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INTRODUÇÃO

Cultura organizacional e cultura brasileira têm sido assuntos muito

abordados ou muito em foco nos nossos dias, especialmente em empresas que

preparam-se para implementação de sistemas de qualidade, quando então seus

significados começam a ser vislumbrados aos olhos dos integrantes da organização

que, até então, mal sabiam ou tinham consciência que determinadas diretrizes e

costumes podiam e deviam ser classificados como 'cultura'.

Este relatório tem como objetivo geral a realização de uma pesquisa

exploratória sobre os traços da cultura brasileira dentro de uma organização,

focando e buscando desenvolver um modelo gerencial brasileiro frente aos desafios

de modernização.

O objetivo final estabelecido é a obtenção de informações que auxiliem nos

processos de mudança e compreensão da realidade de uma organização. Para

tanto, procuraremos fazer uma análise do Grupo Coremal, composto pela Coremal

Comércio e Representações Maia Ltda e pela Mercotrans Transportes e Logística

Ltda, pertencente aos mesmos sócios. Para melhor compreensão do grupo, damos

a seguir uma breve descrição do histórico das empresas:

A Coremal - Comércio e Representações Maia Ltda, tem como objeto

principal do seu contrato social é a prestação de serviços de representação,

distribuição e revenda de produtos químicos em geral, nacionais e importados, para

uso industrial, nos principais mercados do país.


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A empresa iniciou suas atividades em 1952 com um escritório na cidade

do Recife, PE e conta hoje com filiais nos estados de São Paulo, Bahia, Ceará,

Espírito Santo, Minas Gerais e Rio de Janeiro, além de representantes

estrategicamente localizados cujas atividades possam cobrir todo o território

nacional. O ponto chave do seu negócio é a parceria que mantém com os maiores

fabricantes nacionais de produtos químicos, como a Dow Brasil, Peróxidos do Brasil,

Petrom, Exxon Móbil, Stoppani, Rhodia, ICI Resinas, Millenniium, Citratus, Copenor,

Akzo Nobel, Solvay Indupa Brasil, Tanac, Cytec, Tate & Lyle, Ciba, dentre outros,

assim como com alguns fabricantes localizados no exterior, como a Solvay

(Argentina e Bruxelas), Dow Chemical (Estados Unidos), Henkel e Perstorp

(Holanda), além de realizar importações contratadas diretamente com indústrias

localizadas na China, mantendo uma carteira média mensal da ordem de US$

1.000.000,00.

Com o propósito de melhor atender seus clientes, a diretoria da empresa

constituiu uma empresa especializada no transporte de produtos químicos, a

Mercotrans Transportes e Logística Ltda, que atua no mercado desde 1994

principalmente na entrega de produtos líquidos. O total de equipamentos já soma 48

unidades, tendo sido o motivo de tal investimento a dificuldade de contratação de

transportadores devidamente registrados e habilitados em órgãos como

Departamento de Polícia Federal e Ministério do Exército, responsáveis pelos

controles de determinados produtos químicos.


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1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 Cultura

Cultura, de uma forma geral, é um conceito antropológico e sociológico que

comporta múltiplas definições, sendo que para alguns é a forma pela qual uma

comunidade satisfaz a suas necessidades materiais e psicossociais, incluindo noção

de ambiente como fonte de sobrevivência e crescimento; e para outros como sendo

a adaptação em si, a forma pela qual a comunidade define seu perfil em função da

necessidade de adaptação ao meio ambiente (MOTTA, 1997). Ainda, segundo o

autor, cultura pode ser vista de várias outras formas como, por exemplo, "parte do

inconsciente humano" apresentando-se "sob forma de símbolos, cujos significados

nos dão a chave de uma cultura e, portanto, de uma comunidade humana"; outra

"visão da cultura procura concentrar-se nas formas diversas de cognição que

caracterizam diferentes comunidades".

Para o autor, essas visões fornecem alguns dos principais focos de análise

que estão na base de muitos estudos atuais sobre cultura, cultura acional, cultura

brasileira e cultura organizacional e empresarial.

1.2 Cultura brasileira

Comumente, aponta-se que a cultura brasileira tem três matrizes: a

indígena, a portuguesa e a da África negra (MOTTA, 1997). Como conseqüência,

segundo o autor, essas três raças misturaram-se em proporções diversas e deram


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origem a várias sub-culturas no Brasil: a cabocla ou mameluca, cuja matriz mais

forte é a indígena (na região Norte e em outras regiões e Estados); a sertaneja, que

combina de forma mais equilibrada as três matrizes (no Nordeste e Centro-oeste); a

caipira, com predomínio mais forte do português, acrescido em São Paulo da cultura

do imigrante, principalmente italiano, embora a presença do negro e do índio

também são fortes, principalmente no modo de falar (em São Paulo e Minas Gerais);

a presença de imigrantes europeus (não portugueses) e orientais (principalmente

japoneses e árabes) foi de grande importância na região Sudeste, mas

especialmente na região Sul.

Segundo Mattos (1997), o que parece marcar profundamente a cultura

brasileira é o aristocratismo ibérico, que passa às outras etnias, como marca de

sucesso e ascensão social. O autor continua sua explanação afirmando:

Da mesma forma, a escravidão - abolida em 1888 - está presente nas


relações inter-raciais, de forma evidente, tornando difícil a construção de
uma sociedade verdadeiramente igualitária. O racismo brasileiro, sem
dúvida diferente do norte-americano e de outros países, não é, no entanto,
menos daninho, especialmente quando consideramos que a maioria da
população brasileira possivelmente seria considerada mulata em muitos
outros países.

1.3 Cultura organizacional e cultura brasileira

Motta (1997) afirma que não são apenas raças e etnias, ou ainda suas

combinações, que produzem culturas. Afirma também que:

Classes sociais, instituições e organizações as produzem. Entretanto,


mesmo com a potencial diversidade de culturas que podem ser geradas
dentro das sociedades, é também verdade que, com a globalização, há
tendência para profunda uniformização nas classes dominantes e médias
de todo o mundo. Essa uniformização começa nas empresas, onde a
ideologia tecnocrática instaurou um modo muito semelhante de
racionalidade e de comportamento.
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Ainda na visão do autor, toda a sociedade seleciona e acrescenta "seu

próprio tempero" a idéias e tecnologias globalizantes, criando suas próprias versões,

acontecendo, em seguida, o mesmo com as organizações em relação a essas

idéias, costumes e valores, só que estes já estão nacionalizados.

Motta (1997) continua sua exposição enfatizando que, no final das contas,

acabam existindo vários aspectos que condicionam essas diferenças culturais entre

as empresas e que, um dos fatores mais importantes a diferenciar a cultura de uma

empresa da cultura de outra, talvez o mais importante, é a cultura nacional, já que

esta, de alguma forma, marca pressupostos básicos, costumes, crenças e valores,

assim como os artefatos que caracterizam a cultura de uma empresa. Em relação a

isso o autor justifica que a cultura de uma organização sofre grande influência de

seus fundadores, líderes, de seu processo histórico e de seu mercado, sendo a

cultura nacional um dos fatores na formação dessa cultura da organização.

Muita pesquisa recente tem por objeto o modo pelo qual o comportamento

das organizações varia culturalmente e consideráveis diferenças têm sido

encontradas nos valores, atitudes e comportamentos dos indivíduos no ambiente de

trabalho, principalmente no que diz respeito ao trabalho administrativo, cujas

situações são filtradas pelo conjunto de crenças, atitudes e valores desses

indivíduos - executivos e trabalhadores (MOTTA, 1997).

De acordo com Robbins (2004), pesquisas realizadas constataram sete

características básicas que são valorizadas pelas organizações que, em conjunto,

captam a essência da cultura de uma organização e revelam um quadro complexo


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da cultura organizacional, o qual sustenta o sentimento de compreensão

compartilhada que os membros têm a respeito da organização, de como as coisas

são feitas e de como eles devem se portar. São elas:

1. A inovação e a assunção de riscos. O grau em que os funcionários são


estimulados a ser inovadores e a assumir riscos.
2. A atenção aos detalhes. Trata-se do grau esperado de precisão, análise
e atenção aos detalhes.
3. A orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam os
resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para
alcançá-los.
4. A orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes
levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas na
organização.
5. A orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são
organizadas mais em função das equipes do que dos indivíduos.
6. A agressividade. O grau em que as pessoas, em fez de afáveis e
acomodadas, são competitivas e agressivas.
7. A estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

O reconhecimento de uma cultura dominante em uma organização, que

expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos seus membros, não

descarta o desenvolvimento de sub-culturas que reflitam problemas, situações ou

experiências comuns a alguns membros, podendo ser definidas por designações de

departamentos e por separação geográfica (ROBBINS, 2004).

1.4 Traços brasileiros para uma análise organizacional

Freitas (1997) utiliza-se das seguintes argumentações para diferenciar

traços brasileiros de traços nacionais:

Quando nos referimos a traços brasileiros, estamos falando de


características gerais que podemos dizer ser comuns ou freqüentes na
maioria dos brasileiros. 'Traços", neste sentido, representam aqueles
pressupostos básicos que cada indivíduo usa para enxergar a si mesmo
como brasileiro.
Traços nacionais são como parte do inconsciente de cada indivíduo.
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Os cinco traços fundamentais descritos por Freitas (1997) são sumarizados

na figura a seguir, embora não abranja todos os traços nacionais brasileiros e

também não use todas as perspectivas e enfoques utilizados na análise

antropológica da cultura brasileira e nem se aprofunde muito nas perspectivas que

utiliza, conforme ressaltado pelo autor:

Traço Características-chaves
1. Hierarquia  Tendência à centralização do poder dentro dos
grupos sociais
 Distanciamento nas relações entre diferentes
grupos sociais
 Passividade e aceitação dos grupos inferiores
2. Personalismo  Sociedade baseada em relações pessoais
 Busca de proximidade e afeto nas relações
 Paternalismo: domínio moral e econômico
3. Malandragem  Flexibilidade e adaptabilidade como meio de
navegação social
 Jeitinho
4. Sensualismo  Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações
sociais
5. Aventureiro  Mais sonhador do que disciplinado
 Tendência à aversão ao trabalho manual ou
metódico
Figura 1 - Fonte: Adaptado de FREITAS, A., Traços brasileiros para uma
análise organizacional. In: MOTTA, F., CALDAS, M.. CULTURA
ORGANIZACIONAL E CULTURA BRASILEIRA. São Paulo, Editora Atlas,
1997.

1.4.1 Hierarquia

O início de nossas primeiras relações sociais surgiu com base na força do

trabalho escravo, ordenado e reprimido, separado e calado, gerando uma

estratificação social e rígida hierarquização de seus atores, estabelecendo distância,

praticamente infinita, entre senhores e escravos. No que se refere ao sistema

agrário no Brasil, o poder aristocrático e virtualmente ilimitado foi estabelecido pela

família patriarcal, centralizando este poder na figura do patriarca e fornecendo a

idéia da normalidade do poder, da respeitabilidade e da obediência, fazendo


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prevalecer as preferências por laços afetivos, marcando nossa sociedade, nossa

vida pública e todas nossas atividades (FREITAS, 1997).

Freitas (1997) ressalta também:

Como resultado, a família patriarcal nos forneceu o grande modelo moral,


quase inflexível, que regula as relações entre governantes e governados,
definindo as normas de dominação, conferindo a centralização de poder nas
mãos dos governantes e a subordinação aos governados.

Complementa a abordagem sobre a hierarquia, a citação a seguir

(DAMATTA, 1986; CALIGARIS, 1992, apud MOTTA, 2004):

Como agravante desta hierarquização das relações sociais, somos uma


sociedade miscigenada, de várias cores intermediárias, de gradações
infinitas. Isto implica termos múltiplas possibilidades, de classificação na
sociedade. Podemos, por exemplo, situar as pessoas pela cor de pelo ou
pelo dinheiro, pelo nome de sua família ou até pelo carro que usam. Desse
modo, nossos preconceitos raciais são velados e são quase desapercebidos,
pois ficam encobertos por uma malha de variações dificilmente definidas.
Esses preconceitos velados não deixem de ser uma forma de discriminar, de
impor diferença, de relembrar quem é superior e quem é inferior nesta
sociedade.

Robbins (2004) argumenta que nos grupos formais e nas organizações, o

acesso mais freqüente do indivíduo às bases do poder provavelmente se dá pela

posição que ele ocupa na estrutura.

1.4.2 Personalismo

O personalismo, segunda característica-chave descrita por Freitas (1997),

tem por base as relações sociais, com ênfase na importância do afeto nestes

relacionamentos. Na visão do autor, ao contrário do que aconteceu na sociedade

norte-americana que procurou eliminar os tipos de lei que pudessem possibilitar

privilégios de determinada classe ou indivíduo, tivemos, como conseqüência da

relação senhor-escravo e a dominação patriarcal que fragilizaram os próprios


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fundamentos psico e sócio dinâmicos da vida moral, política e institucional da nossa

sociedade.

Ainda, de acordo com o autor, o núcleo familiar centrado na figura do

patriarca é dirigido por princípios de laços de sangue e coração. Por esta razão,

nossa unidade básica não está baseada no indivíduo, mas na relação, cuja malha

estabelecida por pessoas, famílias e grupos.

1.4.3 Malandragem

De acordo com Motta (1997, p. 49) “ [...] somos marcados pelas

desigualdades e múltiplas gradações sociais”. Esse tipo de tratamento possibilita a

existência de uma sociedade baseada em relacionamentos. (MOTTA, 1997).

No meio social em que vivemos, uma pessoa tem os seus valores

apreciados, geralmente, mediante as relações de proximidade que possui com

outros indivíduos. Motta (1997, p. 50) afirma que “para tais situações é como se

buscássemos a invocação de algum ponto incomum que gere um mínimo de

identificação pessoal, um ponto de relação”. Até não conhecendo a outra pessoa,

tentamos criar um elo que acabe influenciando a outra parte a agir como desejamos.

(MOTTA, 1997).
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No Brasil, essa característica é mais comumente conhecida por “jeitinho”,

onde aqueles que o tem, quase sempre terão vantagens, em algumas situações,

perante aos indivíduos que não usufruem desse ato ilícito.

Na opinião de Motta (1997, p. 50) “Como um estilo de vida originalmente

brasileiro de se relacionar socialmente, o jeitinho é mais que um modo de viver, é

uma forma de sobreviver”. É agir com sensibilidade, inteligência e simpatia para

relacionar o impessoal e o pessoal. (DAMATTA, 1986, APUD, MOTTA, 1997)

O malandro é tido como o mestre do jeitinho brasileiro e na visão de Motta

(1997, p. 50):

O malandro é o sujeito esperto, que dificilmente é enganado. Sendo


flexível, consegue adaptar-se às mais diversas situações, saindo-se quase
sempre bem das ocasiões difíceis. Um malandro é aquele que, por ser
dinâmico e ativo, busca soluções criativas e inovadoras.

1.4.4 Sensualismo

1.4.5 Aventureiro

1.5 O método etnográfico

O método etnográfico, clássico na antropologia, é pouco utilizado em

pesquisas sobre cultura organizacional, consistindo na familiarização do pesquisador

com a cultura estudada por meio da observação e de uma longa social com o grupo
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e possibilitando uma interpretação da cultura de um grupo a partir da investigação

de como seu sistema de significados culturais está organizado e de como influencia

o comportamento grupal (GODOY, 1995, apud MASCARENHAS, 2002).

Apesar de pouco utilizada, a análise dos trabalhos em organizações que

utilizam o método etnográfico demonstra o seu potencial de contribuição na

concepção de soluções práticas para problemas organizacionais (WRIGHT, 1994a,

apud MASCARENHAS, 2002).

Segundo as idéias de Linstead e Grafton-Amall (1992):

Há uma distinção entre cultura corporativa e cultura organizacional. A


primeira é atribuída à administração, que a planeja e a impõe à organização
por meio de ritos, rituais e valores. A segunda é associada aos trabalhadores.
Os trabalhadores não são somente consumidores passivos de cultura
corporativa, mas, sim, atores engajados em processos criativos de produção
de cultura a partir de detalhes de seu ambiente social e de inúmeras e
infinitesimais transformações de uma cultura dominante, adaptando-a a seus
interesses.

Mascarenhas (2002) conclui:

A utilização do método etnográfico em pesquisas sobre cultura


organizacional, em uma abordagem interpretativa, oferece-nos a
possibilidade de analisar as relações sociais dentro de uma organização a
partir de uma abordagem microscópica. Trata-se de, ao querermos conhecer
a realidade sociocultural e o universo simbólico de uma organização,
distanciarmo-nos da abordagem macroscópica, típica da administração, para
outra que nos possibilite conhecer mais profundamente as estruturas
culturais dessa organização ou de parte dela.
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2. METODOLOGIA

Levando em consideração o que foi colocado acima, buscamos analisar e

identificar as diversas situações que ocorrem diariamente nas organizações que

compõem o Grupo Coremal e associá-las aos conceitos de Hierarquia,

Personalismo, Malandragem, Sensualismo e Aventureiro, permitindo um

entendimento mais claro das diversas maneiras pelas quais os integrantes das

organizações em foco agem sob o prisma dos traços culturais brasileiros.

Esta pesquisa tem natureza descritiva por meio da qual buscamos gerar

dados que venham a nos auxiliar nos processos de mudança e compreensão da

realidade do grupo, sendo sua principal vantagem a possibilidade de aprofundar a

descrição de uma determinada realidade. Segundo Gil (1991, p. 46), as pesquisas

descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de

determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre

variáveis".

Devido à natureza da pesquisa, não foram feitas coletas e classificação de

dados para utilização de um tratamento estatístico, tendo sido realizadas algumas

entrevistas com colaboradores das diversas áreas das empresas, além das próprias

observações da equipe responsável pela pesquisa, que é parte integrante das

organizações do Grupo. Rampazzo (2002, p.108) argumenta que a entrevista é um

encontro entre duas pessoas a fim de que uma delas obtenha informações a

respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza

profissional.
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2.1 Unidades analisadas e entrevistados

As unidades analisadas da Coremal e da Mercotrans foram as localizadas

na sua matriz em Recife, no bairro de Casa Amarela, tendo as entrevistas ocorrido

no período de 29/05 a 02/06/06 durante o horário comercial.

Os entrevistados encontram-se abaixo listados, incluindo o respectivo tempo

de empresa:

Representando a Coremal

 Israel Alves da Silva - Supervisor de Negócios e Resultados (18 anos);

 Ivone Reis - Telefonista (20 anos);

 José Fernando da Silva Júnior - Encarregado do Depósito (7 anos);

 José Mariano da Silva - Auxiliar de Depósito (27 anos);

 João Carlos Novaes Regis - Supervisor do CPD (14 anos);

 Leda Maria da Silva Moraes - Gerente de Contabilidade (27 anos); e

 Sheila Aleksandra Rodrigues - Secretária (9 anos);

Representando a Mercotrans

 Amilton Gomes de Freitas - Encarregado Operacional (18 anos).

Os integrantes do grupo de trabalho da pesquisa são:

 Claudete Holder Lopes de Morais - Gerente da Qualidade e Supervisora

de Serviços Gerais (12 anos);

 Kleber Barbosa Vidal Brasil - Assistente da Qualidade (14 meses);

 Marcela Santos Temoteo - Auxiliar da Qualidade (3 meses); e

 Silvana Albuquerque de Araújo - Assistente da Qualidade (16 meses).


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3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E DISCUSSÃO

As empresas do Grupo Coremal são empresas familiares, cujo quadro

societário é idêntico e formado por três irmãos e um primo, sendo os mesmos a

primeira geração de administradores que substituíram os respectivos fundadores

(pais), desde 1973 e responsáveis pelo com considerável crescimento econômico da

Coremal (nos últimos 5 anos) e da Mercotrans (nos últimos 2 anos).

O objetivo global da diretoria é a diversificação da oferta de serviços e/ou de

produtos visando o crescimento das empresas nos respectivos negócios, a

manutenção do nome forte da Coremal e a sedimentação do nome da Mercotrans.

As unidades pesquisadas representam os respectivos "head-office" das

organizações. Como pode ser observado nos organogramas, a centralização da

administração geral das atividades é mantida na matriz de cada unidade

organizacional, particularmente as relacionadas ao contas a receber, contas a pagar,

suprimentos, pessoal, carteira fiscal, contabilidade e qualidade, além de algumas

decisões relacionadas à área operacional de cada uma das empresas do Grupo.

Essa estratégia de centralização de atividades na matriz visa o

aproveitamento da estrutura física própria associada ao melhor gerenciamento de

problemas administrativos diversos, especialmente os relacionados à tecnologia de

informação, que tem recebido dos dirigentes investimentos constantes como forma

de manter a agilidade da integração dos dados e informações, on-line.


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3.1 Hierarquia

Estrutura Hierárquica da Coremal

Figura 2 - Estrutura hierárquica da Coremal


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Estrutura Hierárquica da Mercotrans

Figura 2 - Estrutura hierárquica da Mercotrans

A cadeia de comando do Grupo, ou seja, a linha de autoridade que vai do topo até o

escalão mais baixo é bem determinado, estando claro para os integrantes das

organizações quem se reporta a quem no Grupo.


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Os entrevistados foram unânimes em afirmar que, apesar da direção focar

sempre a necessidade de descentralização de decisões e de abordar essa

necessidade em reuniões periódicas, na prática não são envidados esforços para

capacitação dos diversos supervisores de áreas, havendo constante dependência da

mesma.

Um fator positivo detectado entre os entrevistados é a política de portas

abertas que faz parte da postura da direção das empresas, podendo qualquer

funcionário procurar o diretor da sua área sem que haja empecilhos.

Essa dependência acarreta desgaste, ansiedade, atrasos em algumas

atividades e desmotivação, não apenas para os funcionários como também para a

própria direção, que tem muito do seu tempo utilizado em análises e decisões que

poderiam ser tomadas pelo nível de Gerência e Supervisão, quando poderia utilizá-

lo para o desenvolvimento de novos contatos e/ou novos negócios.

Coletamos, também, algumas críticas relacionadas ao que foi considerado

pelos funcionários como favoritismo por parte dos dirigentes em relação a alguns

integrantes das organizações, assim como o sentimento de rejeição por parte de

outros. A contrapartida obtida da direção foi a de que "tratamos todos muito bem e

se gostamos mais de alguns ninguém tem nada a ver com isso".

Observamos também que a maioria dos funcionários está acomodada ao

atual regime, vamos dizer assim, sem que demonstrem maior vontade em reagirem

no que diz respeito a sugerirem soluções ou melhorias. Poucos são os que


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contestam, questionam ou se certificam de que a ordem dada deve ser cumprida,

mesmo que possa resultar em conseqüências negativas para o Grupo.

No nível de Supervisão apuramos posturas inadequadas relacionadas a

autoritarismo em relação não apenas a subordinados diretos como também em

relação a funcionários de área distinta. Há insatisfação pela falta de ações para

correção desse tipo de postura. Adicionalmente, há referências de outras

Supervisões que abusam da sua posição ao sentirem-se privilegiados - em

detrimento dos seus subordinados - não respeitando a carga horária determinada

pelo Grupo, resultando em ressentimentos e insatisfação também pela falta de

controle e correção do problema.

Em decorrência das informações obtidas e constatação dos fatos em

relação à postura dos dirigentes, pudemos fazer algumas associações, mesmo que

em grau não elevado, que dizem respeito à "postura das elites", "subordinação",

"obediência" e "distância de poder".

3.2 Personalismo

Todos os entrevistados foram unânimes em afirmar que as organizações do

Grupo são como uma família. Foram coletadas os depoimentos a seguir:

 Os dirigentes são pessoas muito humanas e amigas, que preocupam-se com os

problemas pessoais dos seus funcionários e interessam-se por seus objetivos

particulares;
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 O nível de fidelidade dos funcionários para com as empresas é alto, pois

percebem a transparência dos negócios do Grupo;

 O grau de doação de tempo de alguns funcionários é permanente, não medindo

esforços para manterem em dia suas atividades, fazendo horas extras sem

retribuição financeira regular;

 Os funcionários apreciam a companhia dos dirigentes nas ocasiões de

confraternização, assim como a qualidade das atividades que lhes são

proporcionadas;

 A qualidade das comunicações regulares nas organizações é ruim, não sendo

clara, objetiva ou completa, causando transtornos, perda de tempo ou de

recursos;

 Algumas das responsabilidades não estão definidas gerando incertezas,

desgastes e retrabalho;

 Há insatisfações relacionadas a pretensos favoritismos por parte da direção;

 Satisfação referente à postura do Grupo em relação a complemento de salário e

cuidados sociais como, por exemplo, vale alimentação, plano de saúde, seguro

de vida, café da manhã, premiação;

 Insatisfação de alguns motoristas pelo prolongado tempo de ausência da sua

base;

 Todos têm conhecimento da "superstição" do Diretor Presidente quanto à

manutenção de "um pé de arruda" na entrada que dá acesso à recepção, para

evitar agouros;

 Entre a maioria dos integrantes das organizações, em diferentes graus, há o

costume de cumprimento com beijos e abraços, assim como da utilização de

palavras no diminutivo (inho) - queridinho, fulaninho - e apelidos carinhosos;


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 Os dirigentes incentivam o aprimoramento profissional e pessoal dos seus

funcionários, arcando com 50% das despesas com educação e com 100% das

despesas com cursos externos e treinamentos internos. Investimentos também

são realizados com equipamentos de suporte para melhor desempenho dos

orientadores;

 Há o sentimento de orgulho por parte dos funcionários de fazerem parte do

quadro funcional das empresas.

 Evidência de casos de "apadrinhamentos",

o com pessoas ocupando funções sem ter a capacidade para manterem-se

nelas; ou

o e outras que utilizam-se da relação de proximidade com a direção para tentar

prejudicar colegas, dando falsa impressão da realidade.

Evidenciamos, desta forma, a presença dos aspectos inerentes ao

Paternalismo, como calor humano, paternalismo, apadrinhamento, crença ou fé,

protecionismo, dominação, lealdade e laços de amizade, citados por Motta (1997).

3.3 Malandragem

As entrevistas resultaram na confirmação da existência do traço brasileiro

intitulado "Jeitinho", embora em número pequeno. Na análise do ambiente interno da

Coremal, percebemos em alguns indivíduos características que podem ser

classificadas como atitudes malandras, não necessariamente no sentido negativo da

expressão, mas de forma que venham a minimizar, por exemplo, o

descontentamento de um cliente, por não ter recebido sua mercadoria conforme


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solicitado ou a não entrega do produto pedido. Devido à natureza dessas falhas o

setor denominado Suporte de Negócios e Resultados, mais conhecido como vendas

para as demais organizações, utiliza com uma certa freqüência essas atitudes

desejando manter o bom relacionamento com o cliente e a rentabilidade da

empresa.

Essa forma de abordar o cliente aparenta ser uma alternativa aceitável para

contornar tais situações, no entanto, tem que se existir uma preocupação para que

toda essa malandragem, não cause desgaste com o cliente ao perceber ou achar

que está sendo ludibriado e o que poderá manchar a identidade ética da empresa,

perante o mercado em que atua.

Constatamos outras situações descritas que caracterizaram o famoso "jogo

de cintura":

 Negociações com fornecedores de serviço, nas quais a "sensibilização" do

mesmo favoreceu o Grupo;

 Carregamento de produtos nos caminhões, em quantidade um pouco maior que

a capacidade recomendada, para aproveitamento de percurso;

 Negociações com fiscais de postos de fronteira entre estados, convencendo-os

da realidade de exigências de legislações - a grande maioria dos policiais não

são preparados para a função por não conhecerem as legislações ou não terem

conhecimento das alterações.

3.4 Sensualismo
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Sem dúvida alguma o sensualismo é um traço fortemente presente no

Grupo. O vestuário adotado por uma boa parte das mulheres que integram o quadro

de funcionários, assim como o cuidado com a aparência são característicos deste

traço brasileiro. Incluem-se à postura física, conforme já relatado, os abraços e os

beijos como forma de cumprimento, especialmente na chegada pela manhã.

Falas mansas também foram detectadas em solicitações de ajuda, como

também em momentos de paradas para almoço e "coffee-break". São comuns as

brincadeiras, os elogios e, também, as críticas construtivas relacionadas a vestuário

e aparência.

3.5 Aventureiro

Esse traço brasileiro foi o único levemente identificado e mesmo assim em

situações muito específicas. A direção do Grupo não é propensa a riscos que

possam abalar os seus negócios ou a reputação que levaram anos construindo e

firmando no mercado.

Na Mercotrans, o máximo que detectamos foram depoimentos de situações

ocorridas antes da sua certificação no SASSMAQ (Sistema de Avaliação de Saúde,

Segurança, Meio Ambiente e Qualidade) conforme a seguir, que poderiam ter

resultado em multa ou apreensão do veículo:

 saída de caminhão sem inspeção visual realizada;

 um dos extintores com validade vencida;

 motorista com exame médico vencido;


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 pneu de suporte inadequado.

Na Coremal uma das situações detectadas hoje como "aventura" foi o

investimento em participação em feira característica do ramo químico, como forma

de avaliar novos mercados de atuação. Não temos muita certeza de poder classificar

como "aventura" a busca constante por novos negócios, a exemplo das

participações em feiras no exterior à procura de novos parceiros para novos ramos

de negócio, como o de insumos para a indústria de cosméticos, com base apenas

em experiência de um profissional do ramo, contratado para o respectivo

desenvolvimento.

Há também outro aspecto que nos parece encaixar-se aqui, que é o

investimento na aquisição de mais veículos e equipamentos, até o final do ano,

visando a entrada e consolidação da Mercotrans como transportador independente

dos clientes da Coremal. Tal investimento, cuja motivação está vinculada ou dirigida

a "grandes clientes" da indústria da Bahia, precisaria ser melhor observado, já que a

perda de grandes contratos, quando efetivados, traria transtornos financeiros que,

conseqüentemente, acarretaria a busca acelerada por novos clientes, criando níveis

de tensão e preocupação altos para os envolvidos - que são poucos.


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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme tivemos a oportunidade de examinar, os traços da cultura

brasileira estão presentes nas atividades ou comportamentos daqueles que

compõem o quadro de pessoal do Grupo Coremal, alguns em escala maior que

outros.

Constatamos, claramente, ao longo das análises realizadas para a

concretização deste relatório, o peso ou o poder da hierarquia e do personalismo no

ambiente do Grupo Coremal, dentre os traços da cultura brasileira, sendo eles os

principais ingredientes, responsáveis pela dedicação e fidelização dos seus

colaboradores. Pudemos verificar a importância que tem para o grupo, no seu dia-a-

dia, o estado de espírito ou de humor dos seus dirigentes, pois este exerce

influência direta no ambiente de trabalho, já que há sempre algo que dependa do

contato com os mesmos para ser resolvido.

Desta forma, se o ambiente estiver bom, ou seja, se os dirigentes estiverem

de cabeça fria, sem problemas urgentes a lhes consumir os pensamentos, a tarefa

de procurá-los será facilitada, já que eles são pessoas dadas a algum tipo de

observação irônica, engraçada ou provocativa (no sentido de fazer o colaborador

pensar), resultando em um processo rápido de resolução de dúvida ou definição

sobre o assunto tratado, além de satisfação por parte do colaborador. Caso o

ambiente não esteja tão bom, já está enraizado o receio da "recepção" dos

dirigentes (reclamação por serem interrompidos), por parte dos colaboradores, nem
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sempre justificado, mas que atrasa o processo de decisão sobre as ações a serem

adotadas em relação a algum assunto que requer a atenção dos dirigentes.

Mesmo assim, foi sentida a dedicação que a maioria dos colaboradores - já

há longo tempo no Grupo - têm pelos dirigentes, pelos quais nutrem respeito,

admiração e carinho, pois todos conhecem a história de vida dos mesmos, incluindo

a dedicação, o sacrifício, a persistência e as atribulações pelas quais passaram para

manter o negócio, e muitos destes colaboradores a viveram de perto.

O traço malandragem ou jeitinho brasileiro, como visto, tem sido parte da

"personalidade profissional" de integrantes de alguns cargos, em especial aqueles

que envolvem contatos com terceiros, externos às organizações e que, com certeza

devem ser mantidos dentro de patamares controláveis para que a imagem do grupo,

assim como dos seus dirigentes, não venha a ser desgastada ou comprometida.

Fornecedores, em especial os da Coremal, com os quais há vínculos

contratuais de representação ou distribuição, em âmbito regional, nacional ou de

exclusividade, são conquistados pelos dirigentes que utilizam a força do nome da

Coremal associada às suas experiências, aos seus conhecimentos e ao espírito

criativo, comunicador que possuem e que é sempre elogiado. Acreditamos que a

malandragem está presente neste perfil sob a forma de "bom papo" ou poder de

convencimento que emana dos dirigentes.

Quanto ao traço sensualismo, por ser o mesmo nato do brasileiro, como

afirmam os estrangeiros, não há muito que considerar, a não ser no aspecto

relacionado aos contatos externos, pois algo que é muito natural no ambiente interno
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pode ser danoso para a imagem das organizações, e é bastante comum a

percepção de extensão dos costumes internos aos contatos externos como, por

exemplo, a utilização do termo "querido" no tratamento de colaboradores de outras

organizações com as quais são mantidos contatos mais constantes ou estreitos. O

"sangue quente", a simpatia, o calor humano, o bom humor fazem parte do

sensualismo do nosso povo, sendo mais atribuído ao povo nordestino que, aos

integrantes das demais regiões do país.

Pudemos observar também que a cultura formal da organização é um

aspecto apenas vivido nas organizações, sem que exista algum trabalho dirigido

para a mesma. Parte da cultura da Coremal, por ser das empresas a mais antiga,

existe já há alguns anos retratada no seu perfil comercial na forma de Visão,

conforme pode ser visualizado abaixo, mas não é trabalhada, acompanhada,

modificada, nem divulgada entre os seus colaboradores:

Visão
Prover a satisfação de todos os envolvidos em suas operações.
Objetivos:
 Quanto aos Sócios: prover retorno crescente do seu investimento; prover o
crescimento dos negócios; manter a atualização tecnológica.
 Quanto aos Empregados: melhorar a qualidade de vida; maiores perspectivas de
futuro.
 Quanto a Clientes e Fornecedores: parceria crescente com ampliação do universo
de ação.
Estratégia:
Conquistar e manter clientes por meio da qualificação de seus colaboradores, da
inovação tecnológica, da diversificação e do crescimento das atividades.
Fatores:
 Pessoas: A maior riqueza da Coremal são seus empregados e parceiros em
negócios.
 Produtos: Transferir aos nossos clientes a mesma garantia de qualidade e
performance entregue por nossos fornecedores.
 Qualidade: Atender às necessidades e desejos dos clientes, mesmo que não
expressos.
 Serviços: Fazer da prestação de serviços ao cliente o ponto alto da empresa.
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 Garantia da Qualidade: Dar um tratamento padronizado a qualquer não-


conformidade porventura ocorrida em serviços e produtos.

As empresas do Grupo possuem uma Área da Qualidade responsável pela

manutenção de programas voltados à Qualidade, Saúde, Segurança e Meio

Ambiente que poderia trabalhar a cultura e promover sua divulgação, como primeiro

passo rumo à melhoria do Grupo.

O Grupo poderia também, em paralelo, iniciar um processo de mudança


promovendo maior investimento na área de Recursos Humanos, conforme abaixo:
 Aumentar nível de investimentos em treinamentos
 Falta de investimentos em programas de motivação
 Falta de avaliação formal de objetivos por colaborador
 Falta de capacidade dos colaboradores e encarregados de assumir riscos
(devido à centralização)

Outro aspecto importante diz respeito à comunicação, fator fundamental

para a compreensão clara das mensagens transmitidas, responsáveis pela

realização das atividades a serem executadas para o alcance dos objetivos

estabelecidos pelas organizações.

Muitos dos entrevistados expuseram que em muitos momentos ou

situações, a comunicação é falha, pois não há um entendimento claro do que deve

ser feito, ou seja, o receptor entende uma mensagem até um ponto e na realidade o

emissor estava querendo transmitir a mensagem até outro ponto não percebido pelo

receptor. A informalidade na comunicação ainda é mais forte do que a comunicação

formal, apesar de estarem disponibilizadas ferramentas como a intranet. O principal

empecilho detectado para agravamento dessa informalidade é a quantidade de


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atividades exercidas pelas funções - sobrecarga de trabalho - que preferem "não

perder tempo" com formalizações que, no final das contas, acontece para deixar

clara a mensagem inicial que não foi corretamente decodificada pelo receptor.

Utilizando palavras de FREITAS (1997):

o "A busca pela eficiência e modernização tem mostrado que há necessidade de

mudanças".

o Mudanças, entretanto, pressupõem auto-análise. Se as organizações

ambicionam a mudança, é necessário que conheçam os traços de nossa cultura

que irão impor restrições e aqueles que fortalecerão o processo de

transformação".

o "... a análise de nossa cultura contribui para gerenciar mudanças nas

organizações".
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REFERÊNCIAS

CERCAL, Marco Aurélio. Instrumento de avaliação da cultura organizacional.


Disponível em <http://72.14.207.104/search?q=cache:M9fNbLN3vA4J:teses.eps.uf
sc.br/defesa/pdf/4538.pdf+%22abordagem+etnogr%C3%A1fica%22+
%22cultura+organizacional%22&hl=pt-BR&gl=br&ct=clnk&cd=6>. Acesso em: 03
jun. 2006.

DE FREITAS, Alexandre Borges. Traços brasileiros para uma análise


organizacional. In: MOTTA, Fernando c. Prestes; CALDAS, Miguel P. (org). Cultura
organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.

MASCARENHAS, André Ofenhejm. Etnografia e cultura organizacional: uma


contribuição da antropologia à administração de empresas. ERA - Revista de
Administração de Empresas, v. 42, n. 2, abr./jun. 2003, p.88-94. Abr./Jun. 2002 São
Paulo, v. 42, n. 2, p. 88-94. Disponível em: http://www.rac.com.br/rae/idex.cfm?
FuseAction= Artigo&ID=1385&Secao=PWC&Volume=42&numero=2&Ano=2002.
Acesso em: 10 mai. 2006.

MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P.. Cultura organizacional e cultura


brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.

ROBBINS, Stephen P.. Fundamentos do comportamento Organizacional. 7. ed. São


Paulo: Pearson Education do Brasil, 2004.

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