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Administração de
Conflitos e Negociações
Profª. Me. Cláudia Müller

Oportunidades de aprendizagem
Apresentar os principais conceitos e fundamentos da Administração de Conflitos, os seus efeitos positivos e negativos e
as perspectivas acerca do tema. Demonstrar os tipos de conflitos existentes e as competências para a negociação e a
administração desses conflitos.

Apresentação Geral da Disciplina

Quem nunca, não é verdade? Quem nunca passou por momentos tensos no trabalho ou na vida atire a primeira pedra. É
sobre isto que falaremos: conflito, tensão, emoção, desfecho no ambiente de trabalho.

Conheçamos a situação pela qual passou uma coordenadora de RH em uma empresa. Ângela foi promovida ao cargo, e
foi aí que seus problemas começaram. Como coordenadora, Ângela tinha uma equipe de 12 pessoas que precisava
liderar, sem nunca ter feito isso na prática, e um par — outro coordenador de área que decidiu competir com ela. O jogo
era simples: tudo o que ela fazia era criticado e comentado para as equipes (dele e dela), logicamente, eram críticas
desmoralizantes, instalando um clima de “fofoca” intenso e colocando as pessoas contra Ângela. O colega não deixava
de se sentar em frente ao diretor responsável pelas duas áreas para falar dos defeitos que ele acreditava que Ângela
tinha, conforme o seu ponto de vista, sobre o trabalho dela. Quando ela percebeu a situação, porque não poderia
acreditar nisso ao considerar a amizade que tinham até então, percebeu, também, que precisava tomar decisões. Aqui,
foi oseu grande momento de dificuldade, ou seja, ela não sabia o que fazer e se sentia vulnerável dentro dessa situação.
Não sentia o respeito e credibilidade de sua equipe em relação a ela, pessoas passaram a não cumprimentá-la e a falar
mal de tudo o que ela fazia e representava.

Por outro lado, frente às outras áreas e empresas do grupo, Ângela tinha um imenso respeito e era valorizada pela
história que havia construído ao longo dos anos. Era procurada por diretores e demais pessoas da empresa para trocar
ideias, conselhos e orientações. O que dizia tinha muito valor. Ela se sentia muito orgulhosa por ser referência para
algumas pessoas, mas muito incomodada com a situação que se tornava recorrente. Frequentemente, alguém
comentava que o colega coordenador havia falado algo que a desqualificava e que ela deveria se cuidar. Por outro lado,
percebia que seu diretor não tomava qualquer atitude. Ela pensava em duas possibilidades: o diretor não concordava
com o coordenador nas suas observações sobre ela, ou ele não queria se envolver, pois teria que dar um basta à
situação. De qualquer forma, a tensão no trabalho aumentava a cada dia, fazendo com que ela perdesse o foco nas suas
entregas e se atrapalhasse com a equipe, deixando de exercer sua liderança como devia.

E agora? Que atitude tomar? Ângela estava tensa e com medo do rumo que as coisas poderiam tomar. Parou para
pensar em como resolver essa situação que se formou a partir de sua promoção. Uma ideia estava clara para ela: não
sabia se defender. Entretanto, algumas hipóteses surgiram:
Devo conversar com esse colega para entender o porquê de tamanha hostilidade?
Devo conversar com meu diretor para entender, sob a visão dele, o que estava acontecendo e sondar qual era a
opinião dele a respeito das atitudes do colega e qual era a visão que tinha sobre ela?
Devo chamar uma consultoria externa de RH para trabalhar a relação da equipe comigo e reforçar meu papel de
liderança?
Devo pedir para mudar de área e ir para outra empresa do grupo?
Devo me aconselhar com outras pessoas da empresa em quem confio e conhecem o colega?
Devo pedir demissão, já que não estou fazendo um bom trabalho?

Talvez, a saída mais fácil para Ângela fosse pedir para sair da empresa, seja ao se demitir ou ao se transferir para outra
do grupo. Ela, porém, ficou impactada com essas possibilidades, pois acreditava que poderia fazer um bom trabalho se
tivesse um ambiente mais propício. Frente a isso, a decisão de conversar com seu diretor para levantar a percepção dele
sobre o caso e entender o porquê de ele não tomar nenhuma atitude poderia caracterizar um pedido de ajuda, a
depender do tom da conversa. Contudo, antes disso, ela poderia ter outra visão sobre o assunto ao conversar com
outras pessoas de sua confiança e que conheciam os dois. Apesar disso tudo, não considerou conversar com o colega,
pois seu sentimento em relação a ele já não era dos mais nobres. A contratação de uma consultoria externa para
reforçar sua liderança e seu papel na equipe, blindando-a de influências negativas externas, era a solução mais
simpática para ela, sem, contudo, deixar de falar com o seu diretor.

Conflito pode ser entendido como um momento de tensão promovido pela falta de convergência entre interesses,
pensamentos, valores e princípios entre duas pessoas, entre áreas ou entre empresas. Nesterkin, Porterfield & Li (2016)
dividem os conflito em dois: tarefas — quando não há entendimentos sobre uso de recursos, papéis, prioridades — e
comportamentais — quando ações de pessoas geram tensão, discórdia e afastamento. Os efeitos negativos do conflito
estão associados aos conflitos disfuncionais que levam ao embate e tensão, contudo podem nos levar a rever posições e
chegar a outras soluções que nos proporcionam crescimento e, até, estreitamento de laços (conflitos funcionais).

Garbeline (2016) aponta que, se não ocorrem conflitos, a tendência é de acomodação de ideias por não haver
divergências que levariam à resolução de problemas de forma criativa, aumentando a produtividade e eliminando a
estagnação. A autora segue afirmando que, quando deixamos de ver uma situação como problema e a percebemos
como oportunidade, ela se torna um estímulo para o crescimento. Por isso, as lideranças precisam estar atentas sobre o
que acontece nas relações e interações das pessoas de sua equipe, entre ela e entre os demais da empresa. Assim, com
uma leitura do cenário, tem a condição de saber se está na hora de intervir e se é pertinente essa intervenção.
Até meados de 1960, a preocupação com conflito não fazia parte do escopo das lideranças e não era bem-vinda.
Descreve-se, aqui, a perspectiva racional. Ela é focada na tarefa, ou seja, objetivos mal formulados e comunicados,
procedimentos mal realizados eram insumo para desavenças e tensão (ARAÚJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005). A
perspectiva natural está fundamentada pela escola das relações humanas. O comportamento das pessoas passa a ser
percebido pelos líderes, mas ainda com conotação disfuncional. A perspectiva dos sistemas abertos traz um olhar para o
conflito sob a ótica interorganizacional e intraorganizacional, ou seja, de dentro e fora da empresa (ARAÚJO;
GUIMARÃES; ROCHA, 2005). Já o modelo interacionista é mais contemporâneo. Esse modelo sustenta que o conflito
precisa ser estimulado para que encoraje os líderes a manterem suas equipes autocríticas e criativas (ROBBINS, 2005;
MOREIRA, 2012). Assim, entende-se que o modelo interacionista promove que a equipe se desenvolva, mas sem deixar
de ser gerida da melhor forma.

As consequências que os conflitos trazem, portanto, podem ser positivas ou negativas. Isso dependerá de como a
organização e a liderança pretendem encará-los. Há aspectos positivos e negativos a serem considerados para tomar a
decisão sobre o fenômeno que está acontecendo.

Então, como será que se deu o desfecho do caso da Ângela? Depois de muito pensar, ela conversou com o seu diretor e
entendeu que a falta de sua intervenção era porque ele não queria se envolver no conflito e achava que os dois
coordenadores deveriam resolver suas questões sozinhos. Então, ela solicitou a intervenção de uma consultoria
externa que fizesse um trabalho de desenvolvimento com ela e com a equipe. Foi um momento importante, em que as
pessoas puderam alinhar suas semelhanças e diferenças entre si e com a coordenadora. Para Ângela, ouvir de sua
equipe suas necessidades e o quanto esperavam dela foi determinante para que construísse sua atuação enquanto
liderança. Assim, começou a enfrentar os ataques mais à frente usando de diplomacia e respaldada pela própria equipe
e sua história na empresa.

Nesse meio tempo, veio o convite de uma das empresas para que assumisse uma posição mais estratégica, com atuação
nacional, e não somente local, como estava no presente. Feitas as ponderações e combinações, Ângela aceitou o desafio
e trocou de empresa dentro do grupo. No entanto, os problemas não acabaram, surgiram outros conflitos com outras
pessoas, mas isso é assunto para a próxima unidade!

Ao viver essa situação, Ângela percebeu que três competências estavam associadas ao seu perfil e que foram
importantes para que houvesse o desfecho adequado para a situação:
Resiliência: no sentido de transformar o que estava acontecendo em algo que fosse benéfico para si e sua equipe.
Foi capaz de olhar para frente e traçar um futuro mais próximo do que desejava.
Resolução de problemas complexos: capacidade de analisar o contexto e tomar decisões com atitudes que
pretendem resolver a situação.
Manejo do estresse: capacidade de controlar emoções sendo inteligente emocionalmente, direcionando seus
sentimentos para algo que construa uma nova perspectiva e contribua para um novo e melhor desfecho.

Em pauta

Acesse e ouça o podcast pensado para você. Nele, você poderá conhecer o ponto de
vista de alguém experiente sobre como perceber o conflito nas organizações. É a vida
real traduzida em tempo real. Aproveite!

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UNICESUMAR | UNIVERSO EAD
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UNIDADE 1
Você já se encontrou em uma situação em que precisava entregar o projeto e, como gestor desse projeto, dependia de uma equipe
coordenada pelo arquiteto de aplicações, Larry Berman, que começa a apresentar problemas de comportamento, prejudicando as
entregas e colocando sua posição em risco? Essa é a situação que Carlos Guerrero, diretor de estratégia digital, está enfrentando.
Sua empresa fechou um grande negócio com um cliente importante e precisa entregar um aplicativo de venda de comida em
determinado prazo. A CEO e o conselho da empresa estão cobrando os resultados, e Carlos se encontra entre a equipe que está
perdida pela ausência de Larry e pela dificuldade de comunicação com ele e o comportamento inadequado que o coordenador
apresenta.

Larry não comparece há dias na empresa, as pessoas não sabem o que já foi feito do projeto, quais contratos foram efetivados, e
quais ações, tomadas. A equipe percebe que Larry trabalha de casa, às vezes, por toda a madrugada e continua durante o dia, ou
seja, não dorme. Por vezes, vai à noite para a empresa e responde a vários questionamentos por e-mail, dando o posicionamento
do projeto e dorme na sala de reuniões. Por meio desses retornos, Carlos e a equipe têm condições de agir no backlog do projeto.

Mike, o desenvolvedor, é quem cumpre o papel de liderança da equipe na ausência de Larry. Ele está preocupado com o colega, pois
seu comportamento está piorando a cada dia. Por vezes, Larry atende aos telefonemas sendo ríspido em sua fala, mas, outras, não.
Quando Larry vai até a empresa, trabalha o dobro do que o restante da equipe. Mike contou que Larry estava morando sozinho
após sua separação e que notou a diferença quanto à sua aparência, a qual está totalmente descuidada: usa roupas sujas, e há
nítida falta de banho. A equipe já avisou a Carlos que o prazo de entrega não será cumprido, o que é inadmissível pela CEO e pelo
conselho.

Carlos está em um dilema sobre o que fazer com Larry, considerando os conflitos que ele mesmo está enfrentando consigo, com a
equipe, com sua CEO e o conselho e com o cliente. Que atitude Carlos deveria tomar em relação a Larry? Ele não está contribuindo
para facilitar uma decisão. Como diretor e líder do projeto, Carlos tem o papel de contemporizar todos os envolvidos e responder
as demandas de todos: subordinados, superiores e cliente. A possibilidade de adiar a entrega do aplicativo está descartada por ele,
por outro lado, tem uma equipe estressada, cobrando uma atitude dele. Coloque-se no lugar do diretor de estratégia digital e o
ajude a pensar sobre o que fazer em relação a Larry e ao projeto. Tudo certo? Como Carlos, pergunte-se:
Quais são os reflexos que as atitudes de Larry trazem para a equipe do projeto?
O que a equipe espera que eu faça?
Abro a situação para minha CEO e argumento o atraso do projeto?
Converso com Larry, explicando a situação e verificando possíveis alternativas de solução?
Como eu estou me sentindo com essa situação?
 O que eu faço com Larry?

Ao levar em conta todo o cenário, talvez, a solução mais simples, ou até óbvia, seria a demissão de Larry, mas isso não é
considerado devido ao histórico anterior apresentado pelo arquiteto de aplicações. Carlos poderia pedir ajuda ao departamento
de RH da empresa, o qual teria um papel de interlocutor e pensaria alternativas junto a ele. Poderia, também, seguir uma postura
de liderança mais humana ao indicar um terapeuta que fizesse uma avaliação psicológica e indicasse tratamento e medicação que o
fizessem retomar o prumo, afastando Larry enquanto se trata, assim Carlos e Mike poderiam assumir a coordenação interina do
projeto, salvaguardando o prazo de entrega. Carlos poderia conversar com Larry e expressar sua preocupação com ele e com seu
comportamento imprevisível, que está afetando o seu trabalho e a equipe.

DEFINIÇÃO E CONCEITOS

O conflito é estudado há milênios, pois ele faz parte da natureza humana. Em nossas vidas, passamos o tempo todo resolvendo
conflitos. Por exemplo: lembra, hoje pela manhã, quando o seu despertador tocou? “Levanto ou fico mais cinco minutos?”, você
pensou. E, no café da manhã, “só mais uma torradinha... Como ou não como?”. E assim em diante, até chegar em seu trabalho e se
deparar com outras sequências de conflitos. A questão está em como resolvemos cada um deles. Para isso, vamos entender um
pouco mais sobre o que são conflitos no âmbito organizacional?

A boa notícia é que o termo conflito e a maneira para resolvê-lo evoluíram ao longo do tempo, à medida em que eram vivenciados e
percebidos. Isso ocorreu devido ao novo posicionamento dos consumidores quanto às suas exigências, à competitividade dos
mercados, ao ciclo de vida dos produtos mais curtos, às relações de trabalho com outras configurações, dentre outros motivos.
Assim, as empresas se adaptavam por meio de reestruturações ou sucumbiam às novas formas do ambiente ao qual pertenciam.
Consequentemente, a definição de conflito passa a ser ampla e se modifica conforme a evolução da sociedade (ALVAREZ;
AGUIAR; FORMOSO, 2017).

Precisamos considerar que há diferenças entre as organizações baseadas no conhecimento e as organizações tradicionais no que
se refere ao paradigma de negócios, tendo características específicas e distintas, processos organizacionais, estilo de gestão e
estratégia de negócios, além de enfrentarem dificuldades na gestão de pessoas e de seus conflitos (LIU; QU; SUN, 2009).

Conflito nas organizações, de qualquer maneira, sempre foi visto como algo complicado e inadmissível, mas inevitável. Embora
tenham ocorrido mudanças na forma como é gerenciado ao longo do tempo, ele sempre foi visto como reclamações e disputas
entre colaboradores e empresa, entre pessoas e grupos (CURRIE et al., 2017). Para ilustrar a evolução do tema, conheceremos
algumas definições que mostram exatamente o que estamos falando:
 Quadro 1 - Definições de Conflito / Fonte: a autora.

Ao conhecermos os diversos ponto de vista sobre o conceito de conflito, percebemos algo em comum entre as definições: tensão
entre pessoas desencadeada por divergências nas tarefas e no relacionamento interpessoal, os quais dificultam e limitam a coesão
e a eficiência do grupo. Costa e Martins (2011 p. 3) afirmam que :

o conflito de tarefa ou cognitivo decorre da percepção de desacordo entre os membros de

[...]

um grupo sobre o conteúdo de suas decisões, podendo desenvolver diferentes pontos de vista,
ideias e opiniões. Conflitos relacionais ou conflito emocional decorre da percepção de
incompatibilidade interpessoal, envolvendo tensão, irritação e raiva envolvendo os membros do
grupo considerando suas possíveis consequências para o grupo.

Na visão de Ayoko e Härtel (2006), os líderes de equipes não podem se furtar da capacidade de perceber e reconhecer processos
emocionais das pessoas, bem como de promover processos emocionais positivos. Portanto, reconhecer conflitos é premente na
função da liderança. Para identificá-los, o(a) líder necessita estar atento(a) às seguintes situações (FERNANDES NETO, 2005):
Choque entre a cultura organizacional e os valores do funcionário.
Problemas de comunicação entre setores da organização.
Estratégias erradas adotadas pela gestão.
Metas inatingíveis definidas pela gestão.
Poucos funcionários para atingir uma produtividade excessiva.
Estresse diário.

O(A) líder deve ter bem claro que negligenciar a administração do conflito é colocar o negócio em risco, já que a reação da equipe
pode ser de boicote aos resultados a serem entregues. Esse comportamento pode prejudicar a imagem da empresa no mercado e
junto ao cliente. Portanto, a liderança precisa estar atenta aos níveis de conflito e buscar estratégias para dirimi-los. Assim,
inclusive, aumenta seu poder de influência, persuasão e espaço de liderança junto à sua equipe e à empresa como um todo.
 EFEITOS POSITIVOS E EFEITOS
NEGATIVOS DO CONFLITO

Percebemos que o conflito está por toda parte, inclusive, na sua empresa, já que, onde dois ou mais estiverem reunidos, o que
configura um grupo de pessoas, as divergências de ideias, objetivos e demais fatores poderão ocorrer. Os conflitos podem ser
vistos pelos gestores como problemas, mas podem trazer benefícios às atividades da organização (FRIEDRICH; WEBER, 2014).
Estamos falando de interação entre pessoas, as quais são imprevisíveis e dependerão do grau de maturidade emocional de cada
um. Por isso, uma das competências mais importantes são todas aquelas relacionadas à inteligência emocional. Contudo,
trataremos dela com mais afinco na Unidade 2.

Enfim, conflito é bom ou ruim? A própria palavra já nos induz a pensar que algo desagradável está acontecendo e que nos levará a
discussões, embates e perda de produtividade (conflito disfuncional). Contudo, esses embates podem nos levar a rever posições e
chegar a outras soluções dos conflitos que nos proporcionam crescimento e, até, estreitamento de laços (conflitos funcionais).
Garbeline (2016) aponta que, se não ocorrem conflitos, a tendência é de acomodação de ideias por não haver divergências que
levariam à resolução de problemas de forma criativa, aumentando a produtividade e eliminando a estagnação. A autora segue
afirmando que, quando deixamos de ver uma situação como problema e a percebemos como oportunidade, ela se torna um
estímulo para o crescimento. Assim, procuramos novas formas de nos recriarmos e superarmos desafios. São os conflitos
funcionais que nos levam até uma resolução positiva e nos fazem crescer. Já os conflitos disfuncionais atrapalham o desempenho
do grupo, uma vez que são gerados por disputas e desacordos pessoais.

As repercussões positivas dos conflitos apontadas por Garbeline (2016) são elencadas a seguir:
São indicadores para avaliar o que é preciso melhorar.
Acrescentam ao crescimento profissional e organizacional.
Contribuem para que as metas sejam alcançadas.
Estimulam a criatividade.
Promovem a coesão entre as pessoas, à medida que se unem para resolver problemas.
A partir disso, os ganhos para a organização passam a ser: incentivo a novos pensamentos, levantamento de dúvidas, construção
de relacionamentos, abertura a novas possibilidades, esquivamento da estagnação (LEIGH, 2015).

Quando os conflitos não são percebidos ou tratados, porém, trazem repercussões negativas à empresa (GARBELINE, 2016):
Tensão e desacordo entre os envolvidos.
Desmotivação e incertezas impactando a produtividade.
Desvio do foco principal.
Desperdício de tempo e esforços.

A autora complementa que todos esses aspectos geram desperdício de tempo, esforço e dinheiro, pois toda energia que deveria
estar no trabalho é deslocada para resolver conflitos que também acarretam em desequilíbrio emocional. O resultado é um
ambiente de trabalho negativo e desagradável a todos, considerando que as animosidades entre as pessoas e setores dificultam a
evolução das pessoas e do trabalho.

Quadro 2 - Pontos positivos e negativos do conflito / Fonte: Garbeline

(2016, p. 49).

Os conflitos funcionais, então, por sua vez, podem contribuir para o crescimento da empresa ao gerar vantagem competitiva e
colocá-la na vanguarda dos negócios. No entanto, e os conflitos disfuncionais? Eles são a antítese dos conflitos funcionais por
trazerem prejuízos ao convívio dos envolvidos, enfraquecendo sua disposição de trabalho e de trazer resultados. Identificamos
esse conflito quando percebemos disputas de ideias, inveja, ciúmes e competição pessoal. Ainda: desmotivação, indisposição e mal
entendidos sucessivos. Duhá (2007) atribui a esses comportamentos a personalidade dos envolvidos e os critérios afetivos, o que
dificulta que se concentrem no seu trabalho e pode levar, inclusive, a medidas drásticas de demissão ou troca de setores por parte
da empresa. O conflito disfuncional pode acarretar algumas ações: insubordinação, produtividade reduzida, clima organizacional
negativo, criação e inovação em baixa e prazos descumpridos (GARBELINE, 2016).

De qualquer maneira, a liderança necessita estar atenta ao que ocorre em sua equipe e empresa para que não seja surpreendida
com a falta de resultados oriunda de conflitos disfuncionais não tratados.

Quando o conflito é moderado e bem gerenciado, torna-se um aspecto positivo para a

instituição (...) Contudo, quando o conflito é grande, a equipe o vivencia a maior parte do tempo,
buscando possíveis soluções, desviando seu foco do restante do trabalho e “guerreando” entre si
(GARBELINE, 2016, p. 55).

É necessária uma intervenção da liderança para a retomada de propósito e resultados e coragem para administrar todas as
demandas que o conflito impõe.

PERSPECTIVAS RACIONAL, NATURAL E

 DOS SISTEMAS ABERTOS E CRÍTICAS
SOBRE CONFLITOS
O nosso objetivo com este tópico é definir as perspectivas sobre o conflito: racional (existência mediante deficiência da
organização) e relacional ou natural (situação normal), bem como as perspectivas dos sistemas abertos (oportunidades para o
desenvolvimento organizacional).

Para seguir adiante, voltaremos um pouco no tempo. Vamos até a Administração Científica de Taylor, o qual se preocupava com a
eficiência da produção, simplificando o trabalho e padronizando procedimentos com o intuito de achar a melhor maneira de se
realizar a tarefa e reduzir os custos de produção (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999). Dessa forma, espaço para conflitos não era a
preocupação dos gestores e não era bem-vindo, os conflitos eram indesejados. Essa perspectiva seguiu até meados da década de
1960: tratava-se da perspectiva racional (ARAÚJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005).

Seguindo um pouco adiante nos estudos, chegamos à Escola das Relações Humanas, que se conecta com a perspectiva natural ou
relacional, e, por fim, à Escola das Contingências, de Galbraith, que compactua com a perspectiva dos sistemas abertos. Nesse
momento, a abordagem mais atual é a interacionista ou contemporânea — que defende a administração do conflito e
entendimento do seu fenômeno (ARAÚJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005).

Entendamos um pouco mais sobre cada uma das perspectivas, iniciando pela racional. Scott (1998) afirmou que o conflito seria
gerado pela falta de definições claras sobre objetivos ou formalização da organização. Com regras bem descritas e controles
assertivos para o alcance de objetivos, não haveria espaço para conflito, pois ele estaria alicerçado na estrutura, e não nas pessoas.

A perspectiva natural ou relacional surge quando fatores correlacionados ao comportamento humano passam a ser percebidos,
demonstrando, assim, as limitações da perspectiva racional. Essas limitações se tornaram claras pela inabilidade dos gestores para
resolver problemas, perceber falta de recursos e acesso a informações. Surge o foco na coletividade, já que o comportamento
humano passa a ser considerado e estudado. Despontam as estruturas informais que consideram os objetivos das pessoas em
detrimento das estruturas formais que se alicerçam nos objetivos organizacionais. Por consequência, o conflito social passou a ter
mais importância, incluindo as atitudes dos indivíduos. Dessa forma, o conflito passou a ser visto como um fenômeno natural nas
empresas. Contudo, alguns ainda acreditavam que ele era maléfico ao cotidiano, ressaltando a visão disfuncional[SC1] [CM2] [SC3]
(ARAÚJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005). Entretanto, outros já pensavam como apontado por Robbins (2005, p. 327): “seus
seguidores racionalizam a existência do conflito: ele não pode ser eliminado e há ocasiões em que ele pode ser até benéfico para o
desempenho do grupo.”

A terceira perspectiva ressalta a organização como um sistema aberto, pois as outras perspectivas consideravam a empresa como
um sistema fechado. Um sistema é aberto quando está sob influência do ambiente que está à sua volta, o qual é fonte de recursos e
produtos, portanto é preciso que a organização seja sensível e se ajuste às demandas do ambiente onde se encontra (WAGNER III;
HOLLENBECK, 1999).

Agora, as organizações estão mais complexas pela falta de demarcação de limites, o que torna a coordenação mais problemática. É
um campo fértil para o fenômeno do conflito por dois fatores: interorganizacionais (trabalho em rede) e intraorganizacionais
(influência do sistema internamente e aos seus integrantes) (ARAÚJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005).

Nesse momento, surge o modelo interacionista, o qual trata, de forma mais contemporânea, o conflito. Esse modelo sustenta que o
conflito precisa ser estimulado para que encoraje os líderes a manterem suas equipes autocríticas e criativas (ROBBINS, 2005;
MOREIRA, 2012). Assim, entende-se que o modelo interacionista promove que a equipe se desenvolva, mas sem deixar de ser
gerida da melhor forma. Robbins (2005) enfatiza que, enquanto o modelo das relações humanas aceita o conflito, os
interacionistas o estimulam, baseados na visão de que um grupo harmonioso e cooperativo tende a não atender às necessidades
de inovação e mudança. Portanto, acreditam que se deve manter um nível razoável de conflito para que impulsionem os processos
organizacionais como a criatividade e a aprendizagem organizacional.

Uma vez que se pode afirmar que as escolas de Administração contribuíram para a visão sobre o conflito, também é correto
afirmar que o entendimento sobre conflito evoluiu junto. Hoje, tem-se a decisão entre evitá-lo e motivá-lo, considerando qual
escolha será mais adequada para a situação vivida. Por vezes, eliminar o conflito não será a melhor opção, sendo o caráter
funcional e disfuncional o elemento que apoiará a decisão do gestor (MOREIRA, 2012).
 Em pauta

Ouçamos a discussão de profissionais em uma mesa, intitulada “Como surgiu esse conflito?”.
Este podcast tem como objetivo trazer a visão de como os gestores podem entender a origem do
conflito nas organizações e as suas repercussões nos resultados. Surpreenda-se com essa
discussão e aprenda como os gestores pensam essa questão. Imperdível!

Disponível aqui

MANIFESTAÇÕES E CONSEQUÊNCIAS
DO CONFLITO

Neste tópico, definiremos os cinco estágios do conflito organizacional e as consequências de conflitos não resolvidos para as
pessoas e organizações. Robbins (2005) sugere a análise de conflitos para que possam ser identificados, compreendidos e
resolvidos pelo gestor ao utilizar cinco estágios, os quais conheceremos a seguir:
 Quadro 3 - Processo do conflito / Fonte: adaptado de Robbins
(2005).

A partir de agora, aprofundaremos em cada um dos estágios no seu entendimento, já que Robbins (2005), por meio do processo de
conflito, oferece ao gestor uma ferramenta para saber gerenciar situações de conflito. Cada estágio é uma sequência de ações,
perceba.

Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade

Esse estágio se refere à gênese de uma situação conflituosa. Aqui, é possível perceber as fontes de conflito. Robbins (2005, p. 327)
traz a ideia de que “o primeiro passo do processo do conflito é a presença de condições que criam a oportunidade para o seu
surgimento”. Entretanto, basta a presença de uma delas para que ele aconteça, mesmo que tais condições não necessariamente
levem ao conflito propriamente dito.

Robbins (2005) divide esse estágio em três subcategorias:

 Quadro 4 - Categorias do estágio I / Fonte: adaptado de
Robbins (2005).

A partir do momento em que o autor sintetiza as fontes de conflito nesses três subgrupos, os quais se relacionam com o ambiente
organizacional, é possível analisar a forma como se manifestam e são notados no ambiente.

Estágio II: cognição e personalização

É neste estágio que o conflito é percebido, contudo, só se manifestará se a situação instigar, na parte afetada, aspectos emocionais
negativos, ou seja, é necessário haver a percepção por uma ou mais partes, que tomarão consciência do que está ocorrendo.
Mesmo assim, pelo fato de ser percebido, não quer dizer que será personalizado. Ele se caracteriza somente quando o sentimento
é envolvido, como ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade (ROBBINS, 2005).

Quadro 5 - Processo do conflito: síntese do estágio II / Fonte:

adaptado de Moreira (2012).
Estágio III: intenções

Robbins (2005) explica esse estágio ao afirmar que conflitos são provocados pelo equivocado entendimento sobre a intenção da
outra pessoa. Complementa seu pensamento assegurando que ocorre um certo tempo entre a intenção e o comportamento,
fazendo com que o comportamento não reflita fielmente as intenções da outra pessoa. Por isso, entende-se que as intenções são
postas entre percepções, emoções e o comportamento explícito da pessoa, determinando a maneira de agir.

Percebe-se, então, que as intenções orientam a forma de agir, uma vez que os envolvidos definem seus propósitos. Inclusive, as
intenções podem mudar ao longo do processo do conflito seja por reconceituação da situação ou por reação emocional ao
comportamento da outra parte (ROBBINS, 2005).

As intenções primárias, descritas por Robbins (2005), são definidas da seguinte forma:
Competir: não há preocupação com o impacto que isso terá sobre as outras partes, apenas a busca da satisfação de seus
próprios interesses.
Colaborar: é a busca de resultados mutuamente benéficos pelas partes conflitantes. Há um desejo de satisfazer os
interesses de ambas.
Evitar: é a tentativa de livrar-se do conflito, porém sem deixar de reconhecê-lo.
Acomodar-se quando uma das partes se dispõe
: a colocar seus interesses antes do outro, tentando apaziguar a situação.
Conceder: quando se encontra uma solução que satisfaça, parcialmente, os interesses de ambas as partes, e a outra
concede. Divide-se o conflito e se aceita a condição de que não há vencedores ou vencidos.

Para gerenciar essas intenções primárias, a liderança terá um papel de mediador, contando com
o comportamento de cada um da equipe. Robbins (2005, p. 331) aponta que “em uma situação
de conflito, algumas pessoas sempre querem ganhar a qualquer preço, outras procuram uma
solução ótima, algumas tentam fugir do conflito, outras tentam se acomodar e há as que
procuram ‘repartir a diferença’”

Estágio IV: comportamento

O que ocorrerá nesse estágio será fruto do que foi promovido nos estágios dois e três, ou seja, a análise do comportamento em
relação à situação de conflito será reflexo das consequências de tais situações. Aqui, os conflitos se tornam explícitos,
identificados, muitas vezes, pelos comportamentos antagônicos manifestados pelas divergências de ideias e percepções.

Nesse estágio, passa-se a observar, fisicamente (ações e reações), o que antes era percepção do indivíduo. Esse comportamento
conflituoso é relevante para o estudo da gestão do conflito (ROBBINS, 2005).

Estágio V: consequências

O último dos estágios do processo de conflito é o resultado das ações e reações frente ao nível do conflito manifesto e sobre as
intenções de cada parte (MOREIRA, 2012). De qualquer forma, os resultados podem ser funcionais (bons/positivos) ou
disfuncionais (maus/negativos) para o grupo. Veja as considerações de Robbins (2005):
 Quadro 06 – Processo do conflito: síntese do estágio V / Fonte: adaptado de Moreira
(2012).

Mesmo em um ambiente em que haja condições, é difícil pensar em funcionalidade em situações de conflito. A tendência é pensar
nas consequências indesejadas: descompasso de comunicação, redução da coesão do grupo, subordinação das metas do grupo a
prioridades das lutas entre seus componentes e, inclusive, anestesia do grupo, ameaçando a sua sobrevivência (MOREIRA, 2012).

De qualquer maneira, valendo-se da teoria interacionista, pode-se extrair, de uma situação conflituosa, uma série de benefícios,
tais como: a motivação e a criatividade, não só no sentido da interação interpessoal, mas, também, para a resolução de conflitos
(MOREIRA, 2012).

Quando falamos em responsabilidade para a resolução de conflitos, colocamos esse papel na função do líder, porém não será
somente ele o responsável sobre qual caminho seguirá a questão conflituosa, já que cada membro do grupo, também, é agente
sobre os rumos pelos quais as coisas seguirão. Por causa disso, é premente que a habilidade de saber lidar com esse tipo de
situação seja ensinada e desenvolvida nas pessoas e na figura da liderança, por causa da iniciativa em tomar a frente para dirimir
situações que precisam ser avaliadas. A decisão entre tomar uma atitude ou não dependerá de uma série de fatores que já
descrevemos neste material, mas é importante estar consciente de que consequências surgem quando os conflitos não são
tratados.

Garbeline (2016) alerta que, quando a energia da equipe se concentra em “guerrear”, falta fôlego para cumprir as metas
organizacionais. Assim, os conflitos disfuncionais se ampliam, prejudicando o andamento dos planos da empresa e desgastando as
relações.

Nascimento e Sayed (2002) já afirmavam que as consequências de não se observar o lado negativo dos conflitos gerava as
seguintes consequências:
Desvio do foco dos reais objetivos, colocando as lentes no conflito do grupo envolvido e mobilizando recursos e esforços
para a sua solução.
Percepção de que, sempre, o mesmo grupo perde, prejudicando a sua compreensão e socialização com as pessoas na
organização.
Desenvolvimento de estereótipos em relação aos envolvidos, surgindo os perdedores e os ganhadores, os culpados e os
inimigos.

Os conflitos podem ser gerados por várias causas, como já vimos neste material, e entendidos diferentemente também. Nesse
contexto, consequências podem surgir. Tentemos antever alguns motivos que podem causar situações conflituosas e que
consequências podem trazer para as pessoas e a organização. Glinow e McShane (2014) elencaram seis condições que podem
gerar conflitos, são elas:
Objetivos incompatíveis: quando duas pessoas ou mais não possuem os mesmos objetivos, eles são discrepantes e
desencontrados, as intenções são diferentes e não se complementam, excluem-se. Dessa forma, nada acontece. Passam a
perseguir objetivos diferentes, tornando-se opositores, inclusive, fora da empresa — pode ocorrer.
Diferenciação: aqui, as pessoas possuem os mesmos objetivos, mas discordam da forma para atingi-los quanto a
treinamento, valores, crenças e experiências dificultando a criação de procedimentos operacionais para chegar ao resultado.
Geralmente, esse tipo de condição ocorre quando os membros de equipe tem diferentes níveis de instrução, experiência,
valores e princípios. Ocorre muita discussão e muito desgaste até conseguirem iniciar o trabalho, caso consigam — por
vezes, o mediador precisa intervir.
Interdependência: ocorre quando departamentos precisam compartilhar recursos, informações ou conhecimentos. Os
autores falam de dois tipos de interdependência: a combinada, quando compartilham recursos, mas não trabalham juntos,
tendo atividades distintas. Aqui, o conflito de compartilhar se instala quando a pressão pela entrega aumenta, e um julga que
precisa mais do recurso do que o outro. Há, também, a sequencial, quando o trabalho é complementar como em uma linha de
produção, em que um depende que o outro faça o trabalho para iniciar o seu. Atrasos são motivos para discórdia.
Recursos escassos: há uma disputa pelos recursos disponíveis para que não ocorram atrasos, o que que gera disputa pelo
recurso, e, nisso, desavenças ocorrem.
Regras ambíguas: a falta de regras ou de clareza sobre elas, também, gera conflito. Se não estão claras e entendidas, dão
margem para que sejam burladas ou interpretadas conforme a experiência e necessidade de cada um, adaptando-as à sua
vontade. Mais divergências.
 Problemas de comunicação: por sua falta ou inadequação. Pode ocorrer entre pares — desencontro de informações,
estereótipos formados e ideias preconcebidas. A falha de comunicação entre superiores e seus colaboradores pode ocorrer
pelo uso de canais inadequados, distorcendo a comunicação pela falta de diplomacia, constrangendo ou ofendendo alguém,
o que gera uma ideia negativa e resistência à execução adequada dos planos e desencadeando outros conflitos.

As fontes de conflitos são inúmeras, mas a boa notícia é que todas são administráveis, desde que haja uma liderança disposta a
olhar e resolver as questões que se apresentam, antes que se desenvolvam e prejudiquem o bom desempenho da empresa. Como
resolvê-los? Isso é assunto para a próxima unidade. Não perca! Antes, porém, para começarmos a “esquentar” sobre o assunto,
assista ao vídeo indicado a seguir. Vale muito a pena!

Conecte-se

Abraçando Conflitos por Tomas Drunkenmolle — estudioso das ciências de comportamento

,

que pesquisou temas como negociação, tomada de decisões e resolução de conflitos na Harvard
Business School e Neurociência Educacional e Desenvolvimento de Adultos na Harvard
Graduate School of Education. Possui excelência na área de Cognitive and Behavioral Profiling.

Neste TEDx, aborda-se como o conflito age e como lidamos com ele na vida pessoal e
profissional.

Disponível aqui

Na prática

Aqui, neste vídeo, falaremos sobre a diferença entre conflito e problema. Você saberia dizer qual
seria essa diferença? Um conflito nasce de um problema, ou um problema gera um conflito?
Assista!

Disponível aqui

Finalizemos o caso que começamos a conhecer lá no início da unidade. Tudo que Carlos mais desejava era resolver aquela situação
de tensão gerada a partir do comportamento de Larry. Havia a pressão da CEO e do conselho e a expectativa da equipe para que
ele tomasse uma atitude. Ponderou todas as possibilidades e decidiu ser honesto com os seus princípios: tinha a convicção de que
deveria atualizar sua CEO sobre os reais motivos dos atrasos e problemas de entrega de sua equipe. Acreditava muito que essa
ação tranquilizaria a equipe, que não teria mais sobre ela o peso de imaginar o que os gestores e o cliente poderiam pensar sobre a
competência deles de realizar um trabalho por causa do colega.

Seguir pelo caminho de conversar com Larry, com uma atitude empática, dizendo que entendia o momento pelo qual ele estava
passando, afinal, também, já esteve sob muita pressão, já havia passado por um divórcio e que essas são situações que realmente
desestabilizam a pessoa. Larry foi resistente no início, mas aceitou as ponderações de Carlos. Não foi muito simpático à ideia de um
tratamento psicológico e um afastamento temporário até se fortalecer para voltar, mas acabou cedendo. Com isso, Carlos
reestruturou os papéis dentro da equipe, passando Mike para a posição de líder do projeto.

Com essas atitudes, Carlos tranquilizou sua CEO quanto à entrega do projeto, recuperou seu espaço de liderança frente à equipe,
que trabalhou com mais afinco e motivação, e deu o suporte necessário ao seu colaborador em um momento de crise. A visão
positiva das equipes em relação à empresa oportunizou o crescimento do comprometimento afetivo, já que perceberam que
poderiam contar com o suporte psicossocial quando precisassem. Com Carlos mais tranquilo, organizado e centrado, tudo deu
certo.
 Na prática

Para conhecer outro caso na prática, sugiro a leitura deste artigo, o qual trata sobre a
importância de não negar a existência de um conflito, já que as condutas que se adotam para
resolvê-lo estão ligadas a impedir que impactos negativos ocorram para as pessoas e
organizações, abrindo espaço para estímulos e motivações, aumentando as potencialidades dos
envolvidos.

Disponível aqui

Sutto (2021), em seu artigo sobre o Fórum Econômico Mundial de 2020 trouxe as 15 competências que os profissionais precisam
possuir ou desenvolver para enfrentar os problemas e desafios futuros a partir de um contexto de pandemia. Complementando a
lista, foram elencadas 15 competências emergenciais específicas para o Brasil. Dentre eles, destaco três competências que são
compatíveis com o material em estudo. São elas:
Persuasão e negociação capacidade de influenciar outra pessoa
: e chegar a termo em uma decisão ou conflito.
Resiliência, tolerância ao estresse e flexibilidade capacidade de antever o futuro, antecipando
: e transformando a realidade,
olhar para a frente e tomar ações para que esse futuro ocorra sem danos à saúde mental e física, usando o senso de
coerência.
Resolução de problemas complexos capacidade de fazer uma leitura de ambientes internos
: e externos, analisando todos os
vieses que podem ajudar ou atrapalhar o alcance de resultados.

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AGORA É COM VOCÊ

Após todo o conteúdo e todas as reflexões até o momento, acredito que você já está apto(a) a dar uma consultoria em
administração de conflito para uma supervisora que enfrenta uma dificuldade em sua equipe. Leia o caso e sugira a melhor solução.

Leila Martins era supervisora de operações industriais em uma companhia de médio porte. Uma recente mudança nos
procedimentos da companhia tornou possível para os empregados se envolverem em um sistema de rotação de trabalho. Em uma
reunião para discutir essa possibilidade, Leila se deu conta de que dois subordinados queriam mudar para uma programação de
rotação de trabalho, enquanto outro não queria. Depois de ponderar o problema, Leila determinou que quatro alternativas
poderiam ser seguidas para administrar essa situação de conflito:
Simplesmente dizer aos três subordinados que a rotação de trabalho começará imediatamente.
Convencer os três de que os seus bons sentimentos uns com os outros são mais importantes do que qualquer redesenho de
tarefa, ou não, dependendo do que manterá a harmonia no grupo.
Trabalhar um arranjo em que a rotação de trabalho acontece durante algum tempo, pare durante algum tempo e assim por
diante, permitindo que cada pessoa tenha a sua vez.
Mudar de ideia sobre fazer qualquer alteração no processo de trabalho e esquecer a primeira possibilidade considerada.

Orientação de resposta

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REFERÊNCIAS
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EDITORIAL

CLÁUDIA MÜLLER
Psicóloga (PUC/RS) e mestre em Psicologia (UFRGS), com ênfase em
Liderança Autêntica, Job Crafting Engajamento no Trabalho e Recursos
,

Pessoais — Psicologia Organizacional Positiva. Formação em Dinâmica

dos Grupos (SBDG), em Implantação de Programas de Mentoria
Organizacional, especialização em Gestão Empresarial (FGV) e em
Gestão de Pessoas (UFRGS). Especialização, também, em Business
Coaching, Executive Coaching e Personal and Self Coaching (IBC).

Vivência em elaboração de programas de desenvolvimento de gestores,

assessment e coaching de liderança e carreira. Desenvolvimento de
equipes de alto desempenho, diagnóstico organizacional, de clima e de
cultura organizacional, employer branding e employee experience Prática
.

em planejamento estratégico, métodos ágeis e indicadores de

desempenho. Atuação e redesenho dos processos na área de Gestão de
Lattes Pessoas em todos os seus subsistemas.

O que não tem no meu currículo

DIREÇÃO UNICESUMAR

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação

.

a Distância; MÜLLER, Cláudia.

Administração de Conflitos e Negociações.

Cláudia Müller.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021.

“Pós-graduação Universo - EaD”.

1.Administração. 2. Conflito. 3. Negociações.

4. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 302.3

CIP - NBR 12899 - AACR/2

Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar

Head de pós-graduação Victor V. Biazon

Diretoria de Design Educacional

Equipe Recursos Educacionais Digitais

Fotos Shutterstock
:

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900

Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360

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Administração de
Conflitos e Negociações
Profª. Me. Cláudia Müller

Oportunidades de aprendizagem
Apresentar as possibilidades dos diferentes conflitos nas organizações para definir as estratégias mais adequadas para
lidar com cada tipo de situação conflituosa, bem como apresentar os principais tipos de comportamento e o método
para lidar com conflitos. Complementar a aprendizagem com a definição dos modelos de processos terceirizados ou
realizados por terceiros e seus segmentos no processo de negociação de conflitos: mediação, conciliação e arbitragem.

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UNIDADE 2
Você se lembra do caso da coordenadora de RH que conhecemos na Unidade 1? Ele não terminou ali. Outras situações
aconteceram. Ao analisar o caso, pense como um(a) gestor(a): como você trataria a situação que se apresentou? Você seria capaz
de identificar o conflito que se apresentava e de avaliar se suas competências conseguiriam suprir a necessidade do momento ou
se precisaria desenvolver outras para definir o método para resolver os conflitos que se apresentariam ao longo do tempo? Vamos
conhecer a história da Ângela? Ela enfrentou vários problemas na transição que culminaram no desfecho de sua história.

Então, depois de aceitar o convite para passar a atuar no RH corporativo, onde trabalharia criando políticas de RH nacionais,
alguns percalços aconteceram. O primeiro deles foi na transferência de empresa. Ficou combinado que Ângela seria desligada de
uma empresa e admitida em outra. A empresa de origem se comprometeu a pagar a indenização de forma integral, assim como
ocorreu com outros colegas de trabalho que passaram por essa transição de carreira. Cabe comentar que, nesse momento, Ângela
já não se reportava diretamente ao diretor, foi contratado um superintendente que assumiu a posição para coordenar todo o
trabalho das áreas de desenvolvimento da empresa. Esse executivo se envolveu nessa negociação e fez todos os acordos. Além
disso, o convite era para assumir a assessoria corporativa de RH dentro do subsistema de treinamento e desenvolvimento com um
salário X.

Pois bem, Ângela assumiu a sua posição e, no primeiro dia de trabalho no corporativo, foi-lhe dito que assumiria o subsistema de
recrutamento e seleção com um salário menor do que tinha e abaixo do que estava sendo pago aos colegas de área que eram
contratados no mercado. Apenas foi comunicada dessa decisão, mas não era isso que havia negociado. A essa altura, não podia
voltar para a posição antiga. Decidiu perguntar ao seu novo gerente o porquê da mudança, o qual não soube explicar. Ângela
entendeu que ele foi induzido pelo superintendente da empresa de origem a fazer isso. Ela perguntou qual era o seu “gap” em
relação aos profissionais que eram contratados e que justificaria um salário menor. Ele também não soube dizer e, passados alguns
dias, comunicou a ela que estava equiparando os salários — Ângela teria o mesmo salário dos colegas, mas permaneceria em
recrutamento e seleção, já que havia sido contratado outro profissional para treinamento e desenvolvimento. Depois de um mês
na nova função, ela ainda estava um pouco perdida sobre o que deveria fazer e desenvolver, e o seu gerente também não sabia lhe
dizer. Ele não fazia ideia sobre qual era o papel da nova área, suas atribuições e responsabilidades, e nem quais projetos deveriam
ser desenvolvidos.

Enquanto isso, Ângela foi atrás de resolver a sua transferência. Sem nenhuma justificativa, o gerente informou que não seria
demitida na outra empresa, ela deveria pedir demissão para ser contratada na outra. Portanto, tudo o que havia combinado não
aconteceu. Conversou com o superintendente, que apenas disse que seria assim e ponto, que era possível sacar o fundo de
garantia para comprar a casa própria — mas pasmem: ela nunca falou que precisava do fundo de garantia para esse fim, ela não
pensava em comprar uma casa nova. A essa altura, o pensamento que lhe ocorria era que o superintendente queria mostrar
serviço à sua nova diretoria ao mostrar o seu “poder” para eles com tais atitudes. Ela foi obrigada a escrever uma carta de demissão
para ser admitida na empresa atual. Imagine como estavam os sentimentos e a motivação de Ângela para trabalhar.
Coloque-se no lugar de Ângela e tente sentir o que ela estaria sentindo nesse momento. Além de sentir, procure entender o seu
ponto de vista:
Ela vivia um momento tenso, tentando reconstruir sua posição na antiga empresa depois de viver conflitos interpessoais com
seu colega coordenador.
Surge a possibilidade de um trabalho mais desafiador que acaba não se concretizando.
Acordos são quebrados e não cumpridos.
Começa a se dar conta de que fez a escolha errada ao trocar de empresa.
Sente-se desvalorizada e desmotivada com a situação.
Percebe que está sozinha e sem suporte que a ajudasse a resolver isso internamente.
Seus colegas de trabalho eram solidários, mas não podiam fazer algo naquele momento, nem caberia.

Como Ângela sairia dessa situação, retomando o gosto pelo trabalho e pela empresa na qual teve seu desenvolvimento
profissional? Afinal, foram sete anos da sua vida profissional dedicados a essa empresa. Em suas reflexões aventou a possibilidade
de realmente se desligar da empresa, aproveitando a ocasião, porém o momento pessoal não era dos melhores. Ângela era casada,
tinha uma filha de um ano, e o salário de seu marido não os sustentaria até que ela se recolocasse no mercado. Estava vivendo um
conflito pessoal entre ficar ou ir embora. Sabia que, se ficasse, deveria se resignar com as decisões que tomaram em relação a ela e
tentar retomar o sentido no trabalho. Seria um esforço para tentar esquecer o que aconteceu e seguir em frente. Havia, até então,
tomado o caminho de tentar entender o que havia mudado ao conversar com os envolvidos, mas não obtinha respostas para as
suas indagações.

Conflitos individual, interpessoal e

intergrupal
Veremos, agora, as definições e conceitos relacionados ao conflito, de forma que o(a) gestor(a) possa distingui-los e reconhecê-los
no cotidiano das organizações.

Esse campo de estudo nos deixa bem claro que controlar emoções não é sufocá-las, mas entendê-las e usá-las a seu favor
(WEISINGER, 1997). Vejamos um exemplo: você está em uma reunião, e seu chefe menospreza uma contribuição sua e ainda faz
um comentário depreciativo sobre a sua atitude. Nesse momento, poderia se instalar um grande conflito se você respondesse a ele
o quanto foi insensível e limitado em não perceber a riqueza da sua contribuição. Experimente essa atitude e sofra as
consequências — discussão, repreensão na frente de outros ou demissão. Agora, ao agir de forma emocionalmente inteligente,
você percebe a sua raiva, presta atenção nos seus pensamentos — depois de uma palavra mental de baixo calão, você se diz que ele
está sendo irracional —, não deixa transparecer a raiva, presta atenção nas manifestações do seu corpo e tenta respirar para
relaxar, sai da sala para uma água e, depois de finalizada a reunião, procuraria uma solução para o fato de ter sido menosprezado(a)
por seu chefe (WEISINGER, 1997).

“A inteligência emocional é simplesmente o uso inteligente das emoções, isto é, fazer intencionalmente com que suas emoções
trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus
resultados” (WEISINGER, 1997, p. 14). Complementando essa ideia, pode-se afirmar que: “o conflito nos tempos atuais é inevitável
e sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para seu sucesso pessoal e profissional”
(BERG, 2012, p. 18).

Por outro lado, ao considerar a realidade, o conflito é visto como um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e se
caracteriza pela existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis (BERG, 2012). Franque (2006) dividiu os
conflitos em níveis:
 Quadro 1 - Níveis de conflito. / Fonte: adaptado de Franque
(2006).

Complementando Franque (2006), no que se refere ao conflito intrapessoal, Berg (2012) descreve o conflito pessoal ou individual
como aquele que se refere aos conflitos internos, como questões referentes à autoestima e à forma de pensar e agir na resolução
de problemas e no processo decisório. Contudo, é necessário ressaltar que “o conflito atinge o bem-estar físico, a autoestima, a
estabilidade emocional, a capacidade de percepção clara e a integridade espiritual” (LEDERACH, 2012, p. 38). Seja em que nível
for, inclusive, ele pode interferir na entrega de resultados, na performance de pessoas e equipes, pode atingir o faturamento,
desgastar a confiança, prejudicar o fluxo de informações, promover o desgaste do tempo e a tomada de decisão demorada ou
temerosa. Esses são os aspectos negativos que os conflitos podem trazer.

Por outro lado, quando o conflito é resolvido de forma adequada, consegue trazer alguns ganhos para a empresa e para as pessoas.
Observa-se que a identificação de problemas e de soluções passa a ser mais assertiva, a motivação é retomada, o grupo se torna
mais coeso, a criatividade e o conhecimento se aperfeiçoam, e os objetivos voltam a ser vistos como desafios (LEDERACH, 2012).

De qualquer forma, o que dirá se o conflito contribui ou não é a forma de gestão, visualizada na maneira como se resolvem os
conflitos, por isso, a necessidade de eficiência por parte dos gestores na sua condução para um melhor desfecho (SOUZA;
SANTOS; VANCONCELLOS, 2014).

Uma pesquisa recente indica que o conflito de tarefas e relacionamentos está altamente correlacionado com o que vimos, na
Unidade 1, nas considerações de Nesterkin, Porterfield e Li (2016). Foram os estudos de Peterson et al. ([2021]) que observaram
que os aspectos positivos do conflito de tarefas — por exemplo, maior motivação e melhor compartilhamento de informações —
são difíceis de alcançar sem os efeitos negativos do conflito de relacionamento — por exemplo, foco reduzido na tarefa. Simons e
Peterson (2000), que inspiraram a referida pesquisa, sugeriram que a confiança modera essa associação entre o conflito da tarefa e
o conflito de relacionamento[SC1] [CM2] [SC3] Eles observaram que essa relação não se dá em grupos com alta confiança
.

intragrupo, argumentando que eles podem se beneficiar do conflito de tarefas sem os problemas associados aos conflito de
relacionamento. Peterson et al. ([2021]) encontraram apoio em uma amostra de 90 equipes de trabalho em Taiwan, a qual mostrou
que o efeito moderador da confiança é restrito a indivíduos que valorizam: 1) autodireção em relação à segurança (individualistas);
e/ou 2) benevolência e confiança sobre poder e realização (aqueles que valorizam a confiança para sua causa). Os achados da
pesquisa sugeriram que os valores moderam o conflito de tarefas — elo de conflito de relacionamento por confiança intragrupo.

Agora que você já tem uma noção de onde os conflitos podem estar alocados, entenderemos como lidar com eles.
 Desenvolvendo as competências para a
negociação e administração de conflitos

O objetivo, aqui, é definir as estratégias mais adequadas para lidar com cada tipo de situação conflituosa. De acordo com a
pesquisa mencionada, a base está na confiança. Podemos inferir que os conflitos — sejam intergrupais ou intragrupais — sofrem o
efeito moderador da tarefa.

Conceituando

Abriremos um parêntese para explicar o que é um efeito moderador, caso você não tenha
familiaridade com termos estatísticos, ok? Não custa! Efeito moderador é qualitativo — por
exemplo, sexo, raça, classe — ou uma variável quantitativa — por exemplo, nível de recompensa
— que afeta a direção e/ou força da relação entre uma variável independente ou preditora e uma
variável dependente ou critério (BARON; KENNY, 1986). Ou seja, uma precisa que a outra
ocorra para ter força e interferir no resultado. Nesse caso, conflitos gerados pela tarefa
precisam ocorrer para que se instalem os conflitos intergrupais e intragrupais, de acordo com a
pesquisa mencionada. Contudo, a confiança pode ter um efeito mediador, suponhamos.

Peterson et al ([2021]) chegaram a descobertas que reforçam a relação entre conflitos de tarefas e conflitos relacionais
.

(intragrupais e intergrupais). Encontraram dados que indicam que os valores pessoais atuam nas várias fases do conflito de tarefa,
transformando-se em conflito relacional, assim caracteriza-se a correlação entre ambos. Contudo, são os valores pessoais que
desempenham um papel fundamental para entender como os conflitos de tarefa e relacional se cruzam. Esse fato, alertam os
autores, indica qual é a melhor intervenção, ou seja, intervenções que gerem confiança funcionam melhor em grupos que se
caracterizam por terem alto grau em autodireção e/ou benevolência. Em grupos com alto grau de poder e realização e/ou
segurança, ocorre diferente: é importante adotar intervenções que aumentem a consciência dos benefícios do conflito de tarefas e
que enfatizem os benefícios do espírito de equipe — para pessoas com alto poder pessoal e realização.
Estamos, aqui, para falar, eminentemente, sobre como desenvolver competências para negociar e resolver conflitos. Já vimos,
pelas contribuições da pesquisa, que os valores pessoais têm um papel importante ao tornar o conflito de tarefa em conflito de
relação (intrapessoal/ interpessoal). Contudo, as intervenções mencionadas anteriormente dependerão daquilo que Brené Brown
(2020) chamou de coragem, e podemos elegê-la como uma das primeiras competências para resolver conflitos. Para a autora,
coragem e medo não são sentimentos que se excluem, são vividos ao mesmo tempo, o que faz com que nos sintamos vulneráveis —
sim, essa é a pesquisadora desse tema, que é autora de A Coragem de ser Imperfeito e de outros). Para passar por esse confronto — a
divisão entre medo e coragem —, Brown (2020) afirma que precisamos de linguagem, habilidades, ferramentas e práticas
compartilhadas que nos ajudem a passar pelo confronto.

O confronto é uma discussão, conversa ou reunião definida pelo compromisso de abraçar a

vulnerabilidade (conflito pessoal), se manter curioso e generoso, persistir no processo de
identificação e solução dos problemas, dar uma pausa e voltar atrás quando necessário, ser
destemido ao assumir nossas responsabilidades e ouvir com o mesmo entusiasmo com que
desejamos ser ouvidos. Acima de tudo, quando alguém diz ‘vamos confrontar’, recebemos a
deixa de que devemos comparecer de coração e mente abertos para servir ao trabalho e aos
outros, não aos nossos egos (BROWN, 2020 p. 27-28).

A autora assevera que a coragem é um combinado de quatro grupos de habilidades que podem ser aprendidas, assim como todas
as habilidades, e mensuradas:
Encarar a vulnerabilidade
Viver de acordo com os nossos valores
Desafiar a confiança
Aprender a crescer (BROWN, 2020, p. 28).

Ela coloca, porém, uma questão importante: dentre todas elas, a capacidade de enfrentar a vulnerabilidade é a mais importante, já
que, sem isso, é difícil desenvolver as outras três. Paremos um pouco com o conteúdo, aqui, e façamos uma reflexão: descreva o
que é vulnerabilidade para você. E então, a qual conclusão chegou?

Brown (2020, p. 35) definiu vulnerabilidade da seguinte forma: “é o sentimento que experimentamos durante períodos de
incerteza, instabilidade e exposição emocional (...) vulnerabilidade não é ganhar ou perder, é ter coragem de agir quando não se
pode controlar o resultado”. Imagine a cena: você recebe uma mensagem de seu chefe, que precisa falar com você, sem falta, ainda
hoje. Você olha no relógio, e são quase 18:00 de uma sexta-feira. Ele não dá detalhe algum sobre o conteúdo da conversa. Como se
sente até chegar à sala dele? Sim, isso é vulnerabilidade — portanto, ser vulnerável não é ser fraco. Você entrou na sala — com
coragem, mas com medo —, e ele disse o que queria: uma carona até casa, pois estava sem carro e não poderia se atrasar para o
jantar de 25 anos de casamento. Ufa! Não fui demitido(a).

O que podemos aprender com a situação citada?

As experiências que envolvem vulnerabilidade não são fáceis;
Elas podem nos deixar inseguros e ansiosos;
Elas sempre nos trazem o desejo de nos protegermos;
Viver essas experiências com plenitude e sem armaduras nos exige coragem (BROWN, 2020, p. 36).

Assim, administrar conflitos nos coloca em vulnerabilidade e requer coragem para resolvê-los. Se isso não é enfrentado, a sensação
de desconforto e ineficiência sempre o acompanhará, abalando a sua autoestima profissional e pessoal. Provavelmente, outras
áreas de sua vida também estão à espera de um “confronto”.

Garbelini (2016) contribui quando afirma que gerenciar conflito não significa eliminá-lo ou amenizá-lo, mas atenuá-lo por meio da
interação entre as pessoas, mediando vontades e expectativas e conciliando emoções. Encontrar soluções satisfatórias faz parte
do processo, mas exige habilidades específicas. Aqui, entram as negociações consideradas por todos os profissionais como um
objeto de conciliação entre interesses, mantendo o bom relacionamento e a convivência saudável para atingir o sucesso pessoal e
profissional.
 Quadro 2 - Competências para o processo de gerenciamento de conflito e
negociação. / Fonte: a autora

No gerenciamento do conflito, negociar é importante pela disposição de enfrentar conversas difíceis. Por meio da coragem, somos
capazes de usar nosso poder de persuasão e influência para alcançar o sucesso e retomar os planos iniciais ou ousar modificá-los,
conforme os resultados em termos interpessoais e estruturais que se apresentam. Portanto, lembre-se que um conflito
organizacional tende a ter a sua origem na tarefa e, necessariamente, transformar-se-á em relacional. Como lidar com ele?
 Estilos de administração de conflitos

Você já deve ter percebido que o conflito nem sempre é mau, mas nem sempre é bom, porém ele acontece, e, às vezes, é necessário
para que se perceba que algo está ocorrendo. De qualquer forma, a gestão dos conflitos é necessária para que suas consequências
sejam tratadas (GARBELINI, 2016).

Brown (2020) questiona o custo que a desconfiança e a desconexão podem ter em termos de produtividade, desempenho e
engajamento. Garbelini (2016) também já havia alertado que o(a) gestor(a) precisa conciliar objetivos pessoais e organizacionais
na promoção de recursos para o sucesso da sua gestão e evitar desmotivação e desentendimento entre pessoas e grupos que traga
possíveis conflitos para a gestão.

Agora, reflita um pouco. Qual das duas situações você escolheria: os líderes precisam alocar um pouco de seu tempo para lidar com
medos e sentimentos ou alocar seu tempo para gerenciar comportamentos que gerarão ineficiência e improdutividade? Como
você está dominando o assunto, responderá que a primeira alternativa é a mais lógica. No entanto, será que as situações sempre
acontecem assim, de forma tão linear? Devo dizer que não… Aqui, entra a coragem para ser curioso e trazer sentimentos e
experiências emocionais que as pessoas não percebem. Se os comportamentos problemáticos se repetem, talvez, seja necessário
investigar o que pode estar acontecendo por trás deles (BROWN, 2020).

Inspire-se

Explorar o tema coragem é um princípio para enfrentar situações de conflito e conseguir

negociar para se chegar à melhor solução para todos. Este site, https://brenebrown.com/ da ,

autora de A Coragem para Liderar, Brené Brown, traz uma série de materiais e recursos, como
cadernos de exercícios gratuitos para download, indicação de livros e vídeos com dramatizações
para você assistir como parte do desenvolvimento de suas habilidades de coragem. Esse
material dará uma ideia de como o trabalho poderia ser feito, onde estão as dificuldades e como
voltar atrás quando você, inevitavelmente, cometer um erro. Esse é um bom lugar para se
perder! Acesse o site e explore todas as possibilidades.
A investigação passará por uma conversa difícil, sim. Souza, Santos e Vasconcellos (2014) já alertavam sobre a existência de alguns
enganos sobre os conflitos, que são: acreditar que os conflitos podem ser resolvidos sozinhos — desconsiderando que, se forem
ignorados, tornam-se mais complexos —, acreditar que é desagradável participar de um confronto de um problema ou uma pessoa
— desconsiderando que precisam ser analisados para que sejam solucionados —, acreditar que o conflito advém do mau
gerenciamento, acreditar que os conflitos entre os colaboradores são oriundos da pouca preocupação com a empresa — o que
pode ser totalmente o contrário, eles podem surgir pelo excesso de preocupação de pessoas que se importam com o que percebem
e se envolvem genuinamente.

Portanto, é preciso uma conversa clara e limpa. Caso contrário, a mente tende a interpretar julgamentos, críticas e exigências
como sinais de perigo. Nessas circunstâncias, a pessoa tende a se sentir inadequada. Quando as pessoas começarem a falar, ouça,
não pense na resposta enquanto elas ainda estão dizendo o que precisam. Mesmo que esteja tendo uma grande ideia, espere que o
outro termine de falar. Ofereça o espaço para que fale o que deseja. Brown (2020) faz um alerta nesse caso: as conversas difíceis
podem se transformar em confrontos, assim, não podemos nos responsabilizar pelas emoções dos outros. Eles podem ficar
chateados, tristes, surpresos, mas precisam manter um comportamento razoável, caso contrário, a autora avisa que é necessário
estabelecer alguns limites:
Sei que esta é uma conversa difícil. É comum ficar irritado. Gritar não é comum.
Sei que estamos cansados e estressados. A reunião está sendo longa. É comum se sentir frustrado. Interromper as pessoas e
revirar os olhos não é aceitável.
Entendo a exaltação com essas opiniões e ideias diferentes. É comum se sentir assim. Comentários passivo-agressivos não
são aceitáveis (BROWN, 2020, p. 80).

Uma das dicas mais preciosas para gerenciar conversas difíceis quando elas não estão sendo produtivas é usar o intervalo. Refere-
se apenas a pedir um tempo para um lanche, um café. É a estratégia para que todos saiam da situação estressante e acalmem os
ânimos. Depois desse intervalo, todos voltam e retomam o assunto, agora, mais centrados na resolução e não na disputa para ver
quem tem mais razão sobre o assunto, em vez de encontrar formas para resolvê-lo.

Uma das ferramentas que pode dar resultados interessantes e contribui como método para resolver os conflitos é a comunicação
não violenta (CNV). Rosenberg (2006) desenvolveu essa ferramenta para que possa ser usada em situações de conflito, em
momentos em que um(a) liderado(a) ou uma equipe não correspondem às expectativas ou cometem algum erro. Em momentos
como esses, muitos líderes tendem a agir de forma autoritária, movidos por emoções que trazem alta carga de agressividade para a
comunicação, desconsiderando que a comunicação violenta gera muita desmotivação, reduz o engajamento, o envolvimento e a
entrega das pessoas ao trabalho.

Assim, Rosenberg (2006) descreve componentes fundamentais que estruturam o processo da CNV e que têm sentidos precisos e
funcionam de forma encadeada. Se bem aplicados, são capazes de trazer resultados positivos e manter o bom fluxo de trabalho.
São eles:
Observação.
Sentimento.
Necessidades.
Pedido.

Conheçamos um pouco mais de cada um para aplicá-los, na prática, de forma eficaz, como um(a) líder.

Observação

Antes de tudo, é preciso observar os fatos sem avaliar a situação. Procure não avaliar, pois, se a observação for acompanhada de
qualquer tipo de avaliação, ela se transformará em um julgamento. No início, é fundamental fazer essa distinção — observe apenas,
sem avaliar e julgar. Para Rosenberg (2006), observar sem avaliar é a forma mais elevada de inteligência humana. Após detectar
qual é o fato isento de julgamentos, o próximo passo é compartilhá-lo com o interlocutor.
 Atenção

Se os fatos foram narrados com qualquer carga de avaliação ou julgamento, o interlocutor

receberá a informação como uma crítica.

S entimento

O segundo passo é estar atento aos seus sentimentos. Voltar o olhar para si mesmo e perceber que sentimentos foram
despertados. É importante saber que ninguém pode causar nenhum sentimento em nós. As pessoas podem servir como gatilhos,
mas o que sentimos existe dentro de nós e é de nossa inteira responsabilidade. Nossos sentimentos resultam de como escolhemos
reagir ao que os outros dizem e fazem, bem como de nossas necessidades e expectativas para tal momento. Rosenberg (2006)
complementa ao dizer que aceitamos a responsabilidade por nossos sentimentos quando reconhecemos nossas necessidades,
nossos desejos, nossas expectativas, nossos valores e nossos pensamentos. Após reconhecer o sentimento despertado, é hora de
expressá-lo para o interlocutor. Muita atenção para não jogar no outro a culpa por estar se sentindo daquela maneira. Seus
sentimentos dizem respeito somente a você mesmo.

Necessidades

Novamente, Rosenberg (2006) ressalta que, por meio de uma autoanálise, você deve descobrir que necessidade sua não foi
satisfeita naquela circunstância. A origem de todos os conflitos e sofrimentos são necessidades não satisfeitas. Após descobrir sua
necessidade, deixe que o outro saiba dela. Muito cuidado para não falar de sua necessidade em forma de cobrança. Você deve
apenas compartilhar a questão. Uma forma interessante é expressar, além da necessidade, as consequências que podem vir do fato
dela não ser satisfeita.

Pedido

Depois de três etapas em que você conversa com a outra pessoa falando sobre você, chegou a hora de se dirigir diretamente ao
outro. É hora de fazer um pedido. Para tanto, use uma linguagem positiva, clara, sem abstrações, que apresente possibilidades de
ações concretas. Você pode oferecer mais de uma alternativa, mas concentre o pedido no que você deseja. Cuidado para não focar
no que você não quer. E mais cautela ainda para não fazer uma exigência disfarçada de pedido. Um bom termômetro para saber se
você pedirá ou exigirá é se perguntar o que te acontecerá se a pessoa disser não. Se o outro não tiver direito de responder com
uma negativa, o que você está prestes a fazer é uma exigência, e não um pedido (ROSENBERG, 2006).

Adotar a prática da comunicação não violenta é aprender a se expressar honestamente usando os quatro componentes
anteriormente descritos, mas, também, é aprender a receber com empatia a expressão do outro. E, às vezes, em níveis mais
avançados, é ajudar o outro a usar os componentes da CNV para se expressar clara e compassivamente. O processo da CNV pode
ser um tanto exigente e desafiador no começo. Talvez, algumas conversas soem até um tanto artificiais nas primeiras experiências.
Mas é só uma questão de treino.

O esforço e a persistência te transformarão em alguém de quem você poderá se orgulhar: um(a) líder mais humano(a),
interessado(a) e eficiente no ambiente de trabalho, mas, também, alguém com maior profundidade no escutar, com mais respeito,
mais empatia e mais entrega, não só com o outro, mas, sobretudo, consigo mesmo.

Para os que ainda sentem insegurança em relação a esse processo e temem perder sua autoridade, é bom lembrar: um(a) líder
sempre será um agente de tensão. O(A) líder pode escolher provocar uma tensão negativa, opressora, o que, algumas vezes, até
gera resultados quantitativos positivos no negócio, mas ele(a) pode, também, escolher criar uma tensão positiva, ser alguém que,
com firmeza, traz estímulo, clareza, motivação e valorização para suas equipes e desenvolve não apenas o negócio, mas, também,
as pessoas envolvidas nele.
Aprender e se apropriar da ética, da técnica e da prática da comunicação não violenta é, indiscutivelmente, algo muito útil nos
ambientes corporativos e, também, uma atitude que provoca uma transformação definitiva na qualidade de todas as relações, em
quaisquer áreas da vida.

“O que eu quero em minha vida é compaixão, um fluxo entre mim mesmo e os outros com base numa entrega mútua, do fundo do
coração” (ROSENBERG, 2006, p. 19).

Para ilustrar essa citação de Rosenberg destacada anteriormente, não deixe de assistir ao vídeo sobre compaixão e empatia,
fatores importantes para a prática de uma comunicação totalmente assertiva na deliberação de conflitos.

Na prática

O vídeo a seguir foi inspirado na entrevista que Daniel Goleman deu à Harvard Business Review
em 2018. O artigo fala de compaixão e empatia: “ O que o Dalai Lama ensinou a Daniel Goleman
sobre inteligência emocional ” é o seu título, e o link para acessá-lo está aqui neste material,
junto ao vídeo que preparei para você. Aproveite!

Disponível aqui

Mediação e arbitragem

Agora, definiremos os modelos de processos terceirizados ou realizados por terceiros e seus segmentos no processo de
negociação de conflitos: mediação e arbitragem, conciliação também.

Até o momento, falamos de possibilidades de conversa que podem estar baseadas em negociação, em que não há a participação de
terceiros. Pode, até, ter a participação de outro, mas de forma passiva, sem interferência. A negociação é um método de resolução
de conflitos que evita que se chegue a situações extremas e de difícil resolução (GARBELINI, 2016).

A conciliação e a mediação são outros métodos usados para resolver conflitos e que dependem de terceiros. Esses terceiros que
auxiliarão nos processos conflituosos podem ser os(as) gestores(as), os(as) quais têm formação, poder e conseguem auxiliar as
partes a geri-los. Para tanto, o(a) gestor(a) deve conhecer as causas dos conflitos, sua origem e as atitudes que o geraram. Cabe ao
gestor estar atento para reconhecer quando um conflito está por vir, preparando-se para administrá-lo.

Embora não pareça, conciliação e mediação são conceitos distintos. A conciliação tem como objetivo o acordo, e o conciliador age
oferecendo conselhos, faz sugestões e interfere entre as partes. Na mediação, o acordo é um indicativo de que a comunicação foi
eficaz entre as partes. Ela promove o diálogo entre as partes. Os envolvidos expõem o conflito na presença de um(a) mediador(a)
(autocomposição assistida), o(a) qual tem o papel de ser imparcial, não tendendo para qualquer lado ou persuadindo e
influenciando uma decisão, porém pode agir quando solicitado(a). Ele(a) precisa fazer com que as partes cooperem entre si, por
isso, a necessidade de ter uma visão ampla do problema (GARBELINI, 2016).

A autora segue definindo mediação como um processo que recria vínculos, estabelecendo pontes de comunicação e evitando que
mais conflitos se instalem entre as partes. O(A) mediador(a) oferece o apoio ao acordo para que ambas as partes se satisfaçam,
para isso, vale-se de regras e processos preestabelecidos.

Funciona, geralmente, assim, seguindo as orientações de Hiam, Lewicki e Olander (1996, p. 187):
Um mediador é escolhido pelas partes;
S eu papel será de mediar sem interferir nas decisões para resolução;
O mediador precisa entender os problemas não resolvidos na negociação ouvindo, entendendo os interesses, dificuldades e
prioridades.
Para que uma mediação seja bem sucedida precisa respeitar algumas orientações:
O mediador precisa ser percebido como alguém imparcial, neutro e sem vieses;
O mediador deve ser um expert no campo onde o conflito ocorre, caso contrário não conseguirá ajudar.
É preciso ter consciência de que o tempo é fundamental para uma mediação;
A s partes têm que estar dispostas a fazerem concessões e encontrar uma solução de compromisso.

Garbelini (2016) aponta alguns fatores de sucesso de uma mediação: motivação para solucionar o assunto, quando as partes não
se envolvem emocionalmente, quando o conflito é leve ou moderado, não há limitação de recursos, dentre outros. No entanto,
pode dar errado quando falta experiência dos mediadores, quando há resistência das partes em resolver, quando há diferenças
referentes a valores e princípios.

Complementando, Moreira (2012) afirma que a mediação é aplicada com a intenção de educar e transformar as partes, não só
solucionar problemas.

Por ser educativa – os educandos aprendem novas maneiras de se comportar – é inevitável,

entretanto, o efeito transformador. A vida da pessoa que aprende a ler nunca mais será a
mesma; na mediação, passa-se pela experiência de uma nova leitura dos acontecimentos; a
mudança ocorre para aqueles que aprendem a realizá-la (Fiorelli; Fiorelli; Malhadas Júnior,
2008, p. 60).

Assim, enxergaremos os conflitos como estímulos de crescimento, e não como algo que deve ser evitado ou anulado. Aplicaremos
os princípios de Senge (2006) — a organização que aprende. Isso ocorre por meio da aprendizagem individual e em grupo que tais
situações proporcionarão (MOREIRA, 2012).

Portanto, temos a complementaridade do conhecimento, da flexibilidade, da clareza, da concisão e da simplicidade nos

procedimentos na mediação. Com esse método, ocorrerá a aprendizagem de novos conceitos, procedimentos e comportamentos
para sua vida de forma geral.

Já a arbitragem é regulamentada pela Lei n.º 9.307, de 23 de setembro de 1996, a Lei da Arbitragem. Ela se refere a um “processo
de negociação no qual o árbitro, após ouvir as partes, têm o poder de tomar decisões. A Arbitragem é a única técnica em que a
vontade das partes termina no momento em que um árbitro é escolhido” (MUSZKAT, 2005, p. 72-73).

O artigo 3º da lei assevera que “as partes interessadas podem submeter a resolução de seus litígios ao juízo arbitral mediante
convenção de arbitragem, assim entendida a cláusula compromissória e o compromisso arbitral” (BRASIL, 1996, on-line). O artigo
9º define o que é compromisso arbitral: “é a convenção através da qual as partes submetem um litígio à arbitragem de uma ou mais
pessoas, podendo ser judicial ou extrajudicial” (BRASIL, 1996, on-line). Entende-se, portanto, que a arbitragem não é imposta, e só
ocorrerá se houver cláusula compromissória ou, então, compromisso arbitral acordado entre as partes.
 Em pauta

Acesse o podcast preparado especialmente para que você conheça como aplicar, na prática, a
mediação e a arbitragem para negociações internas e para as que envolvem sindicatos e outras
questões trabalhistas. Veja outras ideias para resolver problemas semelhantes aos seus.
Aproveite a experiência de outras pessoas!

Disponível aqui

A arbitragem pode ser vista como método alternativo de resolução de conflitos e, como tal, mostra vantagens, como as indicadas
por Fiorelli, Fiorelli e Malhadas Junior (2008, p. 54):
A especialidade (as partes indicam os árbitros que irão atuar na causa, normalmente um especialista no assunto);
O sigilo (a arbitragem é processada em segredo, sem publicidade);
A rapidez (em questões mais simples, a solução pode ser dada em aproximadamente 90 dias);
A efetividade (por lei, a sentença arbitral tem efeito de coisa julgada, contra ela não cabendo qualquer recurso);
A realização em um ambiente menos formal e mais flexível, sem o rigor dos processos judiciais.

A partir desses indicadores, podemos entender o que Ghisi e Martinelle (2006) trazem sobre a arbitragem. Eles enfatizam que a
arbitragem se constitui a partir da vontade das partes que decidirão por qual câmara e árbitro recorrerão, quais procedimentos e
regras, limites de atuação e qual legislação e/ou princípios de equidade serão escolhidos.

Contudo, quem é o árbitro? De acordo com a Lei 9307/96 (BRASIL, 1996), o árbitro é alguém de confiança e que seja capaz de
resolver o conflito. A decisão tomada pela arbitragem é proferida por uma sentença arbitral, da qual pode-se pedir a sua nulidade.
Ocorrendo essa situação, o conflito permanece, e a justiça comum pode ser acionada.

A arbitragem no âmbito organizacional é usada para tratar de questões trabalhistas e sindicais com cláusula inserida em acordo,
convenção ou contrato coletivo de trabalho — a chamada cláusula compromissória. A arbitragem tem se mostrado eficaz para
questões fora do judiciário, como conflitos entre organizações e seus colaboradores, organizações entre si (GARBELINI, 2016).

Na sua dinâmica, é confidencial e juridicamente segura, por ser conduzida por um(a) especialista escolhido pelas partes. Por ser
privada, é mais rápida e inova na resolução de conflitos de forma discreta e segura. Por ser menos desgastante, onerosa e difícil,
tem sido escolhida pelas empresas como forma de fugir do judiciário (LUCILIO, 2015).

Observamos, então, que a arbitragem se caracteriza por sua celeridade, objetividade e efetividade, os quais trazem resultados
mais ágeis e satisfatórios para as partes.

Façamos uma comparação entre os métodos de resolução de conflitos, veja o quadro a seguir, adaptado de Garbelini (2016).

Quadro 3 - Quadro comparativo entre as técnicas de solução de conflitos. / Fonte:

adaptado de Garbelini (2016).
Como será que Ângela se saiu após tantos obstáculos no início de sua jornada na nova função? Pois então, ela não conseguia ir para
o trabalho e, como havia a possibilidade de trabalho remoto, ela ficou em casa por três dias, tentando pesquisar os assuntos que se
referiam à sua nova pasta. No entanto, era impossível se concentrar na atividade, seus sentimentos giravam em torno da raiva,
indignação e injustiça. Precisou se afastar para tentar entender o que havia ocorrido. Até que decidiu voltar e retomar o trabalho
presencial. Já se sentia um pouco mais inteira em seu conflito interno, acreditava. Decidiu continuar trabalhando, tentando
ressignificar os acontecimentos. Contudo, na verdade, estava enganada. Pensava que havia compreendido e resolvido seus
conflitos pessoais, porém estava à “flor da pele”, e novos problemas aconteceram: conversas difíceis, emoções negativas, falta de
suporte social no trabalho. As consequências disso? Tema da próxima unidade. Não perca!

Listarei, para você, aqui, quatro comportamentos que precisam ser identificados durante uma conduta de gerenciamento de
conflito para se chegar ao lugar desejado:
Não se esquive de conversas difíceis, opte por feedbacks honestos e produtivos que gerarão clareza, confiança e
comprometimento, diminuindo comportamentos problemáticos, como falar pelas costas, fofocas, o “sim desonesto”, reunião
depois da reunião — já imaginou?
Gerar confiança por meio do vínculo e da empatia.
Adotar soluções eficazes e sustentáveis, agindo com calma, sem pressa, identificando e solucionando o problema. Os
mesmos problemas continuam ocorrendo quando corrigimos a coisa errada pelo motivo errado. Dá um desânimo…
Avaliar se os valores são fracos e vistos somente em termos de aspiração, e não como comportamentos que podem ser
ensinados, mensurados e avaliados.

Avançar

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

 Página inicial

AGORA É COM VOCÊ

Agora, um desafio! Estamos na Unidade 2, e muito conteúdo denso foi trabalhado até aqui. Agora, é o momento de você verificar e
avaliar o seu desempenho, aprendizado e comprometimento com seus estudos. Propomos a construção de um esquema, mapa
mental ou um quadro em que possa observar seu desenvolvimento ao longo da disciplina com os seguintes pontos:
Conceitos.
As principais dicas: tente definir alguns conceitos que são importantes para usar na sua prática profissional e como podem ser
usados.
Avalie o seu comprometimento com o curso: você entrou nos links indicados? Separou um livro para ler? Observou todos os
recursos de aprendizagem? Assistiu às videoaulas e ouviu os podcasts com atenção? Fez anotações?
Quais serão seus próximos passos? Depois dessa reflexão e desses exercícios, responda estas três perguntas antes de decidir o
que fazer e preencher o quadro a seguir.

Logicamente, as respostas se referem à administração de conflitos e negociação, sempre visando a melhora da sua performance.
O que eu faço?
O que devo parar de fazer?
O que devo continuar a fazer?

Depois de responder, avalie o que escreveu, escolha aquelas que fazem mais sentido e nas quais esteja disposto(a) a investir e
defina quais ações são necessárias para ampliar o seu desempenho.

Orientação de resposta

Avançar

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

 Página inicial

REFERÊNCIAS
BARON, R. M.; KENNY, D. A. The Moderator–mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: conceptual,
strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology v. 51, n. 6, 1986. ,

BERG, E. A. Administração de Conflitos abordagens práticas para o dia a dia.

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BRASIL. Lei n. 9.307, de 23 de setembro de 1996 Dispõe sobre a arbitragem. Disponível em:
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http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9307.htm Acesso em: 22 abr. 2021. .

BROWN, B. A Coragem para Liderar trabalho duro, conversas difíceis, corações plenos. Rio de Janeiro: BestSeller, 2020.
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FIORELLI, J. O.; FIORELLI, M. R.; MALHADAS JUNIOR, M. J. O. Mediação e Solução de Conflitos teoria e prática. São Paulo: Atlas, :

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FRANQUE, P. F. Análise dos Estilos de Gestão do Conflito Predominantes em Ambiente Laboral dos Enfermeiros da Ilha de S.
Miguel 2006. 88 f. Dissertação (Mestrado em Gestão Pública) — Universidade dos Açores, Açores, 2006.
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GARBELINI, V. M. P. Negociação e Conflitos Curitiba: Intersaberes, 2016.

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GHISI, F. A.; MARTINELLE, D. P. Negociação aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2006.
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HIAM, A.; LEWICKI, R. J.; OLANDER, K. W. Think Before You Speak : a complete guide to strategic negotiation. New York: John
Wiley & Sons, 1996.

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WEISINGER, H. Inteligência Emocional no Trabalho Rio de Janeiro: Objetiva, 1997. .

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EDITORIAL

CLÁUDIA MÜLLER
Psicóloga (PUC/RS) e mestre em Psicologia (UFRGS), com ênfase em
Liderança Autêntica, Job Crafting Engajamento no Trabalho e Recursos
,

Pessoais — Psicologia Organizacional Positiva. Formação em Dinâmica

dos Grupos (SBDG), em Implantação de Programas de Mentoria
Organizacional, especialização em Gestão Empresarial (FGV) e em
Gestão de Pessoas (UFRGS). Especialização, também, em Business
Coaching, Executive Coaching e Personal and Self Coaching (IBC).

Vivência em elaboração de programas de desenvolvimento de gestores,

assessment e coaching de liderança e carreira. Desenvolvimento de
equipes de alto desempenho, diagnóstico organizacional, de clima e de
cultura organizacional, employer branding e employee experience Prática
.

em planejamento estratégico, métodos ágeis e indicadores de

desempenho. Atuação e redesenho dos processos na área de Gestão de
Lattes Pessoas em todos os seus subsistemas.

O que não tem no meu currículo

DIREÇÃO UNICESUMAR

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação

.

a Distância; MÜLLER, Cláudia.

Administração de Conflitos e Negociações.

Cláudia Müller.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021.

“Pós-graduação Universo - EaD”.

1.Administração. 2. Conflito. 3. Negociações.

4. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 302.3

CIP - NBR 12899 - AACR/2

Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar

Head de pós-graduação Victor V. Biazon

Diretoria de Design Educacional

Equipe Recursos Educacionais Digitais

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Administração de
Conflitos e Negociações
Profª. Me. Cláudia Müller

Oportunidades de aprendizagem
Definir as etapas do processo de negociação de conflitos (negociação distributiva, negociação integrativa, estruturação atitudinal
e negociação intraorganizacional). Apresentar o modelo metodológico do laboratório de mudanças e suas principais ferramentas,
bem como as áreas de aplicação do modelo metodológico do laboratório de mudanças, suas intervenções e sua aplicabilidade.

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UNIDADE 3
Ângela — a coordenadora de RH que nos cedeu sua história — viveu situações tensas na empresa em que se desenvolveu
profissionalmente. Como será que se deu o desfecho de sua saga? Conheçamos as decisões e atitudes que ocorreram depois de
todo aquele dilema contado na Unidade 2?

Frente a algumas inseguranças pessoais relacionadas a trocar de emprego e ficar sem salário por um tempo, Ângela decidiu ficar na
empresa e tentar trabalhar da melhor forma possível. Seu gerente ainda não tinha um norte para a área, então ela decidiu procurar
a antiga funcionária que ocupava seu cargo para saber o histórico da função, os projetos desenhados, os planejamentos realizados,
enfim atualizar-se sobre a pasta. A funcionária foi deslocada para assumir o DP corporativo e implantar o novo sistema de folha de
pagamento. Elas conversaram, e Ângela teve uma noção do que foi feito para poder discutir com o seu gerente. Também, associou
as necessidades das unidades, já que vinha de uma delas, e pensou em um sistema de trabalho que poderia ser a base de uma
política corporativa de R&S. Apresentou ao seu gerente, que deu o aval para que seguisse.

Ângela estava voltando a produzir, mas a um grande custo. A empolgação e motivação para o novo cargo e desafio deu lugar à
desconfiança e à defesa. Seu comportamento mudou, apresentando menos paciência e mais exigência. Desenhou todo o novo
processo e validou com a sua área e, depois, com as unidades. Os ajustes foram feitos, e poderiam começar a produzir os sistemas e
processos para implantar a nova sistemática de R&S. Para tanto, dependia de outras áreas: TI e DP. Com a área de TI, foi muito fácil
a negociação e o atendimento, consequentemente, a entrega foi tranquila e de qualidade. Porém, com o DP, foi muito difícil: falta
de entendimento, disponibilidade e organização para fazer.

A coordenadora de RH, que estava sem paciência, reclamava para a gestora da área e para seu gestor sobre a falta de mobilidade e
disponibilidade de atender as necessidades do projeto de R&S. Na verdade, Ângela ficou um tanto ranzinza. Seu comportamento
começou a incomodar o seu gerente. Ela se atrasava para chegar ao trabalho todos os dias e saía no seu horário. Já não fazia mais
como antigamente. Seu gerente decidiu dar um discurso para todos sobre não se atrasar para o trabalho. Seus colegas ficaram
muito chateados por terem a atenção chamada por algo que não faziam e sabiam que aquele discurso tinha endereço certo. O
clima na sala ficou tenso, e Ângela decidiu falar com o gerente, pedindo que, se ele tivesse algo específico a dizer, que o fizesse para
ela, e não para a equipe, que, agora, estava indignada com ela. Ele aproveitou para falar tudo o que pensava de uma maneira muito
sem limites e rude. Ângela se sentiu desrespeitada e desvalorizada, o que piorou o seu sentimento em relação à empresa e às
pessoas. Após um ano, seu gerente a chama para uma conversa e a demite, dizendo que não havia um motivo concreto, apenas
estava cansado de ouvir reclamações sobre ela e que não sabia se estava fazendo a coisa certa. Assim, finalizou-se a história de
Ângela naquela empresa.

O que será que aconteceu com Ângela para mudar seu comportamento desse jeito? Pensemos juntos?
Como você avalia o nível de estresse da coordenadora de RH com toda a situação presente e passada por ela, como vimos desde a
Unidade 1? A inteligência emocional ou a maturidade para enfrentar todos os percalços foram eficientes e suficientes?

Os acontecimentos foram oriundos de conflitos interpessoais, intrapessoais e interáreas. Qual é o papel da gestão para dirimir
essa situação? Será que o suporte psicossocial no trabalho poderia ter ajudado Ângela?

O comportamento mais irritado trouxe consequências que também não foram bem administradas por seu gerente, que não se
mostrou um líder de pessoas capaz de negociar e administrar conflitos. Você concorda? Qual é a sua posição?

O que se poderia dizer a Ângela agora, depois de sua saída, que a ajudasse a não repetir comportamentos e diminuir a sensação de
injustiça provocada pela frase: “não sei se estou fazendo o certo”, o que indicou a ela que o gerente foi influenciado por outros a
demiti-la?

Ângela mostrou que “se perdeu” no emaranhado de conflitos que vivenciou na empresa, experimentando os efeitos negativos dos
conflitos. Ela precisava de apoio na organização para retomar suas competências e desenvolver um trabalho de qualidade. Aqui,
percebe-se a importância da liderança como um mediador de conflitos, na tentativa de amenizar sentimentos, sensações e
disputas interáreas. Assim, sem tomar partido e julgar quem estava certo ou errado, poderia mediar a situação, evitando que
tomasse a proporção que tomou.

Como já vimos na Unidade 2, para resolver o conflito, é necessário minimizá-lo por meio da interação das pessoas, mediando
vontades e expectativas e conciliando emoções. Estamos vulneráveis e precisamos resolver para seguir adiante. Reforçar aspectos
positivos da pessoa a traz de volta ao eixo, proporcionando condições para retomar sua vida, carreira e disposição para seguir em
frente. Será que a percepção sobre o comportamento de Ângela não seria o suficiente para notar que algo não estava bem, que
estava desencaixado? Será que ela não poderia ter pedido ajuda quando percebeu o seu sofrimento no trabalho? Será que os
envolvidos poderiam dar o suporte que ela necessitava, bem como serem confiáveis a ponto de ela poder abrir para eles seus
sentimentos?

Com a história de Ângela, notamos como o conflito, em todas as suas especificidades, pode ocorrer em uma empresa,
departamento e dentro da pessoa. Negligenciá-lo traz consequências à estrutura do trabalho, ao emocional das pessoas e à
imagem dos profissionais envolvidos. Portanto, gestores e a área de pessoas precisam estar atentos a todos os sinais para oferecer
o suporte adequado àquele que está em sofrimento dentro de uma situação conflituosa, pois seu desempenho será o dado mais
concreto de que algo está ocorrendo e necessitando de atenção.

Em pauta

O podcast trará, para você, uma análise do caso de Ângela, de acordo com o ponto de vista de um
profissional da área de pessoas. Ele dará o seu parecer ao apontar os aspectos que acredita
serem aqueles que ajudarão a chegar ao desfecho. Um outro olhar sobre o tema. Escute e,
também, tire as suas próprias conclusões.

Disponível aqui

Etapas do processo de negociação de

conflitos
Agora, definiremos as etapas do processo de negociação de conflitos: negociação distributiva, negociação integrativa,
estruturação atitudinal e negociação intraorganizacional.

A negociação é uma atitude muito comum nas organizações, na verdade, passamos o tempo todo fazendo negociações, a fim de
chegar à obtenção de condições favoráveis para um acordo ou resolução de conflitos (CORREIA; SOARES, 2014).
Lewicki, Barry e Saunders (2010) descreveram alguns requisitos para que ocorra uma negociação: duas ou mais partes (indivíduos,
grupos, empresas), uma situação conflituosa entre necessidades e desejos, a expectativa de troca e resolução ao usar a negociação
em vez do confronto e uso do poder. Nesse processo, identifica-se, ainda, a interdependência, ou seja, o alcance dos objetivos
depende da cooperação com outros e facilita ou melhora os resultados esperados. E você imaginou que negociação era só sentar e
conversar para chegar ao acordo que você deseja, não é mesmo? Não, ela é um pouco mais complexa.

A negociação e o conflito são temas que estão ligados. A negociação é um dos mecanismos possíveis para resolver o conflito, o qual
pode resultar em divergências entre duas partes, ou de equívocos e desentendimentos, ou quando as duas partes atuam para
obter o mesmo resultado, ou para resultados muito diferentes.

Vários estudos surgiram a partir das décadas de 1960 e 1970 e pretendiam explicar o processo de negociação. Dentre eles, está o
trabalho Behavioural Theory of Labour Negotiations: an analysis of social interaction systems, de Walton e McKersie, publicado
em 1965. A partir desse estudo, vários foram os desdobramentos dessa teoria, a qual teve sua base nas relações trabalhistas
(OLEKALNS; ADAIR, 2013). Nesse trabalho, encontramos descritos os quatro tipos de negociações mencionados no objetivo
desse tópico: a negociação distributiva, a negociação integrativa, a estruturação atitudinal e a negociação intraorganizacional.

Burchill (1999) afirma que a abordagem proposta por Walton e McKersie é de examinar a negociação coletiva como um processo,
e não como uma estrutura, o qual chamamos de subprocessos.

Iniciaremos falando dos subprocessos integrativos, conhecido por non-zero-sum, win-win de cooperação, colaboração ou estratégia
,

de resolução de problemas. Já o subprocesso distributivo pode ser conhecido como zero-sum win-lose competitivo ou estratégia
, ,

de negociação agressiva (LEWICKI; BARRY; SAUNDERS, 2010). Dessa forma, podemos dizer que a negociação integrativa ocorre
quando oportunidades são ampliadas, e todos os recursos, aproveitados. Quando é distributiva, os negociadores estão
preocupados com os seus resultados, e não com os objetivos comuns a todas as partes (THOMPSON; WANG; GUNIA, 2010).

Quando os objetivos de uma parte estão em conflito direto com os objetivos da outra parte, estamos diante de uma situação de
negociação distributiva. Aqui, ambas as partes querem aumentar os seus resultados tentando conseguir a maior parte — os
recursos são fixos e limitados. A negociação distributiva é útil em algumas situações: quando os negociadores querem aumentar o
valor adquirido numa negociação que não ocorrerá novamente, quando a relação com a outra parte não é importante e quando a
negociação está numa fase de reivindicar valor. Decidir sobre esse tipo de negociação requer uma análise clara da situação, pois
ela pode ser contraproducente, dispendiosa e pode não funcionar (LEWICKI; BARRY; SAUNDERS, 2010).

Por outro lado, na negociação integrativa, não há exclusividade de objetivos das partes, ou seja, se um lado alcança seus objetivos,
isso não é impeditivo para que o outro alcance os seus. Os dois lados trabalham no sentido de achar alternativas boas para todos
(LEWICKI; BARRY; SAUNDERS, 2010).

Atenção

Enquanto, na negociação distributiva, os negociadores focam em conseguir a maior parte do

bolo para si, na integrativa, concentram-se, em conjunto, em aumentar os ganhos para que todos
ganhem (CORREIA; SOARES, 2014). Lembra da relação ganha-ganha? Isso!

Já podemos entender que as negociações integrativa e distributiva se diferenciam quanto aos seus objetivos, percebe? A
integrativa objetiva a criação de valor, satisfação entre ambas as partes, unindo esforços para aumentar os ganhos conjuntos. Em
contrapartida, a distributiva se refere à reivindicação de valor, cujo objetivo é obter a maior parte dos recursos existentes
(LEWICKI; BARRY; SAUNDERS, 2010).

Agora, preste atenção novamente: esses dois subprocessos de negociação podem parecer que não coexistem, porém a maioria das
negociações não é puramente integrativa ou distributiva (MONTEIRO, 2007). O reconhecimento da eficácia da negociação
dependerá da habilidade das partes de gerenciar componentes integrativos e distributivos. Os que compreenderem a dinâmica e
os processos desses dois tipos mostram que estão melhor preparados para negociar de forma estratégica em qualquer situação
(LEWICKI; BARRY; SAUNDERS, 2010).

Seguindo essa premissa, Han et al. (2012) entenderam, com seus estudos, que os negociadores que aliam os dois subprocessos
alcançam maiores resultados do que se aplicassem apenas a negociação integrativa. Essa constatação corrobora a regra da
firmeza-flexibilidade (LEWICKI; BARRY; SAUNDERS, 2010), a qual afirma que os negociadores precisam ser firmes em relação aos
objetivos primários e flexíveis no que se refere à forma como chegam a um acordo. Uma das últimas fases dos quatro passos
principais da negociação integrativa é a avaliação e seleção de alternativas, o que envolve reivindicação de valor que usa táticas
distributivas (LEWICKI; BARRY; SAUNDERS, 2010).

Apesar disso, você encontrará a recomendação para usar a negociação integrativa na literatura sobre negociação. Essa motivação
vem dos resultados positivos, da criação de valor e da resolução de diferenças, além de se apresentar como uma estratégia menos
agressiva e mais agradável (LEWICKI; BARRY; SAUNDERS, 2010). Cabe a você analisar a situação e decidir sobre a melhor
abordagem para solucionar o seu conflito.

Agora, é o momento de conhecer o que é a estruturação atitudinal. Normalmente, a dimensão atitude não é levada em
consideração pelos teóricos de negociação. Fatores contextuais — econômicos, políticos, tecnológicos e ambientais — são vistos
como determinantes do padrão de relacionamento. Burchill (1999) alerta, contudo, que as partes não são indiferentes ao status da
relação. A estruturação da atitude tenta mudá-la ou preservá-la. Ao analisar a teoria de Walton e McKersie (1965) em seu
trabalho, Burchill (1999) salienta que a intenção deles era de apresentar um modelo sistemático do processo e, logo após, afirmar
que essa é a maneira pela qual as pessoas se comportam. Ou seja, eles consideram o caso em que parte e oponente (negociadores
chefes) desejam modificar atitudes na direção da simpatia, da confiança, do respeito e da legitimidade. Os autores se baseiam na
Psicologia, salienta Burchill (1999), na Teoria do Equilíbrio Cognitivo e na Teoria do Reforço, isso caracteriza uma busca racional e
proposital de mudança em atitude do oponente em relação à parte.

Atenção

Para entender melhor, a Teoria do Equilíbrio sugere que a parte pode ser capaz de mudar a
atitude do oponente, ou seja, o comportamento, criando desequilíbrio no campo cognitivo do
oponente. A Teoria do Reforço se ocupa do impacto da recompensa e punição descrita no
Behaviorismo de Skinner. A teoria resumida diz que a recompensa promove o comportamento
preferido: quanto maior a recompensa, maior a probabilidade do comportamento ser repetido.
A punição tem prazo de validade, embora possa suprimir o comportamento. Ela é mais eficaz se
usada ocasionalmente (BURCHILL, 1999).

Falemos de tática, agora? Afinal, falar de estruturas de atitude é ensaiar táticas de negociação que consideram o comportamento
da parte e do oponente. Iniciaremos examinando as implicações da Teoria do Equilíbrio em termos de atribuições que emergem
dedutivamente do triângulo de possibilidades: persuadir o oponente de que possui preferências em comum com a parte, que tem
associações e experiências comuns e que é associado a algo que beneficia o oponente. Preferências comuns podem ser
estabelecidas por meio de brincadeiras pré-negociação. Qualquer pessoa familiarizada com as negociações terá notado essa
tendência de troca de gentilezas com base em interesses comuns imediatamente antes de negociações com início formal.
Exemplos de táticas associadas são: usar linguagem semelhante com foco no sucesso mútuo; antipatia comum por estranhos;
enfatizar um fundo comum; ajudar um oponente a resolver um problema — talvez, um sindicato pedindo redução do absenteísmo e
por aí segue (BURCHILL, 1999).

Na Teoria do Reforço, as táticas incluem elogios que expressam apreciação e retribuição de favores. Já a punição é mais complexa
e vista como mecanismo de defesa projetado para preservar um relacionamento preferencial. Também, é perigosa porque pode
provocar retaliação e uma espiral descendente no relacionamento. Para evitar isso, deve ser vista como, especificamente,
relevante para comportamento desviante, evitável e com absolvição imediata (BURCHILL, 1999).

Punições lembram obrigações que podem implicar ou não em comportamentos melhores no futuro. Elas ameaçam o autoconceito
do oponente, confundindo-o: você está no comando? Você não pode entregar? Ambas são táticas perigosas e devem ser usadas
com sensibilidade. Ameaças e sanções diretas são, também, um perigo.

Burchill (1999) segue afirmando, baseado na teoria de Walton e McKersie, que alguns comportamentos na mesa de negociação
podem ser "auto-orientados" em vez de instrumental e, portanto, não pensados para atingir objetivos dentro de qualquer um dos
subprocessos. A situação se torna mais complexa porque tal comportamento não é facilmente identificável — as observações
clinicamente orientadas de pessoas com problemas que se comportam mal nas negociações podem levar a um diagnóstico que
falha em detectar a instrumentalidade subjacente do comportamento. Permitir à parte “desabafar” nas negociações poderia ter
um efeito catártico, também pode produzir um comprometimento excessivo.
Finalizando esse subprocesso, Burchill (1999), trazendo a teoria de Walton e McKersie, diz que os dilemas da estruturação de
atitudes consideradas são os de equilíbrio e a Teoria do Reforço, os quais podem gerar contradições. Tentar melhorar atitudes
pode exigir perdas genuínas no processo distributivo. As tentativas de preservar um relacionamento podem levar o oponente a
trocá-lo — embora isso crie, para o oponente, o dilema de quão longe tal exploração pode ser realizada sem provocar uma reação.
A negociação distributiva, geralmente, requer exagero, enquanto a estruturação atitudinal exigiria eufemismo.

O último subprocesso definido por Walton e McKersie que Burchill (1999) nos apresenta é a negociação intraorganizacional.
Comecemos a entendê-la ao falar das divergências dentro das organizações, as quais podem emergir ou se reconciliar durante o
processo de negociação. Cabe ressaltar que a reconciliação pode apoiar ou entrar em conflito com outros subprocessos. Em
relação às negociações em si, pode haver divergências internas sobre objetivos e táticas — isso aconteceria quando houvesse
diferenças subjetivas quanto a estimativas das utilidades e probabilidades de resultados. Muitos desses conflitos continuarão
durante o processo de negociação, sendo resolvidos apenas por seu resultado.

Seguindo, Burchill (1999) explica que, na negociação intraorganizacional, existem dois tipos de conflito interno: a fronteira e o
faccional. Negociadores desempenham um papel limitado porque eles são confrontados por dois conjuntos de expectativas: das
pessoas que representam e de seu oponente. Este produz dois conjuntos de expectativas de papéis: compatíveis ou em conflito.
Além disso, os diretores podem ser mais ou menos ambiciosos do que as partes. A posição mais comum é conflitante, porque as
expectativas do negociador, geralmente, são menos ambiciosas do que as dos principais — o negociador está sempre na posição do
meio.

O conflito faccional resulta em diferentes mensagens enviadas de dentro da organização da própria parte. Também, pode haver
noções conflitantes do comportamento esperado do negociador. Eles devem agir razoavelmente, agressivamente ou não. O grau
de conflito interno será relacionado à extensão da diferenciação vertical dentro da organização. As bases prestam mais atenção às
questões do local de trabalho do que membros seniores do sindicato; os diretores nas empresas são mais interessados nos
resultados financeiros do que na administração do dia a dia. Também, pode ser a distância horizontal com base na heterogeneidade
de grupos de interesse, como na negociação multisindicato–multiempregador. Alguns podem estar familiarizados com a
abordagem de "dividir para governar" para essas diferenças e com as dificuldades que os negociadores têm de tentar aplacar todos
os grupos e apresentar uma demonstração de solidariedade. Complexidade, novidade e fatores emocionais desempenham um
papel. O negociador quase invariavelmente enfrenta conflitos de limites, e, muitas vezes, isso é combinado com o conflito faccional
(BURCHILL, 1999).

Em seu modelo de resolução de conflito de papéis, Walton e McKersie, citados por Burchill (1999), desconsideram a teoria atual
dos métodos de lidar com o conflito de papéis. Eles viam a maioria dessas teorias como psicológicas — retraimento, apatia e assim
por diante, que se identificam como respostas de enfrentamento. Em vez disso, eles se concentram na parte da própria
organização como a causa do conflito e assumem que a parte incorpora a posição do oponente conforme lhe é dada. Há uma
condição importante: a parte pode precisar aparentar se envolver em uma ação desenfreada de negociação distributiva com o seu
oponente, quando, na verdade, ele está procurando modificar os desejos de sua própria organização. Ele não se envolve
simplesmente na negociação distributiva com sua própria organização. A solução é trazer as expectativas dos diretores para
alinhamento do acordo antes ou depois de ele ocorrer ou para alterar as percepções da liquidação em linha com as expectativas.

Como isso pode ser alcançado? Usando a dedução. Os autores citados e estudados por Burchill (1999) identificaram uma gama de
atribuições táticas destinadas a resolver esses problemas. A parte da organização tem expectativas sobre o comportamento da
outra parte e sobre os resultados. A análise da negociação intraorganizacional continua com exame de seus dilemas. As táticas
criam dilemas dentro e entre subprocessos. Confrontar os diretores diretamente com o negociador caracteriza um processo, como
uma tática para reduzir suas expectativas, e pode entrar em conflito com a retenção de informações, como uma tática para
obscurecer o resultado substantivo ou, até mesmo, o comportamento. Isso pode ser superado pelo tempo. Implícita, aqui, está a
noção de que táticas ativas e passivas podem ser usadas dentro do mesmo conjunto de negociações. No entanto, uma escolha
pode ter que ser feita em termos da abordagem geral. Walton e McKersie (1965 apud BURCHILL, 1999) postulam seis hipóteses
sobre os fatores mais prováveis ​​de induzir uma estratégia ativa. Os custos institucionais potenciais de inadimplência são uma; a
segurança do emprego dos negociadores é outra.

Para terminar esse tópico, é necessário dizer, conforme Burchill (1999), que as expectativas de abrandar conflitos podem interferir
nos objetivos da negociação distributiva. Geralmente, os processos referidos na estruturação atitudinal serão compatíveis com a
negociação intraorganizacional. No entanto, pode acontecer que os meios necessários para a segurança interna e estabilidade
violem a relação tradicional parte-oponente. As expectativas dos diretores sobre o comportamento dos negociadores são
frequentemente incompatíveis com a negociação integrativa.
 Conecte-se

Assista ao vídeo em destaque sobre as Etapas de Negociação. Aqui, o palestrante não utiliza a
Teoria dos Subprocessos, mas tente identificá-las à medida em que ele apresenta as etapas. É
totalmente possível.

Disponível aqui

O modelo metodológico do Laboratório

de Mudanças

Agora, conheceremos algo novo: o Laboratório de Mudanças, definiremos o seu modelo metodológico e as suas principais
ferramentas.

Originalmente, essa metodologia é chamada de Change Laboratory (em português, Laboratório de Mudança) e está relacionada
com a perspectiva das metodologias intervencionistas. O LM foi desenvolvido na Finlândia, a partir dos anos 1990, por um grupo
de pesquisadores do Centro de Pesquisa em Atividade, Desenvolvimento e Aprendizado (CRADLE), da Universidade Helsinque
(QUEROL; JACKSON FILHO; CASSANDRE, 2011). O seu referencial teórico e metodológico se origina na Teoria da Atividade
russa, que é uma linha teórica e de pesquisa interdisciplinar das Ciências Humanas na Psicologia Sócio-Histórica e Cultural, da
Escola de Psicologia Russa, iniciada entre 1920 e 1930 pela Troika russa, composta por Lev Vygotsky, Alexander Luria e Alexei
Leontiev (CASSANDRE; BULGACOV; CAMARGO, 2011).
Querol, Jackson Filho e Cassandre (2011) verificaram que o LM tem sido aplicado em vários países, em vários setores da economia
(público e privado), em pesquisas em escolas, nos hospitais, na produção agrícola, na mídia, nas telecomunicações, entre outras
atividades produtivas. O LM tem por finalidade analisar e desenvolver atividades por seus praticantes a partir de uma base
histórica e cultural. Assim, crises, dilemas e conflitos são entendidos de acordo com todo o sistema de elementos da atividade, e
não somente em relação ao comportamento das pessoas e recursos disponíveis.

Conceituando

“O Laboratório de Mudança (LM) é o nome dado a um conjunto de conceitos e princípios

metodológicos, que podem ser utilizados em colaboração entre pesquisadores e profissionais
para transformações profundas ou transformações superficiais incrementais no trabalho”.

Fonte: Querol, Jackson Filho e Cassandre (2011, p. 615).

Para que isso ocorra, o LM se vale de várias ferramentas baseadas em uma abordagem teórica e metodológica, oriunda da Teoria
da Atividade. Querol, Jackson Filho e Cassandre (2011) apontam que o LM utiliza como meta-ferramentas o Sistema de Atividade
e o Ciclo de Aprendizagem Expansiva, permitindo aos profissionais a reflexão colaborativa sobre o sistema de sua atividade. Por
isso, LM pode ser entendido como aprendizado, isto é, estamos falando de algo que é análise e desenvolvimento de atividade
produtiva ao mesmo tempo.

Conecte-se

Aprenda um pouco mais sobre a Teoria da Atividade direto da fonte. Este artigo, “Teoria da
Atividade Histórico-Cultural e suas contribuições à Educação, Saúde e Comunicação: entrevista
com Yrjö Engeström”, é uma entrevista realizada com o professor Engeström, que é reconhecido
internacionalmente por aplicar e desenvolver a Teoria da Atividade Histórico-Cultural como
uma abordagem teórica em estudos sobre o processo de transformação e aprendizado em
atividades de trabalho em organizações. Essa teoria é a base da LM, lembra? Acesse o QR Code e
descubra mais sobre o assunto!

Disponível aqui

Agora, porém, falamos do modelo metodológico do LM, que é “composto por seis fases baseadas no Ciclo de Aprendizado
Expansivo e consiste em seis ações de aprendizado expansivo: questionamento, análise, desenho, teste do novo modelo,
implantação do novo modelo, reflexão sobre o processo e consolidação das novas ações” (QUEROL; JACKSON FILHO;
CASSANDRE, 2011, p. 625).
 Figura 1 - Fases do processo de desenvolvimento expansivo durante o
Laboratório de Mudança. / Fonte: Querol, Jackson Filho e Cassandre
(2011, p. 626).

Na prática

Esse vídeo falará mais sobre a implantação do LM, alguns pré-requisitos que o pesquisador
precisa obedecer e quais resultados podem ser alcançados a partir de sua aplicação. Não siga
adiante sem acessar o QR Code e assistir. Aproveite!

Disponível aqui

O processo começa com a coleta de dados, que permitirá construir um diagnóstico sobre o momento atual com base no passado e
projetando o futuro — esse é o princípio. Então, a coleta de dados inicia com esses questionamentos:
Qual é a situação da atividade: dados históricos sobre eventos importantes.
Quais são as práticas atuais: como a atividade é conduzida.
Q uais são os principais problemas enfrentados.
Quais são os principais conceitos e ferramentas utilizados na atividade.

No entanto, como esses dados são coletados? Por meio de intervenções em grupo, em que um número limitado de 12 até 15
pessoas relacionadas com a atividade participa, além do intervencionista — um facilitador das discussões a partir do material
apresentado — e um assistente — para ajudar na coleta de dados e no manejo de equipamentos de vídeo e outros. Durante as
sessões, é importante que se anote o conteúdo das discussões e conclusões, para tanto, escolhe-se, no grupo, um relator. Essas
anotações têm o papel de estímulo para as próximas sessões (QUEROL; JACKSON FILHO; CASSANDRE, 2011).

O próximo passo consiste em analisar o problema e realizar a modelagem de novas soluções. Aqui, ferramentas são oferecidas
para ajudar no processo. Depois dos novos modelos implantados, são realizadas a avaliação e a reflexão sobre as novas soluções e
possíveis vieses encontrados durante a implantação das soluções. É comum ajustes e adaptações no modelo para encaixá-lo às
condições locais (QUEROL; JACKSON FILHO; CASSANDRE, 2011).

O LM proporciona uma série de ricos instrumentos para que os participantes analisem e desenvolvam suas atividades. Um dos
instrumentos mais importantes é o Painel de Múltiplas Camadas ou Superfícies 3x3. Como demonstrado na Figura 2, o
instrumento se divide, na horizontal, em três colunas que representam os diferentes níveis de abstração e generalização. Na
posição vertical, o painel é dividido em três camadas que representam o passado, o presente e o futuro da atividade.
 Figura 2 - Configuração ideal do espaço em um Laboratório de
Mudança. / Fonte: adaptada de Engeström et al (1996).
.

Virkkunen e Newnhan (2015) seguem nos ensinando a usar a ferramenta. A coluna da direita (Espelho) está ali para dar aos
participantes um reflexo espelhado de sua atividade, mostrando exemplos da prática atual e dados sobre a atividade que será
analisada conjuntamente. “A superfície Espelho/Presente é usada para representar e examinar experiências da prática de trabalho,
especialmente situações problemáticas e perturbações, mas também soluções inovadoras recentes” (VIRKKUNEN; NEWNHAN,
2015, p. 64). Usa-se o espelho do passado para dados e observações sobre as mudanças históricas na atividade. O futuro tem a
função de representar e discutir dados relativos aos experimentos dos indivíduos com os novos conceitos e ferramentas que
criaram e que começaram a construir a maneira futura da atividade. Também, pode apresentar dados sobre mudanças previstas no
objeto e na estrutura da atividade.

Seguindo no método, passamos para os painéis de Modelos e Visões, que também representam o passado, presente e futuro da
atividade que se pretende desenvolver. O painel Ideias e Ferramentas é utilizado para representar ferramentas que podem ser
testadas como componentes para construir o novo modelo de atividade. Aqui, Engeström et al. (1996) contribuem ao dizer que
podem ser usadas ferramentas analíticas para a compreensão de elementos pontuais: objeto da atividade, ferramentas de uso dos
participantes, divisão do trabalho, formas de colaboração.

O LM possui algumas ferramentas analíticas que podem ser utilizadas. Contudo, não há impeditivo para o uso de outras
ferramentas que possam ser adaptadas à realidade da atividade e dos participantes. Conheçamos algumas ferramentas, então.
Antes, porém, preciso mostrar um modelo do Painel de Múltiplas Camadas.

Quadro 1 - O uso das superfícies de representação em um curso possível de análise e design no Laboratório
de Mudança. / Fonte: Virkkunen e Newnham (2015, p. 67).

Ferramentas
Apresentaremos algumas ferramentas que podem ser usadas no trabalho de LM, de acordo com Virkkunen e Newnham (2015).

Folha de Planejamento de Sessões do Laboratório de Mudança

Essa folha pode ser usada para planejar todas as sessões programadas e desenvolvidas pelo interventor. É o plano que será seguido
a cada sessão. Elabora-se um plano para cada encontro. Veja o modelo com um exemplo de primeira seção:

Quadro 2 - Folha de Planejamento de Sessões do Laboratório de Mudança. / Fonte: adaptado de Virkkunen e Newnham (2015).
Diário de Perturbações

A ideia de elaborar um diário de perturbações é centrada na coleta de informação sobre os problemas, conflitos e perturbações
enfrentados na prática diária do trabalho e que requerem soluções inovadoras. Depois de preencher o formulário correspondente,
a ideia é a discussão sobre os pontos, criando a oportunidade de obter novos pontos de vista sobre as questões por meio de novas
percepções, melhorando as práticas de trabalho. Virkkunen e Newnham (2015) nos ensinam a usar a ferramenta a partir do
quadro a seguir.

Quadro 3 - Diário de Perturbações. / Fonte: adaptado de Virkkunen e Newnham (2015).

Esse é um trabalho individual em que se descrevem as situações das semanas recentes ou se escolhe uma semana futura durante a
qual se escrevem as perturbações que acontecerem. Inicia-se pela coluna 2, descrevendo a dificuldade, perturbação ou situação
problemática da forma mais concreta possível: o que aconteceu, quem estava com você, o que fez, como foi a sua experiência nessa
situação, o que nela foi ruim, o que lhe chateou, o que foi irritante.

Na coluna 3, relate como poderia continuar seu trabalho com essa situação e, na 4, anote suas ideias sobre como poderia eliminar
esse problema do seu trabalho. Cabe alertar que, mesmo que você tenha resolvido a situação (coluna 3) e continue trabalhando, a
solução não extinguiu a possibilidade de que o problema ocorra novamente. Finalizando, na coluna 1, você pode dar um nome ao
tema ao qual pertence o problema. Devolva o formulário preenchido ao interventor até o dia estipulado.

Culturas de Tratamento de Perturbações e Problemas em Organizações

A ideia de elaborar um diário de perturbações é centrada na coleta de informação sobre os problemas, conflitos e perturbações
enfrentados na prática diária do trabalho e que requerem soluções inovadoras. Depois de preencher o formulário correspondente,
a ideia é a discussão sobre os pontos, criando a oportunidade de obter novos pontos de vista sobre as questões por meio de novas
percepções, melhorando as práticas de trabalho. Virkkunen e Newnham (2015) nos ensinam a usar a ferramenta a partir do
quadro a seguir.
 Figura 3 - Quatro tipos de culturas organizacionais de tratamento de problemas. /

Fonte: Virkkunen e Newnham (2015, p. 396).

A partir dessa intervenção, o pesquisador pode solicitar aos participantes para encontrarem no modelo a cultura de tratamento de
problemas correspondentes à sua empresa, pedindo que embasem a sua resposta. Discutir essas avaliações pode fomentar um
clima de abertura ao debate sobre os problemas, bem como um questionamento que gere mais debate sobre problemas,
discutindo práticas dominantes. O modelo representa um tratamento aberto e colaborativo das causas dos problemas.

Métodos de Coleta de Dados Históricos de Espelho

Essa ferramenta auxilia no preenchimento do Espelho no Painel de Múltiplas Camadas. Ela colhe dados históricos de espelho
considerando os recursos disponíveis: recordações in loco ou pesquisas sistemáticas. Apresentemos alguns métodos que são
diferentes quanto à necessidade de recursos, podendo ser usados isoladamente ou combinados (VIRKKUNEN; NEWNHAM,
2015).
Análise de documentos: utiliza os documentos disponíveis na empresa — anuários, atas de reuniões, resenhas externas,
avaliações. Efetua-se a leitura com base no ano de publicação e faz-se o seguinte registro: mudanças quantitativas ou
qualitativas nos clientes, atividades, regras e problemas discutidos. O relato do que acharem importante e inesperado é sempre
bem-vindo.
Entrevista com funcionários e aposentados: esta pode ser uma ação independente ou complementar à análise dos
documentos. Trata de entrevistar pessoas que, de alguma forma, em algum período, estiveram envolvidas na atividade. Pede-se
que descrevam a atividade e as mudanças pelas quais passaram. A técnica de entrevista empregada é a estruturada, em que
conduzimos o entrevistado a lembrar e construir os significados colaborativamente. O entrevistado pode contribuir ao trazer
arquivos pessoais, fotos ou documentos, assim a recordação pode ser estimulada por uma linha do tempo representada por
esses documentos em diferentes estágios. O entrevistador deve incentivar a fala e especificar dados com ajuda de questões
esclarecedoras sobre elementos e aspectos da atividade.
Recordação em grupo com foco estruturado: trata-se de recordar a história com um grupo de pessoas que experienciaram a
atividade em algum momento. Para estruturar a recordação, o entrevistador pode pedir para que as pessoas se posicionem
fisicamente na sala de acordo com a função em que entraram na atividade. O entrevistador interroga os participantes em
subgrupos ou individualmente, do mais antigo ao mais novo, pedindo que discutam sobre a atividade quando do seu ingresso,
considerando as mudanças que ocorreram ao longo do tempo. Cabe ao entrevistador apontar quais mudanças ocorreram ao
longo do tempo sem influenciar as pessoas. As considerações podem ser organizadas em uma matriz de mudança em um
momento posterior à coleta de dados. Se o entrevistador perceber lacunas na recordação que são importantes, pode convidar
uma outra pessoa a fazer parte do LM e que esteve envolvida com a atividade à época — ela apresentará suas memórias. O
processo precisa ser registrado em vídeo ou áudio, mas sem deixar de tomar notas durante as sessões. Anotar pontos centrais
ajuda os participantes a acompanhar o desenvolvimento do processo, além de fazer acréscimos de lembranças. Ainda, entregue
a alguém a matriz de mudança para que comentem e analisem os dados coletados.
 Matriz da Mudança:

Conecte-se

O material indicado é sobre o Laboratório de Mudança como uma Ferramenta de

Desenvolvimento Colaborativo para o Trabalho e a Educação. É o livro que nos mostra formas de
intervenção e toda a metodologia de aplicação do LM. Um verdadeiro roteiro de aplicação além
do material trabalhado nesta unidade. Estude!

Disponível aqui

Variações e alcances do Laboratório de

Mudanças
Agora, apresentaremos as áreas de aplicação do modelo metodológico do Laboratório de Mudanças, as suas intervenções e a sua
aplicabilidade.

Comecemos pelas áreas de aplicação do modelo. Para tanto, conheceremos os resultados da revisão bibliográfica realizada por
Querol, Jackson Filho e Cassandre (2011). Os pesquisadores analisaram 209 artigos, encontrados em uma base de dados, que
trouxeram as seguintes informações quanto ao ramo de atividade, país de aplicação, contexto de aplicação, setor (público ou
privado) e objetivo da intervenção:
Embora a maioria dos artigos fossem da área educacional, outros ramos de atividade produtiva foram encontrados
utilizando o LM: agricultura, telecomunicações, serviços bancários, serviços postais, construção de estradas, horticultura,
mídia (jornal e revistas), produção de madeira, regulamentação governamental, serviços de alimentação, serviços bancários,
serviço postal, serviços hospitalares, treinamento de mão de obra e creches, telecomunicações. Dentre elas, encontram-se
empresas privadas e estatais.
 Quanto à localidade, a maioria das intervenções em LM se deu na Finlândia, outros países da Europa, Oceania, Ásia e África.
Os motivos mais frequentes para a intervenção em LM ocorreram devido à mudança de mercado, na legislação ou mudanças
qualitativas no objeto da atividade (por ex.: gravidade das doenças, aumento no número de imigrantes), que provocaram o
surgimento de contradições no Sistema de Atividade. O LM também é usado para facilitar a implantação de novos conceitos
de produção.
Como objetivos, observa-se o atendimento de exigências econômicas, como redução de custos e competitividade,
capacidade de inovação, condições de trabalho e de saúde dos trabalhadores. As empresas privadas são motivadas pelo
aumento de competição, exigências de produtividade, redução de custos de produção. Já no setor público, a motivação vem
das mudanças governamentais e implantação de política que constitui as bases para a intervenção.

A partir desses resultados oriundos da revisão bibliográfica de Querol, Jackson Filho e Cassandre (2011), podemos inferir que o
LM pode ser aplicado em vários ramos de atividade, em culturas diferentes, considerando a amplitude de países, e para atender
várias demandas que exigem mudanças. Essa constatação nos faz pensar sobre a eficácia do método para implantar novos
métodos e consolidar a cultura da mudança nas organizações. Um dado que chama a atenção foi que os pesquisadores não
encontraram trabalhos escritos sobre intervenções no Ocidente global e, especificamente, no Brasil. Esse dado nos desafia a
produzir conhecimento local com base na nossa cultura. Portanto, desafie-se! Escreva a sua experiência.

Durante o desenvolvimento das unidades, conhecemos o caso de Ângela, a coordenadora de RH que teve uma história um tanto
intensa na empresa em que trabalhava. A partir dessa história, várias ligações com a teoria apresentada puderam ser feitas.
Entretanto, gostaria de chamar a atenção para um aspecto em especial e, para tanto, pergunto: o que seria melhor, negligenciar o
conflito, resolver o conflito ou desenvolver uma gestão e/ou políticas que evitem o conflito? O meu ímpeto já responderia: evitar o
conflito seria a melhor estratégia, mas pensemos — falamos de relações das mais diversas, como vimos na teoria, e toda relação
está sujeita a uma dose de conflito. O que servirá de parâmetro é como essas relações ocorrem e a disposição das pessoas para se
comunicarem de forma assertiva para que, quando o conflito surgir, estarem mais preparadas para lidar com ele e chegarem a um
entendimento.

No caso de Ângela, uma das hipóteses do desfecho poderia ser a falta de uma comunicação aberta e simples com seu gestor.
Podemos inferir que, entre eles, não havia diálogo e que, provavelmente, influências de outras pessoas poderiam estar
contaminando a capacidade de discernimento de ambos — sim, quando não falamos com a pessoa interessada, sempre procuramos
uma segunda opinião que pode não ser a mais adequada. Por isso, não se esqueça nunca: antes de tomar uma decisão, cerque-se de
todas as informações, cheque as possibilidades e tenha claro o seu objetivo — se acredita que pode ser resolvido, enfrente o
problema com todo o seu empenho. E resolva!

Você já sabe que administrar conflitos e negociar exige uma disposição a certos comportamentos que levarão a atitudes que terão
um papel importante para um desfecho adequado, não é? Sugerirei alguns aqui, mas desafio você a fazer uma lista com aqueles que
acredita serem importantes para a conduta resolutiva de conflitos, combinado?
Discernimento: usar a capacidade de separar o certo do errado, compreendendo as situações e usando o bom senso para fazer
julgamentos com clareza.
Preocupação com pessoas: colocar-se em uma posição próxima das pessoas, usando de generosidade e disposição para ajudar a
resolver os problemas com postura conciliatória.
Preocupação com a empresa: estar disposto(a) a intervir quando solicitado(a) ou quando identificar o conflito, resguardando os
valores organizacionais e lembrando o propósito da empresa em relação aos funcionários.

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AGORA É COM VOCÊ

Agora, quero lançar um desafio: que tal aplicar o método do LM em você mesmo(a)? Pense em alguma situação que gostaria de
mudar e comece a fazer o diário de perturbações; depois, tente pensar sobre os quatro tipos de culturas organizacionais de
tratamento de problemas e com qual você se identifica; e, finalmente, use a camada do Espelho no Painel Múltiplo de Camadas.
Analise e avalie suas respostas e defina uma estratégia para a mudança. Lembre-se: o LM é um processo dinâmico e pode ser usado
para qualquer área da sua vida. Aproveite!

Orientação de resposta

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REFERÊNCIAS
BURCHILL, F. Walton and McKersie, a Behavioral Theory of Labor Negotiations (1965). Historical Studies in Industrial Relations ,

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abor_Negotiations_1965/links/56e1a02d08ae40dc0abf54d1.pdf Acesso em: 23 abr. 2021. .

CASSANDRE, M.; BULGACOV, Y. L. M.; CAMARGO, D. O conceito de prática a partir da perspectiva da teoria da atividade. In:
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LEWICKI, R.; BARRY, B.; SAUNDERS, D. Negotiation . 6. ed. Boston: McGraw-Hill, 2010.

MONTEIRO, M. Processos de Negociação de Conflitos. In CAETANO, : A.; VALA, J. (ed.). Gestão de Recursos Humanos: contextos,
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QUEROL, M. A. P.; JACKSON FILHO, J. M.; CASSANDRE, M. P. Change Laboratory: uma proposta metodológica para pesquisa e
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https://doi.org/10.13058/raep.2011.v12n4.143 Acesso em: 23 abr. 2021
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THOMPSON, L.; WANG, J.; GUNIA, B. Negotiation. Annual Review of Psychology , v. 61, p. 491-515, 2010.

VIRKKUNEN, J.; NEWNHAM, D. S. O Laboratório de Mudança: uma ferramenta de desenvolvimento colaborativo para o trabalho
e a educação. Belo Horizonte: Fabrefactum, 2015. 424 p.

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EDITORIAL

DIREÇÃO UNICESUMAR

CLÁUDIA MÜLLER
Psicóloga (PUC/RS) e mestre em Psicologia (UFRGS), com ênfase em
Liderança Autêntica, Job Crafting Engajamento no Trabalho e Recursos
,

Pessoais — Psicologia Organizacional Positiva. Formação em Dinâmica

dos Grupos (SBDG), em Implantação de Programas de Mentoria
Organizacional, especialização em Gestão Empresarial (FGV) e em
Gestão de Pessoas (UFRGS). Especialização, também, em Business
Coaching, Executive Coaching e Personal and Self Coaching (IBC).

Vivência em elaboração de programas de desenvolvimento de gestores,

assessment e coaching de liderança e carreira. Desenvolvimento de
equipes de alto desempenho, diagnóstico organizacional, de clima e de
cultura organizacional, employer branding e employee experience Prática
.

em planejamento estratégico, métodos ágeis e indicadores de

desempenho. Atuação e redesenho dos processos na área de Gestão de
Lattes Pessoas em todos os seus subsistemas.

O que não tem no meu currículo

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação

.

a Distância; MÜLLER, Cláudia.

Administração de Conflitos e Negociações.

Cláudia Müller.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021.

“Pós-graduação Universo - EaD”.

1.Administração. 2. Conflito. 3. Negociações.

4. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 302.3

CIP - NBR 12899 - AACR/2

Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar

Head de pós-graduação Victor V. Biazon

Diretoria de Design Educacional

Equipe Recursos Educacionais Digitais

Fotos Shutterstock
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900

Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360

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