Guia Definitivo

de Engajamento
para Líderes
 GUIA DEFINITIVO DE ENGAJAMENTO PARA LÍDERES

Sumário
pág. 03 Por que engajamento é tão importante?
pág. 07 Quais os principais drivers do engajamento?
Relação com a Liderança
Relação com o Trabalho em Si
Relação com a Equipe
Relação com a Empresa

pág. 21 Construindo uma cultura de engajamento

pág. 26 Atividade: quadro de referência de engajamento
pág. 27 Referências

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Por que Engajamento é tão Importante?

Antes de falarmos sobre sua importância, precisamos entender o significado

de engajamento. Etimologicamente, o termo engajar se originou do francês me-
dieval engagier, que significa “sob compromisso”, “dar em garantia”. Entretanto,
não existe consenso sobre o que é engajamento, a literatura nos leva a diversas
definições. O primeiro conceito surgiu com Kahn em 1990, que relacionava enga-
jamento com o aproveitamento dos próprios membros da organização para seus
desempenhos no trabalho. A definição foi se modificando ao longo do tempo e
diversos autores foram trazendo outros significados. A seguir, separamos algu-
mas definições de engajamento, segundo diversos autores:

Quadro 01 – Definições de engajamento

Definições de engajamento Autores e Ano

No engajamento, as pessoas empregam e expressam-se fisica-

mente, cognitivamente e emocionalmente durante os desempenhos Kahn (1990)
de papéis.

Um estado energético de envolvimento com o cumprimento de

atividades que aumentam o senso de eficácia profissional. Leiter & Maslach (1998)

Envolvimento e satisfação individual, bem como o entusiasmo

Harter, Schmidt, & Hayes
pelo trabalho.
(2002)

Uma atitude positiva do funcionário em relação à organização

e seus valores. Um empregado contratado está ciente do contexto
Towers Watson (2003)
de negócios, trabalha com colegas para melhorar o desempenho
dentro do trabalho para o benefício da organização.
Consiste em componentes cognitivos, emocionais e comporta-
mentais que está associada ao desempenho de papéis individuais. Saks (2006)

O senso de propósito e energia que é evidente para os outros

Macey, Schneider, Barbe-
através da exibição de iniciativa pessoal, adaptabilidade, esforço e
ra, & Young (2009)
persistência direcionada para os objetivos da organização.

A medida em que os funcionários compartilham os valores de

sua empresa, sentem orgulho em trabalhar para sua empresa, es-
Towers Watson (2010)
tão empenhados em trabalhar para sua empresa e têm percepções
favoráveis do seu ambiente de trabalho.

Fonte: Adaptado WELBOURNE & SCHLACHTER, 2014

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Certamente esta revisão em relação a definição de engajamento não é com-

pleta, existem outros autores que conceituam esse tema, porém, é possível per-
ceber que não existe uma única definição. O fato de não ter uma única definição
sobre o termo se traduz em um grande desafio na criação de instrumentos e
ferramentas que possam medir o engajamento.

Segundo Dicke (2010 apud WELBOURNE & SCHLACHTER, 2014) apesar das
definições serem diferentes, esses autores apresentam ideias semelhantes. Di-
cke percebeu essas semelhanças e categorizou, conforme demonstrado no qua-
dro a seguir.

Quadro 02 – Semelhanças nas definições de engajamento

Conceito % Utilizado

Impulsar o sucesso dos negócios Kahn (1990)

Esforço ilimitado – indo acima e além Leiter & Maslach (1998)

Harter, Schmidt, & Hayes

Energia, envolvimento e eficácia
(2002)

Pensar, sentir, agir durante o desempenho Towers Watson (2003)

Atitude positiva em relação a empresa Saks (2006)

Macey, Schneider, Barbe-

Presença – atenção e absorção
ra, & Young (2009)

Significado compartilhado, compreensão - participação ativa Towers Watson (2010)

Fonte: Adaptado WELBOURNE & SCHLACHTER, 2014

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Percebe-se que engajamento está relacionado a produtividade, envolvimento,

senso de pertencimento, atitude positiva frente ao trabalho, eficácia, que podem
resultar em várias consequências positivas para suas organizações empregado-
ras. Colaboradores engajados significam maior resultado e lucratividade para a
empresa.

Profissionais engajados, portanto, apresentam dedicação, energia e envol-

vem-se diretamente com seu trabalho, que apresenta um senso de significado.
Como os recursos humanos são o capital intelectual de uma organização, investir
no engajamento dos colaboradores é investir na própria empresa. Existem muitas
razões que tornam a cultura de engajamento em uma organização, um movimen-
to significativo e relevante.

Separamos alguns dos principais achados estatísticos que comprovam o im-

pacto do engajamento na realidade organizacional:

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Além destes, existem ainda outras razões estratégicas que justificam a men-
suração e acompanhamento contínuo do engajamento pelos líderes e executivos
das organizações, como:

• Manter a posição de Competitividade no Mercado;

• Compreender os sentimentos dos colaboradores sobre os problemas exis-

tentes na organização;

• Detectar problemas emergentes;

• Solucionar problemas com determinadas métricas (turnover voluntário,

baixa produtividade e etc);

• Medir se as iniciativas de clima organizacional estão funcionando e como

as pessoas se sentem sobre isso;

• Promover uma cultura de comunicação, escuta e ação (ideias, dúvidas e

inputs dos colaboradores);

Employee Engagement: A Changing Marketplace, Bersin & Associates / Stacey Harris, 2010; 2 Bu-
siness-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business
Outcomes: A Meta-Analysis,” Journal of Applied Psychology / James K. Harter, Frank L. Schmidt, and
Theodore L. Hayes, 2002.; 3Employee Engagement: The Key to Realizing Competitive Advantage, De-
velopment Dimension International / Richard S. Wellins, Paul Bernthal, and Mark Phelps, 2005; 4 2015
Employee Trends Report, Quantum Workplace / Natalie Hackbarth, Dan Harris, and Hilary Wright, 2015.

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Quais os Principais Drivers do

Engajamento?
É muito comum (e também produtivo) buscar medir o engajamento dos cola-
boradores nas organizações, para então, após uma análise, planejar ações para
aumento do engajamento. No entanto, devido as diversas definições existentes,
vários instrumentos e ferramentas foram criados, que passaram a medir o envol-
vimento de funcionários de maneiras diferenciadas. Mas será que estes instru-
mentos estão medindo de fato o engajamento?

O que muitos pesquisadores e consultores tem sugerido, atualmente, é olhar

sobre os determinantes, ou melhor, sobre os preditores do engajamento – drivers
– dos colaboradores. Por meio desses drivers será possível analisar como está
seu envolvimento. Dessa forma, os seguintes preditores possibilitam a análise do
grau de engajamento dos colaboradores:

Quadro 03 – Preditores/Drivers de Engajamento

Preditores Autores e Ano

Satisfação do cliente, produtividade, lucro, retenção de funcio- Harter, Schmidt, & Hayes
nários, segurança dos funcionários (2002)

Iniciativa Sonnentag (2003)

Corporate Leadership Cou-

Baixa rotatividade
ncil (2004)
Corporate Leadership Cou-
Alinhamento estratégico
ncil (2004)
A vida profissional beneficia a saúde física / mental e o nível de
Crabtree (2005)
stress em casa

Satisfação no trabalho, Compromisso organizacional Saks (2006)

Bakker, Hakanen, Deme-

Suporte do Líder e Inovação
routi, & Xanthopoulou (2007)

Atingir objetivos de Carreira Mercer (2007)

A efetividade da Liderança Towers Watson (2009)

Gallup, State of the Ameri-

Envolvimento em programas de bem-estar
can Workplace Report (2010)

Feedback e reconhecimento Gujral & Jain (2013)

Bem-estar Gallup (2013)

Fonte: Adaptado WELBOURNE & SCHLACHTER, 2014

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Como podemos perceber, existem muitos drivers citados como fundamentais

para uma cultura de engajamento. Para facilitar a análise e estudo destes drivers,
fizemos um levantamento exaustivo dos principais achados (técnico-científico)
sobre preditores de engajamento e categorizamos em 4 grandes pilares:

Relação com a Relação com o Relação com a Relação com a

Liderança Trabalho em Si Equipe Empresa

A seguir, detalharemos os principais pontos de atenção de cada pilar, desta-

cando os cuidados que o líder precisa ter em mente quando estiver gerindo, não
só o engajamento do seu grupo, mas quando o assunto for engajamento organi-
zacional, pois suas ações podem refletir na empresa como um todo.

Relação com a Liderança

Quando o assunto é Relação com a Liderança, identificamos os seguintes
drivers:

1. Credibilidade
2. Respeito
3. Imparcialidade
4. Alinhamento de Expectativa e Prioridade

1. Credibilidade

É a capacidade do líder de gerar confiança nos seus colaboradores, por meio

de: comunicação clara, direta e transparente; competência técnica e de gestão
de pessoas; integridade, ética e honestidade. Em outras palavras, a credibilidade
está diretamente associada a capacidade de coerência do líder (Walk the talk),
de praticar e ser modelo do que fala e prega.

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Resultados de uma relação de credibilidade:

• Colaboradores cientes de fatos que afetam o sucesso da empresa e de seu

grupo de trabalho;

• Entendimento da visão da empresa e da importância de seus papéis para

atingir os objetivos organizacionais;

• Colaboradores capazes de permanecer focados em seus trabalhos, sem-

precisar interpretar ou decifrar as informações de seus gestores, disper-
sando qualquer informação ambígua ou rumores;

• Profissionais cientes da importância de serem honestos e objetivos dentro

de suas organizações;

• Criação de vínculos entre gestor e equipe, possibilitando uma comunica-

ção constante;

• Colaboradores produtivos, contribuindo de maneira eficiente em seu tra-

balho e reforçando a moral da equipe;

• Colaboradores gerindo suas próprias responsabilidades;

• Colaboradores que se sintam desafiados e engajados com seus trabalhos;

• Colaboradores que escolhem prioridades de uma maneira que reforça os

objetivos da liderança;

• Confiança dos colaboradores no futuro do negócio;

• Colaboradores confiantes que suas próprias contribuições sustentam um

maior sucesso do negócio, o que os ajuda a concentrarem-se mais em
suas tarefas que podem garantir crescimento e saúde da organização.

2. Respeito

É a capacidade do líder em fazer com que as pessoas se sintam respeitadas,

por meio de ações e atitudes de apoio/suporte, colaboração e consideração às
necessidades de cada um dos liderados. Estas ações incluem oferecer capacita-
ções; cooperar, encorajar e envolver os colaboradores em ideias e/ou soluções

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de problemas e; ter interesse genuíno no bem-estar psicoemocional dos seus

colaboradores.

Resultados de uma relação de Respeito:

• Equipes engajadas, dedicadas e bem treinadas, compreendendo a impor-

tância de seu trabalhos e contribuições profissionais;

• Criatividade e inovação desenvolvidas à medida em que as pessoas se

sintam capazes de desenvolver e testar novas ideias;

• Colaboradores motivados por formas genuínas e sinceras de agradeci-

mento;

• Colaboradores encorajados a continuar se esforçando e assumindo riscos

calculados capazes de gerar ideias novas e produtivas para o negócio;

• O ambiente de trabalho é mais humano e as pessoas são capazes de cui-

dar melhor de si, além de atender as necessidades de seus colegas;

• Colaboradores confiantes nos gestores e sua sinceridade, e isso se reflete

em diferentes situações, alimentando um sentimento de lealdade e com-
promisso no trabalho.

3. Imparcialidade

É a capacidade do líder em assegurar um ambiente de justiça, por meio de de-

cisões e ações com equidade e imparcialidade no tratamento e reconhecimento
dos colaboradores. Um fator importante é a habilidade do líder em prestar aten-
ção aos precedentes que, quando criados na organização, podem excluir alguns
colaboradores.

Resultados de uma relação de Imparcialidade:

• Colaboradores acreditam que são vistos por gestores e líderes como mem-
bros valiosos da equipe;

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• Colaboradores sentem-se confortáveis para oferecer suas ideias e suges-

tões, e também para pedir ajuda quando necessário;

• Os vínculos das pessoas com seus colegas e com a empresa são fortaleci-
dos como um todo, funcionando como um importante recurso ao perseguir
novas oportunidades e desafios;

• Colaboradores acreditam que todos têm oportunidade para contribuir e se

desenvolver;

• As pessoas confiam que seus colegas e líderes, falam posivitamente uns

dos outros como uma maneira de desenvolver a equipe como um todo e
encorajar comportamentos desejáveis;

• Colaboradores têm a percepção de que tratamento preferencial não é to-

lerado dentro de suas equipes e na organização como um todo;

• Gestores e equipe participam ativamente de discussões e reuniões para

assegurar que a maior variedade possível de ideias sejam compartilhadas
e as pessoas se conheçam melhor;

• Os colaboradores percebem que a liderança está comprometida em criar

um ambiente em que o tratamento justo é parte do “DNA” da organização;

• As pessoas acreditam que todos são considerados de igual valor para a

organização como seres humanos e que as políticas e processos usados
para a tomada de decisões serão utilizados de uma maneira semelhante
para todos;

• Os colaboradores sabem que a empresa possui um canal para que recur-

sos sejam avaliados de maneira justa, o que beneficia tanto funcionários
em cargos operacionais como gestores.

4. Alinhamento de expectativa e prioridades

É a capacidade do líder em traduzir, de forma clara, transparente e contínua,

a seus colaboradores, suas expectativas de performance, bem como auxiliar na

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definição das ações/tarefas prioritárias que geram maiores valores à organiza-

ção, por meio da explicação do motivo da prioridade. Inclui o apoio na resolução
de problemas e dificuldades que podem aparecer durante a execução.

Resultados de uma relação de Alinhamento:

• Colaboradores tem clareza do que precisa ser feito, colocando energia e

tempo em ações que vão agregar valor à organização;

• Maior facilidade para lidar com assuntos/questões ambíguas;

• Colaboradores com entendimento e foco nos principais pontos de desen-

volvimento, aumentando assim sua capacidade de gerar mais resultado
com menos esforço;

• Diminuição da procrastinação, por meio de alinhamentos contínuos de ex-

pectativa e performance;

• Auxílio com as principais barreiras encontradas durante a execução das

tarefas, gerando maior segurança e confiança no trabalho executado;

• Envolvimento dos colaboradores no processo decisório, aumentando o

seu entendimento dos motivos pelos quais as decisões são tomadas e co-
nhecendo as responsabilidades dos gestores de tomarem decisões;

• Colaboradores desenvolvem um maior senso de posse em seu trabalho e

responsabilidade para implementar mudanças com sucesso, porque eles
sabem como as decisões são tomadas.

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Relação com o Trabalho em Si

Quando o assunto é Relação com o Trabalho em Si, identificamos os seguin-
tes drivers:

5. Propósito do trabalho
6. Equilíbrio da Vida Organizacional e Pessoal

Ressaltamos que este tópico está muito associado com algumas atitudes/
ações de cada indivíduo, como por exemplo: o fitting do trabalho com as habili-
dades e desejo de carreira do profissional; a capacidade que cada indivíduo tem
de gerenciar sua vida particular e; se posicionar assertivamente no ambiente de
trabalho. Mesmo assim, cabe ao líder ficar atento a algumas ações para que pos-
sa auxiliar os seus liderados a tomarem boas decisões.

5. Propósito do trabalho

É a identificação de significado e relevância naquilo que está fazendo, bem

como conseguir ter certa autonomia e gerar impacto na organização por meio do
seu trabalho e/ou posição.

O tema propósito está cada vez mais em voga. Muito se atribui à nova gera-
ção que está entrando no trabalho, mas o que temos percebido é que a busca
pelo propósito e sentido no trabalho e do trabalho está disseminado em todas as
camadas geracionais. O propósito é muito mais do que gostar do que se faz, é
se ver colocando (por livre e consciente escolha) o recurso mais precioso da sua
vida (seu tempo) em um determinado trabalho ao invés de outro.

Incentivar que as pessoas se responsabilizem pelas suas escolhas profissio-

nais e se preparem para alcançar suas metas pode ser um papel muito significa-
tivo da liderança, desde que ela esteja preparada para esta conversa. Digo isso,
pois falar de carreira têm gerado muito desconforto em alguns profissionais que
assumem uma postura extremista de – “aqui as coisas são assim, se você não
quer busque outro local”. Este tom impede que o líder faça contato com algo
muito maior que a carreira do profissional, impede que ele entre em sintonia e
conexão com uma outra pessoa que tem dúvida ou posição diferente da sua.

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Resultados do Propósito:

• Colaboradores engajados e produtivos, porque eles sentem que podem

fazer a diferença ou que seu trabalho é impactante. Eles sentem que po-
dem contribuir de maneira essencial para o sucesso da empresa e de sua
equipe;

• Colaboradores acreditam que seu trabalho possui um significado especial;

• Esse orgulho pode vir do conhecimento de que suas habilidades pessoais

colaboradores e/ou clientes.

Possível ação do Líder:

• Escolher assertivamente os colaboradores considerando a vaga em ques-

tão;

• Observar se o colaborador tem a devida clareza da importância e impacto

do seu trabalho no sistema organizacional;

• Conversar com o colaborador sobre carreira, clarificando que a respon-

sabilidade da mesma é de cada indivíduo e, incentivar o desenvolvimento;

• Orientar, mentorar e direcionar os colaboradores sobre a utilização das

suas potencialidades para crescimento na organização;

• Alinhar sistematicamente com sua equipe, como estão enxergando o tra-

balho e o motivo pelo qual estão fazendo determinadas tarefas;

• Apoiar seus colaboradores a usar de sua autonomia para crescer e influen-

ciar outros na organização positivamente.

6. Equilíbrio da vida organizacional e pessoal

Quando o colaborador consegue dosar sua energia no mundo profissional,

sem ferir e/ou interferir na sua qualidade de vida privada.

Não podemos fechar os olhos para o fato que somos seres multidimensionais,
ou seja, temos vários papéis simultâneos na vida. Quando existe um desequilí-

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brio em um dos papéis fica muito difícil alocar energia produtiva em outros. Por
mais que o discurso do senso comum é que “temos que” conseguir fazer isso, a
realidade é que todos sabemos o custo deste exercício.

Possível ação do Líder:

• Clarificar prioridades dentro do trabalho, gerando foco e assertividade do

colaborador;

• Capacitar os indivíduos para que os resultados possam aparecer com me-

nos esforço;

• Garantir que as políticas de RH/legislação estejam sendo cumpridas, ga-

rantindo que as pessoas possam usufruir dos seus direitos de descanso;

• Estar aberto a orientar e encaminhar os colaboradores à profissionais es-

pecializados em caso de desequilíbrio psicoemocional;

• Estabelecer flexibilizações de horário e local de trabalho para que as pes-

soas possam escolher trabalhar em seu momento mais produtivo – respei-
tando as limitações existentes das políticas;

• Conhecer o que cada profissional da sua equipe valoriza, para que não
infrinja seus limites pessoais.

Relação com a Equipe

Quando o assunto é Relação com a Equipe, identificamos os seguintes drivers:

7. Colaboração
8. Proximidade
9. Hospitalidade

7. Colaboração

Capacidade dos membros de um grupo em criar um ambiente de cooperação

e confiança, gerando um senso de pertencimento e equipe.

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Resultados de uma relação de Colaboração:

• Colaboradores têm clareza do que precisa ser feito, colocando energia e

tempo em ações que vão agregar valor à organização;

• Reconhecem que são parte de uma organização verdadeiramente única;

• Confiam que os outros irão ajudá-los, não importa qual seja o problema ou
preocupação e, em retorno, mostram o mesmo nível de cooperação quan-
do um colega precisa de apoio;

• Sentem que existe um ambiente de comunidade do qual são parte, como

uma “família” ou “equipe”;

• As pessoas enxergam de maneira positiva o que eles podem conquistar

como parte de um grupo trabalhando para o sucesso coletivo;

• Os gestores reconhecem que o sucesso da organização depende não só

de contribuições individuais, mas também do trabalho m equipe.

8. Proximidade

O quanto os membros de um grupo apreciam seus colegas, permitindo que

cada um possa ser autêntico/genuíno na relação, podendo contar uns com os
outros quando necessário.

Resultados de uma relação de Proximidade:

• Pessoas capazes de desenvolver relacionamentos genuínos entre si, o que

por consequência fortalece os vínculos profissionais;

• Colaboradores sentem-se confortáveis para serem autênticos e comparti-

lhar suas habilidades únicas;

• Colegas podem celebrar juntos eventos especiais e reconhecer relações

pessoais;

• As pessoas oferecem suporte e assistência rapidamente quando neces-

sário.

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9. Hospitalidade

O quanto os colaboradores percebem que o ambiente de trabalho é acolhe-

dor, amistoso e positivo, pela forma como as pessoas se relacionam.

Resultados de uma relação de Hospitalidade:

• A empresa prospera num clima de moral positivo e colaborador, que resul-

ta na formação de vínculos entre colegas e, consequentemente, auxilia na
retenção dos talentos;

• Boas-vindas genuínas nos estágios iniciais da carreira de um profissional

na empresa motiva relações de maior camaradagem e permite que o cola-
borador se envolva mais profundamente na rotina da empresa.

Por mais que esta dimensão esteja muito relacionada a forma como o grupo
se relaciona e lida com as diferenças, entendemos que o líder pode influenciar
positiva e conscientemente nestes fatores. Separamos algumas atitudes que po-
dem reforçar o espírito de equipe.

Possível ação do Líder:

• Ser exemplo de cordialidade, parceria e cooperação, principalmente em

momentos de tensão, modelando no time uma forma de lidar com a diver-
sidade;

• Banir qualquer atitude de preconceito, julgamento ou discriminação na

equipe, mesmo em tons de “brincadeira”;

• Montar um time com diferentes perfis e manejar suas diferenças em prol

do resultado coletivo, mostrando que é possível prosperar na diversidade;

• Planejar a recepção dos novos colaboradores, pois representa um ponto

fundamental de vínculo com a organização;

• Certificar que seu time está criando a melhor experiência de trabalho pos-
sível juntos.

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Relação com a Empresa

Quando o assunto é Relação com a Empresa, identificamos os seguintes dri-
vers:

10. Estrutura e Políticas

11. Orgulho

10. Estrutura e Políticas

Capacidade da organização em criar políticas e estruturas físicas de trabalho

que proporcionem produtividade, ergonomia e engajamento.

Esta talvez seja a dimensão mais ampla deste rol, pois trata de aspectos que
vão desde a saúde e segurança no trabalho, políticas de RH (salário, carreira, de-
senvolvimento, benefícios e etc), passando pela organização do local de trabalho
(layout e disposição do mobiliário), definição dos processos e procedimentos,
missão, visão e valores declarados.

A questão mais significativa aqui é o impacto que a estrutura do trabalho tem

sobre as pessoas. Em todas as organizações existirão políticas e estruturas que
darão forma e identidade a uma corporação. O ponto é se existe coerência da
estrutura com a expectativa de engajamento das pessoas.

Um bom exemplo para ilustrar este tópico é quando se espera colaboração e

parceria dos colaboradores com alguma redução de custo, mas não se atenta aos
desperdícios gerados por um processo de compras mal elaborado. Ou quando se
deseja inovação dos líderes, mas os procedimentos são extremamente rígidos e
inflexíveis. Ou quando se incentiva a cooperação entre áreas, mas o desdobra-
mento das metas gera ambiguidade, ou a remuneração variável é de acordo com
uma curva forçada, privilegiando poucos.

Fica claro que a coerência entre o que se espera de atitude das pessoas pre-
cisa ter respaldo da estrutura e política da organização.

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Possível ação do Líder:

• Declarar e endereçar as incoerências organizacionais;

• Cuidar com as tomadas de decisões que podem privilegiar uma área à

outra;

• Arquitetar seu local de trabalho para privilegiar as atitudes desejadas;

• Debater, estratégica e cuidadosamente, os assuntos difíceis (que via de

regra são os mais importantes e os mais procrastinados);

• Envolver as pessoas na criação de processos e procedimentos que privi-

legiem o fluxo saudável das ações;

• Estabelecer SLA’s (Acordo de Nível de Serviço) entre as áreas, para que

haja clareza da expectativa do entregável de cada parte;

• Desdobrar as metas e definir indicadores de forma coletiva e dialogada,

minimizando as ambiguidades organizacionais;

• Criar reuniões de alinhamento de visão e boas práticas entre os executi-

vos, para que todos possam ter ciência dos impactos que cada área
tem no sistema.

11. Orgulho

Como os colaboradores enxergam a reputação da empresa, o quanto sentem

satisfação em dizer que fazem parte da empresa.

Resultados de uma relação de Orgulho:

• Colaboradores que estão comprometidos com a empresa e apreciam falar

para outros sobre sua experiência de trabalho.

• Colaboradores comprometidos em comparecer ao trabalho, o que leva a

vantagens competitivas como diminuição da taxa de absenteísmo.

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• As pessoas enxergam a empresa como uma facilitadora para serviços co-

munitários e contribuições para o mundo fora do ambiente de trabalho.

Este são os 11 (onze) principais drivers do engajamento, os quais precisam ser

processados diariamente pelo radar dos executivos da empresa. O engajamento,
acima de tudo é uma relação de mão-dupla (50-50), onde todos os integrantes
da organização são responsáveis pela manutenção. Obviamente, este material
teve enfoque no papel do líder, mas em hipótese alguma se limita a ele a única
responsabilidade.

Por fim, pode-se afirmar que ao alimentar cuidadosamente os principais pre-

ditores do engajamento, teremos sinais evidentes que expressam o engajamen-
to dos colaboradores. Um estudo global de Engajamento conduzido pela AON,
identificou um modelo baseado em três comportamentos que relevam atitudes
de um colaborador engajado: “Falar”, “Permanecer” e “Empenhar-se”.

Perceba se os colaboradores:

• Costumam “falar” coisas positivas sobre a empresa e agir como seus de-
fensores;

• Têm a intenção de “permanecer” na organização por um longo tempo;

• “Empenham-se” em entregar seus melhores esforços para ajudar a com-

panhia a ser bem-sucedida.

Acrescentaríamos um último detalhe a este estudo. De acordo com a nossa

vivência com executivos, um profissional está, de fato engajado, quando ele faz
os três itens acima ESCOLHENDO permanecer na empresa mesmo encontrando
dificuldades, barreiras e obstáculos, incoerências e relações disfuncionais, colo-
cando sua energia produtiva naquilo que o compete e influenciando positivamen-
te seu ambiente de trabalho.

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Construindo uma Cultura de Engajamento

Depois de debruçarmos nos bastidores do engajamento, trazemos algumas
considerações (tópicos) que podem ser úteis para uma organização que busca
construir uma cultura de engajamento sólida e duradoura.

A Escuta Contínua

• O engajamento é um construto volátil, ou seja, dependendo do momento

em que estamos vivendo, um fator pode se tornar mais relevante para o
engajamento do que o habitual. Um exemplo claro são os momentos de
incerteza, recessão econômica e instabilidade política que podem gerar
insegurança e, consequentemente, um desejo de permanência na organi-
zação (por mais insustentável que esta relação seja);

• Mas, por mais volátil que o engajamento seja, o mundo dos negócios é
ainda mais volátil e, neste cenário, uma coisa é certa: se as empresas, es-
pecialmente as maiores e mais complexas, pretendem ser bem-sucedidas
em tempos de volatilidade, os executivos e gestores vão ter de entender
e contribuir ativamente para a melhoria da experiência vivida pelo funcio-
nário como nunca antes. Essa é uma das razões por trás do movimento
designado “escuta contínua”.

• A ideia que respalda o conceito de “escuta contínua” é a de obter feedback

e agir ao longo de todo o tempo de permanência do colaborador na orga-
nização. Muitas vezes, tal movimento tem início com o entendimento do
processo de integração durante os primeiros dias de um novo colaborador
e continua com conversas sobre desempenho, que são frequentemente
documentadas. Pesquisas de engajamento anuais são complementadas
com pesquisas contínuas por pulso trimestrais, mensais, quinzenais ou até
semanais.

• Ao término do vínculo empregatício, realizam-se pesquisas finais para

compreender o motivo de alguém deixar a empresa e sua disposição de
ser recrutado novamente por ela em uma futura oportunidade. Algumas

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 GUIA DEFINITIVO DE ENGAJAMENTO PARA LÍDERES

organizações até optam por solicitar feedback de candidatos sobre o pro-

cesso de recrutamento, quer o candidato consiga ou não ser o escolhido
para a vaga em questão.

• Para iniciar uma estratégia de “escuta contínua”, a empresa deve começar

com uma única solução. Essa solução poderá ser introduzir ou substituir
uma pesquisa de engajamento anual por pesquisas por pulso trimestrais.
Os líderes precisam ouvir o que os colaboradores têm a dizer sobre a or-
ganização e começar a agir sobre tais informações, fazendo melhorias e
mantendo conversas de esclarecimento com os funcionários. À medida
que o acompanhamento se torna mais fácil, recomenda-se que seja acres-
centada mais uma solução para obter feedback ou considerar ouvir os co-
laboradores com mais frequência. Por meio da criação de “memória mus-
cular” para ouvir e agir, a capacidade dos líderes de ouvirem mais e mais
os colaboradores evoluirá para a formação da versão de “escuta contínua”
almejada pela empresa.

• Construir um ambiente de engajamento sustentável é algo “ongoing”, ou

seja, contínuo e progressivo. Se a empresa se dispor e se comprometer
em simplificar e agilizar seus processos e os líderes, desde o alto escalão
até os operacionais, demonstrarem um desejo genuíno de ESCUTAR, RES-
PONDER e FAZER ALGO, as equipes estarão mais receptivas e darão muito
mais suporte, o que são formas de engajamento.

• Para se trabalhar em prol da meta de criar uma cultura de engajamento,

suportada por uma poderosa estratégia de engajamento a empresa preci-
sa considerar alguns fatores importantes:

1. Medir o engajamento para se compreender onde o engajamento

está acontecendo de forma mais ampla, e também realizar medi-
ções de certos assuntos via “pulse survey” para mover a empresa
de uma postura “escutar uma vez e fazer algo” para uma posição
“sempre escutar”. O pulso de perguntas pode ajudar a organização
a pegar rapidamente certas informações e feedbacks e transforma-
-los rapidamente em insights, para criar ações determinantes que
possam apoiar o engajamento;

2. Endereçar rapidamente as questões/problemas de engajamento,

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 GUIA DEFINITIVO DE ENGAJAMENTO PARA LÍDERES

para o mais alto escalão e para os gestores envolvidos, para que

ações impactantes e significativas possam ser tomadas em relação
ao trabalho, as equipes e a organização;

3. Criar um link claro entre os indicadores de engajamento com os in-

dicadores de performance organizacional (por exemplo, resultados
de performance das áreas ou dados de vendas da empresa) para
identificar os tópicos problemáticos em sua raiz, auxiliando a cria-
ção de um processo de engajamento sustentável ao longo do tempo
e realístico para a organização;

4. O engajamento dos colaboradores é muito mais do que satisfação –

e uma ação ativa e inclusiva pode capturar esta distinção, gerando
foco no aspecto que realmente importa.

5. Divulgações frequentes e ágeis podem captar feedbacks e insights

objetivos para se compreender as forças e fraquezas da empresa.
Este entendimento pode ser utilizado para direcionar os principais
comportamentos necessários para o aprimoramento do engajamen-
to dos colaboradores de uma forma ágil e significativa.

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Referências

ABELE, A. E.; SPURK, D.; VOLMER, J. The
construct of career success: measurement issues
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WELBOURNE, T.M.; SCHLACHTER, S. The
“wildfire” that is employee engagement. IRF - In-
centive Research Foundation, 2014.

Somos a 1ª plataforma 100% brasileira de Continuous Pulse

Survey & Feedback, nascemos de uma insatisfação com os
modelos ultrapassados de pesquisa de clima e performance.

Nosso desejo é simplicar cada vez mais o mundo da gestão

de pessoas, potencializar o lado humano das organizações,
promover bem-estar, principalmente, dar voz aos colaboradores!

pulses.com.br

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