c






Son innumerables los estudios que se han realizado para tratar de determinar
qué vuelve exitosa a una empresa en el contexto internacional, tan ferozmente
competido. A lo largo de los años, los analistas han favorecido distintas tesis.
Algunos se inclinan por darle el mayor peso explicativo a la existencia de
líderes carismáticos, capaces de anticipar el futuro y de infundirle a su
organización la mística para evolucionar en esa dirección.
Otros estudiosos han concluido que lo imp ortante es tener una estrategia
corporativa de lago plazo, cuidadosamente elaborada con base en la mejor
información disponible, y que sea ejecutada lo más fielmente posible por una
empresa organizada casi que como un ejército en guerra. El papel del líder
carismático lo asume en este caso el trabajo sistemático en equipo.
Finalmente, existe una tercera escuela, dentro de la cual me incluyo, que
considera que lo esencial no es tener un líder excepcional en la empresa, ni un
plan de batalla empresarial rígid amente demarcado. Para esta escuela, los
elementos básicos del éxito se encuentran en tener muy claramente precisada
el área de negocios en que la empresa puede desarrollar ventajas
competitivas, y en diseñar una estructura organizacional suficientemente
flexible y ágil para ir adaptando esa estrategia de largo plazo a los cambios
imprevistos que permanentemente se dan en los mercados, en la tecnología y
en la competencia. En otras palabras, lo importante es la capacidad de innovar
dentro del marco de unas metas a largo plazo.
Esto lleva a dos interrogantes. Cómo se escogen las áreas en las que se aspira
a generar ventajas competitivas? Durante mucho tiempo se pensó que tal
escogencia debía determinarse a partir de las cosas que se saben hacer bien.
Hoy, muchos creemos que es más útil partir de los mercados que se sabe
atender, y de allí para atrás desarrollar permanentemente nuevos bienes y
servicios para esos mercados.
El otro interrogante es el de cómo puede crearse una organización
suficientemente flexible para enfrentar el cambio permanente en los factores
externos del negocio. Los estudios comparativos han llegado a la conclusión de
que ello depende críticamente del grado de delegación y confianza que la
cúpula administrativa entregue a los demás niveles de la empresa.

 


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La historia de Juan Valdez comenzó en el año 1959, cuando a iniciativa de la
federación se planteó la posibilidad de lanzar una campaña de publicidad para
diferenciar al café colombiano en el mercado cafetero más importante del
mundo, Estados Unidos.

El personaje de Juan Valdez, n ombre que fue adoptado gracias a su fácil

pronunciación para consumidores angloparlantes, se adoptó como el símbolo
de la cultura y tradición de producir café en Colombia con vocación de calidad y
con la dedicación propia de las familias cafeteras colombia nas por su cultivo.
Conchita, la fiel mula que frecuentemente acompaña a Juan Valdez, surgió
como un elemento que contribuye a describir las dificultades geográficas que
los cafeteros tienen que superar para que los consumidores puedan apreciar el
suave café colombiano.


Ä : Expresos, Filtrados, Nevados, Bebidas frías.
Ä  !" Cafés de línea, Cafés de origen, Cafés de conmemoración.
#$ "  ! camisetas, gorras, sombrillas, además, de
algunos productos elaborados artesanalmente (fique).
"# productos de repostería de sal y dulce, perfectos para acompañar
las bebidas de café.
"Ä 
Café Acevedo 250 años: Café Arboledas 250 años: Café Popayán -Semana
Santa 450 años: Café Amazónico: Café Aurelio Arturo: Café colas Juan Valdez:

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Industrias Alimenticias Noel S.A inicio operaciones hace 79 años como una
pequeña productora de galletas y confites que hoy, gracias a su crecimiento
interno y una serie de adquisiciones es la segunda empresa de alimentos de
Colombia, aunque considerando solo la actividad industrial es la numero uno.
El proceso del mejoramiento técnico, la diversificación de su producción y el
buen prestigio dentro del mercado garantizarían su expansión a lo largo de
estos años.

En 1961 Noel compra Zenú, empresa dedicada a la producción de embutidos y

carnes enlatadas. En la mitad de la década del setenta, se dio el cambio del
empaque de hojalata al empaque flexible. Este acontecimiento le permitió la
expansión del mercado de galletería hasta alcanzar el liderazgo del negocio de
las galletas, el mismo que aun sostiene y que fue exte ndido a las otras líneas
de producción, como el sector de confitería y el de embutidos.
Noel es considerada hoy en día como la tercera e mpresa más innovadora del
país, la décima más admirada y la décima mejor manejada.
Ahora como ya ha sido expuesta la economía proteccionista que se había
llevado en las anteriores décadas, desde la década del cuarenta hasta la del
setenta, había creado en las compañías un estancamiento, con el ejemplo de
Entonces con la apertura económica, con la cual se buscaba aument ar el flujo
en la economía Colombiana, y como ultimo y principal beneficio mejorar el nivel
de vida de los colombianos, con un mercado más amplio de todo, mejor calidad
y a más bajos precios, compañías como Noel tuvieron que reaccionar rápido
para renovar la maquinaria, ofrecer nuevos productos y por supuesto cambiar
de imagen, para poder seguir siendo competitiva, así vinieran empresas de
mercados internacionales, pero esto no era suficiente. La primera opción era la
de incrementar su productividad, renova ndo maquinarias, y cambiando
totalmente su imagen.

La otra opción es reconocida por el nombre de alianzas estratégicas (lo hizo

con heinz de Venezuela), consistía en hacer un acuerdo con esta empresa
internacional para comprar un factor muy importante de una empresa y
concepto muy moderno que es el good will (El buen nombre).


 
 
  Ä c&Ä   ' 
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El derecho laboral; Los costos laborales y la productividad, (el inversionista
extranjero trabaja en un mercado laboral m ás flexible con costos bajos y
predecibles.) La calidad de la educación de los empleados locales: una clara
ventaja competitiva de Colombia en la región. El sistema educativo en
Colombia es más avanzado que el promedio de la región y la gente colombiana
está realmente comprometida con su trabajo. Colombia posee el capital
humano mas y mejor calificado de la región, y uno de los mejores del
continente. Su competitividad y compromiso hacen de Colombia y su gente un
polo de atracción para el inversionista Mano de obra calificada La fuerza
laboral de Colombia es considerada como la mejor en la Comunidad Andina y
entre las más calificadas a nivel gerencial y operativo de América Latina. La
tasa de alfabetismo de Colombia es una de las más altas de América Latina.
Para 2002 dicha tasa fue 92,1%, lo que muestra una importante mejora en
comparación con 1990 (88,4% ). Colombia tiene una gran disponibilidad de
profesionales altamente calificados, particularmente para posiciones
gerenciales. De acuerdo con el World Competitiveness Yearbook 2005,
Colombia se ubicó en el puesto 24, entre 60 países, en términos del nivel de
competencia de los gerentes locales Vs. lo gerentes internacionales. El mismo
estudio ubicó a Colombia en el puesto 24 en términos de disponibilidad de
habilidades en tecnologías de la información, superando a países como Brasil,
España y México.


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% 

Almacenes Éxito S.A. cuenta con 25 hipermercados ÉXITO, 62 almacenes Ley

y 9 supermercados POMONA, con presencia en 31 ciudades de Colombia. Sus
puntos de venta se caracterizan por ofrecer una inmensa variedad de
productos de calidad según su formato, con un excelente servicio y precios
competitivos. Por sus almacenes pasan cada año más de 140 millones de
personas. La cadena genera cerca de 19 mil empleos directos y otros 21 mil
indirectos.

Para soportar su visión de consolidarse en el mercado colombiano como la

organización de comercio al detalle líder en almacenes de grandes superficies
y supermercados, la empresa ha emprendido una serie de proyectos en
diversas áreas de negocio. En el área de logística, que es un pilar fundamental
para darles a los consu midores los productos de la mejor calidad a los mejores
precios, se ha emprendido un proyecto de mejora y optimización de la
infraestructura por lo cual se realizó un proceso de adquisición de soluciones
tecnológicas.

Las soluciones buscadas debían cumpli r con una muy completa lista de
requerimientos funcionales que permitiera manejar la compleja variedad de
familias de productos que comercializa la empresa que incluye abarrotes,
bebidas, carnes, frutas y verduras, farmacia, cosméticos, confecciones y
textiles, calzado, electrodomésticos, muebles y decoración, juguetería,
papelería, ferretería, entre otros. Además debía tener funcionalidad de
planificación y gestión de trabajo, integración a sistemas de mecanización,
sistemas de voz y tener la solución certificada en tecnologías.

Se realizó un proceso de evaluación intensivo de las principales soluciones del

mercado en cuanto a la funcionalidad, el soporte, el software, la base de datos,
el proveedor, las alternativas de plataforma sobre las cuales se ejec uta el
sistema, la metodología de implantación y la propuesta económica. Se
realizaron talleres y visitas a clientes tanto locales como internacionales para
conocer su experiencia.

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!.+(Ä(+(

El Sistema de Manejo de Almacenes WMS (Warehouse Management Sytstem)

es un poderoso sistema de ejecución que maneja todas las actividades del
centro de distribución dentro de las cuales se incluye recepción, almacenaje,
planificación de órdenes recogida empaquetado y despacho. El sistema realiza
la gestión de tareas de los operarios garantizando el máximo de utilización de
los recursos. Esto implica que el sistema asigna las tareas a los operarios
acorde a su perfil de trab ajo, al equipo que utilizan, al área en la cual se
encuentran y a la prioridad de la actividad. El sistema provee un excelente
control del inventario, permitiendo además un manejo efectivo de las
actividades y equipos, así como también lograr la optimización del uso de la
capacidad de almacenamiento del centro de distribución.
La solución incluye el módulo de optimización de recursos, el cual considera las
restricciones o los cuellos de botella potenciales, la fuerza laboral disponible,
los equipos, los servicios de valor agregado, la complejidad de las ordenes y
los requisitos de transporte que pueden afectar la ejecución de actividades y
genera el plan de trabajo del día que incluye hora de liberación para recogida
de orden, la proyección en la demanda de equipos del centro de distribución,
estaciones de trabajo comprometidas para ensambles o servicios de valor
agregado y además los horarios para preparar citas y atención en las puertas
de recepción y despacho. En el caso de un evento inesperado, el sistem a
planificador de tiempo se actualiza de inmediato y se produce una nueva
planificación que considera las nuevas restricciones y requerimientos,
permitiendo que la operación continúe maximizada e ininterrumpida.

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"!/+( ( "0"-$

El sistema TMS permitirá la planificación de rutas dinámicas diarias y de rutas

fijas tanto de despacho como de recolección. Se planificarán en forma
integrada las rutas de despacho de los distintos centros de distribución a nivel
regional. El sistema está totalmente integrado con el WMS, recibe la
información de los pedidos a despachar, planifica las rutas de despacho y
envía la información de las rutas planificadas al WMS de modo que el proceso
de preparación de los pedidos se real ice en base a las rutas planificadas. Los
beneficios del TMS no sólo se miden en ahorro de costos, ya que maximiza la
capacidad de carga de los vehículos: su utilización también permite mejorar el
servicio al garantizar entregas seguras y oportunas según los requerimientos
de los puntos de venta. El sistema TMS considera las ventanas de atención de
los puntos de entrega y los niveles de prioridad de los despachos, para generar
rutas no sólo óptimas en tiempo y distancia sino que garanticen la entrega de
cada despacho dentro de los requerimientos de horario de los clientes por
complejos que estos sean. El proceso de planificación de rutas en el TMS es
un proceso bastante rápido, capaz de planificar en pocos minutos volúmenes
importantes de pedidos; esto permi te agilizar el proceso de preparación de
pedidos y por ende disminuye el tiempo total de despacho, a la vez que
minimiza el tiempo de espera de los transportistas. La herramienta TMS
también se utilizará para la determinación de los montos a pagar por conc epto
de servicios prestados por las diversas empresas de transporte.

$0.+(1(

El sistema de visibilidad permite a todos los miembros de la cadena consultar

información en línea de lo que está ocurriendo dentro de la red logística en
tiempo real. Se puede tener información de nivel de inventarios en centros de
distribución, almacenes o en tránsito, estado de órdenes de recepción y
despacho, etc. Esto simplifica la consulta e intercambio de información entre
los puntos de venta y los centros de distribución y reduce los costos y posibles
errores asociados a esta actividad. También se tiene información para evaluar
los indicadores de rendimiento, automatizar el flujo de información, notificar los
eventos y proveer visibilidad a Almacen es Éxito S.A. y a sus socios en la
cadena de ejecución. Esta visibilidad mejora la ejecución de la cadena de
suministro y la colaboración entre socios.
La gestión de eventos consiste en generar alarmas cuando ocurren / no
ocurren en el tiempo determinadas actividades / eventos acorde a una
planificación. Esto permite desarrollar una cadena de suministros optimizada
basada en eventos que responda a la demanda de los clientes y se adapte a
cambios inesperados, es decir, cuando se producen disrupciones en flu jo o
nivel de inventario de productos debido a cambios en la planificación de
trabajo, hora de entrega, hora de despacho, etc. inmediatamente se genera
una notificación a quien debe tomar una decisión para que realice la corrección
en forma pertinente. Esta información se envía por e -mail, a teléfonos celulares
vía WAP o a equipos buscapersonas.

"((c $.$2.(c-# $!()*
% %

comenta acerca de las soluciones de Tecsys: "Para nosotros este es un paso
clave en la modernización de nuestros procesos para lograr mayor eficiencia
logística y mejor servicio a nuestros puntos de venta. La relación solución /
proveedor que ofrece Tecsys cumple nuestros requerimientos actuales y
futuros. Las herramientas que conjuntamente im plementaremos proveerán
entre sí, una solución integral que cubrirá las operaciones en nuestros Centros
de Distribución y Plataformas, la planeación y optimización del transporte, la
gestión avanzada de la productividad y la administración de nuestra Red
logística a través de visibilidad e indicadores".

3(-$ 2  -($ 
$(  0 c#( ! 
comenta "Nos sentimos orgullos de poder contribuir en la construcción de una
red de distribución flexible y ágil, con capacidad de responder a la demanda de
los consumidores y proveer el mejor producto al menor costo. Los proveedores
socios de negocios de Almacenes Éxito S.A. también se beneficiarán gracias a
la capacidad de integración y colaboración provista por el sistema de visibilidad
y gestión de eventos lo cual hará de este un modelo para toda la región
Latinoamericana".

Ä1#(+(4."15%

"Gente y productos de la mejor calidad", el slogan publicitario que ha

identificado a la Cervecería Unión en los últimos 25 de los 100 años cumplidos,
no es sólo un lema para vender sus productos o para mejorar su imagen en el
mercado. Es un compromiso de todos en la empresa y, como tal, una tarea que
debe cumplirse y repasarse todos los días.

Así, cada día de labores es apenas el punto de partida, aunque haya cumplido
100 años y sea una de las 100 empresas más grandes del país, para hacerlo
mejor al día siguiente. Para ello, la tradicional empresa antioqueña se apoya en
todos los elementos y programas que le ayuden a mejorar la calidad de sus
procesos y productos para responder a la confianza de los clientes. Y, entre
ellos, se destacan los progra mas Kaizen y "las 5 S" dela cultura japonesa.
"La cultura Kaizen nos permite trabajar con las ideas de la gente, que se siente
comprometida, para lograr entre todos el compromiso plasmado en la visión
corporativa", dijeron los directivos de la empresa. "No tenemos operarios que
prenden y apagan una máquina, sino personas con las cuales trabajamos en la
búsqueda de un objetivo común".

Esa visión es la que marca el derrotero y la que impone las tareas: "Nos
consolidaremos, en los albores del nuevo siglo, co mo una empresa de
categoría mundial, líder en Colombia en el sector de bebidas por un alto nivel
de calidad, reflejado en la excelencia de los procesos, productos, servicios,
tecnologías y, esencialmente, de nuestra gente. El reconocimiento de ello por
los clientes, proveedores, distribuidores y accionistas, y por la comunidad en
que operamos, se convertirá en nuestra gran
ventaja competitiva".

61 -
Sin embargo, como las cosas en el mercado están
cambiando mucho más rápido de lo que cualquiera pudiera imaginar, "la
cervecería", como la conocen sus trabajadores, tiene claro que el reto no es
sólo ser líder en el mercado nacional de las cervezas, las ma ltas, los jugos y
las aguas, sino que comparte con el Grupo Empresarial Bavaria, del cual es
parte esencial, el reto de ser la primera multinacional de Colombia, con
inversiones fuertes en el mercado cervecero del exterior, como ya lo inició en
Cervecería Nacional, en Panamá (72% del mercado); y en Compañía de
Cerveza Nacionales y Cervecería Andina, en Ecuador (90% de participación).

Las principales empresas del grupo son la misma Cervecería Bavaria,

Cervecería Águila, en Barranquilla (donde nació el congl omerado) y Cervunión.
Así, trabajando en grupo para sumar fortalezas, multiplicar sinergias y superar
debilidades, Cervunión comparte con Bavaria el reto de estimular el crecimiento
del consumo de cerveza en nuestro medio. El consumo per cápita subió de
43.3 litros por persona en 1993 a 46.3 litros en el 96, pero ha descendido
paulatinamente, hasta llegar a 32.5 litros por persona en el 2000.

El promedio nacional es de 32 litros, pero en regiones como Bogotá y

Cundinamarca, cerveceras por tradición, se consumen entre 50 y 80 litros por
año, mientras que el promedio en Antioquia es de 20 litros. En contraste, los
alemanes, los que inventaron la cerveza, consumen hasta 150 litros por año.

El segundo reto del trabajo en grupo es aumentar la generación de util idades y

mejorar el flujo de caja. Para ello, ha invitado a todos los empleados a un uso
racional de los recursos y a proponer formas más ágiles de hacer las cosas,
con menores costos. "Solos no llegaremos al final del camino.
 Es imprescindible que nos ap oyemos en nuestro equipo para alcanzar los
resultados que Cervunión requiere", afirmó un directivo.

Ä$2(!"!
Para desarrollar en forma íntegra su visión corporativa y aplicar sus objetivos
estratégicos, Cervecería Unión se apoya en un conjunto de valores, principios y
prioridades. Entre los primeros, se destacan el respeto a las personas y sus
ideas que le permiten un óptimo clima organizacional y un buen ambiente de
trabajo, con participación y trabajo en equipo. "Nuestra gente es la base de
nuestras fortalezas", dice. 

En materia de principios, la ética, la disciplina, la lealtad, la honestidad, la

solidaridad, la pertenencia y la justicia copan todos los espacios disponibles.
Adicionalmente, en el campo de las prioridades, una no más ocupa su
atención: la calidad para el cliente, no solo porque se trata de la esencia de su
negocio, sino porque es la que le permi te obtener los rendimientos económicos,
que son el soporte de su crecimiento.

Tres tareas muy destacadas se suman a estas prioridades: Responsabilidad y

proyección social, como una de sus obligaciones básicas; y liderazgo en
tecnología, como una urgencia de competitividad. Sólo en este año se invierten
$10.000 millones en nuevos equ ipos de fermentación y maduración. "Así
logramos tener una planta de 100 años con la tecnología del momento que
demande el arte cervecero", dijeron en la empresa. Y, la tercera, un trabajo
muy activo en la protección del medio ambiente, con un sistema cert ificado con
la norma ISO 14000, obtenida en septiembre de 2000.

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Así, con las normas ISO 9002 (noviembre de 1994) y 14000, la empresa se
prepara para ser una empresa de categoría mundial. Ahora, tiene la mira
puesta en la norma ISO 18000, que ampara los sistemas de salud ocupacional
y seguridad industrial para contar con un sistema de calidad integral.

Citando al escritor Fernando Sabater, un directivo de la empresa decía: "Si no

somos responsables del pasado, tampoco tendremos derech o a reclamarnos
legítimos propietarios del futuro". Con estas palabras, descubrió una placa el
pasado 8 de marzo para celebrar los 100 años de fundación.

"Interpretando el pasado y proyectándonos al futuro, confiamos en que

seremos dignos sucesores de quienes hicieron grande a Cervunión, una
empresa que, con orgullo, le ofrece a Colombia gente y productos de la mejor
calidad".

Todos saben que no es tan importante el valor del tiquete (que empezó en
$200) como el reconocimiento que implica a una idea espec ífica. No obstante,
cada tiquete es cambiable por artículos de uso diario (productos de la
compañía, mercancía o bonos de Presto -del mismo grupo- o en bonos de
compra en Carrefour -compañía de la cual Valores Bavaria es socia-). Desde
1996 se han entregad o en la cervecería 218.465 aplausos, para reconocer
unas 75.000 propuestas, de las cuales se han resuelto 63.000 a través de los
30 tableros Kaizen. En suma, estos sistemas le permiten a la empresa
economías por $1.000 millones en este año.

$0!"((!61$-(

El servicio al cliente, más que una obligación competitiva, es su visión

corporativa. Vienen inversiones por $52.000 millones para ampliación y
mejoramiento de la red. Ya logró las metas de mercado que tenía prev istas
para el décimo año de operaciones.

"Los súper manes intocables y sabelotodo ya no existen... Lo que hay es un

gran trabajo en equipo". Así de simple está definida en Orbitel la filosofía de
trabajo diario sobre la cual está cimentada toda su cultura empresarial
focalizada hacia el servicio al cliente. Allí no existen las áreas tradicionales de
otras empresas como el departamento de compras, la división de tesorería o el
jefe de cartera.

Entonces, como ya no existen los "súper manes intocables", todos en la

organización son importantes, cada uno de acuerdo con la función que realizan
y, en esa medida, interactúan en busca de unos resultados colectivos y de
unas metas comunes. En forma global, le están apuntando a la visión
corporativa definida en estos términos: "Ser reconocidos como la mejor
empresa de telecomunicaciones en América Latina antes del año 2008".

Todos se la saben de memoria, no sólo por estar definida en dos renglones,

sino porque todo lo que hacen a diario apunta hacia ella. "Todo lo qu e decimos,
lo hacemos, con una gran consistencia alrededor de nuestros principios, metas
y valores".

Un directivo de la empresa enfatiza en que "hay que partir de la base de que la

visión y la misión se trabajan en equipo con todo el personal. No se impon e, se
repasa desde el mismo proceso de inducción cuando alguien ingresa a la
empresa y no se les cuenta como algo inamovible, sino que se ratifica como
resultado de la interacción".
Pero también tienen en cuenta que la visión por sí sola no hace milagros si no
está apoyada en una misión claramente demarcada, así: "Somos una empresa
proveedora de soluciones de telecomunicaciones, ágil, competitiva e
innovadora, enfocada a superar las expectativas de nuestros clientes. Estamos
comprometidos con el desarrollo integral de nuestro capital humano, la
conservación del medio ambiente, el progreso de nuestra comunidad, la
competitividad de las empresas e instituciones con quienes interactuamos y la
generación de valor a nuestros accionistas".

Y ellas mismas, la visión y la misión, no estarían aseguradas si los empleados

no estuvieran comprometidos alrededor de un conjunto de valores, como
vocación de servicio, alto sentido ético, respeto por la dignidad humana, y
transparencia en sus relaciones con clientes, proveed ores, accionistas,
empleados y con la comunidad.

Por eso, a pesar de que la tecnología y el conocimiento son los elementos que
marcan gran parte de la competencia en el sector de las telecomunicaciones y
que, además, se trata de dos herramientas important es en la intensa lucha sin
tregua por ganar participación en el mercado, Orbitel tiene muy claro que el
éxito hacia el futuro no está en las grandes inversiones ni en la mayor
tecnología que incorpore, sino en la preparación y nivel de competencia de su
gente.

0(10(
Siempre se ha dicho que por ser una compañía tan nueva y tan moderna, sin
viejas estructuras, equipos obsoletos o personal muy antiguo (el promedio de
edad es de 31 años), es la indicada para ser la más competitiva y eficiente en
la competencia por el mercado de las comunicaciones de larga distancia
nacional e internacional con Telecom, que tenía el monopolio, y la Empresa de
Teléfonos de Bogotá (ETB), que amplió su operación local.

Sin embargo, la misma empresa se debate todos los días en el dilema de sab er
qué tan positivo o negativo le puede resultar ser una compañía tan reciente,
con apenas cuatro años de operaciones. "El hecho de ser cero kilómetros
puede ser positivo o negativo", dice un alto directivo de la organización. De un
lado, puede ser negativo el reclutamiento de un grupo de personas capacitadas
que hay que poner a trabajar juntas o el hecho de que la experiencia y las
competencias de su personal sean homogéneas.

Pero, por otro, se considera positivo que se haya podido reunir a todo su
personal de acuerdo con los perfiles definidos previamente para toda la
compañía y para cada cargo en particular. Así, antes de evaluar conocimientos
o experiencia de cada quien, se evaluaron sus competencias de acuerdo con el
perfil corporativo, para lograr el nivel de excelencia en su labor. Y, para ello,
cada empleado se apoya en cinco elementos básicos que han sido claves en
su éxito: por sobre todo, orientación al cliente, búsqueda de la excelencia,
orientación al logro de los resultados, aprendizaje constan te y trabajo en
equipo. "Eso no es carreta diaria sin sentido, sino las bases sólidas para el
futuro".
Con base en este sistema de trabajo, los procesos críticos pasan por toda la
estructura de la organización y no dependen de un área determinada y la
capacidad y experiencia de cada empleado le sirven a varios procesos,
definidos, a modo de estrategias, en una gran estrella de 8 puntas: Gestionar
estrategias, conocer el mercado y proponer soluciones, desarrollar las
soluciones, generar y consolidar demanda s, aprovisionar y usar soluciones,
asegurar soluciones, brindar servicio al cliente y gestionar recursos y talento
humano.

"Cada empleado define su plan de trabajo y lo comparte y negocia con su jefe

de acuerdo con las prioridades en cada uno de los proce sos". Entonces, quedó
atrás el concepto y la posición poco ortodoxa en un medio competitivo del jefe
aquél que decía: "A mí gente no me la toquen", o que insistía en que "mi área
es totalmente independiente y autónoma y busca sus propios resultados".

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Con base esta filosofía, Orbitel, que nació en marzo de 1998 como fruto de la
alianza entre las Empresas Públicas de Medellín (50%), la Organización
Sarmiento Angulo (25%) y Valores Bavaria (25%), que pagaron US$150
millones al Estado por la licencia de la telefonía de larga distancia, sabe que
tiene que preservar y fortalecer lo que considera como su principal factor de
competencia: el talento humano trabajando en equipo.

Y eso se traduce en resultados concretos, no sólo en la medición de la

satisfacción de las necesidades del cliente, sino en la participación de mercado.
Por ejemplo, Orbitel, que ya alcanzó una cobertura nacional del 99% a través
de redes propias o de operadores regionales, logró un nivel de calidad general
en el servicio, en el segmento corporativo, del 73%, mientras que en el
segmento del mercado masivo, llegó al 69%, según medición reciente del
Centro Nacional de Consultoría.

De igual forma crece su participación en el mercado, que ya llega al 17.4% en

larga distancia nacional, frente al 69.8% de Telecom y al 12.8% de la ETB. El
promedio nacional en los 12 meses de 2001 fue del 73% para Telecom, 16.3%
para Orbitel y 10.8% para la ETB. Ello muestra que en el cuarto año ya logró
las participaciones de mercado que estab an previstas en su plan de negocios
para el año 10, o sea, para el 2008, lo que la obliga a volverse más exigente
con sus propias metas.

Otros indicadores denotan el crecimiento logrado por esta compañía: el

primero, que el 75% de las grandes empresas del país ±segmento corporativo-
está inscrito a los planes de Orbitel, y que el 37% del tráfico internacional
entrante lo termina esta compañía en el país, generando divisas por unos
US$50 millones en el último año.

Además, en los años 2000 y 2001 la empresa ya logró las primeras utilidades
que estaban previstas para el año 2003, por valor de $9.727 millones y $13.788
millones, en su orden, lo que indica que se adelantó a sus propias
proyecciones y metas establecidas.
El logro de esos resultados, advierte una fuente de la empresa, se debe, en
gran parte, a que el 98% de las 512 personas que laboran allí son
profesionales y, para ellos, el trabajo en esta compañía se ha convertido en
una especie de Ph.D porque se trata de una sociedad dedicada al aprendizaje
permanente.

Otras 400 personas (estudiantes universitarios), trabajan mediante contratos de

"outsoursing" en los "call center" (puntos de contacto) de Orbitel donde, a
través de cuatro líneas se responden a las necesidades de los clientes: 150,
para el mercado masivo, 158 para los clientes corporativos, 151 y 159 para
llamadas asistidas nacionales o internacionales.

"El servicio al cliente tiene que ser una ventaja sostenible en el cliente", afirmó
un vocero de la empresa. Atendiendo, precisamente, a esta premisa, Orbitel
redefinió el año pasado su estructura corporativa y le dio vida a la
Vicepresidencia de Servicio al Cliente y Gestión del Talento. "Podremos tener
la mejor tecnología, pero es la gente la que marca la diferencia entre una
compañía y otra... La tecnología no es suficiente, lo más importante es la
gente".

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(1("789%:::!$$(  

Citando a Peter Drucker, un directivo de Orbitel dice que "las grandes
compañías del conocimiento ya no se construyen sobre grandes edificaciones,
sino sobre tiendas de campaña", lo que quiere decir que deben estar
preparadas todos los días para el cambio p ermanente y para las nuevas
tecnologías, que les permitan responder en forma veloz a las condiciones
implacables que les impone el mercado.

En este orden de ideas, las compañías exitosas, las que obtienen resultados,
son aquellas que son capaces de responder a los cambios con mayor o igual
velocidad que ellos se suceden en el mercado. "Y no se trata solamente de
entender que están cambiando, sino de entregar a los clientes, antes que otros,
la solución que ellos esperan. Si una empresa crece con esta convi cción y esta
actitud, siempre tendrá futuro y tendrá éxito".

Para responder a este reto, Orbitel mantiene su ritmo de crecimiento y de

inversiones en tecnología. Vienen en este año nuevas inversiones por $52.000
millones, orientadas a la ampliación de las redes y a la conexión con la Costa
Atlántica, a través de los cables submarinos de fibra óptica Maya y Arcos I, con
el fin de asegurar a los clientes calidad, capacidad, seguridad y velocidad en la
comunicación.

"Una empresa que quiere ser la primera, no debe comprar la segunda

tecnología, sino la mejor y en eso no hemos ahorrado nunca". A nivel de
nuevas tendencias de negocios, Orbitel ha identificado posibilidades de
participar, por ejemplo, en el mercado de la telefonía móvil, que puede ser una
sinergia y un complemento a su portafolio; en el desarrollo de internet y en el
crecimiento de los sistemas de manejo de datos a través de fibra óptica.
Las tendencias también indican que estas compañías de telecomunicaciones
apuntan hacia la convergencia de servicios para la mejor utilización de sus
redes, que no están instaladas solamente para transmitir voces a larga
distancia, sino para transmitir datos, para complementar servicios de telefonía
móvil o para agregar valor en otros procesos.

"El futuro de estas empresas está en la mejor combinación posible de servicios,

apuntándole a la transmisión de datos, que llegaría, incluso, a tener más
participación en volumen de negocios que la voz. Así será en 10 años o antes".

Y tampoco debe quedarse en el negocio de la larga distancia y la transmisión

de datos, sino que debe entrar al negocio de la telefonía móvil en los próximos
5 años. "Tarde que temprano habrá en este segmento un negocio de unos
volúmenes muy grandes, con gran crecimiento y no le podemos dar la es palda.
Hay que estar ahí".

"Si Orbitel aprovecha todo su potencial humano y su inteligencia colectiva y

entra en esos negocios, tendrá un futuro muy despejado y será una de las
compañías de mayor dimensión y de mejores resultados de Colombia".

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La compañía avanza en plan de saneamiento y firme recuperación con 26
plantas en el país, genera empleo directo para 9.000 personas.

"Se nos paran los pelos cuando llega el doctor Carlos Ardila, no porque sea e l
dueño o porque nos genere temor sino por la mística que irradia entre todos los
empleados". Esta frase, pronunciada por un empleado de Postobón, refleja a
las claras el principio que ha hecho grande a esta compañía, no sólo como la
madre y la primera empresa de la Organización Ardila Lülle sino como una de
las más tradicionales de Antioquia y más destacadas del sector de las bebidas
no alcohólicas.

Y, por eso, la fotografía del industrial Ardila Lülle que se observa en varias de
las oficinas y en las plantas de Postobón, de Col tejer y de otras empresas del
grupo no se puede interpretar como idolatría o simple lambonería. Cada uno de
sus empleados defiende su presencia permanente como el acompañamiento
de su líder en cada puesto de trabajo y como un hom enaje a un industrial que,
pese a todas las dificultades internas -económicas, políticas y sociales-,
mantiene viva la obsesión por generar empleo y por garantizar la estabilidad de
sus empresas.

"Yo no tengo nada... Lo que genero son oportunidades de t rabajo y

crecimiento, que se traducen en nacionalismo y en cariño por la empresa", ha
dicho Ardila en sus habituales reuniones con los empleados. Y, además, ratifica
cada vez que puede que "aquí estoy aquí me quedo", señalando que no ha
pensado en dejarlo todo, que mantiene intacta su fe en el país y que su destino
y el de sus empresas está en Colombia, no en otra parte.

"La Kola de Valerio" Por eso, repite el mismo empleado, "cuando llega el doctor
Ardila a Postobón o a cualquiera de las empresas, la pl anta se paraliza, desde
la portería hasta los puestos de trabajo, porque todo el mundo quiere estrechar
sus manos y él mismo quiere saludar acada uno". Por supuesto que ni el propio
industrial ni ninguno de los 50.000 empleados de la organización (de ellos ,
9.000 en Postobón) alcanzaron a pensar alguna vez que el sueño que forjaron
los señores Valerio Tobón y Gabriel Posada el 11 de octubre de 1904, cuando
crearon la sociedad Posada & Tobón, se convertiría en una de las empresas
más prósperas del país y líder en el sector de las gaseosas saborizadas.

En esa época, después de la Guerra de los Mil Días, don Gabriel Posada
descubrió que estaba en venta una maquinaria utilizada para elaborar cidra
holandesa, que se embotellaba para su venta al público y pagó $ 1.000 por ella.
La misma maquinaria fue utilizada luego en la fabricación de lo que se llamó
"La Kola de Valerio" que, posteriormente, se convirtió en la Kola Champaña, el
primer producto oficial de la naciente empresa de gaseosas.

Hoy en día, 98 años después, Postobón cuenta con 26 plantas en las

principales ciudades, 16 de ellas de embotellado y otras 10 bodegas y centros
de distribución. Sólo en la planta de Bello se producen 2.1 millones de botellas
por día (70.000 cajas de 30 botellas cada una), en la s tres líneas de producción
que funcionan con tres turnos de trabajo, operadas por 1.230 personas.

Y ¿cómo así que un antiguo auxiliar de recepción es ahora un gerente de las

marcas Hipinto y Bretaña? ¿O que uno de sus vicepresidentes haya empezado
como vendedor? "Claro que sí. El que quiere y puede, progresa dentro de la
organización, con base en un programa que desarrolla el área Relaciones
Individuales y que depende directamente de la Presidencia". Se trata, según la
misma fuente de la compañía, de una división que ofrece estímulos para el
desarrollo humano, capacitación y entrenamiento para que cada uno en su
puesto de trabajo busque la superación personal, con retos y metas muy
definidas.

En cierta forma, este trabajo es impulsado por la alta direc ción a sabiendas de
que el "jefe mayor" empezó en Gaseosas Lux, luego integrada a Postobón,
como ingeniero de una de sus plantas. La camiseta puesta Sus directivos dicen
que cada uno de los que laboran allí no sólo es un trabajador de un área
específica, sino, por sobre todo, "un vendedor de gaseosas". El cuidado en los
canales de distribución no es, tampoco, una simple tarea diaria, sino una
obsesión de servicio al cliente y de llegarle al consumidor con la bebida que
necesita en el momento preciso... Claro, antes de que otros lo hagan.
Para eso dispone de 2.000 camiones que atienden a 350.000 clientes en todo
el país y de una flota alterna de vehículos, para visitarlos una, dos o tres veces
al día o dos o tres veces por semana, de acuerdo con sus necesidades de
abastecimiento. Cada uno de los camiones carga en las últimas horas de la
tarde las 200 referencias que ofrecen las diferentes líneas, cuando termina su
recorrido por la zona asignada a cada conductor -vendedor y se alista para salir
al día siguiente a visitar a sus amigos, los clientes, antes de que amanezca.
"No son empleados directos, pero son los mejores que tenemos por su mística
y porque tienen la camiseta bien puesta", afirmó una fuente de la empresa.
Cada conductor es un vendedor y, además, el gerente de su propia empresa
unipersonal.

Aunque alguna vez tuvo vinculación laboral con la compañía, hoy sólo
mantiene una relación comercial "de gana -gana", como la llaman en la
empresa. "El conductor contrata a un ayudante y la empresa los capacita a los
dos y les ofrece todo el apoyo logístico para que su negocio sea rentable, para
él como empresario y para Postobón como generador de valor". Juntos tienen
el reto de mantener viva la mística que les inculca el presidente de la
organización, de ser competitivos en el mercado, de buscar la eficiencia y de
mantener muy estrecha la relación con cada uno de los clientes -tiendas,
supermercados y salsamentarías-que son el puente para llegar al consumidor
final.

Colas y saborizadas Postobón no tiene una visi ón corporativa propiamente

dicha, pero sí una estrategia de competitividad que la reemplaza y que le define
su norte y su objetivo de mercado: "Postobón quiere ser la empresa líder de
bebidas no alcohólicas en Colombia y, para adelantar esta estrategia, re alizó
una diversificación fundamentada en tres acciones específicas: potencializar el
liderazgo de las marcas propias y de las franquicias (Pepsi Cola, Canadá Dry y
Seven Up), la innovación permanente y la competitividad organizacional".
Partiendo de la ba se de que la marca Postobón es sinónimo de prestigio,
tradición y calidad, la compañía tiene claro que el mercado no son las
gaseosas, sino el consumidor que acostumbra a
tomar bebidas no alcohólicas.

Eso quiere decir que las gaseosas, que fueron y

siguen siendo el principal renglón, son sólo eso, un
renglón de producción, pero no el único. El
portafolio ya se ha complementado con las bebidas
a base de fruta, el agua natural (las marcas Agua Cristal, la nzada al mercado
en 1917, y Caribe, se unificaron en la más tradicional) y las bebidas de nueva
generación (isotónicas o hidratantes).
El primer desarrollo en este frente se dio en 1999, con el lanzamiento de
Squash, un desarrollo 100% nacional y que, c omo un caso único, ya participa
con el 25% de este mercado, dado que su competidor, Gatorade, participa con
más del 90% en otros países.

En el terreno de la innovación y la competitividad la tarea es agresiva y sin

tregua, "porque tenemos un competidor de talla mundial" (Coca Cola, en el
segmento de las colas negras y en otras bebidas). Los lanzamientos de nuevos
productos, nuevas presentaciones o variedades son permanentes, siempre
buscando crecer su participación en el mercado de bebidas no alcohólicas ,
actualmente del 51%, del 75% en las gaseosas saborizadas y del20% en las
colas negras, con la Pepsi Cola.

En este caso, se trata solamente de una alianza comercial, pero muy estrecha
y vigente desde los años 70. Paradójicamente, hoy se recuerda que fu e
Postobón la compañía que primero embotelló y vendió la Coca Cola en
Colombia, entre 1927 y 1936. Alcanzó a ser tan exitosa la relación entre las dos
empresas, que la multinacional le permitió a la empresa colombiana el
lanzamiento de su propia imitación de Coca Cola, la famosa Kolcana. Retos de
corto plazo Y en materia de competitividad organizacional, todo el personal de
Postobón tiene ahora el reto de buscar la eficiencia, mediante la reducción de
costos y la optimización del negocio, para enderezar el camino, luego de 4
años de crisis, no sólo por la caída del consumo, hasta niveles del 10% en los
años recientes, sino por la difícil situación financiera que ha enfrentado la
compañía como consecuencia de la deuda asumida para el montaje de la
Cervecería Leona, por valor de US$300 millones.

Esta deuda fue refinanciada a 7 años de plazo y con un cumplimiento actual del
100% de los compromisos, permitiéndole en el 2001 un aumento del 8% en el
margen operacional. "Pagar la deuda es el principal reto en el corto plazo, para
afinar la recuperación". Como primeros resultados de ese plan de eficiencia y
gracias a sus lanzamientos constantes y a la innovación en el producto, la
empresa ha logrado crecimientos del 12% y del 24% en las ventas en los años
2000 y 2001. Sólo el año pasado realizó ventas por $803.556 millones. De
ellas, cerca de un millón de dólares fueron exportaciones a 14 países, en
desarrollo de una estrategia de comercio exterior que inició hace tres años y
que la debe llevara ser líder con marcas y productos propios en esos
mercados.

Por supuesto, que exportar no es nada fácil y menos, para este tipo de
productos, pero ahí está la sagacidad y visión de futuro de esta compañía. Los
empleados de Postobón insisten en que cuando llega el doctor Ardi la "se nos
paran los pelos", pero, reiteran, "es por la mística que genera y por el reto
compartido que tenemos de sacar a esta empresa adelante, porque es
protagonista del mercado, porque es líder en innovación y porque se trata de
una empresa que es patrimonio de Antioquia y del país".

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(1-!"

La marca «sombrilla» de la organización es Postobón y bajo ella se amparan

bebidas gaseosas saborizadas como Manzana, Naranja, Limonada (con
cobertura nacional), otras como Bretaña y Toronja, con cobertura nacional y
unas más regionales, como Kola Hipinto (Santanderes), Colombiana
(Cundinamarca y Boyacá) Piña, Uva y Tamarindo (las «herencias» de
Gaseosas Lux), y Kola Postobón(en la Costa).

También se cuentan las gaseosas con m arcas producidas bajo franquicia,

como Pepsi, Seven Up y Canadá Dry, se suman las líneas de Jugos Hit (en
sabores de mango, mora, lulo, frutas tropicales, naranja piña y, próximamente,
de naranja), la bebida hidratante Squashy el Agua Cristal.

La empresa realiza entre 20 y 25 lanzamientos de nuevos productos o

presentaciones cada año. Por ejemplo, fue reciente el lanzamiento del nuevo
sabor de Pepsi, de la Pepsi Light, de las Gigantes y Súper gigantes, de los
productos Postobón Light (Manzana y Kola) y, después de 20 años, de la
renovación de su imagen corporativa. «Nos gusta competir porque en la
medida en que seamos mejores, vamos a ganar», afirmó un directivo.

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Gabriel Posada y Valerio Tobón le dieron vida a la sociedad Posada & Tobón,
el 11 de octubre de 1904, lo que indica que Postobón cumplirá 100 años en
octubre de 2004. En enero de 1906, se abrió la primera planta fuera de
Antioquia, en Manizales, para evita r los sobrecostos de llevar envase lleno y
traerlos vacíos.

En julio de 1909 llegó a Bogotá. En 1917, aprovechando las mejoras en la

planta de aguas, lanzó al mercado el Agua Cristal y se transformó en sociedad
anónima. En 1918 introdujo la tapa corona en los envases y lanzó uno delos
productos más importantes y todavía vigentes: Bretaña.

Entre 1927 y 1936 estuvo vigente el contrato de exclusividad con Coca Cola
para producir y comercializar en Colombia la famosa bebida. Roto ese pacto,
inició, en 1970, la producción y venta de Pepsi Cola.

Gaseosas La Colombiana nació en 1921 como concesionario de Postobón.

Luego, en 1924, nació Gaseosas La Leona. La Colombiana y La Leona se
fusionaron en 1942 y, en 1951, se juntaron La Colombiana y Posada y Tobón,
para darle vida a Refrescos Postobón.

Y en los años 50 entró a escenario el industrial Carlos Ardila, ingeniero de la

Facultad de Minas que empezó a laborar en Gaseosas Lux, Ardila empezó a
comprar acciones de esta empresa, de la cual fue nombrado presidente en
1968.

Sus empleados le reconocen su sagacidad en los negocios y su tenacidad para

mantenerse al frente de su tienda, a pesar delas dificultades.

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Industrias Haced, una "jovencita" de 62 a ños en plena vitalidad y crecimiento.

Se inició el intercambio de neveras y lavadoras entre Haced y Whirlpool.
Las facturas que se vencen un domingo o lunes festivo, se pagan desde el
viernes.

Un overol, un destornillador y un alicate y, por supuesto, alg uien muy dispuesto

a ponerlos a trabajar honradamente y con vocación de servicio, fueron
herramientas suficientes para que el ayudante de un taller de reparaciones se
convirtiera en su propio patrón para darle vida, el 14 de diciembre de 1940, al
"Taller Eléctrico Medellín", el cual, en un espacio de 25 metros, sentó las bases
de la que es hoy una de las empresas más prósperas del país en el renglón de
electrodomésticos: Industrias Haceb S.A.

Desde entonces quedaron marcadas en la memoria institucional de la

compañía dos herramientas de trabajo diario que no han reemplazado al
destornillador y al alicate: trabajo honrado y vocación de servicio, que se han
traducido, simplemente, en productos de calidad para beneficio del consumidor.
"Cuando hemos hecho inve stigaciones de marca, la gente no sabe qué poner
primero, si la calidad o el servicio. Tienen que ir de la mano... Es similar a lo
que ocurre cuando una persona compra un carro nuevo, pero no le gusta que
el mecánico ande detrás de él".

Esas son, a juicio de sus directivos, las claves del éxito: "no olvidar las raíces,
que nacimos como una empresa de reparaciones con sentido de servicio y que
toda la vida ha mantenido vigente una marca que es, sin duda, más importante
que toda la organización".

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Desde 1955, el fundador, Don José María Acevedo empezó a producir las
parrillas que antes reparaba en el Taller Eléctrico Medellín y lo convirtió en
Electricidad Medellín Limitada. A partir de 1972, la empresa empezó a
funcionar con la razón social con la que se ha hecho famosa en el país.

Dos normas son el pan de cada día en esta empresa y forman parte de su
propia idiosincrasia: la primera, la poca dependencia del crédito a través de la
capitalización del 100% de las ganancias anuales, desde 1 940, que le permite
contar con suficiente capital de trabajo, reducir los costos de operación y ser
más eficiente. Y, la segunda, que en 62 años de operación nunca le ha
retrasado un pago a nadie y menos a sus trabajadores ("el salario de los
trabajadores siempre ha sido una plata sagrada"). Además, siempre ha
respetado y anticipado el pago a los proveedores: "una factura o un pago
cualquiera que se venza un domingo o un lunes festivo, la pagamos desde el
viernes... La gente se aterra, pero así es".

La cultura organizacional interna los ha llevado a considerar que Industrias

Haceb no es sólo una productora de aparatos domésticos, sino una gran
familia. "Es la empresa de la gente buena, donde la calidad y el respeto por el
hombre ±buena alimentación, buen trato y buena salud, apoyo a la familia y
respaldo a las prácticas deportivas- son nuestro aporte fundamental a la
filosofía de trabajo. Hemos logrado la mejor calidad en nuestros productos,
gracias a que nuestra gente tiene un alto sentido de pertenencia y
compromiso".

Los 1.700 empleados y operarios en todos los niveles (entre ellos las 50
mujeres que llegaron hace tres meses, por primera vez en la empresa, a las
plantas de producción), repasan todos los días la lección: "Trabajar
honradamente no es llegar a las 7:00 de la mañana y salir a las 5:00 de la
tarde, sino desempeñar muy bien cada oficio y pensar que lo que está
haciendo le tiene que servir a quien lo compra".

En esta compañía antioqueña, que tiene un sindicato de base, nunca se ha

presentado una huelga o una parálisis de actividades, ni siquiera de una hora o
de mediodía, como consecuencia de un desacuerdo entre los trabajadores y
sus directivos.

"Entre todos tenemos el deber de cuidar la empresa, porque es nuestro techo y

es nuestro producto", afirmó Harold Jiménez, presidente del sindicato. "Hemos
compartido los éxitos y las crisis de la empresa, pero todos trabajamos
contentos y seguimos siempre los principios del trabajo honrado y bien hecho
para hacerle frente a la competencia y mantener el empleo".

Esta posición de los trabajadores tampoco es fruto del azar, sino producto de
esa misma cultura que les han inculcado sus fundadores: "Además de
interesarnos para que las condiciones de trabajo de todos los empleados sean
las mejores, también nos interesamos por su calidad de vida y por su familia,
porque de nada nos sirve un trabajador muy capaz, si descuida su hogar y no
retribuye a su familia y a la sociedad el beneficio que le propicia la empresa".

Un aspecto que también ratifica su responsab ilidad social y su compromiso con

la calidad (tiene sellos de calidad Icontec en varias líneas de productos y la
norma ISO 9000) es la decisión, a pesar de la competencia, de preferir no
vender sus parrillas, estufas o calentadores de gas, si ellos no reún en las
condiciones de seguridad que el cliente merece y reclama.

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La empresa tuvo que comprometerse con nuevos desarrollos por su
responsabilidad de marca líder y por las condiciones implacables que le
impone el mercado, donde hoy tiene una participación del 35% en la línea de
refrigeración, con neveras domésticas y comerciales, y del 45% en la línea de
calefacción, compuesta por estufas y calentadores de agua, eléctricas y de
gas.

Así, Industrias Haceb empezó a pensar en ampliaciones y nuevos proyectos

para responder a la demanda interna y, sobre todo, a las exportacion es, para
atender los mercados de la región Andina y de Centroamérica y El Caribe.

Luego de laborar desde 1955 en el sector de Guayabal, en la planta de la

autopista Sur (en un área de 66.000 metros cuadrados que ha tenido muchos
pretendientes), la compañía construyó un moderno complejo industrial en
Copacabana, donde ya funcionaba la fábrica de neveras, orgullo de la
organización, y a donde inició el traslado paulatino de la fabricación de las
líneas de cocción de alimentos (estufas y parillas) y calentami ento de agua.

Pero la modernización no termina ahí, porque a la construcción de su amplia y

moderna planta se sumó la incorporación de tecnología española, americana,
alemana y francesa en los procesos de prensado de láminas, cabinas de
aplicación de pintura, túneles de lavado y otros procesos industriales. "No
podemos esperar para reparar el avión en pleno vuelo".

Su visión corporativa le demandó ese crecimiento: "Industrias Haceb debe ser

una organización consolidada corporativamente con expansión de fr onteras
hacia mercados internacionales, ampliación y mejoramiento de su portafolio de
productos y preparada para generar nuevos negocios que defiendan el trabajo
colombiano".

"En eso estamos y para allá vamos. Tenemos que producir en Antioquia para
vender en el mundo, con la misma honradez, pero compitiendo", afirmó un
vocero de la empresa.
Además, como afirman sus directivos, "no nos podemos decir mentiras: este es
el momento en que tenemos que competir con los fabricantes locales y con el
producto que llega de otras partes del mundo. Entonces, nos teníamos que
modernizar para crecer y no teníamos otra alternativa que ponernos a ese
nivel".

Adicionalmente, los fabricantes de electrodomésticos y gas o domésticos tienen

muy claro que el concepto de cocina no sólo ha cambiado radicalmente, sino
que todos los días se actualiza más: de la cocina antigua que se ubicaba en el
solar de la casa, donde casi nadie entraba, se pasó en otra época a una cocina
más central, pero todavía cerrada para los extraños. Ahora, la cocina no sólo
es parte de la decoración de la casa, casi aledaña a "la sala de las visitas", sino
que se ha convertido también en un sitio de reuniones.

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La fábrica de neveras en Copacabana tiene una capacidad para producir unos
300.000 aparatos por año, pero sólo alcanza a 140.000, por debajo del 50% de
utilización, porque la demanda continúa resentida.

En la nueva planta de calefacción, con una capacidad para producir 3 millones

de aparatos por año (entre estufas, cocinetas, cubiertas, campanas, hornos,
parillas y calentadores de diferentes referencias), sólo fabrica unos 600.000
anuales, es decir, menos del 25% de la capacidad, pero con miras a lograr el
40% ó 50% en el corto plazo, con el aumento de las exportaciones.

La producción de Haceb creció el 37% en el 2000 y el 28% en el 2001 (sólo el

9% en el mercado interno), aún en medio de la recesión de la economía,
porque ha mantenido vigente una meta exp ortadora. "La tabla de salvación
para la industria es exportar a toda costa", explican sus directivos.

Sus ventas externas pasaron de $320 millones, en 1997, a $2.843 millones, en

el 98. En 1999 alcanzaron a $3.137 millones, se incrementaron en el 2000 a
$12.368 millones y el año pasado llegaron a $31.454 millones, el 26% de su
producción, especialmente a los mercados de Venezuela (de donde los
principales productores de neveras salieron "despavoridos" por diferentes
razones), Ecuador y Centroamérica. En la mira tiene al mercado mexicano, lo
que le permitiría aumentar las ventas externas al nivel del 30% de su
producción.

c$-($$1
A la línea tradicional de neveras, estufas y calentadores, se sumó
recientemente la gama de neveras "Elegance N o Frost", de 10, 12 y 15 pies y
las lavadoras Haceb, fruto de una alianza estratégica, la primera en su historia,
con la marca Whirlpool.
¿Cómo es el cuento? Haceb produce neveras con la marca Whirlpool, para ser
distribuidas por esta firma en otros mercados, mientras que esta compañía le
produce lavadoras a la empresa antioqueña, respaldadas en calidad y servicio
con la marca Haceb?

El primer pedido de lavadoras llegó hace 15 días y ya está en el mercado

(serían 6.000 en el primer año), mientras que Hace b ya despachó las primeras
neveras (podrían ser 5.000 en el primer año de la alianza). "Lo importante es
que generamos más trabajo para la gente y utilizamos mejor la capacidad
instalada. Por cada lavadora que llega, vendemos una nevera".

"Hasta ahora es solamente una alianza comercial... pero uno nunca sabe.
Estamos muy contentos porque nos identificamos en la filosofía de servicio al
cliente. Lo importante es que se trata de una línea que complementa nuestro
portafolio de productos y que responde a las n ecesidades de los clientes y
distribuidores, que habían reclamado el producto", afirmó un directivo.

Así, con todas las fortalezas que tiene, los desarrollos tecnológicos que ha
logrado, la ampliación que espera de la demanda, la renovación de su
portafolio de productos, el apoyo de sus trabajadores y sus clientes y, sobre
todo, con el posicionamiento de marca y la participación de mercado, Industrias
Haceb reconoce que no han sido en vano los 62 años de "trabajo honrado y
con vocación de servicio". Esos son los elementos que la llenan de vitalidad
para enfrentar los retos de un nuevo amanecer: la competencia globalizada que
apenas empieza.

10$ ((!(((($

Para hacer realidad la cultura del servicio al cliente, Industrias Haceb

cuenta con un moderno call center en Medellín, administrado por Tele
datos, que le permite recibir y canalizar las solicitudes de reparación y
mantenimiento de electrodomésticos de to do el país.

Además, cuenta con cuatro centros de servicio directo en Medellín (concentra

el 50% de las operaciones), Bogotá (el 18%), Cali (17%) y Pereira, que son
atendidos por 70 técnicos, cada uno con un vehículo dotado con las
herramientas y los repuestos necesarios.

Sólo en Medellín y el Área Metropolitana se atienden unos 5.300 servicios por

mes y se reciben 300 llamadas por día (en el 255.21.00). A nivel nacional, el
promedio es de 9.000 servicios mensuales y de 10.000 llamadas al día (en la
línea 9800-511000). El 90% de los servicios solicitados es atendido
directamente y el resto por 60 talleres autorizados en las ciudades donde no
opera un centro de servicio Haceb pero, en todo caso, siempre dentro de las 24
horas de solicitado el servicio o ante s, si se trata de una urgencia.
Las tarifas son diferenciales de acuerdo con la complejidad de la reparación y
el tiempo del servicio. Si el cliente acepta la cotización del técnico, se realiza el
trabajo y se cobran los repuestos. De lo contrario, si el cliente no acepta el
presupuesto, debe pagar $12.000 por la visita y $6.000 adicionales si se trata
de un municipio del Área Metropolitana entre Barbosa y Caldas y San Cristóbal
y Santa Elena, "pero sólo si el producto ya no está amparado por la garantía
(de un año) y cuando, efectivamente, se le haya ofrecido una solución al
cliente", es decir, que el aparato sí pueda ser reparado.