WCW Voitto - Logística - V02

Capacitações completas para um mercado competitivo
LOGÍSTICA
Logística
Rafael Batinga
MÓDULO 1
Fundamentos de Logística WCM
✓ Lição 1 – Objetivos deste módulo

✓ Lição 2 – O que é Logística?
✓ Lição 3 – Abordagens e competências
✓ Lição 4 – Indicadores de Logística
✓ Lição 5 – 3 princípios fundamentais
✓ Lição 6 – As principais perdas da Logística
✓ Lição 7 – 8 categorias principais de custos Logísticos
✓ Lição 8 – Intervenções de redução dos desperdícios
✓ Lição 9 – Logística e Qualidade
✓ Lição 10 – 4 fases da Logística
MÓDULO 2
7 Passos de Logística
✓ Lição 2 – Visão geral
✓ Lição 3 – Passo 1: Reengenharia afim de satisfazer clientes
✓ Lição 4 – Passo 1: Aplicação 5S e 5T
✓ Lição 5 – Passo 1: Padronização de embalagens
✓ Lição 6 – Passo 1: Sistema de abastecimento
✓ Lição 7 – Passo 1: Tipos de Fluxo – Just in Sequence
✓ Lição 8 – Passo 1: Tipos de Fluxo – Just in Time
✓ Lição 9 – Passo 1: Tipos de Fluxo – Indireto
✓ Lição 10 – Passo 2: Reorganizar logística interna
✓ Lição 11 – Passo 2: Value stream map (mapa do fluxo de valor)
✓ Lição 12 – Passo 2: Construindo o VSM – Parte 1
✓ Lição 14 – Passo 2: Sistema de produção e o kanban
✓ Lição 15 – Passo 2: Golden zone
✓ Lição 16 – Passo 2: Patrulhamento e mão de obra
MÓDULO 2
✓ Lição 17 – Passo 3: Reorganizar logística externa
✓ Lição 18 – Passo 3: Milk Run, custos de frete e indicadores
✓ Lição 19 – Passo 4: Nivelamento da produção
✓ Lição 20 – Passo 4: Justificando o nivelamento e seus requisitos
✓ Lição 21 – Passo 4: Outros pilares
✓ Lição 22 – Passo 4: Takt time
✓ Lição 23 – Passo 4: Tempo de ciclo
✓ Lição 24 – Passo 4: Lead time
✓ Lição 25 – Passo 4: Características
✓ Lição 26 – Passo 5: Refinar logística interna e externa
✓ Lição 27 – Passo 5: Ações
✓ Lição 28 – Passo 6: Integração das redes
✓ Lição 29 – Passo 6: WPI e EPM
✓ Lição 30 – Passo 7: Sequência com base no tempo
✓ Lição 31 – Nível de aplicação
✓ Lição 32 – 5 passos práticos para aplicar o que você aprendeu
MÓDULO 1

Objetivos deste módulo
Ensinamentos
Objetivo
Apresentar a você quais são os fundamentos essenciais de Logística para o desenvolvimento desse
pilar do World Class Manufacturing dentro da organização.
Perguntas de orientação:
✓ O que é o pilar de Logística e qual a sua missão no World Class Manufacturing?
✓ Quais indicadores são utilizados para acompanhar o desenvolvimento do pilar?
✓ Quais são os princípios fundamentais que norteiam o pilar?
✓ Como é a interação entre Logística e Qualidade dentro de uma organização?
MÓDULO 1

O que é Logística?
Introdução
Logística é um dos Pilares Técnicos do World Class Manufacturing (WCM). É o pilar que visa
um fluxo contínuo de materiais, priorizando o manuseio mínimo e a melhoria da qualidade.
Assim, garantindo as melhores condições para os operadores e o cumprimento do plano de
produção e acordos de entrega.
QR CODE: Artigo para saber mais sobre como fazer uma boa logística.
O que é Logística?
Missão do Pilar
NECESSIDADE
✓ Organizar a cadeia de suprimentos de forma sincronizada, desde os
comerciantes aos fornecedores, reduzindo custos logísticos, melhorando
a qualidade e respeitando o compromisso assumido com o cliente.
OBJETIVOS
✓ Redução do capital de giro (dias de cobertura);
✓ Respeito da confirmação da ordem semanal;
✓ Reduzir as perdas identificadas no Cost Deployment Logístico.
TARGETS
✓ Reduzir o capital de giro: redução de 5% (dias de cobertura);
✓ Melhorar o atendimento ao cliente: 100% na semana W+1;
✓ Redução de -40% de empilhadeiras na alimentação de linha.
MÓDULO 1

Abordagens e Competências
Formação do Time
Para o correto desenvolvimento do pilar de Logística dentro da metodologia do WCM, algumas

abordagens e competências para a formação do time são fundamentais, sendo, inclusive, questões
avaliadas nas auditorias.
FERRAMENTAS PADRÃO NÍVEL REQUERIDO (0 a 5)

Abordagem Reativa
Classificação das peças 5

CD Logístico 5
Criação de fluxo, 5T 5
Passo 1, 2 e 3 5
Separação da mão de obra 5
Gestão de estoque 5
Estágios 1, 2, 3 e 4 de QC 5
Formação do Time

FIFO 5
Abordagem
Criação de fluxo suave, SMED, JIT e MRP 5

Preventiva
Andon 5
Estágio 5, 6 e 7 de QC 5
Passo 4 5
Passo 5 3
Treinamento WO e Logística 5

Estágio 8 de QC 4
Abordagem
Fase 3 e passo 6 3
Proativa
Zero quebras, zero defeitos e estoque mínimo 4

Fase 4 e passo 7 4
Política de compras, envolvimento dos fornecedores e VSM 4
SCM e IPS 3
Exemplo
Ferramentas Ref.
Classificação das peças 1

CD José da Silva
CD Logístico 2 Líder do Pilar de Logística
Criação de fluxo, 5T 3
Reativa
Passo 1, 2 e 3 4 1
20 5 2
Separação da mão de obra 5
Gestão de estoque 6 19 3
4
Estágios 1, 2, 3 e 4 de QC 7
FIFO 8
18 4
3
Criação de fluxo suave, SMED, JIT e MRP 9
Preventiva
Andon 10 17 2 5 Nível Requerido

Estágio 5, 6 e 7 de QC 11
Nível Atual
Passo 4 12 1
Passo 5 13
16 6 Nível Inicial
Treinamento WO e Logística 14
Estágio 8 de QC 15 15 7
Fase 3 e passo 6 16
Proativo
Zero quebras, zero defeitos e estoque mínimo 17 14 9

Fase 4 e passo 7 18
13 10
Política de compras, envolvimento dos fornecedores e VSM 19 12 11
SCM e IPS 20
QR CODE: Planilha de avaliação de desempenho por competência.

MÓDULO 1

Indicadores de Logística
KPI/KAI
KPI KAI
(Key Performance Indicator) (Key Activity Indicator)
✓ Atendimento ao Cliente; ✓ Quantidade de empilhadeiras na

alimentação de linha;
✓ WIP (Work in Progress);
✓ Nº de Kaizens;
✓ Capital de giro (dias). ✓ Savings de projetos Logístico;
✓ Itens em patrulhamento.
QR CODE: Kit de templates de KPI’s para gestores.

MÓDULO 1

3 princípios fundamentais de Logística
Quais são?
1. Sincronização entre produção e venda:

✓ A aplicação desse princípio requer a redução ao mínimo dos componentes e dos
semitrabalhos que circulam nas fábricas para reduzir os tempos de entrega, até satisfazer
completamente o cliente.
2. Aumento da produtividade do sistema e dos locais de trabalho:

✓ Ou seja, com um fluxo contínuo, permite reduzir ao mínimo a superprodução e, em
consequência, os estoques, e assim aumentar a eficiência do capital investido.
3. Redução ao mínimo da movimentação e da manipulação dos materiais:

✓ De fato, cada movimentação inútil, repetida, aumenta os custos e não cria valor.
MÓDULO 1

As principais perdas de Logística
Definições Importantes
Através do Cost Deployment podemos individualizar perdas ligadas a logística. Essas perdas
podem ser divididas em 18 principais, das quais nove podem ser relacionadas à gestão dos estoques
e nove ao manuseio de materiais.
Cost Deployment
9 PERDAS 9 PERDAS
Gestão dos Estoques Manuseio de Materiais
Gestão dos Estoques
1 1 Segurança de Estoque
Perdas de Estoque 2 Estoque Líquido
3 Excesso de Estoque
2 4 Mão de Obra Excessiva

Perdas de Mão de Obra 5 Eficiência de Mão de Obra
6 Horas–Homem Líquidas Necessárias
3 7 Excesso de Espaço
Perdas de Espaço 8 Eficiência de Espaço
9 Espaço Líquido Necessário
QR CODE: Planilha de controle de estoque.

Manuseio de Materiais
1 1 Perda por Excesso de Mão de Obra

Perdas de Mão de Obra 2 Perda de Eficiência de Mão de Obra
3 Perda de Horas-Homem Líquidas Necessárias
2 4 Perda por Excesso de Espaço

Perdas de Espaço 5 Perda de Eficiência do Espaço
6 Perda de Espaço Líquido Necessário
3 7 Perda por Excesso de Equipamentos

Perdas de Equipamentos 8 Perda de Eficiência de Equipamentos
9 Perdas Operacionais Líquidas
MÓDULO 1

Os principais custos Logísticos
8 Categorias
Custos de Transporte/Handling
1. Custo dos veículos da empresa;
2. Custo dos veículos das transportadoras internos/externos;
3. Custo de programação.
Custos dos Almoxarifados
4. Custo do capital incorporado nos materiais;
5. Custo de gerenciamento do depósito;
6. Custo do espaço;
7. Custo das ferramentas e dos equipamentos.
Custos de Elaboração e Comunicação
8. Custo dos sistemas informativos (custos de gestão das informações).

MÓDULO 1

Intervenções de redução dos desperdícios
Definição
Em geral, as intervenções típicas de redução dos desperdícios logísticos se referem as ações de

minimização dos almoxarifados, dos estoques, da redução dos movimentos e posicionamentos de
equipamentos e materiais.
Uma simples reorganização do layout das máquinas e dos locais de trabalho, com uma eventual
melhoria das funções de célula de produção, permite reduzir os buffers dos materiais em
elaboração colocados entre as diversas fases do processo.
QR CODE: Artigo para saber mais sobre os 8 principais desperdícios.

Exemplo
✓ Melhorias para um layout orientado ao produto com foco na redução de estoques de material:
Segue um roteiro predefinido no qual a sequência de

atividades requeridas coincidem com a sequência na
qual os processos foram arranjados fisicamente.
Layout por processo Layout por produto

Sequência
Outra intervenção para redução dos desperdícios é o fornecimento do material sequenciado em

kits. O método do kitting consiste em colocar os materiais em uma posição prática para o operador
na linha, que encontra os materiais prontos, não faz movimentos inúteis na linha e evita cometer erros
na montagem, reduzindo os problemas de qualidade.
Exemplo:
Line Stocking Kitting

MÓDULO 1

Logística e Qualidade
Relação
A Logística e a Qualidade estão estritamente ligadas, principalmente pelo fato de que a qualidade
ruim do produto e a consequente necessidade de reparações ou correções do trabalho obrigam a
organização a manter estoques de segurança na tentativa de evitar os atrasos ou até mesmo a não
entrega ao cliente final.
Logística e Qualidade
Exemplo Melhorar a disponibilidade dos

equipamentos
Melhorar o máximo possível o programa da
produção
Reduzir paradas de linha devido a atraso de
Melhorar o percentual de nivelamento
atendimento referente à
produção programada
Realizar um plano de produção
Definir um lead time
razoavelmente factível
Adotar contramedidas para as causas raízes

dos refugos
Melhorar o percentual de Reduzir os refugos
atendimento ao prazos de Adotar correções na linha
entrega ao cliente
Reduzir refugos que requerem muito tempo

de reparação
Reduzir os tempos de reparação

Melhorar o percentual de
Reduzir os veículos separados para
atendimento referente à
reparação por um longo prazo
sequência programada Reduzir o tempo de espera para reparação
Reduzir o número de veículos separados

para controle de qualidade
Aspectos ligados à qualidade
Aspectos ligados à manutenção e a confiabilidade Otimizar os layouts Abandonar separação e reencontros da linha
MÓDULO 1

Quatro Fases da Logística 1 2 3 4
Fase 1
Criar um Fluxo – ampliando a padronização e a sincronização
Logística:
✓ Estabelecimento do conceito de logística geral e desenho da rede com
clientes e fornecedores; Almoxarifado
Almoxarifado
✓ Definir o lead time (período de tempo entre a chegada do pedido e
entrega do produto ao cliente); Water Strider
Almoxarifado
✓ Mudanças de layout para logística interna;
Almoxarifado
✓ Organização dos locais dos produtos, peças e almoxarifado; Almoxarifado
✓ Padronização da maneira como os itens são embalados;
Almoxarifado
✓ Utilização de Kanbans;
✓ Utilização do método “water strider” para itens caros, volumosos e com
muita variação.
Fase 1
Criar um Fluxo – ampliando a padronização e a sincronização
Organização do Local de Trabalho:

✓ Melhoria do layout da linha de montagem;
✓ Nivelamento da produção diária;
✓ Sistema puxado (cada fase do processo controla sua produção de acordo com o consumo do processo posterior).
5S 5T
1º Seiri Senso de Utilização Tei-Ji Rota Fixa
2º Seiton Senso de Organização Tei-Ichi Lugar Fixo
3º Seisou Senso de Limpeza Tei-Hyouji Exposição Padronizada
4º Seiketsu Senso de Padronização e Saúde Tei-Ryou Quantidade Fixa
5º Shitsuke Senso de Disciplina Tei-Shoku Cores Padronizadas
Fase 2
Criar um Fluxo Suave – adequado para lidar com as mudanças
Logística:
✓ Reorganização dos pontos de logística para reduzir a linha de fluxos logísticos.
✓ Reavaliação de “compras” ou “feitos internamente” visando mínimo de estoque;
✓ Redução do tempo de operação da circulação de Kanbans.
✓ Reorganização do almoxarifado e nivelamento da produção.

✓ Melhoria da operação de preparação;
✓ Conexão de linhas, produção mista das preparações;
✓ Criar mão de obra multifuncional;
✓ Integração de linhas.
Fase 3
Criar um Fluxo Exato
Logística:
✓ Padronização de embalagens visando reduzir o estoque;
✓ Redução do tamanho do almoxarifado e aumento do número de transportes;
✓ Melhoria da exatidão dos Kanbans utilizados;
✓ Mais nivelamento.

✓ Melhoria da exatidão de SOP (Sistema Operacional Padrão);
✓ Arrumação da oficina para que qualquer anomalia seja detectada imediatamente.
Fase 4
Criar um Fluxo Controlado
Logística:
✓ Criar um manual para utilização de Kanbans.
✓ Estabelecimento de controle de rotina, controle de anomalias e controle de mudanças.
✓ Preparar textos e treinamento sobre educação e comportamento e ter gestão de histórico individual dos
colaboradores.
O fluxo deve ser curto e simples! Melhoria gradual dos movimentos grandes para os movimentos
pequenos.
MÓDULO 2
MÓDULO 2
Objetivos deste módulo
Ensinamentos
Objetivo
Apresentar a você quais são os 7 passos para o desenvolvimento do pilar de Logística no World Class
Manufacturing, norteando suas ações dentro da organização.
Perguntas de orientação:
✓ Como fazer o Mapeamento do Fluxo de Valor?
✓ Como definir e caracterizar os diferentes tipos de fluxos Logísticos?
✓ Como realizar o cálculo de takt time, lead time e tempo de ciclo do seu processo?
✓ Quais são as características da reorganização logística interna e externa?
MÓDULO 2
Logística
Visão Geral
Reorganizar a logística interna Nivelar a produção Integrar vendas, distribuição

produção e compras
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 Passo 7
Reengenharia afim de Reorganizar a logística Aprimorar a logística Adotar uma sequência – método de
satisfazer os clientes externa interna e externa. sequenciamento com base no tempo
implementado
MÓDULO 2
Reengenharia afim de satisfazer clientes 1 2 3 4 5 6 7
Definição
Foco
✓ Reorganizar a linha;
✓ Restaurar as condições de base para o bom funcionamento.
Atividades Principais
✓ Aplicação do 5S e 5T;
✓ Classificação dos materiais para definição de fluxo logístico;
✓ Padronização das embalagens.
Objetivos
✓ Organização e reengenharia da linha/área para satisfazer o cliente (posto de trabalho);
✓ Criação de um fluxo contínuo;
✓ Redução do lead time através da redução de estoque;
✓ Criação de layouts que contribuam para o fluxo contínuo;
✓ Colaboração com o pilar de Organização do Posto através da aplicação do 5S.
Processos separados Fluxo contínuo

MÓDULO 2
Aplicação do 5S
✓ Exemplo de atividades priorizando o corredor livre.

Aplicação do 5T
1º Tei-ji: rota fixa - Definição dos fluxos de produtos, informações, aparelhagens e pessoas.
Exemplos:
Aplicação do 5T
2º Tei-ichi: lugar fixo - Definição das locações corretas para cada item, máquina ou equipamento de
modo fácil, rápido e seguro.
Exemplos:
Aplicação do 5T
3º Tei-hyouji: exposição padronizada - Com a finalidade de gerir cada artigo de maneira rápida e fácil.
Exemplos:
Aplicação do 5T
4º Tei-ryou: quantidade fixa - Com a finalidade de controlar a quantidade de cada componente.
Exemplos:
Aplicação do 5T
5º Tei-shoku: cores padronizadas - Com a finalidade de prevenir erros, devemos usar cores.
Exemplos:
QR CODE: Artigo para compreender como implantar o 5S.

MÓDULO 2
Embalagens
✓ A padronização das embalagens visa otimizar a utilização do espaço e facilitar o manuseio das
peças.
Eliminação de papelão
ANTES DEPOIS
Embalagens
Fluxo para padronização de embalagens:
Desenvolver CD Desenvolver projetos

Identificar as perdas
Logístico para atacar as perdas
Definição de Estudo de Classificação de Mapeamento de

embalagens embalagens materiais linha
MÓDULO 2
Materiais
Através da classificação de materiais, o sistema de abastecimento correto para cada material é

definido com base nas dimensões, número de variação e custo de cada item. Portanto, sendo possível:
✓ Estabelecer uma metodologia comum para classificar as peças, facilitando a priorização das
ações de planejamento logístico da supply chain de acordo com as características do material;
✓ Reduzir WIP (Work in Process) e melhorar a organização do posto de trabalho para que as peças
sejam dispostas na Golden Zone com o mínimo de movimentação de materiais;
✓ Aumentar a eficiência do sistema logístico de maneira geral.
Abastecimento
✓ Para cada classe de componente relaciona-se o tipo de fluxo de abastecimento mais apropriado:
Custo
Parâmetros de Características
Variações
Classificação Físicas
Abastecimento
Matriz de Fluxo
MÓDULO 2
Tipos de Fluxo 1 2 3 4 5 6 7
Definições Importantes
JIS – JUST IN SEQUENCE (APENAS EM SEQUÊNCIA):

✓ As peças são entregues à linha em sequência, de acordo com a sequência de pedidos de
montagem lançados pela programação da produção (“puxar").
JIT – JUST IN TIME (NÃO EM SEQUÊNCIA):

✓ A quantidade de peças fornecidas para a linha é determinada pelo consumo de partes, de
acordo com a sequência de ordens de montagem lançados pela programação de produção
("puxar").
IND – INDIRETO:
✓ Neste caso, o material é fornecido com base no programa de entrega ("impulso").
Just in Sequence
JIS 1
É um processo externo de produção sequenciada na planta do fornecedor. Em outras palavras, a peça

não é produzida até o sinal do cliente. Não existe estoque, é o processo de produção mais linear.
Estoque (JIT) = Estoque (Produção fornecedor) + Estoque em Trânsito + Estoque na fábrica (buffer)
Fornecedor Cliente
t0
Produção Carregamento Transporte Entrega Sequenciamento
Sequenciada Sequenciado Sequenciado Sequenciado Sincronizado
Linha de Produção t1 t2 t3 Linha de Produção

Just in Sequence
JIS 2
É um processo externo de sequenciamento a partir de um estoque já produzido. O processo de

produção do cliente “guia” o processo de separação e carregamento na planta do fornecedor e,
consequentemente, o cronograma de transporte e entrega.
Estoque (Sequenciamento Externo)= Estoque (JIT) + Estoque fornecedor
Fornecedor Cliente
t0
Carregamento Transporte Entrega Sequenciamento
Área de
Sequenciado Sequenciado Sequenciado Sincronizado
Sequenciamento

Just in Sequence
JIS 3
É um fluxo indireto, o fornecedor envia as peças sem sequenciamento para um armazém interno do
cliente. O processo de montagem “guia” o processo de separação e carregamento em uma área de
separação ou de kitting.
Estoque (Sequenciamento Interno)= Estoque (JIT) + Estoque fornecedor + Estoque armazém
Fornecedor Armazém Cliente

t0
Área de Carregamento Transporte Entrega Sequenciamento
Sequenciamento Sequenciado Sequenciado Sequenciado Sincronizado
FULL

Just in Sequence
JIS 4 e 5
✓ JIS 4: É o sequenciamento realizado na área de produção por um funcionário interno, com material
vindo de um armazém ou de uma área de armazenamento temporário.
✓ JIS 5: É o sequenciamento realizado na área de produção por um trabalhador terceirizado com
material vindo de um armazém ou de uma área de armazenamento temporário.
Estoque Estoque área de
(Sequenciamento = Estoque (JIT) + Estoque do fornecedor + Estoque armazém + sequenciamento
interno)
Fornecedor Cliente
Área de Entrega Sequenciamento

Armazém Sequenciado Sincronizado
Sequenciamento
FULL
Linha de Produção t1 t2 Linha de Produção

MÓDULO 2
Just in Time
Quantidade certa, no momento certo, no lugar certo!

As peças são entregues de acordo com a exata quantidade de consumo. Não existe estoque na planta,
é um fluxo direto do estoque do fornecedor para o ponto de montagem.
Estoque (Entrega externa direta) = Estoque (JIT) + Estoque fornecedor
Fornecedor Cliente
t0
Sequenciamento
Sincronizado
FULL
Linha de Produção t1 t2 Linha de Produção

MÓDULO 2
Indireto
IND 1
As peças são entregues de acordo com a necessidade do cliente e são recebidas em uma área de
estoque temporário (Buffer) e só então são entregues à linha.
Fornecedor Cliente
Estoque Sequenciamento
temporário Sincronizado
FULL
Linha de Produção Linha de Produção

Indireto
IND 2
As peças são entregues de acordo com a necessidade do cliente, são estocadas em um armazém
interno da planta cliente, onde são preparadas e entregues para a linha. O material segue em
embalagens únicas não sequenciadas.
Fornecedor Cliente
Armazém Sequenciamento
Sincronizado
FULL

Indireto
IND 3 e 4
As peças são entregues de acordo com a necessidade do cliente, são estocadas em um armazém
externo, onde são preparadas e entregues para a linha sem sequenciamento.
✓ IND 3: Trabalho realizado por mão de obra interna;

✓ IND 4: Trabalho realizado por mão de obra terceirizada.
Estoque (Indireto) = Estoque(JIT) + Estoque do fornecedor + Estoque do armazém
Fornecedor Armazém Cliente
Armazém Sequenciamento
Sincronizado
FULL

MÓDULO 2
Reorganizar logística interna 1 2 3 4 5 6 7
Definição
Foco
✓ Rever os métodos da logística interna, para redução dos buffers, as atividades sem valor agregado e os
outros desperdícios logísticos.
✓ Mapeamento do fluxo de valor – VSM;

✓ Aplicação do conceito de Kitting e Golden Zone;
✓ Implementação do patrulhamento;
✓ Eliminação de empilhadeiras.
Objetivos
1 2 3
Reduzir a quantidade Melhorar o Eliminar a
de material dentro do abastecimento dos movimentação por
processo. postos de trabalho. empilhadeiras.
Value Stream Map

(VSM)
MÓDULO 2
Value Stream Map
Uma das principais ferramentas utilizadas para atingir os objetivos do passo é o Value Stream Map
(VSM) ou, em português, Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV).
O VSM é um instrumento de análise e planejamento que auxilia a:

✓ Visualizar o fluxo dos processos e definir o que precisa fazer para melhorá-lo e para se obter um valor agregado;
✓ Ver onde está o desperdício e onde estão as causas;
✓ Pensar em uma situação a ser alcançada;
✓ Construir as bases para um plano de implementação através de uma representação gráfica que sintetiza as escolhas
operativas e os benefícios.
Fornecedor Empresa Cliente
Fluxo de Valor Total

Value Stream Map

Como se aplica?
Antes de tudo é necessário identificar a família de produtos que se deseja estudar. Depois é preciso
representar o fluxo atual fazendo um mapeamento da situação, para então desenhar uma situação ideal.
Em resumo, desenhar os mapas da situação atual significa descrever o funcionamento da situação analisada
recolhendo os dados sobre os seguintes temas:
✓ Organização do trabalho (por exemplo, número de turnos);

✓ Perdas (por exemplo, de ciclo, setup e defeitos);
✓ Descrição do processo produtivo (por exemplo, fases, transportes);
✓ Controle da produção (por exemplo, modo de entrega de matérias primas);
✓ Percursos físicos, distâncias e movimentações (por exemplo, o número de vezes que a peça é tocada).
MÓDULO 2
Construindo o VSM
A Voittomaker é uma montadora que há anos atua no ramo de montagem de computadores e, para
continuar se destacando nesse setor, a empresa iniciou a implementação de projetos de melhoria
contínua e otimização de processos. Um dos primeiros passos da empresa é mapear seus processos
utilizando o Mapeamento do Fluxo de Valor.
Construindo o VSM
1 Inicie o mapeamento desenhando o esqueleto do seu mapa, represente os processos básicos de

sua produção e as fontes externas. Para indicar um processo no qual o material está fluindo,
utilize uma caixa de processo:
✓ Processo: na parte superior do ícone é apresentado o nome do

processo ou departamento sendo mapeado. Na parte inferior,
podemos detalhar a quantidade de recursos ou informações
relevantes sobre o processo.
✓ Fontes externas: inclui clientes e fornecedores. Usar clientes ou

fornecedores típicos nas atividades de mapeamento.
Construindo o VSM
Cliente
10.000
Fornecedor peças/mês
Recebimento Pré-montagem Montagem e Teste Despacho

Construindo o VSM
2 Assim como os processos básicos, a identificação de métricas chave (KPIs) também é muito
importante para a definição do seu estado futuro. À medida que se caminha pelo chão de fábrica,
é necessário coletar essas informações que são registradas em caixa de dados dispostas embaixo
das caixas de processo.
✓ Caixa de dados: local onde serão registradas informações

importantes como as métricas Lean que foram mensuradas ao
longo do fluxo de valor.
Construindo o VSM
Cliente
10.000
Fornecedor peças/mês
C/T = 270 s C/T = 390 s

C/O = 2 min C/O = 5 min
Disponibilidade = 90% Disponibilidade = 88%
Turnos = 2 Turnos = 2
Construindo o VSM
3 Outro ponto importante de ser representado no mapa são os locais em que o fluxo encontra-se
parado, ou seja, onde há estoque acumulado, identificando ainda sua quantidade.
✓ Estoque: quantidade de produto e dias de suprimento devem ser

anotados.
Work in Process WIP

Dias de Suprimento =
Demanda Diária
Construindo o VSM
Cliente
Fornecedor 10.000
peças/mês

E E E E
15000 4000 3300 3000
5 dias
C/T = 270 s C/T = 390 s

MÓDULO 2
Construindo o VSM
4 Para representar o movimento de matérias primas, ou dos próprios produtos em direção aos
clientes, pode-se utilizar os ícones abaixo:
✓ Materiais de produção com movimento puxado: representa o

movimento de matérias-primas ou componentes que são
solicitados pelo cliente (ou seja, não são empurrados).
✓ Embarque por caminhão: representa o movimento de materiais

por caminhões. Garantir a apresentação da frequência de
embarques no mapa.
Construindo o VSM
Cliente
Fornecedor 10.000 peças/mês
Semanal Diário
E E E E
4000 3300 3000
C/T = 270 s C/T = 390 s

Construindo o VSM
5 Para representar o fluxo de informação em um mapa, é possível utilizar basicamente dois tipos de
ícones:
✓ Fluxo de informação manual: indica que a transferência da

informação é feita de forma manual (pedido diário, programação
de produção).
✓ Fluxo de informação eletrônica: indica que a transferência de

informação é feita de forma eletrônica (e-mail, ERP, fax).
Construindo o VSM
Controle da Produção
Previsões de 30 dias Previsões de 90/60/30 dias
Cliente
Semanal Diário
Programação Diária
E E E E
4000 3300 3000
C/T = 270 s C/T = 390 s

Construindo o VSM
6 Conforme as informação são recebidas, os movimentos de materiais vão acontecendo para

atender a uma programação de produção diária. O ícone de mapeamento que representa a
transferência de material empurrado encontra-se abaixo:
✓ Materiais de produção com movimento empurrado:

representa o movimento de matérias-primas ou componentes que
são ‘empurrados’ pelo processo de produção ao invés de
solicitados pelo cliente.
Construindo o VSM
Cliente
Semanal Diário
E E E E
4000 3300 3000
C/T = 270 s C/T = 390 s

Construindo o VSM
7 Para finalizar o mapa do estado atual, é necessário desenhar uma linha do tempo para comparar o
tempo de agregação de valor ao lead time total do processo.
Abaixo dos ícones de estoques, adicione o lead time ao longo do processo e para cada processo
no fluxo de valor adicione os tempos de processamento ou de agregação de valor, depois os
compare.
2 dias 1,2 dias 2 dias

40 s 130 s
Construindo o VSM
Cliente
Semanal Diário
Recebimento Pré-montagem Montagem e Teste

E E E E
Despacho
4000 3300 3000
C/T = 270 s C/T = 390 s

Lead Time de
5 dias 1,3 dias Turnos = 2 Turnos = 2 Produção: 8,4 dias
1,1 dias 1 dia
60 s 270 s 390 s 40 s Tempo de
Processamento: 760s
QR CODE: Estudo de caso da aplicação do VSM em uma indústria.

MÓDULO 2
Sistema de Produção
A condição de uma Logística World Class Manufacturing (WCM), com poucos desperdícios, é
representada pelo sistema de produção Just in Time (JIT), ou seja, produzir no momento certo e no
local certo só os produtos pedidos pelo cliente.
Existem pelo menos quatro princípios imprescindíveis para realizar um sistema de produção JIT:
1 2 3 4
Princípio do Fluxo Princípio Pull Princípio Cadência Princípio de Zero
Esticado. (Puxar). ou Takt Time. Erro.
Sistema de Produção
Melhoramento de todos os
O processo pede inicialmente só as processos da empresa que
peças que consome, que necessita. influenciam na produção
(qualidade, por exemplo).
1 2 3 4
Princípio do Fluxo Princípio Pull Princípio Cadência Princípio de Zero
Esticado. (Puxar). ou Takt Time. Erro.
Realização da montagem em
Realização do balanceamento das várias
cadeia pela integração e
atividades operativas em função do
orientação dos layouts de
volume e do ritmo pedido pelo cliente.
processo ao produto.
Kanban
Um instrumento prático para aplicar o pull é o sistema Kanban, que parte das necessidades do
cliente e as transmite para trás ao longo do fluxo produtivo por meio de cartões, controlando-os.
Kanban é um termo de origem japonesa e significa literalmente “cartão” ou “sinalização aplicado
para alimentação da linha.
QR CODE: Para saber mais sobre o que é e como funciona o Kanban.

MÓDULO 2
Golden Zone Revisando
Outra importante atividade realizada neste passo é a busca por formas de abastecimento que
posicionem os materiais na Golden Zone, que corresponde a uma área posicionada em frente ao
operador com um ângulo de visão de 60° em um raio de 40 cm (área verde).
Os materiais posicionados dentro da Golden Zone

Componentes entre o campo visual e a altura de
podem ser pegos pelo operador com a mínima AA
trabalho
movimentação, reduzindo a perda por excesso
de movimentos e aumentando a produtividade. Componentes dispostos em uma área 3 vezes maior
A do que a área de trabalho e que podem ser pegos
utilizando as 2 mãos ou os braços esticados
Componentes dispostos em uma área 6 vezes maior
B do que a área de trabalho e que podem ser pegos
esticando os braços acima dos ombros
C Componentes podem ser pegos virando-se
D Componentes podem ser pegos caminhando

Golden Zone
Exemplo:
Golden Zone
Em alguns casos, para abastecer o material na Golden Zone, é necessário preparar kits. Com a
implementação do conceito de Kitting, é possível reduzir drasticamente o estoque em processo (WIP)
e reduzir a movimentação dos operadores na busca das peças.
Os projetos de Kitting permitem transportar os Exemplo:

materiais desejados o mais próximo possível dos
pontos necessários com mínimo manuseio de
materiais, utilizando o conceito de Golden Zone.
MÓDULO 2
Patrulhamento
Uma das perdas mais comuns nos sistemas logísticos é o patrulhamento. Neste modelo, o operador
chamado de patrulhador observa a quantidade de material na produção e, conforme a necessidade,
abastece os postos de trabalho.
No exemplo a seguir, foram desenvolvidos projetos de substituição de empilhadeiras por rebocadores

ou AGV’s. Assim, reduzindo o estoque ao lado linha e melhorando a produtividade logística.
1 ZERO EMPILHADEIRAS NA ÁREA MODELO
2
✓ Expansão de 7 para 11 rotas;.
✓ Eliminação de estoque intermediário;
✓ Criação de novas áreas de preparação.
Antes do Jun/2019 Dez/2019

Jan/2019
fornecimento
Patrulhamento
3
4
Mão de Obra
Outro resultado importante a ser monitorado no momento de reorganização da logística interna é o

andamento da mão de obra dedicada a produção e a logística na área modelo. Normalmente
observa-se um aumento da mão de obra de logística, principalmente com a implantação das áreas de
Kitting. Este incremento é feito com a mão de obra da produção, evidenciando o aumento de
produtividade.
A partir do passo 3, é possível visualizar reduções da mão de obra logística através da eliminação
de transbordo, melhor saturação dos operadores da área de Kitting em consequência da expansão
das atividades.
MÓDULO 2
Reorganizar logística externa 1 2 3 4 5 6 7
Definição
Foco
✓ Reorganizar a logística externa.
✓ Aplicação do Milk Run;

✓ Otimização das embalagens.
Objetivos
Sistema de
Fornecedores
Transporte
REVISÃO DA RELAÇÃO
Colocar produção e
Reduzir desperdícios Aumentar eficiência
fornecimento em fluxo
QR CODE: Planilha de avaliação de fornecedores.

MÓDULO 2
Milk Run
Uma das ferramentas utilizadas atingir os objetivo do passo é o Milk Run, um processo de suprimento
que consiste na busca do material junto ao(s) fornecedor(es) da empresa, normalmente instalados
numa mesma planta industrial.
MÉTODO CONVENCIONAL MILK RUN

Fornecedor A
Fornecedor A
Fornecedor B
Fornecedor B
Coleta e entrega Destino de
compartilhada Consumo
Entregas
Destino de
Individuais
Consumo
Fornecedor C Fornecedor C
Fornecedor D
Fornecedor D
Custos de Frete
Os custos de frete podem ser reduzidos por meio de ações para otimizar o tamanho das
embalagens.
No exemplo a seguir, foi desenvolvido um projeto de redefinição dos fluxos externos de

abastecimento através da:
✓ Classificação de fornecedores;
✓ Redefinição do modo de transportes;
✓ Saturação de caminhões;
✓ Padronização de embalagens.
Custos de Frete
Exemplo:
24.200 unidades
605 Viagens/Mês
40 peças por
ANTES viagem
40 Und/Viagem
Fornecedor Cliente Final
24.264 unidades
337 Viagens/Mês
72 peças por
DEPOIS viagem
72 Und/Viagem
Fornecedor Cliente Final
COMENTÁRIO: com a reorganização do layout do caminhão, foi possível transportar mais unidades por viagem e,
consequentemente, realizar menos viagens no mês para transportar 24.200 unidades de peça. Assim, reduzindo o custo
de frete.
Indicadores
Os principais indicadores de resultados (KPI) nesta fase são:

✓ Redução do WIP (Work in Process);
✓ Mão de obra handling x Mão de obra produção;
✓ Entregas no prazo.
Exemplos:
WIP – Work in Process Entregas no prazo

2120 95% 99%
83% 85% 87%
1780 79%
1430 1400
930
750
Janeiro Março Maio Julho Setembro Novembro Janeiro Março Maio Julho Setembro Novembro
MÓDULO 2
Nivelamento da Produção 1 2 3 4 5 6 7
Definição
Foco
✓ Nivelar a produção.
✓ Implantar um sistema produtivo em que todas as suas fases consigam produzir baixas quantidades e
elevada variedade, produzindo somente aquilo que serve, respeitando o plano, também, para os
setups.
Objetivos
1. Nivelar a produção para atender à flutuação de demanda:

Exemplos:
✓ Manter quantidades máximas e mínimas de estoque;
✓ Um processo deve produzir somente a quantidade pedida pelo processo seguinte;
2. Eliminar defeitos, quebras e micro paradas, realizando trocas rápidas:

✓ Visando alcançar uma produção nivelada (interação dos pilares: AM, PM, WO, LCS);
3. Flexibilidade de mão de obra para atender às flutuações de volume.

Ilustração
Flutuação do volume Flutuação do volume

de vendas de produção
TEMPO MAIS
PEDIDOS PRODUÇÃO
CURTO
MÓDULO 2
Por que nivelar?
✓ Permite reduções de estoque de produtos acabados e de matéria-prima e, consequentemente,

de lead time;
✓ Redução na ocupação de armazéns por meio do equilíbrio na utilização de recursos;
✓ Redução nos custos por meio da eliminação de desperdícios;
✓ Aumento na flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo uma produção mais próxima da
demanda real;
✓ Mudanças nos pedidos deixam de ser catastróficas. A empresa pode ajustar o seu rumo durante
o dia, semana ou mês, gerando menos stress aos próprios funcionários.
Requisitos para nivelar
✓ Iniciar o nivelamento pelos itens mais frequentes e de maior volume de produção;
✓ Remover fontes internas de distorção de demandas;
✓ O takt time do processo deve ser estabelecido e mantido atualizado;
✓ O tamanho do estoque final de itens devem ser estabelecidos;
✓ Os tempos de setup dos processos devem ser mantidos baixos;
✓ As operações devem ser padronizadas;
✓ Dados de controle da produção devem ser utilizados de forma a manter a produção nivelada;
✓ A princípio, mudar a cadeia de suprimentos de “empurrada” para “puxada”.
QR CODE: Artigo para saber mais sobre nivelamento da produção.

MÓDULO 2
Outros pilares
Para o desenvolvimento das atividades é muito importante a interação entre os pilares de Logística e
WO.
LOGÍSTICA ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO
✓ Análise da Cadeia de Suprimentos e ✓ Melhoria da operação de configuração;

condições de integração de fluxo;
✓ Eliminação de erros humanos;
✓ Produzir os materiais em pequenas
quantidades; ✓ Ligação de linhas: absorção de pequenas
linhas, coleta de linhas, produção mista;
✓ Redução do tempo de entrega através Kanbans
no fluxo primário; ✓ Criação de trabalhadores multi-qualificados;
✓ Redução do nível de estoque permanente; ✓ Integração de linhas;
✓ Aumentar a eficiência da gestão de materiais; ✓ Reduzir / eliminar quebras das máquinas

(melhoria OEE);
✓ Nível de produção;
MÓDULO 2
Takt Time
Produzindo de acordo com o takt time, evita-se a superprodução. Se a produção está alinhada com a
demanda do cliente final, somente a quantidade necessária é produzida.
Para refletir:
A tartaruga, apesar de ser "lenta", tem um ritmo constante (para fazer a maratona não precisa ir a
toda velocidade). A mesma ideia vale para os sistemas de produção de classe mundial, que devem ser
capazes de produzir com uma taxa alinhada à demanda do mercado.
“ A tartaruga lenta, mas firme, causa menos desperdício e é mais desejável do que a lebre veloz que
corre em frente e, em seguida, de forma irregular, pára para descansar. O Sistema de Produção
Toyota poderia ser realizado apenas quando os operadores se tornam tartarugas. ”
T. Ohno, 1988
Takt Time
Takt Time é a taxa de demanda do mercado, ou seja, o ritmo do mercado. Desta forma, o ritmo da
linha de produção deve ser estabelecido para que não haja produção em excesso nem em falta,
estabelecendo um fluxo contínuo
Ou seja, utiliza-se o tempo operacional

líquido disponível para produzir, a
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜/𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 demanda que o cliente necessita nesse
𝐓𝐄𝐌𝐏𝐎 𝐓𝐀𝐊𝐓 = período, e assim é possível descobrir
𝑁𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑜 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒/𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 quantos minutos, horas ou segundos
devem ser gastos para preparar cada
produto.
Takt Time
Exemplo Prático:
A VoittoCars é uma fabricante de automóveis e possui sua disponibilidade de horas de trabalho

destacadas na tabela a seguir:
VoittoCars
Turno de 9 horas de trabalho 540 minutos
Almoço 60 minutos
Café (2 intervalos de 10 minutos) 20 minutos
Limpeza 4 minutos
Tempo operacional líquido por dia 456 minutos Após retirar as paradas que ocorrem.
Necessidade mensal 9.600 unidades
Dividido por 20 dias úteis.
Necessidade por dia 480 unidade
Takt Time
VoittoCars
Turno de 9 horas de trabalho 540 minutos
O tempo takt na VoittoCars é de
Almoço 60 minutos
0,95 minutos por unidade. Em
Café (2 intervalos de 10 minutos) 20 minutos termos mais práticos, multiplica-se
por 60 para obter um resultado de
Limpeza 4 minutos melhor compreensão.
Tempo operacional líquido por dia 456 minutos
Nesse caso, o tempo takt é de 57
Necessidade mensal 9.600 unidades segundos por unidade.
Necessidade por dia 480 unidade Ou seja, se a cada 57 segundos não
sair um peça, sua produção irá
atrasar, gerando insatisfação do
456 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑑𝑖𝑎
𝐓𝐄𝐌𝐏𝐎 𝐓𝐀𝐊𝐓 = 480 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑑𝑖𝑎 = 0,95 min/un cliente.
x 60
57 seg/un
MÓDULO 2
Tempo de Ciclo
✓ Tempo com que um produto ou lote de produtos é finalizado em uma etapa do processo ou em
um processo do fluxo de valor. O tempo de ciclo deve ser determinado por meio de observação
e inclui, além do tempo de operação, tempo de espera, preparo, carregamento ou
descarregamento de materiais, etc.
✓ Exemplo: uma etapa do processo na área de expedição leva-se 45 minutos para carregar e
consolidar a carga no caminhão, 10 minutos para verificar se a carga está segura e 2 minutos para
liberar o motorista. O tempo de ciclo é, portanto, 57 minutos.
F C
Tempo de Ciclo
MÓDULO 2
Lead Time
✓ Tempo necessário para um produto ou serviço percorrer todas as etapas do processo ou fluxo de
valor, do início até o fim.
✓ De forma geral o Lead Time é o tempo transcorrido desde de que o cliente faz a solicitação de um
produto ou serviço, até o recebimento do produto pelo cliente ou a finalização da prestação do
serviço.
F C
Lead Time
Cálculo do Lead Time
1. Listar as matérias-primas (itens) que são necessárias para a produção do produto;
2. Listar o tempo de entrega de cada item;
3. Identificar o item com maior prazo de entrega;
4. Estabelecer o número de dias/horas que são necessários para a produção e entrega do produto,
considerando também o tempo gasto nas tarefas administrativas;
5. O Lead Time será a soma do tempo de aquisição da matéria-prima com o tempo de produção e
entrega do produto.
Lead Time
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
O Método do Caminho Crítico se baseia na identificação da sequência de atividades (críticas) desde o

recebimento da ordem de serviço até a entrega do produto ao cliente, na qual se houver atraso, o
cumprimento do prazo de entrega será comprometido, ou seja, o Lead Time será a soma do tempo
das atividades no caminho crítico.
Exemplo
A empresa Voitto Bikes, fabrica bicicletas esportivas. O Gerente de Produção deseja calcular o Lead
Time de produção das bicicletas a partir do momento em que um pedido foi realizado. O
sequenciamento das atividades de produção é conhecido, assim como o tempo de aquisição dos
materiais e de produção gasto em cada atividade.
Lead Time
Duração 3
Descrição da Atividades
Atividades Estimada
Atividades Precedentes 4 D
(dias)
A Fornecedor X - 4 A
1 2 1 2 1
B Fornecedor Y - 2
C Etapa 1 A, B 1 C E G H I
2
D Etapa 2 C 3
B 1
E Etapa 3 C 2
F Etapa 4 C 1 F
G Etapa 5 D, E 1
H Etapa 6 G, F 2
I Entrega H 1
Lead Time
Caminho Duração 4 D
A, C, D, G, H, I 4 + 1 + 3 + 1 + 2 + 1 = 12 A
1 2 1 2 1
A, C, E, G, H, I 4 + 1 + 2 + 1 + 2 + 1 = 11
A, C, F, H, I 4+1+1+2+1=9 C E G H I
B, C, D, G, H, I 2 + 1 + 3 + 1 + 2 + 1 = 10
B 1
B, C, E, G, H, I 2+1+2+1+2+1=9
2 F
B, C, F, H, I 2+1+1+2+1=7
O Lead Time é de 12 dias

MÓDULO 2
Características
Variabilidade da demanda: normalmente, a demanda não é constante exibindo assim

uma variação contínua.
Situação
Vendas poderiam mudar como
um resultado de causas
diferentes.
Efeitos
A capacidade instalada
poderia ser maior ou
subutilizada.
Características
Resposta ideal de produção: em condições ideais a produção é sincronizada com o

mercado.
Situação
A quantidade produzida é a
mesma que a vendida, se move
com as exigências do mercado.
Realidade
A sincronização perfeita é
quase impossível
Características
Deslocamento da produção: a tentativa de produzir no mesmo ritmo dos requisitos do cliente faz
com que a produção acompanhe a linha de procura, mas deslocada do eixo do tempo.
Resultado
A produção é capaz de satisfazer a
procura dos clientes apenas
aproximadamente, mas com um atraso.
Características
Flexibilidade da produção: ações para minimizar o impacto da grande variação da demanda do

mercado (mix) na produção.
No exemplo a seguir, foi desenvolvido um projeto de flexibilização das linhas de produção, a ponto
de absorver modelos de outras linhas de acordo com a demanda do mercado.
Produção puxada na área Balanceamento das linhas

MÓDULO 2
Refinar logística interna e externa 1 2 3 4 5 6 7
Definição
Foco
✓ Refinar a logística interna e externa.
✓ Conduzir à sincronização do sistema inteiro.

Objetivos
O objetivo do passo é aperfeiçoar a logística externa e interna, intervindo em particular no ciclo

completo de fornecimento das peças nas linhas de montagem e na realização de lotes idênticos de
produção, nas diversas fases de trabalho.
✓ Refinamento dos passos 1 a 3 a fim de se obter ganhos de escala;

✓ Fornecimento cíclico de peças para a linha:
✓ Layout por produto e não por processo;
✓ Produção dos principais componentes na mesma sequência da linha de montagem;
✓ Adequação completa do fluxo logístico para todos materiais.
MÓDULO 2
Fornecimento Cíclico
O fornecimento cíclico visa fornecer a quantidade certa de peças no momento certo, o fluxo
contínuo e a sequência de montagem na linha são ações para garantir esse tipo de fornecimento.
Exemplo:
ANTES
Fornecedor A
Kit
Fornecedor B
Local de Kit Cliente Final
Armazenamento Linha de Fornecedor C
Kit montagem
Kit
DEPOIS
Área de Kitting
Kit Fornecedor A
Refinamento da logística interna Fornecedor B

Fornecedor C Cliente Final
Refinamento da logística externa
QR CODE: Planilha para controle de entregas logísticas.

Ações
✓ Chamada de Materiais
Ações
✓ Aplicação AGV’s
1 AGV 3 AGV’s
55 ciclos por dia 360 ciclos por dia
ANTES DEPOIS
B/C
2,6
3 AGV’s
360 ciclos por dia
Ações
✓ Pick to Light
Ações
✓ Janela de Entrega
MÓDULO 2
Integração das redes 1 2 3 4 5 6 7
Definição
Foco
✓ Integrar a rede de venda, produção e compras.
✓ Melhoria da flexibilidade e da capacidade de handling, definindo os métodos e os procedimentos padrões

para recebimento e fornecimento dos componentes.
Objetivos
Neste passo, as atividades são desenvolvidas com o objetivo de:
✓ Integrar as áreas de vendas, distribuição e compras para alcançar um sistema logístico com fluxo
contínuo e bem sincronizado;
✓ Melhorias na flexibilidade e na capacidade de handling;
✓ Definir métodos e procedimentos padrões para o recebimento e o fornecimento das peças;
✓ As decisões tomadas em conjunto entre as áreas devem ser guiadas por uma avaliação
custo/benefício.
Exemplo
Caminhão
entrega às 18h. Montagem
✓ Produção baseada no cronograma de

transporte dos caminhões de entrega.
Recebimento
do pedido Cada caminhão
transporta quase os
Espaço para o caminhão mesmos itens
que acabou de partir
Instrução de C B A
produção
C B A
Produção de itens apenas para a Caminhão de entrega. Saída
próxima entrega Porto de entrega às 9h no dia seguinte.
Para a próxima entrega
Produto
MÓDULO 2
Workplace Integration
Uma das atividades desenvolvidos neste passo, são os projetos de WPI (Workplace Integration) que
atuam integrando todos os departamentos, promovendo um lançamento suave de um novo produto.
Engenharia
Cadeia de
Compras Qualidade
Suprimentos
Fornecedor
Logística e EPM/EEM
O objetivo da integração é reduzir a complexidade logística da fábrica, como a redução na variedade

de Part Numbers e desenvolvimento de itens mais integrados.
Redução do número de Redução do número de peças Desenvolvimento de itens

variações do volante
VOLANTE A 2 peças usadas para 1 peça para os

os modelos A e B demais modelos
R$50,30
VOLANTE
R$54,20
VOLANTE B
R$57,70
Padronização para 1 peça
em todos os modelos
MÓDULO 2
Sequência com base no tempo 1 2 3 4 5 6 7
Definição
Foco
✓ Adotar uma sequência / método de programação em tempo prefixado.
✓ Aplicar um sistema de tempos prefixados e certos;

✓ Plena sincronização entre vendas, produção, compras e fornecedores, chegando ao estoque mínimo
no depósito.
Objetivos
No passo 7 de Logística, o objetivo é criar um fluxo totalmente sob controle. Isso pode ser obtido
através da melhoria contínua do sistema logístico, visando poder aplicar um sistema com tempos
prefixados e certos. Para isso, são desenvolvidas atividades como:
✓ Implantação de um fluxo de abastecimento que seja realizado com tempos e quantidades prefixados;
✓ Desenvolvimento da plena sincronização entre vendas, produção, compras e fornecedores.
O que verificar?
Organização e 5T nas áreas de picking e almoxarifado;
One motion picking nos kits + Picking in one point;
Os kits devem ser pequenos para que posicionem as peças na Golden Zone;
Contentores que proporcionam a coleta da peça em um só ponto;
Utilização de dispositivos de abastecimento que eliminam erro humano, como picking to light, etc.;
Verificar presença de LCA’s para abastecer peças que não dependam de movimentação de pessoas.
MÓDULO 2
Nível de Aplicação
Classificação
Falta de sincronização entre vendas, produção e compras. O nível dos inventários é alto devido a carência de JIT e da
0. aplicação de métodos tradicionais de produção. O princípio da minimização da movimentação não é praticado.
Fabricação de produtos baseados em ordens reais. Recebe materiais de forma organizada:
• Material volumoso, caro, componentes com muitas variações: abastecimento sequenciado.
1. • Material normal: passagem gradual da alimentação tipo "patrulhamento" a fornecimento cíclico.
• Material econômico ou minutaria: com sistema pleno contra vazio.
Não são aplicadas somente movimentações internas mixadas, mas também transportes mixados (compartilhados)
2. para os materiais comprados dos fornecedores, com o escopo de reduzir o tempo de espera (lead time) e maximizar os
giros de estoque.” A sincronização entre compras e linha de montagem está bem consolidada. O FIFO é aplicado.
Há esforços para se estabelecer uma produção nivelada, criar um fluxo homogêneo em todo o estabelecimento. A
3. logística interna e externa são continuamente refinadas. A produção é sincronizada para todas as partes principais
realizadas internamente. FIFO é aplicado em muitos materiais.
As funções vendas, distribuição, produção e compras estão completamente integradas, para criar um fluxo exato do
4. recebimento da ordem à entrega. FIFO é aplicado para a maior parte do material.
O método da programação de sequência rígida é aplicado em todo o estabelecimento. Existe uma plena
sincronização entre vendas, distribuição, produção e compras, para criar um fluxo controlado para o recebimento da
5. ordem à entrega. O conceito de minimizar a movimentação é bem entendido e colocado em prática. FIFO é aplicado
na totalidade dos materiais.
MÓDULO 2
5 passos práticos para aplicar o que você aprendeu
Just do it!
1 Entenda e pratique o uso dos conceitos envolvidos no pilar de logística;
2 Desenvolva sua capacidade de análise e criticidade;
3 Alinhe com sua equipe sobre as atividades envolvidas em cada um dos passos do pilar;
4 Não pule nenhum dos passos do pilar, execute todos e seja imparcial na avaliação;
5 Crie metas de desenvolvimento e execute um gerenciamento ágil.

www.voitto.com.br
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Capacitações completas para um mercado competitivo

✓ Lição 1 – Objetivos deste módulo

✓ Lição 1 – Objetivos deste módulo

✓ Lição 1 – Objetivos deste módulo

✓ Lição 1 – Objetivos deste módulo

Para o correto desenvolvimento do pilar de Logística dentro da metodologia do WCM, algumas

FERRAMENTAS PADRÃO NÍVEL REQUERIDO (0 a 5)

Classificação das peças 5

FERRAMENTAS PADRÃO NÍVEL REQUERIDO (0 a 5)

Criação de fluxo suave, SMED, JIT e MRP 5

FERRAMENTAS PADRÃO NÍVEL REQUERIDO (0 a 5)

Zero quebras, zero defeitos e estoque mínimo 4

Classificação das peças 1

Andon 10 17 2 5 Nível Requerido

Zero quebras, zero defeitos e estoque mínimo 17 14 9

QR CODE: Planilha de avaliação de desempenho por competência.

✓ Lição 1 – Objetivos deste módulo

✓ Atendimento ao Cliente; ✓ Quantidade de empilhadeiras na

QR CODE: Kit de templates de KPI’s para gestores.

✓ Lição 1 – Objetivos deste módulo

1. Sincronização entre produção e venda:

2. Aumento da produtividade do sistema e dos locais de trabalho:

3. Redução ao mínimo da movimentação e da manipulação dos materiais:

✓ Lição 1 – Objetivos deste módulo

Gestão dos Estoques

2 4 Mão de Obra Excessiva

QR CODE: Planilha de controle de estoque.

1 1 Perda por Excesso de Mão de Obra

2 4 Perda por Excesso de Espaço

3 7 Perda por Excesso de Equipamentos

✓ Lição 1 – Objetivos deste módulo

Custos de Elaboração e Comunicação

8. Custo dos sistemas informativos (custos de gestão das informações).

✓ Lição 1 – Objetivos deste módulo

Em geral, as intervenções típicas de redução dos desperdícios logísticos se referem as ações de

QR CODE: Artigo para saber mais sobre os 8 principais desperdícios.

Segue um roteiro predefinido no qual a sequência de

Layout por processo Layout por produto

Outra intervenção para redução dos desperdícios é o fornecimento do material sequenciado em

Line Stocking Kitting

✓ Lição 1 – Objetivos deste módulo

Exemplo Melhorar a disponibilidade dos

Adotar contramedidas para as causas raízes

Reduzir refugos que requerem muito tempo

Reduzir os tempos de reparação

Reduzir o número de veículos separados

✓ Lição 1 – Objetivos deste módulo

Criar um Fluxo – ampliando a padronização e a sincronização

Criar um Fluxo – ampliando a padronização e a sincronização

Organização do Local de Trabalho:

Criar um Fluxo Suave – adequado para lidar com as mudanças

Organização do Local de Trabalho:

Criar um Fluxo Exato

Organização do Local de Trabalho:

Criar um Fluxo Controlado

Reorganizar a logística interna Nivelar a produção Integrar vendas, distribuição

Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 Passo 7

Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 Passo 7

Processos separados Fluxo contínuo

✓ Exemplo de atividades priorizando o corredor livre.

4º Tei-ryou: quantidade fixa - Com a finalidade de controlar a quantidade de cada componente.

QR CODE: Artigo para compreender como implantar o 5S.

Fluxo para padronização de embalagens:

Desenvolver CD Desenvolver projetos

Definição de Estudo de Classificação de Mapeamento de

Através da classificação de materiais, o sistema de abastecimento correto para cada material é

JIS – JUST IN SEQUENCE (APENAS EM SEQUÊNCIA):