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A implantação do 5S na Divisão de Controle de Qualidade de uma

Empresa Distribuidora de Energia do Sul do País: um estudo de caso


Nivaldo Pereira da Silva (UTFPR) – nivaldopsilva@ig.com.br
Antonio Carlos de Francisco (UTFPR) – acfrancisco@utfpr.edu.br
Marcos Surian Thomaz (UTFPR) – marcos_surian@ig.com.br

Resumo: Este artigo visa avaliar um modelo de implantação do Sistema 5S que foi aplicado na Divisão de
controle de qualidade de Empresa Distribuidora de Energia Elétrica do Sul do país como estratégia para acentuar
a diferenciação de competitividade, com enfoque especial para a melhoria das condições de trabalho e
manutenção da saúde do trabalhador, além de auxiliar na melhoria de produtividade e qualidade na prestação de
serviços, baseado num modelo composto por três etapas básicas: preparação, implantação e manutenção. Ao
longo do artigo é apresentada uma avaliação dos impactos positivos devido a implantação do 5S na divisão em
análise. O objetivo é demonstrar através do estudo de caso que o 5S é uma ferramenta de inovação tecnológica
importante para a manutenção de um ambiente saudável, contribuindo como fator de desenvolvimento
sustentável da organização e crescimento do ser humano.
Palavras-chave: 5S, senso, estratégia de diferenciação.

1 – Introdução
A busca por um ambiente de qualidade é uma preocupação cada vez mais freqüente dos
administradores para atingir os objetivos das organizações. Os gestores procuram o completo
envolvimento das pessoas na tomada de decisões, tornando-as mais comprometidas e
responsáveis pelos rumos da organização na qual trabalham. (VANTI, 1999).
Objetivo principal da pesquisa é combinar a filosofia 5S e as vantagens que levam a uma
organização a implementar o Controle de Qualidade Total, credenciando-se a uma
certificação. Tem ainda o objetivo especifico de explicitar os fundamentos naturais da
Filosofia 5S, através da análise da literatura sobre esse tema e por último realizar, via estudo
de caso, a verificação na prática da implantação da filosofia 5S.
Embasado nessas premissas, buscamos conhecer a implementação do Controle da Qualidade
Total, técnica que oferece vantagens como: administração participativa, incremento de
eficiência, eliminação do desperdício, melhoria no ambiente de trabalho, otimização de
espaço, prevenção de quebra e de acidente, mudança de comportamento e hábito, melhoria
nas relações humanas, espírito de equipe, autodisciplina, eliminação do stress das pessoas,
padronização dos processos, confiabilidade dos dados de controle e redução/eliminação das
condições inseguras.
2. A filosofia dos sensos
Segundo Campos (1992), na essência, 5S gera uma mudança de conduta, hábitos,
comportamento e tende a mobilizar toda a organização, do presidente aos operários, áreas
administrativas, serviços e manutenção. Porém, necessita ser liderado pela alta administração
servindo de modelo, de exemplo e com isso mobilizando toda a organização em um
verdadeiro trabalho de equipe assimilado por todos.
5S é uma prática desenvolvida no Japão, onde os pais utilizam-se desta técnica para ensinar a
seus filhos os princípios educacionais que os acompanham até a fase adulta. Depois de
ocidentalizada, esta técnica ficou conhecida também, como Housekeeping (RIBEIRO 1994).
Algumas empresas no Japão utilizam o 5S como uma ferramenta indispensável para obtenção
e a consolidação do processo educacional de quaisquer atividades.
Apesar do 5S ser reconhecido mundialmente como originário do Japão, a essência está
presente em qualquer população, nação, sociedade, família ou pessoa que pratique bons
hábitos, que zele pela higiene, segurança, bem-estar, sensatez e respeito ao próximo.
O Programa 5S é uma filosofia de trabalho que promove na organização, limpeza e disciplina,
através da consciência e responsabilidade de todos, tornando o ambiente de trabalho
agradável, seguro e produtivo. É um programa de educação que dá ênfase à prática de hábitos
saudáveis que permitem a integração do pensar, do sentir e do agir.
É um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar
o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as
suas atitudes (SILVA 1994).
O termo "Senso" é uma alternativa para evitar as palavras japonesas, de acordo com Ribeiro
(1994), "Seiri: senso de utilização ou descarte, Seiton: senso de arrumação, Seiso: senso de
limpeza, Seiketsu: senso de saúde ou higiene e Shitsuke: senso de autodisciplina".
2.1 Senso de Utilização
Seleção ou utilização na linguagem do 5S, de acordo com Osada (1992), "[...] significa
distinguir o necessário do desnecessário, tomar as decisões difíceis e implementar o
gerenciamento pela estratificação, para livrar-se do desnecessário."
O senso de utilização é identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios,
informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação
àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades. Observe que "guardar" constitui
instinto natural das pessoas.
No sentido mais amplo, o Senso de Utilização abrange ainda outras dimensões, em que ter
Senso de Utilização é preservar consigo apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade,
sinceridade, companheirismo, compreensão, descartando aqueles sentimentos negativos e
criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência apenas com sentimentos
valiosos.
2.2 Senso de Ordenação
Para Badke (2004) o Senso de Ordenação é definir locais apropriados e critérios para estocar,
guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados de
modo a facilitar seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de qualquer
item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar".
Badke (2004) diz que "após o expurgo os documentos devem ser organizados [...] ou
classificados a fim de fácil recuperação, definindo a estrutura [...] para arquivamento e
controle de documentos nos Arquivos Operacionais [...] e Arquivo Central".
Da mesma forma que o Senso de Utilização, este senso se aplica no seu dia-a-dia. O ideal
seria logo de manhã termos à mão tudo o que precisamos, como, por exemplo, agenda,
documentos, cadernos, chaves e documentos do carro, roupas, etc. Estas e outras cenas são
comuns quando aplicamos corretamente este senso.
2.3 Senso de Limpeza
De acordo com Badke (2004) o Senso de Limpeza é eliminar todo e qualquer traço de sujeira
e agir na prevenção, eliminando todas as causas fundamentais. O mais importante, neste
conceito, não é o ato de limpar mas o ato de "não sujar".
Ainda de acordo com Badke (2004), "limpar sempre e eliminar as causas da sujeira", no
sentido mais amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao se expressar, ser
transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família, com os subordinados,
com os vizinhos, etc.
2.4 Senso de Saúde
Para Badke (2004) o Senso de Saúde significa criar condições favoráveis à saúde física e
mental, garantir ambiente não-agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições
sanitárias nas áreas comuns (banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e
cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão.
Ainda conforme Badke (2004) deve-se padronizar a geração, armazenamento e busca da
informação, evitando-se os desvios dos avanços conseguidos com a melhoria do
gerenciamento dos documentos. Significa, ainda, ter comportamento ético, promover um
ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam elas sociais, familiares ou profissionais,
cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações.
2.5 Senso de Autodisciplina
Conforme avalia Badke (2004) deve-se seguir os procedimentos e aprimorar os padrões, "o
senso de autodisciplina é aplicado através da manutenção constante da metodologia
implantada. A responsabilidade é de todos e cada um deve fazer sua parte". O Senso de
Autodisciplina é resultado da prática dos sensos anteriores, que se torna um hábito e é
aprimorado continuamente na medida em que as pessoas evoluem.
"Só fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca de
experiência não deve ser um objetivo e sim um hábito.” Aristóteles (365 a.C.)
3. Metodologia
A estratégia de pesquisa adotada possui natureza qualitativa, tipos exploratórios e descritivos
e observações participativas. Sob forma de revisão bibliográfica foi realizada uma pesquisa
abrangendo grande parte da documentação já tornada pública em relação ao tema, quando
foram pesquisados livros, artigos, periódicos, dissertações, fitas de vídeo e sites na Internet.
Segundo Yin (2005), a metodologia de estudo de caso se presta para pesquisas que procuram
respostas a perguntas do tipo “como” e “por que”, quando a ênfase se encontra em fenômenos
inseridos em algum contexto da vida real. O estudo de caso é adequado para analisar
condições contextuais, caso sejam pertinentes ao fenômeno em estudo (YIN, 2005).
Um estudo de caso complementa a pesquisa, onde foram verificadas “in loco” as práticas
realizadas em ambiente produtivo de uma Organização sobre a implantação do 5S. Tal estudo
visa comprovar a existência de práticas informais relacionadas à Filosofia 5S e à Dinâmica do
Conhecimento e, conseqüentemente a necessidade de se disponibilizar um método formal e de
entendimento popular para auxiliar em ações que envolvam soluções de problemas desse tipo
de organização.
A vantagem de estudos de caso realizados pela coleta de dados a partir da observação
participante é a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista de alguém de
“dentro” do estudo de caso para proporcionar um retrato acurado do fenômeno analisado
(YIN, 2005). No entanto, a observação participante incorre no risco do pesquisador chegar a
conclusões tendenciosas, por não ter a perspectiva imparcial de observador externo (YIN,
2005). Para se minimizar este risco, a presente pesquisa procurou múltiplas fontes de dados
secundários e primários sobre os projetos analisados.

4. A empresa estudo de caso


O estudo foi efetuado na Divisão de Controle de Qualidade da Empresa de Distribuidora de
Energia da região Sul, doravante denominada de empresa “A”.
A princípio, não há necessidade de nenhum programa oficial para a prática da essência do 5S.
Porém, há necessidade de pessoas exercerem algum poder de liderança junto à equipe, para
difundir os seus conceitos, e implementá-los sem que haja uma oficialização da atividade.
Muitas empresas costumam desta forma introduzir o 5S nos seus ambientes, em trabalhos
localizados. Evidentemente, a eficácia da prática é comprometida pela própria limitação de
poderes e de autonomia dos participantes (SILVA 1994).
A proposta de implantação do 5S, a apresentada aqui, pode ser adotada por qualquer
organização. É importante ressaltar que cada uma deve adaptá-la para atender às suas
características.
A avaliação do estágio de implantação do programa 5S pelas unidades gerenciais da empresa
“A”, bem como sua manutenção ao longo do tempo e incentivar o comprometimento das
pessoas com a prática dos 5 sensos. Entretanto, a participação da alta cúpula é muito
importante na liderança das atividades, demonstrando o comprometimento oficial da empresa
na condução do 5S.
5. O modelo de implantação
Foi criado um grupo gestor cuja função básica do gestor do programa, ou de um comitê
central, é fomentar as atividades do 5S por toda a empresa.
Para tanto, o gestor deve conhecer profundamente os conceitos, e ter uma capacidade de
liderança devidamente reconhecida. Ele é responsável pela elaboração do plano diretor pelo
treinamento das pessoas que irão liderar o processo de implantação nos diversos ambientes e
pela própria promoção integrada do 5S.
5.1 Treinamento
A tabela – 1 apresenta um plano de treinamentos para todos os níveis hierárquico sobre a
melhoria de qualidade, administração participativa, incremento de eficiência, eliminação do
desperdício, melhoria no ambiente de trabalho, otimização de espaço, prevenção de acidentes,
mudança de comportamento e hábito, melhoria nas relações humanas, espírito de equipe,
autodisciplina, eliminação do stress das pessoas, padronização dos processos, confiabilidade
dos dados de controle, redução/eliminação das condições inseguras, redução/eliminação dos
atos inseguros, prevenção da poluição e motivação das pessoas.

TREINANDOS

ESCOPO GESTOR
COORDE- COMITÊS
DIREÇÃO COMITÊ EQUIPES
NADORES LOCAIS
CENTRAL

Fatores motivacionais * * −
Conceito do 5S * * * * *
Benefícios do 5S * * * * *
Particularidade de cada S − * * * *
Estratégia de Implantação * * * −
Plano de Execução * * * *
Sistemática
− * * * −
Avaliação/Promoção
Visitas nas empresas com está-
* * − − −
gio de aplicação mais avançado

* Ênfase Maior − Ênfase Menor


Tabela 1 – Plano proposto de treinamento em 5S [Fonte: Elaborado pelos autores].

5.2 Elaboração do Plano Diretor


O plano diretor do 5S tem como objetivo orientar o seu desenvolvimento por toda a
organização, de forma coordenada, definindo a política, os objetivos, as metas e as estratégias.
Pela simplicidade da prática do 5S, o plano diretor deve ter a características de abordagem
para execução antes da teorização, voltada para todos os órgãos e todos os níveis hierárquicos,
respeitando as características de cada órgão e de cada pessoa, com flexibilidade, zelando pela
disciplina, desenvolvendo atividades inseridas no trabalho
Cada área criou o seu comitê do 5S. O objetivo deste comitê foi promover a execução do 5S
no seu local de trabalho. A composição do comitê ficou a critério do coordenador da área.
Enquanto o plano diretor serviu para orientar coordenadamente o desenvolvimento do 5S por
toda a organização, o plano de execução visava definir a forma como o 5S seria praticado nas
respectivas áreas que o elaboraram.
Neste plano são definidas todas as etapas, procedimentos, responsabilidades, cronogramas e
metas. Não se pode desprezar uma previsão de gastos, devidamente alinhada com este
cronograma. Ele pode ser flexível em função das dificuldades e avanços encontrados, mas não
pode ser facilmente alterado, sob o risco de ser desrespeitado.
6. Implantação do 5S

6.1 Diagnóstico
No diagnóstico utilizamos um “check-list”, elaborado especificamente para o tipo de
ambiente avaliado (escritório, almoxarifado, oficina, campo, pátio, banheiro, vestiário,
refeitório, etc.).
O registro fotográfico e/ou filmagem é de fundamental importância durante todo o processo
de implantação, pois é a melhor forma de evidenciar os diversos estágios, motivando a equipe
a persistir em busca de uma melhoria contínua, e de incentivar outras áreas que ainda não
deflagraram o processo.
6.2 Definição do “Dia da Grande Limpeza”
O 5S começa com o “Dia da Grande Limpeza”. Este evento é de suma importância, devido a
ser um marco do início do 5S num determinado ambiente, área ou até empresa. Deve ser
escolhido um dia que não provoque transtornos para a empresa, empregados, fornecedores e
clientes.
Um programa das atividades do dia deve ser elaborado para que as ações sejam coordenadas,
definindo-se as atribuições dos participantes. Pode-se fazer uma programação tal que permita
a todos participarem do evento sem necessitar, obrigatoriamente, de uma interrupção nas
atividades da área.
Deve ser prevista uma listagem onde serão registradas as pendências que não puderam ser
solucionadas no “Dia da Grande Limpeza”, para posterior definição.
6.3 Apresentação do Plano
O comitê apresentou, para todos os envolvidos, os conceitos do 5S, os benefícios de sua
prática, e as particularidades de cada “S”.
6.4 Divulgação do “Dia da Grande Limpeza”
Por ser um evento de muita importância para que o 5S entre com o “pé direito”, este dia foi
gerador de expectativas, através de ferramentas de marketing como jornais internos, quadros
de avisos, faixas, cartazes, adesivos, camisetas, concursos, gincanas, etc.
É importante a emissão de convites para outras áreas da empresa, com uma antecedência que
permita a programação dos convidados. Isto é uma forma de comprometer todos os que
participam do ambiente, com o sucesso do evento.
6.5 Preparativos
A prática do 5S não se inicia propriamente no “Dia da Grande Limpeza”. Toda a preparação
para este dia já é, automaticamente, o seu início. Os preparativos devem ser providenciados
não só para o evento, mas para a continuidade do 5S. Seria interessante providenciar os
seguintes itens:

MATERIAL PROVIDÊNCIAS

Necessário e de uso freqüente • Mantê-lo o mais próximo possível do usuário

• Mantê-lo em instalações centrais que permitam uma


Necessário e de uso esporádico
otimização do uso

• Negociá-lo em função do custo/benefício e da


Necessário, porém precisa de recuperação
disponibilidade financeira

Desnecessário, porém útil para outras pessoas ou


• Negociá-lo ou fornecê-lo para interessados
órgãos

Desnecessário, porém útil para outros fins • Adaptá-lo, ou aliená-lo e vendê-lo

• Expor o material durante um período definido para


Desnecessário e inútil possíveis interessados
• Descartá-lo

Tabela 2 – Quadro de materiais e providências [Fonte: Elaborado pelos autores].

A tabela 2 mostra alguns tipos de materiais encontrados nos ambientes, com as respectivas
providências sugeridas.
a) Lixeiras e recipientes para materiais descartáveis (por tipo de material e por destino);
b) Reservar uma área para descarte de material (“área do SEIRI”). Esta área tem um impacto
motivacional muito forte, pois o volume de material que nela é colocado simboliza o
resultado do esforço da equipe, e é o primeiro reflexo prático do 5S;
c) Vassouras, baldes, sabão, desengraxante, mangueiras, álcool, rodos, flanelas;
d) Bombas de alta pressão para desencrustação de pisos;
e) Equipamentos de proteção individual adequados;
f) Equipamentos de movimentação de cargas;
g) Máquina fotográfica e/ou filmadora.
6.6 Realização da “Grande Limpeza”
Ao final do dia anterior ao da “grande limpeza”, foram debatidos e analisados todos os
detalhes da programação, com as devidas atribuições. As atividades desenvolvidas no dia
formam a lavagem do piso e a eliminação de sujeira.
6.7 Abertura oficial do 5S
Abertura oficial do 5S, denominado “Dia da Grande Limpeza” incluindo a abertura oficial do
5S, palavras de incentivos e a importância sobre o evento foram proferidas pelos participantes
e pelos representantes da direção da empresa, aos convidados. No dia seguinte foi importante
promover uma avaliação visando aproveitar a experiência vivenciada, para definir as
próximas atividades e metas.
Após o “Dia da Grande Limpeza”, foram delimitadas as áreas para cada colaborador zelar. A
delimitação de áreas e a identificação dos responsáveis permitem criar um comprometimento
maior com a prática do 5S.
6.8 Avaliação, Promoção e Manutenção do 5S
Por ser uma atividade intrinsecamente ligada ao homem, o 5S necessita ser permanentemente
promovido. Mesmo quando a disciplina já está consolidada, um incremente de incentivos
deve ser utilizado, sob o risco de o “status” alcançado retroceder ao longo do tempo. Há
diversas estratégias que, se utilizadas obedecendo à cultura da empresa, podem promover o
5S, tanto na fase de implantação quanto na de consolidação.
6.8.1 - Avaliação
Uma tática eficiente para a promoção do 5S é a avaliação dos ambientes. Para tanto, o comitê
ou os coordenadores elaboram formulários de avaliação, critérios de pontuação, sistemática de
aplicação, e estabelecem metas. O gestor do programa poderá padronizar tais formulários
como o objetivo de servir como uma ferramenta comum para toda empresa.
6.8.2 - Formulários de avaliação
Para realizar a avaliação dos ambientes, devem-se criar formulários de avaliação. Pode-se ter
um formulário para cada “S”, um formulário que aborde “S” por “S” e/ou um formulário que
aborde o 5S de maneira genérica. Nestes formulários deve-se constar a identificação do
ambiente avaliado; o seu respectivo responsável; a data da avaliação; os itens que são
avaliados; um espaço para pontuação do item (e o peso do item quando necessário); um total
de pontos possíveis, o obtido e o desejado; e a identificação do(s) avaliado(s) e do(s)
acompanhante(s).
Estes formulários devem ser simples, mas precisam extrair a situação real do 5S. Devem,
também, permitir que haja uma utilização comum a toda a empresa.
6.8.3 - Critérios de pontuação
Devem ser estabelecidos os critérios de pontuação e, caso o comitê julgue importante, atribuir
pesos para cada item constante no formulário, de acordo com o grau de dificuldade de
obtenção da máxima pontuação. Itens mais fáceis de serem trabalhados devem ter um peso
menor que os de maior complexidade.
6.9 Sistemática de aplicação
O gestor do programa pode utilizar o formulário para avaliar a evolução do 5S na empresa.
Para o comitê, o formulário é uma ferramenta fundamental para a definição dos rumos da
atividade do 5S que no momento se desenvolve.
A pontuação poderá ser dada comparando-se o ambiente com um modelo, com uma norma
que defina o padrão do 5S desejado, ou por pessoas que tenham um conceito de organização e
de limpeza reconhecido pelos colegas de trabalho.
A pontuação, tomando-se como referência um ambiente modelo, é a mais eficiente, desde que
os ambientes possam realmente ser comparados. Uma norma que tente definir o padrão do 5S,
corre dois riscos: se a norma for superficial, deixa margens para diversas interpretações,
tornando-a subjetiva. Se a norma for detalhista, passa a ser complexa e elitista, tornando-a
chata.
A direção da empresa e o gestor do 5S (ou comitê central) podem ter uma freqüência
estabelecida, para participarem desta avaliação. A independência entre os avaliadores e o
ambiente é importante, mas não é uma condição obrigatória. Apenas para efeito de concurso
entre áreas, é imprescindível que isto ocorra.
Deve ser definido um período de avaliação que permita um tempo de transformação do
ambiente. No início, o período pode ser menor, tendendo a ser aumentado com o decorrer do
tempo. Isto porque, na medida em que o 5S se desenvolve mais difíceis são as mudanças dos
ambientes. O registro fotográfico também é muito importante para auxiliar posteriormente na
melhoria do ambiente.
O acompanhamento do responsável pelo ambiente ou pelas pessoas que nele trabalham no
momento da avaliação permite uma melhor elucidação dos problemas encontrados, e evita
surpresa quando do conhecimento da avaliação.
6.9.1 Estabelecimento de metas
O estabelecimento de metas que sejam simultaneamente desafiantes e atingíveis, é um fator
de motivação das pessoas em busca de resultados. Para efeito de desenvolvimento global do
5S na empresa, a meta pode ser definida em função da proporção dos ambientes existentes,
que estejam dentro do padrão desejado, os quais podem ser assim considerados quando
atingirem uma pontuação mínima prevista. Para isto, todos os compartimentos da empresa
devem ser identificados. Podem-se atribuir pesos a estes ambientes, de acordo com a
importância que eles representam, e pela respectiva complexidade em sofrerem alterações.
Para a prática do 5S nos locais de trabalho, a meta pode ser acordada para cada “S”, à medida
que a atividade vai se desenvolvendo. Após atingir-se uma pontuação desejada, passa-se para
o “S” seguinte. Antes de iniciar cada “S”, o comitê local define o plano específico daquele
“S”, incluindo o prazo para a obtenção do padrão desejado.
É importante ressaltar que a pontuação máxima não significa a perfeição. Deve ser compatível
com a realidade. Porém, com a prática do 5S, o paradigma vai mudando, e a pontuação passa
a ser cada vez mais rigorosa.
6.9.2 Divulgação
A divulgação do progresso do 5S deve ocorrer sempre, mostrando-se os pontos positivos, e
destacando-se as áreas que mais avançaram no processo. Pode-se criar e divulgar um
“ranking”. A divulgação de fotos que mostrem situações negativas das áreas não é
aconselhável, pois pode causar um aspecto “policialesco” às avaliações. Porém, fotos que
demonstrem uma evolução do ambiente, provocam uma sensação de conquista para a equipe
daquela área.
6.9.3 Visitas internas e externas
As visitas às áreas ou empresas que tenham o 5S num estágio mais adiantado, são
motivadoras para os comitês, coordenadores e equipes, pois é a partir da experiência e das
dificuldades enfrentadas por estas áreas ou empresas que o 5S pode ganhar vida, ou ter seus
planos revisados. Mesmo as visitas internas merecem certa formalidade para ganharem
seriedade.
O depoimento de profissionais de outras empresas possibilita um custo bastante reduzido em
relação às visitas, embora se reconheça que, geralmente, o efeito não é o mesmo que o
provocado pelas visitas.
6.10 Dificuldades para implantação e como superá-las
A direção da empresa, apesar de compreender claramente a vantagem de programas de
administração participativa, fica na dependência de coordenadores e supervisores para a
operacionalização dos conceitos apregoados. Às vezes, a falta de habilidade para a
comunicação se torna a causa para que o efeito cascata (Top-Down) não ocorra com o sucesso
esperado. A constância de propósito por parte da direção da empresa, é um fator fundamental
para amenizar e vencer tal dificuldade.
6.10.1 Clima Organizacional
Cuidar para que o clima organizacional existente na empresa, e, às vezes, particularmente nas
áreas, seja favorável. Caso isto não ocorra, devem ser resolvidos os problemas mais críticos,
através de uma melhoria da política de recursos humanos.
6.10.2 Custos
Os benefícios do 5S são de curto, médio e longo prazo. Enxergar estes benefícios é uma
virtude que deve estar presente nas pessoas que exercem poder de comando. Entretanto, não
se pode confundir limpeza e organização com luxo. É normal às pessoas desejarem pintar
tudo no início do 5S, devido ao impacto visual provocado pela pintura. Aconselha-se que a
pintura ocorra em paralelo com o desenvolvimento do 5S nos ambientes. Não se deve pintar,
para só depois se iniciar o 5S.
É muito difícil avaliar os resultados financeiros alcançados pelo 5S. Como um processo
educacional, ele está interligado com todas as ações de melhoria realizadas pela organização.
6.10.3 Excesso de Teorização
Uma característica típica do 5S é a sua praticidade. Portanto, qualquer proposta de
implantação deve estar voltada para a execução do 5S com simplicidade. Treinamento
compatível com as reais condições de trabalho, é um cuidado que deve ser observado. Quanto
mais se vincula o 5S com a própria tarefa, mais eficientes são os resultados.
6.10.4- Pacote fechado
O 5S é um processo que deve ser desenvolvido especificamente para cada empresa, e até para
cada área. Não é um produto seriado que fica exposto numa prateleira, e alguém vai lá e pega.
A importância de pacotes fechados de ferramentas gerenciais tem comprometido a sua
validade, levando-os ao descrédito. Os programas de CCQ, análise do valor, just-in-time
(kanban), TPM, FMEA, análise transacional, sugestões, ISO 9000, STOP e outros, que
provocam uma verdadeira “febre” durante o período de implantação, fracassam em algumas
empresas pelo simples fato de não terem sido conformados de acordo com a cultura de cada
empresa. As pessoas passam a encará-los como um fim, em vez de procurarem entender a
essência de cada um, e aplicá-los até com outro nome, se isto for estrategicamente
interessante.
Não se pode perder a oportunidade de implantar o 5S de forma definitiva, pois o fracasso
pode impossibilitar tentativas futuras de introdução de outros programas participativos.
7. Conclusão
O 5S é um processo educacional necessário, a ser praticado por todos os níveis da
organização. Qualquer processo de qualidade total está sujeito ao fracasso, se não houver uma
boa base de sustentação, assim, o 5S é a base fundamental para educação.
Atualmente as empresas no Brasil se vêem obrigadas a desenvolver um papel educador em
busca da qualidade total, e o 5S, adaptado à cultura de cada organização, é um método que se
mostra bastante apropriado para este fim. Suas principais características são: a prática na
própria atividade, simplicidade, e respeito ao grupo.
O ponto de partida é a liderança da direção, através da constância de propósitos para o
desenvolvimento do 5S, entendendo que o investimento na educação do homem é o princípio
básico para a busca da excelência.
A principal característica do 5S é a sua simplicidade. Seus efeitos, porém, só podem ser
entendidos por quem o executa, e quem executa sabe a força e o significado dele para o
desenvolvimento da Qualidade Total.
Para dar início a este processo a equipe precisa conhecer o significado e a aplicabilidade dos 5
sensos e identificar claramente os objetivos e resultados almejados. O próximo passo é fazer a
auto-avaliação sob orientação dos facilitadores da área, entretanto o mais importante é a
contribuição para a formação de um grupo consciente de sua contribuição para um ambiente
mais limpo e saudável. Os resultados com a implantação dos 5S decorrem da participação e
do envolvimento das pessoas, focadas em desafios e objetivos compartilhados
Referências
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VANTI, N. Ambiente de qualidade em uma biblioteca universitária: aplicação do 5S e de um estilo
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YIN, R. K. – Estudo de Caso – Planejamento e Método. Porto Alegre, Bookman 2005.