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DCESS – FCCA II
ANNEE UNIVERSITAIRE
2010/2011
G E S T IO N D E
C OM PE T E N C E
SUJET :
U N I V E R S I T E A B D E L M A L E K E S S A A D I
FACULTE POLYDISCIPLINAIRE DE
TETOUAN
PREAMBULE :
[Tapez un texte]
Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -
I) Concept de la compétence :
La compétence individuelle
« La compétence en linguistique représente l'aptitude théorique d'une personne à s'exprimer et comprendre
un langage ». En Ressources humaines « Les compétences sont les capacités d'un employé fondées sur son
expérience ou sa formation ». (1)
Le terme de compétence (individuelle) n’est pas totalement stabilisé. C’est pour cette
raison que nous avons retenu la définition préconisée par l’AFNOR(2) : la compétence est la «
mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction
ou une activité ». La compétence est la mobilisation en action d’un individu ou d’un collectif,
doté d’un certain nombre de ressources personnelles : connaissances, savoir-faire,
aptitudes, combinée de façon spécifique afin de produire une performance. Mais elle n’est
réductible ni à la performance visée ni aux ressources nécessaires pour la produire. Il s’agit
du processus qui conduit à la performance : savoir mettre en œuvre des connaissances quand
il le faut et dans les circonstances appropriées (savoir mobiliser), savoir organier et employer
les éléments de ressources pour réaliser une activité professionnelle (savoir combiner), savoir
transférer les acquis, savoir-faire et savoir-être.
La compétence collective
Si le terme de compétence individuelle n’est pas stabilisé, celui de compétence collective
est en cours de création. Pour LE BOTERF (3): « la compétence des équipes ne peut se réduire à la
somme des compétences individuelles qui les composent. Elle dépend largement de la qualité des interactions
qui s’établissent entre les compétences des individus. Elle se forge dans l’expérience, l’épreuve du réel et
l’entraînement collectif ». La compétence collective se manifeste, au niveau d’un service ou entité
de travail, par la qualité des interactions tels que : élaboration d’un langage commun
engendrant le facteur d’intégration, se doter d’une représentation commune, la mise en
communs des ressources individuelles et collectives pour co-agir et coproduire des
performances, et plutôt la savoir collectives d’apprendre de l’expérience.
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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -
définie en terme de « savoir-faire en situation ». Par contre un employé, se situe dans une
organisation de travail faisant appel à la polyvalence, à la prise d’initiative, et à la prise de
risque, la compétence requise pourra être définie en terme de « savoir-agir en situation ».
Pour être reconnu compétent, il ne suffit plus seulement d’être capable d’exécuter le prescrit,
mais d’aller au-delà du prescrit. Un « savoir agir » comporte et combine divers « savoir-
faire ».de cet angle, chaque administration doit nécessairement veiller à la cohérence entre
son milieu travail et la définition des compétences requises.
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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -
Objet de la Capitalisation :
La capitalisation s’attache aux faits, aux compétences concrètes, à ce qui a été
réalisé : ainsi tous les domaines d’action peuvent être concernés. La capitalisation
porte sur qu’on a fait, donc par nature elle suit l’action et ne la précède jamais.
Ainsi la capitalisation peut concerner, a priori :
- l’expérience professionnelle, permettant d’apporter des éléments qui
contribuent à établir des bilans de compétence.
- Une période de l’activité professionnelle.
- un secteur d’activité, un programme ;
- Ou une action déterminée.
Par conséquent, la capitalisation de toute expérience, d’une activité
professionnelle, d’un secteur d’activité ou d’une action déterminée devient
possible si elle est bornée dans le temps et, de préférence, sur une période
approximatifs.
« La capitalisation a pour objectif de tirer parti du passé et du présent pour le futur, par un
réinvestissement pour un bénéficiaire qui n’est pas toujours identifié au moment de la réalisation »
(1) ; cette préoccupation s’inscrit dans une dimension plus large qui est celle du
management des connaissances au sein du service.
(1) Connaissance par définition tous ce qui « a été acquis par l’étude et la pratique »– Dans ce sujet, nous retenons la
définition englobant du concept de connaissance de Ballay (2002) : « la connaissance implique des phénomènes tels que
le langage, la mémoire, l’apprentissage, l’expérience, les perceptions et les émotions. La connaissance est ce qui
est présent à notre esprit, consciemment ou inconsciemment, lorsque nous sommes en situation de faire, de dire,
d’apprendre, d’éprouver, d’interpréter et de décider » (p. 21).
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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -
Au sein de toutes les sociétés occidentales, les organisations font face au départ massif
de leurs employés et de leurs gestionnaires les plus expérimentés. À lui seul, le secteur
public québécois verra quelque 40% de son effectif (soit environ 21000 personnes)
occupant des postes réguliers quitter leur emploi entre 2001
et 2010 (Secrétariat du Conseil du trésor au Quebeque, 2001). Ce contexte fait apparaître un
enjeu majeur : le transfert intergénérationnel des connaissances. En effet, comment
s’assurer que les savoirs et les savoir-faire stratégiques accumulés par les travailleurs au
cours des années sont partagés au sein d’une organisation ?
Comment seront préservés les savoirs des plus anciens et comment seront accueillis
et intégrés les savoirs des nouveaux arrivants ? (CEFRIO, 2004a).
La gestion du transfert intergénérationnel s’impose donc comme un enjeu stratégique
pour les organisations (Sérieyx, 2002).
Plus spécifiquement, trois types de problématique apparaissent particulièrement
sensibles à l’aube de cette importante période de transfert intergénérationnel :
a) les problèmes liés à la capitalisation, à la rétention et au transfert des savoirs des
travailleurs qui quittent ou quitteront prochainement les organisations,
b) les problèmes liés au partage et à l’échange des connaissances en cours d’emploi
c) les problèmes relevant de l’intégration des nouveaux travailleurs qui doivent à la fois
intégrer le capital savoir de l’organisation, mais qui souhaitent tout autant contribuer à
son renouvellement. (1)
La démarche de capitalisation(2) peut s’enclencher en répondant, au niveau de la
hiérarchie et de l’agent au sein de l’Administration public, aux questions suivantes :
- Quelles sont les connaissances des partants qu’il est important de conserver dans la
mémoire d’un service publique ?
- Quelles modalités mettre en œuvre pour capitaliser ces connaissances ?
- A qui et comment transférer ces connaissances capitalisées ?
- Comment intégrer des jeunes professionnels (issus de la génération Internet) au
sein des organismes publics (3)
Dans ce type de démarche, on doit respecter deux phases différentes :
- phase de capitalisation : c’est la réflexion critique sur l’action, une phase d’analyse et
d’évaluation des expériences (positives ou négatives), au sein d’un service, afin de les
formaliser.
- phase de transfert : une connaissance ou savoir-faire capitalisé, n’a d’intérêt en soi
même, que s’elle est partageable et transférable, entre les partants d’une part et les
destinataires d’autre part. Pour approfondir cette dimension deux questions peuvent se
produire :
(1 ) Extrait d’un article rédigé par Réal Jacob, professeur titulaire, HEC Montréal, Directeur scientifique, CEFRIO •
et Sébastien Harvey, M. Sc. management, HEC Montréal •
(2) Proposé par CEDIP, Fiche en ligne N° 37-1
(3) Question abordée dans un article « une étude de cas au sein de la fonction publique québécoise » écrit par Jacob &
Sébastien. Télescope Mai 2005
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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -
a) Quels sont les agents qui sont les plus concernés par les compétences
produites (par le partant)? Dans le cas de départ volontaire il faut, entre
autre, organiser le retour des compétences, comme en verra en détail ;
b) Comment transmettre, parmi ces connaissances, les plus adaptées au « profil
culturel » des destinataires (écrit, formation, tutorat, compagnonnage…)
L’étude menée par CEDIP(1), propose quelques mesures à mettre en œuvre selon la
situation rencontrée, afin d’enclencher le processus de capitalisation, tout en respectant
trois étapes chronologiques complémentaires :
• Chaque service ou entité publique, doit se doter d’un dispositif permettant de
capitaliser, transférer et de développer les connaissances du service (dans le cas
de départ volontaire création d’une communauté d’échange de compétence
avec les partants doit être parmi la préoccupation primordiale du service) ;
• La capitalisation par le partant, des connaissances stratégiques à transférer ;
• Le transfert en interne et/ou en externe des connaissances capitalisées.
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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -
On cite, à titre illustratif et non limitatif, quelque étape pratique à suivre, que l’Etat
doit poursuivre, pour capitaliser et transférer les compétences collectives au sein de
l’Administration public :
Arrêter la stratégie de l’administration : revient à arrêter les missions
confiés à chaque service de l’Administration, au niveau national, régional et
local, identifier et hiérarchiser les orientations fixées par chaque ministère
ou administration (Politique générale) ;
Identifier les compétences collectives « macro-compétence » (1) à
posséder : identifier et hiérarchiser à partir des orientations stratégiques
nationales, les compétences que devra maitriser chaque service public, en
estimant les effectifs nécessaires pouvant assurer la crédibilité et la
pérennité du service concerné (référentiel de compétence,
organigramme,…) ;
Dresser un état des lieux des « macro-compétences » disponible au sein
de chaque service de l’Administration : élaborer état des lieux des « macro-
compétences » requises, et référentiel des « macro-compétences »
détenues, (en qualité et quantité) ;
Identifier à CMT les emplois-types ou les postes sensibles : soit à
identifier les postes dont la vacance serait très préjudiciable pour le service
ou la structure et les hiérarchiser selon leur importance stratégique, et à
identifier, à chaque poste, les compétences individuelle/ou collectives,
nécessaire d’être capitalisés ;
(1) « Macro-Compétence » : C'est un regroupement de compétences collectives dans un ensemble plus large
définissant un savoir-faire fondamental de l'entreprise. D’après Webcompetence.com
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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -
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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -
Bibliographies
• Wikipedia.com;
• Webcompetence.com;
• CEDIP : fiches en lignes N° 37-1 et N° 44-1. ;
• Mémoire de maîtrise. HEC Montréal. Août 2004 (Harvey, Sébastien. La gestion
intergénérationnelle : perspective managériale);
• Revue trimestrielle du Ministère des finances et de privatisation N° 36 mai 2005 ;
• Le Matin.ma (dossier poste Maroc lance son université)- 12/05/2011 ;
• CIEDEL : « Introduction à la capitalisation d’expérience » Juillet 2006 ;
• SOINS CADRE N° 41 02/2002 – Guy le Boterf.