INTRODUÇÃO À GESTÃO/

GESTÃO
Tópicos Desenvolvidos

LICENCIATURA
> Contabilidade e Fiscalidade
> Gestão de Empresas
> Gestão de Marketing
> Negócios Internacionais
TESP > Gestão de Negócios

Área de Gestão
Departamento de Ciências Sociais e Organizacionais

Ano letivo 2021/22

Índice Geral
1. Introdução .............................................................................................................................................. 1
1.1 Conceitos fundamentais ................................................................................................................ 1
1.2 As funções do gestor ..................................................................................................................... 5
1.3 Níveis de gestão ............................................................................................................................ 7
1.4 Tarefas e Aptidões do Gestor ........................................................................................................ 9
2. Meio Envolvente das Organizações ...................................................................................................13
2.1 A envolvente contextual e transacional.........................................................................................13
2.1.1 Meio Envolvente Contextual ....................................................................................................14
2.1.2 Meio Envolvente Transacional .................................................................................................15
2.2 A relação organização-envolvente ................................................................................................17
2.3 Cultura organizacional e envolvente externa ................................................................................18
3. A Empresa.............................................................................................................................................20
3.1 Abordagem às Áreas Funcionais do Negócio ...............................................................................23
3.1.1 Produção e Operações ............................................................................................................24
3.1.2 Marketing .................................................................................................................................26
3.1.3 Finanças ..................................................................................................................................31
3.1.4 Recursos Humanos..................................................................................................................33
3.1.5 Outras áreas funcionais ...........................................................................................................35
3.2 Criação de valor ............................................................................................................................36
3.2.1 Modelo de Negócio ..................................................................................................................36
3.2.2 Proposta de Valor ....................................................................................................................37
4. O processo de tomada de decisão em gestão...................................................................................41
4.1 Fundamentos e processo de tomada de decisão .........................................................................41
4.2 Fatores condicionantes da tomada de decisão .............................................................................46
4.3 A decisão no contexto organizacional...........................................................................................46
5. Planeamento .........................................................................................................................................47
5.1 Fundamentos ................................................................................................................................47
5.2 Fundamentos ................................................................................................................................47
5.3 Modelo de gestão estratégica .......................................................................................................50
5.3.1 Diagnóstico: análise da envolvente externa .............................................................................52
5.3.2 Diagnóstico: análise interna .....................................................................................................55
5.3.3 Análise SWOT..........................................................................................................................60
5.4 Estratégia corporativa, de negócio e funcional .............................................................................61
5.4.1 Estratégia corporativa ..............................................................................................................61
5.4.2 Estratégia de negócio ..............................................................................................................62
5.4.3 Estratégia de nível funcional ....................................................................................................63
5.5 Implementação e controlo .............................................................................................................63
6. Organização ..........................................................................................................................................64
6.1 Fundamentos ................................................................................................................................64
6.2 Elementos do processo de organização .......................................................................................65
6.2.1 Função, departamentalização e diferenciação .........................................................................65
6.2.2 Tipos de Departamentalização.................................................................................................66
6.2.3 Responsabilidade, autoridade e delegação .............................................................................68
6.2.4 Autoridade de linha, staff e funcional .......................................................................................69
6.2.5 Princípios de organização ........................................................................................................70
6.2.6 Centralização e descentralização ............................................................................................72
6.3 Desenho estrutural das organizações...........................................................................................73
6.4 Determinantes da estrutura ..........................................................................................................78
7. Direção ..................................................................................................................................................82
7.1 Fundamentos ................................................................................................................................82
7.2 Motivação .....................................................................................................................................82
7.3 Liderança ......................................................................................................................................84
7.4 Comunicação ................................................................................................................................87
8. Controlo ................................................................................................................................................94
8.1 Fundamentos ................................................................................................................................94
8.2 Tipos de Controlo..........................................................................................................................94
8.3 O processo de controlo .................................................................................................................95
Bibliografia .....................................................................................................................................................98

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 Índice de Figuras
Figura 1 - Elementos do conceito de organização ............................................................................................ 3
Figura 2 - O que é a gestão? ............................................................................................................................ 4
Figura 3 – Níveis de gestão .............................................................................................................................. 7
Figura 4 – Funções do gestor por níveis ........................................................................................................... 8
Figura 5 - Eficiência versus Eficácia ................................................................................................................10
Figura 6 - Relações entre eficácia e eficiência ................................................................................................10
Figura 7 - A Atuação nos Níveis Institucional, Gestão e Operacional ..............................................................11
Figura 8 - Aptidões do Gestor ..........................................................................................................................12
Figura 9 - Meio Ambiente das Organizações ...................................................................................................13
Figura 10 – Stakeholders organizacionais .......................................................................................................16
Figura 11 – Ritmo de mudança ........................................................................................................................17
Figura 12 – Cultura e as funções de gestão ....................................................................................................18
Figura 13 - A empresa com um sistema aberto ...............................................................................................20
Figura 14 - Classificação quanto à dimensão ..................................................................................................23
Figura 15 – Visão sistémica do sistema de operações ....................................................................................25
Figura 16 – Prioridades Competitivas da Produção e Operações ...................................................................26
Figura 17 – Processo de Gestão de Marketing ................................................................................................27
Figura 18 – Ciclo de vida do produto ...............................................................................................................29
Figura 19 – Processo de planeamento da comunicação .................................................................................30
Figura 20 – Estabelecimento do preço com base no valor ..............................................................................31
Figura 21 –Níveis de atuação da Gestão de Recursos Humanos ...................................................................34
Figura 22 – Áreas Funcionais e Funções da Gestão .......................................................................................35
Figura 23 - Modelo de negócio Canvas ...........................................................................................................36
Figura 24 – Os dois conjuntos da Proposta de Valor .......................................................................................37
Figura 25 – Canvas de Proposta de Valor .......................................................................................................37
Figura 26 – Mapa de Valor ..............................................................................................................................38
Figura 27 – Perfil do Cliente ............................................................................................................................38
Figura 28 – Exemplos de decisões por área funcional ....................................................................................41
Figura 29 – Ambiente da tomada e decisão ....................................................................................................42
Figura 30 – Decisões programadas/não programadas ....................................................................................43
Figura 31 - Processo de Decisão (modelo racional) ........................................................................................44
Figura 32 – Tomada de decisões em grupo ....................................................................................................46
Figura 33 - Níveis de Planeamento..................................................................................................................47
Figura 34 - Níveis de Planeamento, principais diferenças ...............................................................................48
Figura 35 - Integração dos Conceitos de Visão, Missão, Objetivos e Estratégia .............................................49
Figura 36 – Processo de gestão estratégica ....................................................................................................50
Figura 37 - Fundamentos da Estratégia Empresarial.......................................................................................51
Figura 38 – Níveis de Decisão Estratégica ......................................................................................................52
Figura 39 - Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter .........................................................................53
Figura 40 – Quadro síntese de aplicação do modelo das 5 forças de Porter ..................................................55
Figura 41 – Análise VRIO ................................................................................................................................58
Figura 42 - Cadeia de Valor .............................................................................................................................59
Figura 43 – Modelo da Análise SWOT .............................................................................................................60
Figura 45 – Estratégia de Nível Corporativo ....................................................................................................61
Figura 46 - Modelo das Estratégias Genéricas de Porter ................................................................................62
Figura 47 - Processo de Organização .............................................................................................................64
Figura 48 – Diferenciação horizontal e vertical ................................................................................................65
Figura 49 – Departamentalização por funções ................................................................................................66
Figura 50 – Departamentalização por produtos ...............................................................................................66
Figura 51 – Departamentalização por clientes .................................................................................................66
Figura 52 – Departamentalização por áreas geográficas ................................................................................67
Figura 53 – Departamentalização por Projeto .................................................................................................67
Figura 54 – Formas combinadas de departamentalização ..............................................................................68
Figura 55 – Autoridade de linha, staff e funcional ............................................................................................70
Figura 56 – Unidade de Comando ...................................................................................................................71
Figura 57 – Amplitude de Controlo ..................................................................................................................71
Figura 58 – Objetivos individuais vs coletivos ..................................................................................................82
Figura 59 – Processo de Comunicação ...........................................................................................................88
Figura 60 – Distribuição aproximada do tempo de comunicação do gestor .....................................................89
Figura 61 – Redes de Comunicação................................................................................................................91
Figura 62 – Características das Redes de Comunicação ................................................................................92
Figura 63 – Ciclo da atividade de controlo .......................................................................................................95
Figura 64 – Exemplos de padrões e níveis de tolerância ................................................................................96
Figura 65 – Relações entre planeamento e controlo .......................................................................................97

ii
 1. Introdução

1.1 Conceitos fundamentais

O que é uma Organização?

É frequente afirmar-se que vivemos numa «sociedade de organizações». Realmente, a maior parte
de nós nasce numa organização (hospital / maternidade), estuda numa organização (escola primária
/ secundária / universidade), trabalha em organizações (bancos, empresas industriais, seguradoras,
hotéis, ...) e nos seus tempos de lazer utiliza intensamente os serviços prestados ainda por
organizações (hotéis, restaurantes, cinemas, museus, ...) ou os produtos por elas produzidos (artigos
de desporto, filmes, discos, livros, ...) (Teixeira, 2013).

As organizações não são recentes. Existem desde os faraós e os imperadores da antiga China. A
Igreja elaborou a sua organização ao longo dos séculos, e os exércitos desde a Antiguidade
desenvolveram formas de organização. Com o desenvolvimento da humanidade, um número
crescente de organizações foi sendo solicitado para responder às crescentes necessidades sociais
e humanas (Chiavenato, 1999, p. 472).

Segundo Hicks e Gullet (1976, citado em Chiavenato, 1999, p. 56) existem três razões que explicam
a existência das organizações, a saber:

 Razões sociais: as pessoas organizam-se porque são seres gregários e procuram satisfazer
as suas necessidades sociais por meio das organizações;
 Razões materiais: as pessoas organizam-se para obterem três coisas que não conseguem
obter sozinhas – aumento das habilidades (por meio das organizações, as pessoas
conseguem fazer as coisas mais eficientemente do que se trabalhassem sozinhas), alcançar
os objetivos com maior rapidez e acumulação de conhecimento;
 Efeito sinergético: o resultado da tarefa organizacional é mais do que a simples soma das
tarefas individuais1.

Segundo Thompson (1967, citado em Sousa, 1990, p. 16) existe uma variedade incrível de
organizações. As organizações podem dedicar-se tanto à produção de bens e produtos (como a
maioria das empresas industriais), como a serviços especializados muito diversificados (como os
hospitais, as universidades, as escolas, as clínicas médicas, os partidos políticos, os clubes e
associações, as lojas e os supermercados, os bancos, as seguradoras, igrejas e instituições
religiosas, empresas de transportes, empresas voltadas para a informação e comunicações,
divertimento e lazer, etc.).

Mas, para que estas organizações sejam bem-sucedidas é necessário que cada organização
satisfaça alguma necessidade da sociedade onde está inserida. As organizações só existem se os

1Existe sinergia quando duas ou mais causas produzem – atuando conjuntamente – um efeito maior do que a soma dos
efeitos que produziriam atuando individualmente (Chiavenato, 1987, p. 54).

1
seus utilizadores, fornecedores e membros, mantiverem a nível individual o seu interesse na sua
existência.

Face ao exposto torna-se imprescindível compreender o conceito de organização.

Passam-se a apresentar e analisar duas definições de organização, uma proposta por Sousa (1999)
e outra proposta por Ferreira et al (1999).

Segundo Sousa (1990), o conceito de organização deve ser visto a partir de duas perspetivas: a da
inserção da organização no meio socioeconómico em que atua e a da sua composição interna, isto
é, das pessoas que nela trabalham e que dessa forma a corporizam.

Na primeira perspetiva, uma organização é uma “entidade que surge para operar tecnologias que
são impossíveis de serem utilizadas por indivíduos ou por outras organizações” Deste modo, «a
existência de qualquer organização tem como fundamento primeiro o ser capaz de produzir, num
dado momento ou lugar, algo que ninguém está em condições de produzir ou pelo menos, de produzir
tão bem» (Sousa, 1990, p. 16).

Mas para além desta capacidade de produzir, reveste especial importância que, só se existirem
interessados nos produtos ou serviços oferecidos por uma determinada organização, é que fará
sentido essa mesma organização existir. Razão pela qual Sousa (1990) completa a definição anterior
com uma segunda: “as organizações surgem para desempenhar uma função que é sentida como
necessária por outros agentes do meio ambiente”.

Em resumo, “uma organização é uma entidade capaz de produzir bens e serviços, fazendo-o melhor
que os outros e cujos bens e serviços e a própria atividade são do interesse de terceiros, como
clientes, trabalhadores ou até entidades afetadas positiva ou negativamente pela própria laboração
da organização”.

Relativamente à segunda perspetiva, Sousa (1990) define organização como “um grupo social em
que existe uma divisão funcional de trabalho e que visa atingir através da sua atuação determinados
objetivos, e cujos membros são, eles próprios indivíduos intencionalmente coprodutores desses
objetivos e, concomitantemente, possuidores de objetivos próprios”.

Ferreira et al. (1999) propõe uma definição de organização idêntica à de Sousa (1990).

Uma organização pode definir-se como “um conjunto de duas ou mais pessoas inseridas numa
estrutura aberta ao meio ambiente externo, trabalhando em conjunto e de um modo coordenado para
alcançar objetivos” (Ferreira, 1999, p. 260).

A definição de Ferreira et al. (1999), visa dar resposta a três questões: Quem?, Porquê? e Como?.

Relativamente ao Quem?, está relacionado com a composição das organizações. Isto é, são
indivíduos ou grupos de indivíduos que compõem as organizações. Indivíduos são membros ativos
e iterativos, dotados de

características e competências próprias e específicas colocadas ao serviço da organização. Quanto

ao grupo de indivíduos, há que ter em conta: 1º) a estrutura e composição dos indivíduos que o
compõem; 2º) a coordenação e o controlo de uma atividade complementar ou interdependente; 3º)
uma meta comum; 4º) pode assumir duas modalidades: formal e informal.

2
No que respeita ao Porquê?, está relacionado com a orientação que a empresa assume. Isto é, uma
organização existe para alcançar metas e objetivos.

O Como? Está relacionado com limitações ao comportamento dos membros da organização. Isto é,
há que assegurar o funcionamento da organização, para tal é necessário, por um lado, coordenação
e direção racional dos meios materiais e humanos (de modo a garantir que se atinjam os objetivos
organizacionais), e por outro, diferenciação de papéis e posições hierárquicas (que se expressa
através da divisão do trabalho, divisão da autoridade e da responsabilidade, de entre outros).

O conceito de organização proposto por Ferreira et al. (1999), é um conceito sistémico, e engloba os
seguintes elementos: tarefas, indivíduos, grupos, estrutura e ambiente (ver Figura 1).

Figura 1 - Elementos do conceito de organização

Fonte: Ferreira et al. (1999, p. 261)

A organização é vista de modo sistémico porque é um sistema social integrado num contexto maior
ou ambiental. Três razões explicam esta opção:

 Um sistema que funciona no contexto de outro maior é aberto;

 A organização reúne pessoas em grupos, para de um modo coordenado e controlado,
assegurar a realização do trabalho, com vista a alcançar os objetivos organizacionais;
 As organizações são constituídas por elementos inter-relacionados e interdependentes.

No que respeita aos elementos que constituem o conceito de organização, há a referir:

 Tarefas: constituem o trabalho a realizar para o alcance dos objetivos.

Variam em termos de:
o Complexidade
o Competências requeridas
o Grau de incerteza
o Coordenação necessária
 Indivíduos: variam em termos de:
o Capacidades
o Conhecimentos e aptidões
o História de vida
o Atitudes e comportamentos
 Grupos: são formados por duas ou mais pessoas em interação;
 Estrutura: é a disposição e coordenação dos meios para alcançar os fins;
 Ambiente: representa o contexto maior onde a organização funciona.

3
O que é a gestão?

Há 200 anos, antes da Revolução Industrial, o conceito de gestão e de gestores ainda não existia.
Atualmente, milhões de pessoas em todo o mundo são gestores. Estes gestores coordenam e
controlam recursos organizacionais, lideram pessoas, e ajudam as organizações a responder a
desafios tecnológicos e sociais. Existem gestores nas maiores e nas mais pequenas organizações,
hospitais, escolas, empresas, Estado, organizações militares, etc.

A ciência da gestão desenvolveu-se e alterou-se ao longo dos anos, e, consequentemente o mesmo

aconteceu com as definições de gestão.

As primeiras definições de gestão

As primeiras teorias viam a gestão simplesmente como a capacidade de trabalhar com outras
pessoas. Mas, atualmente, os gestores trabalham com tantos recursos e ferramentas, pelo que a
definição de gestão tem de incluir algo mais do que simplesmente os aspetos humanos.

Definição atual de gestão

A Figura 2 elucida o atual conceito de gestão:

Figura 2 - O que é a gestão?

«Gestão pode ser definida como o processo de alcançar os objetivos organizacionais, de modo
eficiente e eficaz, através do planeamento, organização, direção e controlo dos recursos humanos,
materiais, financeiros e ‘informacionais’» (Bovée et al, 1993).

Esta definição traduz a gestão como um processo contínuo e coordenado em que os gestores
desenvolvem as diferentes atividades de modo a alcançarem os objetivos organizacionais.

4
Falamos de gestão e de gestores, mas o que é um gestor? Um gestor é alguém que participa
ativamente no processo de gestão ao longo das quatro funções. Isto é, é alguém que planeia,
organiza, dirige e controla os recursos da organização.

Dependendo da situação e dos recursos, os gestores concentram-se mais numa função ou noutra,
de modo a alcançarem os seus objetivos. Independentemente da competência e dedicação dos
gestores, sabemos que ninguém consegue alcançar os objetivos organizacionais de forma isolada.

Porque as pessoas são imprevisíveis, e também porque as relações entre gestores e empregados
são imprevisíveis, é impossível impor regras rígidas que resultarão em qualquer situação. É esta uma
das razões pelas quais, gerir é tanto uma arte como uma ciência.

Ao longo dos anos, muitos princípios de gestão foram cientificamente definidos e aplicados. Todavia,
as pessoas não podem desenvolver totalmente as suas capacidades de gestão sem recorrer à
criatividade. É exigida muita intuição e invenção, principalmente quando surgem situações que não
são muito claras.

Deste modo, a prática de gestão inclui não só princípios concretos e científicos que podem ser
objetivamente estudados, mas também processos subjetivos, que são difíceis de descrever e
analisar.

1.2 As funções do gestor

Basicamente, a tarefa da gestão é interpretar os objetivos propostos e transformá-los em ação
empresarial, através do planeamento, organização, direção e controlo de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de atingir esses mesmos
objetivos (Teixeira, 2013, p. 6).

A gestão abarca, portanto, quatro funções básicas que ajudam os gestores a alcançarem os seus
objetivos organizacionais: planear, organizar, dirigir e controlar.

As funções de gestão estão presentes no desempenho de qualquer responsável independentemente

do seu nível hierárquico na organização e área de atuação. As quatro funções não são
independentes, elas influenciam-se umas às outras.

Planear
A primeira função é planear, que consiste no processo de determinar os objetivos organizacionais e
definir os procedimentos necessários para os alcançar, isto é, planeamento pode ser definido como
o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo.

Ou dito de outro modo, consiste em definir o rumo da organização, ou seja, o que se pretende atingir
(missão e objetivos) e o que fazer para tal (estratégia). Para desenvolver planeamento é necessário
conhecer o ambiente externo (ou meio envolvente) e a própria organização, os seus recursos e a
sua cultura.

Aquando do planeamento, o corpo de gestores define onde é que a organização deverá estar no
futuro, define estratégias alternativas para alcançar esse futuro desejado e depois seleciona e
implementa o melhor conjunto de ações.

5
Os conceitos e as práticas de planeamento sofrem alterações substanciais à medida que cada vez
mais organizações concluem que planos concebidos isoladamente por gestores de topo são muitas
vezes desadequados para os mercados atuais muito competitivos.

Organizar
Organizar é a segunda função de gestão e consiste em decidir, face aos objetivos pretendidos, as
funções que devem ser desempenhadas por cada colaborador da organização e como se devem
relacionar, vertical e horizontalmente.

A organização consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas e os

recursos, para atingir os objetivos propostos. Um dos aspetos fundamentais desta função é
assegurar que a pessoa certa, com as qualificações certas, está no local e no tempo certos para que
melhor sejam cumpridos os objetivos (Teixeira, 2013, p. 7).

Deste modo, organizar envolve:

 Definir, manter ou alterar a estrutura organizacional de modo a alcançar os objetivos;
 Definir tarefas;
 Coordenar pessoas e recursos.

Os gestores geralmente passam à fase da organização após terem definido os seus objetivos e
elaborado os planos.

Dirigir
Quando já está definida a estrutura organizacional e as tarefas e funções foram também definidas,
então os gestores trabalham diretamente com todos os membros da organização, para os ajudar a
compreender os seus objetivos e ajudar a darem o seu melhor.

Dirigir consiste em atuar de forma a conseguir dos subordinados um desempenho tal que permita
atingir os objetivos da organização. Dirigir é o processo de influenciar e motivar os colaboradores de
uma empresa de modo a alcançarem os objetivos organizacionais.

A direção envolve: motivação, liderança e comunicação (Teixeira, 2013, p.7).

A motivação pode ser entendida como o reforço da vontade das pessoas se esforçarem por
conseguir alcançar os objetivos da organização. Em última análise, traduz-se na procura da
aproximação ou convergência dos objetivos individuais de cada um dos elementos humanos que
fazem parte da organização com os objetivos globais da própria organização.

Liderança é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam.
Pode ser posta em prática de diferentes formas – mais ou menos autocrática, mais ou menos
participativa.

Comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre

pessoas. Para se ter uma ideia da importância da comunicação na gestão, basta verificar que a maior
parte do dia do gestor é passada a comunicar.

Controlar
Controlar consiste em verificar em que medida os objetivos estão a ser atingidos. Se tal não
acontecer dever-se-á procurar compreender a razão dos desvios e, eventualmente tomar medidas
corretivas.

6
O controlo está relacionado com o definir os standards, os padrões, com a monitorização do processo
e com os ajustamentos necessários para manter a organização centrada nos seus objetivos.

Geralmente os gestores antecipam as questões de controlo para a fase de planeamento, de modo a

definirem os controlos adequados para medirem e manterem a performance.

1.3 Níveis de gestão

A organização tem necessidade de se estruturar internamente de forma a poder fazer face,
eficientemente e eficazmente, ao conjunto de tensões que vêm do meio ambiente externo.

É neste sentido de necessidade imperiosa de adaptação à turbulência do meio envolvente que as

organizações se estruturam internamente em três grandes níveis, ou subsistemas, que Teixeira
(2013) designa por (ver Figura 3):

 Subsistema Operacional;
 Subsistema de Gestão;
 Subsistema Institucional.

Figura 3 – Níveis de gestão

Fonte: Teixeira (2013, p. 10)

No nível institucional a gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componente

estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo
a seguir (geralmente associado a ações com implicações de médio e longo prazo) e pela formulação
de políticas gerais, isto é, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a organização.

As preocupações no nível institucional são essencialmente de adaptação a condicionalismos

impostos pela sociedade e têm que ver com a organização tem de ser capaz de:

 Se aperceber da evolução, em grau e no tempo, do ambiente contextual e de se posicionar

face às diversas características dessa envolvente.
 Ter capacidade de adaptar a solução a implementar aos condicionalismos particulares da
sociedade em que a empresa se insere.

7
No nível de gestão predomina uma componente tática que se caracteriza pela movimentação dos
recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área
ou função do respetivo gestor (Teixeira, 2013).

Compete ao Subsistema de Gestão:

 «Proteger» o subsistema operacional das incertezas do mercado.
 Amortecer a incerteza que advém de um sistema de trocas em mercado em livre
concorrência.
 Definição de estratégias de atuação nos diversos mercados a fim de, pela negociação, criar
as condições de estabilidade essenciais à eficiência produtiva.

A questão do nível de gestão é essencialmente negocial no sentido de assegurar estabilidade junto

dos diversos mercados e na relação com as entidades com quem transacionamos.

No nível operacional predomina a componente técnica, no sentido em que há que resolver o «como
fazer» da melhor forma possível. A atividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na
execução de rotinas e procedimentos.

No sistema Operacional domina a questão técnica e:

 A preocupação central é a produção do output que constitui o resultado da atividade da
empresa.
 O que está em causa é produzir eficientemente, isto é, otimizando a combinação de recursos
necessários à produção de um dado output.

A importância relativa das funções de gestão não é exatamente a mesma nos diversos níveis de
gestão. Os administradores porão maior ênfase no planeamento do que os supervisores.
Provavelmente passar-se-á o inverso com a direção e até com o controlo (ver Figura 4).

Figura 4 – Funções do gestor por níveis

Fonte: Teixeira (2013, p.11)

8
 1.4 Tarefas e Aptidões do Gestor
A atuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia.

Conceito de Eficiência e Eficácia

Sousa (1990) refere-se à eficiência e à eficácia quando fala dos objetivos da empresa, Chiavenato
(1995) quando fala da estratégia empresarial, o que realça que a empresa deve ser considerada do
ponto de vista da eficácia e da eficiência simultaneamente.

Eficiência
De acordo com Teixeira (2013, p.11) é a relação proporcional entre qualidade e quantidade de inputs
e a qualidade e quantidade de outputs produzidos. Quanto maior o volume de produção conseguido
com o mínimo de fatores produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável.

Segundo Sousa (1990), o objetivo estrutural da empresa é a combinação ótima de recursos (inputs)
de forma a potenciar a sua capacidade de produção (output). E este define eficiência como a forma
de otimização do ratio output/input.

Chiavenato (1995) apresenta um conceito mais completo. Segundo este autor, a eficiência está
relacionada com a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas, de modo que
os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas) sejam aplicados da forma mais racional possível.
A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos mais indicados que
precisam ser devidamente planeados e organizados a fim de assegurar a otimização da utilização
dos recursos disponíveis.

Bartol e Martin (1998) apresentam uma outra definição de eficiência que vai ao encontro das já
apresentadas. Eficiência é a capacidade de utilizar da melhor forma possível os recursos disponíveis
(inputs), com vista a atingir os objetivos previamente definidos (outputs).

Eficácia
De acordo com Teixeira (2013, p.11) é a medida em que os outputs produzidos pelo processo se
aproximas dos objetivos propostos. Quanto menores forem os desvios entre o planeado e o
realizado, maior é o grau de eficácia do gestor responsável.

Sousa (1990) define eficácia como a satisfação dos interesses dos stakeholders por parte da
empresa, ou melhor, o grau em que a empresa está a satisfazer esses interesses.

Chiavenato (1995) define eficácia de uma empresa como a capacidade de satisfazer as

necessidades da sociedade através da oferta dos seus produtos (bens e serviços).

Bartol e Martin (1998) definem como a capacidade de escolher os objetivos adequados e alcançá-
los.

Após este conjunto inicial de definições passa-se a efetuar a comparação entre estes dois conceitos.

9
 Figura 5 - Eficiência versus Eficácia
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas
Resolver problemas Atingir os objetivos
Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização dos recursos
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados
Treinar os subordinados Proporcionar eficácia aos subordinados
Manter as máquinas Máquinas disponíveis
Fonte: Chiavenato (1995, p. 229)

Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficiência é uma medida
normativa da utilização dos recursos nesse processo. Em termos económicos, a eficácia de uma
empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio da oferta
dos seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e
saídas. Nestes termos, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios (Chiavenato, 1995, p.
229).

Peter Drucker definiu eficiência e eficácia recorrendo às expressões:

 Eficiência: To do the things right. (Fazer as coisas bem).
 Eficácia: To do the right things. (Fazer as coisas certas).

Nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente nas
suas operações e não ser eficaz, ou vice-versa (ver Figura 6).
Figura 6 - Relações entre eficácia e eficiência

Eficiência
(otimização na utilização dos recursos disponíveis)
Baixa Elevada

Baixo retorno do investimento, pois os Elevado retorno do investimento, pois os

recursos são precariamente utilizados
(desperdício de materiais, de equipamentos,
de mão de obra e de tempo, com elevados
custos operacionais)
Baixa Dificuldade no alcance dos objetivos
empresariais (Resultando em perda de
mercado, baixo volume de vendas,
reclamações dos consumidores, prejuízos
elevados).
Eficácia
recursos são utilizados intensiva e
racionalmente, sem o menor desperdício
(graças a métodos e procedimentos bem
planeados e organizados), resultando em
baixos custos operacionais)
Apesar disso, há dificuldades no alcance
dos objetivos empresariais. Apesar de as
coisas serem bem feitas dentro da
organização, o sucesso empresarial é
precário.

(alcance dos A atividade operacional é deficiente e os A atividade é bem executada e o

objetivos recursos são precariamente utilizados.
empresariais) Os métodos e procedimentos conduzem a
um desempenho inadequado e
insatisfatório.
Elevada Apesar disso, os objetivos empresariais
são alcançados, embora o desempenho e
os resultados pudessem ser melhores. A
empresa obtém vantagens no seu ambiente
(através da manutenção ou ampliação do
mercado, do volume de vendas pretendido,
da satisfação do consumidor, da
lucratividade pretendida).
desempenho individual e departamental é
bom, pois os métodos e procedimentos são
racionais. As coisas são bem feitas,
executadas da melhor maneira, com o menor
custo e ao menor tempo e esforço.
A atividade produz resultados vantajosos
para a empresa, pois ela é estratégica ou
tática para a obtenção dos objetivos que a
empresa se propõe a alcançar. As coisas são
feitas para alcançar resultados visados pela
empresa e lhe asseguram sobrevivência,
estabilidade ou crescimento.

Fonte: Chiavenato (1995, p. 231)

10
O Papel do Gestor
Um gestor do subsistema operacional precisa estar mais voltado para as rotinas, normas e
procedimentos que regulam a atividade dos seus subordinados que executam tarefas ou lidam com
a tecnologia ou tecnologias utilizadas pela empresa. Um gestor do subsistema de gestão precisa de
estar mais voltado para a elaboração de planos táticos, para a organização de atividades, para a
direção de determinados órgãos ou departamentos e para o controlo dos resultados. Um gestor do
subsistema institucional, precisa estar voltado para as exigências do ambiente externo e para a
adequação da empresa, como um todo, para as oportunidades que ele deve entrever e as ameaças
e contingências que ele precisa antever nesse ambiente, tendo em vista as forças e limitações da
sua empresa (Chiavenato, 1995, p. 63).

Dependendo do nível em que se situar o gestor, ele precisará viver com a rotina e com a certeza do
dia a dia do nível operacional, ou com o planeamento, organização, direção e controlo das atividades
do seu departamento ou divisão no nível de gestão, ou ainda com o processo de tomada de decisão
no nível institucional voltado para a incerteza e para as contingências, oportunidades, ameaças e
restrições do ambiente externo que a empresa pretende servir (ver Erro! A origem da referência n
ão foi encontrada.).

Figura 7 - A Atuação nos Níveis Institucional, Gestão e Operacional

• Estabelece objectivos empresariais

Nível • Verifica e analisa alternativas estratégicas
Institucional • Toma decisões globais
• Elabora o planeamento estratégico e políticas

• Estabelece objectivos departamentais

Nível de • Verifica e analisa alternativas tácticas
Gestão • Elabora planos tácticos
• Implementa planos tácticos Compara com
• Avalia resultados os objectivos

• Verifica e analisa alternativas operacionais

Nível • Avalia e planeia a acção diária Compara com
padrões
Operacional • Implementa a operação do dia a dia
estabelecidos
• Avalia os resultados quotidianos

Fonte: Chiavenato (1995, p. 62)

Aptidões do Gestor
A atuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e de eficácia. Para ser
eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver várias aptidões essenciais.
Geralmente consideram-se três tipos de aptidões necessárias a qualquer gestor:

 Aptidão conceptual;
 Aptidão Técnica;
 Aptidão Humana ou em Relações Humanas.

11
Aptidão conceptual é a capacidade para apreender ideias gerais e abstratas e aplicá-las em
situações concretas. Engloba a capacidade de ver a organização como um todo. Um gestor com
capacidade conceptual:

Apercebe-se da forma como as várias funções da organização se complementam umas às outras;

 Como a empresa se relaciona com o seu ambiente;
 Como uma alteração numa parte da organização pode afetar a outra parte.

Aptidão Técnica é a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu
trabalho concreto. Conhecimentos e experiência em engenharia, informática, contabilidade,
marketing, ou produção são exemplos destes tipos de capacidade. Esta aptidão está relacionada
com o trabalho, “com as coisas” (processos ou objetos físicos).

Aptidão Humana ou em Relações Humanas é a capacidade de compreender, motivar e obter a

adesão das outras pessoas. Envolve características relacionadas com as capacidades de comunicar,
trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos.

O grau de desenvolvimento necessário destas aptidões está relacionado com o nível de gestão em
que o gestor se situa. Na Figura 8 apresenta-se a distribuição do grau de necessidade de diferentes
aptidões, conforme o nível de gestão, sendo de destacar a ênfase dada, em qualquer nível, à
necessidade de uma elevada aptidão em relações humanas.

Figura 8 - Aptidões do Gestor

Conceptuais
Nível Institucional

Humanas
Nível de Gestão

Técnicas
Nível Operacional

Fonte: Teixeira (1998, p. 8)

A combinação ideal destes três tipos de capacidade varia de acordo com as funções e
responsabilidades de dos gestores da empresa.

Enquanto os gestores de topo que desenvolvem a sua atividade a nível institucional devem possuir
um forte domínio das capacidades conceptuais, os gestores de primeira linha com funções a nível
operacional, devem revelar um forte domínio das capacidades técnicas para desempenharem, com
eficiência as suas tarefas.

Já as capacidades humanas são muito importantes em todos os níveis da organização.

12
 2. Meio Envolvente das Organizações
O termo envolvente organizacional refere-se ao conjunto de forças, tendências e instituições, tanto
externas como internas à organização, que têm potencial para influenciar o seu desempenho.

Para compreender a envolvente e os seus efeitos nas organizações, os gestores devem recorrer à
sua análise.

A análise da envolvente consiste no processo de monitorização e reflexão com o objetivo de avaliar

o impacto dos seus fatores na organização.

Os gestores em todos os tipos de organizações devem saber como é que as forças ambientais
podem afetar as suas atividades e decisões, de modo que, possam reagir a ameaças potenciais,
reconhecer oportunidades e planear o futuro. Se os gestores ignorarem o ambiente, eles podem
correr o risco de falharem no processo de alcance dos objetivos.

A envolvente externa é o contexto no qual as organizações existem e operam, sendo constituída

pelos elementos que se encontram fora dos limites da organização.

A envolvente interna é o conjunto de elementos internos à organização que influenciam a sua

adequação ao ambiente externo e, consequentemente, seu desempenho organizacional.

2.1 A envolvente contextual e transacional

A análise do meio ambiente das organizações pode ajudar os gestores a alcançarem os objetivos
organizacionais, porque este ambiente engloba todas as forças que influenciam a organização (ver
Figura 9).

Figura 9 - Meio Ambiente das Organizações

O Meio Envolvente Contextual inclui todas as forças que são externas à organização e que têm
uma influência geral sobre as organizações. As forças incluídas no meio envolvente contextual são:

13
  Contexto Económico;
 Contexto Tecnológico;
 Contexto Sócio-Cultural;
 Contexto Político-legal.

O Meio Envolvente Transacional contem as forças externas que têm um impacto mais direto nas
organizações, tal como:
 Clientes;
 Concorrentes;
 Fornecedores;
 Grupos reguladores.

Da visão sistémica de organização, uma organização relaciona-se com várias forças no ambiente de
muitas maneiras:
 Recebendo inputs;
 Colocando no mercado outputs;
 Utilizando o feedback para modificar inputs e o processo de transformação.

Assim, as organizações necessitam de se inter-relacionar com o meio ambiente para poder funcionar.
Claro que o relacionamento com o ambiente varia de organização para organização. O ambiente
organizacional pode criar oportunidades tal como desafios.

As forças do meio envolvente externo não podem ser diretamente controladas pelo gestor. Todavia,
estas forças podem ter maior ou menor efeito na capacidade de uma determinada organização
alcançar os seus objetivos. De modo a que as organizações possam analisar o impacto e responder
de modo adequado às influências do meio envolvente, os gestores de todos os níveis devem estar
atentos às forças no meio envolvente contextual e transacional.

2.1.1 Meio Envolvente Contextual

Todas as organizações operam no âmbito de um meio envolvente bastante abrangente que

condiciona, a longo prazo, a sua atividade: o meio envolvente contextual.

A envolvente contextual (ou ambiente geral) é um conjunto amplo e complexo de condições e fatores
externos que envolvem e influenciam a longo prazo as atividades das organizações.

Contexto Económico
Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade. Principais variáveis:
 PIB,
 Taxa de inflação,
 Taxas de juros,
 Taxa de câmbio,
 Taxa de desemprego,
 Balança comercial,
 Custos energéticos e
 Taxa de poupança.

Contexto Sociocultural
Reflete os valores, costumes e tradições da sociedade. As principais variáveis são:

14
  Estilos de vida,
 Valores sociais,
 Taxa de natalidade,
 Estrutura etária,
 Taxa de analfabetismo,
 Distribuição geográfica,
 Nível educacional e
 Composição étnica.

Contexto Político-legal
Condiciona a alocação de poder e providencia o enquadramento legal da sociedade. Principais
variáveis do contexto político-legal:
 Estabilidade política,
 Política económica,
 Enquadramento legal,
 Legislação laboral,
 Restrições ao comércio,
 Leis anti monopólio,
 Lobbying.

Contexto Tecnológico
Traduz o progresso técnico da sociedade. Principais variáveis do contexto tecnológico:
 Inovações tecnológicas,
 Inovações de processo,
 Proteção de patentes,
 Incentivos do governo,
 Normas de qualidade.

O conjunto das variáveis que constituem a envolvente contextual costuma agrupar-se, para efeitos
de análise, em vários segmentos.

Uma das formas mais conhecidas para proceder a essa arrumação é a análise designada PEST2.

2.1.2 Meio Envolvente Transacional

O meio envolvente transacional (ou ambiente tarefa) é constituído por todos os agentes e fatores que
interagem diretamente com a indústria em que a empresa atua. O seu impacte no desempenho
económico dos vários concorrentes tende a ser por isso bastante acentuado e rápido.

Este conjunto de forças define-se por stakeholders. Os stakeholders são todos aqueles que
influenciam de forma decisiva ou são importantes para o sucesso da organização.

Também são conhecidos por serem as partes interessadas, que fazem parte da base da gestão de
comunicação, e são muito importantes para o planeamento e execução de um projeto/organização.

2 A sigla P (variáveis políticas), E (v. económicas), S (v. socioeconómicos), T (v. tecnológicas).

15
Clientes
Consumidores atuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria; em conjunto,
constituem o mercado ou a procura. Os clientes devem ser agrupados em segmentos de mercado.

Concorrentes
Competidores atuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria.
Devem ser estudadas as capacidades, objetivos, estratégias e pressupostos dos concorrentes.

Fornecedores
Agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à indústria.
Deve-se analisar todo o tipo de fornecedores de produtos e serviços requeridos pela indústria.

Grupos Reguladores
Governos, sindicatos, associações empresariais, instituições financeiras, meios de comunicação
social, ….

Análise de stakeholders
De uma forma geral, a análise da envolvente utiliza uma técnica denominada de análise de
stakeholders (ou grupos de interesse) – indivíduos ou grupos direta ou indiretamente afetados pela
ação de uma organização, podendo ser externos (fornecedores, concorrentes, consumidores, media,
instituições financeiras, …) ou internos (empregados, acionistas e a direção da organização).

Figura 10 – Stakeholders organizacionais

Fonte: Adaptado de Freeman (1984)

16
Pela análise de stakeholders, a organização pode identificar os principais atores envolvidos, os seus
interesses e o modo como esses interesses afetarão os riscos e as probabilidades de sucesso da
organização.

Para a análise de stakeholders as organizações devem seguir as seguintes etapas (Freeman, 1984):
a) Identificar os stakeholders da organização (ou decisão)
b) Determinar a importância e o impacto de cada stakeholder
c) Determinar quais os stakeholders críticos
d) Desenvolver uma abordagem diferenciada para cada um dos stakeholders de acordo com a
sua relevância e características específicas.

2.2 A relação organização-envolvente

Os fatores ambientais influenciam de várias formas as organizações, trazendo oportunidades e
ameaças que devem ser monitorizadas e analisadas pelos gestores. As organizações devem ter em
conta a interdependência desses fatores e que podem ter diferente impacto em função do setor de
atividade ou a própria organização.

A relação organização-envolvente torna-se mais difícil de gerir quando as organizações atuam num
contexto de incerteza (quando os gestores não dispõem de informação suficiente acerca dos fatores).

Duas dimensões importantes para aferir o grau de incerteza:

 Ritmo de mudança
 Complexidade da envolvente

Figura 11 – Ritmo de mudança

O ritmo de mudança não planeada define se a organização opera num ambiente estável ou dinâmico,
enquanto o grau de complexidade ambiental refere-se ao número de fatores ambientais que afetam
a organização.

17
No caso de organizações localizadas em A: esforço contínuo para acompanhar e adequar-se às
mudanças na envolvente. Caso contrário, serão rapidamente ultrapassadas pelas concorrentes mais
ágeis [contexto de elevada incerteza. Ex. Empresas de base tecnológica].

No caso de organizações localizadas em B: a organização pode dedicar menos atenção a questões

externas [contexto de baixa incerteza].

As organizações dependem da envolvente para obter recursos, e o grau de dependência pode ser
maior quando os recursos necessários são escassos ou não são distribuídos de modo uniforme.
Desta forma, o grau de dependência de recursos influencia a relação da organização com os seus
fornecedores, clientes, concorrentes e grupos reguladores.

2.3 Cultura organizacional e envolvente externa

Cultura organizacional é um conjunto de significados partilhados pelos membros de uma
organização, expressa e produzida através de histórias, rituais, lendas, símbolos e linguagem.

A cultura organizacional diferencia uma organização de outra e pode ser apreendida a vários níveis
(Sobral e Peci, 2008):
 Artefatos – estruturas e processos organizacionais visíveis, como o vestuário, os símbolos,
os logotipos, o espaço físico, a linguagem, os slogans, os padrões comportamentais, etc.;
 Valores – resultam da crença sobre o que é certo ou errado, normalmente a partir da ação
original de um líder. São mantidos num nível consciente e utilizados para justificar e explicar
o comportamento dos membros da organização;
 Pressupostos básicos – crenças coletivas inconscientes, fonte original dos valores e da
ação dos membros da organização. São valores tão profundamente internalizados que
deixam de ter forma explícita, passando a funcionar como uma perceção não questionada da
realidade.

A cultura organizacional pode condicionar o desempenho das diversas funções de gestão:

Figura 12 – Cultura e as funções de gestão

Planeamento - Grau de risco que pode ou não ser assumido

- Horizonte temporal do planeamento (orientação para curto/longo prazo)
- Grau de envolvimento dos funcionários no processo de planeamento
Organização - Nível de autonomia dos trabalhadores
- Grau de iteração interdepartamental
- Grau de rigidez das estruturas organizacionais
Direção - Estilos de liderança apropriados
- Estímulo ao conflito construtivo/procura de consensos
- Grau de preocupação com a satisfação dos trabalhadores
Controlo - Critérios de desempenho utilizados
- Prevalência de sistemas de controlo interno/externo
- Grau de tolerância ao erro e a desvios.
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008; p. 76)

18
Numa cultura organizacional forte, os valores essenciais da organização são intensamente
considerados e amplamente partilhados.

Uma tipologia comum nas pesquisas relativas à cultura organizacional distingue as culturas
organizacionais fortes das fracas. Por culturas fortes compreendem-se as organizações nas quais
os valores-chave são intensivamente mantidos e partilhados, tendo maior influência nos funcionários.
Nas organizações com cultura fraca, o impacto desta nos funcionários é menor, já que não existe
uma quantidade de valor a partilhar.

Numa cultura organizacional fraca, os valores da organização não são considerados ou não são
partilhados pelos seus membros; logo, o seu comportamento é pouco influenciado pela cultura.

O processo de gestão é um contínuo ajustamento da envolvente interna e da cultura organizacional

às tendências, oportunidades e ameaças do ambiente externo.

Uma cultura organizacional forte por si só não garante o sucesso da empresa, a não ser que ela
incentive uma adaptação saudável ao ambiente externo.

Cultura organizacional adaptativa

Cultura caracterizada pela maior maleabilidade e flexibilidade face às mudanças organizacionais,
distinguindo-se pela inovação e criatividade. Neste tipo de cultura, os gestores estão mais atentos
aos stakeholders, especialmente aos clientes, acionistas e funcionários, e incitam mudanças
consideradas necessárias, mesmo quando implicam riscos elevados.

Em contrapartida, nas culturas não adaptativas os gestores estão limitados pela burocracia e pela
política, não assumindo novas estratégias para se ajustar ou reagir ao ambiente externo.

19
 3. A Empresa
Definição de Empresa
Segundo António de Sousa (1990, p.29), a empresa é, antes de mais, um agente económico. E como
tal, vai necessariamente ter como objetivo último a otimização do lucro a longo prazo, de modo que
lhe permita assegurar a sua sobrevivência e desenvolvimento. No entanto, é também um agente
económico autónomo, capaz de definir com independência o seu vetor de objetivos. Estes objetivos
prendem-se com a eficiência e com a eficácia.

A forma de encarar a empresa evoluiu. Passou a ser vista como um organismo, com vida própria e
razão de existência. O lucro já não é a única razão de ser da empresa e torna-se uma condição
necessária à sua sobrevivência, que se procura assegurar através do crescimento. Os trabalhadores
passaram a ser os órgãos da empresa e a gestão o seu cérebro. As partes da empresa (pessoas)
têm objetivos próprios, tal como a empresa e a sociedade em que se insere, e são cada vez menos
dependentes, com maior nível de qualificação.

A empresa deve ser encarada como uma organização, com objetivos próprios e parte de um sistema
social mais vasto em que se integra, comunicando e interagindo com outros sistemas (ver Figura
13).

Figura 13 - A empresa com um sistema aberto

Fonte: Teixeira (2013, p. 38)

O conceito de sistema aberto surgiu da biologia, a partir do estudo dos seres vivos e da sua
dependência e adaptabilidade ao meio e estendeu-se às outras disciplinas científicas (psicologia,
sociologia, …), chegando à gestão.

Características do sistema:
▪ conjunto de elementos, partes ou órgãos componentes do sistema (os subsistemas);
▪ dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicações e relações, em
função da dependência recíproca entre eles;

20
 ▪ desenvolvendo uma atividade ou função, que é a operação, atividade ou processo do sistema;
▪ para atingir um ou mais objetivos ou propósitos que constituem a própria finalidade para a
qual o sistema foi criado.

O sistema funciona como um todo organizado logicamente.

Parâmetros do sistema:
▪ Entradas ou inputs – recursos que vão permitir o funcionamento do sistema. No caso das
empresas são as matérias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc.
▪ Operação ou processamento – “transformação” dos inputs (os recursos) tendo em vista a
obtenção dos outputs desejados.
▪ Saídas, resultados ou outputs – os produtos finais no caso das empresas.
▪ Retroação, realinhamento ou feedback – tem em vista controlar o funcionamento do sistema,
informando se os objetivos estão ou não a ser cumpridos. Pode ser positiva ou negativa.
▪ Entropia – o sistema tende à desintegração, à desorganização, à deterioração.

Objetivos das Empresas

As organizações constituem-se para atingir objetivos que seriam impossíveis ou, pelo menos, mais
difíceis de atingir se os seus membros desenvolvessem a sua atividade isoladamente. As empresas,
como organizações sociais que são, não fogem à regra, formando-se para alcançar determinados
objetivos, destacando-se o lucro e a sobrevivência, que por sua vez implicam outros objetivos
(Teixeira, 2005).

As empresas prosseguem objetivos de várias naturezas: naturais, estruturais, conjunturais (Teixeira,

2005, p. 29).

Objetivos Naturais:
 Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;
 Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção;
 Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos fatores de produção;
 Proporcionar uma remuneração justa dos fatores de produção (inputs);
 Proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades humanas.
Objetivo Estrutural:
 Combinação ótima dos recursos (inputs) de forma a potenciar a sua capacidade de produção
(outputs), criação de valor.
 Eficiência medida pelo rácio output/input.
Objetivo Conjuntural:
 Satisfação dos interesses dos stakeholders.
 Eficácia - é a medida do grau de satisfação das expectativas dos stakeholders.
Objetivo Último:
 Otimização do lucro a longo prazo, entendido como criação de valor, tanto quanto possível
estável, que lhe permita assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento.

Critérios de Classificação das Empresas

Existem vários critérios segundo os quais se podem classificar as empresas. Vamos classificar as
empresas atendendo aos seguintes critérios:

21
 A. Quanto ao setor de atividade: divide as empresas de acordo com a natureza e origem dos
produtos por elas fabricados ou dos serviços que prestam à comunidade;
B. Quanto à dimensão: reparte as empresas de acordo com determinados critérios, em
pequenas, médias e grandes;
C. Quanto à globalização: reparte as empresas atendendo a quatro opções de
internacionalização distintas.

A. Classificação quanto ao Setor de Atividade

Existem três setores de atividade:

 Setor Primário: Empresas dedicadas à agricultura, silvicultura, pescas, pecuária e atividades

extrativas.
 Setor Secundário: Empresas dedicadas às atividades transformadoras, à eletricidade, gás,
água e à construção civil e obras públicas.
 Setor Terciário: Empresas dedicadas ao comércio, aos transportes e comunicações e
restantes serviços.

Para efeitos de registo de uma empresa no ato da sua constituição, independentemente da sua forma
jurídica, importa atender à Classificação das Atividades Económicas (revisão 3) - em vigor desde
2008. Desta constam uma série de códigos que permitem identificar as atividades por: secção (letra),
divisão (2 dígitos), grupo (3 dígitos), classe (4 dígitos) e subclasse (5 dígitos).

As secções correspondem grosso modo às atividades atrás indicadas para cada setor de atividade.
A nomenclatura completa pode ser encontrada na listagem fornecida na moodle.

B. Classificação Quanto à Dimensão

De acordo com a recomendação da Comissão 2003/361/CE de 6 de maio de 2003 (JO L 124 de
20.5.2003) dirigida aos Estados Membros, as empresas podem-se classificar (atendendo à sua
dimensão) em:

 Microempresas
 Pequenas Empresas
 Médias Empresas
 Grandes Empresas.

A Figura 14 resume os critérios para as microempresas, pequenas empresas e médias empresas.

São consideradas grandes empresas todas aquelas que não cumprem os critérios da tabela abaixo
apresentada.

22
 Figura 14 - Classificação quanto à dimensão

Fonte: recomendação da Comissão 2003/361/CE de 6 de maio de 2003 (JO L 124 de 20.5.2003)

C. Classificação Quanto à Globalização

Existem quatro tipos de alternativas quanto à globalização (Freire, 1997):
 Empresa Local: Os produtos desenvolvidos e comercializados no mercado doméstico são
vendidos nos mercados externos de uma forma relativamente independente e sem alterações
significativas;
 Empresa Multinacional: A empresa procura desenvolver produtos adequados às
preferências dos clientes dos diversos mercados geográficos e gere com elevada autonomia
as operações de cada país;
 Empresa Global: Uma gama pouco variada de produtos é fabricada num número restrito de
plataformas de produção, com vista a alcançar a liderança de custos à escala mundial;
 Empresa Transnacional: A empresa explora as suas competências centrais à escala
mundial mas prestando atenção às especificidades de cada mercado.

3.1 Abordagem às Áreas Funcionais do Negócio

Foi Henry Fayol quem primeiramente pôs em destaque as funções da empresa, tema que ainda
mantém toda a atualidade e, que é objeto de análise de quase todos os estudiosos contemporâneos
que se debruçam sobre as questões empresariais.

Para fazermos uma curta abordagem das funções da empresa seria bom interrogarmo-nos sobre a
função essencial de qualquer empresa. Já referimos que uma empresa é um agente económico, cujo
objetivo último é a maximização do lucro a médio e longo prazo, ou seja, a criação de valor, mas é
preciso notar que este objetivo não se confunde, necessariamente, com uma função. Na realidade
qualquer empresa, seja pública ou privada, realiza uma função económica geral que consiste na
satisfação das necessidades dos consumidores, por intermédio dos seus serviços ou dos seus
produtos. Isto é sempre verdade, seja qual for a dimensão, a forma jurídica, o setor de atividade ou
o seu grau de liberdade de atuação relativamente ao poder público.

23
As organizações estão normalmente divididas em áreas funcionais que representam atividades e
tarefas especializadas que são desempenhadas por unidades ou departamentos da organização:

As áreas funcionais mais comuns:

▪ Produção e operações;
▪ Marketing;
▪ Finanças;
▪ Recursos humanos.

Outras áreas funcionais (menos comuns): investigação e desenvolvimento, compras e

aprovisionamento.

3.1.1 Produção e Operações

A gestão da Produção e Operações pode ser definida como a gestão dos recursos diretos
necessários para produzir os bens e serviços fornecidos por uma organização.

Como no fabrico dos produtos e na prestação dos serviços são consumidos avultados recursos
materiais e financeiros e gerados custos operacionais significativos, a gestão da produção e
operações assume uma importância central no desempenho das atividades da empresa,
concretamente essa importância pode ser atribuída ao facto de:
▪ Todas as organizações produzirem algo, sejam elas prestadores de serviços (hospitais,
escolas, igrejas, …) sejam empresas industriais;
▪ Assumir um caráter transversal no desenvolvimento das atividades organizacionais,
interligando-se com as restantes áreas funcionais (por exemplo, o planeamento da produção
deve ser articulado com o departamento de marketing com base na procura, assim como a
melhoria da produtividade deve ser articulada com o departamento de recursos humanos por
meio de ações de formação dos trabalhadores);
▪ Ter um papel estratégico no desempenho competitivo da organização – melhoria da
produtividade, da eficiência e da qualidade dos produtos e serviços, permitindo que as
empresas agreguem valor e atendam às prioridades competitivas dos seus clientes.

De todas as funções da empresa, a função de Produção e Operações é a que mais importância

e influência tem no custo, qualidade e valor dos bens e serviços, sendo a base da competitividade
das empresas.

O objetivo comum a todas estas atividades deve ser a eliminação dos desperdícios de tempo e de
recursos ao longo da cadeia operacional. A orientação para a redução dos custos deve ser a
prioridade da política de operações da empresa. Nesse sentido, deve ser primeiro feita a distinção
entre custos fixos (que não variam com o nível de atividade) e variáveis (que variam com o nível de
atividade), com o objetivo de identificar as medidas adequadas a cada caso.

O sistema de operações é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na

produção de bens ou prestação de serviços de uma organização, representando o modo como esta
transforma os inputs em produtos ou serviços (outputs), agregando valor de forma a alcançar os
objetivos organizacionais.

24
 Figura 15 – Visão sistémica do sistema de operações

Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 265)

A empresa deve orientar-se para as verdadeiras necessidades do cliente, tendo como preocupação
imperiosa e constante identificar a função principal dum produto, a fim de identificar as características
do produto/serviço a que o consumidor atribui maior valor, e assim, desenvolver o produto/serviço
mais adequado ao mercado e que apresente o melhor custo.

Os gestores de operações devem tomar decisões para garantir que o produto/serviço:

 atenda adequadamente à procura;
 atenda no tempo apropriado;
 esteja no nível de qualidade desejada; e,
 seja compatível com as metas da organização.

Compete ao gestor de Produção e Operações:

 Formulação da estratégia;
 Tomar decisões relativas às instalações, ao layout, à localização, aos serviços e aos
produtos;
 Projetar ou auxiliar no projeto de produtos;
 Controlar a produção (custos, qualidade, manutenção de equipamentos, …);
 Liderar equipas;
 Gerir stocks (determinar as necessidades de matéria-prima e de produto acabado,
minimizando os custos operacionais);
 ...

As empresas na procura sistemática de melhorar a perfomance da sua função de Produção e

Operações, assentam a sua orientação no desenvolvimento das seguintes capacidades3:

 Eficiência nos Custos – A empresa orientada para a eficiência nos custos deverá ter custos
de capital, mão de obra e outros custos de exploração mais baixos que os da concorrência.
 Qualidade – A empresa orientada para a qualidade deverá possuir um grau de qualidade
significativamente superior ao da concorrência, mesmo que isso signifique praticar um nível
superior de preços. Os produtos devem respeitar as especificações definidas e ir ao encontro
das expectativas e necessidades dos clientes.
 Acessibilidade - A empresa orientada para a acessibilidade deverá colocar os seus
produtos/serviços disponíveis ao consumidor nos locais e horários convenientes respeitando
os prazos de entrega;

3 Ver também Rua, H. (2017), “Aprender com os unicórnios”. Executive Digest. Outubro/2017. Pp. 50-53. Disponível em:
https://moodle.esgt.ipsantarem.pt/pluginfile.php/44212/mod_resource/content/1/Aprender%20com%20os%20unic%C3%B
3rnios_Executive%20Digest_out%202017_p50-53.pdf

25
  Flexibilidade – A empresa que desenvolver esta capacidade deverá conseguir responder
rapidamente a mudanças no produto (design ou quantidade). Flexibilidade significa, para a
produção, uma reação rápida às modificações de atividade e à introdução de novos produtos
ou serviços.

Figura 16 – Prioridades Competitivas da Produção e Operações

Eficiência de Custos
• Integrar compras e logística,
• trocar para equipamentos mais eficientes,
• centralizar operações do grupo,
• comprar energia em conjunto,
• baixar custos de localização ou partilhar encargos de transporte na exportação

Qualidade
▪Garantir satisfação do consumidor;
▪Promover maior diferenciação;
▪Alto desempenho: atributos superiores, baixa tolerância aos erros, maior durabilidade, conveniência, etc;
▪Consistência da qualidade: qualidade consistente e que atenda às necessidades dos consumidores.

Acessibilidade
▪Desenvolver um relacionamento sustentável com o cliente;
▪Honrar compromissos;
▪Oferecer produtos e serviços confiáveis;
▪Atender às expetativas dos clientes;
▪Tende a gerar fidelização do cliente.

Flexibilidade
▪Capacidade de mudar e adaptar-se rapidamente;
▪Capacidade de customizar produtos e serviços;
▪Flexibilidade de produto: enfatiza a personalização do produto/serviço. Oposto à produção em massa;
•Flexibilidade de volume: acelerar ou desacelerar o ritmo da produção ajustando se à procura;
▪Torna a organização mais ágil e pode garantir uma vantagem competitiva.

Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008) http://www.jornaldenegocios.pt/negocios-

iniciativas/poupanca/detalhe/doze_receitas_praticas_para_reduzir_custos_nas_empresas (consultado em outubro 2017)

3.1.2 Marketing

Marketing refere-se ao conjunto de atividades desenvolvidas por uma organização para criar e trocar
valor com os clientes, e com isso, atingir os objetivos organizacionais. De outra forma, pode dizer-se
que o marketing, como filosofia de gestão, possui três grandes eixos de ação:
 O foco na satisfação do cliente;
 A integração de todas as atividades da organização na satisfação do cliente;
 A realização dos objetivos da organização (consequência da satisfação dos clientes).

O marketing envolve todas as atividades relacionadas com o processo de planeamento e execução

das atividades – como a conceção de produtos e serviços, a quantificação da procura, a
determinação do preço e da curva da procura, a análise da concorrência, a promoção e a distribuição

26
de produtos e serviços – sempre com a finalidade de obter trocas que satisfaçam as necessidades
das pessoas e das organizações.

O papel central que o marketing representa numa organização deve-se ao facto de ser o processo
através do qual uma organização cria valor para os seus consumidores (ver Figura 17).

A análise ambiental é o ponto de partida do processo, fornecendo os elementos necessários para a

especificação do mercado alvo, para a definição do posicionamento pretendido e para tomar
decisões relativas ao mix de marketing.

Os principais fatores a analisar são os consumidores (identificando as suas necessidades, hábitos,

atitudes e comportamentos de compra), a organização (das suas competências e recursos internos,
bem como o seu impacto na satisfação das necessidades dos consumidores), os concorrentes (para
se diferenciar e antecipar as suas ações, identificando os seus objetivos e estratégias) e o contexto
(identificar os fatores que podem limitar ou potenciar a satisfação das necessidades dos
consumidores e identificar oportunidades e ameaças).

Figura 17 – Processo de Gestão de Marketing

Fonte: Sobral e Peci (2008)

Na perspetiva de marketing, o mercado define-se como o conjunto de públicos suscetíveis de

exercerem alguma influência nas vendas de um produto ou serviço. Com o estudo de mercado
pretende-se conhecer a sua dimensão e o perfil dos consumidores.

A segmentação do mercado consiste na fragmentação do total de consumidores em grupos de

consumidores homogéneos, de tal forma que, o comportamento dentro de cada grupo seja
substancialmente mais idêntico que de grupo para grupo. Desta forma as empresas podem definir e

27
implementar políticas de marketing mais adequadas a cada um dos segmentos de mercado em que
operam.

Para fazer a segmentação do mercado as empresas utilizam vários critérios, designadamente:

 Demográficos: sexo, idade, altura, composição da família, …
 Geográficos: Regiões (relevo, clima), cidades, concelhos, …
 Psicográficos: Nível de rendimento, nível de instrução, religião ocupação, …
 Comportamento: Atitudes e usos relativamente ao produto e/ou serviço.

A seleção do mercado-alvo envolve a avaliação da atratividade de cada segmento de mercado e a

escolha daquele ou daqueles segmentos que a organização procurará servir.

O posicionamento consiste no modo como a oferta da organização se diferencia perante o seu

consumidor relativamente aos seus concorrentes.

As formas de que uma organização dispõe para posicionar a sua oferta são:
 Por atributo;
 Por benefício;
 Por ocasião de uso;
 Por tipo de usuário.

Os esforços de marketing de uma organização consistem no conjunto de ações com o objetivo de

criar valor para os seus consumidores, dos quais se destacam:
 Desenvolver um produto que satisfaça as necessidades dos consumidores;
 Escolher o sistema de distribuição que permita que esse produto fique acessível ao
consumidor;
 Desenvolver uma campanha de comunicação (promoção) que transmita o valor do produto
ao consumidor;
 Definir uma política de preço que incentive o consumidor a comprar o produto e a empresa
a vender.

As quatro variáveis que são os instrumentos de atuação concreta da empresa no mercado e que,
geralmente, se consideram como compondo o marketing-mix:

Produto
Qualquer output da empresa que possa vir a ser trocado no mercado, e que tenha capacidade de
satisfazer necessidades existentes. Questões a decidir relativamente ao produto: características
técnicas, gama de produtos, embalagem e marca.

Os benefícios do produto podem ser:

▪ funcionais (funções específicas que se esperam de determinado produto. Ex.: espera-se que
uma tesoura corte, que uma garrafa de água sacie a sede, …);
▪ sociais (valores que estão associados ao consumo de um bem ou à utilização de um serviço.
Ex.: Um carro desportivo ou um jantar num restaurante sofisticado não satisfazem apenas a
necessidade funcional, mas também de status do consumidor)
▪ psicológicos (necxessidades de carater pessoal. Ex.: um tratamento spa pode aumentar o
bemestar do consumidor).

28
Além de lançar novos produtos, o gestor de marketing deve estar apto a gerir o ciclo de vida do
produto. O ciclo de vida do produto compreende 5 etapas (ver Figura 18):

a) Conceção: antecede o lançamento do produto no mercado e corresponde às fases de

desenvolvimento do teste de conceito e do teste de protótipo. Muitos produtos não
passam desta fase;
b) Introdução do produto no mercado: nesta fase as vendas são baixas e geralmente a
empresa não tem ainda lucros, em função das despesas para que a introdução do
produto no mercado tenha sucesso;
c) Crescimento: aceitação do produto pelo mercado e crescimento das vendas;
d) Maturidade: que se deve estender o máximo possível, pois corresponde à
estabilização do volume de vendas, mas em que o lucro tende a diminuir em virtude
do aumento da concorrência;
e) Declínio: as vendas caem e a realização de lucros torna-se mais difícil. Nesta fase o
gestor de marketing deve ter no seu portfólio um novo produto que o substitua.

Figura 18 – Ciclo de vida do produto

Fonte: Sobral e Peci (2008)

O ciclo de vida do produto é uma ferramenta útil para compreender os desafios e oportunidades que
os gestores enfrentam na gestão dos seus produtos e serviços. Para cada etapa devem definir a
estratégia adequada.

Distribuição
Definido o produto há que fazê-lo chegar ao consumidor de forma a servi-lo eficazmente, embora
sem esquecer o custo dessa distribuição. Ao nível da variável de distribuição estão em causa
decisões relacionadas com a distribuição física do produto (logística) e com o número de
intermediários (canal de distribuição).

A distribuição diz respeito à conceção e gestão dos canais através dos quais a organização e os
seus produtos chegam ao mercado.

As organizações podem optar por:

 Vendedores, representantes ou consultores;
 Lojas e sucursais próprias;
 Venda online;
 Rede de franqueados;
 Retalhistas.

29
Promoção/comunicação
Por promoção/comunicação entende-se o conjunto de ações que a empresa desenvolve para dar a
conhecer o seu produto ao consumidor, bem como as formas da sua utilização e as necessidades
que visa satisfazer.

O planeamento da comunicação corresponde a um processo que envolve decisões complexas

acerca do mercado-alvo, do objetivo, da mensagem, do meio de comunicação, do orçamento e
avaliação dos resultados obtidos com a campanha (ver Figura 19).

Figura 19 – Processo de planeamento da comunicação

Fonte: Sobral e Peci (2008, p.314)

As atividades de natureza promocional podem classificar-se em cinco grandes categorias:

o Venda pessoal ou Direta: contacto direto e pessoal de um vendedor da empresa com
um potencial consumidor com o fim de efetuar a venda;
o Promoção de Vendas: conjunto de incentivos, como prémios ou descontos, oferecidos
ao cliente para que concretize uma compra imediata. Exemplo: leve 2 e pague 1.
o Divulgação: todas as formas de comunicação gratuita com o consumidor com vista a
elucidá-lo sobre o produto. Geralmente traduz-se em dar origem ou aproveitar
acontecimentos que venham a ser objeto de cobertura pelos meios de comunicação
social.
o Publicidade: qualquer forma paga de promoção do produto (características, funções,
ou formas de utilização) recorrendo a um suporte comunicacional que procura atingir
o maior número de potenciais consumidores.
o Marketing direto: conjunto dos meios de comunicação diretos, individuais e interativos,
tendo como objetivo obter, da parte das pessoas visadas, uma ação imediata e cujos
resultados podem ser medidos.

Preço
O preço de um produto e/ou serviço é o montante a pagar pelo comprador para o adquirir. No conceito
de preço inclui-se o montante e as condições de pagamento.

A definição do preço é uma tarefa complexa, com implicações significativas na rentabilidade da

empresa. Para a sua definição devem ser considerados diversos fatores como o valor percebido pelo
cliente, o preço praticado pela concorrência, os objetivos da organização, a estrutura de custos de
produção, entre outros. Quando se trata de um produto novo, a dificuldade é acrescida.

30
 Figura 20 – Estabelecimento do preço com base no valor

Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 316)

O preço de um produto depende fundamentalmente do valor percebido pelo consumidor. Este valor
não é necessariamente o valor objetivo do produto (benefícios que efetivamente esse produto
proporciona) e é influenciado pelos esforços de marketing da organização e pelos preços dos
produtos dos concorrentes. A empresa deve cobrar um preço inferior ao valor percebido pelo
consumidor para que ele se sinta estimulado a comprar (cria valor para o cliente) e superior ao preço
de produção para que a organização se sinta estimulada a vender (retendo uma parte do valor criado)
(Sobral e Peci, 2008, p. 316-7).

CRM – Customer Relationship Management

Gestão de Relacionamento com o Cliente ou CRM (Customer Relationship Management) é o
processo estratégico de definição das interações entre os clientes e a organização de forma a
maximizar simultaneamente o valor económico do cliente para a organização e a satisfação do
cliente.

O marketing de relacionamento consiste no processo de identificação, estabelecimento e

manutenção das relações duradouras e lucrativas com os clientes.

3.1.3 Finanças

A gestão financeira compreende o conjunto de atividades relacionadas com a gestão do fluxo de

recursos financeiros na organização.

As funções típicas do gestor financeiro são:

 Análise, planeamento e controlo financeiro.
 Tomada de decisões de investimento.
 Tomada de decisões de financiamento.

Para a gestão financeira, o objetivo da empresa é a maximização da riqueza dos proprietários do

capital, ou seja, a maximização do valor de mercado da empresa.

Decisões de Investimento

31
Por ser uma das alavancas fundamentais do crescimento das empresas, as decisões de investimento
devem ser consideradas no âmbito da estratégia global da empresa.

Os investimentos podem ser agrupados nas seguintes categorias:

 Expansão.
 Substituição.
 Renovação.
 Outros.

Decisões de Financiamento
Por ser uma das alavancas fundamentais do crescimento das empresas, as decisões de investimento
devem ser consideradas no âmbito da estratégia global da empresa.

A política de financiamento de uma empresa consiste na definição da melhor composição de recursos

a utilizar no financiamento das suas atividades.

Ou seja, consiste na definição da estrutura financeira mais adequada para a organização.

Estes recursos podem ser classificados como:

 Recursos próprios ou de terceiros.
 Recursos permanentes ou temporários.
 Recursos onerosos ou não onerosos.

A área financeira sintetiza todas as atividades operacionais e reflete a saúde económica da empresa.
Uma vez que qualquer decisão empresarial tem implicações nos fluxos monetários da organização,
a gestão financeira tem um duplo papel de planeamento das ações futuras e de controlo do
desempenho passado. Convém por isso que a política financeira da empresa esteja devidamente
enquadrada com a sua estratégia de forma a garantir que, tanto no planeamento, como no controlo,
as orientações financeiras promovem os interesses estratégicos da organização. A política financeira
deve incidir sobre duas áreas complementares de atuação:

 Integração dos fluxos financeiros da organização: dado que a função financeira depende, em
larga medida, do desempenho das operações das restantes áreas, cabe-lhe a importante
responsabilidade de integrar as várias fontes de capitais com as necessidades de
financiamento para gestão corrente, investimentos e dividendos da empresa;
 Relacionamento com os mercados financeiros: é da competência da gestão financeira
intermediar as relações da empresa com as instituições e mercados financeiros, para garantir
o acesso às diferentes fontes de capital nas melhores condições.

A gestão financeira tem assim por objetivos últimos a Estabilidade e a Rendibilidade

 Estabilidade no sentido:
o do ciclo produtivo não ser afetado por falta de inputs devido ao facto dos fornecedores
se recusarem a fornecer matérias por falta de pagamento.
o de ser assegurada a capacidade de desenvolvimento da empresa concretizada no
seu esforço de investimento, sem que o risco de falência seja demasiado elevado.
 Rendibilidade no sentido:
o de minimização dos custos suportados, associados à obtenção dos meios de
financiamento;

32
 o de maximização dos proveitos decorrentes da aplicação dos excedentes de tesouraria
nas melhores condições de prazo e de remuneração.

Pode-se assim dizer que a função essencial da gestão financeira é a de regular o acesso da empresa
aos recursos financeiros essenciais à sua atividade, de forma a otimizar o custo em que a empresa
irá incorrer pela utilização desses recursos.

Este papel de regulação é desenvolvido pelo gestor financeiro a dois níveis - a curto prazo e a médio
e longo prazo.
 A curto prazo a função do gestor financeiro traduz-se na Gestão de Tesouraria, que consiste
no processo de regulação dos pagamentos e recebimentos da empresa para que esta possa
fazer face, sem falhas, aos compromissos assumidos.
O gestor financeiro é assim responsável pela programação dos pagamentos e recebimentos,
devendo cingir-se (negociar) às condições que lhe são impostas pelas políticas comerciais e
de aprovisionamento. É ainda responsável por obter, ao menor custo possível, os meios
financeiros sempre que há necessidade de fundos, ou de aplicar os recursos excedentes de
forma a obter a melhor remuneração possível, sempre que há excesso de fundos.
 A médio e longo prazo o gestor financeiro é responsável por definir e implementar a estratégia
de financiamento da empresa com vista a assegurar a sua estabilidade financeira e, ao
mesmo tempo, maximizar os resultados líquidos.

Em suma, a sua função consiste na otimização da estrutura financeira tendo em vista atingir,
simultaneamente, os objetivos de estabilidade e rendibilidade já anteriormente referidos.

3.1.4 Recursos Humanos

A Gestão de Recursos Humanos (GRH) refere-se à conceção e aplicação de sistemas formais na

organização para garantir o uso eficaz e eficiente do talento humano na realização dos objetivos
organizacionais.

Podem se destacar três objetivos da GRH:

 Identificar e atrair recursos humanos qualificados e competentes;
 Adaptar os trabalhadores à organização e desenvolver todo o seu potencial;
 Manter os trabalhadores comprometidos e satisfeitos com a organização.

Em qualquer empresa os recursos humanos ocupam uma posição central na condução dos negócios.
Em última análise, todas as decisões são tomadas por pessoas e, sem as pessoas, nenhum plano
estratégico, tático ou operacional, pode ser implementado.

A gestão dos recursos humanos não pode ser exercida somente pelo responsável pelo departamento
de pessoal, mas partilhada por todos os elementos com responsabilidades diretivas ou de chefia na
empresa. Independentemente do nível hierárquico em que se defina a política de pessoal, a sua
principal função é enquadrar as decisões relativas à contratação, formação, avaliação, promoção e
remuneração dos recursos humanos, no contexto da estratégia da empresa (ver Figura 21).

33
 Figura 21 –Níveis de atuação da Gestão de Recursos Humanos

Fonte: Sobral e Peci (2008)

A Função de Recursos Humanos deve ser entendida como um processo suportado no planeamento
dos recursos humanos e desenvolvido através de cinco subsistemas interdependentes:

 Obtenção dos Recursos Humanos: Pesquisa do mercado de trabalho, recrutamento,

seleção e enquadramento dos RH na empresa;
 Utilização dos Recursos Humanos: Análise e descrição das funções, integração, avaliação
do desempenho e movimentação interna do pessoal;
 Manutenção dos Recursos Humanos: Definição da política de salários, benefícios e
regalias sociais e higiene e segurança no trabalho;
 Desenvolvimento dos Recursos Humanos: Formação e qualificação profissional dos
colaboradores da empresa;
 Controlo dos Recursos Humanos: Verificação do resultado das políticas de pessoal
adotadas pela empresa, criação de base de dados do pessoal e auditoria dos recursos
humanos.

Em conclusão, apresentam-se alguns exemplos de atividades em cada uma das quatro áreas
funcionais por função de gestão (ver Figura 22).

34
 Figura 22 – Áreas Funcionais e Funções da Gestão

Fonte: Robbins & Coulter (2016)

3.1.5 Outras áreas funcionais

Função e Investigação e Desenvolvimento

Algumas empresas limitam-se a satisfazer necessidades conhecidas dos clientes ou a copiar os
novos produtos da concorrência o que poderá ser positivo se a empresa conseguir acompanhar o
ritmo de inovação dos competidores, porquanto poderá reduzir o custo de investigação e
desenvolvimento.

Porém mais importante que imitar os concorrentes é seguir e antecipar as necessidades dos clientes.
Caso contrário a empresa corre o risco de:

 Perder clientes para a concorrência;

 Reduzir a rentabilidade a médio e longo prazo;
 Ser forçada a abandonar o negócio.

Naturalmente que os investimentos em I&D tendem a variar de acordo com o grau de intensidade
tecnológica das diferentes indústrias, mas a necessidade de inovação é constante.

Assim a política de investigação e desenvolvimento deve incluir as atividades de pesquisa básica e

desenvolvimento aplicado de produtos, serviços, processos e procedimentos operacionais.

35
Função de Sistemas de Informação
Sistema de Informação pode ser definido como um sistema que recolhe, armazena, processa e
distribui informação relevante, fiável e oportuna a uma organização, para que esta seja acessível e
útil àqueles que dela necessitam.

A principal função da área de sistemas de informação consiste na conceção e gestão dos fluxos de
informação da empresa, de forma a apoiar a tomada de decisão por todos os elementos.

Os sistemas de informação, à semelhança da função de gestão de pessoal, devem ser geridos pelo
respetivo departamento em estreita cooperação com as restantes áreas funcionais da organização.

A política de sistemas de informação inclui as atividades de recolha, processamento e distribuição

da informação.

3.2 Criação de valor

3.2.1 Modelo de Negócio

O Business Model Canvas ou Modelo de Negócio Canvas, é uma ferramenta estratégica que
contribui para a construção rápida e visual de uma empresa ou projeto. Alex Osterwalder (2005), que
propôs o Canvas, define o mapa de modelo de negócio como a descrição da lógica de como uma
organização cria, distribui e retém valor (ver Figura 23).

Figura 23 - Modelo de negócio Canvas

Fonte: Osterwalder & Pigneur (2015)

36
 3.2.2 Proposta de Valor

O Canvas da Proposta de Valor divide-se em dois blocos (ver Figura 24):

1. o conjunto de benefícios inerentes às propostas de valor que cria para atrair clientes e
2. o conjunto de características dos clientes que pressupõe, observa e verifica no mercado.

Figura 24 – Os dois conjuntos da Proposta de Valor

Fonte: http://fabiorobertoborges.com/blog/canvas-de-proposta-de-valor/

O Canvas de Proposta de Valor funciona na verdade como um zoom-in dos blocos Segmentos de
Clientes e Proposta de Valor do Business Model Canvas. Os dois blocos formam, de facto, o coração
de um modelo de negócios, pois abordam O Quê? e Para Quem? a empresa cria e entrega valor
(ver Figura 25).

Figura 25 – Canvas de Proposta de Valor

Fonte: Osterwalder & Pigneur (2015, p. xxvii)

37
O Mapa (da proposta) de Valor (Figura 26) descreve as características de uma proposta de valor
específica no modelo de negócio de uma forma mais estruturada e detalhada. Divide a proposta de
valor em produtos e serviços, analgésicos e potenciadores de ganhos:
 Produtos e serviços em torno dos quais é construída a proposta de valor;
 Potenciador de ganhos – descreve a forma como os produtos e serviços geram ganhos para
os clientes;
 Analgésicos – descreve a forma como os produtos e serviços aliviam as dores dos clientes.

O Perfil (do segmento) do Cliente (Figura 27) descreve o segmento de clientes específico no modelo
de negócio de forma mais estruturada e detalhada. Divide o cliente em objetivos, dores e ganhos:
 Objetivos do cliente – descreve a aquilo que os clientes querem que seja feito no seu trabalho
e nas suas vidas de acordo com as suas próprias palavras;
 Ganhos – descreve os resultados que os clientes pretendem alcançar ou os benefícios
concretos que procuram;
 Dores – descreve os maus resultados, riscos e obstáculos relacionados com os objetivos do
cliente.

Figura 26 – Mapa de Valor Figura 27 – Perfil do Cliente

Fonte: www.strategyzer.com Fonte: www.strategyzer.com

Atinge-se a adequação quando o mapa de valor se adequa ao perfil de cliente – quando os produtos
e serviços produzem analgésicos e potenciadores de ganhos que correspondem a um ou mais
objetivos, dores e ganhos que são importantes para o negócio.

38
Objetivos do Cliente
Os objetivos do cliente são as tarefas que o cliente realiza no seu emprego ou na sua vida. Podem
estar divididas em 4 grupos:
 Funcionais: o cliente realiza uma ação para solucionar um problema. Como por exemplo:
cortar a relva, escrever um relatório ou comer;
 Sociais: o cliente realiza uma ação para ganhar poder ou status perante aos outros. Como
por exemplo: frequentar um grupo ou doar dinheiro para fins sociais;
 Emocionais: o cliente realiza uma ação na procura de um estado emocional, como o
sentimento de segurança ou de bem-estar. Como por exemplo: procurar segurança nos
investimentos ou trabalhar numa empresa sólida.
 Suporte: São trabalhos nos quais o cliente realiza uma ação com o produto ou serviço. Pode
ser: esperar na fila do mercado para pagar na caixa, dar feedback acerca do produto ou
serviço no seu site, ou vender o produto após o uso.

Dores
Descreve o que incomoda o cliente antes, durante e depois de tentar concluir um trabalho ou
simplesmente o impede de concluir um objetivo. Podem ser obstáculos, características e resultados
indesejados, emoções negativas, ou reprovações da sociedade. Incluem: resultados indesejados,
problemas e características, obstáculos e riscos (resultados potenciais indesejados).

Ganhos
Descreve os resultados e os benefícios que os clientes querem. Incluem os ganhos necessários,
esperados, desejados e inesperados.

Definidos os objetivos, dores e ganhos, deve-se realizar uma hierarquia destes itens: os objetivos
devem ser definidos de importante a insignificante, as dores devem ser definidas de extrema a
moderada e os ganhos devem ser definidos de essenciais a supérfluos (simpático ter).

Produtos e Serviços
Os produtos e serviços são uma lista do que o produto oferece ao cliente. São os itens que o cliente
pode ver na montra. Estão divididos em 4 tipos: físicos/tangíveis, intangíveis, digitais e financeiros.
Como por exemplo: um ventilador, uma rede social ou uma consultadoria.

Os produtos físicos são aqueles que são possíveis de se ver e que foram produzidos num processo
de fabrico. Exemplo: um smartphone, uma faca, uma caneta.

Os produtos intangíveis são aqueles que não têm forma palpável, mas cujos efeitos podem ser
percebidos noutras situações, como uma consultadoria.

Os produtos digitais são adquiridos por via informática, como e-books, músicas, vídeos.

Já os produtos financeiros são aqueles que potenciam ganhos monetários ao cliente, como um fundo
de investimento, ações na bolsa.

Analgésicos
Descrevem como o produto alivia as dores do cliente. Descrevem como empresa pretende eliminar
ou diminuir os problemas que o cliente enfrenta, de forma a melhorar a sua experiência em

39
determinada situação. Os melhores analgésicos são os que se focam nas dores extremas e mais
relevantes para o cliente e que o produto elimina de forma eficaz. Exemplos:
 O produto produz alguma poupança?
 O produto elimina processos indesejados?
 Aumenta a performance?
 Elimina erros dos utilizadores?
 Diminui os riscos para os consumidores?

Potenciadores de Ganhos
Descrevem como os produtos criam benefícios para o cliente. Podem ser itens que o cliente deseja,
precisa ou não espera. Podem ser úteis, sociais, emocionais ou financeiros. A empresa deve focar-
se sempre nos que são relevantes para o cliente e que fazem a diferença. Exemplos:
 O produto cria a poupança que agrada aos clientes?
 Produz algum resultado que os clientes esperam ou excedem as expectativas?
 Torna a vida dos clientes mais fácil?
 Faz algo especifico que os clientes esperam?
 Faz algo que os clientes acreditam ser um sucesso?
 Realiza algum sonho dos clientes?

Após finalizada a definição dos produtos e serviços, analgésicos e potenciadores de ganhos, devem
ser ordenados por relevância, de essenciais a supérfluos (simpático ter).

40
 4. O processo de tomada de decisão em gestão
Os gestores precisam tomar decisões diariamente e a qualidade dessas decisões vai determinar o
desempenho da empresa. Ambientes complexos e ambíguos, mudanças constantes nas variáveis
envolvidas, a experiência do gestor, entre outras variáveis dificultam o processo, mas, um gestor
deve estar ciente das dificuldades e assumir que tomar decisões é sua principal função na
organização.

4.1 Fundamentos e processo de tomada de decisão

Uma decisão é uma escolha entre duas ou mais alternativas ou possibilidades de ação para resolver
problemas ou aproveitar oportunidades.
▪ Tomar decisões é a essência do trabalho de um gestor.
▪ A qualidade das decisões é uma medida da eficácia da gestão.
▪ Pior do que uma má decisão é a indecisão.

Figura 28 – Exemplos de decisões por área funcional

Finanças: Recursos Humanos: Marketing: Produção:

•Quais são os objetivos •Que política salarial •Qual é a estratégia de •Que fornecedores
financeiros da deve ser instituída na distribuição mais devemos considerar?
organização? organização? adequada aos objetivos •Qual volume de
•Que investimentos •Devemos ter um da organização? produção devemos
devem ser prioritários? processo de •Que tipo de incentivos planear para o próximo
•Como devemos recrutamento interno devemos usar com a mês?
financiar a atividade da ou externo? equipa de vendedores? •Como podemos
organização? •Qual é o estilo de •Que tipo de campanha organizar o layout de
•Qual é a política de liderança mais eficaz? publicitária é mais produção para otimizar
distribuição de •Que ações de formação adequada para o processo?
dividendos? são necessárias para determinado produto? •Qual é o sistema de
aumentar a •Como podemos avaliar controlo do processo
produtividade? e controlar o produtivo mais
desempenho da equipa adequado para garantir
de vendedores? a qualidade dos
produtos?

Fonte: Sobral e Peci (2008)

Uma decisão implica escolher uma alternativa em detrimento de outras. Por essa razão, os gestores
devem avaliar essas alternativas, o que, muitas vezes, envolve a necessidade de estimar as
consequências e o impacto na organização.

A imprevisibilidade está presente no processo decisório, independentemente da sofisticação das

ferramentas de apoio à tomada de decisão que sejam utilizadas pelos gestores. Entretanto, cada
decisão pode ser organizada em uma escala que vai da completa certeza à completa incerteza de
acordo com a disponibilidade de informação sobre cada alternativa e seus resultados (ver Figura 29).

41
 Figura 29 – Ambiente da tomada e decisão

Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008; p. 101)

Certeza é a condição sob a qual os indivíduos estão completamente informados acerca do problema,
em que as soluções alternativas são obvias e os resultados prováveis de cada solução são claros.

Debaixo de uma condição de certeza, as pessoas podem pelo menos antecipar (se não controlar
mesmo) acontecimentos e os seus resultados. Esta condição significa que quer o problema quer as
soluções alternativas são conhecidas e bem definidas. A partir do momento em que um gestor
identifica soluções alternativas e os seus resultados esperados, tomar a decisão é relativamente
simples. Quem toma a decisão apenas escolhe a solução que apresente o melhor potencial.

Os gestores de "primeira linha" tomam diariamente decisões debaixo de condições perto da certeza.

Risco é uma condição sob a qual os indivíduos podem definir um problema, especificar a
probabilidade de certos acontecimentos, identificar soluções alternativas e formular a probabilidade
de cada solução levar aos resultados desejados.

O risco normalmente significa que o problema e as soluções alternativas estão algures entre o
extremo de solução bem conhecida e definida e o extremo oposto de solução invulgar e ambígua.

Nesta condição surge um novo conceito: o de probabilidade. Probabilidade é a percentagem de

vezes que um resultado específico ocorreria se um indivíduo tomasse uma determinada decisão um
grande número de vezes.

O tipo, quantidade e fiabilidade da informação influencia o nível de risco e o facto de quem toma a
decisão poder usar probabilidades objetivas ou subjetivas na estimação do resultado.

Incerteza é a condição sob a qual um indivíduo não tem a informação necessária para atribuir
probabilidades para os resultados das soluções alternativas.

De facto, o gestor pode mesmo não ser capaz de definir o problema, quanto mais identificar soluções
alternativas e possíveis resultados. A incerteza frequentemente sugere que o problema e as soluções
alternativas são ambos ambíguos e altamente incomuns.

42
Por exemplo, as organizações enfrentam esta condição de incerteza quando entram em novos
mercados ou lançam produtos significativamente diferentes que requerem o uso de novas
tecnologias.

Nível Organizacional Operacional – decisões repetitivas, programadas e estruturadas, isto é, que

têm a ver com a rotina das operações, assentam no hábito (os problemas são semelhantes e
solucionados da forma habitual), já que a própria organização desenvolveu processos específicos
de atuação e controlo; típicas dos gestores de nível inferior;

Nível Organizacional Estratégico– decisões não programadas, novas, mal estruturadas,

relacionadas com problemas que não se apresentam habitualmente, pelo contrário, podem surgir
apenas uma vez, isoladamente; são sobretudo tomadas pelos gestores de topo.

Os gestores enfrentam várias situações diante das quais precisam tomar decisões, essas decisões
podem ser programadas ou não programadas (Sobral; Peci, 2008, p.101).

 decisão programada é, basicamente, uma solução para um problema rotineiro, onde o

gestor já viu o problema várias vezes e muitas vezes a própria empresa já tem uma legislação
de como lidar com tais casos, por exemplo, quando um operário chega atrasado muitas vezes
o gestor sabe exatamente como proceder.
 decisões não programadas são soluções específicas para casos que são pouco frequentes,
para os quais o administrador não tem muitas informações disponíveis e nem uma solução
pré-definida.

Figura 30 – Decisões programadas/não programadas

DECISÕES DECISÕES
PROGRAMADAS NÃO PROGRAMADAS

Classificação da Rotineiras, recorrentes,

Singulares, inovadoras, específicas
decisão programáveis e genéricas

Natureza da situação Bem definidas e estruturadas Ambíguas e pouco estruturadas

Condições estáticas, informação Condições dinâmicas e com pouca

Ambiente de decisão
confiável e precisa informação disponível

Método de decisão Regras, procedimentos e políticas Julgamento e princípios do decisor

Modelos matemáticos, folhas de Sistemas de apoio à decisão

Técnicas de apoio à
cálculo, orçamentos e investigação corporativa, simulações, análise de
decisão
operacional. cenários e intuição
Fonte: Sobral e Peci (2008; p. 102)

O processo de tomada de decisões de forma racional envolve quatro etapas (ver Figura 31):

43
 Figura 31 - Processo de Decisão (modelo racional)

Fonte: Adaptado de Teixeira (2008; p. 99)

▪ Identificação do problema – a razão de ser de um processo de tomada de decisões. Os

problemas que os gestores enfrentam resultam de ordens emanadas dos gestores de nível
superior, de situações originadas pela atividade dos subordinados ou da sua própria atividade
normal como gestores. Um problema tem várias causas ou depende de várias circunstâncias
que exigem análise objetiva. Muitas vezes o que parece um problema é afinal uma
oportunidade para a empresa.
▪ Desenvolvimento de alternativas – listagem das várias formas possíveis de resolver um
problema que foi identificado e requer solução. Nesta fase do processo é necessário que
todas as hipóteses possíveis de solução sejam analisadas.
▪ Avaliação das alternativas, selecionando a melhor – pode ser feita de várias formas. Uma das
mais aconselháveis consiste em três passos:
1. Listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa;
2. Calcular e probabilidade da ocorrência de cada um dos efeitos potenciais;
3. Tendo em conta os objetivos da organização, comparar os efeitos esperados de cada
alternativa e as suas respetivas probabilidades.
▪ Implementação da alternativa escolhida – passagem à ação. Para implementar uma decisão
os gestores devem estabelecer orçamentos e cronogramas para as ações que decidirem e
pelas quais são responsáveis.

Este processo só se considera completo com o necessário feedback sobre a resolução ou não do
problema identificado.

Alguns métodos de desenvolvimento de alternativas:

Brainstorming
É uma técnica de gerar ideias para a solução de um problema que consiste na apresentação de
alternativas pelos membros do grupo sem qualquer análise crítica.

Grupo nominal
É uma reunião de um grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias face a face, numa
forma sistemática e independente.

44
Todos os membros estão presentes e atuam de forma totalmente independente.

Após a apresentação do problema pelo líder, cada membro, sem que qualquer discussão seja
iniciada, escreve, de forma independente dos outros, a sua ideia ou ideias sobre o problema. Segue-
se a apresentação, por cada membro do grupo, da sua ideia (sendo todas registadas) e a discussão
das ideias para clarificação e avaliação das mesmas. Cada elemento do grupo, silenciosamente e
de forma independente, procede à sua ordenação atribuindo-lhes uma classificação. A decisão final
é determinada pela ideia que recolheu a maior pontuação global.

Método Delphi
É semelhante ao grupo nominal, só que não permite o encontro face a face dos seus elementos.
Tem como características:
1) identificação do problema e apresentação do questionário aos membros do grupo;
2) resposta ao questionário, de forma anónima e independente;
3) compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupo acompanhadas de
questionário revisto;
4) resposta ao novo questionário da mesma forma anónima e independente;
5) repetição da terceira a quarta fases até se atingir uma solução de consenso.

Esta técnica pode ser usada para tomar decisões quando um grupo é constituído por elementos que
se encontram geograficamente distantes um dos outros. Contudo, apresenta alguns inconvenientes:
 consome muito mais tempo para tomar uma decisão;
 não beneficia das vantagens resultantes do intercâmbio pessoal de ideias.

Reuniões eletrónicas
É um dos métodos mais recentes no que se refere a decisões em grupo e resulta da aplicação da
tecnologia dos computadores aos grupos nominais.

Os especialistas afirmam que estas reuniões podem ser 55% mais rápidas do que as reuniões
tradicionais.

Alguns inconvenientes das reuniões eletrónicas:

 não se tira partido da discussão das ideias face a face;
 os membros mais lentos podem ser ultrapassados pelos mais rápidos embora mais limitados
em ideias brilhantes;
 as pessoas com mais crédito pessoal não se impõem como tal, face ao carácter anónimo das
sugestões.

A maior parte dos gestores toma as suas decisões com base na intuição (ou feeling) desenvolvida
ao longo de vários anos de experiência de gestão. Contudo, os métodos auxiliares têm vindo a
assumir especial importância.

Exemplos de métodos auxiliares:

 Análise da envolvente e Análise interna
 Programação linear
 Árvores de decisão e Matriz de resultados esperados
 Teoria de jogos
 Teoria de filas de espera…

45
 4.2 Fatores condicionantes da tomada de decisão
O processo de tomada de decisões pelos gestores é influenciado por um conjunto de fatores:
▪ tempo disponível – para decidir e implementar a decisão;
▪ natureza crítica do trabalho – importância que determinada função desempenhada por
determinado gestor representa no sucesso da decisão a tomar;
▪ existência ou não de regulamentos escritos – diferente grau de complexidade do processo
decisório;
▪ atitudes da empresa em relação ao processo de decisão – maior encorajamento para a
tomada de decisões sistematizadas, com recurso a técnicas ou métodos evoluídos ou, pelo
contrário, na tradição de uma certa forma informal de encarar o processo decisório;
▪ quantidade de informação disponível – necessidade permanente de atualização dos dados
relevantes que o gestor deve obter e gerir;
▪ capacidade do gestor como decisor – tem a ver com a sua intuição, mas também com a sua
aptidão para aprender com a experiência e obedecer a um apropriado processo de
preparação, decisão e implementação;
▪ criatividade e inovação – Capacidade do gestor para gerar ideias que sejam simultaneamente
inovadoras e funcionais, sobretudo quando se trata de decisões que não são de rotina.

4.3 A decisão no contexto organizacional

Os gestores tomam muitas decisões no decorrer da sua atividade, mas a grande maioria das
decisões organizacionais é tomada por grupos de trabalho. De facto, as principais decisões na vida
das organizações são tomadas em reuniões de direção, assembleias, equipas, etc.

A tomada de decisão em grupo tem uma dinâmica diferente da individual. As pessoas precisam
discutir as ideias, procurar consensos e fazer alianças. Em alguns casos, será mais apropriada uma
decisão em grupo, enquanto em outros, uma decisão individual será mais eficaz. Para saber em que
circunstâncias é mais adequada uma decisão coletiva ou individual, serão analisadas as principais
vantagens e desvantagens que a tomada de decisão em grupo tem sobre as decisões individuais
(ver Figura 32).

Figura 32 – Tomada de decisões em grupo

VANTAGENS DESVANTAGENS

✓ maior precisão nas deliberações;

✓ tempo gasto;
✓ transmissão e partilha das informações;
✓ indecisão prolongada;
✓ aumento da motivação;
✓ tendência para a pulverização das
✓ maior e melhor coordenação e controlo das ações responsabilidades.
subsequentes à decisão tomada.

Fonte: Teixeira (2013; p. 105-6)

46
 5. Planeamento

5.1 Fundamentos
Sendo uma função de gestão importante para qualquer gestor, o planeamento assume
características muito diferentes consoante o nível de gestão em que é desenvolvido, porquanto é
particularmente influenciado pelas próprias características do ambiente que são, naturalmente,
diferentes para os gestores de topo e para os gestores intermédios. Com efeito, a envolvente de
maior interesse e impacto para os gestores de topo é a envolvente contextual ou ambiente geral,
caracterizado por um maior grau de incerteza (evolução política, económica, social e tecnológica) e
impossibilidade de controlo, enquanto os gestores intermédios ou de base lidam no seu processo de
planeamento com a envolvente transacional ou ambiente tarefa (clientes, fornecedores,
concorrentes, associações sindicais e de trabalhadores, etc.), com muito menor grau de incerteza.

5.2 Fundamentos
Compreende-se por isso que o planeamento para além de características diferentes também assuma
importância distinta, conforme o gestor desempenhe as suas funções no subsistema institucional, de
gestão ou operacional. Consideram-se assim três níveis de planeamento: estratégico, tático e
operacional.

Figura 33 - Níveis de Planeamento

Fonte: Teixeira (2013, p. 67)

O planeamento estratégico é o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a

colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão),
fixa os objetivos organizacionais e a forma de os alcançar (estratégia).

47
O planeamento tático processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento dos
planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, áreas menos amplas e recursos
também mais reduzidos.

Muitas vezes corresponde às áreas funcionais como finanças, produção, marketing, recursos
humanos, etc.

O planeamento tático enquadra-se e está subordinado ao planeamento estratégico e não constitui

um elemento absoluto, mas relativo. O planeamento de um departamento da empresa, que é tático
relativamente ao planeamento estratégico geral da organização, é estratégico em relação a cada
uma das secções que compõem aquele departamento.

O planeamento operacional refere-se essencialmente às tarefas e operações realizadas ao nível

operacional. A este nível o grau de liberdade de realização das tarefas e das operações é reduzido
e estreito e o planeamento operacional, consequentemente, caracteriza-se pelo detalhe com que
define as tarefas e operações, pelo caráter imediatista com foco no curto prazo e pela abrangência
local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.

Figura 34 - Níveis de Planeamento, principais diferenças

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

NÍVEIS Institucional Gestão Operacional

A empresa como um Uma área específica Uma tarefa ou

AMPLITUDE
todo (departamento) operação

Menos genérico; mais Pormenorizado e

CONTEÚDO Genérico e sintético
detalhado analítico

PRAZO Longo prazo Médio prazo Curto prazo

GRAU DE INCERTEZA Elevado Intermédio Reduzido

Fonte: Teixeira (2013, p. 67)

A missão, visão e objetivos são instrumentos necessários para definir as estratégias que guiarão as
ações da organização como um todo, bem como de cada membro em particular, fazendo com que
haja uma convergência de metas e uma gestão mais eficaz.

Visão, Missão e Objetivos

A formulação das orientações estratégicas tem origem na conjugação das análises do meio
envolvente e das competências internas da organização e tem por base a visão estratégica.

Visão
A visão de uma empresa traduz, de forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para
o futuro, sem especificar como devem ser atingidas.

A visão tem um papel especialmente motivador, procurando servir de inspiração para os membros
da organização tirarem o máximo de partido das suas capacidades e atingirem níveis mais elevados
de desempenho.

48
Normalmente, esta visão partilhada por todos os membros da empresa não está escrita, apenas
reflete os ideais dos seus líderes, comunicados em conversas e apresentações públicas.

A visão é a ideia antecipada da projeção da empresa no futuro, donde decorre, sequencial e

consistentemente, a definição da sua missão, fixação dos objetivos e formulação da estratégia.

Exemplos:
Visão da Samsung: inspire the world. Create the future
Visão da Mendes e Gonçalves: Ser uma referência nacional, com reconhecimento internacional, na
produção de temperos inovadores e adaptados aos mercados em que atuamos

A explicitação de uma visão dá geralmente origem à missão.

Figura 35 - Integração dos Conceitos de Visão, Missão, Objetivos e Estratégia

Visão
Missão Objetivos Estratégia

Fonte: Freire (1997, p. 170)

Missão
A missão consiste numa declaração escrita que procura traduzir os ideais e orientações globais
da organização para o futuro. A missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia de
orientação para as pessoas que trabalham na empresa.

Em última análise a criação de uma visão visa difundir o espírito da empresa por todos os seus
membros e congregar esforços para a prossecução dos objetivos gerais e constitui o ponto de
partida de qualquer estratégia e o princípio organizador que tudo orienta.

A missão deve ser:

 Breve e simples para mais fácil entendimento;
 Flexível para durar mais tempo;
 Distintiva para a diferenciar das outras organizações similares.

Geralmente a missão contém informações sobre:

 A razão de ser da empresa;
 Qual o negócio da empresa;
 O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica;
 Os mercados a que se dirige;
 A sua filosofia de atuação;
 A visão que tem de si própria;
 A imagem pública que pretende transmitir.

Exemplo: Missão da HP:

A missão da HP é inventar tecnologias e serviços que criem valor no negócio, criem benefícios sociais
e melhorem a vida dos clientes focando-se em atingir o maior número possível de pessoas.

49
Objetivos
Em sintonia com a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de objetivos
concretos para nortear a sua atividade. Para que os objetivos possam desempenhar esse papel,
estes precisam ser bem definidos e devem apresentar as seguintes características:
▪ Mensuráveis: devem ser especificados de forma quantitativa para que seja possível
transformar as ideias em ações concretas e para facilitar o processo de avaliação e feedback.
▪ Desafiadores, porém, alcançáveis: devem ser percebidos como um desafio para motivar, mas
devem ser realistas, ou seja, possíveis de serem alcançados com os recursos e o tempo
disponível, para não desmotivar.
▪ Definidos no tempo: devem especificar o horizonte temporal para sua realização de forma a
permitir avaliar se foram ou não alcançados
▪ Coerentes: devem ser consistentes entre si, mesmo que digam respeito a unidades distintas
na organização.
▪ Hierarquizáveis: devem ser estabelecidas prioridades entre eles. Dessa forma, em caso de
necessidade, os administradores podem tomar decisões que priorizem alguns objetivos em
relação a outros.

5.3 Modelo de gestão estratégica

O modelo de gestão estratégica consiste numa sequência de seis etapas, que incluem o
planeamento, a implementação e o controlo estratégicos. Como ilustra a Figura 36, é um processo
retroativo, uma vez que a informação coletada no controle estratégico é utilizada em novos processos
de planeamento estratégico.

Figura 36 – Processo de gestão estratégica

Fonte: Sobral e Peci (2008, p.143)

50
A estratégia pode ser definida como o conjunto de decisões e ações da empresa que, de uma forma
consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. A maneira
que a organização adota para oferecer de forma consistente mais valor aos clientes que os seus
competidores, constitui a sua estratégia.

Todas as decisões que tomamos na nossa empresa para que os clientes deem mais valor aos nossos
produtos e serviços do que aos da concorrência são ações e decisões estratégicas (Ver Figura 37).

O objetivo de qualquer organização é vender produtos e/ou prestar serviços a que os consumidores
atribuam valor, pois só assim estarão dispostos a pagar para os adquirir.

Mas não basta proporcionar valor aos clientes, é preciso fazê-lo melhor que a concorrência, ao nível
de preço, performance, rapidez e/ou serviço, se não, não se consegue alcançar receitas suficientes
para cobrir os custos e gerar o nível de rendibilidade exigido pelos proprietários da empresa.

A Figura 37 resume os principais fundamentos da estratégia empresarial: para sobreviver em um

ambiente competitivo, as organizações dever superar seus concorrentes, oferecendo, de forma
sustentável, mais valor a seus clientes

Figura 37 - Fundamentos da Estratégia Empresarial

Fonte: Adaptado por Freire (1997) de Ohmae (1982)

A estratégia é um conceito que pode ser aplicado em diferentes níveis organizacionais, sendo
necessário distinguir entre estratégias de nível corporativo, de nível de negócio e de nível funcional.
Esses três níveis de decisão estratégica devem ser consistentes entre si, uma vez que as estratégias
de nível inferior sustentam a de nível superior (ver Figura 38).

 a estratégia corporativa, que pretende responder à questão onde deve a empresa competir?
ou seja em que setores/negócios?
 a estratégia do negócio, que pretende responder à questão, como deve a empresa competir
no negócio? devendo, nesse sentido identificar quais as competências a reforçar para
melhorar o seu desempenho no negócio?
 a estratégia funcional, que dá resposta à questão, como gerir uma atividade em particular
para dar suporte à estratégia de negócio?

51
 Figura 38 – Níveis de Decisão Estratégica

Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 144)

Naturalmente que, nas empresas envolvidas num só negócio, a estratégia empresarial se resume
apenas à estratégia do negócio, já que a estratégia corporativa só faz sentido nas organizações que
atuam em mais que um setor de atividade (organizações diversificadas).

5.3.1 Diagnóstico: análise da envolvente externa

As forças do ambiente (contexto) assumem fundamentalmente características sociais, políticas,

económicas, técnicas, legais, demográficas e ecológicas, além das componentes que constituem a
zona do ambiente mais próxima da empresa e que constitui o seu ambiente próximo, também
chamado transacional ou de tarefa, e que são os clientes, os fornecedores, os concorrentes e os
grupos reguladores.

5.3.1.1 Análise PEST

A análise da envolvente contextual é também conhecida por análise PEST: variáveis político-legais,
económicas, socioculturais e tecnológicas.

5.3.1.2 Modelo das 5 forças de Porter

Conhecer a indústria (setor) em que se opera, caracterizando a natureza da procura e da oferta, é
muito importante e complementa a informação referente à envolvente transacional.

A análise da atratividade da indústria poderá ser elaborada recorrendo ao Modelo das Cinco Forças
Competitivas desenvolvido por Porter (1980).

Porter aponta cinco fatores de competitividade determinantes da estrutura de uma indústria e da

forma como essa estrutura evolui e que explicam a origem da sua atratividade. São as cinco forças

52
competitivas: potencial de novas entradas, pressão dos produtos substitutos, poder negocial
dos fornecedores, poder negocial dos clientes e rivalidade entre os concorrentes atuais.

A atratividade a longo prazo de uma indústria resulta da ação conjunta desses 5 fatores que
determinam o interesse de qualquer setor de atividade e a sua rendibilidade. Em qualquer negócio,
as potencialidades de lucro, no longo prazo, são função destas 5 forças competitivas – ver Figura
39.

Figura 39 - Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter

Fonte: Porter (1980)

Vejamos o impacto de cada uma dessas forças na atratividade geral das indústrias.

Potencial de Novas Entradas

A possibilidade de novas empresas passarem a competir na indústria e aumenta o nível de rivalidade
no setor concorrendo para a sua perda de rentabilidade.

Quanto maior o potencial de novas entradas, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

O potencial de novas entradas é tanto menor, quanto maiores forem as barreiras à entrada e a
expectativa de retaliação por parte dos concorrentes à estabelecidos.

As principais fontes de barreiras à entrada são: economias de escala, diferenciação do produto,

requisitos de capital, custos de mudança, acesso a canais de distribuição, diferenças de custos extra-
escala, política governamental.

Pressão de Produtos Substitutos

O impacto da existência de bens alternativos que satisfazem as mesmas necessidades dos
consumidores da indústria pressiona também a rentabilidade da indústria.

Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

Produtos substitutos podem afetar a atratividade de uma indústria impondo um limite máximo ao
preço de venda cobrado ou um limite mínimo à remuneração oferecida pelas empresas do mercado.

53
Poder Negocial dos Fornecedores
A capacidade de os fornecedores influenciarem os termos em que os seus produtos ou serviços são
vendidos à indústria reflete-se também na rentabilidade estrutural do negócio.

Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através da imposição das suas

políticas de preços de venda, de cobrança, de entrega e de qualidade dos produtos.

O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando:

 A indústria fornecedora é dominada por poucas empresas e o seu grau de concentração é
superior ao da indústria cliente;
 A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos;
 A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos fornecedores;
 Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança;
 Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos clientes;
 Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante.

Poder Negocial dos Clientes

A capacidade de os clientes influenciarem os termos em que os produtos ou serviços da indústria
são adquiridos tem também um impacto negativo na rentabilidade estrutural do negócio.

Quanto maior for o poder negocial dos clientes, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

Os clientes podem afetar a atratividade de uma indústria através da imposição das suas políticas de
preço de compra e de pagamento e das suas exigências de qualidade e serviço.

O poder negocial dos clientes tende a ser maior quando:

 A indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas compras representam uma
percentagem elevada das vendas da indústria fornecedora;
 Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras totais da indústria cliente;
 Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existe custos de mudança;
 A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa;
 Os clientes estão em condições de integrar verticalmente a montante;
 Os produtos da indústria fornecedora não são relevantes para a qualidade dos produtos ou
serviços da indústria cliente;
 A indústria cliente dispõe de informação total sobre a indústria fornecedora.

Rivalidade entre Concorrentes Atuais

A intensidade competitiva entre as empresas a operar na indústria afeta igualmente a rentabilidade
estrutural da indústria.

Quanto maior for a rivalidade entre os atuais concorrentes, menor é a rentabilidade estrutural do
negócio.

Quando a rivalidade entre os atuais concorrentes de uma indústria envereda por: guerras de preços,
campanhas publicitárias comparadas ou meras extensões dos termos de garantia dos produtos, a
atratividade do negócio tende a deteriorar-se.

A rivalidade entre os competidores estabelecidos é mais intensa quando:

54
  Existe um número elevado de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes;
 O crescimento do mercado é reduzido;
 Os custos fixos ou de armazenagem são elevados;
 Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de mudança;
 A expansão da capacidade da indústria ocorre em grandes incrementos;
 O comportamento dos concorrentes é bastante variado;
 As barreiras à saída são elevadas.

As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situação da indústria,

a qual é caracterizada pelo peso relativo das cinco variáveis que a enformam.

Figura 40 – Quadro síntese de aplicação do modelo das 5 forças de Porter

Concluir para cada segmento o impacto da força: Alto, Médio, baixo

Conclusão Final: Atratividade Alta, Média/Alta, Média, Média/Baixa, Baixa

Fonte: Freire (1997)

5.3.2 Diagnóstico: análise interna

As tendências da envolvente são comuns a todas as empresas concorrentes na mesma

indústria/setor, mas umas conseguem melhores desempenhos que outras, o que resulta de:
▪ Posse de mais e melhores recursos
▪ Melhor capacidade de gestão (melhor utilização dos recursos)

A análise interna da empresa (ou análise do ambiente interno) consiste na identificação dos aspetos
mais importantes que caracterizam a empresa e lhe conferem uma situação de vantagem ou
desvantagem em relação aos seus concorrentes para a implementação de uma estratégia.

Traduz-se na análise dos vários aspetos relativos à estrutura organizacional, pessoal, marketing,
produção, área financeira, etc.

55
 5.3.2.1 Recursos e capacidades
A quantidade e qualidade dos recursos é determinante para o desempenho competitivo da empresa,
deve, por isso, fazer-se uma profunda avaliação desses recursos e capacidades.

Recursos
Recursos Físicos (ou materiais):
• equipamento,
• instalações,
• acesso a matérias primas,
• tecnologia,
• localização, …

Recursos Humanos
A avaliação dos recursos humanos deve incidir sobre quatro tipos de fatores:
• Eficácia: capacidade de alcançar as metas propostas, resolução dos problemas, mobilização
dos meios, etc.
• Eficiência: produtividade mensal, gestão dos recursos físicos, autonomia da decisão,
polivalência, etc.
• Evolução: progressão nas qualificações ao longo do tempo, tomada de iniciativas próprias,
desenvolvimento pessoal, etc.
• Interação: abertura ao diálogo, empenho em projetos em grupo, apoio a colegas, etc.

Recursos Financeiros
A situação económico-financeira de uma empresa influencia as suas políticas de investimento e
financiamento, que afetam diretamente o crescimento organizacional. Uma forma expedita de
analisar a saúde financeira de uma empresa consiste no cálculo de indicadores de liquidez,
solvabilidade e eficiência, com base nos elementos do seu balanço, demonstração de resultados e
mapa de origem e aplicação de fundos:

 Indicadores de liquidez: rácio de liquidez geral, rácio de liquidez reduzida, prazo médio de
recebimentos, prazo médio de stock, prazo médio de pagamentos, fluxo líquido de tesouraria,
etc.
 Indicadores de solvabilidade: rácio de solvabilidade, rácio de estabilidade, peso dos
encargos financeiros, alavanca financeira, etc.
 Indicadores de eficiência: rendibilidade dos capitais próprios, rotação dos ativos, valor
acrescentado bruto, etc.

Contudo, o mais importante que a determinação destes valores para um dado exercício é a análise
da sua evolução ao longo de vários anos. Só assim é possível distinguir entre tendências de médio
prazo e variações de curto prazo.

A saúde financeira de uma empresa depende ainda da sua capacidade para angariar novos fundos
junto do mercado de capitais e das instituições de crédito. É importante analisar também a
capacidade financeira de organizações externas relacionadas com a empresa, como fornecedores
de longo prazo, clientes habituais, empresas filiadas ou parceiros de negócio, que possam contribuir
para o financiamento de projetos conjuntos.

56
Recursos organizacionais
Os recursos organizacionais não têm geralmente um valor quantificável por si próprios, o seu papel
é refletido no valor dos ativos intangíveis da empresa, como a reputação, a notoriedade da marca, o
potencial das invenções ou mesmo a confiança dos parceiros comerciais.

Os recursos organizacionais são assim bastante difíceis de avaliar devido à sua natureza menos
tangível. No entanto, a obtenção de um prémio de qualidade, a longevidade das relações com os
clientes mais exigentes, o crescimento sustentado da quota de mercado ou o valor do licenciamento
de tecnologias próprias, constituem indicadores seguros de que as capacidades organizacionais da
empresa são elevadas.

Na análise dos recursos organizacionais é ainda importante ter em atenção o nível de gestão dos
parceiros comercias regulares, sejam clientes, fornecedores ou empresas associadas.

Capacidades
Conhecimento desenvolvido pela empresa para mobilizar os recursos que foram integrados
propositalmente para atingir um objetivo.

O conhecimento é a base para o desenvolvimento das capacidades.

As características internas relativas aos recursos e capacidades que têm potencial para contribuir
para alcançar os objetivos estratégicos são denominados pontos fortes, enquanto as características
internas que inibem ou restringem o desempenho da organização são os seus pontos fortes. As
organizações devem procurar minimizar os seus pontos fracos e potenciar os seus pontos fortes.

Competências Essenciais
São recursos e capacidades que atuam como fonte de vantagem competitiva de uma empresa em
relação aos concorrentes.

Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida, é a fonte das
vantagens competitivas sustentáveis da organização.

As ferramentas que auxiliam a empresa a identificar/criar as suas competências essenciais são:

▪ Análise VRIO
▪ Análise da cadeia de valor

5.3.2.2 Análise VRIO

Para realizar uma análise baseada nos recursos de uma organização, Barney (1991) propõe uma
abordagem baseada na análise do seu valor, da sua raridade, da sua inimitabilidade e se a
organização explora adequadamente esse mesmo recurso:
▪ Valioso: um recurso é valioso se pode ser usado, por exemplo, para aumentar a participação
no mercado, alcançar uma vantagem de custo ou cobrar um preço premium;
▪ Raro: se um recurso valioso não estiver disponível para todos os concorrentes é "raro" e,
portanto, uma fonte potencial de vantagem competitiva. A raridade é importante porque se os
concorrentes possuem os mesmos recursos, não há vantagem inerente nesses recursos;

57
 ▪ Inimitável: se um recurso não for facilmente copiado ou imitável, então o recurso é uma
potencial fonte de vantagem competitiva. Para ser vantajoso, o recurso deve ser difícil ou caro
para concorrentes para imitar ou adquirir, como, por exemplo, o reconhecimento / perceção
da marca. Se um recurso é fácil de imitar, ele oferece apenas uma vantagem temporária, não
é sustentável;
▪ Organização (apoio): um negócio deve ser capaz de aproveitar os recursos. Se um recurso
estiver disponível, raro e difícil de imitar, uma empresa deve ser capaz de explorá-lo, caso
contrário é de pouca utilidade.
A estrutura de análise do VRIO ilustrada na Figura 41 baseia-se na análise dos recursos proposta
por Barney, vincula a análise VRIO com implicações estratégicas como a vantagem competitiva e o
provável impacto económico no negócio.

Figura 41 – Análise VRIO

Fonte: Adaptado de Barney (1991)

5.3.2.3 A Cadeia de valor da empresa

Esta função de satisfação direta ou indireta das necessidades do consumidor é dividida na empresa
por várias atividades, tanto mais numerosas quanto o grau de desenvolvimento da empresa. Mas,
mesmo no caso de uma pequena empresa, verificam-se as mesmas ramificações da função geral.

Assim, qualquer empresa consiste num conjunto de atividades executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e apoiar o seu produto ou serviço, tendo a sua vantagem (competitiva) ou
desvantagem, face à concorrência origem nessas inúmeras atividades distintas que constituem a
empresa.

A vantagem (competitiva) não pode ser compreendida observando a empresa como um todo. É
necessário analisar de forma sistemática todas as atividades executadas e o modo como elas
interagem, para detetar as fontes dessa vantagem.

É necessário fazer a análise da cadeia de valor.

58
O conjunto de atividades de gestão de uma empresa pode ser representado sob a forma de uma
cadeia de valor genérica.

Em termos competitivos, valor é o montante que o comprador está disposto a pagar por aquilo que
uma empresa lhe fornece. A cadeia de valor consiste no valor total e abrange a margem e as
atividades de valor.

Estas atividades podem ser divididas em dois subgrupos: atividades primárias e atividades de apoio
ou de suporte.

Figura 42 - Cadeia de Valor

Fonte: Adaptado de Porter (1985)

Atividades primárias estão relacionadas com a criação física do produto e subsequente venda e
transferência para o comprador, a par da assistência após venda. As atividades de apoio ou suporte
apoiam, direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias, e autossustentam-se, através
dos inputs adquiridos, e das várias funções no âmbito da empresa.

O modo como cada atividade é executada, combinado com a sua gestão, determina a dimensão dos
seus custos face à concorrência.

Atividades primárias genéricas e as respetivas subactividades:

 Logística de Entrada/In: Controlo, aprovisionamento e armazenagem de matérias-primas e
produtos intermédios;
 Produção e Operações: Parque de máquinas, processo produtivo, controlo de qualidade e
layout;
 Logística de Saída/Out: Aprovisionamento, armazenamento e entrega de produtos finais;
 Marketing e Vendas: Estudos de mercado, publicidade, distribuição, força de vendas e
preços;
 Serviço: Assistência pós-venda, garantia, formação aos clientes e apoio comercial.

Atividades de suporte:
 Infraestrutura da empresa: Gestão administrativa e financeira e assessoria jurídica;

59
  Gestão de Recursos Humanos: Contratação, desenvolvimento, avaliação, motivação e
remuneração das pessoas;
 Desenvolvimento de Produtos e Processos: Investigação e desenvolvimento de produtos e
inovação de processo;
 Aprovisionamento e Gestão de Stocks: Aquisição de matérias-primas, produtos,
equipamentos e instalações

Naturalmente, que o desenvolvimento de qualquer atividade pela empresa acarreta custos, pelo que,
deverá ser questionada sempre que não contribuir para a criação de valor.

5.3.3 Análise SWOT

A análise externa e interna para detetar respetivamente as oportunidades e as ameaças (no exterior)
e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior) também se designa análise SWOT:

• Stregths (pontos fortes)

• Weaknesses (pontos fracos)
• Opportunities (oportunidades)
• Threats (ameaças)

A análise SWOT pode sintetizar-se numa matriz – a matriz SWOT (ver Erro! A origem da referência n
ão foi encontrada.) – de quatro células, a qual sugere a escolha óbvia das estratégias que
conduzam à maximização das oportunidades do ambiente e construídas sobre os pontos fortes da
empresa e à minimização das ameaças bem como à redução dos efeitos dos pontos fracos da
empresa.

Figura 43 – Modelo da Análise SWOT

Fonte: Adaptado de Teixeira (2013, p. 75)

Este modelo sugere as seguintes orientações estratégicas:

Estratégia Ofensiva
Pretende explorar e localizar novas oportunidades de produtos e mercados. A estratégia diz-se
ofensiva quando a empresa, de maneira quase constante, correndo riscos, busca novas
oportunidades de mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas empresas a um ambiente
caracterizado por dinamismo e crescimento.

Estratégia Defensiva
Visa garantir e conservar o domínio atual de produtos/mercados. Estratégia defensiva é aquela em
que a empresa, possuindo domínios definidos de produtos e/ou mercados, procura mantê-los
defendendo-se apenas da concorrência.

Estratégia de Reorientação / Analítica

Garantir o domínio atual e ao mesmo tempo buscar, localizar e explorar novos produtos /mercados.

Estratégia de Sobrevivência

60
Tem em vista minimizar os pontos fracos do plano IFAS e evitar as ameaças do plano EFAS, ou seja,
é uma resposta empresarial despreparada, improvisada e pouco eficaz.

5.4 Estratégia corporativa, de negócio e funcional

5.4.1 Estratégia corporativa

A estratégia corporativa refere-se à organização em termos globais (corporate level) – ver Figura 44.

Figura 44 – Estratégia de Nível Corporativo

Fonte: Teixeira (2013, p. 76-77)

Estratégias de Crescimento
 Uma estratégia de concentração consiste no crescimento, focalizado num número restrito de
produtos ou serviços altamente relacionados.
 Fala-se de integração vertical quando uma empresa cresce, entrando em áreas que são
próprias dos seus fornecedores (integração vertical a montante) ou dos seus clientes
(integração vertical a jusante) eventualmente adquirindo as respetivas empresas.
 A diversificação consiste na entrada em novos negócios, diferentes daqueles que constituem
negócio base que possuem outros fatores críticos de sucesso e que, consequentemente,
requerem outras competências centrais.

Estratégias de Estabilidade
As estratégias de estabilidade consistem na atuação da empresa caracterizada por poucas
alterações dos produtos, nos mercados, ou nos métodos de produção.

Estratégias Defensivas
 O “turnaround”, que à letra significa “dar a volta” (ao problema), é o conjunto de ações
estratégicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendência negativa do negócio;

61
 habitualmente envolve redução de custos operacionais, atuando com mais eficiência ou pela
redução da dimensão da atividade.
 O desinvestimento traduz-se, naturalmente, pela venda de parte dos ativos do seu negócio.
 A liquidação ocorre quando a empresa é totalmente vendida ou dissolvida.

Estratégias Combinadas
As estratégias combinadas resultam da combinação possível de algumas das estratégias
acabadas de referir.

5.4.2 Estratégia de negócio

Na sequência da definição da missão e objetivos, da análise e diagnóstico ambiental e interno a

empresa irá decidir quanto à estratégia a adotar (Teixeira, 2005, p. 54).

Modelo das Estratégias Genéricas

Ao nível das áreas estratégicas de negócios, Michael Porter mostra as diferentes vias por que as
empresas podem optar para tirar partido das vantagens competitivas sobre os concorrentes, em cada
uma das áreas de negócio em que a empresa atua.

De acordo com o modelo das estratégias genéricas, a empresa deve fazer duas opções-chave na
sua estratégia:
 Âmbito Competitivo: optar por servir a globalidade do mercado ou apenas um conjunto restrito
de segmentos:
 Vantagem Competitiva: superiorizar-se à concorrência na área dos custos ou da
diferenciação.

Figura 45 - Modelo das Estratégias Genéricas de Porter

Fonte: Porter (1985, p. 9)

Assim, da combinação da decisão relativa ao âmbito do mercado com o tipo de vantagem competitiva
são sugeridas pelo modelo três estratégias genéricas:

62
  Liderança de custos;
 Diferenciação;
 Foco (com custos baixos ou com diferenciação).

Liderança de custos é a estratégia definida pela empresa que compete no seu mercado, produzindo
e distribuindo os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus custos mais reduzidos do que
os dos seus concorrentes.
Exemplo: A empresa do setor automóvel Renault exemplifica a estratégia de liderança de custos

Diferenciação (do produto ou serviço) consiste em concorrer no mercado, fazendo com que o seu
produto ou serviço seja percebido pelo cliente como sendo único, diferente, portanto dos seus
concorrentes.
Exemplo: O fabricante de eletrodomésticos Miele aposta claramente numa estratégia de
diferenciação.

Foco é a estratégia desenvolvida dirigindo todos os esforços na direção de um particular segmento

de mercado que pode ser definido como um grupo de clientes com características próprias, uma área
geográfica específica, etc.
Exemplos: A atuação do construtor automóvel Rolls Royce ilustra a estratégia de foco com
diferenciação.

5.4.3 Estratégia de nível funcional

As estratégias de nível funcional são formuladas pelos departamentos da empresa e são planos de
ação que servem para sustentar a estratégia de negócio.

É através das estratégias funcionais que se define o papel de cada área funcional (ex: RH ou
Marketing) de forma a apoiar a estratégia de negócio.

É fundamental que as estratégias funcionais estejam coordenadas para evitar conflitos e a natural
tendência de tratar o departamento como uma unidade organizacional independente.

5.5 Implementação e controlo

A implementação estratégica é uma das mais difíceis etapas do processo de administração
estratégica e engloba a execução de um conjunto de tarefas e ações com o objetivo de colocar a
estratégia em prática.

Por fim, toda estratégia deve ser avaliada e controlada de forma a perceber-se se está a ser
implementada corretamente e a tomar medidas corretivas quando se verifiquem desvios
significativos.

63
 6. Organização

6.1 Fundamentos
Organização – processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis tendo
em vista os objetivos que a empresa como um todo se propõe atingir.

Existe uma relação circular entre as funções de gestão – planeamento, organização, direção e
controlo –, sendo certo que o conhecimento dos objetivos da empresa, o planeamento, é fundamental
para a escolha da forma de organização que melhor se lhes ajuste.

Figura 46 - Processo de Organização

Meio envolvente
Ambiente Interno

Objetivos da organização

Tipo de atividades

Departamentalização

Fonte: Teixeira (2013, p. 118)

O processo desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do ambiente externo e interno que

envolve a empresa e compreende fundamentalmente três aspetos:
▪ há que considerar os objetivos da organização e determinar o tipo de estrutura organizacional
que melhor se lhes adapta;
▪ há que definir o tipo de funções ou atividades necessárias para esse efeito;
▪ reagrupam-se as funções que apresentam alguma similaridade, com base num critério
considerado relevante para o efeito. Daqui surgirá um número de departamentos, cada um
dos quais estabelecido para desenvolver a atividade correspondente a uma função ou a um
grupo restrito de funções.

64
 6.2 Elementos do processo de organização
6.2.1 Função, departamentalização e diferenciação

Função
Tipo de atividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. Ex.: função
financeira, função comercial, função produção.

Departamentalização
Processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou relacionadas) ou atividades principais
em unidades de gestão. Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e eficácia
da gestão pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas
organizações. Razões que levam à departamentalização:

 Volume de trabalho – numa empresa industrial de significativa dimensão, com tecnologia

específica que exige aprendizagem complexa e demorada e especialização das tarefas, o
agrupamento de funções é imprescindível. Encontramos nessas empresas vários gestores,
nos vários níveis, cada um responsável pelo seu departamento.
 Agrupamento de funções similares – funcionando a empresa como um todo organizado, há,
no entanto, funções que têm mais afinidades ou estão mais inter-relacionadas do que outras.
 Tradição e leis do trabalho – há casos em que determinadas atividades com semelhanças e
afinidades entre si permanecem separadas por razões de tradição ou de regulamentação
(nomeadamente definições de funções pelas associações profissionais). Nestes casos a
departamentalização tem de se fazer em unidades de menor dimensão e em maior número,
com base na definição dessas funções.
 Separação de funções para evitar conflitos de interesses – a similaridade e o elevado grau
de inter-relação entre atividades nem sempre conduzem à formação de um departamento.
 Necessidades de controlo de funções não semelhantes – pode tornar-se necessário reunir
duas ou mais funções sob o comando do mesmo responsável, por razões de controlo.
Diferenciação
Consiste em criar níveis hierárquicos adicionais – diferenciação vertical – ou formar novos
departamentos ao mesmo nível hierarquia – diferenciação horizontal. Num e noutro caso, a
necessidade de diferenciação tem geralmente como causa fundamental o acréscimo do volume ou
da complexidade do trabalho, com reflexos na dificuldade ou impossibilidade de serem
desempenhados ou controlados pela mesma pessoa.

Figura 47 – Diferenciação horizontal e vertical

Diferenciação horizontal

Diferenciação
vertical

Fonte: Teixeira (2013, p. 120)

65
 6.2.2 Tipos de Departamentalização

A departamentalização das organizações pode ser efetuada com base em diversos critérios, sendo
certo que não há nenhuma forma ideal, aconselhável para qualquer organização, em qualquer
circunstância. O critério escolhido como base da departamentalização numa empresa dependerá
sempre da situação específica da empresa e das convicções dos seus gestores quanto aos
resultados a esperar da decisão a tomar.

Os tipos de departamentalização mais frequentes são os seguintes:

- Por Funções
Agrupam as atividades da organização de acordo com as grandes funções desempenhadas. É
provavelmente, o mais usado na maior parte das empresas. A formação dos diferentes
departamentos é feita pelo agrupamento em atividades especializadas em produção, finanças,
marketing, pessoal, etc.

Figura 48 –Departamentalização
Departamentalização por funções
por funções

Administração

Dir. Financeira Dir. Produção Dir. Marketing Dir. Rec. Humanos

Fonte: Teixeira (2013, p. 121)

- Por Produtos ou Serviços

Uma departamentalização orientada para as vendas e que leva a uma descentralização do poder de
decisão. É usada sobretudo em empresas diversificadas, isto é, com uma estratégia de
desenvolvimento e/ou comercialização de vários produtos e/ou serviços, sobretudo quando é
importante o conhecimento especializado de cada produto e/ou serviço eventualmente com
características muito diferentes.

– Departamentalização
Figura 49Departamentalização por produtos
por produtos

Dir. Marketing

Rádio e televisão Telemóveis Frigoríficos e máq. lavar

Fonte: Teixeira (2013, p. 121)

- Por Clientes
A divisão das tarefas é feita em função das atividades que têm por objeto o mesmo segmento de
mercado. Encontram-se sobretudo naquelas empresas que comercializam produtos ou serviços em
que as relações com determinados grupos de clientes implicam preocupações diferentes.

Figura 50 – Departamentalização
Departamentalização por clientes
por clientes

Dir. Marketing

Empresas Organismos Oficiais Público

Fonte: Teixeira (2013, p. 122)

66
- Por Áreas Geográficas
Consiste em agrupar as tarefas da organização em departamentos correspondentes às regiões onde
vão atuar. É frequente em empresas que têm atividades não interdependentes, dispersas por várias
áreas dentro ou fora do país. É mais usada quando, por exemplo, as vendas se processam para
vários países além do mercado nacional, tendo os diversos mercados características diferentes ou
sendo diferente a forma de comercializar.

D ep
Figura – Departamentalização
51artam en talizaçã o p or á reas g eog
por rá ficas
áreas geográficas

D ir. M arketin g

Zon a N orte Zon a C en tro Zon a S u l

Fonte: Teixeira (2013, p. 122)

- Por Projeto
Este tipo de divisão de tarefas aplica-se em situações onde o empreendimento é de grande
envergadura. É típica das empresas que se dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de
grandes projetos independentes; é o caso de empresas de construção naval ou de construção civil
dedicadas a grandes obras como pontes, autoestradas, etc. Quando um projeto acaba, naturalmente
a organização altera-se; pode, no entanto, acontecer que surja um novo projeto, mas só por acaso o
número e a categoria das pessoas serão exatamente os mesmos que estavam afetos ao projeto
findo.

Figura 52 – Departamentalização por Projeto

Fonte: Teixeira (2013, p. 123)

- Matricial
Idêntica à departamentalização por projeto com uma única diferença: a departamentalização é
permanente, em vez de mudar conforme acaba um e começa outro projeto.

- Formas combinadas de departamentalização

Na generalidade, as empresas optam por uma estrutura de organização que contempla
simultaneamente várias das diversas formas.

67
 Figura 53 – Formas combinadas de departamentalização

Fonte: Teixeira (2013, p. 124)

6.2.3 Responsabilidade, autoridade e delegação

Responsabilidade
Obrigação de se empenhar da melhor forma possível na realização das funções que lhe foram
atribuídas.

Para o efeito, deve existir uma completa e detalhada definição das várias funções da empresa. Só
assim cada elemento da organização saberá com clareza o que é que a organização espera dele,
ou seja, qual é a sua responsabilidade perante a organização.

Autoridade
Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo
em vista a prossecução dos objetivos da organização.

Características de autoridade:
 a autoridade é um direito;
 o exercício da autoridade envolve a tomada de decisões, o exercício de ações o desempenho
de deveres;
 a autoridade é garantida com a finalidade de prossecução dos objetivos da organização.

São as relações de autoridade que tornam possível o funcionamento da organização, facilitam as

atividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenação da empresa.

Autoridade e responsabilidade devem variar no mesmo sentido. Se a responsabilidade de uma

pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido um maior nível de autoridade.

68
Delegação
Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade e a correspondente
autoridade necessária para o efeito.

Razões para os gestores delegarem:

1. Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões.
2. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal.
3. Aumenta o nível de motivação.
4. Aumenta o “moral” e a cooperação.
5. Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado.
6. Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas.

Limitações ou potenciais problemas no processo de delegação:

 probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado;
 eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for perfeitamente
definido e entendido;
 pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui capacidades, aptidões nem
experiência necessárias para a função ou tarefa;
 problemática, se for atribuída responsabilidade, mas insuficiente autoridade para
desempenhar o cargo.

Sempre que se delega deve dar-se liberdade de atuação, isto é, deixar que a pessoa em quem se
delega se esforce por desempenhar bem a função, e evitar excesso de paternalismo e omnipresença
em todos os momentos de dificuldade.

6.2.4 Autoridade de linha, staff e funcional

Os gestores de linha são as pessoas que na organização são diretamente responsáveis por que se
alcancem os objetivos concretos da organização.

Autoridade de linha – representada pela cadeia de comando, começando no gestor de nível mais
elevado e descendo pelos vários níveis hierárquicos até ao último elo da cadeia.

Autoridade de staff – autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam os gestores
de linha com aconselhamento e assistência em áreas especializadas.

Tipos de função staff:

 consulta ou aconselhamento;
 serviço;
 controlo.

Controlo de Qualidade, organização e Métodos, Pesquisa e Desenvolvimento, Auditoria – são

tipicamente departamentos caracterizados por uma autoridade de staff.

Autoridade funcional – é o direito que é conferido a uma pessoa ou a um departamento de staff para
controlar processos específicos, práticas, políticas ou outros aspetos relativos a atividades

69
executadas por outros departamentos. A autoridade funcional pode também ser exercida por
elementos ou departamentos de linha sobre métodos, processos ou outras operações específicas.

Figura 54 – Autoridade de linha, staff e funcional

Fonte: Teixeira (2013, p. 129)

6.2.5 Princípios de organização

Para que o processo de organização resulte e os objetivos da empresa sejam atingidos a decisão de
criar, manter ou alterar a estrutura organizacional deve ter sempre presente um conjunto de princípios
básicos, nomeadamente:

 Unidade de comando: cada subordinado deve reportar a apenas um, e só um, superior. A
unidade de comando permite um melhor controlo, coordenação e entendimento do que se
espera das pessoas e tende a evitar conflitos (Figura 55);
 Paridade entre autoridade e responsabilidade: A responsabilidade exigida a um membro
da organização não deve ser superior à que está implícita no grau de autoridade que lhe foi
delegada;
 Princípio escalar e cadeia de comando: A autoridade deve passar do gestor de topo até
ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta – a cadeia de
comando;
 Amplitude de controlo: Este princípio tem a ver com o número máximo de subordinados
que deve reportar a um gestor. Quanto maior for o número de subordinados supervisionados
por um gestor, maior é a amplitude de controlo. A amplitude de controlo pode variar
significativamente, no entanto há sempre um número máximo de colaboradores que, em cada
circunstância, um gestor pode dirigir e controlar. A amplitude máxima de controlo eficiente
está, de certo modo, condicionada pela possibilidade de uso de tecnologias de informação e
comunicação sofisticadas como a informática, o correio eletrónico, o telefax e outras.
Atualmente a tendência generalizada de evolução das estruturas organizacionais vai no
sentido da redução do número de níveis hierárquicos, o que implica uma amplitude de
controlo tendencialmente mais alargada (Figura 56).

70
 Figura 55 – Unidade de Comando

Fonte: Teixeira (2013, p. 130)

Figura 56 – Amplitude de Controlo

Fonte: Teixeira (2013, p. 131)

71
A amplitude controlo depende de um conjunto de fatores circunstanciais, nomeadamente os
seguintes:

 Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a
amplitude de controlo;
 Similaridade de funções: se os colaboradores controlados pelo gestor executam trabalhos
similares a amplitude de controlo pode ser mais alargada;
 Contiguidade geográfica: quanto mais separados fisicamente trabalharem, menos
subordinados poderão ser eficientemente controlados por um gestor, portanto menor deve
ser a amplitude de controlo;
 Interdependência ou interligação das tarefas: Quanto mais interdependentes e/ou
interrelacionadas forem as tarefas dos colaboradores, maior é a necessidade de controlo, e
por consequência menor a amplitude de controlo;
 Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instável, uma amplitude de controlo
mais estreita revela-se mais eficiente;
 Número de “standards” estabelecido: se tiver sido estabelecido um número de “standards”
(padrões de ação e comportamento) relativamente elevado, o controlo é mais fácil e a
amplitude pode ser alargada;
 Competência, experiência e motivação dos empregados: A amplitude de controlo varia no
sentido inverso da competência, experiência e motivação dos subordinados;
 Empenhamento na organização: quando um forte empenhamento para com a organização é
tão importante como a eficiência técnica, uma maior amplitude de controlo contribui,
normalmente, para aumentar esse empenhamento.

Não faz muito sentido tentar determinar qual é a amplitude de controlo ideal, porquanto é muito
variável e é, sobretudo, condicionada pelas circunstâncias de cada situação. No entanto, na
sequência de estudos realizados numa centena de empresas industriais inglesas, Joan Woodward
concluiu que a amplitude de controlo era mais elevada nas empresas que utilizavam tecnologias de
produção em massa, o que se devia ao facto de, nessas indústrias, as tarefas serem mais rotineiras
e semelhantes.

6.2.6 Centralização e descentralização

Centralização – situação em que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos gestores de
nível superior e, consequentemente, um reduzido grau de delegação.

Descentralização – situação inversa, em que se verifica um elevado grau de delegação da autoridade

pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior.

Os graus de centralização ou de descentralização variam com a delegação da autoridade e

constituem um intervalo contínuo entre dois pontos extremos:
 centralização total – em que não há nenhuma delegação de autoridade e, portanto, não é
necessária qualquer estrutura organizacional, uma vez que toda a autoridade reside nas
mãos dos gestores de topo;
 descentralização total – em que toda a autoridade foi delegada nos subordinados, o que
significa que o estatuto de gestor desapareceu e, por conseguinte, também não é necessária
qualquer estrutura organizacional.

72
Vantagens da centralização:
 contribuição para a uniformidade de políticas e de ação;
 redução de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informação ou capacidade);
 melhor utilização das capacidades de experts, geralmente afetos à gestão de topo;
 permissão de um controlo apertado das operações.

Vantagens da descentralização:
 conduz à tomada e decisões e a ações mais rápidas, uma vez que não é necessário consultar
tantas vezes os gestores de nível superior;
 proporciona decisões mais adaptadas às condições locais;
 desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados;
 permite que os gestores do primeiro nível tenham mais tempo disponível para o estudo e
consideração dos objetivos gerais, planos e políticos da empresa.

Aspetos que podem influenciar na tomada de decisões quanto ao grau de centralização ou

descentralização:
 o tamanho e a complexidade da organização;
 a dispersão geográfica;
 competência do pessoal disponível;
 sistema de comunicação adequado;
 uso da informação e das novas tecnologias.

6.3 Desenho estrutural das organizações

Após a formulação da estratégia, é necessário proceder à criação da estrutura que irá servir de
suporte à implementação das opções delineadas. A estrutura organizacional constitui o elemento
central de ligação entre as orientações estratégicas da empresa e a sua atuação no mercado.

A estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que

constituem a organização. Define as funções de cada unidade da organização e os modos de
colaboração entre as diversas unidades e é normalmente representada por um diagrama chamado
organigrama (ou organograma).

Estrutura Simples
 Geralmente adotada por pequenas empresas geridas pelo próprio empresário fundador ou
por um só gestor, que supervisiona diretamente as atividades de todos os funcionários e
trabalhadores;
 Adequada para pequenas empresas com poucos produtos para um número restrito de
mercados.

73
 Empresário
ou Gestor

Trabalhadores

Vantagens Desvantagens
 Flexibilidade e facilidade de coordenação;  Desmotivador;
 Dinamismo comercial;  Excessiva dependência do empresário;
 Rapidez de atuação.  A continuidade operacional pode ser
afetada;
 Crises de liderança.

Estrutura Funcional
 Adequada a médias empresas com uma gama de produtos mais extensa, para um número
restrito de mercados.
 Os gestores individuais responsabilizam-se pela execução de funções específicas, como a
produção, vendas, etc.

Administração

Produção Comercial Financeiro Recursos Humanos

Vantagens Desvantagens
 Eficiente aproveitamento das  Excesso de trabalho de rotina nos
capacidades técnicas e de gestão do gestores de topo m prejuízo da reflexão
pessoal qualificado; e das decisões estratégicas;
 Possibilidade de o gestor principal tirar  Tendência dos responsáveis das áreas
partido do contacto pessoal com todas funcionais para se posicionarem numa
as operações fundamentais e da perspetiva de curto prazo e
centralização das decisões e melhor sobreavaliarem as orientações
atuar numa perspetiva global de funcionais;
organização;  As diferenças de orientação e os
 Clara definição das responsabilidades. eventuais conflitos entre as áreas
funcionais podem traduzir-se em
dificuldades de coordenação e controlo;
 Dificuldades de adaptação às
mudanças, o que torna
desaconselhável em ambientes
instáveis.

74
Estrutura Divisional
 Adequada a médias e grandes empresas com uma extensa gama de produtos ou uma grande
variedade de mercados.
 Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão
organizados em departamentos.
 As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são
relativamente independentes.
 É sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é,
empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.

Estrutura Divisional por Produtos

Empresas de grande dimensão com atividades em múltiplos negócios tendem a evoluir gradualmente
da estrutura divisional básica para estruturas mais avançadas, em sintonia com o acréscimo de
complexidade das suas orientações estratégicas.

Administração

Produto A Produto B

Produção Comercial Finanças Pessoal Produção Comercial Finanças Pessoal

Vantagens Desvantagens
 Descentralização lógica e operacional  Podem surgir problemas
da responsabilidade e autoridade em nomeadamente de controlo;
empresas diversificadas;  Pode potenciar o aparecimento de
 Definição e implementação das políticas inconsistentes entre as
estratégias de negócios mais próxima divisões;
do seu ambiente próprio;  Pode contribuir para o aumento de
 Liberta a gestão de topo para as tarefas custos da organização;
relativas à estratégia global da  Eventualidade de sobrevalorização dos
organização; resultados no curto prazo.
 Enfatiza o controlo do desempenho de
cada divisão.

Estrutura por Unidades Estratégicas de Negócios

 Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número
restrito de negócios.
 A estrutura por unidades estratégicas de negócios é adotada por empresas ou grupos que
têm várias divisões ou empresas complementares em poucas indústrias.
 Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum
importantes aspetos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade
comum de competir globalmente, fatores críticos de sucesso, etc.

75
 Administração

UEN A UEN B UEN C

Divisão 1 Divisão 2 Divisão 3 Divisão 4 Divisão 5 Divisão 6

Vantagens Desvantagens
 Melhora a coordenação entre divisões  Acrescenta um outro nível hierárquico
com estratégias, mercados ou entre a gestão de topo e as divisões;
oportunidades de crescimento  Pode gerar dificuldades na definição da
semelhantes; autoridade e responsabilidade entre o
 Proporciona condições para um melhor membro do órgão de gestão de topo, o
planeamento estratégico; gestor da UEN e os gestores das
 É a forma de organizar e direcionar a divisões;
responsabilidade sobre um número  Pode aumentar a concorrência pelos
elevado de diferentes unidades de recursos globais a distribuir.
negócio.

Estrutura em Holding ou por Conglomerados

A estrutura em holding (ou por conglomerados) é uma forma da estrutura divisional tal como a
estrutura em unidades estratégicas de negócios. Mas enquanto esta última se revela mais apropriada
em organizações em que existe um conjunto de divisões ou negócios com alguma similaridade, a
estrutura em holding é aconselhável quando a carteira de negócios da organização não tem
significativos aspetos em comum.

Holding

Empresa A Empresa B Empresa C

Vantagens
 Reduzidos custos administrativos em
virtude de reduzida necessidade de
pessoal administrativo na sede;
 Facilita a descentralização;
 Dispersão dos riscos de negócios;
 Facilidade de desinvestimentos quando
necessário.
Desvantagens
 Dificuldades de controlo centralizado
em relação aos diferentes negócios;
 Falta de capacidades a nível de grupo
para acompanhar devidamente todos
os negócios de carteira;
 Dificuldade em conseguir sinergias.

76
Estrutura por Projetos/Matricial
A estrutura por projetos/matricial tende a ser adotada por empresas de grande dimensão, que
oferecem um vasto conjunto de produtos similares, em muitos mercados.

A estrutura por projetos/matricial é uma forma de organização que combina as vantagens de duas
estruturas fundamentais – a funcional e a divisional.

Vantagens Desvantagens
 Elevado grau de flexibilidade,  Definição pouco clara das tarefas e da
coordenação e comunicação; responsabilidade;
 Permite elevar a motivação e  Maior lentidão na tomada de decisões,
desenvolvimento dos gestores através em virtude nomeadamente do trabalho
da maior participação e conjugação das em equipa;
responsabilidades;  Maior possibilidade de conflitos.
 Substituição da burocracia pelo
contacto pessoal.

Estrutura em Rede
A estrutura em rede é adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações
integradas em muitos mercados. Neste tipo de estrutura desaparece a lógica hierárquica tradicional.
Através de alianças estratégicas e outras formas de colaboração, a organização abdica de manter
serviços que podem ser assegurados, provavelmente com melhor qualidade, preço e prazo, no
exterior (outsourcing).

A organização passa a ser um pequeno centro atuando ligado a divisões próprias, ou subsidiárias
detidas parcialmente, outras empresas independentes, através de um sistema de informação que
permite o design, produção e marketing dos produtos e serviços.

Este tipo de estrutura permite às organizações uma grande flexibilidade e capacidade de adaptação,
em contexto de rápida mudança de mercados e tecnologias.

77
 6.4 Determinantes da estrutura
Para criar, manter ou alterar a estrutura de uma organização deverá ter-se em conta, para cada caso
concreto, um conjunto de fatores que determinam a estrutura a adotar. Para além da estratégia da
empresa que, pelo que foi exposto anteriormente, já se percebeu que é um dos fatores que mais
determina o tipo de estrutura, devem ainda ser considerados a idade e dimensão da estrutura, a
tecnologia utilizada, o ambiente em que se movimenta a empresa e o jogo pelo controlo do poder
no seu seio.

Estratégia
Constituindo a estrutura organizacional o elo de ligação entre as orientações estratégicas da empresa
e a sua atuação no mercado, assumindo a responsabilidade de servir de suporte à implementação
no terreno dessas orientações, compreende-se que tenha de haver uma estreita relação entre a
estratégia formulada para alcance dos objetivos organizacionais fixados e a estrutura organizacional
a adotar.

“A estrutura segue a estratégia” defendeu Alfred Chandler na década de 60 convicto de que as

alterações verificadas na estratégia das empresas precediam e implicavam alterações na estrutura
organizativa4.

“Quando não é a estratégia que origina a estrutura o resultado é a ineficiência”5

4 A íntima relação que existe entre estratégia e estrutura organizacional foi demonstrada pela primeira vez por Chandler no
seu estudo de grandes empresas industriais americanas (como a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil e a Sears
Roebuck) e concluiu que as mudanças de estratégia empresarial antecedem e levam a mudanças de desenho
organizacional.
Nos seus estágios iniciais, cada empresa estudada por Chandler tinha uma estrutura centralizada que era apropriada para
sua linha de produtos limitada. Mas, com o aumento da procura, do PIB e da taxa de inovação tecnológica, estas empresas
lançaram novos produtos, entraram em novos mercados e aumentaram a produção. A complexidade que daí resultou
tornou uma estrutura altamente centralizada ineficiente e inviável. Principalmente a entrada em novos mercados exigiu
mais independência nos níveis mais baixos para assegurar uma resposta rápida aos mercados em evolução. Foi mantido
algum controlo centralizado (o que ainda existe). Mas, em geral, estas empresas tiveram que mudar para uma estrutura
descentralizada, com várias divisões quase autónomas, para continuar tendo êxito.
5 Chandler, Alfred, Strategy and Structure

78
Esta tese de Chandler tem vindo a ser posta em causa por vários autores, que evidenciam o facto
de muitas vezes as empresas não poderem alterar a sua estrutura organizacional tão rapidamente
quanto a alteração da estratégia e dos objetivos o exigiria. Isto significaria que, muitas vezes, a
organização existente e as limitações à sua rápida alteração acabam por condicionar o planeamento
a efetuar.

Isto é, sublinhando que em todas as situações a estratégia escolhida influencia a estrutura a adotar,
muitas vezes, a estrutura também pode influenciar as escolhas estratégicas.

Idade e Dimensão
Quer a idade quer a dimensão da organização representam dois fatores condicionantes da estrutura.

Considerando estes dois fatores, de acordo com Henry Mintzberg, podem tirar-se as seguintes cinco
conclusões:
 Quanto mais idosa é a organização mais formalizado é o seu comportamento, ou seja, as
organizações tendem a repetir os seus comportamentos e tornam-se, por isso, mais
previsíveis e abertas à formalização;
 A estrutura reflete a idade do seu setor de atividade. Independentemente da idade da
empresa, a sua estrutura tende a manter algumas características comuns entre as
organizações cuja idade do setor é a mesma.
 Quanto maior é a organização mais formalizado é o seu comportamento, ou seja, as
organizações tendem a formalizar o que já repetiram muitas vezes;
 Quanto maior é a organização mais elaborada é a sua estrutura. Nas maiores organizações
as tarefas são mais especializadas, as unidades mais diferenciadas e as componentes
administrativas mais desenvolvidas, o que implica que dentro de cada unidade o trabalho se
torna mais homogéneo, mas também maior se torna a diversidade do trabalho entre as várias
unidades (ou departamentos).
 Quanto maior for a dimensão da organização, maior é a dimensão média de cada unidade
orgânica (ou departamento). O que decorre da maior formalização de comportamentos e
homogeneidade do trabalho em cada departamento, permitir aos gestores supervisionarem
um maior número de colaboradores (maior amplitude de controlo).

Tecnologia
Duma forma resumida e direta pode definir-se tecnologia como a maneira como uma empresa
transforma os seus “inputs” (fatores de produção) em” outputs” (produtos acabados ou serviços).

A tecnologia adotada por determinada empresa é um importante fator condicionante da sua estrutura
organizacional, pois a experiência mostra que a tecnologia impõe um certo modo da divisão do
trabalho e um certo modo de coordenação das diversas unidades, onde se realizam as diferentes
tarefas.

Com base num estudo realizado em 100 empresas industriais inglesas por Joan Woodward, estas
empresas foram classificadas em três categorias, de acordo com a sua tecnologia:
 de produção unitária: que produzem apenas um produto ou uma pequena variedade;

79
  de produção em massa: que produzem em grandes quantidades ou grande variedade de
produtos;
 de produção por processo: que adotam tecnologia caracterizada por processo contínuo
(exemplos: refinarias e outras indústrias de produtos químicos).

Com este estudo, Joan Woodward descobriu que existia uma relação entre esta classificação de
tecnologias e a estrutura das empresas, e, por outro lado, que a eficácia duma organização estava
relacionada com o grau de ajustamento entre a tecnologia e a estrutura.

Mais recentemente, Henry Mintzberg combinando as conclusões de Woodward com as de outros

investigadores adiantou algumas hipóteses sobre as relações entre a estrutura e a tecnologia,
nomeadamente:

Quanto mais regulamentado é o sistema tecnológico mais formalizado é o trabalho operacional e

mais burocrática a estrutura;

Quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada é a estrutura administrativa – se uma
organização utiliza equipamentos complexos tem de recrutar especialistas funcionais que as
compreendam, concebam e utilizem;

A automatização do centro operacional transforma uma estrutura administrativa burocrática numa

estrutura orgânica – a gestão deixa de exercer pressão sobre os colaboradores desmotivados e
assim desaparecem as principais fontes de conflitos – entre os que controlam e são controlados – e,
desaparecendo as causas do conflito, desaparece também a mentalidade do conflito do que resulta
uma grande redução das regras e normas, ou seja da burocracia.

Ambiente
As várias forças da envolvente da organização afetam o seu desempenho e condicionam a sua
estrutura principalmente pela sua incerteza.

Uma envolvente estática e estável com poucas variáveis em mudança, causa menos incerteza aos
gestores que um ambiente dinâmico e em permanente mutação, com rápidas e sucessivas
alterações no mercado, novos concorrentes, indefinição política etc...

80
Como a incerteza é uma ameaça para as empresas os gestores tentam minimizá-la e uma das formas
de o fazer é através de ajustamentos da estrutura organizacional.

Poder e Controlo
Os quatro fatores determinantes da estrutura já estudados são os chamados fatores situacionais
ou contingenciais que explicam uma parte significativa da questão, mas não explicam tudo.

Com efeito o poder e o controlo, nomeadamente a pressão sobre a organização e as necessidades

pessoais de poder dos seus membros, também influenciam a conceção da estrutura que venha a ser
concretizada.

Na prática, a influência dos fatores contingenciais estabelece os parâmetros de atuação no que se

refere à escolha ou alteração da estrutura da organização, mas ainda deixam um certo campo de
manobra para os jogos de poder de quem está nos lugares de decisão. E, quem está no poder
escolherá seguramente a estrutura que melhor sirva os seus interesses, optando tendencialmente,
por estruturas pouco complexas, de elevado grau de formalização e centralizadas.

81
 7. Direção

7.1 Fundamentos
Dirigir significa influenciar o comportamento dos outros (os trabalhadores) de modo a que atuem em
conformidade com os objetivos da organização a que pertencem – a empresa. A influência sobre o
comportamento dos outros no trabalho pode exercer-se de vários modos, e, por conseguinte, existem
vários tipos de direção. Em todo o caso, o exercício da função direção implica sempre, em maior ou
em menor grau, de uma forma ou de outra, motivação do pessoal, liderança e comunicação eficaz.

7.2 Motivação

Definição de motivação
De acordo com Mondy, Sharplin e Premeaux (1991), pode definir-se motivação como «a vontade de
uma pessoa desenvolver esforços com vista à prossecução dos objetivos da organização». Steiner
(1964), por sua vez, define motivação como «um estado interno que canaliza o comportamento no
sentido de metas e objetivos».

Koontz (1988) considera que «Motivação é toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e
forças semelhantes; e dizer que um gestor motiva os seus subordinados significa que ele desenvolve
as ações que espera que venham a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos seus
colaboradores, induzindo-os a atuar da forma desejada».

O desenvolvimento de elevados níveis de motivação nos seus colaboradores deve ser vista como
uma das preocupações fundamentais de qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível de atuação
na organização.

A motivação tem, portanto, de ser vista como o processo de fornecer aos membros de uma
organização a oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus objetivos através
de um comportamento que se traduza no máximo de produtividade para a organização de que faz
parte.

Deve contribuir para aumentar, tanto quanto possível, a área de coincidência dos objetivos individuais
com os objetivos coletivos.

Figura 57 – Objetivos individuais vs coletivos

Objectivos
Colectivos

Objectivos
Individuais

Fonte: Teixeira (2005, p. 155)

82
Motivação e sistema de remuneração
A motivação mais explícita para os trabalhadores é a remuneração monetária. Esta não é
necessariamente, nem a primeira, nem a última forma de motivação referenciada nos livros de
gestão, no entanto, assume um papel de destaque.

Não é pacífica a aceitação da remuneração como fonte de motivação dos trabalhadores. Para que o
dinheiro constitua uma fonte de motivação, alguns aspetos têm de ser tidos em conta:

A remuneração ajuda a satisfazer as necessidades de níveis mais baixos, e eventualmente até as

necessidades de estima, geralmente atingindo as pessoas mais jovens que estão a constituir família.

Esta é uma perspetiva instrumental da motivação, o seja, a remuneração monetária é um motivo

para trabalhar. É um instrumento ou um meio para outras formas de satisfação.

Uma vez que a maior parte dos trabalhadores atribui um elevado valor ao salário, este deve estar
diretamente associado ao desempenho individual;

Neste caso a remuneração está associada ao desempenho (performance related pay) e apresenta
diversas vertentes. Uma das mais convencionais é o bónus em relação ao resultado ou às vendas,
quer a nível do indivíduo, quer do grupo. É ainda utilizada como alternativa ao aumento de salário.

Se um aumento de salário imediatamente sucede a um determinado comportamento, então, esse

comportamento tende a repetir-se.

Definição, enriquecimento e alargamento de cargos

A definição de funções consiste na especificação:

 Das tarefas a ser desempenhadas no exercício de uma determinada função;

 Dos métodos usados na sua execução;
 E a relação entre esta e as outras funções na empresa.

Para que a definição de funções seja considerada um elemento positivo na motivação dos
trabalhadores, os gestores devem ter presente que a satisfação daqueles é mais importante quando
produzem uma peça ou obra completa e identificável, do que quando produzem peças que são
componentes não identificáveis.

O enriquecimento do cargo consiste em alterações no conteúdo e nível de responsabilidade de

uma tarefa, de modo a torná-la um maior desafio, fazendo com que ao trabalhador seja conferida
mais importância e aumente o seu grau de realização pessoal.

O alargamento do cargo consiste em alterar uma função de modo a tornar as tarefas mais variadas,
removendo a monotonia associada ao desempenho de operações repetitivas. Por exemplo, um
trabalhador que operava com apenas uma máquina numa linha de produção passa a operar com
duas ou três, sendo, no entanto, mantendo-se o nível de responsabilidades.

Participação

83
A participação dos trabalhadores na análise dos problemas e na procura das soluções é uma técnica
de motivação reconhecida e cada vez mais utilizada por um número crescente de gestores.

De facto, dificilmente as pessoas podem ser motivadas se nunca são consultadas sobre as ações
que as afetam. Por outro lado, qualquer membro de uma organização tem conhecimento e
experiência própria que podem e devem constituir um contributo importante para a solução de
problemas, nomeadamente os que se relacionam com o seu posto de trabalho.

Traduz uma forma de reconhecimento e contribui para a satisfação das necessidades de afiliação e
aceitação pelos outros, bem como para a satisfação da necessidade de realização.

Horário flexível, horário comprimido e trabalho repartido

Um sistema de horário flexível é aquele em que o trabalhador deve permanecer no seu posto de
trabalho durante um determinado período diário, mas pode completar o seu horário entrando ou
saindo a horas diferentes do horário normal. A prática de um horário deste tipo permite que o
trabalhador programe o seu trabalho de forma a minimizar os conflitos entre as suas necessidades
pessoais e as obrigações laborais.

O sistema de horário comprimido consiste na distribuição do número de horas de trabalho semanal

ao longo de um menor número de dias da semana. Permite que o trabalhador possa eventualmente
fazer um melhor uso do seu tempo de lazer, do tempo dedicado à família, aos seus negócios
pessoais, desporto, etc.

Não é pacífica a opinião sobre os benefícios da prática deste tipo de horário (Teixeira, 2005). Nalguns
casos em que foi usado verificaram-se aspetos positivos: maior satisfação declarada pelos
trabalhadores e maior produtividade. Mas noutros casos foram registados acréscimos de fadiga,
redução da produtividade (passado o primeiro impacto).

O trabalho repartido é uma abordagem que consiste na divisão do trabalho que normalmente seria
prestado por uma pessoa em full-time em dois períodos correspondentes a dois trabalhadores em
part-time. Neste caso a empresa não paga mais e tem a hipótese de usufruir da criatividade de duas
pessoas. Trata-se de um sistema particularmente atrativo para pessoas com elevadas
responsabilidades familiares (ex: mães com filhos pequenos e trabalhadores mais idosos).

7.3 Liderança
Definição
A liderança pode ser definida, segundo Teixeira (2005, p. 163), como «o processo de influenciar
outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito», ou ainda, «a
capacidade para influenciar um grupo a atuar no sentido da prossecução dos objetivos do grupo».

A forma como se exerce a liderança tem enormes repercussões não só na evolução da empresa,
mas também na forma como a organização é vista, quer pelos empregados, quer pelos restantes
stakeholders.

84
Contudo, um bom gestor é necessariamente um bom líder, mas um bom líder não é necessariamente
um gestor. Ou seja, nem todos os líderes são gestores, assim como, nem todos os gestores, só
porque o são, são líderes.

Em qualquer organização se verifica a existência de liderança informal, ou seja, a capacidade de

algumas pessoas para influenciar o comportamento de outras, a qual é alheia à estrutura formal da
organização e que, em muitos casos, é tão ou mais importante do que a influencia formal. Isto é, os
líderes tanto podem surgir dentro do grupo, eventualmente de forma espontânea, ou podem surgir
pela formal nomeação para cargos de chefia.

Estilos de liderança
Diferentes estilos de liderança podem combinar-se em um ou mais indivíduos numa determinada
organização. Segundo Teixeira (1998) podemos identificar quatro estilos de liderança:

 Autocrático
 Participativo
 Democrático
 Laissez-faire

O líder autocrático é aquele que comunica aos seus subordinados o que é que eles têm de fazer e
espera ser obedecido sem problemas. O líder parte do princípio de que possui toda a informação e
decide de uma forma isolada, ou consulta os outros, mas decide por si próprio. Este líder observa-
se sobretudo, e algumas vezes com sucesso, quando se trata de tarefas simples, altamente
repetitivas, e as relações com os subordinados se processam em períodos curtos (ex.: tarefas de
construção civil com empregados temporários).

O líder participativo é o que envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões mas

retém a autoridade formal, isto é, tem sempre a última palavra. Consultam os seus empregados e
têm em conta as suas sugestões para o processo de tomada de decisão.

O líder democrático é aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Poderá ser
potenciador de níveis mais elevados de produtividade.

O líder laissez-faire não está envolvido no trabalho do grupo e deixa que os seus subordinados
tomem as suas próprias decisões. É um estilo de liderança aceitável apenas em casos excecionais,
em que os membros de grupo são especialistas, motivados, como poderá acontecer em alguns
departamentos de cientistas, por exemplo.

Fatores que afetam a escolha do estilo de liderança nas empresas

Estudos acerca das teorias de liderança permitem concluir que os gestores decidem logicamente
que estilo de liderança adotar, mudando algumas vezes de estilo, no sentido de se adaptarem às
diferentes situações. No entanto, mesmo quando o gestor enfrenta uma situação conhecida, a
escolha do estilo de liderança mais adequado poderá não ser óbvia. Na prática foram identificados
três tipos de fatores, que geralmente estão na base da escolha do estilo de liderança:
 Fatores relacionados com o gestor;
 Fatores relacionados com os trabalhadores;
 Fatores relacionados com a situação.

Os fatores relacionados com os gestores são:

85
  As convicções básicas do gestor em relação às pessoas;
Devendo ser flexíveis na escolha do estilo de liderança adequado a cada situação, os
gestores obtêm melhores resultados quando lideram de forma consistente com as suas
crenças pessoais.
 Cada gestor tem a sua própria experiência e os seus próprios conhecimentos e competência.
Os gestores mais competentes são os mais confiantes, e, por outro lado, os seus
subordinados têm tendência a questioná-los menos. A sua competência dá-lhes maior
flexibilidade na escolha do estilo de liderança – um gestor competente pode ser gentil e
apoiante em certas situações e atuar com mais autoridade e disciplina noutras.

Os fatores relacionados com os trabalhadores são:

 O sentido ético do trabalhador em relação ao trabalho;
Os trabalhadores mais fáceis de liderar são os que consideram que o trabalho é agradável e
uma fonte de satisfação e realização. Para outros que vejam o trabalho como um mero meio
de obter dinheiro, talvez a remuneração e castigos sejam os únicos motivadores.
 A atitude em relação à autoridade;
Alguns trabalhadores estendem que a função do gestor é transmitir-lhes o que há para fazer,
não tendo que participar na tomada de decisão. No entanto, outros querem tomar todas as
decisões e oferecem resistência ao exercício de autoridade pelos superiores.
 O grau de maturidade;
Alguns trabalhadores encaram as tarefas que têm que desempenhar com alguma dose de
iniciativa e procuram desenvolver-se. Outros necessitam de ser observados de perto, mesmo
quando o que se lhes exige é relativamente simples.
 A experiência e aptidões.
O estilo de liderança apropriado par um aprendiz não deve ser idêntico ao estilo adequado
para liderar um profissional competente. Resultando melhor no primeiro um estilo mais
diretivo, de comando, enquanto o segundo pode não precisar de qualquer forma de comando
apertado.

Os fatores relacionados com a situação:

 Número de membros do grupo;
Os gestores podem prestar uma atenção mais individualizada quando a dimensão dos grupos
de trabalho é reduzida.
 Tipo de tarefas;
As tarefas que têm caráter mais simples e repetitivo permitem um estilo de liderança mais
autocrático. Quando as tarefas a executar apresentam um caráter mais complexo e criativo,
deve ser concedida maior liberdade.
 Situações de crise;
Em situações de crise (por exemplo: dificuldades financeiras da empresa), os gestores têm
tendência a adotar um estilo de liderança mais autocrático, pressionando para o crescimento
da produção e das vendas, por exemplo.
 Objetivos da unidade;
Se o objetivo da unidade é fazer o trabalho de imediato, pode justificar-se o uso de uma forte
autoridade. Se se tratar de um projeto a prazo, os subordinados estarão mais recetivos a
aceitar simplesmente que lhes seja comunicado o que terão que fazer.
 Estilo de gestão do líder de nível superior.

86
 Os gestores de níveis intermédios têm tendência a liderar da mesma forma que são liderados
(se o gestor do nível mais elevado for autocrático, os outros gestores naturalmente inclinar-
se-ão para o mesmo estilo).

Que estilo de liderança deve ser adotado? Não há uma resposta absoluta. No entanto é essencial
que os gestores comecem por se avaliar a si próprios, depois aos seus subordinados e à situação
concreta em que se encontram, e depois escolher o estilo de liderança que mais se mostre adequado.

7.4 Comunicação
Definição e processo
«60% dos problemas de interação são consequência de uma má comunicação» (Peter Druker).

Definiu-se gestão como o processo de obter resultados com o esforço de outros. Para que os
subordinados saibam exatamente o que deles se pretende, que tipo de tarefas devem desempenhar
para melhor serem atingidos os objetivos globais da empresa, devem disso ter um perfeito
conhecimento, isto é, deve existir uma comunicação eficaz.

«Comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conhecimentos ou sentimentos

entre as pessoas» (Teixeira, 2005, p. 184).

A comunicação fornece os meios através dos quais os membros da organização podem ser induzidos
a implementar as ações planeadas, e a fazê-lo motivados e com entusiasmo.

O processo de comunicação implica a existência de três elementos:

 Emissor: pessoa ou entidade que tem uma ideia ou mensagem para comunicar a outra
pessoa ou pessoas.
 Recetor: pessoa ou pessoas que recebem a informação que lhes é transmitida.
 Canal de transmissão: meio através do qual as comunicações são transmitidas entre as
pessoas, e pode revestir várias formas:
Exemplo: Voz humana, rede de televisão, fax, correio normal, correio eletrónico.

O emissor começa por ter uma ideia que quer partilhar. Essa ideia tem que em seguida ser codificada
utilizando um código (linguagem) que seja comum ao recetor com quem deseja partilhar a ideia.
Codificada a ideia, esta passa a ser a mensagem, tornando-se, então, necessário escolher a forma
como vai ser transmitida (canal). Recebida a mensagem pelo recetor, este tem que a descodificar e
integrar no seu esquema de referência repercutindo o efeito da mensagem (feedback).

87
 Figura 58 – Processo de Comunicação
Processo de comunicação
Emissor
significado
Codificação

Feedback
mensagem
CANAL
mensagem
Descodificação
compreensão
Receptor

Fonte: TEIXEIRA, 1998, p.160

Fonte: Teixeira (2005, p. 185)

Para que seja conseguida uma comunicação eficaz, existem alguns aspetos que devem ser
considerados:

Relativamente ao emissor são tidos em conta, além das suas atitudes face ao processo de
comunicação e ao interlocutor e ao domínio que possui da utilização do código que pretende usar,
outros aspetos que são muito importantes:
 O conhecimento que detém sobre o conteúdo da mensagem;
 O seu background cultural e experiência passada (que determina a sensibilidade com que
olha para as coisas e a forma de percecionar a envolvente);
 Os objetivos que desencadearam todo o processo de comunicação e que pretendem
alcançar.

No que se refere ao recetor para além dos fatores que foram referidos para o emissor, de ter-se em
conta:
 A descodificação e interpretação que implica o conhecimento e domínio do mesmo código
em que a mensagem foi codificada (se a mensagem foi codificada em chinês e eu não sei o
alfabeto chinês é impossível descodificá-la e assim receber a informação nela contida);
 As atitudes e o seu quadro de referência (fará com que este se interesse mais ou menos pelo
assunto transmitido, permitindo, em consequência, uma utilização mais eficaz do que lhe foi
transmitido – feedback).

O feedback, ou informação de retorno, permite ao emissor verificar se a informação foi ou não

corretamente recebida.

O que deve ser comunicado

Segundo Henry Mintzberg (1990), grande parte dos gestores gasta cerca de 80% do seu tempo
comunicando com as pessoas, quer internamente com as que fazem parte da empresa, quer
externamente com clientes, fornecedores, acionistas, financiadores, entidades oficiais, etc.

De acordo com diversos autores, e como podemos observar na figura abaixo, o tempo de
comunicação do gestor de nível intermédio é superior quando se está em contacto com os

88
subordinados (comunicação vertical descendente), e menor com os seus superiores (comunicação
vertical ascendente). O tempo de comunicação com os outros departamentos (comunicação
horizontal) situa-se numa zona intermédia.

Figura 59 – Distribuição aproximada do tempo de comunicação do gestor

Com
superiores

Com outros
departamentos

Com subordinados
Fonte: Teixeira (2005, p. 186)

A globalização do ambiente externo da empresa e a necessidade de mudança, característica dos

tempos que correm, tornam mais evidente a importância da transmissão de informação e
conhecimentos, mas simultaneamente trazem maior complexidade ao sistema da comunicação e por
vezes constituem uma barreira adicional à comunicação eficaz.

No ambiente interno da empresa, para manter o clima de motivação dos trabalhadores, estes devem
receber informações, no mínimo, sobre:

 Como se espera que as suas tarefas sejam desempenhadas;

 Os salários e, de modo geral, sistemas de retribuição;
 A sua posição na estrutura organizacional da empresa.
 As alterações que possam afetar o futuro da empresa, nomeadamente a sua segurança;
 As políticas, regras e procedimentos na empresa.

Canais de comunicação
Numa organização podem coexistir canais de comunicação de vários tipos:

  Ascendentes
 Formais
 Descendentes


 Laterais
InformaisDiagonais
 " Em gavinha"
 

Os canais de comunicação formal correspondem às linhas da hierarquia da organização formal.

Descendente:
São considerados os canais de comunicação mais importantes dentro da empresa.

Os canais de comunicação formal descendente mais utilizados são:

 Cadeia de comando (canal de comunicação usado com maior frequência e pode revestir uma
forma oral e escrita, sendo a mais frequente a que traduz no contacto pessoal face a face);

89
  Afixação de avisos e comunicados (é a forma dos gestores comunicarem aos seus
subordinados informações que lhes interessam. Nem sempre são lidos por todos os
interessados);
 Jornal da empresa (destina-se a transmitir informações sobre novos produtos, a política e
evolução da empresa, atividades recreativas e culturais. São uma oportunidade para
desenvolver o espírito de equipa, a coesão e os valões morais);
 Comunicações insertas nas folhas de remunerações (pode ter interesse para transmitir
informações importantes, pois todos leem);
 Panfletos e handbooks (usados para dar a conhecer aos novos membros da empresa aspetos
gerais sobre o funcionamento e políticas da empresa);
 Relatório anual (além de contas contém informações sobre a atividade da empresa ao logo
do ano – destinada essencialmente aos acionistas);
 Registos de voz e de imagem (ex. videoconferência, videotexto, teleprocessamento de dados.

Ascendente:
As comunicações ascendentes são importantes não apenas como feedback, mas também para dar
expressão ao efetivo envolvimento dos trabalhadores nos problemas da empresa.

Os canais de comunicação formal ascendente mais utilizados são:

 Relatórios
 Política de “porta-aberta” (permissão de os trabalhadores terem acesso direto ao gestor para
colocarem as suas sugestões);
 Sistema de sugestões (ex: caixa de sugestões onde os empregados colocam as sugestões
que lhes pareçam ter interesse para melhorar qualquer área da empresa);
 Questionários
 Processo de reclamações (processo sistemático de canalização das reclamações por parte
dos empregados em relação a matérias que os afetam);
 Auditor do pessoal (pode ser de grande utilidade na resolução e no evitar de conflitos);
 Reuniões especiais (destinadas a discutir problemas específicos).

Os canais de comunicação informal são desenvolvidos à margem da estrutura hierárquica, formal,

da organização.

Trata-se de um conjunto de canais que se desenvolvem de acordo com o tipo de relacionamento

entre os indivíduos, independentemente das suas posições na hierarquia da empresa: duas pessoas
que se encontram num bar, no clube, quando vão à pesca, ao golf e trocam informações sobre a
empresa onde trabalham.

A comunicação informal tanto pode ser lateral (dois gestores que comunicam ao mesmo nível) como
diagonal (comunicação entre duas pessoas de níveis hierárquicos diferentes). Ao sistema de
comunicação informal costuma dar-se o nome de «gavinha» (grape-wine).

Este sistema de comunicações tem 4 características fundamentais:

 As informações são transmitidas em todas as direções;
 A comunicação é muito mais rápida;
 É seletivo em relação aos destinatários;
 Funciona para além dos muros da empresa.

90
Redes de comunicação
As diferentes e relativamente permanentes posições ocupadas pelos indivíduos que constituem uma
organização são percebidas pela análise da sua estrutura organizativa, a qual pode assumir variadas
formas como já vimos no ponto 6.

Geralmente consideram-se 5 tipos de rede de comunicação em grupo:

Em roda – os membros do grupo comunicam apenas e sempre através de um único membro, o qual
ocupa uma posição central;

Figura 60 – Redes de Comunicação

Em cadeia
Em roda
Em Y

Interligação Circular
total

Fonte: Teixeira (2005, p. 192)

Em Y – a comunicação percorre nos dois sentidos os diversos níveis de hierarquia sem

possibilidades de comunicação horizontal;

Em cadeia – apenas permite a cada membro comunicar com o que o antecede e com o que o
precede;

Circular – o último membro comunica também com o primeiro, fechando-se o círculo (é o caso de
um recém-admitido que tem como mentor o gestor de topo da hierarquia com quem também
comunica);

Interligação Total – todo e qualquer membro do grupo pode comunicar com qualquer outro membro
do mesmo grupo.

Geralmente qualquer grupo admite mais que um tipo específico de rede de comunicação, mas haverá
sempre um tipo de rede que predominará e que o caracteriza.

No quadro seguinte descrevem-se resumidamente as características de cada uma das redes de

comunicação referidas:

91
 Figura 61 – Características das Redes de Comunicação

Rede de Comunicação
Características Em roda Em Y Em Cadeia Interligação Total Circular
Velocidade Rápida Lenta Lenta Lenta Média
Rigor Bom Razoável Razoável Reduzida Bom
Satisfação Reduzida Reduzida Reduzida Elevada Elevada
Emergência de liderança Sim Sim Sim Não Não
Centralização Sim Sim Moderada Não Não
Fonte: Teixeira (2005, p. 193)

Barreiras à comunicação
Para que a comunicação seja eficaz, é necessário que os destinatários interpretem corretamente as
mensagens que se pretendem transmitir, caso contrário, os objetivos da organização não são
perfeitamente entendidos pelos membros que a constituem, e as decisões de gestão correm o risco
de insucesso.

Consideram-se barreiras à comunicação todos os impedimentos que poderão ocorrer em qualquer


fase do processode comunicação.



 Tempo
Barreiras técnicas
Sobreinformação
 Diferenças culturais
 

 Vocabulário usado
Barreiras de linguagem 
 Significad os das palavras
 Filtragem da informação
 Grau de confiança e abertura de espírito
 
 Sentimentos de inveja e ciúme
Barreiras psicológicas

 Preocupação ou stress
 Tendência para ouvir o que se espera ouvir
 
 
Diferenças de percepção


As barreiras técnicas englobam:

 O tempo – ou seja, o timing, a oportunidade na comunicação (ex.: se houver atrasos no
tratamento da informação contabilística esta poderá não ser útil na tomada de decisões);
 A sobre informação – a quantidade excessiva de informação pode igualmente ser uma fonte
de redução de eficácia na comunicação;
 A diferença de culturas – pode ser responsável por alguns desfasamentos de comunicação
(ex.: no Ocidente o tempo é um elemento valioso, e estabelecer uma data limite é sinónimo
de urgência, no Médio Oriente poderá ser considerado rude).

As barreiras de linguagem englobam:

 O vocabulário usado – o vocabulário usado pelos emissores (gestores) deve ter em conta a
audiência ou os destinatários;

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  O significado das palavras – o que acontece na língua portuguesa, mas também na
generalidade das línguas estrangeiras.

As barreiras de psicológicas englobam:

 Filtragem da informação – alteração sofrida pela informação à medida que passa de pessoa
para pessoa. Quanto maior o número de elos, maior a distorção;
 Grau de confiança e abertura de espírito – poderá ter influência no feedback necessário a
uma comunicação eficaz;
 Sentimento de inveja ou ciúme – manifestado entre colegas, prejudicando o bom
relacionamento e a qualidade da comunicação;
 Preocupação ou stress – faz com que as pessoas não registem a informação que lhes é
transmitida;
 Tendência para ouvir o que se espera ouvir – provoca distorções na perceção das mensagens
transmitidas;
 Diferenças de perceção – pessoas diferentes, com experiências diferentes, tendem a
atribuir interpretações diferentes às mesmas palavras, frases ou situações concretas.

93
 8. Controlo

8.1 Fundamentos
Por controlo entende-se “o processo de garantir que as atividades realizadas se igualem às
atividades planeadas” (Stonner e Freeman, 1995, p. 440). Assim, apesar de ser a última atividade
identificada como fazendo parte das funções de gestão, não se limita à fase final. Antes pelo
contrário. O controlo tem que ser visto como uma atividade de fecho de ciclo, que assegura a
continuidade da organização tendo em vista o alcançar dos objetivos pré-definidos. A sua principal
função é detetar os desvios entre o planeamento e a realidade, promovendo, sempre que necessário,
ações corretivas, ou no planeamento, quando este não reflete a realidade, ou na atividade, quando
esta não está a ser desenvolvida conforme o que tinha sido previsto.

Para Teixeira (2013), o controlo é o processo de comparação entre o desempenho atual e os

standards (ou padrões) previamente definidos com vista à execução das medidas corretivas
eventualmente necessárias. É importante sublinhar que a finalidade do controlo é evitar que as
coisas corram mal mais do que corrigi-las a posteriori.

O controlo e o planeamento são duas funções de gestão muito inter-relacionadas, consistindo, a sua
articulação, num dos aspetos mais importantes do processo de controlo.

A atividade de controlo tem dois grandes objetivos:

Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho das atividades e das pessoas só é possível se existir controlo, pois este
ao basear-se na análise comparativa entre os padrões definidos e realidade atingida, permite saber
se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados.

Contribuição para a Produtividade

A atividade de controlo permite uma melhoria constante quer da atividade empresarial, eliminando
progressivamente as fraquezas e acentuando as forças, quer da atividade das pessoas, analisando
a “quantidade e qualidade da sua produção, a contribuição para o desempenho dos outros e a
quantidade de supervisão requerida” (Teixeira, 2005, p. 222).

8.2 Tipos de Controlo

Existem vários tipos de controlo possíveis numa organização, os quais se podem agrupar de acordo
com 3 critérios de classificação: critério da fase do processo, o da amplitude e o da posição relativa
do controlando em relação ao controlador.

• Critério da fase do processo

– Controlo dos inputs – é feito em relação aos recursos utilizados no processo produtivo
(matérias-primas, pessoal, etc.) com a finalidade de assegurar que eles podem e
estão a ser utilizados eficazmente para atingir os objetivos da organização.

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 – Controlo do processo – é feito pela observação e análise do processo de produção de
bens e serviços e traduz uma oportunidade de detetar e corrigir problemas antes que
estes afetem os outputs;
– Controlo dos outputs – é o controlo a posteriori, ou seja, em relação ao que já ocorreu
e por isso também designado feedback. Centra-se na qualidade e na quantidade dos
produtos produzidos (é a modalidade em que as pessoas pensam mais quando s fala
em controlo).

• Critério da amplitude
– Controlo estratégico – processa-se ao nível institucional da gestão. É genérico e
sintético, geralmente relacionado com períodos longos e abarca a globalidade da
empresa;
– Controlo tático – é levado à prática pelos gestores de nível intermédio. É menos
genérico, mais pormenorizado, reporta-se a um prazo não tão longo como o anterior
e incide sobre uma área específica da empresa;
– Controlo operacional – é mais analítico e pormenorizado, tem por horizonte o curto
prazo e incide sobre tarefas e operações realizadas numa determinada unidade
operacional.

• Critério da posição relativa do controlado em relação ao controlador

– Autocontrolo – o controlo é feito pelo próprio (ex.: relatório de um investigador);
– Heterocontrolo - o controlador é uma pessoa ou entidade diferente do controlado (ex.:
superior hierárquico);
– Controlo lateral – efetuado pela pessoa ou entidade que se posiciona na fase seguinte
do processo (ex.: linha de montagem).

8.3 O processo de controlo

O processo de controlo consta fundamentalmente de três fases:
1. Definição de standards (ou padrões);
2. Avaliação de desempenho;
3. Ações corretivas.

Figura 62 – Ciclo da atividade de controlo

Planeamento

Ações Corretivas
Atividade

Controlo

Fonte: Elaborado pelos autores

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 1. Definição de padrões
Os standards ou padrões são níveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como orientações
do desempenho. Assemelham-se a unidades de medida relativamente ao que se espera das pessoas
e dos departamentos e devem ser, tanto quanto possível, numéricos.

Os standards ou padrões mais frequentemente usados são os seguintes:

 Padrões de tempo – servem para medir o tempo gasto para fazer um determinado produto ou
executar uma determinada tarefa (ex.: um piloto tem um tempo padrão para fazer determinada
viagem);
 Padrões de produtividade – medem a quantidade de produção ou de serviço num dado período
de tempo (ex.: produzir 60 peças por hora);
 Padrões de custo – baseiam-se nos custos associados à produção de bens ou serviços (ex.: o
custo padrão de matéria prima é de 10€ por unidade de produto);
 Padrões de qualidade – baseiam-se no nível de perfeição desejado (ex.: determinado produto
químico não pode ter mais de 5% de impurezas);
 Padrões de comportamento – têm por base o tipo de comportamento desejado nos trabalhadores
de uma organização (ex.: uso de vestuário de determinado tipo).

2. Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho consiste na comparação dos padrões com as realizações, ou seja, no
cálculo dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados.

Figura 63 – Exemplos de padrões e níveis de tolerância

Padrão Nível de tolerância

Peça com 3,2 cm de diâmetro 0,05 cm

Absentismo nulo 1 falta por trimestre
Início do trabalho às 9h00 5 minutos de atraso
Produção de 200 un./hora - 2%
Venda de 10 000 un./mês - 5%
Fonte: Teixeira (2005, p. 213)

3. Ações corretivas
Uma vez detetados os desvios, torna-se então necessário considerar as ações corretivas a
desenvolver.

Sempre que possível devem ser primeiro detetadas as causas dos desvios e só depois, e em
conformidade com elas, desencadear as ações corretivas apropriadas.

Como se pode observar na figura seguinte, nem sempre a existência de desvios superiores ao nível
de tolerância justifica a tomada de medidas corretivas. Por vezes, os gestores podem considerar
que, não obstante o valor do desvio, seja recomendável não tomar qualquer atitude (ex.: o atraso
superior ao admissível, mas inevitável nas circunstâncias em que ocorreu).

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 Figura 64 – Relações entre planeamento e controlo

Fonte: Teixeira (2005, p. 214)

As ações corretivas podem ser imediatas ou permanentes:

 Imediatas – destinam-se a corrigir os sintomas do problema. São as mais frequentes (ex.:

projeto em atraso que pode atrasar outros projetos relacionados);

 Permanentes – têm por finalidade corrigir as causas dos sintomas (ou dos problemas) e
geralmente são tomadas depois de reduzido o caráter de urgência do problema (depois
de tomadas as ações corretivas imediatas) (ex.: o sucessivo despedimento voluntário de
vários trabalhadores de um determinado setor fabril implica a tomada de ação corretiva
imediata que consiste na admissão de novos trabalhadores. Mantendo a recorrência da
situação, as causas têm em seguida de ser atacadas).

A maior parte das ações corretivas enquadram-se em programas de redução de custos, participação
dos empregados na preparação das decisões, incentivos à produtividade, melhoria da qualidade,
formação, aumento da automatização, etc.

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