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1º Grupo

Acta João Almoço

Filomena Hener Hibraimo

Manuel Júnior Esmael Nhavene

Soda Vasco Soda

Tony Tomé Magival Matende

Zacarias Bato Jô

Análise de componentes e Teorias de Remuneração nas Organizações

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com Habilitação em HST- 3º Ano Pós-Laboral

Universidade Púngè

Tete

2022
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1º Grupo

Acta João Almoço

Filomena Hener Hibraimo

Manuel Júnior Esmael Nhavene

Soda Vasco Soda

Tony Tomé Magival Matende

Zacarias Bato Jô

Análise de componentes e Teorias de Remuneração nas Organizações

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com Habilitação em HST- 3º Ano Pós-

Laboral

Trabalho de carácter avaliativo a ser apresentado no

Departamento de Ciências Económicas e Contábeis na
cadeira de Desenho de Sistema de Recompensas,
recomendado pela docente dr: Carlos de Sousa Janeiro.

Universidade Púnguè

Tete

2022
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Índice
1. Introdução…………………………………………………………...……………………..3

1.1. Objectivos .................................................................................................................... 4

1.1.1. Objectivo geral ..................................................................................................... 4

1.1.2. Objectivos Específicos ......................................................................................... 4

1.2. Metodologia ................................................................................................................. 4

1.3. Estrutura do trabalho .................................................................................................... 4

2. Fundamentação Teórica…...................................................................................................5

2.1. Remuneração ............................................................................................................... 5

2.2. Componentes de Remuneração .................................................................................... 6

2.2.1. Remuneração Funcional ou tradicional ................................................................ 6

2.2.2. Salário indirecto .................................................................................................... 6

2.2.3. Remuneração por habilidades ............................................................................... 7

2.2.4. Remuneração por competências ........................................................................... 7

2.2.5. Remuneração Variável ......................................................................................... 8

2.2.6. Participação Accionaria ........................................................................................ 8

2.2.7. Alternativas Criativas ........................................................................................... 9

2.2.8. Planos privados de Reforma ................................................................................. 9

2.3. Teorias de Remuneração nas Organizações ............................................................... 10

2.3.1. Teoria das Necessidades (MASLOW, 1943) ..................................................... 10

2.3.2. Teoria dos Dois Factores (HERSBERG, 1968) ................................................. 11

2.3.3. Teoria do Reforço (SKINNER, 1974) ................................................................ 12

2.3.4. Teoria da Equidade (ADAMS, 1965) ................................................................. 12

2. Conclusão………………………………………………………………………………....14

3. Referência bibliográfica………………………………………………………...……… 15
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1. Introdução
O presente trabalho aborda o tema sobre a Análise de componentes e Teorias de Remuneração
nas Organizações. Os processos de recompensar as pessoas esta intimamente ligada com a
remuneração, mesmo que não seja de forma objectiva. Este processo constitui os elementos
fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista
de um lado os objectivos organizacionais a serem alcançados e os objectivos individuais a
serem satisfeitos. Algumas organizações ainda utilizam processos fixos e rígidos, genéricos e
padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam mão de processos
flexíveis, mais avançados e sofisticados para incentivar e motivar as pessoas que nelas
trabalham, facilitando o bem-estar do funcionário e a sua gradativa realização profissional.

A remuneração por desempenho como uma alternativa estratégica para atender os requisitos
de um novo mercado é um ponto de relevância que as organizações têm considerado no
mundo contemporâneo. É verificado que as organizações passarão a depender de um
envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objectivos estratégicos (DUTRA,
2008), onde a principal maneira de construir vantagem competitiva é por intermédio do
capital humano (BARRET, 2000) e onde não faz sentido recompensar a contribuição
individual ou colectiva apenas com base em descrições de actividades e definição de
responsabilidades (WOOD JUNIOR, 2011).

Palavras-chave: Satisfação - Motivação - Recompensa - Remuneração -

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1.1. Objectivos

1.1.1. Objectivo geral

 Proporcionar matérias sobre a Análise de componentes e Teorias de Remuneração nas
Organizações.

1.1.2. Objectivos Específicos

 Conceituar Remuneração;
 Descrever os componentes da Remuneração;
 Identificar as Teorias de Remuneração.

1.2. Metodologia
Para a elaboração do presente trabalho, primeiramente efetuou-se uma investigação e leitura
de alguns manuais relacionados ao tema abordado, que visou no levantamento de informações
contundentes. Quanto à tipologia, o presente trabalho classifica-se em Bibliográfica.

1.3. Estrutura do trabalho

O presente trabalho está organizado em 4 partes, da seguinte forma: a primeira parte encontra-
se a introdução, na qual fazemos uma breve apresentação sobre o desenvolvimento do tema e
também apresentamos os objectivos e a metodologia usada para a elaboração do trabalho. Na
segunda parte está o desenvolvimento do tema que foi possível elaborar através de revisões
bibliográficas. Na terceira parte encontra-se a conclusão do trabalho, na qual trazemos uma
ideia ou uma conclusão do grupo após o desenvolvimento do tema. Na quarta e última parte
apresentamos as referências bibliográficas.
 5

2. Fundamentação Teórica
2.1. Remuneração

Remuneração é a retribuição dada ao funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e

esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e habilidades, podendo
ser um pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo seu trabalho.
CHIAVENAT0, (2004).

CHIAVENATO acredita ainda, que a remuneração é constituída de três componentes

principais, sendo que a proporção relativa de cada um dos três componentes varia de uma
organização para outra:

 Remuneração Básica que é o pagamento fixo que o funcionário recebe na forma de

salário mensal ou por hora, recebido de acordo com a venda de seu trabalho;
 Incentivos Salariais- que são programas desenhados para recompensar funcionários
com bom desempenho através de bónus e participação nos resultados como
recompensas por resultados alcançados;
 Benefícios- que são concedidos através de diversos programas, como férias, seguro de
vida, plano de saúde, refeições, transportes esses programas são quase sempre
denominados remuneração indirecta.

As recompensas podem ser classificadas como recompensas financeiras e recompensas não-

financeiras, as recompensas financeiras podem ser directa ou indirecta, onde a indirecta
consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salário, bónus, prémios e
comissões. O salário representa o elemento mais importante, é a retribuição em dinheiro ou o
equivalente pago pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos
serviços que presta durante determinado período de tempo, podendo se referir ao mês ou a
hora trabalhada. A recompensa indirecta é o salário indirecto decorrente de cláusulas da
convenção colectiva do trabalho oferecido pela empresa, o salário indirecto inclui: férias,
gratificações, gorjetas, adicionais de periculosidade, insalubridade, nocturno, de tempo de
serviço, participação nos resultados, horas extraordinárias, seguro de vida, entre outros. A
soma do salário directo e do salário indirecto constitui a remuneração.

A remuneração tem como objectivo beneficiar o colaborador com outras formas de

pagamentos complementando, assim, o sistema de remuneração tradicional. Com isso o
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funcionário se sente mais motivado a alcançar melhores resultados a alguma meta proposta,
além de sentir mais valorizado, GHENO, BERLITZ, (2011).

2.2. Componentes de Remuneração

Para WOOD JR. e PICARELLI FILHO (1999), as componentes de remuneração têm crescido
devido à necessidade das empresas e são classificadas da seguinte forma:

2.2.1. Remuneração Funcional ou tradicional

É conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um dos sistemas de

remuneração mais tradicionais existentes e também o mais usual nas empresas em geral. O
PCS é interessante para aquelas empresas que sofreram uma rápida expansão ou grandes
transformações em um curto espaço de tempo, pois é frequente que essas organizações fiquem
desorganizadas. Este tipo de remuneração é determinado pela função e ajustada ao mercado.

O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos,

faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial. Para algumas
empresas, o sistema tornou-se desinteressante em função de divergências com as práticas
gerenciais adoptadas. Uma boa saída para sanar as divergências encontradas é a continuidade
da prática do sistema de remuneração funcional com restrições em alguns componentes e/ou
adaptação da metodologia, tornando-a mais moderna. Algo como alterações das descrições de
cargos, ampliação das faixas salariais, mudanças na avaliação de cargos e adopção de uma
política para administração de salários focada nos negócios e interesses da empresa e dos
empregados.

2.2.2. Salário indirecto

É conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados,
representando muitas vezes uma parcela considerável da remuneração total. Nos benefícios
praticados encontram-se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência
privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-
funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e
outros. Normalmente, os benefícios são oferecidos aos empregados sem opção de escolha e
muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não agregam valor para os empregados.
Uma das alternativas para esse problema é a flexibilização dos planos de benefícios. Dessa
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forma, a empresa dará aos empregados à opção de escolha. Os empregados passam a escolher
o que é melhor para eles e suas famílias.

O salário indirecto corresponde a todos os benefícios ou vantagens proporcionados pela

organização aos colaboradores com intuito de fornecer maior qualidade de vida e satisfação
pessoal. Este tipo de remuneração estratégica, por parte do funcionário, costuma ser um
importante factor de decisão para a permanência numa empresa ou para a aceitação de um
novo convite de trabalho.

2.2.3. Remuneração por habilidades

A Remuneração por habilidades é paga em função do conhecimento ou habilidades

certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser
formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal. Exemplificando: uma pessoa que
frequenta um curso de liderança adquirirá conhecimentos sobre o assunto, mas isso não
garante que se tornará um líder. É necessário que tenha aptidão pessoal para isso, negociação,
comunicação, trabalho em equipe, orientação para resultados e persuasão são exemplos de
habilidades.

No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais estão vinculados a um

processo de certificação, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domínio dos
conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao cargo. O tempo de
permanência no cargo não representa um factor relevante para o aumento salarial, o mais
importante é a capacitação dos profissionais.

A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser: bloco de habilidades,

carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e desenvolvimento e certificação de
habilidades.

O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que promove o
desenvolvimento individual e consequentemente da organização. A Gestão de Recursos
Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que táctico na empresa.

2.2.4. Remuneração por competências

A Remuneração por Competências passou a ser interessante em função de diversos factores

como o crescimento do sector de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais
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qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de

sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do
conceito de competência.

Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competências,

procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais
deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções.

Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido),
habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptidão pessoal) e atitudes
(postura/comportamento que o profissional necessita para o exercício do cargo). O sistema de
remuneração por competência é mais aplicável aos níveis de gestão e sua implementação
exige mudanças no modelo de gestão e no estilo de gestão, ao mesmo tempo em que funciona
como um catalisador dessas mudanças.

Enquanto a remuneração por habilidades é aplicada no nível operacional, a remuneração por

competências é mais adequada aos demais níveis da organização. Aplica-se para empresas
que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é
factor crítico de sucesso.

2.2.5. Remuneração Variável

A Remuneração Variável é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos

empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando factores como atitudes,
desempenho e outros com o valor percebido. Remuneração por resultados e participação
accionaria são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O
desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prémios e o desempenho da
equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados.

2.2.6. Participação Accionaria

A participação accionaria é um diferencial no momento de atrair executivos, que tendem a

levar isso em consideração no momento de analisar as propostas de trabalho. No entanto é
preciso que a empresa cheque o perfil do candidato e conclua se realmente valerá à pena dar
parte do negócio a ele. Mostrar comprometimento com as companhias em que trabalhou
anteriormente é um pré-requisito fundamental.
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A Participação accionaria pode gerar à organização e aos funcionários bons resultados a

médio e longo prazo, quando bem projectada. É um dos sistemas de remuneração mais
complexos e sofisticados do conjunto da Remuneração Estratégica. Os empregados passam a
sentirem-se proprietários da empresa, focando uma relação de longo prazo, e passam a ter um
senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados.

2.2.7. Alternativas Criativas

As Alternativas Criativas são maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato

entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feedback e orientação é muito
importante, pois existe uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e
desempenho. Existem quatro tipos de reconhecimento: social (agradecimento público, cartas
de reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico (passagens de avião,
convites para teatro), relacionado ao trabalho (promoção, participação em projectos especiais)
e financeiro (bónus, acções da empresa, prémios especiais e outros).

2.2.8. Planos privados de Reforma

A segurança económica na terceira idade é algo que todos almejam, trata-se de uma questão
séria e relevante que deve ser implantado na mentalidade das pessoas. Espera-se que as
necessidades financeiras diminuam quando uma pessoa se reforma, pois é provável que esta
pessoa já tenha casa e carro próprio e que não tenha mais dependentes.

De acordo com WOOD JR. E PICARELLI FILHO (1999) a forma de pagamento deste plano
acontece de duas maneiras: plano de benefício definido e plano de contribuição definida. No
plano de benefício definido o empregador paga o benefício relacionado à função ou salário do
colaborador, este plano proporciona uma protecção contra os efeitos da inflação pré-reforma,
já o plano de contribuição definida o empregador paga dependendo do plano escolhido
podendo ser uma contribuição fixa ou variável, esta forma de pagamento tem como
desvantagem não proteger o colaborador dos riscos da inflação.

 Vantagem para a empresa

Atracção de talentos, melhoria das relações na empresa, estimula a produtividade, renovação

do quadro de pessoal, redução de custos com encargos e salários, redução da carga tributária
(resultante da contabilização das contribuições pagas ao fundo como despesas operacionais),
 10

possibilidade de compra pelo fundo das acções ou debentures de emissão da empresa

patrocinadora.

 Vantagem para os funcionários

Melhor qualidade de vida após a aposentadoria, redução da carga tributária, acesso facilitado
a financiamentos e empréstimos, acesso a seguro de vida em grupo, acesso a convénios,
defesa contra adversidades em qualquer momento.

Os planos privados de aposentadoria também podem ser utilizados associados a outras formas
de remuneração, mas também podem ser definidos como uma forma de remuneração variável
que pode ou não está ligado a outros sistemas que remuneração como por exemplo o sistema
de remuneração por resultados ou participação nos lucros.

2.3. Teorias de Remuneração nas Organizações

SPECTOR (2002 e 2006), ROBBINS (2011), BERGAMINI (2008), CASADO (2002)

apresentam algumas das teorias que relacionam Motivação e Recompensa: Teoria das
Necessidades (MASLOW, 1943), Teoria dos Dois Factores (HERSBERG, 1968), Teoria do
Reforço (SKINNER, 1974) e Teoria da Equidade (ADAMS, 1965).

2.3.1. Teoria das Necessidades (MASLOW, 1943)

De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades, as necessidades humanas estão

dispostas em uma hierarquia que inclui necessidades físicas, sociais e psicológicas. O nível
mais baixo inclui as necessidades quanto à sobrevivência, como ar, água, comida. O segundo
nível consiste nas necessidades de segurança quanto à protecção de possíveis perigos, como
as relacionadas com abrigo e protecção. No terceiro nível, estão as necessidades sociais, que
incluem amor, afeição e relacionamento com outras pessoas. O quarto nível é o da
necessidade de estima, que envolve o respeito a si próprio e aos outros. Finalmente, temos a
autor realização. Esse nível se refere à satisfação dos objectivos pessoais e ao alcance pleno
do potencial individual. (SPECTOR 2006,)

Entretanto, se as necessidades situadas em um nível inferior deixam, repentinamente, de ser

atendidas, o indivíduo direccionará novamente sua atenção para elas (MAITLAND, 2002).
 11

MASLOW, 1970 (apud STEPHENS, 2003) descreve sobre esta teoria que dessa forma, o ser
humano é um animal eternamente insatisfeito e possuidor de uma série de necessidades, que
se relacionam entre si por uma escala hierárquica na qual uma necessidade deve estar
razoavelmente satisfeita, antes que outra se manifeste como prioritária, sendo as três primeiras
necessidades de carência, porque devem ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam
saudáveis e seguros. Já as duas últimas são necessidades de crescimento pessoal porque estão
relacionados ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa. Assim sendo,
nesta hierarquia, o indivíduo procura satisfazer suas necessidades fisiológicas, fundamentais à
existência, e necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer as necessidades sociais,
as necessidades de estima e autor realização.

2.3.2. Teoria dos Dois Factores (HERSBERG, 1968)

Em relação à Teoria dos Dois Factores, SPECTOR (2006,) explica que segundo HERZBERG,
a motivação resulta da natureza do trabalho em si, e não de recompensas externas ou das
condições de trabalho. ROBBINS (2002,) explica que existem dois tipos de objectivos
motivacionais qualitativamente diferentes. Objectivos motivacionais cujo papel é
simplesmente o de manter a insatisfação das pessoas no nível mais baixo possível factores de
higiene ou extrínsecos. Esses factores estão ligados ao ambiente extrínseco ao individuo,
inclui salário, benefícios, supervisão, companheiros de trabalho e políticas organizacionais,
limpeza do ambiente, iluminação, ruído. São aqueles cuja falta cria profunda insatisfação no
trabalhador, mas cuja presença não gera motivação. Existem outros factores que tratam da
busca de um máximo de satisfação motivacional e estão ligados ao próprio indivíduo e ao tipo
de trabalho que ele desenvolve factores de motivação ou intrínsecos. Esses são reconhecidos
como os verdadeiros factores de satisfação da motivação intrínseca. Nos factores
motivacionais destaca-se a autor realização na tarefa, o reconhecimento quanto à realização da
tarefa, autonomia na tarefa, responsabilidade em relação à tarefa, autodesenvolvimento e
evolução profissional. São aqueles cuja ausência não gera insatisfação, mas um estado de
apatia ou indiferença que faz com que o trabalhador produza apenas o necessário, não
utilizando sua criatividade e pró-actividade. Além disso, HERZBERG argumenta que a
satisfação e a insatisfação são estruturas separadas e sem relação entre si, em vez de extremos
opostos no mesmo contínuo.
 12

De acordo com as próprias palavras de HERZBERG (1973, apud BERGAMINI, 2008): os

factores de higiene satisfazem os anseios do homem de evitar aborrecimentos. Não gosto de
ser tratado dessa maneira; não quero sofrer privações por causa de um baixo salário, relações
interpessoais más causam aborrecimento. Em outras palavras, desejam que suas vidas sejam
higienicamente limpas. Os factores motivadores, por outro lado, tornam as pessoas felizes
com seus serviços, porque atendem à necessidade básica e humana de crescimento
psicológico; uma necessidade de se tornar mais competente.

2.3.3. Teoria do Reforço (SKINNER, 1974)

Segundo ROBBINS (2002), em relação à Teoria do Reforço, os comportamentos que você

assume no trabalho e a quantidade de esforço que despende em cada tarefa são afectados pelas
consequências de seu comportamento. Segundo SPECTOR (2006) a probabilidade de
ocorrência de um determinado comportamento aumenta se for seguida de recompensa. As
recompensas podem ser tangíveis (dinheiro) ou intangíveis (reconhecimento), e podem ser
dadas pela organização ou serem derivadas das tarefas em si.

Assim, a empresa pode oferecer um prémio pelo bom desempenho, ou o bom desempenho
pode resultar em uma noção de realização por si própria. Ambos podem igualmente reforçar e
levar a um bom desempenho contínuo.

Segundo BERGAMINI (2008), as teorias behavioristas partem do princípio de que o

comportamento humano possa ser planeado, modelado e finalmente mudado por meio da
utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou ameaças de punições disponíveis no
meio ambiente. É a isso que se chama de reforçadores do comportamento. Quando são
administrados prémios, está se lançando mão do reforço positivo. A premiação positiva após a
ocorrência de um comportamento verdadeiramente desejável ilustra uma situação de feedback
positivo, que estimula a adopção deste comportamento, de forma mais permanente. Sob o
ponto de vista organizacional, alguns estudos da linha comportamental propõem, por
exemplo, que a atracção do empregado pelas recompensas externas como forma de
reconhecimento tem grande poder de determinar um desempenho satisfatório ou desejável.

2.3.4. Teoria da Equidade (ADAMS, 1965)

Segundo CASADO (2002) o tema central da Teoria da Equidade é que o maior determinante
do desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de equidade ou iniquidade que um
 13

indivíduo percebe na situação profissional. ROBBINS (2011) cita que os trabalhadores não só
comparam o que recebem do trabalho (resultados) com o que dedicam a ele (entradas), mas
também a sua relação resultados-entradas com a relação resultados-entradas de outros colegas
relevantes. Quando esta comparação traz a percepção de que essas relações se equiparam,
dizemos que existe um estado de igualdade. Se a comparação resulta desigual, há injustiça; ou
seja, os trabalhadores podem sentir-se pouco ou super remunerados. Ao perceberem
injustiças, eles tentarão corrigir a situação.

Deve-se ressaltar um diferencial importante: enquanto outras teorias consideram o conteúdo

objectivo do trabalho ou as características das necessidades individuais, para essa teoria é a
percepção da equidade que estimula o comportamento e traz a satisfação. SPECTOR (2006)
complementa em relação a esta teoria que desigualdade por má remuneração induz à raiva e a
remuneração excessiva leva a um sentimento de culpa. Em ambos os casos, o funcionário se
sentirá motivado a reduzir a desigualdade por meio de vários mecanismos possíveis. Como
exemplos destes mecanismos comportamentos na direcção de: modificar suas entradas (por
exemplo, fazer menos esforço); modificar seus resultados (por exemplo, trabalhadores que
recebem por peça produzida podem aumentar seus rendimentos produzindo mais peças com
menos qualidade); distorcer sua auto imagem (por exemplo, " Eu achava que trabalhava em
um ritmo moderado, mas agora percebo que trabalho muito mais do que os outros");
abandonar o terreno (por exemplo, deixar o emprego).

SPECTOR (2006) distingue a distribuição de recompensas e os procedimentos pelos quais as

recompensas são distribuídas. A justiça distributiva é semelhante à equidade e diz respeito a
imparcialidade com que as recompensas são encontradas entre as pessoas. A justiça
processual se refere a imparcialidade do processo de distribuição de recompensas, em
oposição aos resultados desta distribuição.

Em relação à motivação e satisfação no trabalho, vimos em linhas gerais que, motivação

consiste num estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de
comportamento (SPECTOR, 2006). Já a Satisfação é uma variável de atitude que mostra
como as pessoas se sentem em relação ao trabalho que têm, seja no todo, seja em relação a
alguns dos seus aspectos (SPECTOR, 2006).
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3. Conclusão

Procurou-se destacar neste estudo a Análise de componentes e Teorias de Remuneração nas

Organizações.

Em relação ao objectivo geral a conclusão é de que não basta oferecer factores de higiene para
se obter a satisfação. Atendidos os factores periféricos está se garantindo apenas o bem estar
físico das pessoas. É necessário ir, além disto, e oferecer aos trabalhadores oportunidades de
garantir sua chegada aos objectivos de satisfação interior responsável pela verdadeira
motivação.

Em relação à satisfação, comprova-se que há diversos factores que influem na satisfação

como um trabalho mentalmente desafiante, recompensas justas, condições de trabalho
estimulantes e colegas colaboradores.

Constata-se em toda esta pesquisa que os temas remuneração, satisfação e desempenho são
bastante complexos e mais complexos ainda são as inter-relações entre estes temas. Fica claro
também a importância de se considerar este facto ao desenhar programas de recompensa.
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4. Referência bibliográfica

BARRETT, Richard. Libertando a alma da empresa: Como transformar a organização numa

entidade viva. São Paulo: Cultrix, 2000.

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CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2ª edição, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas,

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