arnaldo Pallota, revisão técnica Miguel de Simoni e Ricardo S. da Fonseca. 6.
ed. São Paulo: Blucher, 2001. 635 p.
FULLMANN, C. Estudo do Trabalho. 1. ed. São Bernardo do Campo: Ivan Rossi Editora, 1975. 186 p.
MACEDO, M.M. Gestão da Produtividade nas empresas. Revista Fae Business, n. 3, p. 18-22, 2002.

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