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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PÓS – GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTÃO DE


RECURSOS HUMANOS : ESTUDO DE CASO

Dissertação/Tese submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção –


Universidade Federal de Santa Catarina para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia de
Produção

KÁTHIA CAPELA DA SILVA MOREIRA

Florianópolis,05 de junho de 2000


ii

KÁTHIA CAPELA DA SILVA MOREIRA

IMPLEMENTAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTÃO DE


RECURSOS HUMANOS : ESTUDO DE CASO

Esta Dissertação/Tese foi julgada adequada para obtenção do Título de “Mestre em


Engenharia”, Especialidade em Engenharia de Produção e aprovada em sua forma final pelo
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.

____________________________________
Prof. Ricardo de Miranda Barcia, Ph. D.
Coordenador do Curso de Pós- Graduação

Banca Examinadora:

__________________________________
Prof. Fernando Ostuni Gauthier Dr.
Orientador

___________________________________
Prof. Sílvia Nassar Modesto Dra.

___________________________________
Prof. Alejandro Martins Rodrigues Dr.
iii

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha família


(João Luiz, André, Caroline e Lia) que ao longo de todo o
tempo ajudaram-me a erguer com êxito
os pilares de minha vida.
iv

AGRADECIMENTOS

Sou profundamente grata pelo privilégio de ter trabalhado como aprendiz


junto a tantas pessoas excepcionais, dentre estas Prof. Fernando Ostuni Gaulthier, Profa.
Sílvia Modesto Nassar, Prof. Alejandro Martins Rodrigues, Prof. Francisco G. Heidmann e
Profa. Regina Teixeira.

Quero agradecer, em especial ao meu marido João Luiz, a meus filhos


Caroline e André pela paciência e pelo amor com que me acolheram nesta trajetória, na
qual ausentei-me muitas vezes do convívio como mãe e esposa.

Gostaria também de prestar reconhecimento a minha mãe Lia, por ter me


substituído em alguns compromissos do lar, não permitindo que meus filhos se sentissem
desprezados.

Agradeço imensamente à nosso amigo João Maria, responsável por esta obra
publicada.

Finalmente não posso deixar de expressar minha gratidão a Empresa na qual


realizei o estudo de caso, pelo apoio à realização deste trabalho.
v

SUMÁRIO

ANEXO..................................................................................................................................ix
LISTA DE GRÁFICOS..........................................................................................................x
LISTA DE QUADROS...........................................................................................................xii
RESUMO ...............................................................................................................................xiv
ABSTRACT ...........................................................................................................................xv

1. INTRODUÇÃO ...............................................................................................................1
1.1. Apresentação do Tema .....................................................................................................1
1.2. Justificativa........................................................................................................................9
1.3. Problema de Pesquisa .......................................................................................................10
1.4. Hipóteses de Pesquisa.......................................................................................................11
1.4.1.Hipótese Geral.........................................................................................................11
1.4.2.Hipóteses Específicas...............................................................................................11
1.5. Objetivos do Trabalho ......................................................................................................11
1.5.1. Objetivo Geral........................................................................................................12
1.5.2. Objetivos Específicos .............................................................................................12
1.6. Procedimentos Metodológicos ..........................................................................................13
1.7. Estrutura do Trabalho .......................................................................................................15
1.8. Limitações e Delimitações da Pesquisa..........................................................................16
2. O CAPITAL HUMANO NA VISÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ................17
2.1. Introdução ........................................................................................................................17
2.2. O Significado do Trabalho para o Homem........................................................................19
2.3. A Visão do Capital Humano para as Teorias Administrativas..............................................21
2.3.1 .Administração Científica de Taylor e Teoria Clássica de Fayol................................22
2.3.2. Teoria das Relações Humanas...............................................................................24
2.3.3. Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista............................................................26
2.3.4. Teoria Comportamental ou Behaviorista..................................................................27
2.3.5. Teoria Geral dos Sistemas......................................................................................28
2.3.6. Teoria da Contingência.........................................................................................29
2.4. Abordagem Contingencial – Uma Questão de Complexidade ...........................................31
3. QUALIDADE TOTAL .....................................................................................................37
vi

3.1. Introdução........................................................................................................................37
3.2. Metodologias para o Gerenciamento da Qualidade............................................................37
3.2.1. Método Crosby ......................................................................................................38
3.2.2. Método Feigenbaum...............................................................................................42
3.2.3. Método Deming......................................................................................................47
3.2.4. Método Ishikawa....................................................................................................51
3.2.5. Método Juran.........................................................................................................52
3.1. Qualidade Total: História e Evolução .................................................................................55
3.4 Qualidade: Conceitos e Definições ....................................................................................61
3.5. Princípios do Gerenciamento de Qualidade Total...............................................................63
3.6. Princípios Básicos para Implementação do Gerenciamento da Qualidade...........................65
3.6.1. Orientação do Processo em vez de Resultado Orientado .........................................65
3.6.2. Comprometimento de Todos...................................................................................66
3.6.3. Cultura ...................................................................................................................69
3.6.4. Comunicação..........................................................................................................70
3.6.5. Trabalho em Equipe................................................................................................71
3.6.6. Motivação. .............................................................................................................73
3.3.7. Remoção de Barreiras ............................................................................................75
3.3.8. Avaliação Contínua.................................................................................................76
3.3.9. Melhoria Contínua ..................................................................................................77
3.3.10. Relação Cliente/Fornecedor..................................................................................78
3.3.11. Autonomia dos Empregados .................................................................................80
3.3.12.Gerenciamento do Desempenho .............................................................................82
3.3.13. As Pessoas como a Base da Excelência Empresarial – Valorização do Ser ..........85
Humano
3.7. O Papel do Liderado no Programa de Qualidade Total......................................................88
3.8. O Papel da Liderança na Gestão da Qualidade Total.........................................................91
3.9. O Sucesso da Implementação dos Princípios da Qualidade Total na Gestão dos...........97
Recursos Humanos
4. MODELO DE AVALIAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA.............103
QUALIDADE TOTAL NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
4.1. Introdução........................................................................................................................103
vii

4.2. Cliente Interno ..................................................................................................................103


4.3. Gerenciamento Eficaz........................................................................................................105
4.4. Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos .......................................109
4.5. Princípios Escolhidos para a Implementação da Qualidade Total na Gestão ......................110
de Recursos Humanos
4.6. Descrição dos 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos .............121
4.7. Caracterização da Empresa X – Estudo de Caso...............................................................124
4.8. METODOLOGIA DE PESQUISA.................................................................................126
4.8.1. O Instrumento de Pesquisa......................................................................................127
4.8.2. População ..............................................................................................................128
4.8.3. Amostra .................................................................................................................129
4.8.4. Aplicação dos Questionários...................................................................................130
4.8.5. Recepção dos Questionários...................................................................................131
4.8.6. Análise dos Dados..................................................................................................133
4.9. Limitações da Pesquisa e Sugestões .................................................................................134
4.10. Conclusão ......................................................................................................................134
4. RESULTADOS DA PESQUISA......................................................................................135
5.1. Introdução........................................................................................................................135
5.2. Objetivos..........................................................................................................................135
5.2.1. Objetivo Geral........................................................................................................135
5.2.2. Objetivos Específicos .............................................................................................135
5.3. Metodologia .....................................................................................................................136
5.4. Perfil dos Colaboradores Pesquisados...............................................................................136
5.5. Análise Descritiva .............................................................................................................141
5.5.1.Descrição dos 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos....................142
Humanos
5.6. Análise Multivariada.........................................................................................................158
5.6.1.Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos ...............................159
5.7. Conclusão dos Dados Analisados ....................................................................................188
6. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ...........................................................................192
6.1. Conclusão........................................................................................................................192
6.2. Recomendações...............................................................................................................201
viii

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................203


BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................208
ANEXOS ...............................................................................................................................216
ix

ANEXOS

Anexo 3.1. Quadro de Diferenciação da Gestão Administrativa Tradicional.............................217


e Gestão pela Qualidade Total
Anexo 4.1. Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos,.......................218
Pressupostos Básicos e Afirmativas para Medir cada um dos 9 Princípios
Anexo 4.2. Relação de Empresas, Médio e Grande Porte oferecida pela Fiesc.....................224
Anexo 4.3. Organograma da Empresa X..................................................................................226
Anexo 4.4. Grupo de Afirmativas (156) ...................................................................................227
Anexo 4.5. Grupo de Afirmativas (95) .....................................................................................231
Anexo 4.6. Carta de Apresentação do Instrumento de Medida.................................................234
Anexo 4.7. Instruções para Preenchimento do Instrumento de Medida......................................235
Anexo 4.8. Dados Pessoais dos Questionados .........................................................................236
Anexo 4.9. Instrumento de Medida ..........................................................................................237
Anexo 4.10. Ficha para Digitação dos Questionários................................................................240
Anexo 5.1. Tabela de Identificação de 20 Questões que sofreram Inversão ..............................241
na sua Tabulação
x

RELAÇÃO DE GRÁFICOS

Gráfico 5.1. Perfil dos Colaboradores Pesquisados/ Idade........................................................137


Gráfico 5.2. Perfil dos Colaboradores Pesquisados/ Formação Escolar.....................................137
Gráfico 5.3. Perfil dos Colaboradores Pesquisados quanto ao Sexo..........................................138
Gráfico 5.4. Perfil dos Questionados/ Tempo de Empresa ........................................................139
Gráfico 5.5. Perfil dos Colaboradores/ Estado Civil..................................................................140
Gráfico 5.6. Perfil dos Colaboradores Questionados/ Setores Pesquisados ...............................141
Gráfico 5.7. Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens..................................160
que Compõem os 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão
de Recursos Humanos
Gráfico 5.8. Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens..................................161
que Compõem o Primeiro Princípio da Qualidade Total na
Gestão de Recursos Humanos
Gráfico 5.9. Box Plot dos 95 Itens que Compõem a Avaliação dos 9 .......................................185
Princípios da Qualidade Total na Gestão de recursos Humanos
Gráfico 5.10.Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos.........................................163
Itens que Compõem o Segundo Princípio da Qualidade
Total na Gestão dos Recursos Humanos
Gráfico 5.11 Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos.........................................166
Itens que Compõem o Terceiro Princípio da Qualidade
Total na Gestão dos Recursos Humanos
Gráfico 5.12. Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos........................................168
Itens que Compõem o Quarto Princípio da Qualidade
Total na Gestão dos Recursos Humanos
Gráfico 5.13. Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos...................................171
Itens que Compõem o Quinto Princípio da Qualidade
Total na Gestão dos Recursos Humanos
Gráfico 5.14. Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos...................................174
Itens que Compõem o Sexto Princípio da Qualidade
Total na Gestão dos Recursos Humanos
Gráfico 5.15. Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos........................................177
xi

Itens que Compõem o Sétimo Princípio da Qualidade


Total na Gestão dos Recursos Humanos
Gráfico 5.16. Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos........................................180
Itens que Compõem o Oitavo Princípio da Qualidade
Total na Gestão dos Recursos Humanos
Gráfico 5.17. Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos........................................183
Itens que Compõem o Nono Princípio da Qualidade
Total na Gestão dos Recursos Humanos
Gráfico 5.18. Visualização dos 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão................................189
de Recursos Humanos
xii

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1. Cronologia dos Principais Eventos dos Primórdios da Administração ....................21
Quadro 2.2. Comparativo entre a Teoria Clássica e a Teoria das..............................................24
Relações Humanas
Quadro 4.1. Objetivo das Empresas ........................................................................................103
Quadro 4.2. Afirmativas e Questões dos Pressupostos Básicos dos 9.......................................121
Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 4.3. Comparativo entre os Resultados e Mudanças Ocorridos na ................................125
Empresa X, Antes e Depois da Implementação do Programa de
Qualidade Total
Quadro 4.4. Descrição da Amostra por Setores Referentes ao Estudo de Caso........................129
Realizado na Empresa X
Quadro 5.1. Codificação da Formação Escolar dos Colaboradores Pesquisados......................137
Quadro 5.2. Codificação do Tempo de Empresa dos Colaboradores Questionados..................139
Quadro 5.3. Codificação dos Setores Pesquisados...................................................................141
Quadro 5.4. Mensuração da Orientação do Processo em Vez de Resultado .............................142
Orientado (Total de Escores)
Quadro 5.5. Mensuração do Comprometimento de Todos com o Programa de ........................143
Qualidade Total (Total de Escores)
Quadro 5.6. Mensuração da Cultura Organizacional (Total de Escores)....................................144
Quadro 5.7. Mensuração de Acesso à Informação – Comunicação...........................................144
(Total de Escores)
Quadro 5.8. Mensuração da Cooperação Mútua – Trabalho em Equipe...................................145
(Total de Escores)
Quadro 5.9. Mensuração da Motivação (Total de Escores)...................................................146
Quadro 5.10. Mensuração da Remoção de Barreiras (Total de Escores)...............................146
Quadro 5.11. Mensuração da Autonomia dos Funcionários..................................................147
(Total de Escores)
Quadro 5.12. Mensuração da Valorização do Ser Humano (Total de Escores) .........................148
xiii

Quadro 5.13. Número de Afirmativas e Nota Média Obtida por cada um ................................149
dos Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.14. Análise Descritiva das Afirmativas Utilizadas para Mensurar................................150
os 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.15. Média dos Escores por Princípio da Qualidade Total..........................................150
Quadro 5.16. Agrupamentos em Função de Cargas Fatoriais Utilizadas....................................159
para Análise dos 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão
de Recursos Humanos
Quadro 5.17 Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................162
Primeiro Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.18.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................164
Segundo Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.19.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................167
Terceiro Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.20.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao ................................169
Quarto Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.21.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................172
Quinto Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.22.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................175
Sexto Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.23.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................178
Sétimo Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.24.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................181
Oitavo Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.25.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................184
Nono Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.26.Demonstrativo dos Itens Fortes da Empresa X no................................................190
Cumprimento dos 9 Princípios da Qualidade Total
na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.27.Demonstrativo dos Itens Fracos da Empresa X no ...............................................191
Cumprimento dos 9 Princípios da Qualidade Total
na Gestão de Recursos Humanos
xiv

RESUMO

Este trabalho se insere no tema Qualidade Total, numa abordagem


exclusivamente voltada para a Gestão de Recursos Humanos. Um novo ambiente
empresarial, associado ao processo de globalização, está impondo desafios às organizações,
face ao aumento da complexidade e da aceleração na dinâmica das mudanças ambientais.
Nesta fase de mudanças profundas, as empresas deverão estar mais atentas as novas
estratégias que se farão necessárias neste novo ambiente. Particularmente, são citadas a
Gestão pela Qualidade Total que requer dos empresários posturas firmes e coerentes quanto
da implementação da filosofia da qualidade.
Quem conseguir entender os sinais do tempo fará bons negócios: qualidade
gera fidelidade, expansão de clientela, garante o mercado e proporciona maiores lucros.
Qualidade Total exige a participação de todos, empregados e colaboradores sem exceção.
Representa uma nova cultura a ser introduzida. Ganhar mais com maiores perspectivas de
negócios, num clima de envolvimento e comprometimento de todos dentro da organização.
Este é o trajeto a percorrer e só depende de vontade e determinação. Neste contexto muito
se tem falado a respeito da implementação da Gestão pela Qualidade Total, mas pouco se tem
identificado as reais causas de sucesso ou fracasso da implementação deste sistema de
Gestão.
Assim, sendo a partir deste trabalho buscou-se analisar a implementação dos
princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos, correlacionando a realidade
prática de uma empresa na implementação destes princípios com o que colocam os
principais/autores da área em termos de resultados da aplicabilidade dos princípios nas
atividades organizacionais. Da análise das informações obtidas em um estudo de caso,
concluiu-se que o Programa de Qualidade implantado na “Empresa X” alcançou as metas
estabelecidas, resultando na mobilização de um contingente altamente significativo de
pessoas envolvidas para a nova realidade. Esta conclusão partiu do diagnóstico da sincronia
existente entre a Teoria X Prática da Empresa X na implementação dos princípios da
Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos, obtendo - se como resultado o sucesso do
programa ora estabelecido e a expansão dos negócios. A Qualidade quando bem estruturada,
baseada na consonância entre teoria e prática dos princípios ora estabelecidos; com
envolvimento e comprometimento de todos, resultará em benefícios positivos, evidenciando-
se assim o sucesso da organização.
xv

ABSTRACT

This work is about Total Quality, in na exclusive view toward Human


Resources Management. A new business environment, associated to the process of
globalizations, is challenging the organizations, face to the increasing of the complexity and
the acceleration on the dynamic of the environmental changing. In this phase of deep
changes, the companies will have to be more attentive the new strategies which will be
necessary in this new invironment, particularly, the Administration for the Total Quality,
which requires from the managers firm and coherent attitudes when implanting the
philosophy of the quality.
Whoever is able to understand the signs of time will make good businesses:
quality makes faithfullness, enlarges clientele, guarantees the market and also generates
greater profits. Total Quality demmandes everyone’s participation, either from employées or
collaborators, with no exceptions. It also represents a culture just about to be introduced,
getting more atmosphere of participation and commitment from every one within the
organization. This is the path to be walked and it depends only on desire and determination.
In this context, much has been said about the implantation of Total Quality Administration
whereas very little has been said that was actually identified as the real causes for the sucess
of failure of this Administratuin system.
Therefore, in this work we attempt to analyse the implantation of the principles
of Human Resources Total Quality Administration, stablishing relations from the practical
reality of a company during the implantation of these principles with the main authors
opinions in terms of the principles aplicability in organizational activities. From the
information analyzes achieved in a case considered, we conclude that Quality program
implanted on Company “X” reached the stablished goals, resulting in the mobilization of an
extremely significant quantity of people involved in the new reality. This conclusion was
taken from the sincrony’s diagnosis between Theory versus Practice at Company “X” in the
implantation of Total Quality Principles in the Human Resources Administration, resulting in
the program’s sucess and business expansion. A well structured quality, based in the relation
cause (practive) effect (theory), with everybody’s involvement and commitment, will result
in positive benefits, showing, this way, the organization’s sucess.
xvi

SONHAR UM SONHO IMPOSSÍVEL


SOFRER A ANGÚSTIA IMPLACÁVEL
PISAR ONDE OS BRAVOS NÃO OUSAM
REPARAR O MAU IRREPARÁVEL
AMAR UM AMOR CASTO A DISTÂNCIA
ENFRENTAR O INIMIGO INVENCÍVEL
TENTAR QUANDO AS FORÇAS SE ESVAEM
ALCANÇAR A ESTRELA INATINGÍVEL
ESSA É A MINHA BUSCA

Don Quixote em Man of La Mancha


xvii
xviii

“A força de um time está na


diversidade de cada um dos
componentes, assim como as diversas
faces de um diamante se somam em
seu valor.”
J.C.Bemvenutti

CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO

1.1. Apresentação do Tema

Na era da globalização, interdependência e competição planetária, as


empresas são bombardeadas, diariamente, por novidades oriundas do mundo
social, econômico, político e tecnológico. Variações no desempenho econômico
entre países, nas alianças políticas, na liberdade de comércio, surpreendem as
empresas a cada dia. Tecnologias de produção desatualizam-se em uma
velocidade espantosa. Além disso a ampliação dos direitos de cidadania reflete-se
em prerrogativas de consumidores e usuários aumentando seus poderes e suas
xix

exigências sobre as empresas que demandam mais e melhores serviços e


produtos, todas elas lutando pela qualidade de vida e por novas relações de
clientela e de trabalho. Se o mundo é melhor, ele também deve ser dramaticamente
diferente (Paulo Roberto Motta, apud Caravantes&Bjur,1997) .

A sobrevivência das empresas torna-se mais árdua pela necessidade


de atender às demandas de uma sociedade cada vez mais consciente de seus
direitos. A incerteza e os novos desafios deixam o futuro das empresas altamente
dependente das formas pelas quais operam e se transformam. Assim a busca da
eficiência competitiva e da satisfação de novos interesses e prioridades exige
novas técnicas, conhecimentos e habilidades na mudança (Paulo Roberto Motta,
ibidem).

Evidências constatam que estamos até o momento mergulhados num


mundo, onde empresários limitam seu raciocínio a uma só direção e vêem de forma
veemente o lucro como única e exclusiva finalidade de uma organização. Tomando
isto como verdade, infelizmente podíamos definir uma empresa como um bando de
autômatos que trocam oito horas do seu dia por um cheque no final do mês para
fazer o patrão cada vez mais rico. Hoje em dia, porém, o desenvolvimento da
mentalidade humana leva as pessoas a não mais se submeter a uma relação
burocrático - jurídica, na qual dois terços de seu tempo de vida são destinados
exclusivamente à sobrevivência.

O movimento da cidadania, o crescimento ético, o aumento do nível


cultural e da própria auto - estima fazem com que está definição seja substituída por
um conceito mais nobre, situado num patamar bem acima do da definição anterior.
Uma empresa é uma integração de seres humanos que se juntam num
empreendimento para agregar valor ao universo e a humanidade com o objetivo de
encantar clientes, desenvolver colaboradores e parceiros, atuar positivamente na
comunidade e evidentemente remunerar seus acionistas.

Desta maneira está em formação uma nova estrutura de capitalismo


que pode ser chamada de social, em substituição ao unilateral capitalismo
xx

monetarista. Voltando-se contra este sistema o lucro para o empresário passa a


ter um novo significado: o lucro é apenas o subproduto das coisas bem feitas (Philip
Kotler, apud Viana&Junqueira, 1996). O lucro é o resultado do trabalho bem feito
com o envolvimento de todos os membros da organização. O bem estar e o
sucesso da organização passou a ser objetivo de todos, tornando
conseqüentemente a empresa lucrativa; não como uma obsessão, mas sim num
esforço conjunto e crescente.

A Excelência das organizações, não é resultado somente da


tecnologia empregada, dos recursos financeiros disponíveis ou mesmo dos
processos e métodos adotados pela empresa. A excelência é sim resultado de
políticas bem definidas e que tem como elemento fundamental para o sucesso
organizacional o elemento humano tornando-o a essencialidade do processo
produtivo. E não mais acessório como os objetos que podem ser manipulados,
guiados e até mesmo jogados no lixo.

Diversos fatores, tais como a globalização da economia, fizeram com


que as empresas fossem obrigadas a sair do antigo estado de acomodação, para
buscar novas vantagens competitivas que garantissem a sua sobrevivência. Para
enfrentar um consumidor cada vez mais exigente e uma concorrência acirrada, as
empresas brasileiras vem realizando uma verdadeira “Revolução da Qualidade”.

A velocidade e a abrangência com que as mudanças vem ocorrendo


atualmente preocupam sobremaneira a alta administração da empresa, que vê
como uma oportunidade a implementação do Programa de Qualidade Total.
Baseado na total satisfação dos clientes, oferecendo todas as ferramentas
necessárias para que se possa, diretoria e empregados, escolher o melhor caminho
a ser trilhado, como garantia não somente de sobrevivência mas também da
expansão das atividades empresariais.

Os sinais dos novos tempos está exigindo das empresas novas formas
de gerir negócios, extremamente diferentes daquelas utilizadas no passado.
Deixando de lado a impessoalidade do ser humano nas funções, que restringia-se a
xxi

executar apenas o que era necessário, servindo assim somente como meio de
produção. Esta mentalidade já não sobrevive mais. O momento permite que as
pessoas trabalhem mais com o coração e com a inteligência e não apenas com os
músculos ou com os hábitos. E que participem da empresa não como recursos
mecânicos de produção, mas como pessoas criativas, inteligentes e que podem dar
muito mais do que esforço físico ou muscular na forma de contribuições proveitosas
e necessárias ao sucesso empresarial.

A Qualidade tornou-se estratégia básica para a atual competitividade e


sua liderança é a chave para o sucesso nos negócios a partir da década de 90.
Qualidade tornou-se simplesmente o fator mais significativo, conduzindo empresas
nos mercados nacional e internacional ao êxito organizacional e ao crescimento. O
retorno sobre o investimento, obtido por meio de rigorosos e eficazes programas da
qualidade, está gerando excelente rentabilidade nas empresas quando
acompanhado de estratégias eficientes para a qualidade.

Sem sólido sistema de qualidade não é possível a existência de uma


organização estruturada da qualidade. O elemento essencial para a obtenção da
qualidade é a participação e o apoio entusiástico dos trabalhadores individuais, de
departamentos inteiros e o mais importante da cúpula. A Orientação para a
qualidade é o compromisso inequívoco e irretratável, assumido pela alta cúpula e
acordado em todos os níveis, de fazer da Qualidade Total o foco das atenções da
empresa; de perseguir sempre, sempre e sempre, a perfeição no desempenho de
todas as funções e processos empresariais.

A Qualidade iniciou enfocando os produtos, a produção e a aplicação


de técnicas, sendo que foi a partir da década de 80 que se voltou para o
comportamento humano, englobando idéias de gestão participativa, ênfase em
treinamento, enpowerment, motivação, liderança, comunicação e comprometimento.
A ação dos recursos humanos na produção da qualidade tem sido
fundamental e provavelmente continuará sendo assim. Ainda que possam ser
empregados recursos de automação para a organização do sistema e a utilização
de dispositivos que visem operar procedimentos nas linhas de produção, sempre
xxii

será necessária a presença do elemento humano para gerenciar o processo.


Nenhum outro elemento do processo produtivo tem uma contribuição tão relevante
para oferecer como o homem. O elemento humano é o recurso que exige o maior
investimento – mas também determina o maior retorno, em termos de contribuição
para a qualidade.

A ação da mão de obra é fator determinante para a produção da


qualidade. Representa a mais relevante contribuição para tal fim. Por esta
importância, tem sido conferido ao efetivo envolvimento da mão de obra na
produção da qualidade significativa parcela de todos os esforços desenvolvidos
neste âmbito.

A qualidade é um modo de vida organizacional, é uma nova forma de


fazer as coisas, é uma revolução no modo de as organizações lidarem com seus
empregados. Assim sendo devemos transcender a visão meramente técnica de
gerir a empresa. Não podemos mais pensar que estamos administrando somente
finanças, tecnologia e afins. É preciso criar um ambiente de trabalho que incentive
todos a contribuir para a empresa. A função precípua de um líder eficaz é a criação
de energias e visão humana.

Especialistas em administração de empresas (Caravantes,


Chiavenato, Deming, Peter Drucker, Crosby, Brocka&Brocka), consideram o homem
o centro das atenções, o ponto de partida para a mudança no clima organizacional.
Para renovar a organização é imprescindível enfatizar a valorização do homem por
meio de políticas de recursos humanos. O empregado deve ser valorizado como
pessoa e como profissional, pois o indivíduo satisfeito com as condições , o
tratamento que a organização oferece e com o trabalho que executa, irá
desempenhá–lo com níveis crescentes de qualidade e eficiência.

Estamos mergulhados num mundo completamente envolvidos em um


processo de mudança, onde os paradigmas que foram sucesso no passado já não
existem mais ou pelo menos existem precariamente. É preciso abrir os olhos, ser
melhor leitor do contexto que nos cerca e perceber que uma administração
xxiii

meramente técnica, já não corresponde mais as necessidades gerais da


empresa. A necessidade da empresa está na focalização da abordagem da
Qualidade Total, que vê os seres humanos como elemento essencial e fundamental
para o processo de mudança organizacional. O êxito alcançado por uma
organização na consecução de seus objetivos quanto a qualidade e o desempenho
depende cada vez mais, da qualidade e do envolvimento dos seus recursos
humanos.

É preciso valorizar os recursos humanos de nossas organizações,


dando ênfase a sua criatividade, habilidades interpessoais, autonomia, entre
outras, ou corremos o risco de fecharmos as portas. Os gerentes agora precisam
modificar o seu papel de supervisor para o de facilitador, de capacitador, de alguém
cuja função é desenvolver as pessoas e suas habilidades, tornando-as capazes de
realizar por si próprias processos adicionadores de valor.

A visão, a integridade e o comportamento de um gerente perante seu


grupo funcional são condições profundamente relacionadas com a excelência
empresarial; ou seja com a eficácia organizacional. É a gerência que transita no
meio do campo, dando direção e sentido a vida organizacional, através do seu estilo
de ser e realizar as coisas através das pessoas subordinadas a ele. O sucesso de
uma empresa depende cada vez menos de um gênio na ponta de cima e cada vez
mais de um pessoal motivado na base (Chiavenato,1994).

A Qualidade parte da vertente que seus princípios e métodos pode


melhorar tudo o que está aí; e esta melhora é uma questão de decisão. Decidir é
colocar em prática com coerência o que a teoria nos ensina. A maior parte dos
destinos fracassados na implementação de um programa da qualidade total deve-
se ao fato de as empresas não incorporarem os princípios da qualidade aos
processos organizacionais, sendo que o único vínculo que a empresa tem com o
TQM é apenas a denominação ou o slogan “aqui tem qualidade”.

Especialistas em Qualidade não poupam críticas à gestão empresarial,


advogando que a alta cúpula empresarial (diretores, gerentes, chefias) é
xxiv

responsável pelos problemas da qualidade. Diante desta prerrogativa os


insucessos destinados a implementação de um TQM reportam-se as atitudes do
gerenciamento da qualidade, pelo simples fato de não saber conduzir com eficácia e
comprometimento os princípios que regem a qualidade. Infelizmente estamos ainda
em pleno limiar do século XXI, carecedores de espírito administrativo para conduzir
com eficácia o sucesso organizacional.

Para Ishikawa (apud Caravantes 1997) “a qualidade é uma revolução


da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos
os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula. Não se muda uma
organização por decreto; caso os dirigentes não pratiquem o que permeiam, a
perpetuação do status quo será reinante.

Dentro da Gestão da Qualidade, o objetivo do gerenciamento é fazer


acontecer. Acionar, realizar atividades através de pessoas, coordenar, manter o
rumo, corrigir em tempo as distorções e principalmente capacitar e motivar a força
produtiva, assegurando a máxima e melhor cooperação de todos. Considerando
desta forma a liderança a força propulsora mais importante na Gestão da Qualidade
e é por meio dela que todas as intenções são materializadas em ações. Nesse
contexto é fundamental salientar ainda, que o desempenho das pessoas na
organização depende do quão coerente forem as atitudes gerenciais. Devendo
desta forma existir uma total sincronia entre o compreender e o praticar a filosofia
da qualidade.

No conceito que emerge com a Qualidade Total, a empresa é elevada


a uma categoria mais nobre. Entendida como uma realidade humana, com visão de
longo prazo, com a missão de ajudar no crescimento de seu pessoal a partir da
valorização do ser humano e sua conseqüente satisfação no trabalho. O grande
paradoxo deste raciocínio – é comprovado por pesquisas realizadas por uma
Edição da Revista Exame – onde organizações verdadeiramente bem sucedidas
têm suas políticas voltadas para a valorização do indivíduo.
xxv

A análise dos casos de insucessos no mundo empresarial


brasileiro deve começar pela eliminação da idéia de que fatores externos são os
únicos e verdadeiros culpados por este estado de caos empresarial. É evidente que
o ambiente de negócios apresenta níveis de complexidade, mas é óbvio também,
que os problemas gerados pela empresa estão dentro das próprias instituições. E
cabe neste sentido, salientar que a preservação do autoritarismo exacerbado nas
interrelações pessoais dentro da organização são causadoras dos fracassos
empresariais, herança das relações trabalhistas do passado.

Gritar com subordinados, esmurrar a mesa, mostrar-se agressivo


diante de terceiros, revelar irritabilidade, expressar emoções negativas. Estas são
manifestações que provocam medo, tensão e mágoas. Como resultado deste
comportamento, os comandados costumam mostrar-se submissos, dependentes e
sem iniciativa. Muitas vezes os grupos não arriscam tomar decisões e não mostram
seus potenciais por temer desagrado ao chefe. Assim talentos e energias são
desperdiçados, além de criar um clima organizacional propício a manutenção do
que foi sucesso no passado, no qual as pessoas eram tidas como peças de
engrenagem, servindo apenas para produzir, em detrimento da sua satisfação
pessoal.

Os Programas de Qualidade total são compostos por ferramentas,


métodos, princípios que devem ser integrados em um plano de implementação
coerente. Portanto fala-se muito em investir em pessoas e melhorar o
gerenciamento destas, porém a distância entre o discurso e prática é
verdadeiramente estrondosa. A qualidade das relações humanas dentro da
organização de forma a tornar um clima organizacional propício ao sucesso
empresarial, não é uma remoção de escombros, mas a construção de uma
organização cada vez melhor.

Chiavenato salienta que (1994), a mudança, a modernização da


organização se faz, sobretudo com as pessoas em primeiro lugar. O resto vem
depois como conseqüência. E apesar de todos os aparatos trazidos pela Qualidade
Total, Reeengenharia e outros modos de administrar, estes ainda não foram
xxvi

devidamente postos em prática. Entendido sim, mas não colocado em ação. Ou


se colocado em ação, praticado de forma precária e ineficaz.

A implantação de um Programa de Qualidade Total nada mais é do


que conseguir o sucesso da empresa, fazendo as coisas diferentes. Um dos
maiores inimigos da Qualidade é a mesmice, o conservadorismo do que foi sucesso
no passado, o medo de mudar e principalmente a dicotomia existente entre a teoria
e a prática no cumprimento dos princípios e da nova mentalidade que a Qualidade
Total nos ensina.

Sabendo que a implementação da Qualidade Total requer novas


formas para a gestão dos recursos humanos, é necessário conduzir a empresa de
maneira a consolidar os objetivos pré - determinados pela qualidade para o
sucesso empresarial.

De acordo com muitos especialistas em administração de empresas


(Deming, Teboul, Culligan, Juran, Peter Drucker, Chiavenato, Crosby, Feigenbaum,
Brocka&Brocka, Kouzes&Posner, Miranda, Caravantes, Deming), o insucesso da
implantação de um Programa da Qualidade Total, dentre alguns aspectos encontra-
se calcada na dicotomia existente entre a teoria (o que se diz) e a prática (o que se
faz) da implementação dos princípios da qualidade na gestão dos recursos
humanos.

Na verdade existe uma grande dificuldade em administrar os recursos


humanos de uma organização (prática), baseado nos fundamentos e princípios da
qualidade (teoria). E quando isto acontece, está se colocando em risco todos as
evidências de sucesso da implementação de um TQM. Segundo muitos escritores,
no momento que existe dissonância entre o que o gerenciamento prega e o que
prática, acarreta um estado de estagnação, onde o mantimento do status quo
permanece reinante. O trabalhador só envolver-se-á com o propósito da qualidade
total se sentir que existe coerência entre os atos gerenciais e suas palavras.
xxvii

O presente trabalho surgiu a partir de uma curiosidade lançada


pela Revista Exame datada de 1997, que numa edição especial diagnosticava as
melhores empresas Brasileiras para se trabalhar. Estas empresas tinham como
referencial de sucesso a valorização do ser humano; investindo nas pessoas e
criando um bom ambiente de trabalho. Todas as empresas (30) destacadas pela
pesquisa realizada pela Revista, de uma forma ou de outra foram bem sucedidas
devido as suas políticas na área de recursos humanos. Para estas não havia nada
que pesasse mais para a satisfação e realização dos funcionários que a certeza de
estarem sendo vistos, valorizados e estimulados. Havendo desta forma, conforme
declarações a consonância entre o que as empresas pregavam e praticavam.

Diante da valorização do trabalhador, política esta requerida pelos


princípios da Qualidade Total, procurar-se-á por meio de um estudo de caso
realizado numa Empresa da Rede Privada da Grande Florianópolis, caracterizar a
possível dicotomia existente entre a teoria e a aplicabilidade dos princípios da
Qualidade Total na gestão dos recursos humanos.

Desenvolveu-se este trabalho, objetivando: primeiramente situar a


visão do capital humano mediante as teorias administrativas; em segundo plano
far-se-á uma revisão do que dizem os principais especialistas a respeito da gestão
pela qualidade total e suas metodologias; seguindo-se um panorama geral sobre a
Qualidade Total; e finalizando a partir de experiência vivenciada em uma empresa
privada da grande Florianópolis, diagnosticar- se- á as possíveis dissonâncias entre
a teoria e a prática da aplicabilidade dos princípios da Qualidade Total na Gestão
dos Recursos Humanos com a repercussão deste diagnóstico na produtividade da
organização.

1.2. Justificativa

O presente trabalho apresenta relevância teórica por abordar o


problema da possível dicotomia existente entre a teoria e a prática da
implementação dos princípios da qualidade total na gestão de recursos humanos,
xxviii

adotando um modelo fundamentado na abordagem quantitativa de um estudo


de caso.

Busca-se com esta tese oferecer ao leitor a veracidade de que o


Programa de Qualidade Total é uma ferramenta que quando bem utilizada traz
resultados muito positivos para a organização. A Qualidade Total sendo bem
implementada na sua gestão de recursos humanos constitui-se um diferencial de
sucesso das demais empresas. Diz-se bem implementada, quando realizamos de
forma coerente aquilo que pregamos. O discurso e a prática eqüivalem-se. Assim
sendo, estabelecer– se -á através de estudo de caso em uma empresa da rede
privada da grande Florianópolis, uma correlação entre o que descreve a teoria dos
princípios da qualidade total na gestão de recursos humanos e a verdadeira prática
diária desta organização no cumprimento destes princípios.

Através de experiências vivenciadas em empresas da rede pública e


baseada ainda em dados expostos por diversos autores, a distância entre o
discurso e a prática da implementação dos princípios da qualidade total causa uma
barreira, ou entrave ao sucesso do programa estabelecido e adotado por uma
organização. Neste sentido quando implementado um programa de qualidade
transpondo aos funcionários incoerências em sua aplicabilidade, este cai no
descrédito e é imediatamente abandonado pelos indivíduos da organização. Sendo
desta forma seguido apenas pela alta cúpula ou por meia dúzia de participantes da
mesma. Diz-se portanto que a Qualidade deve ser levada a sério por todos os
elementos e participantes de uma organização.

Do ponto de vista pessoal, o fato de já ter tido experiências em


empresas da rede pública que implantaram programas de Qualidade Total e não
conseguiram obter sucesso ou até mesmo trabalham precariamente, fizeram-me
optar para esta pesquisa por trabalhar em empresas da rede privada. Sabe-se
diante mão que tanto na rede privada quanto pública existem problemas, porém é
importante salientar que a empresa privada leva mais a sério os objetivos e metas a
cumprir. Ela tem continuidade administrativa, de modo geral é perseverante em
seus investimentos, mantenedora de pessoal gabaritado em seu quadro funcional,
xxix

investe na mão de obra, realiza coisas a longo prazo, enfim encara


compromissos assumidos com mais seriedade e coerência.

Através deste trabalho de tese, há a real necessidade de compartilhar


e diagnosticar a forma com que a rede privada encara os seus compromissos com a
qualidade (teoria) e se age em direção a estes compromissos. Objetiva-se além do
exposto anteriormente obter informações de como estas empresas comportam-se
frente a gestão dos seus recursos humanos. Se cumprem suas políticas de
gerenciamento, baseado na valorização dos indivíduos, causando-os satisfação e
orgulho ao pertencerem a organização na qual trabalham.

Este trabalho se justifica pela contribuição que pode trazer as


empresas através da compreensão de uma das possíveis barreiras ao sucesso da
implantação de um Programa da Qualidade Total: a teoria X prática na
implementação dos princípios da qualidade total na gestão de recursos humanos.

1.3. Problema de Pesquisa

Devido à crescente cobrança da sociedade pela melhoria dos serviços


prestados pelas organizações e a necessidade de aproveitar de forma mais eficaz
os seus recursos disponíveis, as empresas de modo geral definiram como uma das
suas prioridades a modernização por meio da implementação da Gestão pela
Qualidade Total.

Além do exposto acima a alta competitividade do mercado traduz em si


a urgência de uma mudança na forma de gerir negócios nas organizações. No
entanto existe muitas questões a serem respondidas quanto às adaptações
metodológicas necessárias para a implementação do modelo de gestão pela
Qualidade Total.

Diante dos insucessos na implantação de muitos Programas de


Qualidade Total, surge uma dúvida: Por que a qualidade não trouxe eficácia a todas
xxx

as organizações que a implantaram; se os princípios que à regem são


aplicáveis igualmente a todas elas?
A partir do impasse causado pela questão acima, poder-se-ia dizer
que com base nas literaturas existe uma gama de impecilhos ao sucesso na
implantação de um TQM, porém o objetivo que levou a execução desta pesquisa foi
a percepção do problema causado pela dissonância entre o que prega a teoria dos
princípios da qualidade total na gestão de recursos humanos e sua real
aplicabilidade.

Neste trabalho, o problema de pesquisa está caracterizado então, em detectar


uma das causas que tornam as empresas bem sucedidas, de maneira a caracterizar
fundamentalmente a prioridade que deve ser dada a coerência da aplicabilidade (ação) dos
princípios da Qualidade Total na gestão dos recursos humanos.

1.4. Hipóteses de Pesquisa


1.4.1. Hipótese Geral

O processo de implementação dos princípios da Qualidade Total na


Gestão dos Recursos diante das atividades realizadas pela empresa da rede
privada em estudo está adequado aos princípios estabelecidos pela qualidade de
forma a satisfazer sua clientela interna, existindo desta maneira a concordância
entre sua teoria e sua práxis.

1.4.2. Hipóteses Específicas

• O processo de implementação dos princípios da Qualidade total na gestão dos


recursos humanos foi coerente com as afirmações dos principais autores da área
da qualidade.
• O processo de implementação dos princípios da Qualidade Total na gestão dos
recursos humanos foi conduzida de forma eficaz, baseada na satisfação do seu
cliente interno e garantindo assim o sucesso da organização.
xxxi

• O processo de implementação dos princípios da Qualidade Total na gestão


dos recursos humanos foi praticado de forma ineficaz, havendo incoerências
entre pensar e o agir.
• O processo de implementação dos princípios da Qualidade Total na gestão dos
recursos humanos baseada em afirmações dos principais especialistas da área
da qualidade foi coerente em sua teoria e sua prática.

1.5. Objetivos do Trabalho


1.5.1.Objetivo Geral

Caracterizar, buscando informações através do quadro funcional de


uma determinada empresa da rede privada da grande Florianópolis, sobre a
necessidade ou não de uma revisão geral das práticas gerenciais na implementação
dos princípios da Qualidade Total na gestão de Recursos humanos, diagnosticando
assim as possíveis coerências ou incoerências entre o discurso e a prática na
implementação destes princípios, e a repercussão deste diagnóstico na eficácia da
organização.

1.5.1. Objetivos Específicos

• Estabelecer um paradoxo, com base em estudo de caso, entre os princípios


estabelecidos pela Qualidade Total na gestão de recursos humanos e sua real
aplicabilidade.
• Caracterizar a visão do capital humano à luz do que dizem as diversas teorias
aministrativas.
• Contribuir com o leitor de forma a proporcionar-lhe um rápido entendimento
sobre a Qualidade Total: suas metodologias, seu histórico, conceitos e seus
princípios.
• Identificar a existência de possíveis irregularidades entre o discurso e a prática
da implementação dos princípios da Qualidade Total na gestão de recursos
humanos.
• Demonstrar que a implantação de um Programa de Qualidade Total somente
será eficaz, se tiver o envolvimento de todos os membros da organização. Para
xxxii

que isto aconteça os empregados devem sentir-se valorizados através do


cumprimento das políticas estabelecidas pela organização.

!.6. Procedimentos Metodológicos

O presente trabalho desenvolveu-se em três etapas:


a) Revisão Bibliográfica;
b) Estudo de Caso;
c) Análise dos dados;

Sobre a etapa de estudo de caso, há a necessidade de se detalhar


para melhor compreensão, a metodologia de pesquisa utilizada. Devido as
características do fenômeno pesquisado, o método de pesquisa quantitativa
demonstrou ser o mais adequado.

A realização de uma pesquisa dá-se por intermédio do confronto entre


os dados, as informações coletadas (prática) sobre determinado assunto e o
conhecimento teórico acumulado a respeito dele (teoria), ensinam Lüdke & André
(1996).

Além disso, há que se considerar que o pesquisador trás consigo


inevitavelmente a carga de valores, preferências, interesses e princípios que o
orientam. Assim, a sua visão do mundo, os pontos de partida, os fundamentos para
a compreensão e explicação desse mundo irão influenciar a maneira como ele
propõe as suas pesquisas ou, em outras palavras, os pressupostos que orientam
seu pensamento vão também nortear sua abordagem de pesquisa conforme Lüdke
& André (1996).

Os dois métodos existentes (qualitativo e quantitativo) diferenciam-se


não só pela sistemática pertinente a cada um deles, mas sobretudo pela forma de
abordagem do problema. Com isso, faz-se necessário enfatizar que o método
precisa estar apropriado ao tipo de estudo que se deseja realizar, mas é a natureza
xxxiii

do problema ou o seu nível de aprofundamento que, de fato, determina a


escolha do método (Richardson, 1989).

A pesquisa quantitativa tem o ambiente natural como sua fonte direta


de dados e o pesquisador como um dos seus principais instrumentos. Diante da
realidade que se insere os aspectos da pesquisa quantitativa pressupõem uma
ordem de grandeza mensurável traduzida em números. A metodologia quantitativa
não se limita a utilização ilustrativa de números. Ela se serve do instrumento
estatístico para mostrar as verdades escondidas atrás dos números. A quantificação
não dispensa considerar os fatores qualitativos, mas, na medida em que ela é
possível fornece uma base mais sólida ao nosso conhecimento.

De acordo com Buescu (1983), o emprego dos números


(quantificação) pode-se dar nas seguintes modalidades: a) para caracterizar melhor
um fato, b) para fazer comparações em tempo e espaço e c) para descobrir
aspectos novos por cima dos dados numéricos diretos.

Caso em que o propósito do projeto implica em medir relações entre


variáveis (associação ou causa - efeito), em avaliar o resultado de algum sistema ou
projeto, recomenda-se utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa e
utilizar o melhor meio possível de controlar o delineamento da pesquisa para
garantir uma boa interpretação dos resultados. São chamados delineamentos
analíticos ou relacionais, planejados para explorar as associações entre variáveis
específicas.

Segundo Staw (apud Roesch,1996), a pesquisa quantitativa é


apropriada para avaliar mudanças em grandes organizações. Quando se trata de
programas abrangentes, como reestruturação do trabalho, sistema participativo,
programa de incentivos, é interessante introduzir mudanças numa base
experimental. A idéia é testar se vale a pena introduzir tal sistema ou programa; se
o momento é oportuno; se as pessoas vão ter condições de operá-lo e,
evidentemente, se produz bons resultados. Em pesquisas de caráter quantitativo,
normalmente se procura identificar relações de causa e efeito entre fenômenos.
xxxiv

Este é o enfoque principal da pesquisa aplicada nas ciências exatas. A


descoberta de relações de causa e efeito tem um tremendo efeito na prática, pois
garante que determinada solução previna determinado comportamento
(Roesch,1996). Eqüivalendo salientar que na maioria dos casos, a quantificação
torna possível observações mais acuradas e dignas de confiança (Ackoff,1975).

Amplamente utilizado na condução da pesquisa, o método quantitativo


representa, em princípio, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar
distorções de análise e interpretação, possibilitando, conseqüentemente, uma
margem de segurança quanto às inferências. É freqüentemente aplicado nos
estudos descritivos, naqueles que procuram descobrir e classificar a relação entre
variáveis, bem como nos que investigam a relação de casualidade entre fenômenos
(Richardson, 1989).

Os estudos de natureza descritiva propõem-se a investigar o “que é”,


ou seja, a descobrir as características de um fenômeno como tal. Nesse sentido,
são considerados como objeto de estudo uma situação específica, um grupo ou um
indivíduo. Por outro lado, a partir de estudos descritivos surgem outros que
procuram explicar os fenômenos segundo uma nova ótica, ou seja, analisar o papel
das variáveis que, de certo modo, influenciam ou causam o aparecimento dos
fenômenos (Richardson, 1989).

Os estudos que procuram investigar a correlação entre variáveis são


fundamentais para as diversas ciências, porque permitem controlar,
simultaneamente, grande número de variáveis e, através de técnicas estatísticas de
correlação, especificar o grau pelo qual diferentes variáveis estão relacionadas,
oferecendo ao pesquisador entendimento do modo pelo qual as variáveis estão
operando (Richardson, 1989).

Na coleta de dados poderão ser utilizados questionários, testes


padronizados, entrevistas e observações, instrumentos esses que são empregados
em outros tipos de estudo. O pesquisador deve escolher os instrumentos mais
adequados para efetuar a coleta de informações. Entretanto, vale salientar que a
xxxv

forma como se elaboram e aplicam instrumentos é que varia segundo o tipo de


estudo. No caso de estudos de correlação, as respostas dos indivíduos precisam
ser quantificadas para possibilitar o tratamento estatístico que, posteriormente,
servirá para verificar a consistência das hipóteses. Ainda no método quantitativo, as
perguntas do questionário ou entrevista são formuladas clara e detalhadamente;
mantém-se o anonimato do entrevistado para evitar a distorção nas respostas; as
definições são precisas e se operacionalizam com indicadores específicos
(Richardson, 1989).

O método qualitativo difere do quantitativo à medida que não emprega


um instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema.
Neste sentido a confiabilidade é maior na quantificação, pois utiliza instrumentos
padronizados e só alguns aspectos de um fenômeno (Richardson, 1989).

A análise dos dados do estudo de caso realizado neste trabalho de


mestrado consiste na tabulação dos dados coletados para compreender, esclarecer,
validar ou refutar os objetivos iniciais deste estudo.

1.7. Estrutura do Trabalho

Este trabalho foi organizado com o intuito de trazer os conhecimentos


necessários para o alcance dos objetivos pretendidos. Assim, no próximo capítulo é
feita uma explanação de maneira sucinta a respeito da herança deixada pelas
teorias administrativas em termos do que o indivíduo (mão de obra) representa para
a atividade organizacional.

No capítulo três, constam o histórico da Qualidade Total, os conceitos


a cerca da Qualidade/ Qualidade Total, as metodologias de implementação e os
princípios que norteiam a gestão pela Qualidade O capítulo três aborda ainda as
metodologias (Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa) da Qualidade Total.
Destas parte-se do pressuposto de que as relações trabalhistas (líderes/liderados)
alteram o verdadeiro significado do capital humano dentro das organizações,
xxxvi

buscando-se desta forma uma nova maneira de gerir negócios. É o começo da


valorização do ser humano enquanto ser produtivo.

No capítulo quatro encontram-se descritos os princípios da qualidade


total selecionados para o objeto em estudo, o modelo do instrumento de pesquisa
para diagnosticar a implementação dos princípios da Qualidade Total na gestão de
recursos humanos e a descrição de toda a metodologia aplicada na coleta de
dados para a realização do estudo de caso. Em capítulo posterior avalia-se os
resultados alcançados em relação as metas pretendidas.

Para finalizar, são feitas as considerações finais, ou seja a conclusão.

1.8. Limitações e Delimitações da Pesquisa

No que diz respeito ao estudo de caso, não foi objetivo deste trabalho
generalizar suas conclusões para as demais empresas da rede privada. As análises
se ativeram a um caso específico de implementação dos princípios da qualidade na
gestão de recursos humanos, confrontando os dados coletados com o que foi visto
e exposto nas literaturas que versam sobre o assunto: qualidade.

Embora o estudo de caso tenha sido realizado numa empresa da rede


privada, o trabalho de pesquisa tornou-se bastante complexo, com a utilização de
tratamento estatístico para poder diagnosticar com fidedignidade a sintonia
existente entre o que a empresa prega em termos de princípios da qualidade total
na gestão de recursos humanos e sua real aplicabilidade.

CAPÍTULO 2. O CAPITAL HUMANO NA VISÃO DAS TEORIAS


ADMINISTRATIVAS

2.1. Introdução

O presente capítulo descreve a visão do homem em relação ao trabalho que


exerce e o que realmente espera do mesmo. Infelizmente as idéias e expectativas do
xxxvii

indivíduo à respeito do trabalho foram herdadas das diversas teorias administrativas


(Taylor, Fayol, Weber), caracterizadas muitas vezes por um ambiente de alienação, e
conseqüente desvalorização do trabalho humano.

Após enfocar o significado da palavra trabalho para o homem, far-se-á uma


incursão pelas Teorias Administrativas, objetivando entender o passado de nossa história,
buscando a partir destas teorias a melhor alternativa em termos de valorização do trabalho
humano.

O principal desafio da administração diante da nova realidade que a sociedade


moderna apresenta é considerar o capital humano como principal mola propulsora do sucesso
empresarial. Sociedade até o momento voltada para a produção de bens, desenvolvimento
tecnológico e organização empresarial, subestimando em detrimento disto a racionalidade
humana. Em conseqüência desta super valorização do indivíduo nos últimos anos é que as
organizações estão se vendo obrigadas a permanentes ações de adaptação e pró–ação,
visando transformar esta mudança vertiginosa em oportunidade para manterem-se vivos e
competitivos (Ferreira,1996).

Hoje não é exagero afirmar que objetivamente, nada muda sem as pessoas.
Elas são a alma, a energia, a vontade e a inteligência das organizações. O empresário,
administrador, gerente poderá ter claramente o foco do empreendimento, enfatizar a
orientação para o cliente como filosofia de ação, manter altas expectativas, possuir capital
necessário, ter sensibilidade para aprender com os erros; todos esses aspectos são obviamente
importantes e fundamentais para o sucesso das empresas, no entanto se as pessoas que
estiverem na empresa não se sentirem parceiras em todo esse processo, a energia será
dispersa e ocasional (Ferreira,1996).

A perspectiva de que a qualidade e produtividade dependem das pessoas que


fazem a empresa e que o potencial humano se constitui num grande diferencial, sugere que
nenhum item é tão forte e tão relevante quanto o aspecto do comprometimento das pessoas
com os objetivos e metas organizacionais. Portanto, a satisfação do trabalhador se manifesta
na medida em que sua dedicação é reconhecida, tornando factível o cumprimento dos anseios
empresariais (Ferreira,1996) .
xxxviii

A dedicação e o entusiasmo dos empregados, somente será possível quando


existir a preocupação com a satisfação do trabalhador, e um trabalhador pode ficar satisfeito
se tiver suas necessidades básicas atendidas (saúde, segurança), tiver uma função agradável
(auto realizado), mantiver uma relação positiva no ambiente de trabalho e fora do mesmo
(bem estar social), vislumbrar oportunidade de progresso, e principalmente, acreditar na
empresa, na importância de sua colaboração profissional (de forma participativa) e na
capacidade do empreendedor (Ferreira,1996) .

Considerando, que a eficácia empresarial está diretamente relacionada com a


satisfação das pessoas, é primordial que existam condições apropriadas para isto, ou seja, um
clima organizacional adequado onde o funcionário se sinta satisfeito e possa contribuir com o
desenvolvimento da empresa (Ferreira,1996).

A percepção que o ser humano tem de sua vida profissional é dotada de


negativismo e desilusões, onde sentem - se propriedades de seu Senhor, servindo a ele para
produzir e gerar-lhe riquezas. Esta mentalidade incutida em nossos pensamentos antigos já
não podem mais sobreviver em tempos modernos. É hora de mudar os valores culturais de
nossa história (Chiavenato,1983). As práticas administrativas seguidoras dos postulados
teóricos do passado, muito contribuíram para o empobrecimento cultural de uma das nossas
maiores riquezas: o ser humano, envolvendo este no processo produtivo sem capacidade de
participação ativa e crescimento pessoal (Chiavenato,1983).

Desde os primórdios de nossa civilização as teorias administrativas


privilegiaram ou enfatizaram cinco variáveis utilizando-se de uma e relegando a segundo
plano todas as demais. As cinco variáveis são: ênfase nas tarefas oriundas da Administração
Científica de Taylor; ênfase na estrutura com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da
Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Administração; ênfase
nas pessoas através da Teoria das Relações Humanas , mais tarde desenvolvida pela Teoria
Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional; ênfase no ambiente
surgiu com a Teoria dos Sistemas e por fim ênfase na tecnologia desenvolvida pela Teoria da
Contingência (Chiavenato,1983).
xxxix

Ao longo de cada fase das Teorias Organizacionais acima descrita


concebeu-se um modelo de homem: Homo Economicus (Taylor e Fayol), Homo Social
(Teoria das Relações Humanas), Homem Organizacional (Teoria Estruturalista e Teoria da
Burocracia), Homem Administrativo (Behavioristas ou Comportamentalistas), Homem
Funcional (Teoria dos Sistemas) e por fim o Homem Complexo (Teoria da Contingência)
(Chiavenato,1983).

A partir de uma visão humanística, baseada nas palavras de muitos


especialistas em administração (Caravantes (1991), Chiavenato (1983), Boog (1991)) é fácil
perceber que o indivíduo é a peça fundamental de uma organização e este deve ser visto de
maneira integral, como ser complexo (ambiente externo e interno compatível com as suas
necessidades, estrutura organizacional de satisfação e não de imposição, relações saudáveis
no ambiente organizacional, qualidade de vida no trabalho e fora deste), não subestimando -
o à partes independentes. De nada adianta domesticar o indivíduo a trabalhar com
determinada tecnologia (Taylor), se ele não tiver consciência do que está fazendo e para que
está fazendo.

2.2 O Significado do Trabalho para o Homem

O termo trabalho, apareceu na língua francesa no séc. XI, vem do verbo


trabalhar e ele é derivado do latim "tripaliare" que significa "tortura com tripalium"
(instrumento de tortura com três estacas). Muito cedo portanto na nossa cultura, o trabalho
está ligado ao sofrimento. Para NIETSCHE (apud Guillevic,1991) o trabalho como "dura
tarefa "é a melhor forma de refrear nossas potencialidades de sonhos, de imaginação, o que
nós chamamos hoje de criatividade. Psicanalistas como FREUD (apud Guillevic,1991),
afirmaram que o trabalho é um "meio de coerção" e de "alienação " de nossos impulsos
profundos. MARX (apud Guillevic, 1991), numa metáfora célebre, opondo "a abelha ao
arquiteto", mostrou que se o animal repete, o homem, no trabalho é obrigado à ter projetos,
inventar, criar. Afirmando que o trabalho é a condição da libertação do homem. HEGEL
(apud Guillevic,1991) coloca que o indivíduo tendo benefícios e produzindo, torna-se
indispensável e ao mesmo tempo, desenvolve sua personalidade e sua inteligência. Dentro
desta perspectiva, insistimos sobre o fato de que trabalhar supõe uma mobilização interna
xl

(motivação) e uma extensão das capacidades de imaginação, da memória e da


linguagem (participação).

Percebe-se que a palavra trabalho desde suas origens mais remotas deixou
profundas marcas de insatisfação e acomodação na consciência de nosso povo.
Primeiramente dava um sentido ao trabalho daquilo que nos chamamos domesticação para a
tarefa e obediência as ordens prescritas pelos dominantes do poder. O homem cumpria
ordens, executava o que lhe era designado e ficava de boca fechada; ou seja a mente humana
era relegada a robotização (Taylor). Em controvérsia a esta idéia, alguns filósofos (Mayo)
tentaram elevar o homem a um ser criativo e munidos de inteligência, mas suas teorias não
tornaram-se práticas.

Infelizmente em pleno limiar do século XXI existem ainda muitas


organizações tratando os seres humanos como máquinas insensíveis, preocupadas única e
exclusivamente com o seu próprio interesse econômico. Em conseqüência disto os
trabalhadores aprenderam a olhar o trabalho como mera troca impessoal de trabalho por
dinheiro, negando - lhes a satisfação das necessidades de estima e auto-realização (causando
tensão, frustração e ansiedade nas pessoas); somente sendo atendidas em parte as
necessidades fisiológicas e de segurança (Chiavenato,1983).

O homem trabalha a fim de realizar-se profissionalmente e para tanto este


(trabalho) não deve ser motivo de sacrifício e desânimo. Desânimo gerado pela visão que as
organizações transpõe a seus funcionários: onde estes são peças de engrenagem que servem
somente para produzir e não para beneficiar-se do sistema (Caravantes,1997). Esta noção
evidencia o seguinte chavão descrito por Cristiana Sanches: “o homem é um bem que
somente gera lucros, não agregando valor para a empresa”.

Graças a alta competitividade do mercado, as empresas estão reformulando a


maneira de tratar as pessoas nas organizações e conseqüentemente estão mudando a visão de
seu capital humano fazendo-os interagir ativamente e voluntariamente com a corporação
onde atuam (Cristiana Sanches). Neste novo tipo de organização os funcionários estão
envolvidos, comprometidos e sentem-se agentes importantes na operação da empresa
(Brocka&Brocka,1994).
xli

2.3. A Visão do Capital Humano para as Teorias Administrativas

Objetivando chegar às origens do movimento da Administração Científica


(Abordagem Clássica) é necessário que se faça uma pequena incursão pela história. A história
demonstra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, políticos, econômicos e
religiosos do passado tiveram uma estrutura orgânica piramidal. Embora de forma não muito
regular, essa pirâmide retratava uma estrutura hierárquica, concentrando no vértice as funções
de poder e de decisão. Portanto a teoria da estrutura hierárquica não é nova: Platão,
Aristóteles, Hamurabi e até mesmo textos da Bíblia Sagrada já tratavam desta estrutura
(Chiavenato,1983).

O Quadro 2.1, mostra a cronologia dos principais eventos dos primórdios da


Administração, antecedentes a Administração Científica de Taylor. A partir do século XX é
que despontou em nossa civilização a "Ciência da Administração".

ANOS AUTORES EVENTOS


4000 ªc Egípcios Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar.
2600 ªc Egípcios Descentralização na organização
2000 ªc Egípcios Reconhecimento da necessidade de ordens escritas. Uso de staff.
1800 ªc Hamurabi Uso de controle escrito; estabelecimento do salário mínimo.
( Babilônia)
1491 ªc Hebreus Conceitos de Organização, princípios escalar e da exceção .
600 ªc Nabucodonosor Controle de Produção e incentivos salariais.
500 ªc Mencius Reconhecimento da necessidade de sistemas e padrões.
( China)
400 ªc Sócrates Enunciado da Universalidade da administração.
( Grécia )
Ciro ( Pérsia ) Reconhecimento da necessidade de relações humanas; uso do estudo de movimentos, arranjo físico
e manuseio de materiais.
Platão ( Grécia) Enunciado do Princípio da Especialização.
175 ªc Cato ( Roma ) Uso de descrições de funções.
20 Jesus ( Judéia) Unidade de comando; regulamentos; relações humanas.
284 Dioclécio Delegação de Autoridade.
(Roma)
1436 Arsenal de Veneza Contabilidade de Custos; verificações e balanços para controle; numeração de inventários ;
utilização
da técnica de linha de montagem; uso da administração de pessoal; estandardização das partes ;
controle de inventário.
1525 Niccoló Machiavelli Princípio do consenso; reconhecimento da necessidade de coesão na organização; enunciado
( Itália) das qualidades de liderança; descrição de táticas políticas.
1767 Sir James Teoria da fonte da autoridade; impacto da automação; diferenciação entre gerentes e trabalhadores
Stuart baseada na especialização.
( Inglaterra)
1776 Adam Smith Princípio de especialização dos trabalhadores; conceito de controle.
( Inglaterra)
1799 Eli Whitney Método Científico; uso da contabilidade de custos e do controle de qualidade; reconhecimento da
( Estados amplitude administrativa.
xlii

Unidos)
1800 James Watt Procedimentos padronizados de operação; especificações; métodos de trabalho; planejamento;
Mathew Boulton incentivo salarial; tempos-padrões; gratificações natalianas ; utilização de auditoria.
( Inglaterra)
1810 Roberto Owen Aplicação de práticas de pessoal; treinamento dos operários; planos de casas para os operários.
( Inglaterra)
1832 Charles Babbage Ênfase na abordagem científica e na especialização ;divisão do traba lho; estudo de tempos e
( Inglaterra) movimentos; contabilidade de custos; efeitos das
cores na eficiência do operário.
1856 Daniel C. McCallum Uso de organogramas para mostrar a estrutura organizacional ; aplicação da administração
( E.U) sistemática em ferrovias.
1886 Henry Metcalfe Arte e Ciência da administração . ( Estados Unidos)
1900 Frederick W. Taylor Administração científica; Administração de pessoal e salário; necessidade de cooperação entre o
( Estados Unidos) trabalho e a gerência; organização funcional; princípio da exceção; sistema de custos; estudo de
métodos e tempos; ênfase na pesquisa, planejamento e controle.
Fonte: Pradip N. Khandwalla, The Design of Organizations, New York, Harcourt Brace
Jovanovich, Inc.,1977, p. 170-172. ( Chiavenato,1983)

2.3.1. Administração Científica de Taylor e Teoria Clássica de Fayol

Ao despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros


trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era o americano, Frederick Winslow
Taylor que veio desenvolver a chamada Escola da Administração Científica e outro era um
europeu, Henri Fayol que veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica da Administração
(Chiavenato,1983). Taylor (Chiavenato,1983) tinha uma atitude pessimista a respeito da
natureza humana, considerando o operário como irresponsável, vadio e negligente. Para ele o
operário não tinha capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu
trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou processo mais eficiente.

Com a Administração Científica ocorreu uma repartição das


responsabilidades na empresa: a gerência ou administração ficava com o planejamento
(estudo minucioso do trabalho do operário e estabelecimento do método de trabalho), a
supervisão fazia uma assistência contínua ao trabalhador durante a produção e o trabalhador
simplesmente cumpria com a execução do trabalho (Chiavenato,1983).

A base da Administração Científica era de natureza tecnológica. Julgava-se,


que a melhor maneira de aumentar a produção era melhorando as técnicas ou métodos
utilizados pelos trabalhadores. Taylor foi interpretado no sentido de considerar as pessoas
como instrumentos, ou máquinas a serem manipuladas por seus líderes. As pessoas eram
vistas como recursos manipulados, sem direito a participação como membros ativos do
processo de produção (Hersey&Blanchard,1986). Taylor e Fayol subestimaram a natureza
xliii

humana, enfatizando que a organização deveria ter uma estrutura piramidal e


formalizada (Chiavenato,1983).

A administração científica objetivava aumentar a produtividade da empresa


através do aumento de eficiência ao nível operacional, embora seja uma produção
comportamental condicionante. O trabalhador cumpre a tarefa que lhe é determinada sem
poder de opinião. Já a Teoria clássica aumentava a eficiência da empresa através da forma e
disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações estruturais
(Chiavenato,1983). Formava-se uma organização planejada enquanto a eficiência estava na
gerência que devia ser divorciada das questões humanas. Em conseqüência os trabalhadores
deviam adaptar-se a gerência e não a gerência aos trabalhadores (Hersey&Blanchard,1986).

Na teoria da administração científica ou clássica, a função do líder,


administrador era obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para
atender aos objetivos da organização. O líder concentrava-se nas necessidades da
organização, e não nas das pessoas (Hersey&Blanchard,1986).

O Homo Economicus é a concepção de homem para a abordagem clássica,


que analisava este como um ser preguiçoso, indolente, avesso ao trabalho e motivado por
incentivos materiais e financeiros (salário). Esta maneira de caracterizar o homem é devido a
um sistema fechado, rígido e mecânico apresentado pela visão da Administração Científica
de Taylor e pela Teoria Clássica de Fayol, que também é conhecida como "teoria da
máquina", devido a visão atomística do homem por considerá-lo apenas um apêndice da
máquina ou um mero ocupante do cargo e não como ser inteligente, criativo. Esta abordagem
considera apenas a organização formal, desconsiderando os fatores informais da mesma,
levando a uma barreira entre o ambiente interno e externo (Chiavenato,1983).

Segundo a concepção de homem economicus, este procura o trabalho não


porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida através de salário que o trabalho
proporciona. O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para sobreviver. Esta concepção ainda via no homem um ser
limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que
xliv

deveria ser controlado continuamente através do trabalho previamente racionalizado e


de tempo- padrão (Chiavenato,1983).

2.3.2. Teoria das Relações Humanas

Com a Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa sofre uma


verdadeira revolução conceitual: a transferência da ênfase antes colocada na tarefa e na
estrutura organizacional para a ênfase nas pessoas que trabalham ou participam nas
organizações. Advindo a abordagem humanística, a preocupação com a máquina, com o
método de trabalho, com a organização formal e com os princípios da Administração
aplicáveis aos aspectos organizacionais cedem prioridades para a preocupação com o homem
e seu grupo social: dos aspectos técnicos formais para os aspectos psicológicos e
sociológicos (Chiavenato,1983).

A Teoria das Relações Humanas (Chiavenato,1983) desenvolvida por Elton


Mayo nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho
surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os
trabalhadores deveriam forçosamente se submeter.

O Quadro 2.2 apresenta um comparativo entre a Teoria Clássica e a Teoria


das Relações Humanas.

TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS


Trata a organização como uma máquina Trata a organização como grupos de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegação plena de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especialização e competência técnica Confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e "staff" Dinâmica grupal e interpessoal
Fonte: Adaptado de: Charles Perrow, apud Fred Luthans, “ The short and Glorious History
of Organizational Theory”, in Contemporary Readings in Organizational Behavior, New
York, Mc.Graw-Hill Book. Co., 1977, p.106. ( Chiavenato,1983).

Segundo a teoria de Mayo uma nova linguagem passa a dominar o repertório


administrativo: fala-se agora em motivação (necessidades humanas básicas - fisiológicas,
xlv

psicológicas e de auto - realização), liderança (liderança informal), comunicação,


organização informal e dinâmica de grupo (Chiavenato,1983).

Mayo e seus colaboradores (Hersey&Blanchard,1986) argumentavam que


além de procurar os melhores métodos tecnológicos para aumentar a produção, a
administração neste período interessava-se também pelas questões humanas. Sustentavam
que os verdadeiros centros de poder numa organização eram as relações interpessoais que se
desenvolvem dentro da unidade de trabalho. A organização deveria desenvolver-se em torno
dos trabalhadores, levando em consideração os sentimentos e atitudes humanas. Na teoria das
relações humanas, a função do líder era a de facilitar a consecução cooperativa dos objetivos
entre os liderados, dando oportunidades para o seu crescimento e desenvolvimento pessoal.

A Teoria das Relações Humanas procura dar uma nova concepção de homem
que é o Homem Social. Esta teoria passa a reconhecer as necessidades do ser humano como
fator influenciador na sua relação com o trabalho que desenvolve e assim da ênfase aos
grupos informais, a interação dos grupos sociais viabilizada por uma filosofia humanista e
democrática, como fatores importantes no comportamento em relação ao trabalho (Teixeira).

Com o homem social surge uma nova concepção sobre a natureza humana
(Chiavenato,1983):
• os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores;
• as pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias
através dos grupos com os quais interagem;
• o comportamento dos grupos pode ser manipulado através de um adequado estilo de
supervisão e liderança (habilidades humanas);
• as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos
membros.

Apesar destes fatos importantes, tal teoria não conseguiu superar uma
abordagem totalmente fechada, sem interagir com o meio ambiente externo e sem considerar
fatos importantes como (Teixeira):
• a existência de conflitos pelo poder, devido as diferenças entre os seres humanos como
ponto crítico de conflitos econômicos, político e social;
xlvi

• o não reconhecimento da organização formal e a visão ingênua de que apenas um


ambiente feliz, harmonioso era importante para satisfazer as necessidades do trabalhador,
desconsiderando a necessidade de ganhos financeiros (salários), como fator
motivacional.

2.3.3. Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

A partir da década de 40 (Chiavenato,1983), as críticas feitas tanto à Teoria


Clássica - pelo seu mecanicismo, como à Teoria das Relações Humanas pelo seu
romantismo ingênuo, revelaram a falta de uma teoria da organização sólida e abrangente e
que servisse de orientação para o trabalho do administrador. Surgiu assim a Teoria da
Burocracia, buscando inspiração no modelo burocrático Weberiano. A burocracia tem um
caráter formal, pois sua atividade decorre de normas racionais legais, escritas e exaustivas,
que definem exatamente as relações de mando e subordinação e distribuem as atividades de
forma sistemática, tendo em vista os fins visados.

A burocracia baseia-se na sistemática divisão do trabalho, tendo uma


hierarquia e sendo os subordinados obedientes as regras para que a organização funcione com
eficiência. As conseqüências da burocracia segundo Merton (Chiavenato, 1991) são:
• rigidez no comportamento dos participantes;
• exagerado apego aos regulamentos;
• excesso de formalismo;
• exibição de sinais de autoridade;
• dificuldade no atendimento a clientes e possíveis conflitos entre público e funcionários;
• propensão dos participantes a se defenderem contra pressões externas;
• super conformidade.

Seguindo a Teoria da Burocracia surgiu a Teoria Estruturalista que veio


representar um verdadeiro desdobramento da Teoria Burocrática e uma leve aproximação em
direção à Teoria das Relações Humanas. As origens da Teoria Estruturalista foram as
seguintes: a oposição surgida entre a teoria tradicional e a teoria das relações humanas
incompatíveis entre si; a necessidade de se visualizar a organização como uma unidade social
grande e complexa, onde interagem muitos grupos sociais e o novo conceito de estrutura. O
xlvii

estruturalismo concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura e na sua


interação(Chiavenato,1983).

Para as duas teorias acima descritas a concepção é de Homem Organizacional.


As teorias da Burocracia e Estruturalista (Teixeira) tem a mesma visão de homem só que
apresentam enfoques totalmente diferentes com relação a característica do homem
organizacional.

A Teoria da Burocracia analisa o comportamento humano de forma


padronizada, impessoal, isolada e mecânica, que deve seguir as rotinas e características do
cargo que ocupa, pois não considera a organização informal, devido a sua ênfase somente na
estrutura formal. Para esta teoria, prevalece os objetivos da instituição, desconsiderando - se
os objetivos individuais, levando-se a observar que a organização é um sistema fechado. A
burocracia é também baseada na teoria máquina (Teixeira).

A Teoria Estruturalista apresenta uma visão oposta à Teoria da Burocracia,


quando analisa o comportamento humano, considerando-se um ser social que desempenha
papéis dentro de várias organizações. O Estruturalismo considera tanto a organização formal
como informal, dentro de um sistema aberto, por este motivo, enfatizando as seguintes
características: flexibilidade, estando sempre preparada para mudanças; tolerante à
frustrações decorridas de conflitos inevitáveis e muitas vezes até desejáveis pela organização
por ocasionarem fatos relevantes a mudanças e apresentando uma personalidade
cooperativista e coletivista (Teixeira).

2.3.4 Teoria Comportamental ou Behaviorista

Sucessivamente surge no mundo administrativo a Teoria Comportamental ou


Behaviorista, que no fundo é quase um desdobramento da Teoria das Relações Humanas,
com a qual se mostra eminentemente crítica. Um dos temas fundamentais da Teoria
Behaviorista da Administração foi exatamente a motivação humana. E foi no campo da
motivação humana que surgiu uma série de novas proposições revolucionando a teoria
administrativa e formulando novos padrões de administração. O homem é um ser complexo
e as suas necessidades (fisiológicas, segurança, sociais, do ego (estima) e auto–realização) é
xlviii

que motivam o seu comportamento dando-lhes direção e sentido. Para Herzberg tanto o
ambiente externo, quanto o trabalho em si são fatores importantes na motivação humana.
Dessa forma, define ambos os fatores como sendo respectivamente fatores higiênicos e
fatores motivacionais (Chiavenato,1983).

Os behavioristas vêem a organização como um sistema cooperativo racional.


Estes mesmos dão uma enorme importância à organização informal, fruto da escola das
relações humanas. Enfatizam o caráter necessário da organização informal, que funciona
como meio de comunicação, coesão e proteção de integridade individual. Os behavioristas
salientam ainda o fato de que as organizações informais são encontradas dentro de qualquer
organização formal, sendo essencial sua vitalidade (Motta).

O behaviorismo põe ênfase no Homem Administrativo. Esta tipologia de


homem procura apenas a "maneira satisfatória "e não a melhor maneira de fazer um trabalho.
O comportamento administrativo é satisfaciente e não otimizante pois o homem
administrativo toma decisões, sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura
o máximo lucro, mas o lucro adequado, não o preço ótimo, mas o preço razoável. O homem
contenta-se com o mínimo, mas que na situação ou no momento represente o máximo
(Chiavenato,1983).

A escola behaviorista ou comportamentalista apresenta a concepção de um


homem cooperativo, participativo no processo decisório da organização de forma racional,
onde detecta-se uma mudança profunda na filosofia administrativa de uma abordagem
voltada para a estrutura organizacional, para o comportamento organizacional, buscando
evidenciar o seu funcionamento e a sua dinâmica interior (Teixeira).

2.3.5. Teoria Geral dos Sistemas

Diferindo das idéias propostas até o momento presente, aparece o biólogo


alemão Ludwig Von Bertalanffy expondo a Teoria Geral dos Sistemas, onde uma empresa é
um sistema complexo criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com o meio
ambiente, sejam os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as entidades sindicais, os
órgãos governamentais, e muitos outros agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e
xlix

recebe influências dele. A empresa é um sistema aberto e integrado por diversas partes
relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de
alcançar uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes
(Chiavenato,1983).

O sistema aberto (Chiavenato,1983) pode ser compreendido como um


conjunto de partes em constante interação (o que ressalta a característica da interdependência
das partes) constituindo um todo sinergético (maior que a soma das suas partes) orientado
para determinados propósitos (comportamentos orientados para fins) e em permanente
relação de interdependência com o ambiente externo.

A administração, em essência, é o processo, mediante o qual os recursos


desorganizados e dissociados (pessoas, bens e dinheiro ) se integram em um sistema para o
alcance de um objetivo. A função do administrador segundo a Teoria dos Sistemas é utilizar
pessoas e recursos físicos e financeiros para realizar coisas capazes de cumprirem os
objetivos do sistema. A função não é de executar as operações por si mesmo, mas a de
coordenar e harmonizar as atividades e o trabalho dos demais(Chiavenato,1983).

O fato de a empresa se estruturar dentro do conceito de sistema não reduz a


necessidade de contar com as funções básicas de planejamento, organização, controle e
comunicação. O que ocorre é a mudança de orientação nessas funções, porquanto elas se
cumprem dentro da operacionalidade do sistema e não como entidades separadas. Vale
salientar que tudo gira ao redor do sistema e de seu objetivo e cada função se cumpre
somente como um serviço auxiliar para o melhor cumprimento daquele objetivo
(Chiavenato,1983).

A Teoria dos Sistemas (Teixeira) concebe o homem como Homem Funcional.


Através desta Teoria o pensamento administrativo passa por uma reformulação de vários
conceitos presentes até o momento. Observa-se uma orientação para modelos abertos, que
buscam interagir com o ambiente de forma dinâmica, ou seja, a introdução do pensamento
sistêmico, passando-se a analisar o homem dentro deste enfoque. Neste sentido o homem
funcional pode ser caracterizado como um ser que apresenta papel dentro do contexto
l

organizacional, inter- relacionando- se com os demais participantes através de um


sistema aberto.

2.3.6. Teoria da Contingência


Contrapondo-se as demais Teorias Administrativas, a Abordagem
Contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e
exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor para
organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de
um ambiente também altamente variado. Assim, diferentes ambientes requerem diferentes
relações organizacionais para uma ótima eficácia (Chiavenato,1983).

Diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as novas


estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais. Segundo Toffler (1972) em seu livro
Choque do Futuro, confirmaria as conclusões de Burns e Stalker ao salientar que a nova
sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável, quando as organizações, para
poderem acompanhar o ambiente turbulento, precisarão ser orgânicas (ênfase nas relações
humanas). Isto é, inovadoras que se caracterizarão por uma organização oposta a burocracia
onde terão equipes temporárias de trabalho capazes de desenvolver tarefas diferentes e
inovadoras baseadas no conhecimento, com atribuições fluídas e mutáveis, poucas regras e
regulamentos e autoridade descentralizada (Chiavenato,1983) .

Sumariamente, a Teoria da Contingência (Chiavenato,1983) procura explicar


que não há nada de absoluto nos princípios da organização. Os aspectos universais e
normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste entre a organização, ambiente e
tecnologia. A visão contingencial é, no final das contas, orientada para sugerir delineamentos
organizacionais e ações gerenciais mais apropriadas para situações específicas (apud Fremont
e Rosenzweig,1972).

A Teoria Contingencial é eminentemente eclética e integrativa, mas ao mesmo


tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece que a Teoria da Contingência é
muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente uma teoria
administrativa (Chiavenato,1983).
li

Esta Teoria vê o homem como Homem complexo, levando a


compreensão de porque o homem complexo ser resultante de um mix dos modelos de homem
relatados pelas teorias anteriores, onde caracteriza-se esta concepção de homem pelo desejo
de utilizar as suas habilidades e potencialidades para resolver problemas, dominar as
situações de conflitos com as quais defronta-se, pela sua flexibilidade de adaptar-se às
variáveis organizadas tanto no ambiente interno como externo (Teixeira). Com a evolução
das teorias administrativas caminha-se de uma mentalidade onde o homem era desprovido de
inteligência, iniciativa e criatividade para o desabrochar de um ser integral (Teixeira).

Cada uma das teorias administrativas descritas apresentam uma diferente


abordagem para a administração das organizações. Cada uma reflete o momento histórico,
social, cultural e econômico de sua época, bem como o problema que afligiam seus
precursores. Dizer que uma teoria está mais certa do que a outra não é correto. O correto está
em dizer que a solução encontrada está em conformidade com as circunstâncias ou
contingências do momento (Chiavenato,1983).

Por ser uma abordagem integrativa (cinco variáveis - tarefa, estrutura, pessoas,
ambiente e tecnologia), não abdicando de nenhuma variável em detrimento da outra e
circunstancial é que a Teoria da Contingência torna-se a mais precisa para superar os
momentos de crise que o universo empresarial enfrenta (Chiavenato,1983).

2.4. Abordagem Contingencial – Uma Questão de Complexidade

A civilização moderna não necessita de pacotes prontos e nem mesmo de um


modelo organizacional para reger as relações corporativas. Não há nenhum método ou
técnica geralmente válidos, ótimos ou ideais para todas as situações: o que existe é uma
variedade de métodos proporcionados pelas teorias administrativas, um dos quais poderá ser
o mais apropriado para uma situação determinada. Dentro desta prerrogativa a sociedade
atual requer um tipo de abordagem como a Teoria Contingencial, pois esta parte do
pressuposto de que as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições
ambientais. O ambiente influencia as organizações exigindo delas mudanças que são
necessárias para manter-se vivas num mercado altamente competitivo (Chiavenato,1983).
lii

O momento presente é inovar através das pessoas (Boog,1991). De nada


adianta as empresas terem tecnologia, estrutura hierárquica formalizada, burocratas,
organização informal de forma fechada, centralização de poder e informação, autoridade
exacerbada objetivando cooperação, democracia se não apostarem nas pessoas que formam a
empresa. Investir no potencial humano num sistema aberto respeitando a organização tanto
formal como informal significa superar paradigmas e propiciar um modelo novo de gerir
negócios (Chiavenato,1983).

Segundo Schutz (1974), o poema " Don Quixote" relata que o indivíduo está
sempre buscando atingir a estrela inatingível, a sua totalidade. Ele é um ser complexo
interagindo com outros seres necessitando portanto ser visto de maneira que suas
necessidades, anseios e expectativas sejam supridas para efetuar seu trabalho com satisfação
e realizando-se no mesmo. Não adianta vermos o homem apenas como aquele que opera
máquinas ou executa tarefas (Taylorismo) é necessário olhá-lo de forma integral como um
sistema complexo que utiliza cabeça, mãos, braços, pernas e também o coração.

Não se pode ignorar os efeitos colaterais das relações de trabalho e as questões


de qualidade de vida no trabalho, pois os sentimentos e a motivação do trabalhador exercem,
indubitavelmente, impacto bastante significativo na relação com o cliente externo, pois a
ação dos "seres humanos", principalmente os que tem contato direto com os clientes, se
confunde com a própria imagem da empresa (Ferreira,1996).

É necessário, portanto que o empresário, administrador preocupe - se em


estruturar o ambiente interno propício para manter a coerência com o meio externo
desafiador, pois como afirma Albretcht (1994) "as coisas certas não acontecem quando não
existem condições apropriadas".

Assim faz-se mister uma especial atenção na forma de como os empregados


se sentem na, e em relação a empresa, alertando - se que é preciso conscientizá-los primeiro
da importância, relevância e qualidade do serviço prestado para que o mesmo possa vender
esta imagem aos clientes externos (Ferreira,1996).
liii

Não há cliente mais "total " numa organização, que os empregados"


afirma Lobos (1993). Isto porque ele é alcançado por todos os serviços da empresa, inclusive
os serviços internos como treinamento, informações sobre metas de trabalho, objetivos da
empresa, percebendo os movimentos mais sutis de toda a organização, podendo detectar,
inclusive, coerências e incoerências entre o discurso e a prática administrativa. Não se pode
falar em serviços de qualidade se não existir qualidade nas relações, na postura ética, nas
políticas mesmo que não formalizadas de recursos humanos, na equidade de distribuição dos
benefícios e na valorização do potencial humano.

Um clima organizacional que venha retratar insatisfações, com certeza pode


comprometer e abalar toda a tentativa de sucesso do empreendimento, portanto as exigências
do momento presente é trabalhar com e por meio de pessoas e grupos para alcançar os
objetivos organizacionais (Ferreira,1996).

As empresas em pleno limiar do século XXI estão cada vez mais percebendo
que seu patrimônio mais importante são os recursos humanos e que a administração desses
recursos é tarefa crucial. Segundo Erich Fromm (1996), “de que adianta o homem ganhar o
mundo inteiro se ele vier perder a sua alma”. O administrador necessita desenvolver a
habilidade para o conhecimento da natureza humana determinando o que é bom ou o que é
mau para o homem. "Bom" ou "mau" não quer dizer o que ele deseja ou não deseja, nem
simplesmente o que é bom ou mau para o seu bem-estar material; significa o que leva ao
pleno desabrochar do homem integral, de suas capacidades e potencialidades, o que significa
para ele atingir sua maturidade plena.

O conceito de maturidade plena (Hersey&Blanchard,1986) inclui duas


dimensões: maturidade de trabalho (relaciona-se com a capacidade de fazer alguma coisa) e
a maturidade psicológica (refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa).

De acordo com Erich Fromm (1996), “o homem é um sistema - semelhante


ao sistema ecológico ou político, o sistema do corpo ou da célula, ou um sistema social ou
uma organização”. Ao analisar o Sistema "Homem", compreendemos que estamos lidando
com um sistema de forças e não com uma estrutura mecânica de partículas comportamentais.
O sistema homem tem grande coerência interna e mostra grande resistência a mudar; além
liv

disso, a mudança de um item indesejável não produzirá qualquer mudança no sistema


como um todo.

Fromm (1996) questiona:“ será que precisamos produzir homens doentes,


bitolados, conformados com o sistema para termos uma economia saudável? Não. Não
tenhamos dúvidas de que é possível construir uma sociedade industrial voltada para o pleno
desenvolvimento do homem, e não para a produção e consumo máximos. Claramente isto
implicará numa mudança radical em nossa estrutura social, em nossos objetivos globais, nas
prioridades de produção e em nossos métodos administrativos.

É hora de atingirmos resultados, com pessoas, num clima de inovação e


flexibilidade (Boog,1991). Diversas empresas já iniciaram um profundo processo para esta
transformação: eliminaram níveis hierárquicos; implantaram programas de qualidade total e
qualidade de vida no trabalho; estabeleceram um processo de "arejamento" e descentralização
na autoridade; desenvolveram seus gerentes em habilidades humanas, sociais e políticas,
revendo conceitos de organização; abriram canais novos de comunicação e implantaram
formas de gerenciar mais participativas e inovadoras.

Pela competitividade do mercado e a necessidade de resgatar a imagem que o


indivíduo tem de si mesmo dentro das organizações é que as empresas estão reconhecendo a
importância do investimento em programas de qualidade total. A posição do ser humano
num programa de qualidade total faz deste peça principal do contexto onde estão inseridos,
buscando do mesmo comprometimento e envolvimento de natureza espontânea traduzido em
satisfação (Crosby, 1990;Chiavenato,1994;Caravantes, 1997).

O desempenho do potencial humano encontra-se na valorização das suas


ações. A medida que o homem participa do crescimento organizacional, emitindo suas idéias e
tendo seu trabalho reconhecido, certamente suas percepções transcenderão a visão
menosprezada que tem de si mesmo (Taylor, Mayo, Weber).

De acordo com os dizeres de Brocka&Brocka (1994) e Chiavenato (1994)


pode-se salientar que: atualmente o papel do subordinado nas empresas é de crescimento
pessoal e profissional (competência). Na mudança de paradigmas o ser humano sente-se
lv

recurso (no mesmo nível dos recursos materiais) transformando-se em agente ativo na
operação da empresa. A percepção do passado precisa ser inexistente com a visão de uma
mudança cultural para o futuro. A empresa existe porque nela estou e esta necessita de mim.
E não mais o pensamento existente de as pessoas na organização existem para simplesmente
gerar receitas e dar lucratividade.

Com a perspectiva de inovar através das pessoas o papel do gerente ou líder é


primordial, pois são estes que trabalham diretamente com os subordinados. São fatores de
sucesso no ato de liderar: boa comunicação (saber ouvir e negociar), estilo de liderança
adequado, motivar funcionários (delegar), dedicação (lealdade à empresa), eficácia
(estabelecer e alcançar objetivos), trabalho dinâmico (não repetitivo, desafiador e
multidisciplinar), firmeza (honestidade), coerência nos atos e decisões (capacidade de
decidir, poder e velocidade de decisão, escolher prioridades) (Chiavenato, 1994).

As empresas além de preocupar-se com a conquista dos objetivos


organizacionais visando o comprometimento de todos (administração, gerências e
funcionários), deve também procurar oferecer a seu capital humano um melhor bem estar no
trabalho, melhorando a sua qualidade de vida através de (Macedo,1986):
• programas que promovam a inter-relação pessoal;
• atividades físicas para redução de ansiedade ou stress causados pelo trabalho exaustivo
que realizam;
• oferecer salas para acomodação durante os intervalos de trabalho;
• instalações favoráveis ao desenvolvimento das tarefas;
• sanitários limpos e arejados;
• atividades de lazer para aproximar as pessoas;
• remuneração digna para a manutenção das necessidades básicas do ser humano;
• planos de saúde física, mental e dentária;
• possibilidade de ascensão profissional;
• segurança no trabalho e
• obtenção de informações advindas da vida familiar e comunitária do funcionário.

Segundo pesquisas realizadas e descritas tanto no livro Psicologia para


administradores (apud Hersey&Blanchard,1986) quanto numa publicação da revista exame
lvi

(outubro/97) relatam a expectativa que os funcionários tem em relação ao trabalho. Os


trabalhadores revelaram que não há nada que pese mais para a satisfação e realização dos
funcionários que a certeza de estarem sendo vistos, valorizados e estimulados. Estimulados
não somente por remuneração, mas sim por sentirem - se por dentro das coisas, pela
compreensão dos problemas pessoais, ou seja pelos incentivos que pareçam relacionados com
os motivos de participação e reconhecimento. Em controvérsia ao pensamento dos
trabalhadores os supervisores que participaram da pesquisa elevaram a necessidade máxima
dos subordinados a bons ordenados, subestimando as necessidades de reconhecimento e
participação. É cada vez mais evidente que muitos administradores não perceberam ainda que
o que as pessoas desejam do seu trabalho numa economia crescente é diferente daquilo que
desejavam a algumas décadas atrás; porém o momento é de inovar através de pessoas num
clima organizacional aberto de caráter formal e informal .

Cabe ressaltar que na relação de trabalho somente avançarão aquelas empresas


que tiverem a capacidade de inovação e não estagnação. Aquelas que souberem com
competência, comprometimento e envolvimento inovar através do seu capital humano,
colocando em prática os princípios da qualidade total (Boog,1991).

Muitos teóricos (Deming, Caravantes, Brocka, Crosby entre outros) salientam


que: o administrador interessado em seu próprio sucesso, responderá com seriedade e
otimismo (praticar) as novas posturas que o ambiente lhe solicita. Não é apenas criar
slogans (teorizar) de mudança no clima organizacional, mas sim vestir a camisa e ir a luta.

CAPÍTULO 3. QUALIDADE TOTAL

3.1. Introdução
lvii

Após traçar uma retrospectiva da evolução histórica da


administração com suas teorias que marcaram décadas de gerenciamento, faz-se
necessário que clarifiquemos as metodologias originárias do movimento da
qualidade e produtividade. Tanto as metodologias dos chamados gurus da
qualidade quanto as teorias administrativas datadas do século XX e seus
antecedentes históricos contribuíram com seus postulados para o movimento da
qualidade total.

Sucessivamente ao expor as metodologias da qualidade e


produtividade, organizamos o terceiro capítulo de forma a dar ao leitor um
envolvimento maior no que concerne a qualidade total. Assim sendo, trabalharemos
na ordem descrita os seguintes tópicos referentes a Qualidade Total: evolução
histórica, conceituação, princípios, o papel do liderado e da liderança no programa
de Qualidade e finalmente fatores de sucesso na implantação de um programa de
Qualidade.

3.2. Metodologias para o Gerenciamento da Qualidade

De acordo com Caravantes (1997), existe um amplo acervo


bibliográfico a respeito do TQM, porém o objetivo último desta descrição é expor de
forma sucinta as principais abordagens que deram origem ao gerenciamento da
qualidade. Juran, Deming, Crosby, Feigenbaun e Ishikawa foram escolhidos para
este estudo porque, além de fazerem parte de um seleto grupo de especialistas na
área de gerenciamento, são considerados mestres da qualidade. Estes autores tem
percorrido o mundo aconselhando as empresas sobre o melhor método de
administrar a qualidade.

Crosby está diretamente associado com o conceito de defeito zero,


desenvolvendo um programa com 14 passos que é usado como base para muitos programas
de melhoria da qualidade. A sua ênfase está no “custo da qualidade”. Já Deming é mais
revolucionário demandando uma transformação gerencial, sendo seus 14 pontos populares no
mundo inteiro. O trabalho de Feigenbaum em Gerenciamento da Qualidade Total é bem
interessante de ler, porém perdeu seu brilho por não ter tido mais publicidade. Ishikawa foi o
lviii

nobre da Qualidade Japonesa e está associado as suas “Sete Ferramentas”. Juran foi
outro revolucionário da qualidade e seu livro Quality Control Handbook, publicado em
1951, tornou – se a bíblia da qualidade nos Estados Unidos e Japão. Foi ainda co -
desenvolvedor do primeiro controle estatístico de processo, tendo ficado conhecido por
ensinar o Princípio de Pareto (Caravantes(1997), Brocka&Brocka (1994)).

A escolha da linha de direcionamento do melhor mestre (metodologia)


para uma organização depende da cultura corporativa e do comprometimento da
alta gerência. Não existe a priori o melhor mestre, embora Deming seja o favorito de
muitos e ofereça uma filosofia compreensiva e essencial para a implementação do
Gerenciamento da Qualidade (Brocka&Brocka,1994).

3.2.1. Método Crosby

Philip Crosby é certamente a pessoa mais associada com a idéia de


defeito zero, criada por ele em 1961. Para Crosby, qualidade é a conformidade com
as especificações, a qual é medida pelo custo da não conformidade. Qualidade
muita ou pouca não possui significado, somente conformidade ou não
conformidade. Utilizar essa abordagem significa que o objetivo do desempenho é o
zero defeito (Brocka&Brocka,1994).

Crosby apresenta quatro absolutos da qualidade


(Brocka&Brocka,1994):
• Qualidade é definida como conformidade as especificações, tencionando-se
fazer certo da primeira vez, todos devem saber o que isto significa;
• Qualidade se origina da prevenção. Vacinação é a rota para prevenir o desastre
organizacional. Prevenção se origina do treinamento, da disciplina, do
exemplo, da liderança e de outros aspectos;
• O padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito, não níveis de
qualidade aceitáveis;
• A qualidade é medida pelo preço da não conformidade, e não por índices;
lix

Crosby oferece um programa de 14 pontos para o melhoramento da


qualidade. O programa enfatiza: a prevenção em vez da detecção, e a mudança da cultura
organizacional em vez de ferramentas estatísticas e analíticas. Este programa foi desenvolvido
como um guia a fim de assegurar o comprometimento da gerência, e ganhar o envolvimento
dos empregados pelas ações como O Dia do Zero defeito (Caravantes,1997).

Os 14 pontos de Crosby para a melhoria da qualidade (Crosby (1990),


Caravantes (1997) e Brocka&Brocka (1994)) são:
1. Comprometimento da gerência: deixar claro que a administração é
comprometida com a qualidade. O compromisso do gerenciamento é a boa
vontade em abrir mão de algo que goste, algo muito pessoal, de maneira a
melhorar a qualidade de vida dos outros.
2. Times de Melhoramento da Qualidade: formar grupos de melhoramento da
qualidade com representantes de todos os departamentos.
3. Medida da Qualidade: devem ser estabelecidos medidas da qualidade
apropriadas a cada atividade para identificar as áreas que necessitam
melhoramento. Medição da qualidade é determinar se os vários “sistemas de
apoio e processos de vida”, estão operando em busca dos resultados exigidos.
4. O custo de avaliação da qualidade revela o gasto e a inconveniência de se
fazerem as coisas erradas.
5. Conscientização sobre a qualidade: despertar a conscientização sobre a
qualidade de todos os empregados. Eles devem entender a importância da
conformidade com os requisitos do produto e os custos da não conformidade.
Consciência da qualidade é comunicar-se continuamente, de forma que todos
saibam que estão no mesmo caminho.
6. Ação corretiva é identificar, sanar, e depois prevenir as não conformidades.
7. Estabelecer um comitê para o programa de zero defeito.
8. Treinar todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no
programa de qualidade.
9. Estabelecer o dia do zero defeito, este é o dia em que todos se reunem e
celebram o seu compromisso pela qualidade.
10. Estabelecer metas de melhoria para transformar um comprometimento em
ação, as pessoas devem estabelecer metas de melhoramento para si
lx

próprias e para seus grupos. Estabelecer as metas é descrever as funções


específicas que cada um vai desempenhar.
11. Remoção das Causas dos Erros: estimular os empregados a comunicar à
gerência os obstáculos que encontram para atingir sua meta de zero defeito. É
um sistema de identificação exata e eliminação dos obstáculos para se
conseguir o zero defeitos.
12. Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta de qualidade.
13. Conselhos de Qualidade: estabelecer conselhos para fazer comunicações a
intervalos regulares para dividirem problemas, experiências e idéias.
14. Faça tudo novamente (passos de 1 a 13) para enfatizar que o Programa da
Melhoria da Qualidade nunca termina.

Segundo a experiência de Crosby (1990), as organizações


mudam sua política através de três fases: primeiramente há uma mudança de
convicção, quando uma pessoa ou uma liderança da organização chega à
conclusão de que o problema que a empresa enfrenta é real e que é chegada a
hora de tomar alguma providência a respeito. A segunda fase é o
compromisso, exigindo demonstração de seriedade. E por ultimo é a fase de
conversão, onde o convertido permanece convertido, ou seja, onde a
mudança assume uma nova forma de gerenciar não voltando mais aos erros
do passado.

Crosby (1990), salienta que o conceito da qualidade é bem aceito pelo


mundo das corporações, mas a sua implementação não caminha como devia ou
como prevê os programas de qualidade e produtividade. Muitas pessoas ainda
pensam que é um problema técnico, não um problema das pessoas. As
características para o sucesso dos programas de qualidade segundo Crosby (1990)
são: dedicação e compromisso da alta administração; confiabilidade na empresa e
nos conceitos de gerenciamento da qualidade; envolvimento de todos; mudança de
cultura; prevenção e não avaliação; filosofia voltada para as pessoas; objetivos
comuns; política clara sem incoerências; integração com fornecedores;
reconhecimento pelo trabalho realizado; participação e padrão de desempenho
zero defeito.
lxi

Satisfazer o cliente no começo e fim, sempre foi o motivo pelo qual


Crosby criou a concepção zero defeito e popularizou o conceito de fazer certo
desde a primeira vez. Produtos realizados de acordo com as especificações (sem
erros) satisfaz os clientes e aniquila com o retrabalho. Segundo Crosby, (1990) os
japoneses alcançam excelência nas áreas da alta produção pois aprenderam a
fabricar 1200 peças para terem 1200 que podem ser vendidas, ao contrário do
povo americano que fabrica 1200 peças para serem comercializadas 900. Na
concepção de Crosby o que faz com que os japoneses cumpram bem os requisitos
da qualidade é a dedicação da alta administração e de todo o seu corpo funcional.
Eles conseguem a conformidade através do entendimento do processo e
trabalhando duro no sentido de melhorá-lo.

Crosby é severamente crítico, quando coloca que as falhas dos


programas de qualidade acontecem porque muitas organizações levam adiante o
trabalho sem o compromisso da alta administração (apud Crosby 1990). O
compromisso do gerenciamento é posto em prática através da ação. O pessoal quer
ver se o gerenciamento caminha do jeito que fala, ou seja, se existe coerência entre
o falar e o agir.

A qualidade exige uma mudança de cultura na organização que a


implementa. As empresas podem ser mudadas, desta forma jamais podemos
acreditar no slogan que está arraigado em nossa mentalidade:“ a cultura é
imutável”. É importante ensinar o pessoal, explicar as coisas à eles e conscientizá-
los para haver uma mudança de cultura. O primeiro sinal de mudança de cultura é
quando as pessoas começam a sorrir mais, e ao mesmo em que as disputas
começam a desaparecer da organização. Elas começam a usar um vocabulário
diferente. Seus sentimentos de frustração e insatisfação no trabalho cedem lugar a
auto - realização e a uma nova maneira de conceber o trabalho tornando-o
significativo e importante. Na perspectiva de uma mudança cultural cria-se um
ambiente organizacional baseado na confiabilidade em âmbito geral (clima de
confiança por toda a empresa). “Não adapte o processo de melhoria da qualidade;
lxii

mude a cultura para que esta se conforme ao que é melhor. Aprenda do


passado, mas não viva nele (apud Crosby, 1990).

Para que uma organização que esteja implantando um programa de


qualidade obtenha sucesso, todos os funcionários devem entender o seu propósito,
conhecer seus estatutos e principalmente entender o seu papel na consecução de
tudo isso. O propósito de uma companhia é dar às pessoas uma vida digna
proporcionando-lhes um trabalho significativo e um viver decente, prestando sua
contribuição aos seus semelhantes. As pessoas devem embarcar na missão da
qualidade porque assim o desejam, não porque o chefe os obriga (Crosby,1990).

Crosby salienta que é um indivíduo (Crosby,1990), voltado para as


pessoas e nunca as vê como ameaça, somente como esperança. Ele observa
ainda que o problema da qualidade pertence ao gerenciamento porque nem todos
estão lançando-se em direção as premissas básicas de um programa de qualidade.
Eis aqui algumas funções do gerenciamento da qualidade: decidir, informar e
conscientizar a todos pela estratégia do zero defeito; anunciar claramente a política
da qualidade aos membros da sua equipe de trabalho; comprometer-se de forma
coerente com a qualidade; educar para a qualidade; eliminar as oportunidades de
transigir com a conformidade; relacionamento de mutualidade
fornecedores/chefes/subordinados/clientes; convencer a cada membro de sua
equipe de que todos dependem uns dos outros; descrever com exatidão as tarefas
de cada um e reconhecer seus méritos.

Uma das mensagens mais importantes que Crosby nos traz é a seguinte: “Se eu
tivesse de pegar um único ponto de dificuldades para implementação de um programa de
qualidade eu diria que o mais difícil para todos ou todas as pessoas tem sido entender que a
qualidade é o resultado de uma política operacional (gerenciamento), não uma questão de
aplicação de técnicas” (Crosby,1990). Não ter entendimento comum da qualidade traz mais
problemas para dentro da organização do que qualquer outra coisa.

Abaixo segue resumidamente o modelo da metodologia do Zero Defeito


proposto por Philip Crosby (Paladini,1994) :
lxiii

1. Zero Defeito é um padrão de desempenho. Isto significa uma referência básica; um


objetivo a perseguir; um alvo a ser atingido.
2. A filosofia do Zero Defeito envolve atitudes (e não idéias ou conceitos vagos). Isto
pressupõe ações, comportamentos, resultados.
3. A atitude Zero Defeito tem dupla característica;
3.1. As pessoas devem aceitar a idéia de que o defeito é inaceitável – não importa onde
ou como ele ocorra. Não se admite, assim, que numa situação o defeito seja tolerável
e noutra não.
3.2. Não é verdade que as pessoas, sendo seres humanos, são sempre sujeitas a erros. As
pessoas são seres vivos, que evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar a
perfeição, a absoluta ausência de falhas e imperfeições.
4. O movimento em direção ao Zero defeito começa com a observação dos erros cometidos.
A seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evolução
das causas de erros para garantir que elas não serão criadas. Com isso, os erros são
evitados.
5. Em nenhuma hipótese deve-se aceitar que o objetivo proposto é aproximar-se de Zero
defeito. O objetivo proposto é : zero defeito. Portanto, o padrão de desempenho a
considerar não é cometer erros próximo de zero, mas não cometer erros.

3.2.2. Método Feigenbaum


Feigenbaum (Junior&Urdan,1994) distancia-se de Crosby, aproximando-se
mais da concepção de Deming. Empregando a noção do custo da qualidade procurou mostrar
aos administradores que os investimentos feitos em qualidade geravam retornos maiores do
que os realizados em outras áreas. Ele introduziu o termo Controle de Qualidade Total nos
Estados Unidos. Controle da Qualidade Total trata a qualidade como uma estratégia que
requer percepção para todos na organização. A qualidade se estende além dos defeitos no
chão de fábrica; é uma filosofia e um compromisso para com a excelência. A definição para
Feigenbaum de Controle da Qualidade Total é: qualidade total significa ser guiado para a
excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos (Brocka&Brocka,1994).

Armand Feigenbaum apresenta três passos para a


Qualidade(Brocka&Brocka,1994):
lxiv

1. Liderança para a Qualidade. A ênfase recai sobre o gerenciamento contínuo e à


liderança. A qualidade deve ser planejada em termos específicos. Essa abordagem é
guiada para a excelência em lugar da tradicional abordagem por meio de falhas. Ater-se
à excelência da qualidade significa manter um enfoque constante na manutenção da
qualidade.
2. Tecnologia moderna da qualidade. Em uma visão moderna, todos os membros da
organização devem ser responsáveis pela qualidade de seus produtos ou serviços Isto
quer dizer, integrar tanto o pessoal do escritório no processo como os engenheiros e os
trabalhadores do chão de fábrica. Trabalho livre de erros deve ser o objetivo Novas
técnicas devem ser avaliadas e implementadas quando apropriadas. O que deve ser um
nível aceitável de qualidade para um cliente hoje poderá não sê-lo amanhã.
3. Compromisso organizacional. Requer motivação contínua e muito mais.

Para Armand Feigenbaum a qualidade é um modo de vida corporativa; um


modo de gerenciamento. O Controle da Qualidade Total produz impacto por toda a empresa,
que envolve a implementação das atividades de qualidade orientadas para os clientes. Esta é
uma responsabilidade fundamental do gerenciamento geral, assim como as operações de
linha de marketing, engenharia, produção, relações industriais, finanças e serviços e também
a própria função de controle de qualidade nos vários níveis econômicos
(Brocka&Brocka,1994).

Os 19 passos de Feigenbaum para a melhoria da qualidade


(Brocka&Brocka,1994):
1. Definição de Controle de Qualidade Total. O TQM pode ser definido como: um sistema
efetivo para integrar o desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria para a
qualidade dos vários grupos em uma organização, bem como para habilitar o marketing, a
engenharia, a produção e o serviço em níveis mais econômicos que permitam a completa
satisfação do cliente.
2. Qualidade versus qualidade. “O grande Q” refere-se à qualidade luxuriosa enquanto o
“pequeno q” à alta qualidade, e não necessariamente ao luxo.
3. Controle. Na frase “Controle da Qualidade”, a palavra controle representa uma
ferramenta de gerenciamento com quatro passos:
1. Estabelecer padrões de qualidade.
lxv

2. Avaliar a conformidade a esses padrões.


3. Atuar quando os padrões são excedidos.
4. Planejar para as melhorias nos padrões.
4. Integração. O Controle de Qualidade requer a integração de atividades que
freqüentemente não estão coordenadas em uma forma de trabalho que deve ser
responsável pelos esforços da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as
atividades do empreendimento.
5. A qualidade aumenta o lucro.
6. A qualidade é esperada e não desejada. Qualidade produz qualidade. Quando um
fornecedor se torna direcionado pela busca da qualidade, outros fornecedores devem
encontrar ou ultrapassar esse novo padrão.
7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. As maiores melhorias na
qualidade provêm das ações das pessoas nos processos e não nos acréscimos de
equipamentos.
8. O CQT se aplica a todos os produtos e serviços. Nenhum departamento ou pessoa está
isento de fornecer serviços e produtos de qualidade aos seus clientes.
9. A qualidade é uma atenção total ao ciclo de vida do produto ou serviço da empresa. O
Controle de Qualidade entra em todas as fases do processo de produção, iniciando com a
especificação do cliente, passando pelo projeto, fabricação, transporte e instalação do
produto, incluindo o serviço de campo, para que o cliente se mantenha satisfeito com o
produto.
10. Controlando o processo.
11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As grandes companhias e as
estruturas operacionais de grandes empreendimentos concordaram, documentaram
eficazmente e integraram procedimentos técnicos e gerenciais para conduzir ações
coordenadas das pessoas, máquinas e informações da companhia ou do empreendimento
nos melhores e mais práticos meios para garantir a satisfação do cliente e os custos
econômicos da qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um controle integrado e
contínuo para todas as atividades – chave, tornando-o uma crença no escopo de toda a
organização.
12. Benefícios. Os benefícios, resultantes freqüentemente dos programas de Qualidade Total,
constituem melhorias na qualidade do projeto e do produto, reduzindo perdas e custos
lxvi

operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na linha de


produção.
13. Custo da qualidade. Os custos operacionais da qualidade são divididos em quatro
classificações distintas: custos de prevenção, custos de avaliação, custos das falhas
internas e custos das falhas externas.
14. Organize-se para o Controle da Qualidade. É necessário demonstrar que a qualidade é
tarefa de todos. Todo membro da organização possui uma responsabilidade relacionada
com a qualidade.
15. Facilitadores da qualidade e não policiais da qualidade. O controle de Qualidade na
organização atua como um critério para comunicar os novos resultados na companhia,
fornecendo novas técnicas, atuando como um facilitador, e em geral assemelha-se a um
consultor interno em vez de assemelhar-se à força policial dos inspetores de qualidade.
16. Comprometimento contínuo.
17. Utilize ferramentas estatísticas. As estatísticas são utilizadas nos programas de Controle
de Qualidade sempre que e onde sejam úteis, mas as estatísticas são somente uma parte
do padrão de Controle de Qualidade Total. Não são propriamente o padrão. O
desenvolvimento da eletrônica avançada e os equipamentos de testes mecânicos têm
introduzido grandes melhorias nessas tarefas.
18. A automação não é uma panacéia. A automação é complexa e pode se tornar um pesadelo
na implementação. Tenha certeza de que as melhores atividades conduzidas pelas pessoas
sejam implementadas antes de se convencer de que a automação é a resposta.
19. Controle de Qualidade na fonte. O elaborador de um produto ou serviço deve ser capaz de
controlar a qualidade deste. Delegue autoridade, se necessário.

Feigenbaum em suas citações (Feigenbaum, 1994), descreve: Liderar é a


chave para o sucesso em negócios na década de 1990. Segundo este escritor o controle da
qualidade por parte do gerenciamento está apenas implícito na expressão, pois este delega
autoridade e responsabilidade pela qualidade do produto aos demais, desobrigando-se do
controle único e exclusivo da qualidade enquanto mantém e distribui os recursos para
assegurar que os resultados da qualidade correspondam de modo satisfatório aos padrões e
políticas da alta gerência.
lxvii

No vocabulário de Armand (1994) aparecem as palavras como


resistência a mudança, conscientização da produção e alta gerência quanto à qualidade,
preocupação com os fatores técnicos e não os humanos no momento da implementação do
programa de qualidade, comprometimento positivo de todos com a qualidade, comunicação
informal, espírito de corporação por toda organização, poder de decisão a todos os níveis,
qualidade de vida no trabalho, treinamento a todos os níveis da empresa , e empresa X
fornecedor atuando com qualidade.

O elemento fundamental para a obtenção da qualidade segundo Feigenbaum é


a participação e o apoio entusiástico de todos os indivíduos na organização, ou seja o
comprometimento de forma positiva com a qualidade. Comprometer-se com a qualidade é
conscientizar-se das prerrogativas que delineiam um programa de qualidade total agindo
coerentemente nas horas necessárias. Qualquer funcionário se orgulhará de pertencer a dada
empresa na qual as ações diárias de gerentes e supervisores forem consistentes com os
objetivos da empresa. Para estes isso tipifica sólida organização que sabe para onde segue. O
comprometimento gera um espírito de equipe por toda organização, assim sendo os
funcionários poderão sentir que o bem estar do grupo é importante para o próprio bem estar
de cada um (Feigenbaum,1994).

A resistência do pessoal da empresa à um programa de controle da qualidade


total é inevitável, a menos que seja adequadamente introduzido. A resistência geralmente é
causada pela falta de informação sobre os procedimentos e objetivos do programa. Um fator
importante na obtenção e manutenção do comprometimento com a qualidade é a clareza nos
processos de comunicação. Grande parte do processo de aprendizado na qualidade,
especialmente em atitudes e que também vale para conhecimentos e habilidades ocorre: de
forma bastante informal, através da experiência vivenciada, dos contatos diários entre
operador e chefia e da discussão entre colegas (Feigenbaum,1994).

As contribuições e idéias dos funcionários devem ser seriamente


consideradas e colocadas em operação quando se revelarem eficientes e relevantes; assim
sendo é muito importante conseguir a participação e envolvimento do funcionário em âmbito
organizacional (Feigenbaum,1994).
lxviii

A alta qualidade dos fornecedores representa um ponto importante para o


sucesso do controle da qualidade total. Portanto, o comprometimento dos fornecedores com a
qualidade é essencial. Comunicar o programa de controle da qualidade total aos fornecedores
envolve os mesmos princípios básicos utilizados para comunicar o programa internamente
(Feigenbaum,1994).

3.2.3. Método Deming

O método Deming não somente aprimora a qualidade de bens e serviços mas


também melhora a vida de seus seguidores. Além de filosóficas as idéias de Deming tem um
caráter revolucionário, pois exigem profundas transformações no relacionamento entre a
empresa e seus clientes, fornecedores e empregados (Junior&Urdan,1994) .

Deming é um defensor da participação do trabalhador no processo decisório e


(apud BROCKA & BROCKA, 1994) salienta que o gerenciamento é responsável por 94%
dos problemas da qualidade, apontando que é a tarefa do gerenciamento que auxilia as
pessoas a serem mais trabalhadoras ao invés de difíceis. Deming insiste em declarar que um
dos primeiros passos para o gerenciamento é remover as barreiras que impedem que os
trabalhadores façam um bom trabalho; distinguindo entre slogans e ação.

Os 14 pontos celebrados por Edward Deming estão descritos a seguir


((Brocka&Brocka,1994), (Deming,1990), (Caravantes,1997)):
1. Criar e publicar a todos os funcionários uma declaração dos objetivos e propósitos da
empresa. A gerência deverá demonstrar constantemente seu comprometimento para
com esta declaração;
2. Adotar a nova filosofia de transformação, ou seja, da qualidade;
3. Cessar a dependência da inspeção para alcançar a qualidade. Introduza modernas
ferramentas da qualidade, tais como o controle estatístico de processo, operações
evolucionárias, projetos de experimentos e o desdobramento da função Qualidade. A
inspeção somente mede um problema, e não permite nenhuma correção dele. Uma rotina
de inspeção de 100% para aprimorar a qualidade eqüivale a planejar defeitos,
reconhecendo que o processo não está capacitado a satisfazer as especificações. A
inspeção é custosa, ineficiente e não incorpora qualidade ao produto;
lxix

4. Acabar com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço. Não
premie cegamente negócios baseados na baixa oferta. Ao invés disso minimize o custo
global. Mova-se diretamente para um único fornecedor em cada item estabelecendo
um relacionamento de longo prazo, baseado na confiança e na verdade;
5. Melhorar constante e continuamente cada processo ou serviço;
6. Instituir treinamento na tarefa. O treinamento se aplica a todos os níveis da organização,
do mais baixo ao mais alto. Não deixe de observar a possibilidade de que os melhores
instrutores podem ser os próprios empregados;
7. Adotar e instituir a liderança. Liderança emana de conhecimento, perícia e habilidades
interpessoais, e não do nível de autoridade. Os líderes removem barreiras que impedem
as pessoas e as máquinas de atingirem o seu ótimo;
8. Afastar o medo. Os temores avançam com a insegurança da liderança que depende das
regras de trabalho, autoridade, punição e de uma cultura corporativa baseada na
competição interna. O medo também pode advir do abuso emocional e físico dos,
colegas e supervisores. O medo apaga a criatividade, a qual é a máquina para a
melhoria da qualidade. O medo pode ser eliminado por meio de identificação e
superação das falhas na comunicação, na cultura e no treinamento. Fatores sistêmicos
podem também promover o gerenciamento por receios, tais como avaliação por
desempenho, programas de premiação e cotas de trabalho;
9. Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal. Todos devem trabalhar em
equipe, trabalhando diretamente para o bem da equipe de trabalho que é o conceito
imperativo no gerenciamento moderno;
10. Eliminar slogans, exortações e cartazes para a força de trabalho. Os programas ou
campanhas que comandam uma tarefa, mas deixam o trabalhador sem poder para
alcançar o objetivo, constituem um gerenciamento por receios;
11. Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o
gerenciamento;
12. Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfação no trabalho. Eliminar o
sistema anual de classificação. Proporcionar à mão de obra a oportunidade de trabalhar
com alegria, assim sendo os indiferentes desaparecerão;
13. Estimular a formação e o auto- aprimoramento de todos. O treinamento fornece uma
mudança rápida no comportamento. Os resultados da educação podem não se
manifestar imediatamente, mas podem apresentar efeitos a longo prazo. A
lxx

auto melhoria é uma tarefa de educação e autodesenvolvimento. Isto pode


significar o oferecimento de cursos em gerenciamento do tempo, redução do estresse,
permissão para que exerçam atividades físicas na hora do expediente caso tenham um
trabalho sedentário e, para os que executam trabalhos braçais, participação em
tarefas de desafios mentais ou em processos educacionais;
14. Colocar todos na companhia para trabalhar acompanhando a transformação. O
compromisso da alta gerência é colocar todos na empresa para que trabalhem
acompanhando a transformação. A transformação é trabalho de todos.

A transformação para a qualidade exigida por Deming (1990) requer


alterações profundas na política organizacional, podendo somente ser realizada pelo homem.
Nenhuma empresa poderá comprar sua rota para a qualidade sem promover a cura dos males
estabelecidos na cultura da empresa e sem o entendimento e perfeita utilização dos 14
princípios básicos propostos por Deming.

Os administradores que negam a seus empregados dignidade e auto – estima


abafam a motivação intrínseca, colocando no lugar desta medo, autodefesa e motivação
extrínseca. É necessário portanto mudar esta visão de gerenciamento para liberar o potencial
das capacidades humanas contidas na motivação intrínseca. Motivação esta que vem de
dentro para fora. O ser produz de acordo com a vontade própria, não dependendo de
nenhuma vontade externa (Deming,1990).

Segundo Edward Deming (1990) a solução para o aprimoramento da


qualidade dos insumos é tornar cada fornecedor um sócio, trabalhando conjuntamente numa
relação de confiança, lealdade e a longo prazo. Outra parceria de suma importância diz
respeito a mão de obra, considerando esta o ativo mais importante na operação da empresa.

Para Deming (1990) as características básicas relacionadas ao gerenciamento


do capital humano num programa de qualidade são:
1. Participação dos funcionários nas decisões operacionais, no planejamento, no
estabelecimento de metas e no acompanhamento do desempenho. Os operários são
estimulados a fazer sugestões e assumem grau de responsabilidade relativamente elevado
pela performance global;
lxxi

2. O trabalho em equipe é crucial na empresa como um todo. O objetivo de uma equipe


é o de melhorar o input e o output de qualquer estágio. Uma equipe pode muito bem ser
composta de pessoas de diferentes setores da empresa. Uma equipe tem um cliente que
pode ser externo e interno. Todos os membros de uma equipe têm a oportunidade de
contribuir com idéias, planos e números, mas qualquer um deve esperar ver algumas de
suas melhores idéias submergirem em face do consenso da equipe. Poderá ter nova
oportunidade, em outra retomada do ciclo.
3. Valorização do trabalhador, fazendo este orgulhar-se do trabalho que realiza. A
realização profissional proporciona a mão de obra a oportunidade de trabalhar com
satisfação e empenho.
4. Estado de confiabilidade entre mão de obra e administração gera comprometimento e
envolvimento de todos, traduzidos em prazer e satisfação para o bem da empresa.
5. O líder deve ter papel de colega aconselhando e conduzindo as pessoas no dia a dia,
aprendendo com e junto delas.
6. O comprometimento com a qualidade e a coerência dos atos gerenciais traduzem o
sucesso das atividades empresariais.
7. A melhoria da qualidade e produtividade é um processo que sofre aperfeiçoamento
contínuo.
8. A absorção de uma dificuldade econômica repentina pela empresa deverá ter o sacrifício
de todos. Os cortes deverão ser feitos de cima para baixo na hierarquia das funções.
9. O controle estatístico da qualidade é fundamental pois detecta a causa que gerou o erro,
podendo assim criar-se um sistema que minimize erros futuros. Um homem que ainda
não atingiu o controle estatístico de seu trabalho, mais treinamento lhe será útil.
10. As inspeções não devem ser excessivas. Inspeções mal feitas provocam: frustração dos
operários, interpretação errada de pontos de gráfico de controle e produtos defeituosos
entregues ao consumidor.
11. A comunicação deve ser clara e fluir naturalmente, pois esta é
fundamental para o relacionamento humano.
12. Proporcionar treinamento a todos.

Para administrar, é preciso liderar. Para liderar é preciso ter capacidade técnica
e conhecimento do comportamento humano. É mais fácil um administrador preocupar-se com
os produtos, falhas, itens defeituosos, estoque, vendas, lucros do que priorizar o atendimento
lxxii

as necessidades humanas. Sem conhecimento do comportamento humano o ato de


gerenciar constitui uma administração pelo medo (Deming,1990).

O desempenho de qualquer pessoa é o resultado da combinação de muitas


forças: a pessoa, as pessoas com as quais trabalha, o cargo, o material com que trabalha, seu
equipamento, seu cliente, seu administrador, sua chefia e as condições ambientais. Todos
estes fatores dependem totalmente da ação do sistema e não das próprias pessoas. Assim
sendo as pessoas são frutos do ambiente que convivem e se auto - realizarão se assim o
ambiente lhe permitir, através da ação administrativa (Deming,1990).

3.2.4. Método Ishikawa

Kaoru Ishikawa definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de


auxílio nos processos de controle da qualidade, podendo ser utilizadas por qualquer
trabalhador. Ishikawa redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos círculos de controle
da qualidade (CCQ) (Junior&Urdan,1994). Considerada a figura mais importante no Japão na
defesa do controle da qualidade, Kaoru recebeu muitos prêmios em sua vida, incluindo o
Prêmio Deming e a Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altíssima honraria do governo
japonês(Brocka&Brocka,1994).

As sete ferramentas básicas de Ishikawa são: Gráfico de Pareto, Diagrama de


Causa e Efeito, Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxogramas e
Cartas de Controle (Brocka&Brocka,1994).

Assim como a indústria se desenvolve e o nível de civilização se eleva , o


Controle de Qualidade cresce em importância. Alguns dos benefícios básicos da filosofia de
Ishikawa estão sumarizados a seguir (Brocka&Brocka,1994):
1. A qualidade começa e termina com a educação.
2. O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente.
3. O estado ideal do Controle da Qualidade é quando a inspeção não é mais necessária.
4. Remova a causa principal e não os sintomas.
5. Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as
divisões.
lxxiii

6. Não confunda os meios com os objetivos.


7. Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo.
8. O marketing é a entrada e saída da qualidade.
9. A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados
pelos subordinados.
10. Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa podem ser resolvidos pelas sete
ferramentas do Controle de Qualidade.
11. Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer a
média sem fornecer o desvio padrão.

Ishikawa defendeu os CCQs e as sete ferramentas para o Controle de


qualidade. Já Juran não atribuiu aos métodos estatísticos a mesma importância, definindo
qualidade como adequação ao uso, produto adequado ao uso é o que atende as
necessidades de seu consumidor (Junior&Urdan,1994).

3.2.5. Método Juran

A definição que Juran faz a respeito da qualidade é constituída de duas formas


diferentes: uma primeira forma é orientada pela entrada, e consiste daquelas características
do produto que encontram as necessidades do cliente e desse modo produzem ganho, sendo
que neste caso a altíssima qualidade terá um custo maior; uma segunda forma é orientada
pelo custo e consiste da liberdade das falhas e deficiências, neste sentido a altíssima
qualidade terá um custo menor (Brocka&Brocka,1994) .

Segundo Juran, o gerenciamento para a qualidade é feito pelo uso de três


processos: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade. Estes
processos são conhecidos como a Trilogia de Juran (Brocka&Brocka,1994).

Na relação de prioridades de Juran a melhoria para a qualidade vem em


primeiro lugar. Essa abordagem inclui uma lista de responsabilidades citadas a seguir
((Brocka&Brocka,1994) e (Caravantes,1997)):
1. Estabelecer listas das necessidades e oportunidades para melhorias.
2. Priorizar a melhoria para a qualidade.
lxxiv

3. Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar a melhoria da qualidade.


4. Fornecer treinamento em como melhorar a qualidade.
5. Revisar os progressos regularmente.
6. Reconhecer as equipes vencedoras.
7. Divulgar resultados.
8. Revisar o sistema de premiação para fazer cumprir a taxa de melhorias.
9. Manter o ímpeto para expandir o planejamento dos negócios e incluir objetivos para a
melhoria da qualidade.

Outra etapa da trilogia de Juran é o Planejamento da Qualidade. Esta atividade


determina as necessidades dos clientes e desenvolve os produtos e processos necessários
para atender as necessidades dos clientes. Envolve uma série de etapas:
1. Determinar quem são os clientes.
2. Determinar quais são as necessidades dos clientes.
3. Desenvolver características de produto que correspondam as necessidades dos clientes.
4. Desenvolver processos que sejam capazes de produzir essas características de produto.
5. Transferir os planos resultantes para as forças operacionais.

No Controle da Qualidade, o conceito de controle é no sentido de manter o


status quo, manter o processo planejado no seu estado planejado, de modo que ele continue
capaz de atingir as metas operacionais. O Controle é um processo para:
Avaliar o desempenho da qualidade real.
Comparar o desempenho real com as metas da qualidade.
Agir sobre a diferença.

Joseph Juran define TQM como uma coleção de certos procedimentos


relacionados com a qualidade (Brocka&Brocka,1994):
1. A qualidade torna-se uma parte de cada atividade diária da alta gerência.
2. Os objetivos da qualidade entram no planejamento dos negócios.
3. O enfoque dos objetivos está nos clientes e nos encontros competitivos, existindo
objetivos para melhorias anuais da qualidade.
4. Os objetivos são desdobrados para os níveis de ação.
5. O treinamento é feito em todos os níveis.
lxxv

6. As medidas são estabelecidas em toda a parte.


7. Os altos gerentes revisam regularmente o progresso em relação aos objetivos.
8. O reconhecimento é dado para o desempenho superior.
9. O sistema de prêmios é revisado.

Juran é favorável ao autocontrole, a auto – inspeção, a auto- supervisão e a


equipes de auto direção dos trabalhadores (Brocka&Brocka,1994). É essencial (Juran,1992)
que haja participação dos trabalhadores no estabelecimento e cumprimento das metas da
qualidade. Essa participação significa ir além de programar chamadas telefônicas e reuniões,
requer a criação de uma atmosfera de confiança mútua. Por sua vez, isso exige encontros
pessoais, visitas mútuas para ver e compreender as operações, compartilhar experiências e
lições e trocar críticas e idéias. A comunicação e o compartilhamento de idéias deve ser
realizado de forma sincera e proveitosa para garantir a capacidade do processo.

O Gerenciamento da qualidade (Juran,1992) por toda a empresa envolve uma


mudança de cultura da corporação, além do trabalho de lidar com resistências associadas a
estas mudanças. Um dos pontos que prejudicam a mudança exigida pela qualidade é o
comprometimento. De nada adianta os executivos implantarem a qualidade através de
exortações, dizendo de alguma maneira as palavras certas, mas sim agirem em direção as
metas estabelecidas.

As metodologias destinadas a aumentar a eficácia gerencial, são complexas e


criam uma linguagem compartilhada. Suas idéias são caminhos para atingir objetivos
grandiosos, mas de nada adianta, sendo que as empresas estão intrincadas com redes de
poder que cada vez mais apresentam em sua história seqüências que vão desde o entusiasmo
até o esgotamento e finalmente ao abandono. Rapidamente procura-se implantar programas
de qualidade total e produtividade baseados em fórmulas mágicas que à curto prazo
resolverão problemas organizacionais. Esta visão errônea leva a morte súbita da empresa
(Junior&Urdan,1994).

O caminho para as empresas é tentar adquirir, principalmente em suas áreas


estratégicas centrais, noções mais profundas dos mecanismos de mudança organizacional e
conceitos mais avançados de gerenciamento (princípios da qualidade). Nunca esquecendo
lxxvi

que com seriedade e comprometimento a longo prazo as mudanças almejadas terão


resultados positivos (Junior&Urdan,1994).

3.3. Qualidade Total: História e Evolução

O impulso para a melhoria do desempenho operacional e organizacional tem


sido uma busca constante. Durante muitos anos, a principal maneira de avaliar a economia
era a produtividade, buscando-a incessantemente quase que sem nenhuma base humanística.
Isto já não é mais verdade. A produtividade é uma necessidade de competitividade, mas a
velocidade e a flexibilidade surgiram com novas exigências. Assim sendo a necessidade de
velocidade e de flexibilidade para atender às exigências do mercado tem colocado um peso
extra na gestão empresarial, exigindo métodos e estratégias inovadoras (Caravantes,1997).

Num sentido bastante amplo inovar significa desprender-se de paradigmas


inadequados para interpretar um mundo tendente a globalização no qual o valor humano e a
motivação individual fazem parte da essencialidade e não do acessório. Acreditamos que
empresários, gerentes e administradores, aqueles responsáveis pelo destino das organizações,
terão de ligar suas antenas, serem melhores leitores do contexto que os cerca e revisar seus
pressupostos e crenças pessoais, buscando incorporar em sua estrutura e em sua dinâmica
interna as mudanças que ocorrem no ambiente que as circunda (Caravantes,1997).

O ambiente que nos circunda requer empresas que tenham como função o
atendimento e a satisfação das necessidades de uma clientela específica e que para
desempenhar suas funções necessitam: de objetivos claros para não perder seu rumo; de
recursos humanos competentes e motivados para materializar seus objetivos; de informações
precisas e que circulem; de políticas que funcionem como parâmetros facilitadores da
consecução dos objetivos; de estratégias que determinem o como operar; de uma noção
sistêmica, que permita que elas sejam gerenciadas a partir de uma ótica mais globalista,
evitando que as concepções de unidades isoladas prevaleçam sobre a visão do todo e
finalmente de uma estrutura que é a roupagem final para garantir a consecução dos seus
objetivos (Caravantes,1997).
lxxvii

O reconhecimento e o entendimento de uma organização a partir destes


critérios acima selecionados são fundamentais ao desenvolvimento de abordagens gerenciais
e de estruturas apropriadas para o alcance dos resultados organizacionais: competitividade,
com a qualidade total e produtividade, servindo, assim sua clientela final (Caravantes,1997).

Para Cristiana Sanches “a Qualidade Total está provocando profundas


alterações na estrutura e cultura das empresas, e com isto levando ao redimensionamento e a
redefinição geral da área de recursos humanos”. Implantar um programa de qualidade total é
fazer do ser humano peça principal do contexto onde está inserido, buscando seu
comprometimento e seu envolvimento espontâneo traduzido em satisfação.

Segundo Schmidt e Finnigan (apud Caravantes, 1997), “a Qualidade Total


resgata idéias de muitas teorias datadas do início do século XX, mas tem apenas um foco:
um processo que produza qualidade”. Produzir qualidade deixou de estar associado apenas a
idéia de produção, produtos ou à aplicação de técnicas e passou a designar um modelo de
gestão. Saiu de um conceito de qualidade orientada para a inspeção e o controle estatístico
de processo para uma idéia mais abrangente que engloba várias funções como:
aperfeiçoamento constante, erro zero, gestão participativa, ênfase em treinamento e
desenvolvimento de RH, empowerment e principalmente preocupação com liderança,
motivação e comprometimento, aliadas a uma visão estratégica sustentada em processos de
planejamento objetivando a satisfação dos clientes internos, externos e fornecedores
(Caravantes,1997).

A idéia de prover produtos com qualidade que sejam adequados ao


consumidor não é nova. Desde os tempos mais remotos os artesãos já o faziam com
qualidade seus produtos, interagindo diretamente com os consumidores
(Junior&Urdan,1994). Assim sendo a concepção do que viria a ser explicitamente qualidade,
nos séculos XVIII e meados do século XIX, diferia muito da qualidade tal como a
conhecemos hoje. Inicialmente quase tudo nos primórdios da civilização era fabricado por
artesãos e artífices habilitados ou por trabalhadores experientes e aprendizes sob a supervisão
dos mestres de ofício. Os artesãos da época permaneciam por longo período de tempo como
aprendizes antes de serem reconhecidos como artesãos (Caravantes,1997). De acordo com
Juran (1992), antes do século, o gerenciamento da qualidade baseava-se em dois princípios:
lxxviii

1) inspeção dos produtos pelo consumidor; e 2) o conceito de artesanato, onde os


compradores confiavam na técnica e na reputação de artesãos treinados e experientes.

A inspeção formal só passou a ser precisa com o surgimento da produção em


massa e com a necessidade de peças intercambiáveis. Com a expansão do comércio e o
aumento da tecnologia, conceitos e ferramentas adicionais foram inventados a fim de assistir
o gerenciamento para a qualidade: verificações por amostragem e garantias de qualidade nos
contratos de venda. Com a Revolução Industrial e o sistema fabril, vieram estratégias
adicionais como: especificações escritas, mensurações com instrumentos de medições
adequados, e os laboratórios para testes e padronizações. Para Garvin (1992), “do ponto de
vista do controle da qualidade, a principal conquista foi a criação de um sistema racional de
medidas, gabaritos e acessórios no início do século XI X” (Caravantes,1997).

No início do século XX (1900), Frederick W. Taylor, considerado o pai da


“Administração Científica”, deu legitimidade à atividade de medição, e principalmente de
inspeção, separando o planejamento da execução do trabalho a ser realizado
(Caravantes,1997). Segundo Taylor (apud Garvin, 1992) para um bom gerenciamento de
fábrica “o inspetor é responsável pela qualidade do trabalho, e tanto os operários quanto os
mestres (que providenciam o uso das ferramentas de corte apropriadas, que verificam se o
trabalho está no rumo certo e se os cortes estão sendo feitos na parte certa da peça) têm que
cuidar para que o trabalho seja acabado de maneira a satisfazê-lo.” Tanto Taylor como Fayol
não deixaram por subestimar a natureza humana transformando-os como mero servidor da
produção (Chiavenato,1983)..

De acordo com Juran (apud CARAVANTES,1997), as dimensões extremas


das estratégias de inspeção podem ser vistas a partir da situação no Hawthorne Works of
Western Electric Company, no final da década de 20. Mantendo a inspeção e a divisão do
trabalho de Taylor e Fayol, Mayo trouxe uma nova concepção ao homem através da Teoria
das Relações Humanas (Chiavenato,1983). Neste período a administração interessava-se com
as questões humanas, porém tanto a gerência se distanciou do processo quanto o trabalhador,
pela sua limitação de executar uma única tarefa na linha de produção, descuidou-se assim
do produto final (qualidade) (Caravantes,1997)
lxxix

Garvin (apud CARAVANTES,1997) relata que na década de 30, Walter


Stewhart desenvolveu técnicas de controle estatístico da qualidade. Stewhart criou técnicas
de acompanhamento e avaliação da produção diária , propôs diversas maneiras de se
melhorar a qualidade e conceituou o controle estatístico da seguinte forma: “ Dir-se-á que um
fenômeno está sob controle quando, recorrendo– se à experiência passada, se puder prever,
pelo menos dentro de certos limites, como o fenômeno deve variar no futuro. Subentende-se
portanto que a previsão significa que se possa determinar, pelo menos aproximadamente a
probabilidade de que o fenômeno observado fique dentro de determinados limites.” Juran
(1993) coloca este conceito dentro de um grupo genérico chamado de Engenharia de
Qualidade.

Outro modelo de teoria administrativa datada do início da década de 40 foi a


Teoria da Burocracia de Max Weber. Para Weber a burocracia era o modelo racional ideal
para a organização das empresas, sendo que objetivava a previsibilidade dos resultados
(mecanicista) e a impessoalidade nas funções. As pessoas com suas diferenças individuais
deviam se restringir totalmente à execução das tarefas do cargo, considerando assim as
pessoas um mal necessário para a organização. Elas são importantes apenas como produção e
não como portadoras de idéias e criatividade.Com o movimento Estruturalista ocorreu uma
fase crítica e revisionista do modelo burocrático reconhecendo a importância do fator
humano no processo produtivo (Chiavenato,1983).

Seguindo o estruturalismo no final da década de 40 começaram a surgir os


primeiros esboços de uma grande revolução que se daria na teoria administrativa, com o
aparecimento da Teoria Comportamental ou Behaviorismo. O Behaviorismo trouxe consigo
um dos temas até então não cogitados: a motivação humana e a partir daí surgiu uma série de
novas proposições revolucionando a teoria administrativa e formulando novos padrões de
administração. Proposições estas que viam o homem como ser complexo, onde as suas
necessidades básicas (fisiológicas, segurança, sociais, do ego (estima) e auto-realização)
motivavam o seu comportamento dando-lhes direção e sentido. Para esta teoria o homem
necessita estar em constante concordância entre o pensar (consciência) e o agir
(Chiavenato,1983).
lxxx

A escola behaviorista ou comportamentalista via o indivíduo como um


ser cooperativo e participativo. Diferindo do behaviorismo, Bertalanffy expôs a teoria geral
dos sistemas, onde as empresas são sistemas abertos em constante interação com o ambiente
que as circunda. Neste sentido a organização é um organismo vivo, dependendo de seus
agentes internos (empregados) e externos (clientes, fornecedores, concorrentes, órgãos
governamentais, entidades sindicais) para consecução dos seus objetivos (Chiavenato,1983).

A Segunda Guerra Mundial trouxe inovações para o mundo dos negócios,


sendo que a partir daí começaram a surgir as metodologias para implantação dos programas
de qualidade e produtividade. Durante a segunda guerra, a indústria americana enfrentou
uma tarefa adicional, uma mudança brusca no perfil da produção, com ênfase na indústria
bélica. Uma parte da estratégia global da Segunda Guerra foi a de interromper a produção de
vários produtos civis. Uma grande escassez de bens surgiu no meio de um enorme
crescimento do poder de compra. Levou o resto da década de 40 para que a oferta se
equiparasse a demanda. Isto levou a queda da qualidade, uma vez que a prioridade máxima
era o prazo de entrega das mercadorias e não a qualidade do produto acabado. É importante
ressaltar que a qualidade sempre cai durante épocas de escassez (Caravantes,1997).

Após a Segunda Guerra Mundial datada do período de 1946-50, Deming um


dos principais líderes do Gerenciamento da Qualidade auxiliou as empresas japonesas na
implementação dos princípios e ferramentas para comercialização de produtos com qualidade
(Caravantes,1997) . Deming expôs suas teorias a partir desta data (46/50) e que tinham como
propósitos a venda de produtos com um grau previsível de uniformidade e confiabilidade a
baixo custo e adequado ao mercado (Brocka&Brocka,1994) . Para Deming a qualidade exigia
profundas transformações nos relacionamentos empresa/empregados/fornecedores/clientes
tornando portanto a empresa mais humanitária. Utilizou os métodos de controle estatístico
para a qualidade e desenvolveu quatorze princípios básicos para o gerenciamento da
qualidade. Deming foi o inovador para o movimento do gerenciamento da qualidade
(Junior&Urdan,1994).

Surge também juntamente com movimento da qualidade pós-guerra, a figura


de Kaoru Ishikawa, primeiro a usar o termo Controle de Qualidade Total e a desenvolver as
“Sete Ferramentas” (gráfico de Pareto, diagrama de causa-efeito, histograma, folhas de
lxxxi

verificação, gráficos de dispersão, fluxogramas e cartas de controle), nas quais


considerou que qualquer trabalhador pudesse trabalhar (Junior&Urdan,1994).

Nos anos 50 surgiu um novo departamento nas indústrias, responsável por


planejar e analisar os aspectos referentes à qualidade, visando especificamente a prevenção
de defeitos. Outra contribuição nesta data que não pode deixar de ser citada é a de Joseph
Juran com sua trilogia. Para ele qualidade nada mais é do que adequação do produto ao uso e
seu gerenciamento é feito por três processos universais: planejamento da qualidade, controle
da qualidade e melhoramento da qualidade (Caravantes,1997).

Aproximadamente em 50/53 surge uma nova teoria administrativa: Teoria da


Contingência . Esta teoria pregava a idéia de que o ambiente externo determinava a estrutura
e o comportamento das empresas. Assim, as condições externas do ambiente - tais como os
fatores econômicos, tecnológicos, políticos, sociais, culturais, etc - exigem modelos
diferentes de organização empresarial. O ambiente estável típico da economia mundial nas
primeiras décadas passa a ser substituído por um ambiente mutável, instável e altamente
dinâmico. É a mentalidade administrativa começando a enfrentar a mudança organizacional
(Chiavenato,1983).

Nesta mesma época (50) surgiu um movimento que visava resgatar o conceito
de que o controle da qualidade deveria conter uma abordagem mais ampla, envolvendo um
conjunto de dispositivos para regular todo o ciclo produtivo, do qual o controle estatístico
constituiria apenas um elemento. Esse movimento recebeu várias designações, dentre as
quais as mais conhecidas é Controle Total da Qualidade (Caravantes,1997).

Em 1956, Armand Feigenbaum propôs o Controle da Qualidade. Produtos de


alta qualidade, não teriam probabilidade de ser produzidos se o departamento trabalhasse
isoladamente. Para Feigenbaum (1956) “o princípio em que se assenta a visão da Qualidade
Total....é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo
projeto do produto e só terminar quando chegar as mãos de um freguês que fique satisfeito. O
primeiro princípio a ser reconhecido é o de que a qualidade é um trabalho de todos.”
lxxxii

Já em 1961 Philip Crosby cria um padrão de desempenho para a


qualidade: Zero defeito. É fazer certo da primeira vez, não admitindo retrabalho e sim a
prevenção. Após Crosby surgiram muitas outras figuras com idéias mirabolantes a respeito
da qualidade total, porém é importante salientar que muito pouco se tem feito para melhorar o
clima organizacional ((Crosby,1990)(Brocka&Brocka,1994)). Existem muitas empresas
enraizadas nas teorias do passado, mesmo que a competitividade do mercado esteja exigindo
posições pró-ativas e flexíveis, características necessárias à sobrevivência e ao sucesso
(Chiavenato,1994).

Até o final dos anos 70, os peritos em qualidade passaram a se preocupar


principalmente com a qualidade dos produtos físicos, e o cliente foi momentaneamente
esquecido. A qualidade estava ainda sobre a influência do paradigma clássico, onde a ênfase
era a produção, e a preocupação era com o controle estatístico da qualidade, estabelecendo
gráficos e cartas de controle nos pontos - chave do processo da empresa (Caravantes,1997).
Somente no início dos anos 80 foi que surgiu o interesse pela qualidade dos serviços e pelo
comportamento humano. Como decorrência desta mudança no campo organizacional, o
modelo “Qualidade Total” tem se destacado.

Para Juran a Qualidade Total é uma filosofia de administração, pois abrange


todas as áreas da empresa, tanto vertical como horizontalmente. Dentro desta mesma
concepção Ishikawa afirma que a Qualidade Total exige uma mudança de mentalidade de
todos os integrantes da organização (Caravantes,1997).

A Qualidade Total tem como base adequar o produto ao uso, satisfazendo


clientes (tornando-os leais) através do envolvimento de todos que trabalham na organização.
Uma organização que destroí, ou que não tenha um sistema de qualidade, perde sua
habilidade de sustentar o relacionamento com seus participantes (empregados, donos, clientes
e acionistas), pois, mais importante do que a sofisticação ou máquinas modernas, é a
organização, a dedicação dos funcionários e o foco no cliente. Funcionários satisfeitos,
clientes satisfeitos (Caravantes,1997).
lxxxiii

Finalmente para entendermos melhor os princípios que regem a


Qualidade Total é necessário que entendamos o que realmente ela significa, ou seja, trabalhar
a sua conceituação sob várias linhas de pensamento.

3.4. Qualidade: Conceitos e Definições

A implantação da Qualidade Total começa com o entendimento do que ela


significa. Comecemos, então por definir o termo qualidade. A maior parte dos conceitos foi
cunhado pelos chamados gurus da qualidade. Essas definições, embora tenham variações em
amplitude e profundidade, giram sempre em torno dos conceitos de conformidade, adequação
ao uso e satisfação do cliente. Um modo de entender o assunto é pensá-lo de forma sistêmica,
com a interação de três variáveis: o produto, o cliente e o uso. É na dinâmica dessa interação
que nasce a idéia de qualidade (Junior&Urdan,1994).

Para Garvin (1992), qualidade existe há muito tempo, mas apenas


recentemente emergiu como uma forma de gestão. Na visão de Ishikawa (apud
Caravantes&Bjur,1997), a gestão da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar
mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador. Administrar a
qualidade é também administrar o preço de custo, o preço de venda e o lucro. No entanto
Crosby (1979) estabelece que qualidade quer dizer conformidade com as exigências .

Enquanto Feigenbaum (1961) acha que qualidade quer dizer o melhor para
certas condições do cliente. Essas condições são: o verdadeiro uso, o preço de venda do
produto e a satisfação completa do cliente. Deming coloca qualidade como um certo grau
previsível de uniformidade e confiabilidade a baixo custo e adequado ao mercado.

A qualidade é a capacidade que a empresa tem de satisfazer as necessidades


dos clientes; tanto na hora da compra, quanto durante a utilização do produto, ao melhor
custo possível, minimizando as perdas; e melhor do que os concorrentes (Caravantes,1997).

Partindo da conceituação de qualidade usaremos a definição de Juran para


externar a visão de qualidade total. Juran define qualidade como: “adequação ao uso”.
Provavelmente fica difícil entender o pequeno vocabulário de Juran para definir a qualidade,
lxxxiv

um processo tão complexo. Parece irreal, buscar nestas palavras a conceituação de uma
coisa tão abrangente (Paladini,1994). Sem dúvida alguma a definição de Juran sobre
qualidade determina um enorme compromisso, e requer muito esforço de quem dispor-se a
adotá-la. A qualidade é muito mais do que algumas estratégias ou técnicas estatísticas. É
antes de tudo uma questão de decisão, refletindo-se em políticas de funcionamento da
organização. Seus benefícios são consistentes, duradouros e permanentes. A qualidade
corretamente definida é aquela que prioriza o consumidor, requerendo decisões firmes e que
demandam esforços fortes; determinando grandes benefícios para a organização
(Paladini,1994).

A qualidade definida enquanto “adequação ao uso” fornece as bases do que se


poderia chamar de “Qualidade Total”. É um conceito que amarra as duas pontas da questão
da qualidade: (extraído do livro Paladini, 1994):
1. Ao citar o termo “adequação ao uso”, não estão fixados os elementos que determinam
como este ajuste se processa. Fica entendido que qualidade é característica de um produto
ou de um serviço que atende “totalmente” ao consumidor. O termo total refere-se aos
elementos que garantem a plena utilização do produto, em conformidade com o que
necessita o consumidor. Significa que o usuário de um produto ou serviço pode contar
com o mesmo para desempenhar o que a este foi determinado.
2. Ao enfatizar “adequação ao uso” percebe-se que serão responsáveis pela qualidade todos
os elementos que tiverem alguma participação, direta ou indireta, na produção do bem ou
do serviço. Estes elementos são as pessoas, equipamentos, informações, etc. Envolve o
processo produtivo desde o fornecimento de matérias primas até a colocação do produto
acabado na casa do cliente.

A título de ilustração colocamos alguns conceitos sobre “Qualidade Total”


para fortalecer a vinculação dada ao conceito de Juran com a Qualidade Total. Becker (1993)
define Qualidade Total como um sistema administrativo orientado para pessoas cujo objetivo
é o incremento contínuo da satisfação do cliente a custos reais decrescentes. Qualidade Total
é uma abordagem sistêmica e parte de uma estratégia de alto nível; ela funciona
horizontalmente através de funções e departamentos, envolve todos os funcionários,
fornecedores e clientes da empresa. Enfatiza o aprendizado e a adaptação às mudanças como
fator chave para o sucesso organizacional.
lxxxv

Mears (1993) define TQM (Gerenciamento da Qualidade Total) como um


sistema permanente e de longo prazo, voltado para alcançar a satisfação do cliente e garantir
a rentabilidade de longo prazo da empresa. Já para Aggarwal (1993), TQM é uma filosofia
para conquistar a confiança do cliente e garantir a rentabilidade de longo prazo da empresa.

Concluindo: a “Qualidade Total é uma das grandes metas da empresa fixada


em políticas globais (a longo prazo) e que está completamente direcionada para o
consumidor, envolvendo a todos na organização (Paladini,1994).

3.5. Princípios do Gerenciamento da Qualidade Total

Após apresentar os vários conceitos e definições, sintetizar a evolução, e


estudar as abordagens dos cinco principais nomes da qualidade, chegamos ao ponto crucial
de nosso estudo: OS PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL.
Este é o ponto chave para o sucesso empresarial. De nada adianta implantar um programa de
qualidade total se seus princípios básicos não forem seguidos com disciplina,
comprometimento e num esforço crescente (Brocka&Brocka,1994).

Tendo em mente que o programa de qualidade tem foco no cliente, faz-se


necessário tomarmos consciência do funcionamento da estrutura que está por trás do
atendimento as necessidades destes clientes: as pessoas que trabalham na organização
produzindo bens ou serviços. A empresa existe para gerar lucros, estes lucros vem da venda
de seus produtos ou serviços, não podemos nos esquecer que quem gera estes últimos não é
nem o presidente da empresa e nem tão pouco o seu gerente e sim os seus empregados. Para
tanto o sucesso de um programa de qualidade está nas mãos de quem souber com eficácia
(cumprir com os princípios da qualidade) e comprometimento administrar o seu ativo mais
importante: a mão de obra. Existe um ditado muito certo: empregados satisfeitos, clientes
leais (Coletânea de diversos escritores).

A sociedade moderna não pode estar mais atrelada a paradigmas passados,


onde fundamentava–se o trabalho nas concepções de Taylor e Weber, os exterminadores da
racionalidade humana que colocavam o ser humano como mero servidor do sistema. Temos
lxxxvi

que nos livrar destes mitos ou tradições, passando a aderir a novas posturas voltadas
para um aspecto mais humanístico, reconhecendo as pessoas como a base da excelência
empresarial ((Chiavenato,1983),(Deming,1990) e (Crosby,1990)).

Segundo Chiavenato (1994), com base num relatório datado de 1991 avaliando
o aspecto gerencial entre os 10 países recém industrializados do mundo, o Brasil amarga uma
décima posição com uma enorme distância da nona obtida pela Indonésia. De acordo com
este relatório, os gerentes brasileiros ocupam o último lugar dentre os 34 países que mais
competem no mercado internacional quanto ao padrão de sua gerência, à capacidade de tocar
as empresas de modo lucrativo e responsável e a qualidade dos produtos e serviços que
oferecem. Os gerentes brasileiros são considerados os menos eficientes no uso que fazem de
tecnologia nova e nas relações que mantêm com seus empregados. Dentre os países recém
industrializados, os gerentes revelaram-se carecedores de espírito administrativo, de
iniciativa e senso de responsabilidade. São centralizadores e pouco adestrados para se
beneficiarem do uso da informática.

Além do resultado deste relatório é necessário salientar que muitos celebres da


qualidade como Deming (apud Brocka & Brocka, 1994), Juran (apud Brocka & Brocka,
1994) e Crosby (Crosby, 1990) foram unânimes em declarar que a causa da ineficácia do
sucesso empresarial encontra-se nas mãos do gerenciamento. É enganoso tentar resolver a
crise da qualidade através de exortações, dizendo, de alguma maneira, as palavras certas. É
preciso estabelecer princípios da qualidade e agir em direção a estes princípios
(Deming,1990).

3.6. Princípios Básicos para Implementação do Gerenciamento da Qualidade

3.6.1. Orientação do processo, em vez do resultado orientado (


Interfuncionalidade)

O processo é a transformação de um conjunto de inputs (matérias primas), em


outputs que satisfazem as necessidades e expectativas do cliente na forma de produtos,
informação, serviços ou, de um modo geral resultados. Em cada etapa de transformação do
produto dentro da organização existe a relação cliente e fornecedor interno
lxxxvii

(Caravantes,1997). A qualidade daquilo que resulta de um processo é determinada pela


qualidade daquilo que entra e do que acontece em cada etapa ao longo do caminho. Portanto
a qualidade é construída em todas as etapas (Caravantes,1997), e a orientação do processo
demanda um reexame da razão de as coisas serem feitas e do caminho que elas percorrem.
Melhorando a qualidade do processo, melhora a qualidade do resultado
(Brocka&Brocka,1994).

A Qualidade dos processos é objetivo de cada pessoa e de cada setor da


organização, com a coordenação e orientação dos chefes ou gerentes setoriais. Sabendo que
num processo produtivo existe a relação cliente/fornecedor interno é importante salientar que
cada equipe (setor) é responsável por um atributo do produto, demandando daí a necessidade
de qualidade em cada etapa para que o produto final obtenha a qualidade desejada. Desta
forma o processo satisfaz as especificações desde o projeto do produto até este atravessar os
portões da fábrica (Deming,1990).

A eficácia de uma organização e do seu pessoal depende do empenho com que


cada pessoa e cada departamento desempenha seu papel e se move no sentido das metas e
objetivos comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas informações de
feedback para manter todas as funções em suas respectivas trilhas. É um processo
interfuncional, onde um é cliente do outro (Caravantes,1997). Neste sentido percebe-se que a
qualidade melhora o processo produtivo, não necessitando assim de inspeção. Inspeção,
rejeito, desclassificação e retrabalho não constituem ações corretivas sobre o processo. Cada
setor é o inspetor do seu fornecedor interno e nesta linha de direcionamento eqüivale
descobrir possíveis defeitos, responsabilizando o setor encarregado pelo acontecido
(Brocka&Brocka,1994).

O papel do gerente ou chefe que atinge resultados de um processo através de


pessoas é buscar a coesão do grupo no sentido de gerar produtos capazes de satisfazer as
necessidades de outras pessoas ou setores, com o máximo desempenho e mínimo custo. O
líder exerce um papel orientador, facilitador, conduzindo o trabalho das pessoas através da
conscientização da importância destas pessoas na operação da empresa. Rompendo as
barreiras da mesmice que assenta sobre o fato de o trabalhador sentir-se mero servidor do
sistema, procura-se com os programas de qualidade libertar-se desta mentalidade objetivando
lxxxviii

satisfação e orgulho nas cadeias de clientes e fornecedores internos da organização


(Coletânea de diversos autores).

3.6.2. Comprometimento de todos

Para ser bem sucedido na promoção da eficácia e da eficiência da empresa, o


gerenciamento da Qualidade total deve ser de fato aplicado em todas as áreas e começar no
topo, com o diretor executivo ou seu equivalente (Caravantes,1997). Todos os altos escalões
(diretores, gerentes, supervisores, chefias, funcionários) da empresa devem demonstrar que
encaram a qualidade com seriedade, estando comprometidos com ela. O comprometimento
deve ser obsessivo e não apenas da boca para fora (Caravantes,1997).

Teboul (1991) afirma: “Não se pode iniciar a reforma continuando, ao mesmo


tempo, a gerir a empresa de maneira tradicional.... A direção deve dar mais que um discurso e
compromissos escritos, a direção pode convencer dando exemplo, mostrando que suas ações
e seus atos combinam com seu discurso. Não se pode mudar uma empresa por decreto”.
Segundo Peter Drucker (apud Caravantes,1997) “ a missão da alta direção e dos demais
componentes hierárquicos é ser o clarim que emite sons claros.

A implementação da qualidade é um compromisso de toda a organização, ela


obedece um efeito cascata; atingindo líderes, gerentes, supervisores e funcionários. Este
efeito fluirá também para os fornecedores (Brocka&Brocka,1994).

A visão corporativa deve ser simples como um lema, de tal maneira que todo o
empregado a conheça e, mais importante que isso, acredite nela. Então é importante salientar
o seguinte: estabelecer somente uma visão não é o suficiente. É preciso que a visão seja
demonstrada por meio de ações dos executivos, gerentes e supervisores. Isto deve ser feito
continuamente em todas as ações e iniciativas. Os empregados conhecem a diferença entre a
política de porta aberta e a da meia porta (Brocka&Brocka,1994).

A gestão da qualidade é fundamental para à sobrevivência da organização, e


ela terá de ser total e somente será total com o comprometimento de todos os funcionários,
em todas as funções e escalões, com o processo de geração, a mínimo custo, de produtos
lxxxix

adequados ao atendimento das necessidades de cada elo na cadeia de processos


(interfuncionalidade). Lamentavelmente, a maior parte das empresas não ataca decididamente
esse ângulo da questão. Para a maioria delas, a conscientização para a qualidade é tentada
pela mera exposição dos conceitos e até das ferramentas disponíveis para a implementação
dos diferentes processos. Essas empresas confundem informação com conscientização e,
muitas vezes, a pretexto de criar consciência, exploram temas que criarão, mais do que tudo,
resistências para a adesão às propostas de Gestão da Qualidade (Miranda,1994).

Os mais refinados equipamentos e ferramentas serão inúteis sem boas pessoas.


A participação e o envolvimento são cruciais para que o empregado obtenha um senso de
posse de sua tarefa. O envolvimento e a participação conduzem ao compromisso com a
Qualidade e com a melhoria contínua. Sem o comprometimento dos empregados, todas as
ferramentas e técnicas não darão frutos, e o abafamento do status quo será reinante
(Brocka&Brocka,1994).

O comprometimento para com a qualidade flui de cima para baixo. Se


quisermos que alguém siga nossos passos, precisamos dar o exemplo. E este exemplo deverá
seguir a hierarquia dos poderes para serem automaticamente assimilados pelos subordinados.
É impossível implantar, efetivamente um programa de qualidade e conseguir apoio dos
outros se a alta administração não estiver fortemente engajada nele, participando de suas
ações, acompanhando as coisas acontecerem. Qualidade é antes de tudo, decisão, objetivo,
meta. Se quem realmente decide, define objetivos e estabelece metas não participar do
processo, não há nada a fazer, a não ser esperar que milagres aconteçam
(Brocka&Brocka,1994).

A orientação para a Qualidade é o compromisso inequívoco e irretratável,


assumido pela cúpula da empresa e acordado em todos os níveis, de fazer a qualidade total o
foco das atenções da empresa; de perseguir, dia após dia, semana após e semana, mês após
mês, ano após ano, a perfeição no desempenho de todas as funções e processos empresariais
(Miranda,1994).

Certa empresa lançou com toda pompa um programa de Qualidade Total.


Todos os gerentes passaram por seminários de conscientização. Todos os funcionários foram
xc

exortados a fazer certo da primeira vez. Um compromisso com a qualidade foi redigido
e transformado em cartazes, espalhados em locais estratégicos pela empresa. O conceito de
orientação para o cliente foi bem trabalhado e, ao lado dele, plantado o conceito amplo de
clientes e fornecedores internos. Com estas sementes plantadas, a empresa esperava colher o
mais rápido possível os seus primeiros frutos. Mais os resultados não brotam simplesmente
porque se planta. É nesta perspectiva que muitas das iniciativas bem intencionadas murcham
(Miranda,1994).

As sementes plantadas tem de ser irrigadas, adubadas e replantadas. Os


primeiros ramos que afloram tem de ser protegidos, podados, enxertados, tratados. De nada
adianta exortar, querer semear frutos sem haver coerência de comportamentos. Jamais a
qualidade chegará ao estágio de árvore frondosa e nem frutificará se o status quo permanecer
reinante (Miranda,1994).

A administração deve adotar uma direção transparente e cristalina. Não usar


subterfúgios, nem meias palavras. O gerente, chefe, ou líder precisa ser coerente em seu
discurso e em sua práxis. Para tanto estes devem esclarecer, comunicar , reduzir e corrigir
continuamente possíveis incongruências e dissonâncias, delegar, transferir autoridade e
responsabilidade às pessoas, acreditar nelas até que provem ao contrário. Se possível
modificar hábitos e esquemas de produção, para facilitar a penetração das pessoas, a
incorporação das pessoas e o seu aproveitamento integral na empresa (Chiavenato,1994).
3.6.3. Cultura

Dentre os princípios da Qualidade Total a cultura não tem sido citada, mas
encontra-se aqui neste trabalho relacionada pela necessidade de existir uma mudança dos
nossos modelos mentais herdados a partir das teorias administrativas do passado. Teorias
estas que valorizavam os aspectos técnicos da relação trabalhista (tarefa, estrutura,
tecnologia) em detrimento da racionalidade humana.

As pessoas nascem, crescem, vivem e se comportam num ambiente social e


dele recebem uma complexa e contínua influência no decorrer de toda sua vida. Assim
sendo, a cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições,
conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas. A cultura
xci

significa o comportamento convencionalizado e aceito pela sociedade e provoca enorme


influência e condicionamento sobre todas as ações e comportamentos das pessoas. Sob um
ponto de vista genérico, a cultura consiste de padrões explícitos e implícitos de
comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e que constituem uma
característica própria de cada sociedade. Através da cultura, a sociedade impõe suas
expectativas e normas de conduta sobre os seus membros condicionando-os a se
comportarem de maneira socialmente aceitável aos seus padrões, crenças, valores, costumes e
práticas sociais (Chiavenato,1994).

Cada organização tem sua própria cultura, tradições e métodos de ação.


Segundo Oakland (1994), a cultura pode ser definida como o conjunto de crenças difundidas
pela organização sobre como conduzir as atividades, como os empregados devem comportar-
se e como devem ser tratados. Assim sendo, as organizações tem sua personalidade; o seu
comportamento traduz por tradição, hábitos, costumes, opiniões, atitudes, preconceitos,
regulamentos, maneiras de resolver problemas, conjunto esse que constitui a cultura
organizacional. O comportamento da organização é determinado pela sua cultura. Portanto
se quisermos evoluir uma organização, é necessário agir sobre sua cultura. Para tornar as
empresas inovadoras, principalmente em termos de gestão administrativa é preciso acontecer
uma mudança de mentalidade. Mentalidade esta voltada para uma visão mais humanística,
tornando o ser humano a mola propulsora do processo produtivo, alcançando assim o
sucesso empresarial (Caravantes,1997).

O Clima Organizacional constitui o meio interno da organização, a atmosfera


psicológica que existe em cada organização. Assim se os valores, ou seja aquilo que
praticamos forem favoráveis ao crescimento do indivíduo proporcionando satisfação das
necessidades pessoais produzirá elevação do moral interno. E no caso da organização se
encontrar moldada à valores propostos pelas teorias do passado (Taylor, Weber, Fayol) criará
um clima organizacional desfavorável proporcionando frustração, apatia, desinteresse, fadiga
mental, alienação e perda do significado psicológico do trabalho (Chiavenato,1994).

Sem dúvida alguma, o modelo clássico, ou seja as Teorias do passado


trouxeram muitos progressos para a organização do trabalho, mas cobrou caro por isso. E
cobrou exatamente nos aspectos psicológicos e sociais do trabalho. Os valores praticados no
xcii

passado conduziam o ser humano a relação de mando e subordinação a qual estamos


vinculados até os dias de hoje (Chiavenato,1994).

Os gerentes podem não ter muitas condições pessoais de intervir e de mudar a


cultura organizacional da sua empresa, porém quase sempre ele tem plenas condições de
alterar e melhorar o clima organizacional do seu departamento ou da sua equipe de trabalho.
O gerente pode criar e desenvolver climas organizacionais através de intervenções no seu
estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questão da reciprocidade, na escolha
do seu pessoal, no projeto de trabalho de sua equipe, no treinamento de sua equipe, nos
esquemas de motivação, e sobretudo nos sistemas de recompensa e remuneração
(Chiavenato,1994).

Melhorar o clima organizacional é abster-se dos preceitos do passado,


substituindo os aspectos técnicos do trabalho pela humanização da administração,
satisfazendo as necessidades individuais (fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto-
realização) e ao mesmo tempo canalizando o comportamento motivado para os objetivos
organizacionais (Chiavenato,1994). Mudar, mudar e mudar, fazendo com que as pessoas
sintam orgulho e satisfação pelo trabalho que realizam e pela empresa na qual trabalham.

3.6.4. Comunicação

Para Caravantes e Bjur (1996), um bom padrão de comunicação só existe


quando se cria um ambiente aberto, livre, não manipulativo, onde as necessidades de defesa
são minimizadas. Um bom padrão de comunicação exige uma atmosfera de aceitação,
especialmente quando há divergências de opiniões e perspectivas; supõe liberdade de
manifestar tanto opiniões como sentimentos com autenticidade, especialmente na presença de
superiores; supõe empatia e capacidade de ouvir ativamente, isto é, de examinar os fatos
segundo as perspectivas e sentimentos dos outros, e não apenas dos nossos; supõe a
capacidade de entender e de se fazer entender.

A comunicação é a cola que solidifica tudo, as técnicas, as práticas, as


filosofias e as ferramentas. Uma comunicação ineficiente poderá condenar ao insucesso a
mais habilidosa das iniciativas do gerenciamento da qualidade (Brocka&Brocka,1994).
xciii

A comunicação hoje está seguramente tão pobre quanto há muitos anos atrás e
honestamente a comunicação aberta pode ser uma das experiências mais gratificantes da vida
organizacional (Peter Drucker,1967). A boa comunicação é ótimo negócio e o primeiro passo
para uma Liderança eficaz. A eficácia de um administrador ao se comunicar depende da sua
habilidade de falar, ouvir e observar, de sua atitude com os subordinados, dos sinais não
verbais que transmite e de sua habilidade de persuadir as pessoas a ação (Culligan,1988).

A possibilidade de realizar um propósito comum e a existência de pessoas


cujos desejos podem constituir motivos para contribuir para esse propósito comum são
fatores que se tornam dinâmicos devido as potencialidades do processo de comunicação.
Aquele líder que continua a gerir os seus recursos humanos utilizando –se do processo de
comunicação informal, fluindo apenas no sentido vertical está criando um abismo de
desentendimentos intransponíveis (Caravantes,1997).

Quando a comunicação entre líderes e liderados acontece como uma via de


duas mãos, ocorre um processo de influência mútua (Caravantes,1997). Desta forma os
objetivos da empresa estarão claramente definidos, disseminados e assumidos por todos
(Brocka&Brocka,1994).

3.6.5. Trabalho em equipe

O trabalho em equipe é um componente essencial da implementação do TQM,


pois cria confiança, melhora as comunicações e desenvolve interdependência
(Caravantes,1997). Trabalhar em equipes é quase totalmente alheio a nossa experiência,
estamos acostumados com nosso individualismo, portanto um gerente da qualidade deve ter
muita cautela ao lidar com este aspecto. As equipes devem sempre ter a posse do problema,
acreditar na importância de resolvê-lo e possuir autoridade para fazê-lo. Caso contrário, a
equipe falhará (Brocka&Brocka,1994).

O modelo de Gestão pela Qualidade Total baseia-se em um sistema de


cooperação estimulando o trabalho em equipe, inclusive entre pessoas de diferentes setores
ou departamentos. O trabalho em equipe é a forma de organização de indivíduos no trabalho
xciv

mais compatível com a excelência empresarial. Por isso, para a construção de um


ambiente dessa natureza é indispensável que haja liderança participativa, que decorre do fato
de que o compromisso com resultados ocorre apenas pelo envolvimento e pela participação
do grupo. A premissa de acreditar no poder do grupo e dos indivíduos constrói a base segura
da confiança mútua, mola propulsora da liderança eficaz (Junqueira&Viana,1996).

Construir equipes de trabalho requer processo de mudança, pois trabalhar em


grupos é quase que totalmente alheio a nossa experiência educacional
(Brocka&Brocka,1994). Costumamos ser muito individualistas, ao ponto de estarmos sempre
preocupados em atender nossos objetivos pessoais, tornando-nos um poço do egoísmo. Com
a implementação do trabalho em equipe nossos objetivos individuais devem estar alinhados
com os objetivos e resultados do grupo e os objetivos deste alinhados com as decisões
organizacionais. As decisões devem ser do grupo, mediante consenso e o máximo
envolvimento e comprometimento das pessoas. Não se trata de uma equipe de vencedores
individuais, mas de uma equipe vencedora, na qual prevalece o sentimento de pertencer ao
grupo (Chiavenato,1994).

As equipes devem funcionar em estreita cooperação. As barreiras


interdepartamentais e hierárquicas devem ser eliminadas definitivamente. A equipe deve ser
avaliada no conjunto, em função da atividade integrada e dos resultados alcançados em
grupo. E principalmente, a equipe deve ser recompensada também em conjunto, em função
do trabalho a ser executado e dos objetivos a serem alcançados. A recompensa deve estar
voltada sobretudo para a cooperação. Os atos de cooperação devem ser fortemente
estimulados. Deve haver um forte reconhecimento pelos serviços prestados e, principalmente
para a atitude de colaboração (Chiavenato,1994).
A comunicação é imprescindível para o trabalho em grupo. As reuniões
diárias, a circulação de informações escritas, o compartilhamento de idéias e o consenso
sobre objetivos e metas são aspectos importantes que não devem ser menosprezados
(Chiavenato,1994).

As metas cooperativas promovem o trabalho conjunto das pessoas, para


assegurar o sucesso mútuo. Na cooperação, as pessoas percebem que têm sucesso quando
outras pessoas também o têm e são orientadas no sentido de se ajudarem mutuamente para
xcv

um desempenho eficaz. Elas se encorajam umas às outras porque entendem que as


prioridades das outras as ajudam a ter sucesso. As pessoas esperam ajuda e assistência das
outras e sabem que podem confiar nelas; afinal, é do interesse delas ajudar. Esperando
receber e prestar assistência, elas abrem totalmente suas intenções e sentimentos, oferecem
idéias e recursos e solicitam ajuda. Elas são capazes de produzir acordos de intercâmbio que
sejam bons para todos. Essas intenções resultam em amizade, coesão e moral elevado
(Kouzes&Posner,1991).

Sem o trabalho em equipe o Gerenciamento da Qualidade, acaba antes de


começar. As equipes modernas trabalham como se fossem uma única entidade, e não um
comitê em que um ou poucos membros fazem ou dirigem o trabalho. Isto requer um repensar,
tanto da alta gerência como também dos empregados. O trabalho em equipe é essencial para
o processo de melhoria contínua. As atividades da equipe são construídas por meio da
comunicação, cooperação e do estímulo ao pensamento criativo, fornecendo uma infra-
estrutura de suporte às práticas do gerenciamento da qualidade (Brocka&Brocka,1994).

3.6.6. Motivação

Num mundo caracterizado por um processo de mudança, onde as mudanças


organizacionais são necessárias para que as empresas se mantenham no mercado, mais do
que nunca necessita-se do potencial criativo das pessoas. Assim sendo, o homem deve ser
considerado o centro das atenções, o ponto de partida (Caravantes,1997).

A fim de renovar uma organização, precisa-se enfatizar a valorização do


homem através da política de gerenciamento da qualidade. É preciso motivá-lo, treiná-lo e
desenvolvê-lo para que ele se veja como parte integrante da organização na qual trabalha e
não apenas como mais um recurso, no mesmo nível dos recursos financeiros, tecnológicos e
materiais. O empregado deve ser valorizado como pessoa e como profissional; portanto, a
organização deve estabelecer uma cultura e um clima de participação e de renovação
contínua (Caravantes,1997).

A motivação segundo Chiavenato (1994) é uma das principais


responsabilidades gerenciais. A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança
xcvi

eficaz e uma contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um


dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. Já para Brocka&Brocka (1994),
motivação pode ser definida como uma força que move alguém para um objetivo. Esta força
vem de dentro do indivíduo e se um objetivo está definido de maneira que o torne importante
para um indivíduo, esse indivíduo irá buscá-lo.

A motivação (Chiavenato,1994) está contida dentro das próprias pessoas, mas


de certa forma pode receber também influências por fontes externas. A motivação intrínseca
e a motivação extrínseca devem se complementar através do trabalho gerencial . A forma
pela qual o gerenciamento pode agir em termos de motivação é conscientizando o
funcionário de maneira pela qual leve a valorização do seu trabalho (Caravantes,1997). O
empregado deve entender o que significa o seu trabalho e sua importância para a organização
(Brocka&Brocka,1994). O gerente tem um papel fundamental na motivação das pessoas e o
bom desempenho depende do quão motivado esteja o empregado (Chiavenato,1994).

Por trás da maior parte das barreiras encontradas entre a teoria e prática na
Gestão da Qualidade Total existe o problema da motivação, em acender e manter alta a
chama da disposição para fazer, dia após dia, semana após semana, mês após mês, ano após
ano , o que precisa ser feito e os princípios que precisam ser seguidos. Se não estamos
dispostos a fazer, dia após dia o que precisa ser feito; se nossos subordinados não estão
dispostos a fazê-lo; ou a qualquer momento esmorecemos em nossa disposição, a execução
de nossos planos entrará, fácil e rapidamente em declínio. Caso um executivo usar todas as
reuniões para replicar, constatar que as novas leis publicadas não estão sendo cumpridas e
criar novas leis, ele rapidamente deixará de ser um executivo para transformar-se em um
legislador frustrado (Miranda,1994).

A figura do legislador frustrado é a que melhor se aplica ao gerente que não


consegue ter suas determinações ou propostas cumpridas. Para fazer que determinações
sejam cumpridas gerentes utilizam de artifícios como: estímulos negativos (punição,
repreensão – cada vez mais frustrando o ser humano e fazendo com que ele se afaste dos
objetivos organizacionais) e estímulos positivos (recompensa, elogios – buscando desta
forma motivar funcionários para o cumprimento dos objetivos organizacionais). Por mais
que adeptos desses sistemas os defendam é evidente que nenhum deles é capaz de produzir
xcvii

resultados duradouros. Isso porque a motivação, na realidade, depende da existência de


objetivos (externos ao indivíduo) em sintonia com os motivos (internos) particulares de cada
indivíduo, capazes de gerar comportamentos (ação) em direção á conquista ou ao gozo dos
objetivos e à conseqüente satisfação dos motivos (Miranda,1994).

A motivação é uma combinação de fatores extrínsecos (ação


externa) e intrínsecos (motivos internos) que deve ser elevada a supremacia pela atitude
gerencial (Chiavenato,1994). Não pode-se motivar alguém em dado momento se a pessoa
não estiver predisposta a determinado comportamento, pois a motivação é algo interno, que
vem de dentro da pessoa (Bergamini,1991). Portanto líderes, gerentes podem objetivar
determinados comportamentos através de uma conscientização daquilo que almejam,
fazendo o indivíduo entender o que está realizando, para que está realizando e a importância
do que está fazendo. Em linhas gerais o liderado deve ter plena consciência do que realiza e
ser valorizado por isto (Miranda,1994).

3.6.7. Remoção de Barreiras

Estruturas, políticas e procedimentos devem ser implantados para encorajar a


qualidade. Tudo o que restringe o progresso do gerenciamento da qualidade deve ser
removido. A remoção de barreiras oriundas de paradigmas tradicionais deve ser o primeiro
passo para dar autonomia aos funcionários, conscientizando - os de que as coisas realmente
mudaram (Brocka&Brocka,1994). Resistências as mudanças são inevitáveis, porém uma
grande quantidade de esforços no Gerenciamento da Qualidade é gasta para superar estas
resistências (Brocka&Brocka,1994).

Consideram –se assim algumas barreiras para a eficácia do gerenciamento da


qualidade descritas abaixo (Coletânea de dados):
• a dicotomia entre teoria e prática da aplicabilidade dos princípios da qualidade;
• comunicação de mão única no sentido da não obtenção da participação dos funcionários;
• resistências a mudanças, principalmente quando chefes ou líderes demonstram o medo de
perder o controle da situação e conseqüentemente seu lugar na hierarquia dos cargos;
• o entendimento de que o trabalho do gerente é estratégico e não operacional;
• a dificuldade em proporcionar a mão de obra, trabalhar com satisfação;
xcviii

• comprometer-se com a qualidade da boca para fora;


• gerenciar pessoas baseado em modelos mentais ultrapassados ( cultura);
• administrar com base no individualismo;
• pensar que motivação é algo fácil de se manipular;
• dificuldade em tornar as pessoas (força de trabalho) a base da excelência empresarial
(Coletânea de dados).

Existem ainda algumas outras barreiras à implementação da qualidade, que


não cabe aqui salientar pelo fato tornar-se uma descrição muito extensa, mas a exclusão
destas barreiras é um trabalho árduo e imprescindível do gerenciamento da qualidade.

3.6.8. Avaliação Contínua

A avaliação contínua do desempenho, feedback ou retroalimentação nunca


será vista como um fim em si mesma, mas sim como um instrumento necessário a promoção
de melhorias ou prevenção de possíveis falhas no processo produtivo (Miranda,1994). O
feedback é essencial para a melhoria contínua e para a prevenção de erros. Esses mecanismos
de feedback podem ser simples relatórios orais ou escritos, sistemas de informação ou análise
estatística integrada a sistemas especializados. A chave deste feedback é receber a
informação a tempo de forma a permitir o início da ação corretiva (Brocka&Brocka,1994).

A informação ou feedback deve ser dada à alguém que possa iniciar a ação.
Num ambiente fabril, isto significa o acesso a informação do controle da qualidade pelos
trabalhadores do chão de fábrica, e não pelos inspetores da qualidade. Os inspetores não
resolverão o problema, apenas poderão dar assistência na elaboração e análise das cartas de
controle, mas não possuem responsabilidade direta pela fabricação do produto. É importante
fornecer aos trabalhadores do chão de fábrica informações em tempo real para corrigir ou
prevenir os defeitos. O feedback deve ser direto com quem produz (Brocka&Brocka,1994).

Considerando que o próprio conceito de gestão da Qualidade Total refere-se à


melhoria contínua da qualidade dos produtos, serviços e desempenho da empresa, não há
como pensar em Gestão da Qualidade sem enfocar, como um de seus maiores destaques, a
avaliação do desempenho de cada funcionário, em cada tarefa, visando seu aprimoramento
xcix

contínuo. Superior e subordinado deverão usar a avaliação contínua como um meio para
discutir pontos a serem melhorados e o delineamento de um plano de desenvolvimento
pessoal (Miranda,1994).

A realimentação é uma responsabilidade gerencial constante, contínua e


abrangente que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados
alcançados para compará-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficiência e
com a eficácia. Com a qualidade e com a produtividade (Chiavenato,1994).

Finalmente a avaliação contínua ou feedback está totalmente voltada para a


melhoria de produtos e processos. O sistema de avaliação contínua serve como uma
ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das pessoas, melhorar o contexto do
trabalho e obter melhores resultados em termos de eficiência e eficácia do produto. A
avaliação contínua ou feedback objetiva receber a informação a tempo de evitar possíveis
problemas no processo produtivo em função imediatamente de uma ação corretiva
(Chiavenato,1994).

3.6.9. Melhoria Contínua

Melhoria contínua são pequenas melhorias feitas em produtos ou processos,


objetivando a inovação (Brocka&Brocka,1994). A Qualidade total está voltada para a
melhoria dos processos e para a prevenção de erros. Na qualidade total, o impulso, tanto para
a melhoria operacional quanto para a organizacional, tem sido uma constante. A qualidade
total é evolutiva. Sendo então suas estratégias voltadas para a capacidade de fazer a coisa
certa de uma melhor forma que a dos seus concorrentes, e isso em termos contínuos
(Caravantes,1997).

A organização deve ser vista como um conjunto de processos onde cada um


procura atender às necessidades dos seus clientes, formando as então chamadas cadeias de
clientes e fornecedores internos. A melhoria dos processos e a inovação de produtos deve ser
uma busca constante e sistemática de todos (Veiga,1998).
c

O imperativo da qualidade é uma imposição competitiva, de tal forma


que, a empresa bem sucedida estará constantemente trabalhando para melhorar a qualidade
de seus produtos, serviços, ou desempenho dos processos. Assim sendo aquelas que pararem
no tempo, não utilizarem-se de benfeitorias contínuas em seus produtos e processos estarão
fadadas ao insucesso (Miranda,1994).

Para que ocorra o envolvimento dos empregados com relação a melhoria


contínua dos processos e produtos é necessário um programa de recursos humanos
consolidado, no qual chefes ou gerentes reconheçam o indivíduo como um agente ativo na
operação da empresa e não mais como mero servidor do sistema. Neste sentido
líderes/liderados trabalharão conjuntamente para a melhoria dos processos e produtos,
tornando–se assim uma parte do trabalho de cada pessoa, em vez de se ter as
responsabilidades sobre poucos membros da organização. Os líderes não assumem mais
responsabilidades do que não os dizem respeito indiretamente, dividindo assim os problemas
de produção com quem os executa. Gestão Participativa (Brocka&Brocka,1994).

3.6.10. Relacionamento Cliente/fornecedor

É importante salientar que a capacidade de atender às exigências do cliente é


vital, não apenas para duas ou três organizações diferentes, mas dentro da mesma
organização(Caravantes,1997). A qualidade não possui significado, exceto quando definida
pelos desejos, necessidades e expectativas dos seus clientes. E um cliente satisfeito não é o
suficiente; os negócios são construídos pelo cliente leal, aquele que volta e traz um amigo. A
razão de existir da empresa é atender o mercado externo, ou seja seus consumidores aqueles
que compram o seu produto final (Deming, apud Garbor,1994).

Vimos que atender o consumidor é o objetivo de toda a organização, seja ela


produtora de bens materiais ou serviços. Além desta relação existem mais duas interações
organizacionais. A primeira é a relação cliente/fornecedor externo e a segunda relação é
cliente/fornecedor interno (Caravantes,1997).

A relação cliente/fornecedor externo deve ser de parceria, trabalhando


conjuntamente numa relação de confiança, lealdade e de longo prazo, objetivando produtos
ci

com qualidade (Deming,1990). Já na relação cliente/fornecedor interno, ocorre uma


série de cadeias (cada trabalhador é um cliente dos trabalhadores que o antecedem e cada um
tem clientes, as pessoas para quem o trabalho passa) de fornecedores e de clientes. Sendo a
qualidade o atendimento das exigências do cliente, o primeiro item da lista das coisas a fazer
é procurar saber quais são os requisitos do meu cliente. Dentro das organizações, entre
clientes e fornecedores internos, a transferência de informações sobre requisitos é
freqüentemente insuficiente e até ausente (Caravantes,1997). A base para a interrelação entre
clientes/fornecedores internos encontra-se calcada na comunicação e esta pode ser facilitada
pelos chefes, líderes ou gerentes que conduzem as equipes de trabalho ou os setores, baseadas
na relação de cooperação mútua, tendo como meta os objetivos organizacionais (qualidade do
produto, desde o projeto do produto até chegar as mãos do consumidor e conseqüente
manutenção).

Conforme especifica Oakland (1994), para se obter qualidade por toda uma
organização, cada pessoa da cadeia de qualidade deve questionar cada interface:
CLIENTES:
• Quem são meus clientes imediatos?
• Quais são os seus verdadeiros requisitos?
• Como posso identificar esses requisitos?
• Como posso medir minha capacidade de atendê-los?
• Será que disponho da necessária capacidade para atendê-lo?
• Será que estou continuamente atendendo aos requisitos?
• Como controlo as mudanças nos requisitos?

FORNECEDORES:
• Quem são meus fornecedores imediatos?
• Quais são meus verdadeiros requisitos?
• Como comunico esses requisitos?
• Meus fornecedores tem capacidade para avaliar e atender os meus requisitos?
• Como lhes informo as mudanças em meus requisitos?
cii

Muitos consultores do Gerenciamento da Qualidade aconselham a


redução do número de fornecedores externos, estabelecendo parcerias a longo prazo com
aqueles que permanecerem no processo seletivo da qualidade (Brocka&Brocka,1994).

3.6.11. Autonomia dos Empregados

Fornecer autonomia aos empregados significa habilitá-los a alcançar o seu


potencial mais elevado proporcionando a condução de sua própria rotina diária,
reconhecendo que o posicionamento das gerências é de auxiliar os empregados na solução de
problemas, e não para colocar obstáculos no caminho (Brocka&Brocka,1994).

Para muitas companhias americanas dar autonomia aos funcionários é uma


novidade e talvez seja o conceito mais útil e poderoso no Gerenciamento da Qualidade
(Brocka&Brocka,1994). A autonomia libera a pessoa para tornar-se mais responsável, gera
um clima de confiabilidade e elimina o controle externo (Chiavenato,1994). Estando os
gerentes cercados de pessoas competentes, satisfeitas e valorizadas, nada mais óbvio do que
permitir-lhes que façam os seus próprios trabalhos sem interferências. Ninguém conhece
melhor a respeito do seu trabalho do que a pessoa diretamente envolvida com ele.

A falta de autonomia ocorre quando os métodos de trabalho são


predeterminados, quando os intervalos de trabalho são rigidamente controlados, quando a
mobilidade física da pessoa é restrita, quando os insumos de seu trabalho dependem
exclusivamente da chefia e de outros. A autonomia proporciona liberdade de métodos, de
programar o trabalho e intervalos de repouso, mobilidade física ilimitada e quando a própria
pessoa supre os insumos de seu trabalho sem depender da chefia ou de outras pessoas
(Chiavenato,1994).

Quando chefes ou gerentes praticam o ato de delegar responsabilidades, ele


está: se libertando de tarefas que podem ser feitas por outras pessoas; concentrando sua
energia disponível naquilo que nenhuma outra pessoa pode assumir ou fazer melhor do que
ele; dando aos outros a oportunidade de se desenvolverem e aprenderem a suportar parte da
carga; liberando mais tempo disponível para desenvolver suas habilidades administrativas e
pensar em idéias inovadoras que conservarão sua empresa à frente da competição; livrando
ciii

seu pensamento de detalhes que podem atrapalhar sua visão geral das condições do
trabalho que administra; e descobrindo quem pode ser confiável para se encarregar de tarefas
(Culligan,1988).

Delegando poder e autonomia, líderes estão dando ao indivíduo o direito de


agir do modo dele. Se impormos maneiras de se trabalhar ou modos de realizar as coisas,
poderemos cercear o entusiasmo do trabalhador e o seu sentimento de realização
(Culligan,1988).

Líderes ou gerentes que constroem relacionamentos de confiança com seu


grupo de trabalho sentem-se a vontade com as pessoas. Estão dispostos a considerar pontos
de vista alternativos e a utilizar a perícia e a habilidade de outras pessoas. Também estão
dispostos em permitir que outros exerçam influência sobre suas decisões. Sem confiança
reina a permanência do status quo, adotando o gerente uma postura auto protetora. Sendo
diretivos e mantendo rédeas curtas sobre seus subordinados (Kouzes&Posner,1991). A
credibilidade e a confiabilidade são atributos mais difíceis de se ganhar. E são as mais
frágeis das qualidades humanas. Podem ser perdidas em muito pouco tempo, se não forem
cuidadas. Estamos dispostos a perdoar umas pequenas transgressões, um tropeço da língua,
uma palavra mal pronunciada, um ato descuidado. Mas chega um momento que o limite é
atingido. E quando os líderes gastarem toda a sua credibilidade e confiança nos outros, é
quase que irrecuperável (Kouzes&Posner,1991).

O princípio básico no encorajamento da participação do trabalhador e ou na


formação de autonomia é a confiança. A gerência deve fornecer confiança aos empregados e
vice versa (Brocka&Brocka,1994). A autonomia requer uma base sólida de confiança e
confiança se conquista dando o exemplo. A base de um relacionamento de confiança é crer
que a outra pessoa tem integridade. Isto é demonstrado pelo cumprimento de compromissos e
promessas. Ir primeiro é um forma de fomentar a confiança e quando as situações são
arriscadas os líderes devem ir a frente de seus subordinados. Devem confiar para serem
confiados (Kouzes&Posner,1991).

Autonomia é na verdade uma denominação mais amena para substituir


confiança – palavra muito assustadora para alguns gerentes. Sem confiança, os empregados
civ

somos “nós” e os gerentes são “eles” e os dois tornam-se tão envolvidos em recuos
estratégicos e fugas das metas que ambos perdem a consciência que trabalham para a mesma
companhia (Brocka&Brocka,1994). A autonomia refere-se ao grau de liberdade que o
ocupante de um cargo tem para programar as suas atividades, selecionar os equipamentos que
deverá utilizar e escolher os métodos e procedimentos que deverá seguir. Com a autonomia
introduz-se a liberdade e independência para a pessoa trabalhar e elimina-se a dependência e
o controle externo. Quanto maior a autonomia tanto maior a responsabilidade experimentada
pela pessoa (Caravantes,1997).

3.6.12. Gerenciamento do Desempenho

Gerenciar desempenho requer comunicações habilidosas. O gerenciamento do


desempenho é dinâmico, crescente e orientado pelos processos, em vez de ser passivo e
orientado pelos resultados (Brocka&Brocka,1994). As mudanças que o Gerenciamento da
Qualidade requer no trato com os empregados e com os processos de trabalho também
requerem mudanças na medição do modo de desempenho dos empregados. A começar deve-
se eliminar a estimativa anual de desempenho. Um ano é muito tempo para deixar um
comportamento ruim ou um bom comportamento seguir sem recompensa. A realimentação
deve ser oferecida rapidamente para permitir que os empregados corrijam logo os seus
comportamentos (Brocka&Brocka,1994).

Os sistemas de recompensa pelo desempenho falham muitas vezes devido ao


preconceito do supervisor em relação ao empregado; pela comparação de padrões de
desempenho, condenando um empregado pelo seu baixo rendimento; pelo posicionamento do
empregado em relação aos seus fracassos não esquecendo de tê-los cometidos; e através da
aplicação de sistemas de recompensa por desempenhos medíocres (Brocka&Brocka,1994).

Existem alguns cuidados que devem ser tomados ao gerenciar o desempenho


(Brocka&Brocka,1994):
• elogiar o empregado em público, reprimindo-o em particular;
• basear o critério de desempenho nos objetivos do grupo e não individuais;
• os objetivos e critérios de desempenho devem ser conhecidos por todos os empregados
afetados, e devem ser estabelecidos por esses empregados;
cv

• abstenha-se das metas numéricas o tanto quanto possível, pois elas são fáceis de
manipular podendo realmente deformar o desempenho por terem sido estabelecidas tão
baixas;
• meça o desempenho de várias maneiras diferentes;

O auto gerenciamento é outro termo para melhorar o desempenho individual.


A avaliação do desempenho deve ser um processo dinâmico, bidirecional, interativo e,
sobretudo, criativo através do qual gerente e subordinado interagem no sentido de criar
condições para uma constante melhoria de desempenho, das tarefas, da qualidade de vida e,
conseqüentemente, do melhor alcance dos objetivos organizacionais e individuais. Assim, a
avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas uma ferramenta, um meio para
melhorar os resultados do desempenho e proporcionar condições e oportunidades de
crescimento profissional e de participação pessoal. No fundo trata-se de conciliar os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais de uma maneira sadia e construtiva. Mais do que
tudo isto, a avaliação do desempenho é um importante meio de feedback para cada pessoa.
Feedback do seu desempenho, da sua competência técnica, das suas habilidades, da
importância do seu trabalho para a organização. É realimentação da sua produtividade, da sua
qualidade, da sua excelência (Chiavenato,1994).

O gerenciamento do desempenho é a maneira de avaliar os resultados do


trabalho exercido pelos funcionários em forma de recompensa ou punição
(Brocka&Brocka,1994). Os resultados de nossas ações presentes tem papel importante na
determinação de nossas ações futuras. Geralmente as pessoas repetem comportamentos que
são premiados (recompensados positivamente), evitam aqueles que são punidos, e
abandonam ou esquecem os que não produzem nenhum resultado. Se horas extras de trabalho
duro e de longas jornadas em um projeto passarem despercebidas e não forem
recompensadas, as pessoas encontrarão maneiras de minimizar seus esforços
(Kouzes&Posner,1991).

O gerenciamento do desempenho é uma responsabilidade gerencial que


procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados para
compará-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficiência e eficácia. Com a
qualidade e com a produtividade (Chiavenato,1994).
cvi

O desempenho é conseqüência do estado motivacional e do esforço individual


para realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa, seja em
termos de alcançar objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas
recebidas pela empresa, provocam um determinado grau de satisfação pessoal. Esse grau de
satisfação, grande , pequeno ou nulo, realimentará positiva ou negativamente a motivação
para um novo desempenho. A satisfação do indivíduo funciona como um reforço positivo
para um novo desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração funciona como um reforço
negativo. Para se influenciar a motivação dos empregados é preciso ligar resultados relativos
ao trabalho (recompensa e reconhecimento) ao esforço e ou desempenho do mesmo. Caso o
que se deseja é uma preocupação com a qualidade, então devem ser dadas recompensas
aqueles que consistentemente atingirem os padrões de qualidade, os outros só serão
premiados quando cumprirem essa norma (Chiavenato,1994).

Os sistemas de recompensas funcionam melhor quando o desempenho pode


ser medido com precisão e objetividade. Quando os padrões dos objetivos são difíceis de
estabelecer e as medidas de desempenho são subjetivas, a aceitação das avaliações de
desempenho depende da confiança dos funcionários naqueles que tomam as decisões de
avaliação. Esta é uma razão, extremamente importante, pela qual o relacionamento entre
líderes e seus seguidores deve ser baseado em respeito e confiança mútuos
(Kouzes&Posner,1991).

Tanto os psicólogos sociais como os líderes têm constatado que as


recompensas costumam funcionar melhor que as punições. Alguns gerentes cometem o erro
de assumir que os indivíduos respondem somente ao dinheiro. O reconhecimento verbal do
desempenho diante dos certificados, placas e outros presentes tangíveis são poderosas
recompensas. Prêmios espontâneos e inesperados também costumam ter maior significado do
que aqueles formais e esperados. Elogios e conselhos são formas importantes de
reconhecimento (Kouzes&Posner,1991).

Tornar público o reconhecimento. Quando o reconhecimento é público, não só


a auto - estima da pessoa é alimentada, mas também seu comportamento serve de modelo
para os outros, daquilo que é certo e fazer as coisas certas é ser notado e recompensado. O
cvii

reconhecimento também ajuda a fortalecer quem o recebe, por aumentar sua


visibilidade. O reconhecimento público constrói comprometimento porque torna as ações das
pessoas visíveis para seus pares e difíceis de serem revogadas ou negadas
(Kouzes&Posner,1991).

Os mecanismos de reconhecimento do desempenho humano necessitam ser


bem monitorados de forma a conduzir com satisfação o trabalho dos subordinados. A
recompensa positiva traz mais resultados positivos para a força de trabalho, porém não
descartando a hipótese de utilizar-se quando necessário da advertência em um
comportamento negativo. O problema está em utilizar-se da punição de forma a causar um
impacto psicológico nas relações trabalhistas, ou seja o erro está em se dirigir de forma
agressiva aos subordinados quando um objetivo não foi devidamente alcançado. É preciso
uma revisão nos impactos psicológicos causados pelas estratégias utilizadas pelos
gerenciamentos na avaliação de um desempenho (Kouzes&Posner,1991).

3.6.13. As Pessoas como a Base da Excelência Empresarial

A empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e vivem a


maior parte de suas vidas. Nesse contexto as pessoas dão algo de si e esperam algo em troca,
seja a curto ou a longo prazo. O modo pelo qual esse ambiente é moldado e estruturado
influencia poderosamente a qualidade de vida das pessoas. Mais do que isso: influencia o
próprio comportamento e os objetivos pessoais de cada ser humano. E isto,
conseqüentemente, afeta o próprio funcionamento da empresa (Chiavenato,1994).

Segundo a teoria mecanicista, enquanto as máquinas são dirigidas para a


padronização e igualdade, as pessoas apresentam diferenças entre si, necessitando serem
administradas conforme essas diferenças. As pessoas sem viseiras não suportam mais o
enquadramento pela similaridade e pela robotização. Quando as pessoas são tratadas de
forma descrita acima pelas empresas, elas desanimam os indivíduos e eliminam totalmente a
sua capacidade de criar, mudar e inovar. Quando as organizações encorajam a expressão
individual torna-se difícil que elas não se renovem e se revitalizem, ou seja criam auto –
estima. Se cada ser dentro da empresa for tratado com a importância de um gerente, ela se
tornará uma colaboradora incrível para a renovação empresarial (Chiavenato,1994).
cviii

Para tanto, o principal objetivo empresarial é assegurar um clima


organizacional propício tanto à realização humano - profissional, como ao comprometimento
pessoal com relação aos objetivos organizacionais e resultados a alcançar. No clima
organizacional onde as pessoas são valorizadas, a administração participativa é fundamental,
pois o empregado tem real possibilidade de participar com liberdade de questionar, discutir,
sugerir, modificar, alterar, e até mesmo questionar uma decisão. Isso não quer dizer anular
os centros de poder, subverter a autoridade, bagunçar, mas sim criar uma confiança mútua
entre as partes, especialmente entre gerentes e empregados (Chiavenato,1994).

O grande desafio organizacional é incorporar a sua prática diária o princípio da


qualidade total que torna o indivíduo a essencialidade das atividades administrativas e não
mais um acessório, estando no mesmo âmbito dos recursos financeiros, materiais e
tecnológicos. Os recursos financeiros podem ser dirigidos, os materiais e tecnológicos
podem ser comprados, mas o humano tem de ser valorizado e orientado pela sua supremacia.
O indivíduo dentro de qualquer organização, tem de ser respeitado e tratado como alguém
que tem coração e sentimento. Alguém que está ali para ser um cooperador e não um escravo,
tornando factível a sua auto - realização profissional e sua satisfação em ser um membro da
organização onde está inserido (Coletânea da diversos escritores).

O gerente bem sucedido olha as pessoas como oportunidades e sua tarefa não é
modificar os seres humanos, mas sim usar toda a força e toda a aspiração que existe no
indivíduo. É envolver para forjar um senso de posse em um emprego ou tarefa. Com a posse
a mão de obra vai em frente e certamente assim obterá maior produtividade da empresa
(Chiavenato,1994). Investir em pessoas é gerenciar com elas. Para liderar funcionários é
preciso agir numa relação de igualdade, pois apesar da hierarquia o líder ocupa uma posição
de orientador e facilitador e não de mando e autoridade exacerbada (Chiavenato,1994).

O desempenho dos funcionários é amplamente melhorado pela oportunidade


de participar das decisões nos processos onde atuam com menos fiscalização e equipes
independentes e coesas. É a substituição da burocracia pelo espírito empreendedor,
desenvolvendo-se o comprometimento e o envolvimento (Chiavenato,1994).
cix

A valorização do ser humano dentro das organizações conduz ao orgulho


e ao prazer com o trabalho que realizam e com o órgão na qual trabalham (Deming,1990). O
empregado que se sente valorizado, percebe que suas ações estão sendo reconhecidas não
apenas pela devida remuneração, mas pela implementação de suas idéias . É necessário
conscientizar as pessoas sobre a razão da existência e importância do trabalho de cada um,
estimulando o estabelecimento de desafios contínuos e a melhoria de padrões de
desempenho. Manter um ambiente propício à participação e sugestões é criar mecanismos de
valorização e reconhecimento daqueles que executam bem o seu trabalho (coletânea de
diversos escritores).

O que está por trás deste décimo terceiro princípio é o fato de administrar as
pessoas mais de perto. De aproximá-las da alta direção (presidente, diretores, gerentes ,
chefes). De senti-las e percebê-las. De permitir que elas realmente trabalhem com o coração e
com a inteligência e não apenas com os músculos ou com os hábitos (obediência e apatia).
Sobretudo, que participem da empresa não como recursos mecânicos de produção, mas como
pessoas criativas, inteligentes, responsáveis, que podem dar muito mais do que esforço físico
ou muscular na forma de contribuições proveitosas e necessárias ao sucesso empresarial
(Chiavenato,1994).

Elevar o ser humano a supremacia, colocando-o como o centro das atenções é


valorizá-lo e sobretudo utilizá-lo na sua plenitude, colocando-os como parceiros nos negócios
(Caravantes,1997). Lidar com pessoas é uma atividade altamente complexa, mas sobretudo
gratificante para quem souber fazê-lo de forma a enaltecer o trabalho e dignificar o ser
humano (Chiavenato,1994).

O principal ativo de uma empresa é o seu pessoal. A aplicação das energias


humanas pode ser infinitamente aumentada quando a empresa oferece condições capazes de
potencializar e canalizar as predisposições das pessoas e transformá-las em resultados
práticos e positivos. Se forem transformadas em resultados práticos trará satisfação e em
contrapartida se forem descartadas ou arquivadas trará a frustração, apatia e perda de
identidade para com os objetivos da empresa (Chiavenato,1994).
cx

As organizações possuem o know- how fundamental para utilizarem-se


das tecnologias em benefício do homem; porém as organizações devem aprender como
utilizar as Ciências Sociais a fim de tornar a organização humana verdadeiramente eficaz.
Uma compreensão do comportamento humano é obviamente imperativa se os gerentes
quiserem melhorar o desempenho dos recursos humanos de sua organização de forma a
causar-lhe não apenas um ótimo desempenho mas sim fazendo-o ter satisfação pelo trabalho
que executam e orgulho pela empresa na qual trabalham (Caravantes,1997).

No mundo estamos cheios de empresas que foram gloriosos no passado porém


acabaram de portas fechadas, provavelmente porque perderam a adesão das pessoas. A
adesão das pessoas só é conseguida a partir do reconhecimento e da valorização (Revista
Exame,1997).

3.7. O Papel do Liderado no Programa de Qualidade Total

Ainda que se disponha de muitas ferramentas e estratégias para viabilizá-la, a


implantação da Qualidade Total pode ser definida como um processo de alta sensibilidade
(Paladini,1994). Sensibilidade que deve vir da alta administração e gerenciamento no
momento em que implantam o programa de qualidade, tendo como base o reconhecimento do
fator humano como agente propulsor e gerador de bens, agregando valor para a empresa e
sendo fontes de lucratividade. No mundo dos negócios bastam pequenas alterações de
comportamentos ou simples sinais de falta de credibilidade no programa de Qualidade para
que as ações da Qualidade Total saiam da direção prevista (Paladini,1994).

De acordo com a evolução histórica da Qualidade Total foi somente no início


dos anos 80 que surgiu dentro das organizações o interesse pelo comportamento humano, até
então voltado para a produtividade em detrimento da racionalidade e da sensibilidade
humana. A qualidade neste período deixou de estar associada apenas à produção, aos
produtos ou à aplicação de técnicas e passou a designar um modelo de gestão. Saiu do
conceito de qualidade orientada para a inspeção e o controle estatístico de processo para uma
idéia mais abrangente que engloba várias funções como: gestão participativa, ênfase em
treinamento e desenvolvimento de RH, motivação, liderança, trabalho em equipes, de forma a
buscar no capital humano o sucesso empresarial (Caravantes,1997).
cxi

Para a Qualidade Total a empresa se justifica como uma realidade do cliente


interno da mesma. A empresa sem seu corpo funcional é mera abstração. Assim sendo, o
homem deve ser considerado o centro das atenções empresariais, o ponto de partida. Este
homem que empresta sua força para enriquecer grandes empresários precisa ser motivado,
treinado e valorizado para que se sinta como parte integrante da organização na qual trabalha
e não apenas como mais um recurso, no mesmo nível dos recursos financeiros, tecnológicos e
materiais. Os recursos humanos são vistos como elemento essencial e fundamental para o
processo de mudança organizacional. O êxito alcançado por uma organização na realização
dos seus objetivos quanto à qualidade e ao desempenho depende, cada vez mais, da qualidade
e do envolvimento dos seus recursos humanos (Caravantes,1997).

Segundo Peter Drucker (apud Caravantes,1995), “uma organização é uma


ficção legal”. “ Uma organização, em realidade não existe. O que existe, isto sim, são pessoas
que se relacionam e tentam atingir objetivos mutuamente acordados. Portanto, organização é
sinônimo de gente.” De nada vale investir pesadamente em tecnologia, máquinas e
equipamentos, em informatização, se as pessoas não forem antecipadamente preparadas e
conscientizadas para tanto. É necessário primordialmente, investir no potencial humano de
forma a fazê-lo a peça fundamental do contexto onde está inserido, buscando um indivíduo
feliz . Indivíduo feliz é aquele capaz de satisfazer suas necessidades básicas, de segurança e
principalmente auto- realização (Caravantes,1997).

De acordo com a percepção de vários escritores a respeito dos recursos


humanos, a Qualidade Total faz do homem a mola propulsora da atividade organizacional,
preocupando-se com seu bem estar e sua satisfação interior. Deixou de lado as atividades
mecânicas, monótonas e rotineiras para dar lugar as tarefas que exigem participação e
envolvimento do ser humano. Neste novo contexto a administração passa a reconhecer o
indivíduo como provido não apenas por músculos e sim por capacidade de pensar, sentir e
raciocinar (Chiavenato,1994).

Para inovar, as empresas, devem concentrar seus esforços para a satisfação das
pessoas. A inovação passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar
posteriormente ás máquinas, equipamentos, métodos, processos, produtos e serviços. O
cxii

impulso do sucesso empresarial está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos,
na sua criatividade, na sua inteligência e na sua capacidade de expressão. Encarando as
pessoas como recursos, isto é como recursos humanos, chega-se a conclusão de que elas
constituem os únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode
contar (Chiavenato,1994).

O papel do indivíduo na organização onde está inserido não é apenas daquele


que empresta sua força de trabalho a troco de remuneração, mas sim executa a função de
colaborador ou seja sócio do negócio. Sócio no sentido de reconhecer sua importância na
organização, vestindo com satisfação a camisa da mesma (coletânea de vários teóricos).

O ser humano não pode e não deve estar dissociado do ser profissional. Não é
possível separar o lado racional do emotivo, mesmo porque a mola propulsora de todas as
atitudes humanas é a emoção. A humanização da administração é, pois, condição
fundamental para a conquista do compromisso pessoal do funcionário para com a empresa
(Junqueira&Viana,1996).

A humanização da administração é o grande paradoxo dos anos 80 em diante.


Quanto maior o desenvolvimento no campo tecnológico, maior o grau de igualdade entre os
concorrentes. Diante das máquinas iguais, o diferencial competitivo das empresas é e será,
cada vez mais, o ser humano. Entretanto em uma declaração, Junqueira&Viana (1996)
salientam que “nem todas empresas quebraram. Enquanto a Mesbla pediu concordata, as
Lojas Americanas apresentam um ritmo consistente de desenvolvimento. Em campo
semelhante ao da Montreal, a Promom aumenta seus negócios a cada ano. No segmento
bancário, enquanto algumas instituições naufragam, outras consolidam sua posição de
permanente crescimento. Mais atrás um pouco, nesta triste novela, para um Mendes Júnior
claudicante, uma Norberto Odebrecht que firma cada vez mais sua excelência empresarial.
Enquanto o Paes Mendonça sofre, o Supermercado Bom Preço, no mesmo Nordeste, no
mesmo setor, torna-se cada vez mais forte. Mais do que tudo, fica comprovado que não é
única e exclusivamente o ambiente de negócios – mercado, concorrência, tecnologia e
fornecedores – que faz a diferença para uma empresa subir ou cair, mas sim a excelência de
sua gestão interna” (Junqueira,1996).
cxiii

É fácil observar que a felicidade e o bem-estar dos indivíduos


determinam o tom da organização. Da mesma forma, a qualidade deles é a própria qualidade
da empresa. Impossível dissociar uma da outra. Lucratividade, competitividade e excelência
só ocorrem na proporção direta da motivação, do entusiasmo e do comprometimento dos
empregados, ou seja , dos clientes internos (Junqueira&Viana,1996).

Os seres humanos (empregados) assumem na Qualidade Total o papel de


tripulantes que juntamente com seu comandante objetivam o sucesso do barco que anda a
deriva. O comandante trata sua tripulação com desvelo, carinho, reconhecimento e atenção,
comandando as jornadas de trabalho a partir de um crescimento conjunto e não individual
(Junqueira&Viana,1996).

A eficácia global da organização depende da dedicação pessoal e do senso de


responsabilidade dos seus funcionários (Boog,1991). Os mais refinados equipamentos e
ferramentas serão inúteis sem boas pessoas. A participação ou o envolvimento são cruciais
para se obter um senso de posse em emprego ou tarefa. Com a posse, o orgulho da mão de
obra vai em frente.

De acordo com muitas leituras é possível concluir que o papel do liderado no


Programa de Qualidade é de crescimento pessoal e profissional, sentindo-se agente ativo na
operação da empresa. A antiga percepção (mero servidor do sistema) deixa de existir com a
visão de uma mudança cultural para o futuro.

As propostas de mudanças organizacionais são inúmeras, mas a prática de uma


política voltada para o reconhecimento e investimento em recursos humanos caminha muito
devagar. Empresas que não aderirem à este chavão: “ as pessoas são a alma, a energia, a
vontade e a inteligência das organizações”, certamente estarão fadadas ao insucesso.

3.8. O Papel da Liderança na Gestão da Qualidade Total

O papel de gerenciar, de liderar e de guiar a empresa em um mundo tão incerto


é um dos mais importantes em nossa sociedade (EDMUND R. GRAY apud, Boog,1991). De
acordo com o que já foi citado por Deming, Juran ,Crosby nos princípios da Qualidade
cxiv

Total e também por Peter Drucker em muitas passagens de seu livro “ Gerente Eficaz”,
a porcentagem maior de fracassos empresariais deve-se a atitudes gerenciais, percebendo-se
portanto a extrema importância da eficácia das lideranças organizacionais.

Segundo Drucker (1967) “o homem que focaliza esforços e que enfatiza sua
autoridade sobre os que estão abaixo dele é um subordinado, independentemente da elevação
de seu título ou posição. Mas o homem que focaliza a contribuição e que toma a
responsabilidade pelos resultados, por mais jovem que seja, é, no mais literal sentido da
expressão alta administração. Ele se julga responsável pelo desempenho do conjunto”. A
focalização do gerente na contribuição é, em si mesma, uma poderosa força de
desenvolvimento das pessoas. Estas se ajustam ao nível das demandas que lhes fazem. O
gerente que ajusta sua visão na contribuição eleva a visão e os padrões de todos aqueles com
quem trabalha. Empenho em contribuição é empenho em eficácia responsável. Sem ele um
homem se amesquinha, despoja sua organização e rouba as pessoas com quem trabalha.

O gerente eficaz torna a força produtiva. Sua função é usar a força de cada
homem como material para a construção da execução conjunta. Um superior é responsável
pelo trabalho dos outros. E também tem poder sobre a carreira dos outros. Tornar produtiva a
força é muito mais do que a essência da eficácia. É um imperativo moral, uma
responsabilidade de autoridade e posição. Focalizar a fraqueza não é apenas tolice, é
irresponsabilidade. É um dever do superior para com a organização tornar a força de cada um
de seus subordinados tão produtiva quanto possa ser. Mas é também seu dever para com os
seres humanos sobre os quais exerce autoridade ajudá-los a conseguir o máximo de toda a
força de que eles disponham (Drucker,1967).

Não pode-se deixar de salientar que na relação de trabalho o primeiro cliente


de qualquer empresa é o seu funcionário. Isso significa dar poder, dar autonomia aos
funcionários para que eles mesmos diagnostiquem, analisem e proponham soluções para os
problemas da empresa. Um gerente, hoje é muito mais alguém que auxilia o grupo a pensar, a
refletir, a propor soluções, do que alguém que tira da cartola as soluções para os problemas
dos seus subordinados (Marins,1995).
cxv

O gerente que consegue de seus funcionários o máximo, envolve-os


estrategicamente nas decisões, delega tarefas de forma planejada, alia as necessidades
pessoais as metas e as quotas da empresa, encoraja a análise e a crítica do que acontece e cria
a motivação através da comunicação. Ele sabe motivar promovendo o entendimento, o
envolvimento e o compromisso (Culligan,1988). Para obter sucesso num cargo gerencial
precisa-se ser um líder. Ser um líder significa ter o poder para moldar o presente e o futuro de
uma organização através da cooperação de grupo. Um verdadeiro líder não trabalha com a
sorte, mas sim com a organização inteligente, a delegação, o carisma e uma compreensão
básica da natureza humana: as necessidades, os desejos e as esperanças das pessoas, tanto em
nível consciente como inconsciente (Culligan,1988).

O gerenciamento da qualidade total supõe um processo de mudança cultural,


partindo da hipótese de que todos são inteligentes e criativos independente da posição
hierárquica que ocupem. Por isso a administração participativa tem sido apontada por
empresas bem sucedidas como a alavanca para o progresso tendo por base as pessoas.
Representa o envolvimento das pessoas na gestão da empresa. No fundo a administração
participativa é uma evolução do processo democrático. Todavia ela não se baseia
simplesmente na democracia da maioria tão utilizada na nossa vida política, mas sobretudo
na democracia do consenso. Na democracia do consenso prevalece o resultado das
negociações entre as partes, incluindo também a vontade das minorias e de todas as partes
envolvidas. A administração participativa constitui uma forma de administração onde as
pessoas tenham reais possibilidades de participar, com liberdade de questionar, discutir,
sugerir, modificar, alterar, questionar uma decisão, um projeto ou uma simples proposta. Não
significando anular nem mesmo destruir os centros de poder, pois a administração
participativa é compatível com a hierarquia. Não significa subverter a autoridade,
desautorizar, bagunçar. As pessoas são envolvidas, estimuladas e desejosas de contribuir, em
um clima de confiança mútua entre as partes, especialmente entre gerentes e subordinados
(Chiavenato,1994).

Na realidade dentro de um TQM a responsabilidade de lidar com as pessoas


da empresa é de cada gerente. Assim em qualquer área de atividade o gerente é responsável
por sua equipe de trabalho. Não é uma tarefa simples lidar com pessoas, porém uma atividade
cxvi

altamente complexa. É sobretudo, gratificante para quem souber fazê-lo de forma a


enaltecer o trabalho e dignificar o ser humano (Chiavenato,1994).

O gerente deve incentivar a comunicação aberta entre seu pessoal. A


comunicação aberta ocorre quando as pessoas sentem-se plenamente desimpedidas e livres
para comunicar todas as idéias e mensagens que julgam relevantes. Um ambiente que
encoraje a comunicação aberta tende a melhorar a satisfação no trabalho e a eficácia
organizacional (Chiavenato,1994).

De acordo com Chiavenato (1994), “os gerentes são responsáveis diretos pela
sobrevivência e pelo sucesso das organizações. A excelência empresarial está profundamente
relacionada com a excelência gerencial. A visão, a dedicação e a integridade do gerente são
os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas
gerenciais quase sempre se resumem em uma característica fundamental: a liderança. O
gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto é, como liderar as pessoas e administrar as
diferenças entre elas. A liderança não deve ser confundida com direção ou gerência. Um
bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom líder. O líder nem sempre é um
dirigente ou gerente.”

Existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas.
Gerenciar pessoas, as pessoas são o objeto da gerência. Elas são guiadas e controladas para o
alcance de determinados objetivos. Gerenciar com pessoas indica que as pessoas são o sujeito
ativo da gerência. Elas é que guiam e controlam para alcançar determinados objetivos
individuais e organizacionais. O gerenciamento da qualidade não tem lugar para os gerentes
autoritários que supervisionam a freqüência dos empregados, planejam padrões de operação,
ou outros meios de gerenciamento baseados na imposição ou no medo (Chiavenato,1994).

As características de um gerente - líder são: entusiasta (ter como parte de sua


personalidade a vocação de vencer, para triunfar), comprometido (coloca amor no que faz),
humano (percebe que a empresa deve ser entendida como uma realidade humana), motivador
(energizador de pessoas, tendo capacidade de persuadir seus liderados a seguir os caminhos
traçados e a alcançar os objetivos definidos, sempre dotados de alto grau de desafio), vontade
de aprender e ético (ele deve jogar limpo, não escondendo cartas na manga da camisa). O
cxvii

novo gerente caracteriza-se por uma postura inspiradora, orientadora, centrada na


transferência de seus conhecimentos e experiências de modo a desenvolver talentos e
habilidades individuais. Ele se posiciona na retaguarda, dando direção e orientação as pessoas
(Junqueira&Viana,1996).

Segundo Kouzes e Posner (1991), os gerentes prezam a estabilidade, o


controle através de sistemas e procedimentos e vêem palavras como paixão e envolvimento
como sendo inadequadas para os lábios adultos. Os líderes florescem nas mudanças; exercem
controle por meio de uma visão válida e inspiradora daquilo que poderia ser, à qual chegaram
em conjunto com seu pessoal e compreendem que a delegação de poderes às pessoas, através
da expansão da autoridade delas, ao invés de sua padronização pelo encolhimento da mesma,
é o único caminho para a relevância e a vitalidade sustentadas.

Os gerentes eficazes inspiram uma visão compartilhada. Eles dão vida aquilo
que constitui as esperanças e sonhos de outras pessoas e fazem-nas capazes de ver as
excitantes possibilidades que o futuro detém. Os gerentes eficazes conseguem que os outros
comprem seus sonhos, mostrando-lhes como todos serão servidos por uma finalidade
comum. Para recrutar pessoas para uma visão, um gerente deve conhecer seus seguidores e
falar sua linguagem. As pessoas precisam acreditar que o gerente compreende suas
necessidades e leva em conta seus interesses. Somente através de um conhecimento íntimo
dos sonhos das pessoas, de suas esperanças, aspirações, visões e valores é que o gerente
eficaz será capaz de recrutar seu apoio. Existem três qualidades fundamentais para que os
gerentes eficazes levem os outros a compartilhar suas idéias: apelam para um propósito
comum, comunicam-se de forma expressiva e acreditam sinceramente naquilo que estão
dizendo. O maior inibidor ao recrutamento de outros para uma visão comum é a falta de
convicção pessoal. Não existe maneira pela qual você possa, a longo prazo, convencer os
outros a compartilhar um sonho, se você não estiver pessoalmente convencido dele. Você
precisa ser sincero em sua própria crença (Kouzes&Posner,1991).

Na relação líderes/liderados não é a agressão que atrai seguidores; na verdade,


são as expressões de cordialidade e amizade que produzem simpatia. Gerentes bem sucedidos
sabem que não podem conseguir as coisas sozinhos. São necessários parceiros para se
conseguir executar coisas extraordinárias nas organizações (Kouzes&Posner,1991).
cxviii

Os líderes formam equipes com ânimo e coesão, equipes que são famílias.
Eles envolvem ativamente os outros no planejamento e lhes dão liberdade para que tomem
suas próprias decisões. Os líderes fazem os outros se sentirem como proprietários, não como
empregados. Os líderes desenvolvem metas colaborativas e relacionamentos cooperativos
entre colegas. Eles levam em consideração as necessidades e interesses dos outros. Eles
sabem que esses relacionamentos são a chave que libera o apoio para seus projetos. Deixam
claro que, quando eles vencem todos vencem (Kouzes&Posner,1991).

Dentro do programa de qualidade total o respeito mútuo é o que sustenta os


esforços grupais. Os gerentes criam uma atmosfera de confiança e dignidade humana. Eles
alimentam a auto - estima nos outros. Fazem os outros se sentirem fortes e capazes. Para que
gerentes eficazes consigam o comprometimento das pessoas é preciso que antes ele
demonstre o seu próprio comprometimento através de palavras e atos
(Kouzes&Posner,1991).

Não pode-se deixar de salientar que os valores compreendem as coisas que são
mais importantes para nós. Eles são padrões disseminados e profundamente arraigados, que
influenciam quase todos os aspectos de nossas vidas: nossos critérios morais, nossas
respostas aos outros, nossos compromissos às metas pessoais e organizacionais. O que tudo
isto indica é que as pessoas que entendem as crenças de seus líderes e têm seus valores
pessoais alinhados com eles têm maior probabilidade de esforçar-se para ajudar a empresa a
atingir suas metas. Os valores do líder servem como padrão, para os outros, do que é
importante para a organização. Existe uma tremenda energia, quando os valores individuais e
organizacionais estão em sincronia entre si (Kouzes&Posner,1991).

Líderes, ou seja, gerentes bem sucedidos: encorajam os outros, para que


continuem a busca; transmitem ânimo reconhecendo de forma visível as contribuições das
pessoas à visão comum; exprimem orgulho pelas realizações de suas equipes. Através do
reconhecimento de realizações individuais, os líderes dão coragem aos seus seguidores. Essa
coragem faz com que as pessoas mantenham a calma durante situações geradoras de
ansiedade e suportem as dificuldades. Coragem para prosseguir na busca e esperança em um
cxix

futuro positivo foram os elementos centrais de herança de Dom Quixote: “sonhar o


sonho impossível”(Kouzes&Posner,1991).

O líder deve saber influenciar os seus liderados, através de um comportamento


orientador, facilitador, esclarecedor, atuando diretamente com a equipe de trabalho
(Teixeira,1996). Um líder da qualidade necessita conhecer o estágio em que a empresa se
encontra, sua cultura, seu negócio e suas metas de forma que possa utilizar estas informações
como suporte para resolver problemas e administrar o futuro da empresa (Boog,1991).

O papel do líder envolve três habilidades básicas: habilidades técnicas


(representam o conhecimento específico – técnico de um cargo gerencial); habilidades
humanas (representam a habilidade que o líder deve ter no trato com as pessoas) e
habilidades conceituais (representam a necessidade do líder ter uma visão do todo, ter uma
visão macro – é a habilidade de olhar além das fronteiras de um setor, entender as relações
entre os diversos setores, saber como a organização se relaciona com o meio ambiente)
(Boog,1991).

As empresas que não encontrarem no gerenciamento do capital humano


(através de suas práticas) o seu verdadeiro sucesso, estão aprisionadas a rotinas que nos
colocam em trilhos. Estas rotinas embotam nossos sentidos, restringem nosso pensamento,
nos afastam dos estímulos e destroem nossa capacidade de competir. Rotinas e pensamentos
anteriormente úteis solapam a vitalidade de uma organização e causam atrofia
(Kouzes&Posner,1991).

Cabe ressaltar que na relação de trabalho somente avançarão aqueles líderes


que tiveram capacidade de inovação e não de estagnação. Aqueles que souberem com
competência, comprometimento e envolvimento inovar através das pessoas; seguindo
coerentemente os princípios elementares do gerenciamento da qualidade (Boog,1991).

Anexo 3.1. Quadro de diferenciação da gestão administrativa tradicional


e gestão
pela Qualidade Total
cxx

3.9. O Sucesso da Implementação dos Princípios da Qualidade Total


na
Gestão dos Recursos Humanos

Um discurso corrente dá conta que o movimento da qualidade foi a redenção


do Japão do pós-guerra e deveria ser uma prioridade nacional. Implantar um bom programa
de qualidade seria suficiente para aumentar a competitividade, os lucros e garantir a
perenidade dos negócios. A realização e a prosperidade ao alcance das mãos. Procurando
evitar este tratamento simplista da qualidade, uma coleção de técnicas e metodologias de
engenharia e estatística, a onda da qualidade assimilou, ao longo do tempo, alguns elementos
comportamentais e conceitos gerenciais, mas nunca perdeu um certo ranço tecnicista,
surgindo daí grandes limitações (Junior&Urdan,1994).

A prática da qualidade vive um momento delicado. Evidências demonstram


uma lacuna entre as expectativas geradas pelos projetos de implantação e os resultados
efetivamente alcançados. Ecos de descontentamento são ouvidos por todos os lugares
(Junior&Urdan,1994). Segundo Jacob (1993), se existem culpados pelas dificuldades de
implantação nos programas de qualidade e produtividade, estes são os próprios gerentes, por
sua crença em soluções mágicas e postura acrítica. Para o autor, empresas que tiveram
sucesso real nas implantações incorporaram os princípios aos processos organizacionais,
evitando estruturas paralelas.

Exemplificando o que diz Jacob (1993), tomemos como exemplo a experiência


de Tom Melohn, (Kouzes&Posner, 1991) na North American Tool and die, NATD. Quando
Melohn e seu sócio, Garner Beckett, assumiram a NATD, a empresa apresentava fraco
desempenho em uma indústria que estava sendo atacada por concorrentes do exterior. Num
período de oito anos, sob a liderança de Melohn, a NATD aumentou cinco vezes suas vendas,
seus lucros, o turnover caiu e o índice de rejeições também caiu. No oitavo ano a NATD
havia aberto a sua segunda fábrica e Melohn recebeu seu nono prêmio de vendedor do ano.
Ao que Melohn atribui esta extraordinária mudança? Certamente ao estabelecimento de uma
filosofia para a NATD, contendo três objetivos prioritários: planejou para que a empresa
crescesse lucrativamente, dividiu a riqueza com os funcionários e reconheceu a importância
para com o lazer à todos os funcionários (Kouzes&Posner,1991) .
cxxi

Melohn declarou que o maior ativo de sua organização eram seus


funcionários. Vê-los crescer, em termos pessoais, profissionais, financeiros e dividir com eles
o entusiasmo de construir a empresa era realmente muito importante. A área de atuação pela
qual reforça a crença da importância dos funcionários da NATD chama-se interesse.
Interessamos por nosso pessoal e muito. Não apenas como funcionário, mas como seres
humanos e tentamos ajudá-los de todas as maneiras que podemos. A NATD implantou o
programa de qualidade e reconhece que este precisa estar nos corações e mentes de todos os
funcionários num ambiente de credibilidade e comprometimento. Não significando apenas
teorizar os princípios e a filosofia da qualidade e sim praticá-los com afinco e
determinação(Kouzes&Posner,1991).

A NATD foi um exemplo de preocupação com o capital humano, porém


existem muitas outras organizações em transformação de paradigmas aderindo aos programas
de qualidade baseados nos princípios por estes estabelecidos. Perpetuar a visão do passado é
perder a capacidade de adaptar-se a competitividade de mercado do século XXI. A força do
impacto desse novo cenário vai exigir, um novo líder, gerente ou chefe, substancialmente
diferente daqueles padrões do passado, e que se transformará antes e acima de tudo em um
agente promotor e fomentador das adequações internas da organização
(Junqueira&Viana,1996).

As tendências estratégicas da qualidade que terão grande impacto nas


organizações do século XXI são (Junqueira&Viana,1996):
• a competitividade cada vez mais forte e a concorrência acirrada provocarão uma corrente
de melhoria contínua, com diminuição progressiva dos níveis de preço e achatamento na
margem de lucro;
• a empresa será cada vez mais enfocada como uma realidade humana, sendo a integração,
a motivação, a comunicação, enfim, o próprio comportamento considerados como
atributos estratégicos com alto nível de nobreza;
• o confronto capital/trabalho será cada vez mais substituído por uma pródiga e
engrandecedora relação de parceria adulta, na qual a empresa absorverá e entenderá seu
papel de desenvolver seus recursos humanos e os colaboradores em contrapartida,
cxxii

aumentarão vigorosamente seu comprometimento, o amor e o prazer pela atividade


profissional;
• o aprendizado fará parte, cada vez mais forte, das atitudes e ações organizacionais, e as
empresas serão elevadas à categoria de centros de desenvolvimento permanente,
subordinadas a uma mentalidade de inovação e oxigenação;
• a comunicação e o alinhamento da personalidade empresarial serão atributos prioritários,
ocorrendo a tendência de cada unidade organizacional desenvolver sua própria
antropologia, com a sólida compreensão e disseminação de suas crenças, valores e
princípios.

Assim como fez Melohn, empresários, gerentes e administradores


aprisionados a paradigmas antigos deverão ser melhores leitores do contexto que os cerca e
revisar seus pressupostos e crenças pessoais. Aquilo que funcionou no passado e foi causa de
sucesso, possivelmente já não funcionam mais ou, funcionam precariamente. Nem as novas
teorias, ou tecnologias organizacionais (abstrações mentais) são capazes de, por si só
causarem alguma modificação substancial no contexto em que vivemos. As mudanças que
almejamos com ansiedade decorrem da ação dos indivíduos (prática) especialmente daqueles
colocados em posições chaves nas organizações. São indivíduos que tomam decisões, que
afetam o destino das organizações por eles dirigidas. Infelizmente mudanças estas que as
empresas tardam a incorporar em sua estrutura e em sua dinâmica interna (Caravantes,1997).

De acordo com Joseph Kelada (1994), a Qualidade Total consiste em


satisfazer, simultaneamente, a todos os públicos da organização sócios, clientes e
empregados. Cada um procura a qualidade dentro do que para si é mais importante: para os
sócios é qualidade o retorno do capital investido; os clientes esperam qualidade nos produtos
e nos serviços e os empregados esperam qualidade de vida.

Para modernizar-mos as empresas é necessário começarmos pelas pessoas que


nela trabalham. A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência
para chegar posteriormente as máquinas, equipamentos, métodos, processos, produtos e
serviços. Estes são a conseqüência da modernização. O produto final dela. Mas não a sua
origem. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e
cxxiii

conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência


(Chiavenato,1994).

Os gerentes são os responsáveis direto pela sobrevivência e pelo sucesso da


organização. A excelência empresarial esta profundamente relacionada com a excelência
gerencial. A visão, a dedicação e a integridade do gerente são os principais determinantes do
sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se
resumem em uma característica fundamental a liderança (Chiavenato,1994).

O líder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas, de conviver
com pessoas, de fazer as coisas com e por meio de pessoas. Deve possuir um enorme instinto
de comunicação. Deve saber ouvir e deve saber falar. Saber receber e saber transmitir
mensagens e idéias. Saber entrevistar e comunicar. Ter uma forte dose de calor humano. Ter
empatia e simpatia. Apesar de toda essa facilidade no relacionamento com as pessoas, o líder
usa a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta. Transfere e delega
responsabilidades, mas mantém o controle das coisas; assegura a ação e domina o caminho
em direção aos objetivos a serem alcançados. Apesar disso, sua liderança é muito mais
educadora do que controladora. Impulsiona as pessoas para a frente e não freia ou inibe o seu
comportamento. Suporta pressão e amortece seu impacto sobre os subordinados, resiste a
frustração e sabe fazer um esforço adicional para ir a frente e conduzir consigo a sua equipe.
Consegue auto-motivar-se pela auto-realização e consegue motivar as outras pessoas pelos
desafios e pelas recompensas (Chiavenato,1994).

A implantação de um programa de qualidade total bem sucedido requer


liderança eficaz e o entendimento da dinâmica da qualidade. Muitos dos fracassos
cometidos pela implantação de um TQM são decorrentes (apud Paladini,1994) de equívocos
no conceito de qualidade, dificuldades originadas pelo confronto entre teoria e prática (muita
palavra (princípios) e pouca ação), falta de confiabilidade nos resultados do programa,
resistência a mudança e grande dificuldade de os gerentes se adaptarem a democracia da
qualidade (revista Bussiness Week,1991).

A qualidade total só obterá sucesso quando muito bem entendida e isto


envolve implantação a partir de decisões firmes e conscientes da alta administração,
cxxiv

prioridade absoluta à clientes, políticas e objetivos claros, adesão e motivação de todos


os elementos da organização, melhoria contínua e interação entre empresa e empregado (isto
envolve compreensão das necessidades mútuas) (Paladini,1994).

Além do entendimento do que venha a ser um programa de qualidade total e


da prática de seus princípios básicos, a empresa que tiver líderes capacitados, bem sucedidos
e motivados dispõe de um patrimônio e de uma vantagem competitiva, que faz-se sentir em
todos os momentos de sua atuação e principalmente nos momentos de crise (Boog,1991).
Segundo o que dizem os gurus da qualidade o problema das empresas encontra-se no mau
gerenciamento da qualidade em relação ao seu corpo funcional. Os gerentes, líderes, chefes,
não estão tendo a perspicácia de utilizar com comprometimento e coerência os princípios
elementares na administração dos seus recursos humanos, tornando-os assim um verdadeiro
diferencial das empresas triunfadoras.

Objetivando a comprovação do disposto acima, far-se-á uma pesquisa


quantitativa. Neste sentido procurar-se-á a partir de dados fidedignos, comprovar com base
no exposto desta fundamentação teórica a correlação entre a teoria de implementação dos
princípios da qualidade total na gestão de recursos humanos e sua prática. Ver se realmente a
eficácia ou ineficácia dos programas de qualidade total encontram-se nos atos do
gerenciamento pelo cumprimento ou não dos princípios da qualidade na gestão dos recursos
humanos. Entende-se a teoria da qualidade, acha-se interessante, mas fica apenas no abstrato.
Na hora de praticar está o diferencial das empresas bem sucedidas.

CAPÍTULO 4. MODELO DE AVALIAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS


PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

4.1. Introdução

Este capítulo é o cerne do presente trabalho de tese. Inicialmente apresentar-


se-á os princípios da qualidade total, formalizando as idéias expostas no terceiro capítulo. A
seguir propor-se-á um modelo para avaliação da implementação dos princípios da Qualidade
Total na gestão de recursos humanos em uma empresa da rede privada da grande
cxxv

Florianópolis. Objetivando com a aplicação deste modelo uma correlação entre teoria e
prática dos princípios da Qualidade, a fim de detectar possíveis dicotomias existentes,
causadoras dos sucessos ou fracassos da implementação dos Programas de Qualidade Total.

4.2. O Cliente Interno

Anterior a descrição sobre os princípios da Qualidade Total, é necessário


primeiramente identificar as pessoas que emprestam sua força de trabalho as organizações;
que são os clientes internos da organização (funcionários). A gestão destes clientes internos
constitui o objetivo único e exclusivo deste trabalho de tese.

A Qualidade Total parte do foco no cliente, implicando num compromisso de


todas as pessoas da organização, com uma visão comum que preserva o cliente. Assim sendo,
o cliente é a razão de ser de toda e qualquer atividade executada. Produtos ou serviços são
resultados de processos criados para atender às necessidades do cliente (Veiga,1998). Numa
visão ampla pode-se dizer que as organizações possuem diversos tipos de clientes os quais
elas devem satisfazer de diferentes maneiras. Na tabela a seguir essas pessoas estão listadas
assim como os meios que as organizações devem utilizar para a satisfação destas pessoas
(Veiga,1998).

QUADRO 4.1 – Objetivo das Empresas

Objetivo Pessoas Meios


Principal
Consumidores Qualidade
Satisfação das Empregados Crescimento e
Valorização do ser
necessidades das humano
Produtividade
pessoas Acionistas
Contribuição
Vizinhos
social
cxxvi

Fonte: Campos, 1992, p. 13

Os clientes podem ser internos ou externos à organização. Os clientes externos


são aqueles que não pertencem à organização e são a verdadeira existência desta. No entanto,
para que o cliente externo possa ser atendido, alguns processos internos devem ser realizados,
fazendo com que surjam também os clientes internos (Veiga,1998). Todas as empresas
possuem inúmeros clientes internos. Um departamento é cliente do outro e a relação cliente-
fornecedor interno também se estende a todas as pessoas da companhia. Portanto é
imprescindível ter-se em mente que o cliente interno da organização é a mola propulsora do
sucesso empresarial, pois sem ele como funcionariam os processos produtivos geradores de
bens materiais para serem lançados no mercado? Será que empreendedores, gerentes, chefes,
supervisores sozinhos conseguiriam produzir qualidade sem um corpo funcional? Segundo o
que já foi dito por Junqueira&Viana (1996), mentalize um dia de domingo, feriado ou
qualquer período em que ninguém esteja na empresa, ela está inerte, estática. Sua dinâmica é
decorrente da presença de pessoas. São estas pessoas que movimentam uma organização e
lhe dão vida.

Empreendedores sozinhos não sobrevivem, eles necessitam dos colaboradores


que emprestam a sua força de trabalho, garantindo assim a sobrevivência da organização.
Segundo Kouzes e Posner (1991) líderes não podem conseguir sozinhos as coisas, são
necessários parceiros para se conseguir coisas extraordinárias em organizações.

A ação das pessoas (funcionários) na produção da qualidade tem sido


fundamental e provavelmente continuará sendo assim. Ainda que possam ser empregados
recursos de automação para organização do sistema e o desenvolvimento e a utilização de
dispositivos que visem operar procedimentos nas linhas de produção, sempre será necessária
a presença do elemento humano para gerenciar o processo, para criar novas formas de
executar as atividades básicas de produção, para proceder ajustes que as máquinas não
conseguem por si próprias. Nenhum outro elemento do processo produtivo tem uma
contribuição tão relevante para oferecer como o homem. O ser humano é o recurso que exige
maior investimento, mas também determina o maior retorno, em termos de contribuição para
a produção da qualidade (Paladini,1994).
cxxvii

Assim, reconhecendo o homem - colaborador como um fator


preponderante para a sobrevivência das organizações torna-se importante salientar que é para
ele que as ações devem ser dirigidas. Ações estas advindas dos altos escalões das
organizações. Quando cita-se altos escalões refere-se à posições como: diretores, gerentes,
chefes ou supervisores. Aqueles que na hierarquia dos cargos realizam tarefas e alcançam
objetivos através de outras pessoas. Assim sendo a gestão dos recursos humanos é vital para
o sucesso da organização, porém de nada adianta tentar simplesmente melhorar a realização
das tarefas através de novas tecnologias, equipamentos, métodos e processos sem investir
pesadamente nas pessoas. Aliás, fala-se muito em investir em pessoas e proporcionar
condições de sua participação efetiva nas decisões empresariais. Porém, a distância entre o
discurso (teoria) e a prática é verdadeiramente monumental. A retórica e a ação são diferentes
entre si. É preciso coerência entre o pensar e o agir (Chiavenato,1994).

4.3. Gerenciamento Eficaz

Após citar a importância do cliente interno na organização e sua relação com


o gerenciamento da qualidade é necessário que vislumbremos com maior embasamento a
interrelação chefes/subordinados, já citado no capítulo três. A primeira e fundamental
observação na elucidação do processo de relacionamento entre líderes e liderados é que o
gerente é responsável pelo desempenho de todos os seus subordinados. Por mais óbvio que
possa parecer, é em torno dessa questão que gravitam as melhores oportunidades de ganho no
processo de enriquecimento do trabalho, desempenho e desenvolvimento profissional dos
funcionários em todos os escalões. Considerado o gerenciamento a força mais importante na
Gestão da Qualidade, é por meio dele que todas as intenções manifestadas e objetivos
definidos na Orientação e no Planejamento para a Qualidade serão materializadas em ações
(Miranda,1994).

O gerente é o intermediário entre alta cúpula, chefes de secção, supervisores e


funcionários do chão de fábrica. Ele está no meio, tentando conduzir de forma eficaz o
processo produtivo. Este gerente de forma alguma pode estar vinculado a princípios de gestão
administrativa do período Taylorista ou burocrático. Certamente, em pleno limiar do século
XXI almejam-se gerentes providos de novas concepções ao ato de administrar. Concepções
baseadas na forma de conduzir os seres humanos auxiliando-os a trabalhar com mais
cxxviii

esperteza, satisfação e crescimento pessoal. A relação chefes/subordinados deve estar


minada de um companheirismo sadio para não mascarar o clima de amizade e confiança.
Claramente não necessitamos de uma mãe na relação trabalhista, mas de alguém que conduza
ao alcance dos objetivos organizacionais de forma a valorizar o trabalho dos subordinados.

Gerentes bem sucedidos formam equipes, envolvem ativamente os outros no


planejamento, dão liberdade para decidir, fazem os subordinados sentirem-se como
proprietários e não como empregados, criam atmosfera de confiança e dignidade humana,
alimentando a auto - estima. Gerentes eficazes desafiam o processo (mudam o status quo),
inspiram uma visão comum (recrutam outras pessoas para os seus sonhos e objetivos),
capacitam os outros a agir (envolvem as outras pessoas), modelam o caminho (estabelecem
valores de como tratar as pessoas) e encorajam o coração (reconhecem as contribuições de
forma que todos se sintam heróis) (Kouzes&Posner,1991).

A eficácia gerencial encontra-se nas ações de quem detém o poder. O


direcionamento que o gerenciamento dá a sua relação com os subordinados tem sido
segundo alguns especialistas da qualidade motivo de muitos insucessos. Deming (94%),
Juran (85%), Crosby e até Peter Drucker advogam que a ineficácia dos programas de
qualidade total são decorrentes de ingerência administrativa. Muitos gerentes ou chefes
ainda estão vinculados à princípios de inter-relação trabalhista onde o empregado não agrega
valor a empresa, sendo mero servidor do sistema. Esta forma de gestão é totalmente avessa
aos princípios da qualidade total. Princípios estes voltados para o envolvimento e
comprometimento espontâneo do ser humano ao trabalho, traduzido em satisfação
((Brocka&Brocka,1994), (Crosby,1990),(Peter Drucker,1967)).

Os programas de Qualidade Total provocaram profundas alterações na


maneira de gerenciar pessoas, dando a devida importância ao ser humano e subtendendo que
o gerenciamento destas era uma missão que dependia não só dos princípios que nos
programas constavam, mas da ação coerente de seus precursores. Não deveria existir
distância entre a teoria e a prática (coletânea de escritores).

A idéia central da qualidade total é a de que para se conseguir qualidade a fim


de satisfazer clientes, toda a organização deve ter em mente que qualidade não é um
cxxix

equipamento e não pode ser comprado; ela deve ser desenvolvida por todos que
trabalham na organização (Crosby,1990). Assim ter recursos humanos treinados,
desenvolvidos, capacitados, motivados e valorizados com seu trabalho é vital para que a
empresa atinja suas metas e objetivos. Não investir em políticas para bem gerir os recursos
humanos em uma época de competição acirrada é quase que é um suicídio.

Indiscutivelmente se existe algo em relação a administração humanizada que


devemos ter plena consciência é o fato de que nem as organizações – verdadeiras ficções
legais – nem as novas teorias ou tecnologias organizacionais – abstrações mentais – são
capazes de, por si só, causarem alguma modificação substancial no contexto em que vivemos.
As mudanças necessárias, e que almejamos com certa ansiedade, decorrem, única e
exclusivamente, da ação de indivíduos, especialmente daqueles colocados em posições
chaves das organizações. São indivíduos que tomam decisões, que afetam o destino das
organizações por eles dirigidas. Sem as ações deles as novas teorias e princípios permanecem
inertes, meras propostas sem vida (Caravantes,1997).

O conceito e os princípios da qualidade são muito bem aceitos, mas a


implementação não caminha como devia. Infelizmente há ainda muitas pessoas que pensam
que a ineficiência dos programas da qualidade é um problema técnico, não um problema de
inter-relações pessoais. A qualidade total é uma questão de integridade gerencial. Ou os
princípios são levados a sério ou não. Quando se quer chegar à qualidade, o testemunho do
gerenciamento é mais importante do que qualquer outra coisa. Ensinar, liderar, valorizar as
pessoas, providenciar ferramentas, tudo isso perde o significado se os empregadores, clientes
internos e fornecedores sentirem que o gerenciamento não está agindo conforme fala
(Crosby,1990).

Um gerente, líder ou administrador necessita de uma filosofia, de um conjunto


de padrões elevados pelos quais a organização seja medida, um conjunto de valores a respeito
de como funcionários, colegas e clientes devem ser tratados, um conjunto de princípios que
tornem a organização única e distinta. Porém palavras e planos não são suficientes. Os
líderes defendem suas crenças e princípios. Eles praticam aquilo que pregam. Mostram aos
outros, através de exemplos próprios, que vivem pelos valores que professam. Os líderes
sabem que, enquanto suas posições lhes dão autoridade, seu comportamento lhes traz
cxxx

respeito. É a consistência entre palavras e atos que constrói a credibilidade de um líder


(Kouzes&Posner,1991).

Princípios são intangíveis. Ao comercializar intangíveis, as organizações


sabem que devem torná-los tangíveis para os clientes internos. A única maneira pela qual os
líderes podem tornar os princípios tangíveis e reais para os seus seguidores é através de seus
comportamentos e ações. Os funcionários vêem seus líderes como modelos de como devem
se comportar. E na dúvida, acreditam mais nas ações que nas palavras. Cada ação que o líder
empreende, ou deixa de empreender é uma informação sobre os princípios do líder e sua
seriedade quanto a esses princípios. As pessoas que estão ao redor de um líder estão sempre
alerta para aquilo que está fazendo. Embora dêem importância ao que os líderes dizem, elas
somente ficarão impressionadas pelo comportamento deles. Palavras são uma coisa e ações,
outra. Quando se trata de estabelecer um exemplo, as pessoas estão mais inclinadas a
acreditar em seu comportamento do que em suas palavras. A consistência entre palavra e ato
determina a integridade ou autenticidade gerencial, tipificando sólida organização que sabe
para onde segue (Kouzes&Posner,1991).

O sintoma mais evidente para dificultar a implantação da Qualidade Total é a


falta de coerência da administração pelo descompasso entre a teoria e a prática; é a detecção
de ações contraditórias na organização, ou seja, situações em que ocorre o choque entre o que
se diz e o que se faz (Paladini,1994).

Os gurus (Deming, Crosby, Juran) da qualidade além de dedicarem o fracasso


dos programas de qualidade a ingerência administrativa, devotam também a esta mesma
ingerência a ineficácia na gestão dos recursos humanos, pois gerentes e administradores não
estão dando a devida importância aos princípios e metas da qualidade, julgando como causas
de fracassos de um TQM problemas técnicos.

A Gestão da Qualidade Total é bem conhecida, mas ainda pouco


compreendida. Existe um abismo, as vezes profundo entre conhecer, compreender e
implementar. Existe também muitas barreiras que se antepõem entre a teoria e a prática na
gestão da qualidade, principalmente na implementação dos princípios na gestão de recursos
humanos (Miranda,1994). A gestão da qualidade total, pode ser entendida como um conjunto
cxxxi

de princípios, métodos, ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes para a


administração de uma organização. Sendo que a Gestão na área de recursos humanos retém o
conceito acima só que fornecendo diretrizes para a administração de pessoas, ou seja para
direcionar a inter-relação chefes/subordinados (Veiga,1998).

Os princípios da Qualidade Total que fornecem as diretrizes para a gestão dos


recursos humanos são abrangentes, necessitando de posturas firmes e um repensar na arte de
gerenciar. A partir da descrição destes princípios, procuraremos através de um modelo de
avaliação mostrar as possíveis dicotomias existentes entre a teoria e a prática da
implementação dos princípios da Qualidade Total na gestão de recursos humanos e a
repercussão deste fato na produtividade da organização.

4.4. Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos.

Os Princípios de modo geral são voltados para a melhoria do gerenciamento


da qualidade (Veiga,1998). Sua adoção constitui um aspecto básico para a melhoria das
instituições, porém acompanhada da ação correspondente é um indicativo de que a
administração pretende manter a empresa em atividade, visando proteger os investidores, os
empregados e os empregos (Deming,1990).

Sumariamente não canso de afirmar que os Princípios da Qualidade Total são


indistintamente as estratégias fundamentais na implementação do movimento da Qualidade e
Produtividade, assim sendo não podemos estar vinculados à apenas palavras que nos
conduzam a qualidade, mas sim à atos que nos façam caminhar em direção a estes princípios
(coletânea de alguns escritores).

As cinco figuras ilustres (Deming, Juran, Ishikawa,Crosby e Feigenbaum)


citadas no capítulo III deste trabalho deram contribuições importantíssimas ao movimento da
qualidade, porém os princípios deflagrados por esta pesquisa para gerir recursos humanos
foram extraídos basicamente dos 14 pontos da metodologia Deming e de muitas colocações
feitas por ele em seu livro “ Qualidade: A revolução da Administração”.
cxxxii

Os princípios que envolvem a metodologia Deming são voltadas para a


área de Gerenciamento da Qualidade e não especificamente Gestão de Recursos Humanos.
Para avaliar a implementação de um programa de qualidade e produtividade no sentido de
gerenciar os recursos humanos, montou-se uma relação de 13 princípios fundamentais
(capítulo III) para a implantação de um TQM .

Para liderar, gerenciar, ou seja conquistar objetivos através de pessoas é muito


importante ser ter em mente os princípios listados a seguir e principalmente colocar em
prática o que a teoria nos ensina.
• Orientação do processo, em vez de resultado orientado (interfuncinalidade);
• Comprometimento de todos;
• Cultura;
• Comunicação;
• Trabalho em equipe;
• Motivação;
• Remoção de barreiras;
• Avaliação contínua;
• Melhoria contínua;
• Relação cliente/fornecedor;
• Autonomia aos empregados;
• Gerenciamento do desempenho;
• As pessoas como a base da excelência empresarial (valorização do ser humano).

4.5. Princípios Escolhidos Para Implementação do Programa de Qualidade Total na


Gestão de Recursos Humanos

A Gestão da Qualidade Total fornece confiança sobre as pessoas e as envolve


completamente. Constitui-se numa filosofia e em uma série de princípios que representam os
fundamentos de uma melhoria contínua sobre a organização, sobre todos os seus processos e
em uma medida das necessidades dos clientes (Brocka&Brocka,1994). Além do exposto o
mesmo autor salienta a necessidade de uma abordagem gerencial que desatrele a latência de
cxxxiii

talentos atrofiados, fornecendo benefícios para ambos, trabalhadores e empresas. O


objetivo da gestão da qualidade é melhoria contínua. Mas a motivação dos empregados e a
sua capacitação devem ser encaminhadas primeiro.
O Gerenciamento da Qualidade pode fornecer o impulso de que uma
organização necessita para dissipar as frustrações e capitalizar a energia contida em sua força
de trabalho, permitindo aos trabalhadores alcançarem seus potenciais não só como bons
empregados mas como seres humanos. A Gestão da Qualidade não é uma simples resposta
aos problemas em face do gerenciamento, mas pode ser o caminho correto, quando bem
implementado. A implementação do Gerenciamento da qualidade está no fato de ele ser
complexo, e é muito difícil modificar atitudes ao longo dos anos. (Brocka&Brocka,1994).

O gerenciamento da Qualidade envolve uma complexidade de atribuições e


tarefas a serem executadas. Existem dentro das organizações muitas áreas a serem
trabalhadas. Muitos recursos a serem gerenciados, porém o objetivo último deste trabalho de
tese é a gestão na área de recursos humanos. Não do responsável pela área de RH, mas ao
relacionamento daqueles que trabalham em posições estratégicas (Gerentes, diretores,
presidente, chefes, supervisores), ou seja, aqueles que realizam tarefas através de pessoas.

Chiavenato (1994) salienta: “o fato de que uma pessoa realiza tarefas e alcança
objetivos através de outras pessoas constitui o núcleo do gerenciamento de pessoas.” “Daí se
verifica que o gerenciamento de pessoas é vital à realização de tarefas e ao alcance dos
objetivos. De nada adianta tentar simplesmente melhorar a realização das tarefas através de
novas tecnologias, equipamentos, métodos e processos se não melhorar o gerenciamento das
pessoas e sobretudo investir pesadamente nelas. Fala-se muito em investir em pessoas e
proporcionar condições de sua participação efetiva nas decisões empresariais, porém, a
distância entre o discurso e a prática é verdadeiramente monumental. Fala-se muito e faz-se
pouquíssimo a respeito. Quase nada. Promete-se muito. Mas nada acontece.”

Qual seria a causa dessa enorme disparidade entre o discurso e prática? Seria a
falta de crédito nas modernas teorias administrativas? Ou será porquê nosso país ainda não
se modernizou suficientemente e que nele deve predominar algum modelo de administração
típico do terceiro mundo? Ou, que novidades não se dão bem por aqui? Em resposta as
questões acima, Chiavenato coloca: que as dificuldades seriam então uma necessidade
cxxxiv

perfeitamente sentida de mudar, mas acompanhada de uma bloqueadora incapacidade de


fazer acontecer tal mudança, o que seria uma capacidade de diagnosticar e uma incapacidade
de estabelecer a terapêutica apropriada (Chiavenato,1994).

É preciso acontecer uma modernização das empresas através das pessoas


(terapêutica apropriada). Modernizar edifícios, fábricas, produtos e serviços somente tem
sentido quando se faz através das pessoas e quando o contexto administrativo se ajusta
igualmente a essa modernização dentro das empresas. Em outras palavras, a administração
das pessoas precisa ser urgentemente modificada e modernizada para que a empresa consiga
modernizar-se também. A empresa somente se moderniza quando o gerenciamento das
pessoas que nela trabalham se moderniza antes (Chiavenato,1994).

A mudança empresarial em direção à modernização precisa acontecer


inicialmente através das pessoas. Sobretudo na administração das pessoas. O que se percebe é
que toda essa tarefa tem sido atribuída exclusivamente ao executivo de recursos humanos da
empresa, como se fora a área de RH a única responsável pelas mudanças rumo à
modernização. Ora, a administração de recursos humanos é responsabilidade de cada
executivo da empresa, seja ele da área de marketing, produção, finanças ou qualquer outra. O
importante é que a responsabilidade pelas pessoas é exclusiva de cada gerente. No cômputo
global, é uma responsabilidade do presidente da empresa. (Chiavenato,1994)

Assim como Chiavenato, muitos outros especialistas em administração de


empresas colocam a tarefa da administração como sendo indissociável do bem-estar da
empresa. Desta forma o bem estar significa que a mudança organizacional somente poderá
ser realizada pelo homem, não por máquinas. Nenhuma empresa pode comprar sua rota para
qualidade (Deming,1990). Deming no seu livro Qualidade: A revolução da administração,
salienta que as empresas japonesas tratam os seres humanos como seus bens mais valiosos e
que a tarefa dos administradores é estimular o trabalho direcionado para as metas
compartilhadas da empresa, através do preenchimento das necessidades humanas de se
satisfazer e auto- realizar-se através do trabalho. O trabalho da liderança é possibilitar que
todas as pessoas, em bases constantes, façam um melhor trabalho e com mais satisfação
(Deming,1990).
cxxxv

Deming, em muitas passagens do seu livro enaltece o indivíduo de forma


à referenciá-lo como um bem mais valioso da organização, outros de forma diferente deram
fundamental importância aos aspectos humanos da organização. Vianna&Junqueira (1996),
citam a empresa humanizada, aquela que centra atividades, metas, estratégias e resultados na
qualidade de vida de seus seres humanos. Não existe ação empresarial sem a participação das
pessoas. E vai além, o sucesso sozinho só proporciona vitória. Em parceria com a felicidade,
permite atingir a plenitude humana. A empresa humanizada é composta de seres humanos
plenos, que convivem em total harmonia, produzindo mais e melhor.

Segundo Peter Drucker (1967), diante da eficácia gerencial o gerente vê as


pessoas como oportunidades e sabe que só a força produz resultados, e sua tarefa não é
modificar os seres humanos, bem ao contrário, a missão é multiplicar a capacidade de
desempenho do todo, pondo em uso toda a força, toda a saúde, toda a aspiração que existe
nos indivíduos. Um líder eficaz (Drucker,1992) sabe que a tarefa da liderança é a criação de
energias e visão humana.

Caravantes (1993) pondera que: na abordagem da qualidade total os seres


humanos são vistos como elemento essencial e fundamental para o processo de mudança. O
êxito alcançado por uma organização na realização dos seus objetivos quanto à qualidade e
ao desempenho depende, cada vez mais, da qualidade e do envolvimento dos seus recursos
humanos. Para renovar uma organização, é preciso enfatizar a valorização do homem por
meio de políticas de recursos humanos. O homem deve ser considerado o ponto de partida, o
centro das atenções.

Crosby (1990) é um especialista da área da qualidade e se diz muito voltado


para as pessoas e nunca as vê como uma ameaça, somente como esperança. Adverte ainda
que na realidade do mundo do trabalho muito poucas pessoas gostam do fato de trabalhar.
Existe uma frustração e uma enorme falta de satisfação para a grande massa de
trabalhadores. Grande parte disso deve-se ao entendimento, da parte deles, de que as tarefas
específicas que desempenham não são importantes ou significativas. Existe muita
fiscalização; o gerenciamento é insensível ao que as pessoas sentem ou querem. Ainda
Crosby relata que o propósito de uma companhia é dar as pessoas uma vida digna,
cxxxvi

proporcionando-lhes a oportunidade de um trabalho significativo, um viver decente, e a


oportunidade de prestarem contribuição aos seus semelhantes.

Brocka&Brocka (1994) descreve em muitas passagens do seu livro que o


gerenciamento da qualidade fornece confiança sobre as pessoas e as envolve completamente.
Enfoca ainda que o maior dos recursos no mundo dos negócios são as pessoas, mais
especificamente os empregados. Gerenciar pessoas demanda um tempo de observação,
experimentação, ação e reflexão.

Kouzes e Posner em 1991 já diziam, líderes não realizam nada sozinhos é


preciso parceiros para a jornada, portanto são estas relações entre líderes e parceiros que
devem, ser melhoradas. Estas relações envolvem mudanças de atitudes gerenciais mais
voltadas para as pessoas, conforme publicação da revista exame datada de novembro de 1998
e reeditada com novos dados em fins de 1999.O resultado das pesquisas publicadas
evidenciam fortes tendências a uma super valorização do capital humano nas estruturas
organizacionais.

Conforme publicação acima citada, as conclusões extraídas de instrumentos


aplicados a muitas empresas são as seguintes: as empresas descobriram na qualidade do
capital humano um fator decisivo para seu sucesso; não há nada que pese mais para a
satisfação e realização dos funcionários que a certeza de estarem sendo vistos, valorizados e
estimulados (Maria Amália Bernardi). Os dirigentes das organizações consultadas têm como
prioridade efetiva, na sua missão profissional, criar uma força de trabalho satisfeita e
motivada e este esforço tem de ser percebido pelos funcionários.

Na pesquisa relatada pela exame, as empresas que foram escolhidas como as


melhores empresas do Brasil para se trabalhar apresentam referencial de sucesso que é
investir no ser humano. De que maneira? Trabalho em equipe incentivado e valorizado de
maneira visível e convincente para o pessoal; estabelecimento de creches para filhos de
funcionários; redução de níveis hierárquicos; delegação de responsabilidade; mudanças de
valores; respeito as pessoas, não importando quem a pessoa é mas sim no que pode ajudar;
autonomia; comunicação aberta e franca; e comprometimento de todos.
cxxxvii

Tendo em vista todas opiniões acima citadas referentes a importância das


pessoas nas organizações cabe-nos salientar que criar um clima organizacional propício a
valorização do indivíduo pode ser na verdade, a grande chave para melhorar o desempenho
de uma empresa transformando este bom desempenho em sucesso.

Baseada em dadas afirmações pode-se concluir que o investimento em pessoas


tornou-se um diferencial de eficácia na vida das organizações. Brocka &Brocka (1994)
salienta que a idéia de uma abordagem administrativa integrada e voltada para o aspecto
humanístico não é inteiramente nova. Historicamente, autores como Sun-Tzu (filósofo chinês
do segundo século antes de Cristo) advogaram o comando dos exércitos baseados em valores
humanos. Entretanto, os administradores americanos e brasileiros ainda se prendem às idéias
de administração arraigadas do século XVIII, quando os trabalhadores eram literalmente
explorados.

Mudar os paradigmas herdados do modelo clássico da administração onde os


ocupantes de um cargo eram tratados como máquinas insensíveis e que deviam trabalhar
mecanicamente (Chiavenato,1994), para o reconhecimento e valorização do indivíduo
dentro da organização é uma tarefa árdua e difícil e que exige um gerenciamento coerente em
suas práticas administrativas (opus,cit). Assim como os especialistas em administração já
citados, colocam o indivíduo como o centro de atenções das mudanças organizacionais,
também ponderam à respeito das práticas (princípios) de gerenciamento que conduzem a
ação destes indivíduos.

A partir de citações percebe-se que a implementação do gerenciamento da


qualidade não está produzindo resultados muito positivos. De acordo com Brocka&Brocka
(1994) “para cada implementação bem- sucedida, existem 20 ou mais fracassos”. Qual será o
motivo desta dificuldade? Existem algumas causas que dificultam a implantação de um
programa de qualidade total, porém cabe-nos ressaltar apenas uma: a dicotomia ou o
descompasso existente entre a teoria e a prática da implementação dos princípios da
qualidade na gestão de recursos humanos.

Os princípios para a gestão dos recursos humanos são os fundamentos nos


quais os líderes norteiam o seu relacionamento com os liderados. A maneira na qual os
cxxxviii

gerentes, chefes ou supervisores conduzem o trabalho das pessoas, tornando-o estes


vencedores ou perdedores. De acordo com o já exposto no capítulo III, a causa de muitos
insucessos nas organizações estão voltadas para atitudes gerenciais, ou seja os gerentes não
estão conduzindo eficazmente a sua equipe de trabalho.

Por que, dispondo de um arsenal tão vasto e experimentado de recursos, as


empresas ainda encontram tantas dificuldades para conseguir resultados significativos na
Gestão da Qualidade? A resposta, embora chocante sob muitos aspectos, é, no fundo,
simples: A Gestão da Qualidade é bem conhecida, mas ainda pouco compreendida e
dificilmente praticada na íntegra. Existe um abismo profundo, entre conhecer, compreender
e implementar. Este abismo entre o conhecer, compreender e implementar gera barreiras que
se antepõem entre a teoria e a prática na Gestão da Qualidade Total. E as empresas, com raras
exceções, estão quebrando a cabeça para romper estas barreiras (Miranda,1994).

Segundo Miranda (1994), o rompimento das barreiras entre a teoria e a prática


na Gestão da Qualidade tem de começar pelo começo, significando que o primeiro passo de
um sistema de Gestão da Qualidade é decidir. Decidir que a Gestão da Qualidade, em seu
mais amplo sentido, é prioridade empresarial. Mais do que isso, decidir que a Gestão da
Qualidade é a atividade empresarial precípua, alocada junto ao dirigente número um da
empresa, e deixar claro que todas as demais atividades da empresa são caudatárias da Gestão
da Qualidade.

Assim como Roberto Miranda salienta que as barreiras entre teoria e prática
tem dificultado a implementação dos princípios de Gestão da Qualidade Total, outros
especialistas da atividade empresarial também tem citado estas mesmas barreiras como
condutoras do fracasso empresarial.

Caravantes (1997) descreve o resultado de uma pesquisa realizada pelo


CENEX - Centro de Excelência Empresarial / 2 semestre de 1995, que no geral mediante a
análise entre a importância atribuída e à intensidade percebida das características expostas ao
executivo foi a existência de um distanciamento entre o que ele é e o que gostaria de ser; o
que pode provocar um sofrimento psicológico, pois quando a diferença entre o real e o ideal é
grande, ela pode parecer difícil demais de atingir. Pelos resultados alcançados, verificou-se
cxxxix

que trabalhar em equipe, ser motivador, ter visão global da realidade são algumas
características mais importantes que devem ter os executivos, na opinião dos mesmos. No
entanto, eles percebem que isso pouco existe entre eles, apresentando a pesquisa um
distanciamento entre o ideal e o verificado. Para tanto é importante salientar que nesta
pesquisa está clara a dicotomia existente entre a teoria (ideal) e a prática (percebido) no
cumprimento das atribuições gerenciais.

A constatação do exposto acima é a seguinte: existe um descompasso entre a


maneira como os executivos agem e os comportamentos que gostariam de efetuar. Para
ilustrar esta constatação, Peter Drucker (1992) coloca: o que os executivos falam, aquilo em
que acreditam e que valorizam, o que premeiam, é observado, visto e minuciosamente
interpretado por toda a organização. E nada é percebido mais depressa – e considerado mais
significativo – que uma discrepância entre aquilo que os executivos pregam (teorias) e aquilo
que esperam que pratiquem (ações).

Se há algo que os autores têm plena consciência é o fato de que nem as


organizações, verdadeiras ficções legais – nem as novas teorias ou tecnologias
organizacionais – abstrações mentais- são capazes de por si só, causarem alguma
modificação substancial no contexto em que vivemos. As mudanças necessárias, de que
falamos e que almejamos com certa ansiedade, decorrem, da ação dos indivíduos,
especialmente aqueles colocados em posições- chave nas organizações. São indivíduos que
tomam decisões, que afetam o destino das organizações por eles dirigidas e que sem a ação
deles as novas teorias permanecem inertes, meras propostas sem vida (Caravantes,1997).

Teboul (1991), salienta: “não se pode iniciar uma reforma continuando, ao


mesmo tempo a gerir a empresa de maneira tradicional..... A direção deve dar mais que um
discurso e compromissos escritos (teorias) , a direção pode convencer dando o exemplo,
mostrando que suas ações e seus atos combinam com seu discurso ( prática) ”.

Culligan&Deakins&Young (1988), à anos atrás já salientavam como um


detalhe importante e que deve ser muito bem lembrado: “ a habilidade verbal (persuasão) só
pode ser desenvolvida através da prática. Como tudo que se aprende, saber apenas as regras
não é suficiente. É preciso praticar, praticar, praticar!
cxl

O posicionamento de Juran referente a dicotomia entre teoria e prática é o


seguinte: “ há um engano em os altos executivos tentarem resolver a crise da qualidade
através de exortações dizendo, de alguma maneira as coisas certas. Os executivos devem
estabelecer novas metas e direções para a empresa e em seguida liderar a equipe em direção a
essas metas”. Havendo assim uma concordância entre as metas estabelecidas e a devida ação
para consecução das mesmas.

Peter Drucker (1967) argumenta que a “eficácia gerencial é um hábito, isto é,


um complexo de normas práticas. E normas podem sempre ser aprendidas. Normas práticas
são simples, mas elas são sempre excessivamente difíceis de serem bem executadas. As
normas práticas são aprendidas praticando, praticando e praticando.” As teorias, princípios
são facilmente aprendidos, porém tornam-se difíceis de serem colocados em prática.

Fala-se muito em investir em pessoas e proporcionar condições de sua


participação efetiva nas decisões empresariais. Porém de acordo com Chiavenato (1994), a
distância entre o discurso e a prática é verdadeiramente monumental. Fala-se muito e faz-se
pouquíssimo a respeito. No espírito empreendedor o mais importante é a ação e o líder deve
estar totalmente orientado para fazer as coisas acontecerem na empresa.

Em outras palavras Chiavenato evoca que é necessário adotar uma


administração transparente e cristalina. Não usar subterfúgios, nem meias palavras. Os
gerentes precisam ser coerentes em seu discurso e em sua prática. Para tanto, os gerentes
devem esclarecer, comunicar, reduzir e corrigir continuamente possíveis incongruências e
dissonâncias, delegar, transferir autoridade e responsabilidade às pessoas, acreditar nelas até
que provem ao contrário. Se possível, modificar hábitos e esquemas de produção, para
facilitar a penetração das pessoas e o seu aproveitamento integral na empresa.

Para Crosby (1990) quando se quer chegar a qualidade, é preciso testemunhar.


O testemunho do gerenciamento é mais importante do que qualquer outra coisa. Ensinar as
pessoas, liderar as pessoas, mostrar às pessoas, providenciar ferramentas – tudo isso perde o
significado se os clientes, fornecedores e subordinados sentirem que o gerenciamento não
está agindo conforme fala. A qualidade não é uma questão de termos um tipo de
cxli

superconhecimento, é uma questão de integridade gerencial. Ou os princípios são


levados a sério e cumpridos ou não.

Feigenbaum (1994), ressalva que os indivíduos orgulham-se de pertencer à


organização na qual as ações diárias de supervisores, gerentes, chefes são consistentes com
os objetivos da empresa ( princípios, fundamentos). Para eles esta consonância entre teoria e
prática tipifica sólida organização que sabe para onde segue.

Brocka&Brocka (1994), revela que estabelecer uma visão sobre a qualidade e


dirimir seus princípios não é o suficiente. É necessário que o gerenciamento da qualidade
demonstre através de ações o cumprimento à estes princípios. Isto deve ser feito
continuamente em todas as ações e iniciativas dos gerentes, executivos, supervisores e contra
– mestres. Os empregados reconhecem de fato a diferença entre a política da porta aberta
(coerente) e a da meia porta (incoerente). As filosofias, práticas, ferramentas, os métodos,
princípios e as técnicas devem ser integrados num plano de implementação coerente.

Palavras são uma coisa e ações, outra. Quando se trata de estabelecer um


exemplo, as pessoas estão muito mais inclinadas a acreditar em seu comportamento do que
em suas palavras. A consistência entre palavra e ato determina a integridade de um gerente,
líder ou chefe. Devemos ser fiéis aos valores que professamos (Kouzes&Posner,1991).

Gerentes bem sucedidos sabem que palavras e planos não são suficientes. Eles
defendem suas crenças. Praticam aquilo que pregam. Mostram aos outros, através de
exemplos próprios que, vivem pelos valores que professam. Sabem que enquanto suas
posições lhe dão autoridade, seu comportamento lhes traz respeito. É a consistência entre
palavras e atos que constrói a credibilidade de um líder ou gerente (Kouzes&Posner,1991).
Os atos dos gerentes, chefes ou supervisores são muito mais importantes do que suas
palavras. A credibilidade da ação é o fator determinante mais significativo para um gerente
ser ou não ser seguido ao longo do tempo. Os verdadeiros líderes modelam o caminho de
forma honesta mantendo sua palavra e se comportando de forma franca
(Kouzes&Posner,1991).
cxlii

Paladini (1994) em seu livro Qualidade Total na Prática também advoga


como uma das causas para o entrave à Qualidade, as dificuldades originadas pelo confronto
entre teoria e prática dos princípios e elementos fundamentais a implementação de um TQM.

Os mesmos especialistas que consideram os indivíduos como elemento


fundamental no processo produtivo são também os mesmos, com salvas exceções que
advogam como uma das dificuldades para a implantação de um programa de qualidade total o
confronto entre a teoria e a prática da implementação dos princípios da qualidade. Dentro
desta prerrogativa, percebe-se que está sendo difícil incorporar os princípios que regem as
relações chefes/subordinados e subordinados/subordinados na vida prática das organizações.

Objetivando constatar a existência ou inexistência da dicotomia entre teoria e


prática da implementação dos princípios da Qualidade Total na gestão de recursos humanos,
avaliaremos através de um estudo de caso o reflexo desta constatação na eficácia gerencial
(clima organizacional).

Os princípios da Qualidade Total expostos neste trabalho de tese referem-se a


gestão de recursos humanos. De acordo com Brocka&Brocka, Chiavenato, Deming,
Viana&Junqueira, Peter Drucker, Caravantes, Crosby e Kouzes&Posner, os indivíduos são os
recursos mais importantes de uma organização, pois gerentes, líderes e chefes não fazem
nada sozinhos, eles necessitam de parceiros para cumprir os objetivos estabelecidos e realizar
assim as coisas dentro da organização.

Os princípios da Qualidade listados neste trabalho, fazem parte de uma


coletânea de princípios advindos de vários especialistas da Qualidade para gerir o corpo
funcional das organizações. Sabe-se que a gestão de recursos humanos significa administrar,
liderar, conduzir, gerenciar pessoas buscando alcançar metas e objetivos organizacionais, de
forma a valorizar o ser humano, reconhecendo-lhe e dando oportunidade para que todos
trabalhem em prol da organização com satisfação, envolvimento e comprometimento.

Apesar de existir muitos princípios da Qualidade Total, queremos enfatizar


que somente trabalhar-se-á com os princípios voltados para o gerenciamento de pessoas.
Adotar os princípios da qualidade, com práticas diárias, em prol dos recursos humanos só
cxliii

darão bons frutos e o abafamento do status quo será reinante. Dentre todos os princípios
que serviram de base à gestão dos recursos humanos (relações chefes/subordinados ou
subordinados/subordinados), 9 foram escolhidos para o estudo de caso específico de uma
entidade Catarinense.

Dos 13 princípios listados, 4 (avaliação contínua, melhoria contínua,


relacionamento cliente/fornecedor, gerenciamento do desempenho) não fazem parte dos
escolhidos para serem pesquisados através do instrumento de medida aplicado ao estudo de
caso.

Assim sendo, a extinção dos quatro princípios acima citados, deve-se ao fato
de estes serem conseqüência da implementação dos princípios na gestão de recursos
humanos bem consolidados (interfuncionalidade, comprometimento de todos os funcionários
da organização, cultura, comunicação, trabalho em equipe, motivação, remoção de barreiras,
autonomia dos empregados, e pessoas como a excelência empresarial).

4.6. Descrição dos 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos

Buscando diagnosticar em estudo de caso realizado numa empresa privada da


Grande Florianópolis, a possível dicotomia existente entre o que estabelece os 9 princípios
da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos e sua real aplicação , foram agrupadas
diversas afirmativas para mensurar cada um dos Princípios em questão.

Para cada um dos 9 princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos


Humanos, foram estabelecidos subgrupos de informações, denominados pressupostos
básicos, aos quais foram agregadas afirmativas (anexo 4.1), que buscavam medir a
percepção dos colaboradores da Empresa X em cada um dos pressupostos básicos e
conseqüentemente para cada um dos 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos
Humanos.

QUADRO 4.2 – NÚMERO DE AFIRMATIVAS E PRESSUPOSTOS BÁSICOS DOS


09 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
cxliv

Princípios da Qualidade Pressupostos Básicos


Total na Gestão de
Recursos Humanos

• Interfuncionalidade
• Atendimento/entrega
• Cadeia de Clientes 12 afirmativas
• Fornecedores Internos
• Objetivos comuns
• Cooperação mútua

Em Vez do Resultado
Orientado
Comprometimento de • Interesse/acompanhamento
Todos (alta da alta administração
administração, chefias, • Planos de ação
supervisores e • Definição/Difusão de
funcionários) com a princípios de forma 07 afirmativas
Qualidade participativa
• Implementação da qualidade
com posturas coerentes
• Credibilidade
cxlv

• Envolvimento da alta
administração e empregados
• Constância de propósitos
• Comportamento
organizacional 08 afirmativas
• Sistema de crenças e valores
• Cultura/Clima Organizacional

Comunicação (acesso à • Liberdade de expressão


informação) • Comunicação aberta
• Comunicação formal/informal
• Comunicação horizontal e 09 afirmativas
vertical
• Difusão de propósitos de
forma participativa
Trabalho em equipe • Cooperação mútua
• Responsabilidade 09 afirmativas
• Comprometimento
• Respeito às relações
humanas
Motivação • Aumento do desempenho
• Melhoria da produtividade 12 afirmativas
• Consciência para a qualidade
Remoção de Barreiras • Liderança eficaz
• Comprometimento
• Envolvimento
• Consciência para a qualidade
• Verificar se os objetivos da 13 afirmativas
qualidade estão sendo
cumpridos
• Coerência e eficiência dos
princípios
Autonomia dos • Responsabilidade
funcionários • Respeito às relações
humanas
• Reconhecimento
• Desenvolvimento Pessoal 12 afirmativas
• Capacitação
• Delegação de competência
• Ambiente democrático
cxlvi

Valorização do ser humano • Reconhecimento


• Desenvolvimento pessoal
• Capacitação
• Benefícios
• Nível de participação
• Relação interpessoal
• Satisfação com o trabalho 13 afirmativas
• Auto – realização
• Crescimento profissional
• Humanização da
administração

O conjunto de afirmativas e os 9 Princípios da Qualidade Total para a Gestão


de Recursos Humanos propostos no instrumento de medida a ser aplicado na Empresa X
como diagnóstico organizacional foi validado pelo professor Phd na Área de Ciência da
Administração, Francisco G. Heidemann. Após esta validação foram feitas apenas correções
de ordem gramatical, sendo que o instrumento encontrava-se em perfeito estado de
aplicação e servindo para o fim proposto.

Validado o instrumento, o objetivo seguinte passou a ser a escolha da empresa


na qual o trabalho de estudo de caso seria realizado. Para tal definição foi procurada a FIESC
– Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina, onde lá solicitamos uma relação de
Indústrias Catarinenses de Médio e Grande porte cadastradas na entidade. A relação de
empresas oferecidas pela FIESC abrange a Macro Região da Grande Florianópolis,
atendendo a 21 municípios (Anexo 4.2) e tendo como diferencial entre empresa
médio/grande porte o número de empregados (Anexo 4.2).

Diante o quadro exposto pela FIESC até o período de 17 de agosto de 1999,


existiam na Macro Região da Grande Florianópolis 34 indústrias de médio/grande porte.
Destas 34, 29 são indústrias de médio porte e 5 de grande porte. Os produtos oferecidos por
estas indústrias são variados, portanto não pertencendo ao mesmo ramo de negócios (Anexo
03).

A partir da relação das indústrias expedida pela FIESC, procurou-se via


telefone identificar aquelas que já tinham implantado em sua entidade o Programa de
Qualidade Total. Desta forma, dentre as 34 empresas listadas apenas 13 tinham implantado
em suas instalações o Programa de Qualidade Total. Listadas as empresas que poderiam
cxlvii

servir para o estudo de caso, num segundo momento tratou-se de solicitar também via
telefone o tempo de implantação do Programa. No critério tempo de implantação delimitou-
se ao período mínimo de 2 anos, pois para se avaliar um Programa de Qualidade Total é
necessário que ele esteja em andamento num período de longo prazo para se ter dados mais
fidedignos a respeito do andamento do Programa.

De acordo com o tempo de implantação, restaram 8 indústrias e foram todas


visitadas. Para não tornar-mos cansativo em nossa explanação definimos aleatoriamente com
base em alguns dados a empresa para o objeto em estudo. A empresa escolhida para o estudo
de caso será caracterizada como a “ Empresa X”.

4.7. Caracterização da Empresa X

A “Empresa X” caracteriza-se por atuar no Brasil no mercado de


telecomunicações, fabricando telefones e centrais telefônicas. Fundada em 1976, tendo desde
o início um objetivo bastante audacioso: tornar-se a maior fabricante brasileira de centrais e
aparelhos telefônicos. Para isso, a empresa direcionou sua atuação para a qualidade total de
seus produtos .

Em 1987, foi a primeira empresa a lançar uma Central tipo PABX com
tecnologia nacional. Durante muitos anos, a “Empresa X” foi a fornecedora de quase todos os
programas de telefonia governamentais. Já em 1990, lançou aparelhos telefônicos, terminais
inteligentes, micro centrais e pequenas centrais, além de peças e acessórios, direcionando sua
ação para a iniciativa privada.

Em 1992, implantada nova filosofia administrativa, Programas de Qualidade


Total e de Gestão Participativa, aumentando a produtividade e a competitividade no mercado.
As exportações iniciaram em 1996, principalmente para os países da América Latina. Neste
mesmo ano o certificado da ISO 9001 atestou a empresa o seu nível de qualidade
internacional.

Localizada na Região da Grande Florianópolis e apostando na seguinte


mensagem: “a organização tem como princípio que o bom resultado só será obtido através
cxlviii

da satisfação das necessidades dos clientes, da manutenção de um moral elevado dos


colaboradores e do atendimento das expectativas dos acionistas ”, foi que a Empresa X
alcançou liderança no mercado nacional, destacando-se também no cenário internacional com
uma forte presença na América Latina.

Diante a sua expansão no Mercado, a Empresa X no Brasil detém 31% do


mercado de aparelhos telefônicos e 33% do mercado de centrais telefônicas. A partir de1996,
passou a exportar seus produtos para os países da América Latina, alcançando a liderança em
mercados importantes como a Argentina.
De acordo com a política da qualidade faz-se presente na empresa, a gestão
participativa, onde mais de 600 colaboradores trabalham com valores e objetivos de
qualidade. Comprometidos em atender bem o consumidor, a Empresa X, atualmente revela
um grau de satisfação dos clientes externos atingindo uma média de 98%. A Empresa é
hoje uma empresa de grande capacitação tecnológica, por isso vive em constante atualização
de seus processos produtivos, com a utilização de técnicas como Kanban, 5S, Poka Yoke e
Just–in–Time, que permitem produzir telefones e centrais com qualidade ajustada aos
padrões da ISO 9001.

A “Empresa X” adota uma política administrativa participativa, onde cada


pessoa assume importância vital no processo. Por isso, a empresa mantém um programa
incansável de treinamento, motivação e avaliação profissional. A confiança no ser humano, o
respeito aos colaboradores e colegas, a transparência e a eficiência são marcas no dia – a - dia
na empresa. Cada colaborador segue rigorosamente a política da qualidade, com a certeza de
que o mais importante é a plena satisfação do cliente. A Empresa faz questão de manter uma
relação de qualidade com seus colaboradores, fornecendo alimentação, transporte, convênios
médico e odontológico, segurança no trabalho, associação de funcionários, lazer e esporte; e
procurando levar assim um produto de qualidade a seus clientes.

Quadro 4.3 - Comparativo entre os resultados e mudanças ocorridos na Empresa


X antes e depois da implantação do Programa de Qualidade Total.

Dados Período Anterior a Período Posterior a


Implantação do Programa Implantação do
de Qualidade Total Programa de
Qualidade Total
cxlix

Taxa de absenteísmo Mais que 7% de faltas 1,5 % de faltas


Turnover (rotatividade) 12% ao ano 4% ao ano
Idéias dos colaboradores Idéias aproveitadas =0(zero) Idéias aproveitadas
para melhoria da empresa =
900 por ano
Níveis Hierárquicos 7 ( sete) 4 ( quatro)
Investimento em pesquisa e Menor que 1% do 4% do faturamento
desenvolvimento faturamento
Número de colaboradores 560 670
Produção (ap. telefônicos) 12000 ap. telefônicos por 220000 ap.
mês telefônicos por mês
Produção de PABX 7000 à 8000 ramais por mês 100000 ramais por
mês
Produção de telefone por 50 telefones 700 telefones
colaborador/mês
Tempo de montagem do 60 minutos 11minutos e quatro
produto – ciclo produtivo segundos
(desde a injeção até
expedição)
Faturamento por 35 mil dólares 130 mil dólares
colaborador
Investimento em treinamento 0,01% do faturamento 0,5% do
faturamento
Departamento do Controle 42 pessoas Isento
de Qualidade

De acordo com dados repassados acima pelo Supervisor da área da qualidade,


podemos perceber que a Empresa X teve um crescimento em todos os quesitos demonstrados
no quadro. Houveram melhorias visíveis, caracterizando desta forma uma mudança brusca
nos resultados operacionais da empresa decorrente da implantação do Programa de Qualidade
Total e evidenciando-se sucessivamente total seriedade e compromisso com o programa
estabelecido.

Nas palavras do supervisor da qualidade (Anexo 4.3), a implantação do


Programa de Qualidade Total só trouxe benefícios para a empresa, tanto a nível de produção,
quanto a nível de satisfação de clientes internos e externos a organização. A fim de detectar a
satisfação e diagnosticar o clima organizacional da empresa mediante a opinião dos
colaboradores, a nível de produção foi feita uma pesquisa de campo para melhor
identificação da real situação que se encontra a empresa em termos da implementação dos
cl

princípios da qualidade total na gestão de recursos humanos. Se teoria e prática


eqüivalem-se e a repercussão desta evidência nos resultados da organização.

4.8. Metodologia de Pesquisa

Este trabalho propõe diagnosticar a percepção dos empregados da Empresa X


frente a implementação dos 9 princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos
Humanos.

Cada um dos grupos de informações contém um conjunto de afirmativas que,


devidamente respondidas pelos empregados (chão de fábrica), forneceram as informações
necessárias para o alcance dos objetivos da pesquisa.
O conjunto inicial de afirmativas propostas no Diagnóstico Organizacional foi
alterado, buscando adaptá-las a realidade da empresa, no que destaca-se:
• alteração na forma de exposição de algumas alternativas tornando mais
facilmente compreensíveis pelos empregados da Empresa X;
• diminuição do número total de afirmativas,
passando de 156 afirmativas (Anexo 4.4) para 95 ( Anexo 4.5).

4.8.1. O Instrumento de Pesquisa

O instrumento de pesquisa utilizado foi o questionário, considerado o mais


adequado devido principalmente ao baixo custo para a coleta dos dados, bem como pelo
perfil dos empregados da Empresa X que não oferecem resistência a este tipo de abordagem.
O questionário aplicado foi estruturado em 4 partes:

Parte 1
Composta por uma carta de apresentação (Anexo 4.6), onde constavam
informações a respeito dos objetivos da pesquisa, bem como o critério de escolha para
seleção dos colaboradores pesquisados. Esta carta apresentava algumas regras para que os
empregados respondessem o questionário de forma sincera, sem temer possíveis represálias,
pois o mesmo seria anônimo, não identificando assim, o questionando.
cli

Parte 2
Formada pela descrição de algumas instruções para preenchimento do
instrumento de pesquisa (Anexo 4.7).

Parte 3
Teve por objetivo a obtenção de informações pessoais do colaborador.
Composta de 4 questões com respostas de múltipla escolha e 3 questões respondidas com
dados descritivos (Anexo 4.8).

Parte 4
Composto de 95 afirmativas (Anexo 4.9), o questionário foi respondido pelos
colaboradores através de notas, que poderiam variar de 0 até 10. Optou-se por esta escala de
avaliação por ser mais familiar entre os empregados, visto a mesma ser utilizada na vida
escolar dos mesmos. O questionário aplicado foi único para todos os setores da empresa.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 Discordo Totalmente

Concordo Totalmente 10

4.8.2. População

Na época da pesquisa, entre 14 a 30 de outubro de 1999, o quadro funcional da


Empresa X, contava com o total de 630 colaboradores. Este quadro já ultrapassa o número de
720 funcionários, demandando uma alta taxa de admissão. Diante do quadro total de
funcionários, delimitou-se para o objeto em estudo apenas os colaboradores pertencentes ao
setor produtivo da entidade. Diz-se por setor produtivo, colaboradores de chão de fábrica.
Portanto, buscando viabilizar a pesquisa a respeito da amostragem, trabalhou-se apenas com
a mão de obra que na hierarquia dos cargos ocupa o patamar inferior da mesma. A seguir
apresenta-se um quadro demonstrativo da população total da empresa e dos setores
trabalhados:

População Total da Empresa na Data da Pesquisa = 630 Colaboradores


clii

População População População População


Setor Setor Setor Setor
Montagem de Montagem de Montagem de Produtos
Placas = 165 + Centrais = 45 + + +Telefones =+108 + +
Especiais =+
Colaboradores Colaboradores Colaboradores 32
População
Setor
+ SMD = 16
Colaboradores

Desta maneira, a população dos 5 setores considerada para esta pesquisa foi
de:

366
Colaboradores
4.8.3. Amostra

Com base nesta população acima (366) foi estimada a amostra, isto é o
número mínimo de empregados que deveriam participar da pesquisa, considerando a Escala
de Nunnaly. Nesta escala o autor determina que a amostra é calculada, baseando-se o número
de pesquisados de 3 à 5 pessoas por item do questionário.

A Amostra obedece aos seguintes fatores:


A amostra foi estimada levando-se em consideração apenas o trabalho com colaboradores de
Chão de Fábrica, excetuando desta forma a parte administrativa, diretoria, chefes
departamentais e outras áreas formadoras do quadro funcional da empresa.
O setor produtivo da Empresa X é formado por 5 (cinco) setores: Montagem de Placas (165
colaboradores), Montagem de Centrais Telefônicas (45 colaboradores), Montagem de
Telefones (108 colaboradores), Setor de Produtos Especiais (32 colaboradores) e SMD
(16 colaboradores). Somando estes setores um total de 366 funcionários. A amostra
baseou-se nestes setores acima descritos.
Descrito os setores com seu número de colaboradores, a amostragem aproximou-se das idéias
sugeridas por Nunnaly, evidenciando-se sucessivamente o número de pesquisados de 2
para cada item /questão do instrumento de medida. Totalizando, o questionário em 95
afirmativas, a proporção 2 para cada item/questão obedece um total de 190 colaboradores
cliii

para responder aos questionários. Assim sendo em termos percentuais obteve-se 52% de
pesquisados da população total (366).
A amostra por setor está descrito a seguir:

Quadro 4.4 – Descrição da Amostra por Setores Referentes ao Estudo de Caso


Realizado na Empresa X
Setores Pesquisados com respectivo % Número de Colaboradores
número de colaboradores Pesquisados por Setor
Montagem de Placas (165) 45% 86 Colaboradores
Montagem de Centrais Telefônicas 12% 22 Colaboradores
(45)
Montagem de Telefones (108) 30% 57 Colaboradores
Setor de Produtos Especiais ( 32) 9% 17 Colaboradores
SMD (16) 4% 8 Colaboradores
Total 366 Colaboradores 52% 190 Colaboradores

A Amostra foi ajustada a realidade da empresa, buscando evitar de todas as


maneiras que o empregado sorteado para responder o questionário fosse
identificado.
Os requisitos para definição da amostra, obedecem a dois pontos culminantes: a) os
pesquisados pertencem exclusivamente à setores produtivos da organização e b) a
amostra está fixada nas idéias sugeridas pela escala apresentada por Nunnaly, embora
não se tenha conseguido o número que Nunnaly propõe, procurou-se o máximo
possível aproximar-se de suas idéias.

A amostra final estimada ficou em 52% da população (setorial), totalizando


190 colaboradores.

366 190

População Amostra
cliv

4.8.4. Aplicação dos Questionários

Após definida a amostra, sucessivamente preocupou-se juntamente com o


supervisor responsável pela área da qualidade diagnosticar se o instrumento de medida estava
de acordo com as metas e objetivos propostos pelo programa de qualidade total da empresa.
Já que validado o instrumento por professor competente na área da qualidade, não obteve
portanto necessidade de um projeto piloto, sendo que as alterações ao instrumento foram
feitas conjuntamente com a pessoa acima citada.

Para medida de adequação do questionário a empresa, foram feitas as


seguintes alterações:
• O questionário com 156 afirmativas estava muito extenso, logo diminuí – se o número de
156 para 95 afirmativas.
• Alterou-se completamente o sistema de avaliação, optando pela escala de notas de 0 a 10,
assim como deu-se mais algumas explicações no cabeçalho a respeito da escala de
respostas.

Uma vez alterados e prontos, os questionários foram reproduzidos e separados


por setores, pois já eram conhecidas as quantidades de questionários a serem aplicados em
cada setor. Desta forma para possibilitar o sorteio dos colaboradores que responderiam os
questionários, foi marcada uma reunião com os supervisores setoriais, juntamente com o
supervisor da área da qualidade e munidos de uma relação de funcionários foi feito o sorteio
para definir as pessoas que responderiam o questionário. Assim sendo, os supervisores de
cada setor entregariam os questionários a seus colaboradores no dia 14 de outubro com prazo
de entrega para os supervisores no dia 21 de outubro. Dia 21 mesmo os questionários
lacrados foram entregues ao responsável pelo setor da qualidade e dia seguinte os
questionários já estavam nas mãos do pesquisador para o cômputo dos dados.

Para preenchimento dos questionários, todas as informações estavam


detalhadas no próprio instrumento (Anexos 4.6,4.7,4.8 e 4.9).
clv

O período da pesquisa realizada ficou estabelecido entre 14 e 21 de


outubro de 1999.

4.8.5. Recepção dos Questionários

Durante a semana em que os supervisores estavam recebendo os questionários,


foi elaborada uma relação contendo o nome dos pesquisados que ficava sobre a mesa do
responsável pelo setor (supervisor). Quando o colaborador entregava o questionário, assinava
a relação citada acima, para que o supervisor tivesse controle de que todos tinham efetuado o
instrumento. Logo, os questionários eram enviados ainda em envelope lacrado para o setor
responsável pela Qualidade e em seguida entregue ao pesquisador.

Recebido pelo pesquisador os instrumentos, foram abertos e cada questionário


foi numerado, logicamente obedecendo uma ordem crescente. Esta numeração foi por ordem
de abertura dos envelopes, independentemente do setor à que pertencia.

Terminada a etapa de recebimento, cada questionário foi codificado


manualmente (Anexo 4.10) para adaptá-los à base de dados em Excel.

Esta codificação contemplou:


• Dados Pessoais:
Idade
Sexo
Escolaridade
Estado Civil
Tempo de serviço na empresa
Função que exerce
Tempo de serviço na função

• Afirmativas:
Baseado somente nas notas de 0 à 10
clvi

Após codificados, os questionários, iniciou-se a digitação dos dados em


um microcomputador Pentium em que estavam instalados as bases de dados em Excel.
Terminada a digitação, foram tiradas as listagens e conferidos, questionário por questionário.
Esta etapa levou 7 dias.

Recebimento

Codificação

7 dias

Digitação

Conferência

Em seguida, do exposto acima, iniciou-se a análise dos dados.

4.8.6. Análise dos Dados

Da amostra prevista de 190 questionários, retornaram ao pesquisador em


tempo previsto todos os instrumentos, sem exceções. A análise dos dados foi realizada com a
ajuda de um software estatístico que trabalha em ambiente Windows, chamado “Statística”.

Os dados foram trabalhados em três etapas:

Análise Descritiva

Com o objetivo de termos uma visão global dos dados (afirmativas) foram
obtidas médias, mediana, moda, desvio padrão, valores máximos e mínimos, quartis inferior
clvii

e superior, histogramas e distribuição de freqüência. Para os dados pessoais foram


elaboradas tabelas de freqüência.

Análise de Fidedignidade do Instrumento de Pesquisa

O instrumento de pesquisa foi preciso para o que desejava auferir,


considerando um nível de significância α (Cronbach Alpha) de 0,95, partindo do
pressuposto que o índice de fidedignidade do instrumento deveria variar entre 0,80 à 1,00.

Análise Multivariada

No questionário, respondido pelos 190 empregados da empresa X, foi feita


uma análise fatorial das 95 afirmativas, onde identificou-se as cargas fatoriais para cada uma
delas. As notas obtidas pelos empregados foram ponderadas pelas respectivas cargas
fatoriais.

Através da análise fatorial dos componentes principais que envolvem os


princípios da qualidade total foi possível diagnosticar realmente a situação nas quais estes
itens (componentes) estão associados (princípios). Desta análise foram criadas subdivisões ou
grupamentos, posteriormente confirmadas através de modelos matemáticos utilizados para
tratamento estatísticos de dados.

4.9. Limitações da Pesquisa e Sugestões

Apesar de todo planejamento efetuado para atingir o fim último deste trabalho
e da boa vontade não somente da equipe de supervisores e diretores mas também dos
empregados que responderam os questionários, conseguimos com fidedignidade diagnosticar
a atual situação em termos da consonância entre o que prega a implementação dos princípios
da Qualidade Total na gestão de recursos humanos e sua real aplicabilidade.

É importante salientar como uma limitação da pesquisa, a comprovação sobre


a questão da dicotomia existente ou não entre a teoria e prática da implementação dos
princípios da qualidade total, tão citada pelos especialistas na área da qualidade, não será
clviii

obstante comprovada apenas por um estudo de caso, mas sim por uma gama de
pesquisas objeto de um segundo trabalho, vislumbrando desta forma uma consultoria virtual,
a partir de experiências vivenciadas em empresas envolvendo a região do Estado de Santa
Catarina.

4.10. Conclusão

Esta pesquisa foi um passo rumo ao estabelecimento de um processo de


Análise Ambiental Interna que de maneira simples, a baixo custo e com rapidez, possibilitou
obter dos empregados, informações vitais para o diagnóstico do direcionamento das ações
desenvolvidas pela empresa X. Estabelecendo a partir da visão dos colaboradores da
Empresa X um paradoxo entre as ações pretendidas pela empresa fixadas em termos de
princípios e sua real aplicabilidade.

CAPÍTULO 5. RESULTADOS

5.1. Introdução

Trilhamos um caminho, onde a velocidade com que as mudanças vem


ocorrendo preocupam cada vez mais a alta administração das empresas, que vêem como uma
oportunidade de sucesso e inovação a implementação do Programa de Qualidade Total.
Calcado na total satisfação dos clientes, as empresas procuram oferecer através destes
programas todas as ferramentas necessárias para que a sobrevivência das mesmas percorram
de forma eficaz, o melhor caminho a ser trilhado. Tendo em vista as idéias de muitos
especialistas na área da qualidade, o sucesso de qualquer inovação ou implementação de um
TQM de certa maneira somente frutificará se o discurso e a prática do cumprimento dos
princípios da qualidade total se correlacionarem.

Com o objetivo de diagnosticar esta correlação descrita acima realizou-se um


estudo de caso, com base em dados coletados a partir de uma amostra bastante significativa
da Empresa X, contemplando-se este capítulo com os resultados obtidos quanto ao
cumprimento dos 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos.
clix

A partir do estabelecimento e coerência na ação direcionada a implementação


dos Princípios da Qualidade Total na Gestão dos Recursos, a Empresa X obteve um alto grau
de correlação entre a teoria e a prática de sua filosofia pelo movimento da Qualidade Total.
Verificando-se isto pelo alto grau de satisfação do seu quadro funcional descrito neste
capítulo.

5.2. Objetivos
5.2.1. Geral
Caracterizar, buscando informações junto ao quadro funcional da Empresa X,
localizada na Região da grande Florianópolis, sobre a necessidade ou não de uma revisão
geral das práticas gerenciais na implementação dos princípios da Qualidade Total na gestão
de Recursos humanos, diagnosticando assim possíveis coerências ou incoerências entre o
discurso e a prática na implementação destes princípios.

5.2.2. Objetivos Específicos


• Estabelecer um paradoxo, entre os princípios estabelecidos pela Qualidade Total
na gestão de recursos humanos e sua real aplicabilidade.
• Caracterizar a visão do capital humano à luz do cumprimento das práticas
gerenciais.
• Identificar a existência de possíveis irregularidades entre o discurso e a prática
da implementação dos princípios da Qualidade Total na gestão de recursos
humanos.
• Demonstrar que a implantação de um Programa de Qualidade Total somente
será eficaz, se tiver o envolvimento de todos os membros da organização. Para
que isto aconteça os empregados devem sentir-se valorizados através do
cumprimento das políticas estabelecidas pela organização.
• Identificar os pontos fortes e fracos da organização no cumprimento dos
princípios da Qualidade Total na gestão de recursos humanos.

5.3. Metodologia
clx

Os resultados alcançados no estudo de caso realizado na Empresa X, radicada


na Região da Grande Florianópolis, foram baseados unicamente nos dados obtidos pela
aplicação dos questionários em outubro de 1999. Para se chegar aos resultados alcançados,
foram consideradas as respostas aos dados pessoais e as notas dadas as afirmativas. Partiu-se
do pressuposto básico de que quanto maior fosse a nota dada pelo colaborador a uma
afirmativa qualquer, mais esta atenderia ao cumprimento dos princípios da qualidade
auferidos a gestão dos recursos humanos. Para tanto foi necessário inverter as notas dadas a
20 afirmativas (Anexo 5.1) as quais propositadamente foram invertidas. Este trabalho foi
executado diretamente na base de dados.

Os dados obtidos foram inicialmente descritos para se obter o perfil dos


colaboradores entrevistados, em seguida para concretizar o alcance ou não da Empresa X,
frente ao cumprimento dos 9 princípios da Qualidade Total na gestão dos recursos humanos
(análise descritiva).

A seguir foi feita análise Multivariada buscando agrupamentos naturais das


afirmativas, resultando em informações adicionais aos resultados.
5.4. Perfil dos Colaboradores Questionados

Os gráficos apresentados a seguir possibilitam visualizar o perfil dos


colaboradores que participaram desta pesquisa.

Gráfico 5.1 - Perfil dos Colaboradores Pesquisados / Idade

140
Número de Empregados

120
100
80
60
40
20
0
< 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60 > 60 IDADE
clxi

No gráfico 5.1, podemos observar que a maior parte dos colaboradores


estão com idade variando entre menores que 30 e 40 anos o que corresponde à um período
de muita produtividade do trabalhador, sendo portanto um ponto positivo para a Empresa X.

No Gráfico 5.2, com o auxílio do Quadro 5.1, podemos observar a formação


escolar dos colaboradores pesquisados.

Quadro 5.1– Codificação da Formação Escolar dos Colaboradores Pesquisados

Formação Escolar Código Percentual

1 Grau Completo 20 11%


1 Grau Incompleto 12 6%
2 Grau Completo 130 68%
2 Grau Incompleto 25 13%
3 Grau Completo 0 0
3 Grau Incompleto 3 2%

Gráfico 5.2 – Perfil dos Colaboradores Pesquisados / Formação Escolar

2%
11%
13% 6%

68%

Observamos que 68% dos questionados tinham 2 grau completo,


13% tinham 2 grau incompleto e ainda 11% com 1 grau completo. Somente 6% dos
clxii

questionados tinham o 1 grau incompleto e 2 % apresentavam nível superior


incompleto.

A grande maioria dos colaboradores questionados são do sexo feminino. A


Empresa X tem em média 15 mulheres para cada homem.

Gráfico 5.3 – Perfil dos Colaboradores Questionados quanto ao Sexo

Masculino ( 6%)

Masculin 12 6%
o
Feminino 178 94%

Quadro 5.2 – Codificação do Tempo de Empresa dos Colaboradores Questionados

Tempo de Número de
Empresa Colaboradores
< de 1 ano 14 Feminino ( 94%)
1 ano 27
2 anos 69
3 anos 27
4 anos 14
5 anos 19
6 anos 6
clxiii

8 anos 3
9 anos 2
10 anos 3
12 anos 3
13-17 anos 3

Gráfico 5.4 – Perfil dos Questionados / Tempo de Empresa

80
70
60
50
40
30
20
10
0
2 anos
3 anos
4 anos
5 anos
6 anos
8 anos
9 anos
1 ano
< de 1 ano

10 anos
12 anos
13-17 anos

No gráfico 5.4, observamos que 7% dos colaboradores questionados estão na


Empresa a mais de 8 anos, 20% estão entre 4 e 6 anos e os 73% restantes estão a menos de 1
a 3 anos. Podemos observar que 93% dos colaboradores estão na empresa a menos de 6
anos. Isto evidencia a renovação do quadro funcional da empresa, pois está se contratando
cada vez mais pessoas para trabalhar na organização. Existe uma vasta escala de admissão de
funcionários, gerando assim mais empregos do que demissões. De acordo com declarações de
ordem superior (supervisor da qualidade), as demissões são voluntárias e a tendência é
somente o aumento do número de colaboradores e não o esvaziamento da empresa.

Gráfico 5.5 - Perfil dos Colaboradores / Estado Civil

Tempo de Empresa
clxiv

divorciada
4%

solteira
47%
casada
49%

No gráfico 5.5 podemos observar que 49% dos colaboradores


questionados eram casados, 47% eram solteiros e somente 4% eram
divorciados/desquitados.

No gráfico a seguir a amostra foi estratificada por setor. Sendo que obteve-se
uma percepção geral da implementação dos princípios da qualidade total na gestão de
recursos humanos. Considerando–se as respostas dadas às afirmativas, notamos que a
diferença de percepção não foi confirmada estatisticamente, havendo desta forma uma
homogeneidade nas respostas. Os princípios foram avaliados de forma global, não havendo
identificação de setores na avaliação comportamental dos seus respectivos supervisores.

No gráfico 5.6, podemos visualizar os 5 setores Produtivos da Empresa X


questionados, dentre eles o setor de Centrais Telefônicas, Placas, Telefones, Produtos
Especiais e o SMD (setor de inserção). Nota-se que número maior de colaboradores encontra-
se no Setor de Montagem de Placas com um total de 165 pessoas, sendo que questionados
foram 86 correspondendo à um percentual de 45% do total dos questionados pesquisados.
Seguido do Setor de Montagem de Telefones com um total de 108, 57 pesquisados e com
percentual de 30%. Sucessivamente lotados no setor de Centrais Telefônicas 45
colaboradores, 22 pesquisados e com percentual de 12%. Vislumbrando num quarto lugar o
setor de produtos especiais com 32 colaboradores, 17 pesquisados e com percentual de 9%.
Finalizando o Setor de Inserção com 16 colaboradores, 8 pesquisados e percentual de 4%.
clxv

Quadro 5.3 – Codificação dos Setores Pesquisados

Áreas de Produção da empresa em Colaboradores Porcentage


estudo com o número total de Pesquisados m
colaboradores
CT (45 colaboradores) 22 12%
Telefones (108 colaboradores) 57 30%
Placas (165 colaboradores) 86 45%
PE (32 colaboradores) 17 9%
SMD (16 colaboradores) 8 4%

Gráfico 5.6 – Perfil dos Colaboradores Questionados / Setores Pesquisados

100

80

60

86
40

57

20
22 17
8
0
CT Telefones Placas PE SMD

5.5. Análise Descritiva dos Dados

Com o objetivo de termos uma visão global dos dados obtidos através das
respostas às afirmativas apresentadas, foram elaboradas tabelas de freqüência, obtidas
médias, desvio padrão, valores máximos e mínimos, histogramas e distribuição de
freqüência. Desta maneira conseguimos mensurar a Empresa X frente a implementação dos
9 princípios da Qualidade Total na Gestão dos Recursos humanos, ou seja diagnosticar a
coerência ou incoerência existente entre a teoria e prática no cumprimento dos nove
princípios expostos.
clxvi

5.5.1. Descrição dos 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão dos Recursos


Humanos

Buscando avaliar a Empresa X frente ao cumprimento dos 9 Princípios da


Qualidade Total na Gestão dos Recursos humanos, foram agrupadas diversas afirmativas para
mensurar cada um dos Princípios em questão. Assim apresentamos a seguir, a descrição
detalhada de cada princípio, iniciando pelo seu conceito, pressupostos básicos e em seguida
um quadro onde observamos na primeira coluna, um contador para as afirmativas
consideradas, seguido de sua descrição, o número de empregados que responderam a cada
afirmativa e a média em cada questão. No final do quadro, aparece ainda a nota média obtida
do princípio avaliado.

PRINCÍPIO 1. ORIENTAÇÃO DO PROCESSO EM VEZ DO RESULTADO


ORIENTADO

Conceito: Significa, melhorar a qualidade do processo para melhorar a qualidade do


resultado. A qualidade se faz em todas as etapas do processo, mantendo todas as pessoas
(cargos e funções) em suas respectivas trilhas. Produzir e fornecer serviços/produtos que
atendam plenamente aos requisitos solicitados pelo cliente.
Pressupostos Básicos: Interfuncionalidade// Atendimento e Entrega// Cadeia de Clientes/
Fornecedores Internos// Objetivos Comuns// Cooperação Mútua.

QUADRO 5.4 – Mensuração da Orientação do Processo em vez de Resultado Orientado

Descrição das Afirmativas Respos- Total das


tas Médias
1 É comum faltar material para fazer o seu trabalho do 190 7.13
dia a dia
2 É comum haver falhas nos equipamentos que você 190 6.51
utiliza
15 Você está comprometido em realizar produtos de 190 9.00
acordo com as especificações, para satisfazer o setor
subseqüente ao seu
32 Seu chefe está comprometido em cumprir as 190 8.96
especificações dos produtos, de modo a satisfazer o
cliente interno que sucede o seu setor
41 Seu setor reconhece a importância da cadeia 190 8.76
cliente/fornecedor
clxvii

interno
42 Existe um canal livre de informações entre setores 190 7.33
43 São cumpridos os prazos de entrega dos produtos na 190 8.15
seqüência
requerida pelos processos
53 Seu departamento move-se para o alcance de 190 8.86
objetivos comuns:
a qualidade do produto em todos os processos
58 Você tem consciência da dependência entre os setores 190 8.97
para a
realização de produtos com qualidade
64 Você dá importância à realização do trabalho com 190 9.58
qualidade
71 Existe cooperação entre os diversos setores da sua 190 7.13
empresa
76 A empresa reconhece os setores que trabalham com 190 8.70
qualidade
Média 120 99.08

PRINCÍPIO 2. COMPROMETIMENTO DE TODOS COM O PROGRAMA DE


QUALIDADE

Conceito: Um dos principais fatores de sucesso na implantação e manutenção de um sistema


de gestão baseado na Qualidade Total é o comprometimento de todas as pessoas da
organização com o programa e seus princípios (alta administração, chefias, supervisores e
funcionários).
Pressupostos Básicos: Interesse e acompanhamento da alta administração// Planos de ação//
Definição e Difusão de Princípios de Forma Participativa// Implementação da Qualidade com
posturas coerentes// Credibilidade// Efeito Cascata// Envolvimento da Alta Administração//
Envolvimento dos Empregados// Constância de Propósitos.

QUADRO 5.5 – Mensuração do Comprometimento de Todos com o P rograma de


Qualidade Total

Descrição das Afirmativas Respos- Total das


tas Médias
26 Você tem conhecimento dos objetivos estabelecidos 190 8.71
pelo
programa de qualidade da sua empresa
35 Seu chefe assume as decisões que toma 190 8.79
88 Seu chefe pratica os conceitos da gestão da 190 8.12
qualidade total na
clxviii

condução de sua equipe de trabalho


89 Os chefes agem de acordo com o que falam 190 7.85
92 Você está comprometido com os objetivos da sua 190 9.15
empresa
93 Existe dentro da sua organização uma visão clara 190 8.50
para onde se
está indo e como fazer para se chegar ao alvo
desejado
95 Os produtos/serviços oferecidos por sua empresa 190 7.83
são claramente
Conhecidos por você
Média 70 58.95

PRINCÍPIO 3. CULTURA

Conceito: é o conjunto de crenças difundidas pela organização sobre como conduzir as


atividades, como os empregados devem comportar-se e como devem ser tratados. O
comportamento da organização é determinado por sua cultura. Se quisermos mudar uma
organização é preciso agir sobre sua cultura.
Pressupostos Básicos: Comportamento Organizacional// Sistema de Crenças e Valores//
Cultura e Clima Organizacional.

QUADRO 5.6 - Mensuração da Cultura Organizacional

A Descrição das Afirmativas Respos- Total


tas das
Médias
11 Sua empresa realiza atividades sociais (festas, jogos , 190 8.48
passeios), com o envolvimento de todos (funcionários,
diretores, gerentes)
22 A valorização do cliente interno está presente na 190 8.66
cultura, ou seja,
nos valores de sua empresa
29 Na sua organização as mudanças ocorrem com 190 4.79
dificuldade
31 Seu chefe é honesto e ético na condução dos 190 8.64
negócios
36 Em sua empresa há excesso de burocracia 190 4.64
44 No seu setor fala-se muito, mas não se resolve nada 190 4.96
62 No seu setor o trabalho é desenvolvido com base nos 190 8.87
princípios da qualidade
94 Você conhece a missão da sua empresa (razão de ser 190 8.58
de sua empresa)
clxix

Média 80 57.62

PRINCÍPIO 4. COMUNICAÇÃO (Acesso à informação)

Conceito: A comunicação é uma prioridade estratégica para a empresa e só se efetiva quando


o receptor compreende a mensagem, informação ou idéia recebida. As habilidades gerenciais
mais importantes para melhorar a eficácia da comunicação são: saber ouvir e saber transmitir.
A Qualidade Total procura valorizar as comunicações internas, especialmente as
interpessoais, por meio de administração participativa e de outras estratégias. A comunicação
vertical e horizontal deve ser facilitada.
Pressupostos Básicos: Liberdade de Expressão // Comunicação Aberta // Comunicação
Formal e Informal // Comunicação Horizontal e Vertical // Difusão de Propósitos de Forma
Participativa.

QUADRO 5.7 – Mensuração de Acesso à Informação – Comunicação

D Resposta Total
escrição s das
das
Afirmativ
Médias
as
7 Você confia no que lhe é comunicado oficialmente 190 8.04
23 Você tem oportunidade de debater com seu chefe os 190 8.49
problemas
que surgem
40 Em sua empresa o canal de comunicação é aberto, 190 7.94
ou seja, você tem acesso livre às pessoas
45 Seu chefe interessa-se por sugestões, idéias e toma 190 8.60
medidas
em função delas
51 O que é feito pela empresa é bem divulgado para que 190 7.86
todos
Tomem conhecimento
54 Você tem liberdade de expressão, mesmo na 190 8.02
presença de seus
Superiores
59 Quando muda alguma coisa na empresa você é logo 190 6.76
comunicado
60 Seu chefe deixa claro o que espera do seu trabalho 190 8.72
68 As informações oficiais chegam rapidamente até você 190 6.61
Média 90 71.04
clxx

PRINCÍPIO 5. TRABALHO EM EQUIPE

Conceito: O modelo de Gestão da Qualidade Total baseia-se em um sistema de cooperação


que estimula o trabalho em equipe. A cooperação recíproca é um requisito fundamental e
importante para o permanente respeito às relações humanas no trabalho.
Pressupostos Básicos: Cooperação mútua // Responsabilidade // Comprometimento //
Respeito às Relações Humanas // Equipes de Atuação em Processos e Círculos de Qualidade.

QUADRO 5.8 – Mensuração da Cooperação Mútua – Trabalho em Equipe

DResposta Total das


escrição s Médias
das
Afirmati
vas
16 Você procura ajudar os outros na execução dos seus 190 9.37
trabalhos
17 Você ensina o que sabe aos demais colegas 190 9.58
48 Seu chefe pega junto com sua equipe de trabalho 190 7.92
55 No seu setor, os trabalhos são realizados em equipe 190 8.55
57 No seu setor, é freqüente o desentendimento entre 190 4.50
os colegas
65 Existe reconhecimento grupal 190 7.19
74 As sugestões dadas por um indivíduo do grupo é 190 7.38
apresentado
pelo mesmo, estando presente
80 Em seu setor a equipe tem autoridade para resolver 190 6.88
problemas
87 Em seu setor, trabalhadores e chefia trocam idéias e 190 8.39
buscam
Soluções para o trabalho
Média 90 69.76

PRINCÍPIO 6. MOTIVAÇÃO

Conceito: A motivação está contida dentro das próprias pessoas, podendo ou não ser
influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo próprio trabalho na empresa. A
motivação intrínseca e a motivação extrínseca devem se complementar através do trabalho
clxxi

gerencial. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do


comportamento humano.
Pressupostos Básicos: Aumento do desempenho // Melhoria da Produtividade // Consciência
para a Qualidade.

QUADRO 5.9 – Mensuração da Motivação

A D Respos- Total
escrição tas das
das
Afirmati
Médias
vas
3 Você tem orgulho de contar a outras pessoas que 190 8.86
trabalha nesta
Empresa
4 Seu salário está de acordo com as atividades que 190 5.93
executa na
Empresa
5 Você recebe equipamentos e recursos necessários 190 7.63
para realizar
seu trabalho
24 Seu chefe define as tarefas com a participação dos 190 7.41
empregados
25 Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas 190 7.81
do seu
Setor
30 Em sua empresa todos têm oportunidade de receber 190 6.58
um
Reconhecimento especial
46 Seu chefe mostra reconhecimento pelo bom trabalho 190 7.75
e pelo
Esforço extra
72 Seu chefe vê, nos erros, oportunidades de 190 6.40
crescimento
78 Ser promovido significa poder enfrentar desafios 190 8.93
maiores
79 O trabalho que você realiza é desafiante 190 6.69
85 Seu chefe age conforme fala 190 7.86
91 Você se sente tranqüilo e seguro para realizar seu 190 8.68
trabalho
Média 120 90.53

PRINCÍPIO 7. REMOÇÃO DE BARREIRAS


clxxii

Conceito: É excluir tudo o que de alguma forma dificulta a gestão dos recursos
humanos, ou coloca em risco o progresso do gerenciamento da qualidade.
Pressupostos Básicos: Liderança Eficaz // Comprometimento // Envolvimento //
Consciência para a Qualidade // Progresso do Gerenciamento da Qualidade // Problema
Crítico // Verificar se os Objetivos da Qualidade estão sendo Cumpridos // Espírito
Empreendedor // Coerência e Eficiência dos Princípios.

QUADRO 5.10 – Mensuração da Remoção de Barreiras

D Respos- Total
escrição tas das
das
Afirmativ
Médias
as
6 Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que 190 6.58
se diz é o
que se faz
9 Os comportamentos e ações de seus chefes são 190 8.34
consistentes com os objetivos da empresa
14 Seu chefe acredita que o sucesso é bom, a falha é 190 9.07
ruim
28 Você é pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas 190 5.89
é sempre
Chamado para ser punido
38 Existem grupinhos que criam ambiente difícil de 190 4.06
trabalhar no seu
local de trabalho
50 Seu chefe é comprometido com o programa de 190 8.92
qualidade
63 Com as mudanças de chefias, bons trabalhos são 190 5.68
deixados de
lado (descontinuidade administrativa)
66 Só os chefes são recompensados 190 5.42
70 A comunicação na empresa é ineficiente 190 7.05
81 Seu chefe encoraja e premia o pensamento criativo, 190 6.95
mesmo que
as idéias não sejam implementadas
82 O treinamento é uma prática constante para a 190 8.47
melhoria do seu
Trabalho
84 No seu setor, o chefe dá mais importância as 190 4.37
atividades
Operacionais
86 Seu chefe é resistente a mudança 190 5.56
Média 130 86.36
clxxiii

PRINCÍPIO 8. AUTONOMIA DOS FUNCIONÁRIOS

Conceito: Fornecer autonomia aos empregados significa habilitá-los a alcançar o potencial


mais elevado, proporcionando-lhes a condução de sua própria rotina diária. O
posicionamento das gerências é de auxiliar os empregados na solução de problemas, e não de
colocar obstáculos no caminho. Se impormos maneiras de se trabalhar ou modos de realizar
as coisas, poderemos cercear o entusiasmo do trabalhador e seu sentimento de realização.
Pressupostos Básicos: Responsabilidade // Respeito às Relações Humanas //
Reconhecimento // Desenvolvimento Pessoal // Capacitação // Delegação de Competência
//Ambiente Democrático.

QUADRO 5.11 – Mensuração da Autonomia dos Empregados

A Descrição das Afirmativas Respos- Total das


tas Médias
10 A maioria das tarefas que você desenvolve é 190 1.44
repetitiva
12 Você tem liberdade para programar suas 190 5.85
atividades
13 Existe em seu setor, clima de confiabilidade 190 5.98
20 O seu chefe acompanha a execução de seus 190 2.16
trabalhos
33 Você confia no seu chefe 190 8.26
34 Seus métodos de trabalho são predeterminados 190 1.87
37 Em seu setor, o trabalho só anda com a presença 190 7.21
do chefe
52 Você se empenha mais quando é incentivado pelo 190 1.96
chefe
61 Você apenas executa ordens recebidas 190 5.46
69 No seu local de trabalho há delegação de 190 6.14
autoridade
73 As normas e procedimentos fazem com que você 190 5.34
fique sem iniciativa
75 Seu chefe confia no trabalho das pessoas em seu 190 7.73
setor, sem precisar vigiá-las
Média 120 59.40

PRINCÍPIO 9. As Pessoas como a Base da Excelência Empresarial


Valorização do Ser humano
clxxiv

Conceito: Implantar um programa de Qualidade Total é fazer do ser humano peça principal
do contexto onde está inserido, buscando seu comprometimento e seu envolvimento
espontâneo traduzido em satisfação. Os colaboradores devem sentir prazer e orgulho com o
trabalho que realizam e com o órgão onde trabalham. Conscientizar os empregados sobre a
razão da existência de seu trabalho, estimulando o estabelecimento de desafios contínuos de
melhoria de padrões de desempenho. Manter um ambiente propício à participação e
sugestões e criar mecanismos de valorização e reconhecimento daqueles que executam bem
seu trabalho. “ As pessoas são a alma, a energia, a vontade e a inteligência das organizações.”
Pressupostos Básicos: Reconhecimento // Desenvolvimento Pessoal // Capacitação //
Benefícios // Nível de Participação // Relação Interpessoal // Satisfação com o Trabalho //
Indivíduo Feliz // Auto- realização // Crescimento Profissional // Humanização da
Administração.

QUADRO 5.12 – Mensuração da Valorização do Ser Humano

D Respos- Total
escrição tas das
das
Afirmativ
médias
as
8 Você é reconhecido pelos trabalhos que realiza 190 6.95
18 Você tem oportunidade de propor novas formas de 190 7.90
trabalho
19 O seu chefe estimula a execução de seus trabalhos 190 7.96
21 Você é respeitado no seu local de trabalho 190 8.56
27 Suas reclamações sobre as condições de trabalho 190 6.83
são atendidas
39 Em seu setor as pessoas são bem tratadas, 190 8.66
independentemente de sexo, cor, raça ou idade
47 Você é consultado em assuntos que afetam seu 190 7.24
trabalho
49 Suas contribuições são aceitas por seus superiores 190 7.76
56 Você é reconhecido independentemente da sua 190 6.79
posição na empresa
67 As oportunidades de aperfeiçoamento profissional 190 9.36
são importantes (cursos, palestras, livros, etc)
77 No seu setor os planos de trabalho são divulgados 190 7.57
entre os empregados
83 O seu chefe possibilita o seu crescimento profissional 190 7.56
90 A promoção de um empregado depende diretamente 190 7.75
de sua capacidade
clxxv

Média 130 100.89

O quadro 5.13 apresentado a seguir, busca dar uma visão do total de escores
em cada princípio, bem como a média alcançada em cada um dos 9 princípios da qualidade
total na gestão dos recursos humanos. Pode-se observar também o número de afirmativas
utilizadas para mensurar cada princípio, que variou de 7 até 13 afirmativas.

Quadro 5.13 – Número de Afirmativas e Nota Média Obtida por cada um dos
Princípios da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos

Número de PQ1 PQ2 PQ3 PQ4 PQ5


Afirm.
1 1355 1654 1612 1529 1781
2 1237 1671 1645 1613 1821
3 1710 1543 910 1508 1505
4 1703 1491 1641 1634 1624
5 1664 1739 882 1493 855
6 1393 1615 943 1524 1367
7 1549 1488 1685 1285 1402
8 1684 1630 1657 1307
9 1705 1255 1594
10 1820
11 1354
12 1653
13
Total de Escores 18827 11201 10948 13498 13256
Média 99.08 58.95 57.62 71.04 69.76

N de Afirm. PQ6 PQ7 PQ8 PQ9 PQT


1 1683 1251 273 1321 18827
2 1127 1585 1111 1501 11201
3 1449 1723 1137 1512 10948
4 1407 1119 411 1626 13498
5 1483 771 1570 1298 13256
6 1250 1694 356 1645 17200
7 1473 1080 1369 1375 16410
8 1216 1029 373 1474 11286
9 1696 1340 1038 1291 19170
10 1272 1321 1166 1779
11 1494 1610 1014 1438
12 1650 831 1468 1437
13 1056 1473
Total de 17200 16410 11286 19170 131796
clxxvi

Escores
Média 90.53 86.36 59.40 100.89 693.63

No quadro 5.14 a seguir, podemos observar, a amostra para cada afirmativa


respondida, a média obtida em cada um dos princípios da qualidade, a mediana, o maior e
menor escore obtido em cada princípio da qualidade Total, o quartil inferior e superior, o
desvio padrão, bem como o número de afirmativas por princípio, o que possibilita uma
comparação entre os mesmos.

Quadro 5.14 – Análise Descritiva das Afirmativas Utilizadas para Mensurar os 9 Princípios da
Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos

N Amostr Médi Median Menor Maior Quartil Quartil Desvio


itens a a a Escore Escore Inferior Superi Padrão
Obtido Obtido or
P1 12 190 99.08 101 29 120 91 108 13
P2 7 190 58.95 60.5 19 70 54 66 8.9485814
21
P3 8 190 57.62 56 31 80 51 66 10.798960
31
P4 9 190 71.04 74 26 90 64 82 13.723587
07
P5 9 190 69.76 72 24 90 64 77 11.293536
69
P6 12 190 90.53 92 36 118 83 103 16.418045
37
P7 13 190 86.36 85 37 130 73 98 18.392863
02
P8 12 190 59.40 59.5 15 99 51 68 12.618076
13
P9 13 190 100.8 104.5 21 130 90 116 20.574280
9 8

NOTA MÉDIA DOS ESCORES DOS 9 PRINCÍPIOS DA 693.63


QUALIDADE TOTAL

Quadro 5.15 –Média dos Escores por Princípio da Qualidade Total

Princípio DESCRIÇÃO Nota Média


1 Orientação do Processo em vez do Resultado 99.08
Orientado
clxxvii

2 Comprometimento de Todos ao Programa de 58.95


Qualidade
3 Cultura 57.62
4 Comunicação (acesso à informação) 71.04
5 Trabalho em Equipe 69.76
6 Motivação 90.53
7 Remoção de Barreiras 86.36
8 Autonomia dos Funcionários 59.40
9 Valorização do ser humano 100.89
Média dos Escores 693.63

Observando os Quadros 5.14 e 5.15 acima notamos o comportamento da


Empresa X frente a implementação dos 9 princípios da qualidade total na gestão de recursos
humanos. Desta forma, a fim de enriquecer a análise dos dados, pegaremos individualmente
cada um dos nove princípios da qualidade total objetivando um melhor entendimento do
objeto em estudo (Diagnóstico da situação que se encontra a empresa frente as possíveis
incoerências praticadas entre a teoria e prática da implementação dos princípios da qualidade
na gestão de recursos humanos).

Muitos especialistas na área da qualidade são unânimes em salientar que o


gerenciamento é responsável pelos muito insucessos dos programas de qualidade
implantados. Motivo destes insucessos recaem sobre a condição de que as suas práticas
diárias (gerentes, supervisores, diretores) diferem daquilo que os programas pregam. Teoria
e prática caminham em rumos opostos. Buscando avaliar o comportamento da Empresa X
mediante este impasse acima citado segue abaixo a análise detalhada dos dados coletados.

PRINCÍPIO 1.ORIENTAÇÃO DO PROCESSO EM VEZ DO RESULTADO


ORIENTADO

Abaixo criamos uma escala que permita-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 1 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.

Média (11400) 99,08 (18827)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120


clxxviii

(22800)
Insatisfação Satisfação

Diante do exposto acima, o princípio 1 apresenta um grau de satisfação pois


está acima da média (99,08), sendo que o total de escores varia entre 0 à 120. Da média (60)
para baixo (esquerda) existe um nível de insatisfação no cumprimento deste princípio e da
média (60) para cima (direita) existe um nível de satisfação no cumprimento do mesmo. É
percebido que existe neste nível uma coerência entre o estabelecido e o praticado.
Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo
desvio padrão (13) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da média, melhor
está mensurando o princípio. De acordo com o desvio padrão (baixo) existe uma
homogeneidade de opiniões em torno da média, evidenciando-se o cumprimento do princípio
ora estabelecido.
PRINCÍPIO 2. COMPROMETIMENTO DE TODOS COM O PROGRAMA
DE QUALIDADE

Abaixo criamos uma escala que permita-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 2 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.

Média (6650) 58,95 (11201)

0 10 20 30 35 40 50 60 70
(13300)
Insatisfação Satisfação

Diante do exposto acima, o princípio 2 apresenta um grau de satisfação pois


está acima da média (58,95), sendo que o total de escores varia entre 0 à 70. Da média para
baixo (35) (esquerda) existe um nível de insatisfação no cumprimento deste princípio e da
média (35) para cima (direita) existe um nível de satisfação no cumprimento do mesmo. É
percebido que existe neste nível uma coerência entre o estabelecido e o praticado.
Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo
desvio padrão (8,9) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da média,
melhor está mensurando o princípio. De acordo com o desvio padrão (baixo) existe uma
clxxix

homogeneidade de opiniões em torno da média, evidenciando-se o cumprimento do


princípio ora estabelecido.

PRINCÍPIO 3. CULTURA

Abaixo criamos uma escala que permita-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 3 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.

Média (7600) 57,62(10948)

0 10 20 30 40 50 60 70 80
(15200)
Insatisfação Satisfação

Diante do exposto acima, o princípio 3 apresenta um grau de satisfação pois


está acima da média (57,62), sendo que o total de escores varia entre 0 à 80. Da média para
baixo (40) (esquerda) existe um nível de insatisfação no cumprimento deste princípio e da
média (40) para cima (direita) existe um nível de satisfação no cumprimento do mesmo. É
percebido que existe neste nível uma coerência entre o estabelecido e o praticado.
Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo
desvio padrão (10,8) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da média,
melhor está mensurando o princípio. De acordo com o desvio padrão (baixo) existe uma
homogeneidade de opiniões em torno da média, evidenciando-se o cumprimento do princípio
ora estabelecido.

PRINCÍPIO 4. COMUNICAÇÃO (Acesso à informação)

Abaixo criamos uma escala que permita-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 4 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.

Média (8550) 71,04(10948)

0 10 20 30 40 45 50 60 70 80 90
Insatisfação Satisfação (17100)
clxxx

Diante do exposto acima, o princípio 4 apresenta um grau de satisfação


pois está acima da média (71,04), sendo que o total de escores varia entre 0 à 90. Da média
para baixo (45) (esquerda) existe um nível de insatisfação no cumprimento deste princípio e
da média (45) para cima (direita) existe um nível de satisfação no cumprimento do mesmo. É
percebido que existe neste nível uma coerência entre o estabelecido e o praticado.
Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo
desvio padrão (13,7) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da média,
melhor está mensurando o princípio. De acordo com o desvio padrão (baixo) existe uma
homogeneidade de opiniões em torno da média, evidenciando-se o cumprimento do princípio
ora estabelecido.

PRINCÍPIO 5. TRABALHO EM EQUIPE

Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 5 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.
Média (8550) 69,76(13256)

0 10 20 30 40 45 50 60 70 80 90
(17100)
Insatisfação Satisfação

Diante do exposto acima, o princípio 5 apresenta um grau de satisfação pois


está acima da média (69,76), sendo que o total de escores varia entre 0 à 90. Da média para
baixo (45) (esquerda) existe um nível de insatisfação no cumprimento deste princípio e da
média (45) para cima (direita) existe um nível de satisfação no cumprimento do mesmo. É
percebido que existe neste nível uma coerência entre o estabelecido e o praticado.
Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo
desvio padrão (11,29) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da média,
melhor está mensurando o princípio. De acordo com o desvio padrão (baixo) existe uma
homogeneidade de opiniões em torno da média, evidenciando-se o cumprimento do
princípio ora estabelecido.

PRINCÍPIO 6. MOTIVAÇÃO
clxxxi

Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condição que
se encontra o cumprimento do princípio 6 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.

Média (11400) 90,53(17200)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120


(22800)
Insatisfação Satisfação

Diante do exposto acima, o princípio 6 apresenta um grau de satisfação pois


está acima da média (90,53), sendo que o total de escores varia entre 0 à 120. Da média para
baixo (60) (esquerda) existe um nível de insatisfação no cumprimento deste princípio e da
média (60) para cima (direita) existe um nível de satisfação no cumprimento do mesmo. É
percebido que existe neste nível uma coerência entre o estabelecido e o praticado.
Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo
desvio padrão (16,41) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da média,
melhor está mensurando o princípio. De acordo com o desvio padrão (baixo) existe uma
homogeneidade de opiniões em torno da média, evidenciando-se o cumprimento do princípio
ora estabelecido.

PRINCÍPIO 7. REMOÇÃO DE BARREIRAS

Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 7 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.

Média(12350) 86,36(16410)

0 10 20 30 40 50 60 65 70 80 90 100 110 120 130


(24700)
Insatisfação Satisfação

Diante do exposto acima, o princípio 7 apresenta um grau de satisfação pois


está acima da média (86,36), sendo que o total de escores varia entre 0 à 130. Da média para
baixo (65) (esquerda) existe um nível de insatisfação no cumprimento deste princípio e da
clxxxii

média (65) para cima (direita) existe um nível de satisfação no cumprimento do mesmo.
É percebido que existe neste nível uma coerência entre o estabelecido e o praticado.
Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo
desvio padrão (18,39) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da média,
melhor está mensurando o princípio. De acordo com o desvio padrão (baixo) existe uma
homogeneidade de opiniões em torno da média, evidenciando-se o cumprimento do
princípio ora estabelecido.

PRINCÍPIO 8. AUTONOMIA DOS FUNCIONÁRIOS

Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 8 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.
Média (11800)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120


(22800)
59,40( 11286)
Insatisfação Satisfação
Diante do exposto acima, o princípio 8 apresenta um grau de insatisfação pois
está abaixo da média (59,40), sendo que o total de escores varia entre 0 à 120. Da média para
baixo (60) (esquerda) existe um nível de insatisfação no cumprimento deste princípio e da
média (60) para cima (direita) existe um nível de satisfação no cumprimento do mesmo. É
percebido que existe neste nível uma certa incoerência entre o estabelecido e o praticado.
Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo
desvio padrão (12,61) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da média,
melhor está mensurando o princípio. De acordo com o desvio padrão (baixo) existe uma
homogeneidade de opiniões em torno da média, evidenciando-se o não cumprimento, ou o
cumprimento precário do princípio ora estabelecido. A tendência é fidedigna, pois quanto
menor for o desvio padrão, subentende-se que as respostas oscilam menos em torno da
média.

PRINCÍPIO 9. AS PESSOAS COMO A BASE DA EXCELÊNCIA


EMPRESARIAL - VALORIZAÇÃO DO SER HUMANO
clxxxiii

Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condição que
se encontra o cumprimento do princípio 9 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.

Média (12350) 100,89(19170)

0 10 20 30 40 50 60 65 70 80 90 100 110 120 130


(24700)
Insatisfação Satisfação

Diante do exposto acima, o princípio 9 apresenta um grau de satisfação pois


está acima da média (100,89), sendo que o total de escores varia entre 0 à 130. Da média
para baixo (65) (esquerda) existe um nível de insatisfação no cumprimento deste princípio e
da média (65) para cima (direita) existe um nível de satisfação no cumprimento do mesmo. É
percebido que existe neste nível coerência entre o estabelecido e o praticado. Observamos
ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo desvio padrão
(20,57) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da média, melhor está
mensurando o princípio. De acordo com o desvio padrão (baixo) existe uma homogeneidade
de opiniões em torno da média, evidenciando-se o cumprimento do princípio ora
estabelecido.
PQT – PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTÃO DOS RECURSOS
HUMANOS – SOMATÓRIO GLOBAL

Analisando as escalas acima de forma sucinta e ao mesmo tempo complexa,


conclui-se que mediante a opinião dos 190 questionados a respeito do seu superior, empresa
e de si mesmo; a implementação dos princípios da qualidade total (PQT) encontra-se num
alto patamar de aceitabilidade com um índice de 73% de satisfação. Existindo desta forma
coerência entre o que estabelece os princípios da Qualidade Total (discurso) e sua verdadeira
aplicabilidade (prática).

Média(90250) 693,63(131796)

0 105,5 211 316,5 422 475 527,5 633 738,5 844 950
(180500)
Insatisfação Satisfação
clxxxiv

Diante do exposto acima, o PQT (Princípios da Qualidade Total–


avaliação global) apresenta um grau de satisfação, pois está acima da média (693,63), sendo
que o total de escores varia entre 0 à 950. Da média para baixo (475) (esquerda) existe um
nível de insatisfação no cumprimento dos princípios da qualidade total (PQT) e da média
(475) para cima (direita) existe um nível de satisfação no cumprimento do mesmo. É
percebido que existe neste nível, coerência entre o estabelecido e o praticado. Observamos
ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo desvio padrão
(106,59) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da média, melhor está
mensurando o princípio. De acordo com o desvio padrão (baixo) existe uma homogeneidade
de opiniões em torno da média, evidenciando-se o cumprimento do princípio ora
estabelecido.

O oitavo princípio (autonomia dos funcionários), obteve um total de escores


abaixo (59,40) da média (60), sendo portanto o único princípio percebido de forma negativa
pelos questionados. É que na verdade pelo índice baixo (49%) de pontuação neste quesito,
pode-se notar que o que realmente se almeja, ou seja certo nível de autonomia aos
colaboradores que é realmente quase inexistente.

De maneira geral, com base em dados coletados, pode-se afirmar que a


Empresa X atende em 73% do cumprimento dos princípios da Qualidade Total na Gestão de
Recursos Humanos. Esta avaliação serviu como um parâmetro fidedigno, pois segundo
palavras do Supervisor da área da qualidade desde a implantação do mesmo (Programa de
Qualidade Total) o nível de satisfação dos colaboradores para com a empresa subiu para 98%
e o índice de satisfação do cliente externo subiu para 97%. Isto comprova que a organização
traçou sua rota para a qualidade, mantendo em suas práticas diárias o compromisso com o
consumidor a partir da manutenção de um moral elevado dos seus colaboradores.

O estudo de caso partiu de análise geral dos 9 princípios da qualidade,


baseando-se primeiramente numa análise descritiva e conseqüentemente numa análise
multivariada, envolvendo esta num aprofundamento maior das 95 afirmativas que compõem
os 9 princípios da qualidade total na gestão de recursos humanos.

5.6. Análise Multivariada


clxxxv

Dentre as afirmações contidas no questionário, todas as 95 questões receberam


tratamento estatístico através da realização da análise fatorial das respostas, onde identificou-
se as cargas fatoriais correspondentes a cada uma.

A partir da análise fatorial pôde-se fazer a análise pelos componentes para


avaliação dos principais itens de cada um dos 9 princípios da qualidade total na gestão de
recursos humanos. Diante da análise fatorial percebeu-se que as respostas as questões foram
bastante homogêneas em quase todas as situações. O diagnóstico da situação em que dado
momento se encontra a Empresa X, é demonstrado abaixo a partir de uma avaliação
detalhada e individual de cada um dos itens que compõem os 9 princípios da qualidade total
na gestão de recursos humanos. Será feito uma descrição a partir da análise fatorial com
complementação do gráfico Box Plot.

Após a definição dos agrupamentos em função das cargas fatoriais, o passo


seguinte, foi identificar a qual princípio da qualidade total estavam associados. Desta análise
surgiram subdivisões na avaliação dos itens posteriormente confirmadas através do modelo
estatístico utilizado.

Assim, foram identificados agrupamentos traduzidos em 9 princípios da


qualidade total, como demonstrados o quadro 5.16.
Quadro 5.16 – Agrupamentos em Função de Cargas Fatoriais Utilizadas para Análise
dos 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos

Número Agrupamentos ou Número Princípios da Qualidade Total Média


Fatores na Gestão dos Recursos dos
Humanos Escores
clxxxvi

1 Empregado X Ele 1 Orientação do Processo em vez 99.08


Mesmo X Setores X de Resultado Orientado
Supervisor X Empresa
2 Empregado X Ele 2 Comprometimento 58.95
Mesmo X Supervisor
X Empresa
3 Supervisor X Empresa 3 Cultura 57.62
4 Supervisor X Empresa 4 Comunicação 71.04
5 Empregado X Ele 5 Trabalho em Equipe 69.76
Mesmo X Supervisor
6 Supervisor X Empresa 6 Motivação 90.53
7 Supervisor X Empresa 7 Remoção de Barreiras 86.36
8 Supervisor 8 Autonomia dos Funcionários 59.40
9 Empresa X Supervisor 9 Valorização do ser humano 100.89

5.6.1. Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos

ORIENTAÇÃO DO PROCESSO EM VEZ DE RESULTADO ORIENTADO

A empresa proporciona distribuição de material necessário para que os


colaboradores desenvolvam seu trabalho de maneira a não prejudicá-los na sua rotina diária,
assim como realiza constantes vistorias em seus equipamentos para que não haja falhas nos
mesmos. Mesmo com as vistorias e com os cuidados em entregar equipamentos sem avarias
aos colaboradores, há a necessidade de um maior controle nos equipamentos.

De modo geral existe cooperação entre os diversos setores da empresa,


reconhecendo seus colaboradores a importância desta cooperação para desenvolver o
produto final com qualidade. Há uma consciência bastante representativa da dependência
entre os setores para a realização de produtos com qualidade. As pessoas assumem suas
responsabilidades, o que é uma situação propicia ao Programa de qualidade.

Estilo de gestão (supervisor) favorável a um relacionamento de reciprocidade


e comprometimento entre os setores, facilitando o canal de comunicação entre os mesmos.
Gerenciamento (supervisor) comprometido com a qualidade, reconhecendo e transmitindo a
seus colaboradores que a qualidade se faz em todas as etapas do processo, difundindo desta
forma a importância da cadeia cliente/fornecedor interno.
clxxxvii

O gráfico 5.7 apresenta a análise fatorial em termos gerais, englobando todos


os 9 princípios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o gráfico 5.8 está reduzido a
mostrar-nos apenas o diagnóstico em relação aos 12 itens do princípio 1.

GRÁFICO 5.7 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem os 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2


Rotation: Unrotated
Extraction: Principal components
0.8
Q64
Q92
0.6 Q58
Q17
Q78
Q16
Q26
Q93
Q14
Q41
0.4 Q60
Q20
Q37 Q86 Q91 Q67 Q94Q76
Q63 Q32
Q22Q53
Q15 Q23
0.2 Q50 Q88
Q1
Q2 Q61 Q74 Q62 Q54 Q77Q31
Q43 Q51 Q40 Q87
Q84
Factor 2

Q72 Q82 Q70


Q69Q36 Q73 Q66 Q5 Q39
Q59 Q35 Q33
Q55 Q42
0.0 Q34 Q57 Q71
Q10 Q29 Q44
Q95 Q7Q25Q90Q75
Q18
Q24
Q45
Q79 Q11 Q28Q80
Q81 Q83Q65Q48
Q68
Q89
Q4 Q47Q49 Q85
-0.2 Q52 Q38 Q3
Q12
Q30 Q13 Q9Q46
Q19
Q27
Q6Q21 Q56
Q8
-0.4

-0.6
-0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Factor 1

O Gráfico 5.8, demonstra a análise fatorial correspondente à apenas os itens do


princípio 1.

GRÁFICO 5.8 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Primeiro Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
clxxxviii

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2


Rotation: Unrotated
Extraction: Principal components
0.8
Q2

0.6
Q1
Q43 Q42
0.4

Q71
Factor 2

0.2

Q41
0.0 Q76
Q15
Q53 Q32
-0.2
Q58
Q64
-0.4

-0.6
0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8
Factor 1

A análise do princípio 1, quando feita em termos globais (gráfico 5.7),


apresentam os itens deste princípio uma certa homogeneidade formando quase que um
emaranhado em torno da questão 1 (questões 2,15,32,41,43,53 e 76). Distante na parte
superior do gráfico encontram-se as questões 58 e 64 (realização do trabalho com
qualidade) e um pouco abaixo do quadrante onde está localizada a questão 1 (ponto de
referência dos itens em questão), estão praticamente coladas as questões 42 e 71
(cooperação/comunicação). Isto significa dizer que existe uma tendência bastante positiva
(mediante os escores alcançados nestes itens) por parte da empresa, supervisores e
colaboradores a prática destes itens em questão, fazendo-se então cumprir o princípio 1 ora
estabelecido.

No gráfico 5.8 (específico princípio 1) o movimento oscilatório entre os itens,


deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma a não
existência de nenhuma anormalidade em termos de disparidade, formando ilhas de itens
contrapostos, ou seja itens mal interpretados ou vistos de forma negativa.

Os escores obtidos nas questões referentes ao princípio 1 foram classificados


acima da média como demonstra o quadro abaixo:

Quadro 5.17 - Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao 1 Princípio
clxxxix

da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos

Questões Total de Escores Comparativo dos Índice de


Escores Satisfação
Q1 1355 0 – 950 - 1900 Satisfação
Q2 1237 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q15 1710 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q32 1703 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q41 1664 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q42 1393 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q43 1549 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q53 1684 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q58 1705 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q64 1820 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q71 1354 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q76 1653 0 – 950 – 1900 Satisfação
Somatório 18827 0 – 11400 – 22800 Satisfação
Média 99.08 0 – 60 – 120 Satisfação

Observando o quadro 5.17, gráficos 5.7, 5.8 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
princípio 1 (Orientação do Processo em vez de resultado Orientado) estão acima da média,
gerando portanto um clima de satisfação referente a este princípio. Somente na questão
número 2 é que os escores aproximaram-se mais da média, porém transpondo um clima de
satisfação.

COMPROMETIMENTO DE TODOS COM O PROGRAMA DE QUALIDADE

Os empregados confiam nos seus chefes e acham que de modo geral eles agem
conforme falam, sendo coerentes em suas atitudes. Estilo favorável (credibilidade) à adoção
do modelo de gestão pela Qualidade Total, onde há a necessidade de um ambiente
democrático e de comprometimento.

Sistema de comunicação da empresa para com os colaboradores implementado


de forma a difundir com clareza os objetivos estabelecidos pelo programa de qualidade total.
Assim como conduz todos (incluindo colaboradores) ao claro conhecimento dos
produtos/serviços oferecidos pela organização.
cxc

Os colaboradores têm uma imagem bastante positiva à respeito da empresa,


admitindo que dentro da mesma existe uma visão clara para onde se está indo e como fazer
para se chegar ao alvo desejado.

Na percepção dos colaboradores, tanto os mesmos, quanto os supervisores


estão preocupados com a qualidade do produto realizado, elevando assim o grau de
comprometimento com o Programa de Qualidade estabelecido.

O gráfico 5.7 apresenta a análise fatorial em termos gerais, englobando todos


os 9 princípios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o gráfico 5.10 está reduzido a
mostrar-nos apenas o diagnóstico em relação aos 7 itens do princípio 2.

GRÁFICO 5.10 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Segundo Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2


Rotation: Unrotated
Extraction: Principal components
0.8

0.6 Q35

0.4 Q89

0.2
Factor 2

Q88
Q92
0.0
Q93
-0.2

-0.4 Q26

-0.6 Q95

-0.8
-0.9 -0.8 -0.7 -0.6 -0.5 -0.4

Factor 1

O princípio 2 (Gráfico 5.7) apresenta seus itens bastante dispersos. Analisando


os dados pertinentes a mensuração do princípio – comprometimento de todos com o
Programa de Qualidade Total conclui-se que:
• os itens 35,88 e 89 formam bem dizer um triângulo (fator 2 positivo/negativo e fator 1
positivo) fechando entre si com a afirmativa que diz respeito a coerência nas atitudes
das chefias ou supervisores.
cxci

• os itens 26, 93 e 92 encontram-se localizados na parte superior do gráfico, com uma


pequena distância entre eles. Os objetivos da empresa estão fixados de forma clara
conquistando assim o comprometimento de todos. A empresa transparece coerência nas
ações de forma a ter uma visão clara de onde está indo e como fazer para chegar ao alvo
desejado.
• O item 95 está disperso dos demais itens, não apresentando porém o número de escores
abaixo da média. Dentre todos os itens deste princípio foi a menor média em termos de
pontos (1488/1900).

No gráfico 5.10 (específico princípio 2) o movimento oscilatório entre os


itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma
a não existência de nenhuma anormalidade em termos de disparidade, formando ilhas de itens
contrapostos, ou seja itens mal interpretados ou vistos de forma negativa.

Os escores obtidos nas questões referentes ao princípio 2 foram classificados


acima da média como demonstra o quadro abaixo:

Quadro 5.18 - Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao Segundo
Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos

Questões Total de Escores


Comparativo dos Índice de
Escores Satisfação
Q26 1654 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q35 1671 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q88 1543 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q89 1491 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q92 1739 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q93 1615 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q95 1488 0 – 950 – 1900 Satisfação
Somatório 11201 0 – 6650 – 13300 Satisfação
Média 58.95 0 – 35 – 70 Satisfação
Observando o quadro 5.18, gráficos 5.7, 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) e 5.10 podemos concluir que os escores obtidos nas
questões do princípio 2 (Comprometimento de Todos com o Programa de Qualidade Total)
estão acima da média, gerando portanto um clima de satisfação referente a este princípio

CULTURA
cxcii

Há satisfação quanto à maneira como a empresa lida com o aspecto da


sociabilidade na organização, realizando festividades para haver um maior entrosamento e
laços de amizade entre todos os colaboradores, desde o mais alto escalão até os funcionários
de chão de fábrica.

As pessoas sentem-se valorizadas e respeitadas pelo trabalho que realizam,


estando assim a valorização do cliente interno presente na cultura da organização.

O excesso de burocracia está presente na organização, dificultando as


prováveis mudanças na mesma, bem como inibindo as possíveis propostas advindas dos
colaboradores a fim de remover, reajustar ou realinhar as normas já pré estabelecidas.

De modo geral, a honestidade e a ética estão inseridas na personalidade de


quem gerencia pessoas, cativando as mesmas para o trabalho com base nos princípios da
qualidade total. É dando exemplo, que conquistamos adeptos para compartilhar nossos
sonhos.

Definição clara da missão dos vários setores, das responsabilidades de cada


indivíduo e da empresa como um todo.

O gráfico 5.7 apresenta a análise fatorial em termos gerais, englobando todos


os 9 princípios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o gráfico 5.11 está reduzido a
mostrar-nos apenas o diagnóstico em relação aos 8 itens do princípio 3.

O Gráfico 5.11, demonstra a análise fatorial correspondente à apenas os itens


do princípio 3.
cxciii

GRÁFICO 5.11 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Terceiro Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2


Rotation: Unrotated
Extraction: Principal components
0.8

Q36
0.6
Q29
0.4 Q44
Factor 2

0.2

0.0 Q11 Q31


Q62

-0.2

Q94
-0.4 Q22

-0.6
0.36 0.40 0.44 0.48 0.52 0.56 0.60 0.64 0.68
Factor 1

A análise do princípio 3, quando feita em termos globais (gráfico 5.7)


apresenta os itens deste princípio uma certa homogeneidade formando dois pequenos
emaranhados. Na parte superior–lado direito (fator 2 e 1 positivos) estão as questões número
31,62,22 e 94 (comprometimento com a qualidade, transpondo ética nas ações gerenciais e
valorização do cliente interno, transmitindo a este claramente a missão organizacional). Estes
itens citados acima estão praticamente juntos, distantes do item 36 (fator 1 e 2 positivos)
(burocracia). Fechando a ciranda dos itens, o 36 está praticamente unido aos itens 11,29 e 44
(fator 2 negativo, fator 1 positivo) (a empresa realiza atividades sociais para todos, porém
ainda apresenta certas dificuldades para realizar mudanças). Encontram-se os itens 11,29 e 44
bem próximos na parte inferior do gráfico, perto do item 79. Nestas questões, a partir dos
dados coletados nota-se a existência de 3 itens (29(mudanças ocorrem com dificuldades),
36(excesso de burocracia) e 44 (no setor fala-se muito, mas não se resolve nada)) que não
corresponderam a um escore de satisfação.

No gráfico 5.11 (específico do princípio 3) o movimento oscilatório entre os


itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma
a não existência de nenhuma anormalidade em termos de disparidade, ou seja itens mal
interpretados.
cxciv

Os escores obtidos nas questões referentes ao princípio 3 foram


classificados acima da média como demonstra o quadro abaixo:

QUADRO 5.19 - Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao 3 princípio
da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos

Questões Total de Escores Comparativo dos Índice de


Escores Satisfação
Q11 1612 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q22 1645 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q29 910 0 – 950 – 1900 Insatisfação
Q31 1641 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q36 882 0 – 950 – 1900 Insatisfação
Q44 943 0 – 950 – 1900 Insatisfação
Q62 1685 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q94 1630 0 – 950 – 1900 Satisfação
Somatório 10948 0 – 7600 – 15200 Satisfação
Média 57.62 0 – 40 – 80 Satisfação

Observando o quadro 5.19, gráficos 5.7, 5.11 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
princípio 3 (Cultura) vistas separadamente não atendem a uma pontuação ideal. Para que as
questões 29, 36 e 44 fossem cumpridas e conseqüentemente satisfizessem seus colaboradores
suas respostas deveriam ultrapassar a média 950 escores. Analisando num aspecto global, o
princípio 3 podemos concluir que os escores totais obtidos no princípio 3 (Cultura) estão
acima da média, gerando portanto um clima de satisfação referente a este princípio.

COMUNICAÇÃO – ACESSO A INFORMAÇÃO

A empresa X possui um canal aberto de comunicação, fazendo com que as


interações fluam de forma livre, não havendo a necessidade da preocupação com boatos,
rumores e intrigas oriundos da comunicação informal.

Existe credibilidade no que é transmitido oficialmente, porém há a necessidade


de uma maior rapidez na comunicação das informações oficiais. Embora a confiança na
comunicação oficial seja bem expressiva, é importante que o nível de confiabilidade alcance
100%. Está presente na relação supervisores X colaboradores a comunicação informal, de
cxcv

maneira que supervisores proporcionem a seus colaboradores a oportunidade de dar


sugestões, idéias, tomando medidas em função destas.

Definição clara das tarefas e responsabilidades de cada indivíduo e do setor


como um todo.

Liberdade de expressão mesmo na presença dos superiores, assim sendo o


funcionário que beneficia a empresa com algum melhoramento é reconhecido publicamente,
através de qualquer meio de divulgação, seja falado (apresentação ou outros) ou escrito
(jornal , periódico ou outros meios).

O gráfico 5.7 apresenta a análise fatorial em termos gerais, englobando todos


os 9 princípios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o gráfico 5.12 está reduzido a
mostrar-nos apenas o diagnóstico em relação aos 9 itens do princípio 4.

GRÁFICO 5.12 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Quarto Princípio da Qual idade Total na Gestão dos Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2


Rotation: Unrotated
Extraction: Principal components
0.5 Q7 Q51
Q68

0.3
Q59

0.1
Q40
Factor 2

Q54
-1.00e-1

Q23
-0.3
Q45

-0.5 Q60

-0.7
0.50 0.54 0.58 0.62 0.66 0.70 0.74 0.78 0.82
Factor 1

A análise do princípio 4, quando feita em termos globais (gráfico 5.7)


apresenta os itens deste princípio uma certa homogeneidade formando quase que um
emaranhado do lado direito, parte superior (3/4 quadrantes) (questões
cxcvi

7,23,40,45,51,54,59,68) (fator 2 e 1 positivos). Distante um pouco, 1 quadrante, na parte


mais acima do gráfico localiza-se a questão 60 (fator 2 e 1 positivos) (próximo questão 76).
Porém é importante salientar que existe uma tendência bastante positiva (mediante os
escores alcançados nestes itens) por parte da empresa, supervisores e colaboradores a prática
destes itens em questão, fazendo-se então cumprir o princípio 4 ora estabelecido.

No gráfico 5.12 (específico do princípio 4) o movimento oscilatório entre os


itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma
a não existência de nenhuma anormalidade em termos de disparidade, formando ilhas de itens
contrapostos, ou seja itens mal interpretados.

É importante chamar atenção para as questões 59 e 68 (tratam da


comunicação- rapidez das informações), pois mesmo que estas tenham obtido escores acima
da média poderiam obter um índice mais alto, em torno de 100% de satisfação.

Os escores obtidos nas questões referentes ao princípio 4 foram classificados


acima da média como demonstra o quadro abaixo:

QUADRO 5.20 : Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao 4 Princípio
da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos

Questões Total de Escores Comparativo dos Índice de


Escores Satisfação
Q7 1529 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q23 1613 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q40 1508 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q45 1634 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q51 1493 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q54 1524 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q59 1285 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q60 1657 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q68 1255 0 – 950 – 1900 Satisfação
Somatório 13498 0 – 8550 – 17100 Satisfação
Média 71.04 0 – 45 – 90 Satisfação

Observando o quadro 5.20, gráficos 5.7, 5.12 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
cxcvii

princípio 4 (Comunicação – acesso a informação) estão acima da média, gerando


portanto um clima de satisfação referente a este princípio. Somente na questão número 59 e
68 é que os escores aproximaram-se mais da média, porém transpondo um clima de
satisfação.

COOPERAÇÃO MÚTUA – TRABALHO EM EQUIPE

De modo geral o estilo de gestão (supervisor) é bastante informal, consultando


as pessoas a respeito de aspectos relacionados com o seu trabalho, buscando soluções para o
mesmo e levando as sugestões dos colaboradores em consideração. Assim como permitindo
que o colaborador que teve a sua sugestão aceita pelo grupo, apresente-a ao mesmo para
possíveis discussões e conseqüente implementação.

O ambiente de trabalho é muito bom, sendo os trabalhos realizados em equipe


num clima de auxílio mútuo.

Gestão participativa, sem muita delegação de autoridade.

Há grande conscientização sobre a importância da cooperação, o que não


significa necessariamente que na prática a colaboração ocorra como o esperado. Prova disto
são os desentendimentos entre colegas, ainda existentes.

Os supervisores costumam pegar junto com sua equipe de trabalho,


considerando-se membro do grupo. O supervisor executa um trabalho de chefia, mas com
um comportamento de igualdade para com os seus colaboradores.

As ações grupais são reconhecidas com mérito grupal.

O gráfico 5.7 apresenta a análise fatorial em termos gerais, englobando todos


os 9 princípios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o gráfico 5.13 está reduzido a
mostrar-nos apenas o diagnóstico em relação aos 9 itens do princípio 5.
cxcviii

O Gráfico 5.13, demonstra a análise fatorial correspondente à apenas os


itens do princípio 5.

GRÁFICO 5.13 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Quinto Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2


Rotation: Unrotated
Extraction: Principal components
0.6 Q80

0.4 Q55 Q65

0.2 Q74 Q48 Q87


Q57
0.0
Factor 2

-0.2

-0.4
Q16
-0.6
Q17

-0.8

-1.0
0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
Factor 1

A análise do princípio 5, quando feita em termos globais (gráfico 5.7)


demonstra um equilíbrio em torno das questões 55 (fator 2 e 1 positivos), 48, 65, 74 e 80
(fator 2 negativo e fator 1 positivo) (3/4 quadrantes) (predominância do trabalho em equipe,
com o supervisor considerando-se parte desta equipe e havendo reconhecimento
grupal),(ambiente participativo com pouca delegação de autoridade). Distante deste
emaranhado citado acima, encontram-se bem visíveis no ponto superior do gráfico as
questões 16 e 17 (cooperação mútua). Do lado direito, perto das questões 55,48,65,74 e 80,
está situada a questão 87 (ambiente participativo) (fator 2 e 1 positivos – 3 quadrante).
Distante para o lado esquerdo do ponto central do gráfico (veja emaranhado de questões) está
o item 57 (presença de desentendimentos entre colegas) (fator 2 (0.0) e fator 1 positivo). Este
item (57 próximo item 79) causou insatisfação em termos de escores alcançados, pois não
está dentro dos limites de pontuação. Porém visto em escores totais por princípio e não por
questão, pode-se concluir que existe uma tendência positiva (mediante os escores alcançados
cxcix

neste princípio) a prática destes itens em questão, fazendo-se então cumprir o princípio
5, ora estabelecido.

No gráfico 5.13 (específico do princípio 5) o movimento oscilatório entre os


itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma
a não existência de nenhuma anormalidade em termos de disparidade, formando ilhas de itens
contrapostos.

Os escores obtidos nas questões referentes ao princípio 5 foram classificados


acima da média como demonstra o quadro abaixo:

QUADRO 5.21: Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao Quinto
Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos

Questões Total de Escores Comparativo dos Índice de


Escores Satisfação
Q16 1781 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q17 1821 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q48 1505 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q55 1624 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q57 855 0 – 950 – 1900 Insatisfação
Q65 1367 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q74 1402 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q80 1307 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q87 1594 0 – 950 – 1900 Satisfação
Somatório 13256 0 – 8550 – 17100 Satisfação
Média 69.76 0 – 45 – 90 Satisfação

Observando o quadro 5.21, gráficos 5.7, 5.13 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
princípio 5 (Trabalho em Equipe) estão acima da média, gerando portanto um clima de
satisfação referente a este princípio. Percebeu-se neste princípio a existência de insatisfação
no item 57, pois sua pontuação deveria ultrapassar a média (950), transpondo assim certa
existência de desentendimentos entre colegas nos setores. Infelizmente este problema ainda
encontra-se presente, criando dificuldades para o estabelecimento de um bom clima
organizacional. Outro item que aqui merece citação é a questão 80, pois programa de
qualidade sem delegação de autoridade deixa muito a desejar e na situação em que se
cc

encontra a empresa X, ora estudada o índice de satisfação nesta questão foi acima da
média, mas deveria ser mais elevado seu índice de satisfação.

MOTIVAÇÃO

Os empregados confiam nos seus supervisores e acham que de modo geral eles
agem conforme falam. Também demostraram estar satisfeitos e orgulhosos com o trabalho
que realizam e com a empresa na qual trabalham.

Os colaboradores tem uma imagem bastante positiva a respeito da empresa,


sentindo-se tranqüilos e seguros para a realização do trabalho.

A quantidade de equipamentos e materiais necessários para a execução das


tarefas é realmente representativa, o que não acontece com os salários, pois estes não
corresponderam as expectativas dos empregados.

A forma adotada para a realização dos trabalhos na empresa X, faz com que as
chefias (supervisores) definam as tarefas com a participação dos colaboradores, mostrando
reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço extra.

Embora orgulhem-se de trabalhar na empresa X, dar importância ao trabalho


com qualidade, os empregados entendem que na empresa nem todos tem oportunidade de
receber um reconhecimento especial. Existe um índice de subaproveitamento da capacidade
profissional dos colaboradores.

Errar é humano e o empregado que erra, a ele muitas vezes não é dado o
direito de errar. A intimidação ainda é um método utilizado na empresa X, pelo fato de a
chefia não ver nos erros oportunidades de crescimento. O índice nesta questão não é muito
satisfatório. Ver o erro de forma negativa é tolher do colaborador a participação pelo medo de
errar.
Quando promovidos os colaboradores, são levados a enfrentar desafios
maiores, porém o mesmo não acontece com o trabalho diário, tornando-se este rotineiro e
avesso ao desafio.
cci

O ambiente de trabalho nos setores é bom, acreditando as pessoas que é


importante fazer o melhor possível quanto à colaboração para com os demais colegas.

O gráfico 5.7 apresenta a análise fatorial em termos gerais, englobando todos


os 9 princípios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o gráfico 5.14 está reduzido a
mostrar-nos apenas o diagnóstico em relação aos 12 itens do princípio 6.

O Gráfico 5.14, demonstra a análise fatorial correspondente à apenas os itens


do princípio 6.

GRÁFICO 5.14 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Sexto Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2


Rotation: Unrotated
Extraction: Principal components
0.8
Q79
Q72
0.6

0.4
Q78
Q46
0.2
Factor 2

Q30 Q85
Q3

0.0
Q24

-0.2 Q91
Q4
Q25
Q5
-0.4

-0.6
0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
Factor 1

A análise do princípio 6, quando feita em termos globais (gráfico 5.7)


demonstra um equilíbrio em torno das questões 3,4,5,24,25,30,46 e 85 (Há recebimento de
equipamentos necessários à execução das tarefas, porém o salário dos colaboradores não está
de acordo com as expectativas dos mesmos), (Há participação dos trabalhadores, bom
ambiente de trabalho e um certo grau de reconhecimento pelo trabalho realizado), (As
pessoas tem orgulho de trabalhar na empresa e reconhecem que os supervisores são coerentes
em seus atos agindo conforma falam) estando estas centradas no canto direito do gráfico, 4
quadrante (fator 2 negativo e fator 1 positivo). Distante deste emaranhado citado acima,
ccii

encontram-se no ponto superior do gráfico as questões 78 e 91 (fator 1 e 2 positivos –


quadrante 3)( A promoção significa enfrentar desafios maiores, sendo a empresa um lugar
seguro e tranqüilo para se trabalhar). Perto da questão 57 (visível), estão situadas as questões
72 e 79 (o trabalho é pouco desafiante e raras vezes o supervisor vê nos erros oportunidades
de crescimento) (3/4 quadrante). Porém visto em escores totais por princípio, pode-se
concluir que existe uma tendência positiva (mediante os escores alcançados neste princípio) a
prática destes itens em questão, fazendo-se então cumprir o princípio 6, ora estabelecido.

No gráfico 5.14 (específico do princípio 6) o movimento oscilatório entre os


itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma
a não existência de nenhuma anormalidade em termos de disparidade, formando ilhas de itens
contrapostos.

Os escores obtidos nas questões referentes ao princípio 6 foram classificados


acima da média como demonstra o quadro abaixo:

QUADRO 5.22 : Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao Sexto
Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos

Questões Total de Escores Comparativo dos Índice de


Escores Satisfação
Q3 1683 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q4 1127 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q5 1449 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q24 1407 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q25 1483 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q30 1250 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q46 1473 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q72 1216 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q78 1696 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q79 1272 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q85 1494 0 – 950 –1900 Satisfação
Q91 1650 0 – 950 –1900 Satisfação
Somatório 17200 0 – 11400 – 2800 Satisfação
Média 90.53 0 – 60 – 120 Satisfação

Observando o quadro 5.22, gráficos 5.7, 5.14 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
cciii

princípio 6 ( Motivação) estão acima da média, gerando portanto um clima de


satisfação referente a este princípio. Percebeu-se neste princípio a existência de um certo grau
de insatisfação no item 4, sendo sua pontuação acima da média, mas aproximando-se do total
de escores médio (950). Outros três itens que aqui merecem citação são as questões 30,72 e
79, pois estes não obtiveram uma pontuação muito adequada a satisfação nestes três itens.
REMOÇÃO DE BARREIRAS

Para que se tenha um clima organizacional propício a implementação bem


sucedida de um Programa de Qualidade Total é imprescindível a remoção de algumas
barreiras que de forma brusca aniquila o sucesso de qualquer programa ora estabelecido.
Barreiras como: gerir a empresa apegada a paradigmas do passado (mecanização do
trabalho), incoerências nos atos gerenciais, punição excessiva, descontinuidade
administrativa (gerir a empresa pensando apenas nos conchavos políticos, sem preocupar-se
com que já foi estabelecido em gestões anteriores), reconhecimento geral e não só dos
apadrinhados ou daqueles que já se encontram em posições elevadas na hierarquia de cargos
(dar direito a todos), comunicação formal e treinamento somente para os cargos em ascensão
(dar o direito a todos).

Diante do diagnóstico feito através de estudo de caso na Empresa X


estabelecemos as seguintes conclusões frente a este princípio:
• Os empregados tem uma visão positiva a respeito da atitude gerencial (supervisor),
salientando que as ações dos chefes são consistentes com os objetivos da empresa, porém
os comportamentos as vezes são incoerentes, não agindo conforme fala. Embora a
coerência nas atitudes gerenciais seja expressiva, é importante que o nível de confiança
alcance 100%.
• O supervisor transmite aos colaboradores que o sucesso é bom, motivando os mesmos a
sempre procurar o sucesso, pois aquele que se contenta com pouco dificilmente vencerá.
Obstante este fato, não quer dizer que seja uma gestão pelo medo de errar. Errar é
humano e cabível, porém o sucesso deve sempre ser almejado.
• Na opinião dos colaboradores a recompensa ou o reconhecimento por alguma idéia,
sugestão, ou bom trabalho, de modo geral é oferecida apenas aos cargos de chefia, para os
colaboradores sobram na maioria das vezes a oportunidades de ser mais lembrado na hora
de ser punido do que de ser elogiado.
cciv

• Há de se melhorar a comunicação, pois esta foi diagnosticada de certa forma


ineficiente devido a lentidão de como chegam as informações ao corpo funcional.
• A chefia preocupa-se com a qualidade do trabalho realizado e com a qualidade nas
relações estando assim comprometido com o programa estabelecido.
• Os supervisores encorajam e premiam o pensamento criativo mesmo que as idéias não
sejam implementadas, motivando assim o seu corpo funcional.
• O aperfeiçoamento (treinamento) do ser humano é um processo contínuo e dinâmico, que
a cada nível alcançado abre perspectivas para um aprimoramento maior. Não somente
para produzir talentos, mas de criar condições de apoio a seu desenvolvimento.
• Mesmo por ser a Empresa X, uma entidade privada, a descontinuidade administrativa
mostra-se exercer certo tipo de poder. A descontinuidade administrativa acarreta o
rompimento do compromisso com a execução de bons trabalhos (bons trabalhos são
deixados de lado).
• Há a existência de certa dedicação das chefias a atividades operacionais.
• O ambiente de trabalho é bom, porém ainda há alguns desentendimentos criando as vezes
um ambiente difícil de se trabalhar.
• Predominância de resistência a mudança por parte das chefias.

O gráfico 5.7 apresenta a análise fatorial em termos gerais, englobando todos


os 9 princípios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o gráfico 5.15 está reduzido a
mostrar-nos apenas o diagnóstico em relação aos 13 itens do princípio 7.

O Gráfico 5.15, demonstra a análise fatorial correspondente à apenas os itens


do princípio 7.

GRÁFICO 5.15 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
ccv

Compõem o Sétimo Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos


A análise do princípio 7, quando feita em termos globais (gráfico 5.7)

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2


Rotation: Unrotated
Extraction: Principal components
0.5

Q38 Q82
Q50Q9
0.3 Q14

Q6

0.1 Q81 Q28


Factor 2

-1.00e-1
Q70

-0.3
Q66
Q84
Q86
-0.5 Q63

-0.7
0.15 0.25 0.35 0.45 0.55 0.65 0.75 0.85
Factor 1

demonstra um equilíbrio em torno das questões 9, 14, 28, 50, 63, 66, 70, 81, 82, 84 e 86
estando estas centradas no 3 quadrante (fator 1 e 2 positivos). Distante deste emaranhado
citado acima, encontra-se na parte inferior do gráfico as questões 6 e 38 (4 quadrante – fator
1 positivo e fator 2 negativo). Porém visto em escores totais por princípio, pode-se concluir
que existe uma tendência positiva (mediante os escores alcançados neste princípio) a prática
destes itens em questão, fazendo-se então cumprir o princípio 7, ora estabelecido.

No gráfico 5.15 (específico do princípio 7) o movimento oscilatório entre os


itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma
a não existência de nenhuma anormalidade em termos de disparidade.

Os escores obtidos nas questões referentes ao princípio 7 foram classificados


acima da média como demonstra o quadro abaixo.

QUADRO 5.23 : Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao Sétimo
Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos

Questões Total de Escores Comparativo dos Índice de


Escores Satisfação
Q6 1251 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q9 1585 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q14 1723 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q28 1119 0 – 950 – 1900 Satisfação
ccvi

Q38 771 0 – 950 – 1900 Insatisfação


Q50 1694 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q63 1080 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q66 1029 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q70 1340 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q81 1321 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q82 1610 0 – 950 –1900 Satisfação
Q84 831 0 – 950 –1900 Insatisfação
Q86 1056 0 – 950 – 1900 Satisfação
Somatório 16410 0 – 12350 – 24700 Satisfação
Média 86.36 0 – 65 –130 Satisfação

Observando o quadro 5.23, gráficos 5.7, 5.15 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
princípio 7 (Remoção de Barreiras) estão acima da média, gerando portanto um clima de
satisfação referente a este princípio.

Analisando individualmente as questões do princípio 7 pode-se concluir que:


• As questões 6, 9, 14, 50, 70, 81 e 82 estão com seus escores acima da média
correspondendo então a um grau de satisfação no cumprimento destes itens.
• As questões 6, 28, 63, 66 e 86, embora apresentem um nível de satisfação, seus escores
estão muito perto da média (950), constituindo barreiras ainda não removidas,
dificultando a implementação deste princípio frente a gestão dos recursos humanos.
• Os itens 38 e 84, constituem aspectos negativos diante a implementação deste princípio,
não é o ideal, existindo um clima de insatisfação no cumprimento destes itens. Para obter
um índice de satisfação o escore total deveria ser acima da média (950), quanto mais
aproximar – se de 1900, mais o item será atendido.

Diante dos escores totais, há um grau de satisfação no cumprimento deste


princípio, porém deve-se estar atento para as questões que demonstraram índice de
insatisfação. Qualquer pisada em falso é motivo para desmoronar o que pode ser evitado.

AUTONOMIA DOS FUNCIONÁRIOS

Predominância da prática gerencial regulativa que leva a maioria dos


empregados a executarem apenas as ordens recebidas. O chefe costuma acompanhar a
ccvii

execução das tarefas realizadas, não acreditando totalmente em seus funcionários a


ponto de delegar poderes legais a eles; existindo assim um certo clima de controle interno.

Embora os empregados estejam satisfeitos quanto ao seu local de trabalho,


afirmam de acordo com as respostas ao instrumento aplicado que as normas e os
procedimentos fazem com que os funcionários fiquem sem iniciativa; ou seja fiquem tolhidos
de ação.

Diante da pesquisa interna, ficou claro que os métodos de trabalho são


predeterminados tornando-se repetitivos e rotineiros.

Através das informações levantadas neste princípio, ficou evidente a


inexistência de um clima de confiabilidade. Os colaboradores confiam em seu chefe, porém a
recíproca não é a mesma. Os supervisores não costumam vigiar seus funcionários, entretanto
não delegam muita autoridade aos mesmos. É comprovado isto pelo fato de os colaboradores
não terem muita liberdade de programar suas atividades executando apenas ordens recebidas.

Os pesquisados demonstraram que o trabalho é desenvolvido independente da


presença do chefe, desta maneira cada colaborador sabe das suas obrigações e as cumpre com
responsabilidade.

Existe uma forte dependência ao incentivo do supervisor por parte dos


trabalhadores ao empenho nas tarefas. Motivação Extrínseca.

O gráfico 5.7 apresenta a análise fatorial em termos gerais, englobando todos


os 9 princípios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o gráfico 5.16 está reduzido a
mostrar-nos apenas o diagnóstico em relação aos 12 itens do princípio 8.

O Gráfico 5.16, demonstra a análise fatorial correspondente à apenas os itens


do princípio 8.

GRÁFICO 5.16 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
ccviii

Compõem o Oitavo Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos


Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2
Rotation: Unrotated
Extraction: Principal components
0.6
Q10
Q69
0.4 Q12

Q13
0.2

Q75 Q33
Factor 2

0.0 Q34
Q20

-0.2
Q52
Q7Q
3 61
-0.4

-0.6
Q37

-0.8
-1.0 -0.6 -0.2 0.2 0.6 1.0
Factor 1

Humanos

A análise do princípio 8, quando feita em termos globais (gráfico 5.7) não


apresenta uma homogeneidade nos dados, pois os escores referentes as 12 questões deste
princípio aparecem muito esparsos diante do gráfico que se apresenta. A maior gama de
questões estão quase que praticamente juntas do lado direito, parte inferior (fator 1 positivo e
fator 2 negativo). Estas questões acima citadas são: 33, 75, 13 e 12. Distante um pouco,
encontramos 4 questões aproximadas 37, 61,69 e 73 (fator 1 e fator 2 positivos). No fator 1 e
fator 2 negativos, 2 quadrante estão os itens 10, 52 e 34. Formando uma ilha do lado
esquerdo do gráfico, quadrante 1 (fator 2 e 1 positivos) está a questão 20. Porém visto em
escores totais por princípio, pode-se concluir que existe uma tendência negativa (mediante os
escores alcançados neste princípio) a prática destes itens em questão, não havendo o
cumprimento do princípio 8, ora estabelecido.

No gráfico 5.16 (específico do princípio 8) o movimento oscilatório entre os


itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, porém neste princípio pode-se
visualizar a contraposição das questões estabelecendo ilhas distantes umas das outras. Neste
princípio ouve a presença de um item bem isolado, 20.

Os escores obtidos nas questões referentes ao princípio 8 foram classificados


abaixo da média como demonstra o quadro abaixo.
ccix

QUADRO 5.24 : Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao Oitavo
Princípio da Qualidade To tal na Gestão de Recursos Humanos
Questões Total de Escores Comparativo dos Índice de
Escores Satisfação
Q10 273 0 – 950 – 1900 Insatisfação
Q12 1111 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q13 1137 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q20 411 0 – 950 – 1900 Insatisfação
Q33 1570 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q34 356 0 – 950 – 1900 Insatisfação
Q37 1369 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q52 373 0 – 950 – 1900 Insatisfação
Q61 1038 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q69 1166 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q73 1014 0 – 950 –1900 Satisfação
Q75 1468 0 – 950 –1900 Satisfação
Somatório 11286 0 – 11400 – 22800 Insatisfação
Média 59.40 0 – 60 – 120 Insatisfação
Observando o quadro 5.24, gráficos 5.7, 5.16 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores totais obtidos nas
questões do princípio 8 (Autonomia dos funcionários) estão abaixo da média, gerando
portanto um clima de insatisfação referente a este princípio.

Analisando individualmente as questões do princípio 8 pode-se concluir que:


• As questões 33, 37 e 75 estão com seus escores acima da média correspondendo então a
um grau de satisfação no cumprimento destes itens.
• Os itens 12, 13, 61, 69 e 73 constituem aspectos positivos diante a implementação deste
princípio, não é o ideal, mas existe certo clima de satisfação no cumprimento destes itens.
• As questões 10, 20, 34 e 52 estão com seus escores aproximando-se do zero e o zero
corresponde a pontuação mínima . Desta forma estas questões estão com o total muito
abaixo do ideal em pontos, correspondendo então a um grau de insatisfação no
cumprimento destes itens.
• Diante dos escores totais, há um grau de insatisfação no cumprimento deste princípio.

VALORIZAÇÃO DO SER HUMANO


ccx

A existência de um sistema de reconhecimento na Empresa X, faz com


que os colaboradores sintam-se reconhecidos pelo trabalho que fazem independentemente da
posição que ocupam.

As pessoas são consultadas a respeito de aspectos relacionados com seu


trabalho, participando na solução de problemas e tendo suas idéias respeitadas por seus
superiores.

Implementação da gestão participativa, dando oportunidade aos colaboradores


de propor novas formas de trabalho, ao mesmo tempo que atendendo as suas reclamações
sobre as condições do mesmo (trabalho).

A forma adotada para a realização dos trabalhos na Empresa X faz com que
os planos de trabalho sejam divulgados entre os colaboradores, objetivando a sua
participação e o seu envolvimento no processo.
Os indivíduos são respeitados no local de trabalho, independentemente de
sexo, cor, raça, idade ou posição social.

A relação chefia/empregados que predomina na Empresa X facilita a adoção


de um novo modelo de gestão onde há a valorização dos funcionários, do trabalho em
equipes, da cooperação, do comprometimento e do estímulo a execução das tarefas.

Existe plena consciência da importância do aperfeiçoamento profissional, fato


este que favorece a todos.

O sistema de reconhecimento e valorização do trabalhador envolve a todos,


sendo comum na empresa a existência de promoções ligadas diretamente a capacidade
daqueles que executam bem o seu trabalho. A promoção é um direito de todos.

O gráfico 5.7 apresenta a análise fatorial em termos gerais, englobando todos


os 9 princípios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o gráfico 5.17 está reduzido a
mostrar-nos apenas o diagnóstico em relação aos 13 itens do princípio 9.
ccxi

O Gráfico 5.17, demonstra a análise fatorial correspondente à apenas os itens


do princípio 9.

GRÁFICO 5.17 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Nono Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2


Rotation: Unrotated
Extraction: Principal components
0.4
Q21 Q27 Q8
Q49
Q19
0.2
Q18
Q56
Q47
0.0 Q39
Factor 2

-0.2 Q90
Q83

-0.4 Q77

-0.6
Q67

-0.8
0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
Factor 1

A análise do princípio 9, quando feita em termos globais (gráfico 5.7)


apresenta os itens deste princípio uma certa homogeneidade formando quase que um
emaranhado do lado direito, parte inferior do gráfico perto da questão 1. Neste emaranhado
estão as questões 8, 18, 19, 21, 27, 39, 47, 49, 56, 77, 83 e 90 (fator 2 variando entre 2
positivo e 4 negativo – fator 1 positivo). Distante na parte superior do gráfico próximo ao
item 86 (fator 2 e 1 positivos), encontra-se a questão 67. Isto significa dizer que existe uma
tendência bastante positiva (mediante os escores alcançados nestes itens) por parte da
empresa, supervisores e colaboradores a prática destes itens em questão, fazendo-se então
cumprir o princípio 9 ora estabelecido.

No gráfico 5.17 (específico do princípio 9) o movimento oscilatório entre os


itens,deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma a
não existência de nenhuma anormalidade em termos de disparidade, formando ilhas de itens
contrapostos, ou seja itens mal interpretados ou vistos de forma negativa.

Os escores obtidos nas questões referentes ao princípio 9 foram classificados


acima da média como demonstra o quadro abaixo:
ccxii

QUADRO 5.25: Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao nono
princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos

Questões Total de Escores Comparativo dos Índice de


Escores Satisfação
Q8 1321 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q18 1501 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q19 1512 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q21 1626 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q27 1298 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q39 1645 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q47 1375 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q49 1474 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q56 1291 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q67 1779 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q77 1438 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q83 1437 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q90 1473 0 – 950 – 1900 Satisfação
Somatório 19170 0 – 12350 – 24700 Satisfação
Média 100.89 0 – 65 – 130 Satisfação

Observando o quadro 5.25, gráficos 5.7, 5.17 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
princípio 9 (Valorização do Ser Humano) estão acima da média, gerando portanto um clima
de satisfação referente a este princípio.

Abaixo segue Gráfico Box Plot – 5.9, ilustrando a visualização dos 95 itens
para avaliação de todos os 9 princípios da qualidade total na gestão dos recursos humanos.

GRÁFICO 5. 9 – BOX PLOT DOS 95 ITENS QUE COMPÕEM A AVALIAÇÃO DOS 9


PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

Legenda para o Gráfico Box Plot:

• Questões Referentes ao 1 Princípio da Qualidade Total


• Questões Referentes ao 2 Princípio da Qualidade Total
• Questões Referentes ao 3 Princípio da Qualidade Total
• Questões Referentes ao 4 Princípio da Qualidade Total
• Questões Referentes ao 5 Princípio da Qualidade Total
• Questões Referentes ao 6 Princípio da Qualidade Total
• Questões Referentes ao 7 Princípio da Qualidade Total
• Questões Referentes ao 8 Princípio da Qualidade Total
• Questões Referentes ao 9 Princípio da Qualidade Total
ccxiii

Box & Whisker Plot


12

10

Box & Whisker Plot


4
12

2
10

0
8
Min-Max
25%-75%
-2
6 Median value
Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30

0
Min-Max
25%-75%
-2
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Median value
ccxiv

Box & Whisker Plot


12

10

0
Min-Max
25%-75%
-2
Q31 Q32 Q33 Q34 Q35 Q36 Q37 Q38 Q39 Q40 Q41 Q42 Q43 Q44 Q45 Median value

Box & Whisker Plot


12

10

0
Min-Max
25%-75%
-2
Q46 Q47 Q48 Q49 Q50 Q51 Q52 Q53 Q54 Q55 Q56 Q57 Q58 Q59 Q60 Median value
ccxv

Box & Whisker Plot


12

10

0
Min-Max
25%-75%
-2
Q60Q61Q62Q63Q64Q65Q66Q67Q68Q69Q70Q71Q72Q73Q74Q75 Median value

Box & Whisker Plot


12

10

Min-Max
-2 25%-75%
Q76 Q78 Q80 Q82 Q84 Q86 Q88 Q90 Q92 Q94
Q77 Q79 Q81 Q83 Q85 Q87 Q89 Q91 Q93 Q95 Median value
ccxvi

5.7. Conclusão dos Dados Analisados

A análise que ora se apresenta está direcionada para o objetivo maior da


pesquisa, que é caracterizar, buscando informações junto ao quadro funcional da Empresa X,
localizada na Região da grande Florianópolis, sobre a necessidade ou não de uma revisão
geral das práticas gerenciais na implementação dos princípios da Qualidade Total na gestão
de Recursos humanos, diagnosticando assim possíveis coerências ou incoerências entre o
discurso e a prática da implementação destes princípios.

O objetivo proposto no parágrafo anterior foi alcançado, pois conseguiu-se


avaliar o desempenho da Empresa X frente ao cumprimento dos 9 princípios estabelecidos
pela qualidade total na gestão de recursos humanos, os quais em conjunto refletem o clima
organizacional da organização.

A primeira constatação feita é que a Empresa ora em estudo, apresenta–se com


um alto índice de satisfação no cumprimento dos princípios estabelecidos, diagnosticando
desta maneira a existência de uma concordância entre o que os princípios estabelecem e sua
verdadeira aplicabilidade. É a eficácia gerencial objetivando a conquista de todos (alta
administração e colaboradores) ao sucesso e a expansão das atividades organizacionais.

Mediante a constatação do estudo de caso realizado não há a necessidade de


uma revisão geral das práticas gerenciais na implementação dos princípios da qualidade total
na gestão de recursos humanos, pois conforme gráfico 5.18 as médias alcançadas em quase
todos os princípios correspondem a 73% do total de satisfação no cumprimento dos
princípios estabelecidos.
ccxvii

Gráfico 5.18 – Visualização dos 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão de


Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2 vs. Factor 3


Rotation: Unrotated
Extraction: Principal components

P6
P9
P8

P5
P4

P2
P7

P3
P1

Observando o gráfico 5.18, torna-se evidente que o clima ideal (acima da


média) no cumprimento dos princípios 1,2,3,4,5,6,7 e 9 é superior ao clima atual do princípio
número 8. Este último está um pouco abaixo do centro da escala que é (vide princípio 8) de
60, gerando um clima de insatisfação no cumprimento deste. Os princípios 1 (99,08), 2
(58.95) , 4 (71,04), 5 (69,76), 6 (90,53), 7 (86,36) e 9 (100,89) estão praticamente próximos,
não acontecendo o mesmo com o princípio 3 (57,62). O 3 aparece entre o conjunto de
princípios descrito acima e o princípio número 8.
Infelizmente o princípio 8 (59,40), aparece no gráfico 5.18, isolado e bem
distante dos demais princípios, gerando insatisfação quanto ao seu cumprimento. Apresenta
média baixa em relação aos demais.

Os resultados obtidos na pesquisa, foram animadores. Diante o cumprimento


dos princípios estabelecidos, podemos constatar que de acordo com o que salientam
especialistas na área da qualidade, quando dizem que o gerenciamento é responsável por
muitos sucessos e insucessos em termos de implementação da qualidade total e que esses
(sucessos ou insucessos) devem-se ao fato de os gerenciamentos apresentarem
ccxviii

comportamentos coerentes ou incoerentes em suas atitudes; torna-se evidente através


deste estudo de caso a visualização do que está descrito acima. Atualmente, vislumbramos
frente ao estudo de caso que o dito acima se concretiza, pois é a partir das suas políticas bem
estabelecidas e praticadas que a Empresa X, uma organização de renome nacional, busca
através de suas metas bem estabelecidas e praticadas o cumprimento e envolvimento dos
colaboradores aos objetivos organizacionais, transformados em satisfação.

De acordo com os dados coletados, a Empresa X apresenta satisfação no


cumprimento dos princípios estabelecidos por parte dos supervisores, sendo coerentes em
seus atos, objetivando com essas atitudes a adesão dos colaboradores aos objetivos
organizacionais, de forma que todos com alegria vistam a camisa da organização,
orgulhando-se de pertencer a mesma.

Abaixo há o demonstrativo dos itens fortes e fracos da Empresa X no


cumprimento dos princípios da Qualidade Total na gestão de recursos humanos.

QUADRO 5.26 – Demonstrativo dos Itens Fortes da Empresa X no Cumprimento dos 9


Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos

Itens Fortes
Comprometimento de todos com a Qualidade dos produtos e nas relações de trabalho
Reconhecimento dos setores em relação a cadeia cliente/fornecedor interno
Coerência nos atos gerenciais, transpondo clima de confi abilidade
Comprometimento de todos com o Programa de Qualidade Total
Forte tendência a valorização do cliente interno, presente na cultura da organização
Missão da empresa reconhecida por todos, funcionários e alta administração
Comunicação informal
Liberdade de expressão
Trabalho em equipe, objetivando cooperação mútua
Orgulho dos colaboradores em pertencer a Empresa X, transpondo clima de
segurança e tranqüilidade
Aperfeiçoamento profissional, direito de todos
Respeito ao ser humano independente de sua posição na hierarquia dos cargos, cor,
sexo, raça ou idade

QUADRO 5.27 - Demonstrativo dos Pontos Fracos da Empresa X no Cumprimento dos


9 Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
ccxix

Itens Fracos
De certa forma excesso de Burocracia ainda presente na organização
Predominância de Resistências a mudanças
Presença freqüente de desentendimentos entre colegas, criando algumas vezes
ambiente difícil de se trabalhar
Predomina de certa forma dedicação das chefias a atividades operacionais
Autonomia dos funcionários prejudicada pelo excesso de controle por parte dos
supervisores
Lentidão na transmissão das informações
Pouca delegação de autoridade aos colaboradores

Os itens expostos no Quadro 5.26 demonstram as questões que tiverem


escores bastante altos, bem acima da média (aproximando-se de 100% de satisfação). Em
contrapartida os itens localizados no Quadro 5.27 obtiveram pontuação abaixo da média
necessitando assim de uma revisão na sua gestão. Neste contexto não foram citados os itens
intermediários, ou seja aqueles que tiveram a sua pontuação dentro dos limites estabelecidos
(da média para cima localizados entre 50 a 90% de satisfação). Assim, sendo conclui-se que
há a predominância dos itens fortes sobre os fracos.

Concluindo: a Empresa X apresenta um grau de satisfação bastante elevado no


cumprimento de sua filosofia pela qualidade total, de forma a garantir o nível de expansão de
suas atividades empresariais.

CAPÍTULO 6. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

“ O essencial é saber ver,


Saber ver sem estar a pensar,
Saber ver quando se vê,
E nem pensar quando se vê
ccxx

Nem ver quando se pensa.


Mas isso ( triste de nós que
trazemos a
alma vestida!)
Isso exige um estudo profundo,
Uma aprendizagem de
desaprender”

Fernando Pessoa

6.1. Conclusão

Nossa história é um processo de transformação através da


conservação. Todos os seres humanos possuem uma história na qual ele e suas
circunstâncias cresceram juntas. Perpetuar o passado é quase que totalmente
alheio a nossa experiência de vida. Não existe insumo maior que as idéias vividas
por nós no passado, porém não podemos esquecer que existimos no momento
presente.

Fazemos parte de uma sociedade bastante reprimida, onde prevalece


a impessoalidade do ser humano, abafando qualquer oportunidade de senso crítico
e participativo nas relações. O indivíduo possui intelecto para refletir, coração para
sentir e músculos para executar. Portanto na prática das organizações é costume
usarmos somente os músculos para executar, deixando de lado o intelecto e o
coração.

Nessa perspectiva cabe salientar que, na realidade organizacional,


até muito pouco tempo, vivíamos moldados à paradigmas do passado, onde Taylor
e outros filósofos tiveram grandes influências. Evidências demonstram que
estávamos mergulhados num mundo onde empresários limitavam seu raciocínio a
uma só direção, vendo de forma veemente o lucro como única e exclusiva
finalidade de uma organização, subestimando o homem à robotização. Onde o
indivíduo trabalhava apenas com os músculos e com os hábitos, deixando de lado
ccxxi

a inteligência e o coração. Atualmente a escravidão do ser humano, já não


sobrevive mais, pois é sinal dos novos tempos onde, a formação de uma nova
estrutura de capitalismo pode ser chamada de social, em substituição ao unilateral
capitalismo monetarista. Voltando-se contra este sistema, o lucro para o empresário
passa a ter um novo significado: o lucro é apenas o subproduto das coisas bem
feitas. O lucro é o resultado do trabalho bem feito com o envolvimento de todos os
membros da organização. O bem estar e o sucesso da organização passou a ser
objetivo de todos, tornando conseqüentemente a empresa lucrativa; não como uma
obsessão, mas sim num esforço conjunto e crescente. É a união de forças (alta
administração e colaboradores) fazendo a diferença. Uma nova realidade inserida
num novo contexto, onde o ser humano é visto como ponto de partida para o
sucesso organizacional.

O antigo modelo de relacionamento humano, já não tem mais espaço


na atualidade. Contraditório aos modelos de gestão que existiam, surge uma nova
forma de gerir negócios permitindo que as pessoas trabalhem mais com o coração e
que participem da empresa, não como recursos mecânicos de produção, mas como
pessoas criativas, inteligentes e que podem dar muito mais do que esforço físico ou
muscular na forma de contribuições proveitosas e necessárias ao sucesso
empresarial. Para responder às mudanças ocorridas diante das relações
trabalhistas do passado, donde ninguém mais agüentava ser enquadrado pela
similaridade à função, surgiu o movimento pela Qualidade Total. A Qualidade
tornou-se estratégia básica para a atual competitividade e sua liderança é a chave
para o sucesso nos negócios a partir da década de 90. Qualidade tornou-se
simplesmente o fator mais significativo, conduzindo empresas nos mercados
nacional e internacional ao êxito organizacional e ao crescimento. O retorno sobre o
investimento, obtido por meio de rigorosos e eficazes programas da qualidade, está
gerando excelente rentabilidade nas empresas, quando acompanhado de
estratégias eficientes para a qualidade.

Apesar da Qualidade vir com força total, infelizmente poucas


organizações souberam com competência e supremacia alcançar resultados
positivos a partir da sua implantação. O motivo deste fato foi a grande vontade de
ccxxii

mudar o processo existente dentro das organizações, com uma veemente


vinculação ao que foi sucesso no passado (formas de gestão), gerando assim um
clima impróprio ao Gerenciamento da Qualidade. Para que o sucesso empresarial
seja evidenciado a partir da implantação do Programa de Qualidade Total, é
necessário reconhecer que os desafios, obrigatoriamente devem ser superados e o
vínculo estabelecido a este deve ser crescente e acordado por todos na
organização. É o compromisso de todos com o programa ora estabelecido. Sem
sólido sistema de qualidade não é possível a existência de uma organização
estruturada da qualidade. O elemento essencial para a obtenção da qualidade é a
participação e o apoio entusiástico dos trabalhadores individuais, de departamentos
inteiros e o mais importante da alta cúpula.

Associado ao fato descrito acima, cabe salientar que a ação dos recursos humanos na
produção da qualidade tem sido fundamental e, provavelmente, continuará sendo assim. Ainda que possam ser
empregados recursos de automação para a organização do sistema e a utilização de dispositivos que visem
operar procedimentos nas linhas de produção, sempre será necessária a presença do elemento humano para
gerenciar o processo. Nenhum outro elemento do processo produtivo tem uma contribuição tão relevante para
oferecer como o homem. O elemento humano é o recurso que exige o maior investimento – mas também
determina o maior retorno, em termos de contribuição para a qualidade.

Especialistas em administração de empresas, são unânimes em salientar que objetivamente,


nada muda na organização sem as pessoas. Elas são a alma, a energia, a vontade e a inteligência das
organizações.O empresário pode ter claramente o foco do empreendimento, enfatizar a orientação para o cliente
como filosofia de ação, manter altas expectativas, possuir capital necessário, ter sensibilidade para aprender com
os erros; todos esses aspectos são obviamente importantes e fundamentais para o sucesso das organizações, no
entanto se as pessoas que estiverem na empresa não se sentirem parceiras em todo esse processo, a energia será
dispersa e ocasional. É imprescindível enfatizar a valorização do homem por meio de políticas de recursos
humanos e agir em direção à estas políticas.Uma organização que não tenha um sistema de qualidade adequado,
perde sua habilidade de sustentar o relacionamento com seus participantes, pois, mais importante do que a
sofisticação ou máquinas modernas, é a organização, a dedicação dos funcionários e o foco no cliente.

A qualidade das ações encaminhadas em prol da construção de uma nova


organização, impõe a esta profundas modificações nos seus padrões (valores) de interação
até então praticados. Para a Qualidade Total a empresa se justifica como uma realidade do
cliente interno da mesma. A empresa sem seu corpo funcional é mera abstração. Neste
contexto, o homem deve ser considerado o centro das atenções empresariais, o ponto de
ccxxiii

partida. Este homem que empresta sua força para enriquecer grandes empresários
precisa ser motivado, treinado e valorizado para que sinta-se como parte integrante da
organização na qual trabalha e não apenas como mais um recurso, no mesmo nível dos
recursos financeiros, tecnológicos e materiais. Os recursos humanos são vistos como
elemento essencial e fundamental para o processo de mudança organizacional.

O êxito alcançado por uma organização na realização dos seus objetivos


quanto à qualidade e ao desempenho depende, cada vez mais, da qualidade e do
envolvimento dos seus recursos humanos. Uma organização, na realidade só existe, quando
reconhecer que organização é sinônimo de gente.” É necessário primordialmente, investir no
potencial humano de forma a fazê-lo a peça fundamental do contexto onde está inserido,
buscando um indivíduo feliz. Indivíduo feliz é aquele capaz de satisfazer suas necessidades
básicas, de segurança e principalmente auto- realização.

Na arena das interações humanas as empresas, devem concentrar seus esforços


para satisfação das pessoas. O impulso do sucesso empresarial está nas pessoas, nas suas
habilidades e conhecimentos, na sua criatividade, na sua inteligência e na sua capacidade de
expressão. Reconhecendo as pessoas como recursos, isto é como recursos humanos, conclui-
se que elas constituem os únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a
empresa pode contar. A felicidade e o bem-estar dos indivíduos determinam o tom da
organização. Da mesma forma, a qualidade deles é a própria qualidade da empresa.
Impossível dissociar uma da outra. Lucratividade, competitividade e excelência só ocorrem
na proporção direta da motivação, do entusiasmo e do comprometimento dos empregados, ou
seja, dos clientes internos da organização.

Havendo a valorização do ser humano por meio de políticas bem estabelecidas


e praticadas, os programas de qualidade total só tendem a prosperar. E esta prosperidade se
completará mediante a atitude gerencial. Para que a empresa ganhe a admiração dos
funcionários e sobretudo consiga retê-los na organização, é imprescindível ter um ótimo
chefe direto. Os gerentes são responsáveis diretos pela sobrevivência e pelo sucesso das
organizações. A excelência empresarial está profundamente relacionada com a excelência
gerencial. A visão, a dedicação e a integridade do gerente são os principais determinantes do
sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se
ccxxiv

resumem em uma característica fundamental: a liderança. O gerente deve saber como


conduzir as pessoas, isto é, como liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas.

A empresa, para quem está ali dentro, é o chefe e o chefe, para quem está abaixo dele, é a
empresa. Na realidade, o raciocínio das pessoas é exatamente assim. E faz sentido. É com o chefe que as
pessoas convivem no dia a dia. Se ele for competente, souber lidar com as pessoas, orientar e aproveitar o que
elas tem de melhor, for bom administrador e justo, os subordinados vão gostar cada vez mais da empresa e
estarão cada vez mais comprometidos com os objetivos organizacionais. Mas se o chefe for desmotivador,
autoritário, não souber estimular, não tiver as qualidades humanas básicas, o pessoal deixará a empresa na
primeira oportunidade ou desenvolverá apatia pelo trabalho. Não importa o quanto o chefe é bom tecnicamente
e o quanto entende do negócio. Quando a convivência é pesada quem liga para este tipo de qualidade!

Na verdade, é de se estranhar que as empresas que implantam seus programas de qualidade, e


até mesmo as outras que não possuem programa implantado, custem tanto a perceber que as chefias são
importantíssimas na manutenção de um ambiente de trabalho estimulante, saudável e criativo. Empresas que
tem como chefes pessoas que foram preparadas para liderar, tem funcionários satisfeitos, produtivos e com
muito mais tempo para focar- se no negócio. Empresa em que, ao contrário, os chefes são despreparados para
lidar com as pessoas, perde em criatividade, produtividade e, conseqüentemente, em resultados. O sucesso
organizacional depende cada vez menos de um gênio na ponta de cima, e cada vez mais de um pessoal motivado
na base.

O que as pessoas mais almejam no comportamento de um chefe, primeiramente, é que ele


confie, acredite e incentive quem trabalha com ele. Que passe seus conhecimentos, mostre o que está certo e o
que está errado e dê espaço e liberdade para que os outros possam desenvolver o seu potencial. É igualmente
importante que aceite críticas, e procure melhorar. Espera-se que tenha maturidade e, por fim, algo que faz toda
a diferença: o bom chefe precisa ter caráter. Uma das lições de vida organizacional mais importantes é que as
melhores empresas devem desenvolver uma cultura baseada na confiança.

É fator conflitante para muitos empresários e até mesmo para os próprios gerentes, reconhecer
a força existente na relação chefe–subordinado como motivador do sucesso organizacional. Este impasse tem
despertado muito interesse por especialistas na área administrativa, que determinam como ponto crítico na
relação chefe/subordinado, a relação causa e efeito oriundas do comportamento gerencial. Cada vez mais está se
tornando evidente que as dificuldades na implantação de um Programa de Qualidade está relacionada com o seu
próprio sistema de gestão. Especialistas na área da qualidade (Deming 94%, Crosby, Juran 85%) citam como
principal dificuldade no estabelecimento dos programas de qualidade total a ingerência administrativa na
área de recursos humanos. Gerentes e administradores não estão dando a devida importância aos princípios e
metas estabelecidos pela qualidade, julgando desta forma como causas de fracassos de um TQM problemas
técnicos.
ccxxv

Os gerentes é que fazem a ligação entre a empresa e as pessoas, são eles


que estão no meio, dando vida e movimento à organização; portanto, diante da implantação
de um programa de qualidade, é ele (gerente) que está dando direção e sentido aos
princípios estabelecidos na gestão de recursos humanos. O gerente é a composição de forças
e interesses dentro de uma organização. A organização madura ou bem sucedida acredita que
depende umbilicalmente dos seus funcionários, mas necessita que as atitudes gerenciais
devam estar operando em prol da valorização do ser humano na organização, tornando a vida
destes mais prazeirosa e menos complicada, objetivando resultados mais eficazes para o
sucesso organizacional.

Conforme tudo o que já foi descrito em parágrafos anteriores, conclui-se que:


organização é sinônimo de gente. Gente precisa ser reconhecida e valorizada. Esta
valorização e este reconhecimento completam-se através da atitude gerencial. Atitude
gerencial tem tudo a ver com sucesso organizacional.

Associado aos fatores expostos até o momento, cabe–nos salientar que os


Programas de Qualidade total são formados por princípios que devem ser integrados em um
plano de implementação coerente. Princípios são intangíveis. Ao comercializar intangíveis,
as organizações sabem que devem torná-los tangíveis para os clientes internos. A única
maneira pela qual os líderes podem tornar os princípios tangíveis e reais para os seus
seguidores, é através de seus comportamentos e ações. Os funcionários vêem seus líderes
como modelos de como devem se comportar. E, na dúvida, acreditam mais nas ações que nas
palavras. As pessoas que estão ao redor de um líder estão sempre alertas para aquilo que ele
está fazendo. Embora dêem importância ao que os líderes dizem, elas somente ficarão
impressionadas pelo comportamento deles. Palavras são uma coisa e ações, outra. Quando se
trata de estabelecer um exemplo, as pessoas estão mais inclinadas a acreditar em seu
comportamento do que em suas palavras. A consistência entre palavra e ato determina a
integridade ou autenticidade gerencial, tipificando sólida organização que sabe para onde
segue.

Visto que a qualidade estabelece uma política de valorização do ser humano, estendendo ao
mesmo, altos níveis de produtividade, por quê muitos programas entram rapidamente em declínio? O motivo
deste declínio é a falta de ética nas atitudes de gerenciamento. Especialistas na área da Qualidade são taxativos
em afirmar que a qualidade é bem entendida, possuindo uma política de favorecimento as boas relações no
ccxxvi

trabalho, porém, dificilmente praticada. Existe um abismo entre os princípios estabelecidos pela qualidade
e sua verdadeira aplicabilidade (gestão administrativa).

Mintezberg (1983), ilustra bem o que descreve o parágrafo acima: “a boa teoria descritiva, nas
mãos certas é uma ferramenta prescritiva, talvez a mais poderosa que temos”. Palavras e planos não são
suficientes. Para que um programa de qualidade total obtenha sucesso é imprescindível ter gerentes, chefes ou
supervisores que pratiquem aquilo que pregam, mostrando aos outros, através de exemplos próprios, que vivem
pelos valores que professam. Os gerentes eficazes sabem que, enquanto suas posições lhes dão autoridade, seu
comportamento lhes traz respeito. É a consistência entre palavras e atos que constrói a credibilidade de um
gerenciamento da qualidade.

Para que as empresas possam monitorar com maior eficiência a implantação


de um Programa de Qualidade Total é indispensável que haja sintonia entre os princípios
estabelecidos para a gestão de recursos humanos (teoria) e sua verdadeira prática diária. Ao
mesmo tempo que este fator determina o sucesso organizacional, existem alguns outros
fatores que tomados individualmente traduzem em si o esgotamento e esfacelamento de um
programa de qualidade total: equívocos no conceito de qualidade, dificuldades originadas
pelo confronto entre teoria e prática (muita palavra e pouca ação), falta de confiabilidade nos
resultados do programa, resistência a mudança e grande dificuldade de os gerentes se
adaptarem a democracia da qualidade.

De todo arsenal que coloque em risco o sucesso da implantação de um


programa de qualidade o que mais chama atenção e que as literaturas são unânimes em
respaldar é o descompasso entre a teoria e prática na implementação dos princípios da
qualidade total na gestão de recursos humanos. A triste verdade é que a maioria das empresas
não adotam totalmente os conceitos estabelecidos pela qualidade. Ainda há um legado de
indiferença, quando não de hostilidade aberta a um bom ambiente de trabalho. Muitos
executivos, gerentes, supervisores ainda acham que os empregados podem ser vistos como
peças intercambiáveis, desconhecendo que pararam no tempo e seus modelos mentais datam
da pré–história.

O Programa de Qualidade Total é uma ferramenta que, quando bem utilizada,


traz resultados muito positivos para a organização. A Qualidade Total, sendo bem
implementada na sua gestão de recursos humanos, constitui-se um diferencial de sucesso das
ccxxvii

demais empresas. Diz-se bem implementada, quando realizamos de forma coerente


aquilo que pregamos. É o discurso e a prática eqüivalendo-se.

As mudanças organizacionais (maior reconhecimento e valorização do ser


humano nas organizações) que almejamos com tanta ansiedade, decorrem da ação dos
indivíduos (prática), especialmente daqueles colocados em posições chaves nas organizações.
São indivíduos que tomam decisões e que afetam o destino das organizações por eles
dirigidas. Infelizmente, mudanças estas que as empresas tardam a incorporar em sua estrutura
e em sua dinâmica interna. As empresas que conseguirem incorporar em suas políticas
internas os princípios que a qualidade estabelece para bem gerir seu ativo principal: os seres
humanos, obterão sucesso e conseqüente expansão de seus negócios; a partir do
comprometimento e envolvimento de todos os membros da organização (alta administração
e colaboradores).

Evidências comprovaram através do estudo de caso realizado que, para se ter


uma boa estrutura da qualidade (gerenciamento), é necessário agir (prática) a partir de
posturas firmes e coerentes (teoria), obtendo desta forma a credibilidade, o envolvimento e
comprometimento de todos os colaboradores, transformado em satisfação. Caso não se
consiga uma boa estrutura da qualidade, a energia para tal será dispersa e ocasional.

Baseado no objetivo geral deste trabalho, os resultados obtidos mediante a


realização do estudo de caso, superaram as limitações existentes nas literaturas e permitiram
comprovar o que realmente acontece numa organização quando, a implementação dos
princípios da qualidade total na gestão de recursos humanos caminha conforme o esperado,
ou seja, quando existe a sintonia entre o que é dito (teoria) e o que é feito (prática).

De acordo com estudo realizado na empresa X faz-se uma radiografia precisa


da atual situação frente a implementação dos 9 princípios da qualidade total na gestão de
recursos humanos e a repercussão do cumprimento destes princípios nos resultados da
organização.

A sintonia entre os princípios ora estabelecidos pela Empresa X e sua


aplicabilidade traduz em si o que os especialistas da área da qualidade advogam como
ccxxviii

sucesso empresarial. Os resultados alcançados pela Empresa na implementação dos 9


princípios da qualidade total na gestão de recursos humanos foram animadores. Apesar de
muitos insucessos oriundos de Programas maus estabelecidos, a empresa X satisfaz as metas
as quais se propõe atingir em termos de colaboradores, criando um ambiente propício á
valorização do ser humano tornando-o, a essência do processo produtivo.

É importante salientar que os objetivos propostos por este trabalho, foram


alcançados. O fim último do estudo de caso realizado foi diagnosticar a coerência ou não das
atitudes gerenciais na implementação dos 9 princípios da qualidade total na gestão de
recursos humanos ( teoria X prática) e a repercussão deste fato nos resultados da organização
e a conseqüente expansão dos negócios. Assim sendo constatou-se mediante a realidade
encontrada na Empresa X, que: a satisfação do cliente interno da organização traduz em si o
sucesso alcançado pela empresa quanto a seriedade na implementação dos 9 princípios da
qualidade total na sua gestão de recursos humanos.

Diante de todo o arsenal exposto nesta descrição, conclui-se


que: para a qualidade total o ser humano assume importância vital no processo
organizacional, mantendo uma relação de qualidade com seus superiores e levando como
resultado dessa interação (chefes/subordinados) um produto de qualidade à seus clientes
finais ( consumidores). Para uma organização da qualidade, produtividade sem qualidade nas
relações, leva a perda de identidade .
6.2. Recomendações

No decorrer deste trabalho foram observados alguns aspectos que merecem


um estudo mais aprofundado. Devido às limitações do escopo da pesquisa e de tempo, tais
aspectos não foram examinados minuciosamente. Explorando tais limitações seguem
algumas sugestões de temas a serem estudados em futuros trabalhos:

• Desde o início do trabalho se tinha clareza de que empresas privadas possuem uma
grande diversidade de atividades, estruturas e principalmente de cultura organizacional
que facilitam a implementação da política da qualidade. O mesmo não acontece com os
órgãos públicos, apresentando este certa dificuldade na implementação de qualquer
política ora estabelecida. O curto espaço de tempo e a não disposição de um
ccxxix

instrumento capaz de fornecer os subsídios necessários para diagnosticar o clima


organizacional existente entre as empresas públicas e privadas, privou o pesquisador do
estabelecimento de parâmetros de diferenciação entre estas empresas (órgão público e
privado) que dificultem a otimização do programa de qualidade Total Assim, um
trabalho que visasse desenvolver uma metodologia de diagnóstico organizacional para o
setor público e privado a fim de rever posições quando da implantação de um programa
de qualidade total seria de grande valor para futuras mudanças na gestão administrativa.

• Os funcionários de certo modo possuem uma imagem desgastada a respeito da sua


unidade de trabalho (organização). Muitas vezes parte do seu próprio comportamento
contribui para a perpetuação desta imagem. No entanto, partindo-se do pressuposto de
que não é natural no ser humano fazer as coisas erradas, mas sim procurar acertar
sempre, seria de grande valor um trabalho na área motivacional, buscando identificar os
mecanismos muitas vezes perversos que levaram os funcionários a atual situação de
desmotivação e propor soluções adequadas de valorização e conscientização da força de
trabalho, estabelecendo uma nova postura frente aos valores organizacionais (mudança
nos modelos mentais).

• A implantação da Qualidade Total muitas vezes fracassa, por motivos e causas variadas,
portanto seria de grande valia a identificação mais aprofundada destas causas, com o
estabelecimento de pesquisa de campo que englobasse um número bastante significativo
de empresas para a fidedignidade dos dados coletados. Este trabalho buscou identificar
uma das causas do sucesso ou fracasso da implementação da qualidade total, limitando-
se à um estudo de caso. A pesquisa trouxe resultados positivos, estando de acordo com
os objetivos estabelecidos pela mesma. Desse modo o ideal seria desenvolver uma
pesquisa que ampliasse (a partir de mais empresas) o escopo do trabalho citado acima.
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REVISTA EXAME. Guia – As melhores empresas para você trabalhar. São


Paulo: Abril, agosto, 1997/98.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de


administração.
São Paulo: Atlas,1996.

RYCHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa social: métodos e técnicas.


São Paulo:
Atlas, 1989.
SANCHES, Cristiana. RH também dá lucro. Artigo publicado na Internet.
e-mail: gquattro@embratel.net.br

SCHUTZ, William C. O prazer expansão da consciência humana. Rio de


Janeiro: Imago, 1974.
ccxliv

SCHNEIDER, Eugene V. Sociologia industrial: relações sociais entre a


indústria e a comunidade. Rio de Janeiro: Zahar, 1976.

SHINGO, Shigeo. Sayings of Shigeo: Key Strategies for plant improvement.


Cambridge, Mass., Productivity Press, 1988.

SHINYASHIKI, Roberto. A postura do vencedor. Revista Ciência e


Desenvolvimento, n.15, março/abril,1997.

SIEVERS, Burhard. Participação como uma disputa conspirativa. Traduzido por


Francisco G. Heidemann, Florianópolis, 1995.

SIEVERS, Burhard. Além do sucedâneo da motivação. Revista de


Administração de Empresas. Jan/Mar. São Paulo,1990.

SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: como se


manifestam e como se manejam. São Paulo: Edgard Blücher/Porto Alegre:
PPGA/UFRGS,1978.

STONER, James A & FREEMAN, R. Edward. Administração, 5 ed., Rio


de Janeiro: P.H.B. 1995.

TAGUCHI, G. Engenharia da qualidade em sistemas de produção. São Paulo:


McGraw-Hill, 1990.

TEBOUL, James. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro:


Qualitymark, 1991.

TEIXEIRA, Regina Cleide Figueiredo da Silva & TEIXEIRA, Ivandi Silva.


A liderança para a gestão da qualidade. In: Encontro Nacional de
Engenharia de Produção - 16 ENEGEP ( 1996: Piracicaba)
Anais... Piracicaba: Universidade Metodista de Piracicaba -
Unimep, 07 - 10/out/96.
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TEIXEIRA, Regina Cleide Figueiredo. A concepção de homem para as teorias


da administração. UFSC/EPS – Pós Graduação em Engenharia de Produção.

TOFFLER, Alvin. O choque do futuro. Rio de Janeiro: Artenova, 1972.

TOFFLER, Alvin. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.

VEIGA, Ana Lúcia Meira da. Implementação da gestão pela qualidade total no
serviço
público estadual: a experiência catarinense. Florianópolis, EPS/UFSC,1998.

ANEXOS
ANEXO 3.1. Tabela de diferenciação da gestão administrativa tradicional e gestão
pela qualidade total
GESTÃO GESTÃO PELA
ccxlvi

TRADICIONAL Q.TOTAL

O gerente é visto como O Visto como líder/Facilitador


Autoridade Chefe, a encarnação da Aquele que faz com que as
autoridade. coisas aconteçam.
Burocrata, apegado a Identifica-se com a figura
regras e a regulamentos, do
com a visão voltada para empreendedor, que se
Postura dentro da organização. preocupa com a inovação. Possui
sempre projetos em
desenvolvimento.

Julga-se o único Tem a visão de que o


responsável pelo setor. Quando as trabalho e feito em equipe. Por isso
Responsabilida coisas vão bem atribui a si os compartilha com os subordinados as
de méritos. Caso contrário, sai em responsabilidades pelos resultados
busca de culpados. alcançados.

Voltado para o superior Voltado para o cliente


Foco de Ação hierárquico a quem julga ser o seu interno ou externo. Tem consciência
cliente. de ser um fornecedor da equipe.
E sempre aquele que Acredita na decisão por
Tomada de decide, que dá a ultima palavra, o consenso. Facilita a decisão do
Decisão dono do poder. grupo. Não impõe sua opinião.
Julga-se o cliente. Acha Vê-se como fornecedor.
Cadeia Cliente- que todos os subordinados devem Preocupa-se com a equipe e procura
trabalhar em função dele. supri-la do que necessita.
Fornecedor
Centraliza as informações Dissemina todas as
que passam pelo setor. Funciona informações que recebe. Municia
como censor, não divulgando aquilo sua equipe com dados e informações
Comunicação que julga que a equipe não deve sobre os resultados obtidos.
receber.
Entende que, como Procura estabelecer uma
gerente, tem sempre que ganhar relação ganha – ganha entre os
algo, mesmo que para isso alguém membros da equipe. Acredita que
Negociação perca, ainda que seja alguém de sua todos precisam ganhar.
equipe.
Centraliza poder o mais Delega poder aos
que pode. Vive em dilema se deve subordinados. Possui um programa
abrir mão de parte desse poder aos de capacitação, para que todos
Delegação subordinados, pois nunca os julga estejam aptos a assumir desafios.
preparado.
Vê os subordinados como Sabe que sem formar
ameaças. Julga estratégico substitutos dificilmente poderá
esconder informações que ascender a posto mais alto. Na
Substituto considera fundamentais para torná- equipe, sempre existem pessoas
lo imprescindível. aptas a lhe substituir.
Julga ser a pessoa que deve Monitora as informações
Informação receber toda e qualquer informação necessárias a sua área de trabalho.
na empresa.
Fonte: Exemplar do Sebrae – folha São Paulo. 5 fascículo. Qualidade Total, 10/04/94
ANEXO 4.1. PRIMEIRO PRINCÍPIO DA QUALIDADE NA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS:
ccxlvii

ORIENTAÇÃO DO PROCESSO EM VEZ DE RESULTADO ORIENTADO

Pressupostos Básicos: Interfuncionalidade


Atendimento/entrega
Cadeia de Clientes
Fornecedores Internos
Objetivos comuns

Cooperação mútua

Descrição das Afirmativas

1 É comum faltar material para fazer o seu trabalho do dia a dia


2 É comum haver falhas nos equipamentos que você utiliza
15 Você está comprometido em realizar produtos de acordo com as
especificações, para satisfazer o setor subseqüente ao seu
32 Seu chefe está comprometido em cumprir as especificações dos
produtos, de modo a satisfazer o cliente interno que sucede o seu
setor
41 Seu setor reconhece a importância da cadeia cliente/fornecedor
interno
42 Existe um canal livre de informações entre setores
43 São cumpridos os prazos de entrega dos produtos na seqüência
requerida pelos processos
53 Seu departamento move-se para o alcance de objetivos comuns: a
qualidade do produto em todos os processos
58 Você tem consciência da dependência entre os setores para a
realização de produtos com qualidade
64 Você dá importância à realização do trabalho com qualidade
71 Existe cooperação entre os diversos setores da sua empresa
76 A empresa reconhece os setores que trabalham com qualidade

SEGUNDO PRINCÍPIO DA QUALIDADE NA GESTÃO DE RECURSOS


HUMANOS

COMPROMETIMENTO DE TODOS ( ALTA ADMINISTRAÇÃO,


CHEFIAS, SUPERVISORES E FUNCIONÁRIOS) COM A QUALIDADE

Pressupostos Básicos: Interesse/acompanhamento da alta administração


ccxlviii

Planos de ação
Definição/Difusão de princípios de forma
participativa
Implementação da qualidade com posturas coerentes
Credibilidade
Envolvimento da alta administração e empregados
Constância de propósitos

Descrição das Afirmativas

26 Você tem conhecimento dos objetivos estabelecidos pelo


programa de qualidade da sua empresa
35 Seu chefe assume as decisões que toma
88 Seu chefe pratica os conceitos da gestão da qualidade total na
condução de sua equipe de trabalho
89 Os chefes agem de acordo com o que falam
92 Você está comprometido com os objetivos da sua empresa
93 Existe dentro da sua organização uma visão clara para onde se
está indo e como fazer para se chegar ao alvo desejado
95 Os produtos/serviços oferecidos por sua empresa são claramente
conhecidos por você

TERCEIRO PRINCÍPIO DA QUALIDADE NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

Pressupostos Básicos: Comportamento organizacional


Sistema
de crenças e valores
Cultura/Clima Organizacional

A Descrição das Afirmativas


11 Sua empresa realiza atividades sociais ( festas, jogos , passeios),
com o envolvimento de todos (funcionários, diretores, gerentes)
22 A valorização do cliente interno está presente na cultura, ou seja,
nos valores de sua empresa
29 Na sua organização as mudanças ocorrem com dificuldade
31 Seu chefe é honesto e ético na condução dos negócios
36 Em sua empresa há excesso de burocracia
44 No seu setor fala-se muito, mas não se resolve nada
ccxlix

62 No seu setor o trabalho é desenvolvido com base nos princípios


da qualidade
94 Você conhece a missão da sua empresa (razão de ser de sua
empresa)

QUARTO PRINCÍPIO DA QUALIDADE NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:

COMUNICAÇÃO (ACESSO À INFORMAÇÃO)

Pressupostos Básicos: Liberdade de expressão


Comunicação aberta

Comunicação formal/informal

Comunicação horizontal e vertical


Difusão de propósitos de forma participativa

Descrição
das Afirmativas
7 Você confia no que lhe é comunicado oficialmente
23 Você tem oportunidade de debater com seu chefe os problemas
que surgem
40 Em sua empresa o canal de comunicação é aberto, ou seja, você
tem acesso livre às pessoas
45 Seu chefe interessa-se por sugestões, idéias e toma medidas em
função delas
51 O que é feito pela empresa é bem divulgado para que todos
tomem conhecimento
54 Você tem liberdade de expressão, mesmo na presença de seus
superiores
59 Quando muda alguma coisa na empresa você é logo comunicado
60 Seu chefe deixa claro o que espera do seu trabalho
68 As informações oficiais chegam rapidamente até você

QUINTO PRINCÍPIO DA QUALIDADE NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:

TRABALHO EM EQUIPE
ccl

Pressupostos Básicos: Cooperação mútua


Responsabilidade
Comprometimento
Respeito às relações humanas

Descrição das
Afirmativas
16 Você procura ajudar os outros na execução dos seus trabalhos
17 Você ensina o que sabe aos demais colegas
48 Seu chefe pega junto com sua equipe de trabalho
55 No seu setor, os trabalhos são realizados em equipe
57 No seu setor, é freqüente o desentendimento entre os colegas
65 Existe reconhecimento grupal
74 As sugestões dadas por um indivíduo do grupo é apresentado pelo
mesmo, estando presente
80 Em seu setor a equipe tem autoridade para resolver problemas
87 Em seu setor, trabalhadores e chefia trocam idéias e buscam
soluções para o trabalho

SEXTO PRINCÍPIO DA QUALIDADE NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:

MOTIVAÇÃO

Pressupostos Básicos: Aumento do desempenho


Melhoria da produtividade
Consciência para a qualidade

A Descrição
das Afirmativas
3 Você tem orgulho de contar a outras pessoas que trabalha nesta
empresa
4 Seu salário está de acordo com as atividades que executa na
empresa
5 Você recebe equipamentos e recursos necessários para realizar
seu trabalho
24 Seu chefe define as tarefas com a participação dos empregados
25 Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas do seu
setor
30 Em sua empresa todos têm oportunidade de receber um
reconhecimento especial
ccli

46 Seu chefe mostra reconhecimento pelo bom trabalho e pelo


esforço extra
72 Seu chefe vê, nos erros, oportunidades de crescimento
78 Ser promovido significa poder enfrentar desafios maiores
79 O trabalho que você realiza é desafiante
85 Seu chefe age conforme fala
91 Você se sente tranqüilo e seguro para realizar seu trabalho

SÉTIMO PRINCÍPIO DA QUALIDADE NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:

REMOÇÃO DE BARREIRAS

Pressupostos Básicos: Liderança eficaz


Comprometimento
Envolvimento
Consciência para a qualidade
Verificar se os objetivos da qualidade estão sendo
cumpridos
Coerência e eficiência dos princípios

Descrição das
Afirmativas
6 Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que se diz é o
que se faz
9 Os comportamentos e ações de seus chefes são consistentes com
os objetivos da empresa
14 Seu chefe acredita que o sucesso é bom, a falha é ruim
28 Você é pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas é sempre
chamado para ser punido
38 Existem grupinhos que criam ambiente difícil de trabalhar no seu
local de trabalho
50 Seu chefe é comprometido com o programa de qualidade
63 Com as mudanças de chefias, bons trabalhos são deixados de
lado (descontinuidade administrativa)
66 Só os chefes são recompensados
70 A comunicação na empresa é ineficiente
81 Seu chefe encoraja e premia o pensamento criativo, mesmo que
as idéias não sejam implementadas
82 O treinamento é uma prática constante para a melhoria do seu
trabalho
cclii

84 No seu setor, o chefe dá mais importância as atividades


operacionais
86 Seu chefe é resistente a mudança

OITAVO PRINCÍPIO DA QUALIDADE NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:

AUTONOMIA DOS FUNCIONÁRIOS

Pressupostos Básicos: Responsabilidade


Respeito às relações humanas

Reconhecimento
Desenvolvimento Pessoal
Capacitação
Delegação de competência
Ambiente democrático

A Descrição das Afirmativas


10 A maioria das tarefas que você desenvolve é repetitiva
12 Você tem liberdade para programar suas atividades
13 Existe em seu setor, clima de confiabilidade
20 O seu chefe acompanha a execução de seus trabalhos
33 Você confia no seu chefe
34 Seus métodos de trabalho são predeterminados
37 Em seu setor, o trabalho só anda com a presença do chefe
52 Você se empenha mais quando é incentivado pelo chefe
61 Você apenas executa ordens recebidas
69 No seu local de trabalho há delegação de autoridade
73 As normas e procedimentos fazem com que você fique sem
iniciativa
75 Seu chefe confia no trabalho das pessoas em seu setor, sem
precisar vigiá-las

NONO PRINCÍPIO DA QUALIDADE NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:

VALORIZAÇÃO DO SER HUMANO – AS PESSOAS COMO A BASE DA


EXCELÊNCIA EMPRESARIAL
ccliii

Pressupostos Básicos: Reconhecimento


Desenvolvimento pessoal
Capacitação
Benefícios
Nível de participação
Relação interpessoal
Satisfação com o trabalho
Auto –
realização
Crescimento profissional
Humanização da administração

Descrição das
Afirmativas
8 Você é reconhecido pelo trabalho que realiza
18 Você tem oportunidade de propor novas formas de trabalho
19 O seu chefe estimula a execução de seus trabalhos
21 Você é respeitado no seu local de trabalho
27 Suas reclamações sobre as condições de trabalho são atendidas
39 Em seu setor as pessoas são bem tratadas, independentemente
de sexo, cor, raça ou idade
47 Você é consultado em assuntos que afetam seu trabalho
49 Suas contribuições são aceitas por seus superiores
56 Você é reconhecido independentemente da sua posição na
empresa
67 As oportunidades de aperfeiçoamento profissional são importantes
(cursos, palestras, livros, etc)
77 No seu setor os planos de trabalho são divulgados entre os
empregados
83 O seu chefe possibilita o seu crescimento profissional
90 A promoção de um empregado depende diretamente de sua
capacidade
ccliv

ANEXO 4.2

Municípi
os da Macro
Região da
Grande
Florianópolis
Águas Mornas Nova Trento
Alfredo Wagner Palhoça
Angelina Paulo Lopes
Anitápolis Rancho Queimado
Antônio Carlos Santo Amaro
Biguaçu São Bonifácio
Canelinha São João Batista
Florianóplis São José
Governador Celso Ramos São Pedro de Alcântara
Leoberto Leal Tijucas
Major Gercino

NÚMERO DE EMPREGADOS
Micro Empresa De 0 a 19 empregados
Pequena Empresa De 20 a 99 empregados
Média Empresa De 100 a 499 empregados
Empresa de Grande Porte Acima de 500 empregados

Empresa Ramo de Negócio Número de


Empregados
A Bebidas 150 empregados
B Bebidas 157 empregados
C Construção Civil 702 empregados
D Fabricação de Peças Minerais não 530 empregados
metálicas
E Metalúrgica 113 empregados
F Construção Civil 380 empregados
G Construção Civil 122 empregados
H Construção Civil 120 empregados
I Mobiliário 120 empregados
J Fabricação de Peças Minerais não 120 empregados
metálicas
K Material Elétrico e de 170 empregados
Telecomunicações
L Construção Civil 142 empregados
M Têxtil 468 empregados
N Mobiliário 117 empregados
O Editorial e Gráfica 159 empregados
cclv

P Madeira 110 empregados


Q Calçados 110 empregados
R Mobiliário 170 empregados
S Calçados 103 empregados
T Produtos Alimentares 175 empregados
U Produtos Alimentares 110 empregados
V Produtos de Matérias Plásticas 130 empregados
W Produtos de Matérias Plásticas 311 empregados
X Material Elétrico e de 630 empregados
Telecomunicações
Y Construção Civil 270 empregados
Z Calçados 188 empregados
AB Produtos Alimentares 795 empregados
AC Produtos de Matérias Plásticas 150 empregados
AD Produtos Alimentares 208 empregados
AE Produtos de Matérias Plásticas 400 empregados
AF Fabricação de Peças Minerais não 1419 empregados
metálicas
AG Extração e Tratamento de Minerais 135 empregados
AH Fabricação de Peças Minerais não 226 empregados
metálicas
AI Bebidas 150 empregados
cclvi

ANEXO 4.3. ORGANOGRAMA DA EMPRESA X

PRESIDÊNCIA

• Secretaria de
• Departame Garantia da
nto Qualidade
Diretoria Diretoria Diretoria
financeiro (Supervisor da
Administrati Comercial Industrial/
•• Controlado va Qualidade Qualidade) ****
ria • Produção
• Serviços • Planejamento de
Gerais • Logística Materiais e
• e vendas Produção
• Marketing • Montagem
• Departam • Documentação
Colaboradore
ento
s
ANEXO
Colaboradore Colaborador
cclvii

ANEXO 4.4. GRUPO DE AFIRMATIVAS ( 156)

1 É comum faltar
material para fazer o seu
trabalho do dia a dia
2 É comum haver falhas nos equipamentos que você utiliza
3 Você tem orgulho de contar a outras pessoas que trabalha nesta
empresa
4 Seu salário está de acordo com as atividades que executa na
empresa
5 Você recebe equipamentos e recursos necessários para realizar seu
trabalho
6 Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que se diz é o que
se faz
7 Você confia no que lhe é comunicado oficialmente
8 Você é reconhecido pelo trabalho que realiza
9 Os comportamentos e ações de seus chefes são consistentes com os
objetivos da empresa
10 A maioria das tarefas que você desenvolve é repetitiva
11 Sua empresa realiza atividades sociais ( festas, jogos , passeios),
com o envolvimento de todos (funcionários, diretores, gerentes)
12 Você tem liberdade para programar suas atividades
13 Existe em seu setor, clima de confiabilidade
14 Seu chefe acredita que o sucesso é bom, a falha é ruim
15 Você está comprometido em realizar produtos de acordo com as
especificações, para satisfazer o setor subsequente ao seu
16 Você procura ajudar os outros na execução dos seus trabalhos
17 Você ensina o que sabe aos demais colegas
18 Você tem oportunidade de propor novas formas de trabalho
19 O seu chefe estimula a execução de seus trabalhos
20 O seu chefe acompanha a execução de seus trabalhos
21 Você é respeitado no seu local de trabalho
22 A valorização do cliente interno está presente na cultura, ou seja, nos
valores de sua empresa
23 Você tem oportunidade de debater com seu chefe os problemas que
surgem
24 Seu chefe define as tarefas com a participação dos empregados
25 Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas do seu setor
26 Você tem conhecimento dos objetivos estabelecidos pelo programa
de qualidade da sua empresa
27 Suas reclamações sobre as condições de trabalho são atendidas
28 Você é pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas é sempre
chamado para ser punido
29 Na sua organização as mudanças ocorrem com dificuldade
30 Em sua empresa todos têm oportunidade de receber um
reconhecimento especial
31 Seu chefe é honesto e ético na condução dos negócios
cclviii

32 Seu chefe está comprometido em cumprir as especificações dos


produtos, de modo a satisfazer o cliente interno que sucede o seu
setor
33 Você confia no seu chefe
34 Seus métodos de trabalho são predeterminados
35 Seu chefe assume as decisões que toma
36 Em sua empresa há excesso de burocracia
37 Em seu setor o trabalho só anda com a presença do chefe
38 Existem grupinhos que criam ambiente difícil de trabalhar no seu local
de trabalho
39 Em seu setor as pessoas são bem tratadas, independentemente de
sexo, cor, raça ou idade
40 Em sua empresa o canal de comunicação é aberto, ou seja, você tem
acesso livre às pessoas
41 Seu setor reconhece a importância da cadeia cliente/fornecedor
interno
42 Existe um canal livre de informações entre setores
43 São cumpridos os prazos de entrega dos produtos na seqüência
requerida pelos processos
44 No seu setor fala-se muito, mas não se resolve nada
45 Seu chefe interessa-se por sugestões, idéias e toma medidas em
função delas
46 Seu chefe mostra reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço
extra
47 Você é consultado em assuntos que afetam o seu trabalho
48 Seu chefe pega junto com sua equipe de trabalho
49 Suas contribuições são aceitas por seus superiores
50 Seu chefe é comprometido com o programa de qualidade
51 O que é feito pela empresa é bem divulgado para que todos tomem
conhecimento
52 Você se empenha mais quando é incentivado pelo chefe
53 Seu departamento move-se para o alcance de objetivos comuns: a
qualidade do produto em todos os processos
54 Você tem liberdade de expressão, mesmo na presença de seus
superiores
55 No seu setor, os trabalhos são realizados em equipe
56 Você é reconhecido independentemente da sua posição na empresa
57 No seu setor, é freqüente o desentendimento entre os colegas
58 Você tem consciência da dependência entre os setores para a
realização de produtos com qualidade
59 Quando muda algo na empresa, você é logo comunicado
60 Seu chefe deixa claro o que espera do seu trabalho
61 Você apenas executa ordens recebidas
62 No seu setor o trabalho é desenvolvido com base nos princípios da
qualidade
63 Com as mudanças de chefias, bons trabalhos são deixados de lado
(descontinuidade administrativa)
64 Você dá importância à realização do trabalho com qualidade
cclix

65 Existe reconhecimento grupal


66 Só os chefes são recompensados
67 As oportunidades de aperfeiçoamento profissional são importantes (
cursos, palestras, livros)
68 As informações oficiais chegam rapidamente até você
69 No seu local de trabalho há delegação de autoridade
70 A comunicação na sua empresa é ineficiente
71 Existe cooperação entre os diversos setores da sua empresa
72 Seu chefe vê, nos erros, oportunidades de crescimento
73 As normas e os procedimentos fazem com que você fique sem
iniciativa
74 As sugestões dadas por um indivíduo do grupo é apresentado pelo
mesmo, estando presente
75 Seu chefe confia no trabalho das pessoas em seu setor, sem precisar
vigiá-las
76 A empresa reconhece os setores que trabalham com qualidade
77 No seu setor os planos de trabalho são divulgados entre os
empregados
78 Ser promovido significa poder enfrentar desafios maiores
79 O trabalho que você realiza é desafiante
80 Em seu setor a equipe tem autoridade para resolver problemas
81 Seu chefe encoraja e premia o pensamento criativo, mesmo que as
idéias não sejam implementadas
82 O treinamento é uma prática constante para a melhoria do seu
trabalho
83 O seu chefe possibilita o seu crescimento profissional
84 No seu setor, o chefe dá mais importância as atividades operacionais
85 Seu chefe age conforme fala
86 Seu chefe é resistente a mudança
87 Em seu setor, trabalhadores e chefia trocam idéias e buscam
soluções para o trabalho
88 Seu chefe pratica os conceitos da gestão da qualidade total na
condução de sua equipe de trabalho
89 Os chefes agem de acordo com o que falam
90 A promoção de um empregado depende diretamente de sua
capacidade
91 Você se sente tranqüilo e seguro para realizar seu trabalho
92 Você está comprometido com os objetivos da sua empresa
93 Existe dentro da sua organização uma visão clara para onde se está
indo e como fazer para se chegar ao alvo desejado
94 Você conhece a missão da sua empresa (razão de ser de sua
empresa)
95 Os produtos/serviços oferecidos por sua empresa são claramente
conhecidos por você
96 É filosofia da empresa contribuir de forma a entregar produtos com
Qualidade ao setor subseqüente ao seu
97 Você se preocupa em produzir com qualidade
98 Você conhece os objetivos da empresa na qual trabalha
cclx

10 Os requisitos dos produtos são claramente conhecidos por seu setor


0
10 Existe um bom ambiente de trabalho entre os setores de sua empresa
1
10 Você conhece seu fornecedor direto
2
10 Todos participam do controle de processos
3
10 No seu setor o trabalho é desenvolvido com base nas necessidades
4 dos clientes internos
10 Cada setor é inspetor do seu fornecedor interno, objetivando
5 descobrir a tempo possíveis falhas no produto
10 O chefe de seu setor reconhece a importância da integração entre os
6 setores para produzir com qualidade
10 Você conhece seus clientes diretos ( internos)
7
10 No seu setor todos estão atentos às necessidades dos clientes
8 internos
10 Seu trabalho é realizado com qualidade, pensando no seu cliente
9 interno
11 As mudanças de chefia deixam você confuso
0
11 Você questiona seu chefe e recebe respostas diretas
1
11 Você está comprometido com o programa de qualidade de sua
2 empresa
11 Você é comunicado quando a diretoria toma decisões que o afetam
3
11 Sua empresa é um ambiente agradável para se trabalhar
4
11 Sua empresa é um lugar psicologicamente e emocionalmente
5 saudável para se trabalhar
11 Você é informado do que se espera que faça
6
11 Quando as pessoas mudam de função ou de área, faz-se como se
7 sintam rapidamente em casa
11 Posso ser eu mesmo por aqui
8
11 Você se sente fiscalizado pelo seu chefe
9
12 Dentro da sua empresa existe um sentimento de família ou de equipe
0
12 As pessoas em geral estão constantemente de mau humor no seu
1 local de trabalho
12 No seu local de trabalho existe pessoal suficiente para realizar os
2 trabalhos
12 Sua empresa é um lugar bom para se trabalhar
3
cclxi

12 Você considera sua empresa prestigiada na comunidade


4
12 Os valores praticados por sua empresa favorecem o seu crescimento
5
12 Você tem orgulho do trabalho que realiza
6
12 Você entrega relatórios periódicos a seu superior
7
12 Você é comunicado sobre o que se espera que faça
8
12 Você é comunicado sobre as metas do seu setor e de suas atividades
9
13 Você tem conhecimento de informática para trabalhar com
0 microcomputador
13 Você só colabora quando é solicitado
1
13 Você dá muita importância a boatos, rumores e intrigas
2
13 Pode-se contar com a colaboração das pessoas em seu setor
3
13 Em sua empresa dá-se muita responsabilidade para as pessoas
4
13 No seu setor, é comum as pessoas cumprirem as ordens do chefe
5
13 Os equipamentos que você utiliza estão tecnologicamente atualizados
6
13 Seu local de trabalho é adequado
7
13 Você gosta do que faz
8
13 Em sua empresa as pessoas preocupam-se umas com as outras
9
14 Você tem orgulho de trabalhar nesta empresa
0
14 Os empregados estão desmotivados
1
14 Em sua empresa os chefes sempre acham que sabem o que os
2 subordinados precisam, sem questioná-los
14 Os comportamentos e ações de seus chefes são consistentes com os
3 objetivos da empresa
14 Seu chefe delega poderes aos seus subordinados
4
14 Gasta-se muito tempo com assuntos sem importância
5
14 Em seu setor, as pessoas estão dispostas a dar mais de si para
6 realizar seu trabalho
14 Você recebe muita responsabilidade dentro da sua empresa
7
cclxii

14 Seu chefe auxilia na solução de problemas


8
14 Em seu setor, há muito controle do chefe
9
15 No seu setor as pessoas são pouco criativas
0
15 Sua empresa é um lugar tranqüilo para se trabalhar
1
15 Seu chefe é de fácil acesso
2
15 As promoções são dadas as pessoas que mais merecem
3
15 Existe avaliação do desempenho para valorizar os empregados
4
15 Você é comunicado sobre as metas do seu setor e de suas atividades
5
15 O chefe de seu setor cumpre o que promete
6
cclxiii

ANEXO 4.5. GRUPO DE AFIRMATIVAS ( 95)

1 É comum faltar
material para fazer o seu
trabalho do dia a dia
2 É comum haver falhas nos equipamentos que você utiliza
3 Você tem orgulho de contar a outras pessoas que trabalha nesta
empresa
4 Seu salário está de acordo com as atividades que executa na
empresa
5 Você recebe equipamentos e recursos necessários para realizar seu
trabalho
6 Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que se diz é o que
se faz
7 Você confia no que lhe é comunicado oficialmente
8 Você é reconhecido pelo trabalho que realiza
9 Os comportamentos e ações de seus chefes são consistentes com os
objetivos da empresa
10 A maioria das tarefas que você desenvolve é repetitiva
11 Sua empresa realiza atividades sociais ( festas, jogos , passeios),
com o envolvimento de todos (funcionários, diretores, gerentes)
12 Você tem liberdade para programar suas atividades
13 Existe em seu setor, clima de confiabilidade
14 Seu chefe acredita que o sucesso é bom, a falha é ruim
15 Você está comprometido em realizar produtos de acordo com as
especificações, para satisfazer o setor subseqüente ao seu
16 Você procura ajudar os outros na execução dos seus trabalhos
17 Você ensina o que sabe aos demais colegas
18 Você tem oportunidade de propor novas formas de trabalho
19 O seu chefe estimula a execução de seus trabalhos
20 O seu chefe acompanha a execução de seus trabalhos
21 Você é respeitado no seu local de trabalho
22 A valorização do cliente interno está presente na cultura, ou seja, nos
valores de sua empresa
23 Você tem oportunidade de debater com seu chefe os problemas que
surgem
24 Seu chefe define as tarefas com a participação dos empregados
25 Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas do seu setor
26 Você tem conhecimento dos objetivos estabelecidos pelo programa
de qualidade da sua empresa
27 Suas reclamações sobre as condições de trabalho são atendidas
28 Você é pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas é sempre
chamado para ser punido
29 Na sua organização as mudanças ocorrem com dificuldade
30 Em sua empresa todos têm oportunidade de receber um
reconhecimento especial
31 Seu chefe é honesto e ético na condução dos negócios
32 Seu chefe está comprometido em cumprir as especificações dos
cclxiv

produtos, de modo a satisfazer o cliente interno que sucede o seu


setor
33 Você confia no seu chefe
34 Seus métodos de trabalho são predeterminados
35 Seu chefe assume as decisões que toma
36 Em sua empresa há excesso de burocracia
37 Em seu setor o trabalho só anda com a presença do chefe
38 Existem grupinhos que criam ambiente difícil de trabalhar no seu local
de trabalho
39 Em seu setor as pessoas são bem tratadas, independentemente de
sexo, cor, raça ou idade
40 Em sua empresa o canal de comunicação é aberto, ou seja, você tem
acesso livre às pessoas
41 Seu setor reconhece a importância da cadeia cliente/fornecedor
interno
42 Existe um canal livre de informações entre setores
43 São cumpridos os prazos de entrega dos produtos na seqüência
requerida pelos processos
44 No seu setor fala-se muito, mas não se resolve nada
45 Seu chefe interessa-se por sugestões, idéias e toma medidas em
função delas
46 Seu chefe mostra reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço
extra
47 Você é consultado em assuntos que afetam o seu trabalho
48 Seu chefe pega junto com sua equipe de trabalho
49 Suas contribuições são aceitas por seus superiores
50 Seu chefe é comprometido com o programa de qualidade
51 O que é feito pela empresa é bem divulgado para que todos tomem
conhecimento
52 Você se empenha mais quando é incentivado pelo chefe
53 Seu departamento move-se para o alcance de objetivos comuns: a
qualidade do produto em todos os processos
54 Você tem liberdade de expressão, mesmo na presença de seus
superiores
55 No seu setor, os trabalhos são realizados em equipe
56 Você é reconhecido independentemente da sua posição na empresa
57 No seu setor, é freqüente o desentendimento entre os colegas
58 Você tem consciência da dependência entre os setores para a
realização de produtos com qualidade
59 Quando muda algo na empresa, você é logo comunicado
60 Seu chefe deixa claro o que espera do seu trabalho
61 Você apenas executa ordens recebidas
62 No seu setor o trabalho é desenvolvido com base nos princípios da
qualidade
63 Com as mudanças de chefias, bons trabalhos são deixados de lado
(descontinuidade administrativa)
64 Você dá importância à realização do trabalho com qualidade
65 Existe reconhecimento grupal
cclxv

66 Só os chefes são recompensados


67 As oportunidades de aperfeiçoamento profissional são importantes (
cursos, palestras, livros)
68 As informações oficiais chegam rapidamente até você
69 No seu local de trabalho há delegação de autoridade
70 A comunicação na sua empresa é ineficiente
71 Existe cooperação entre os diversos setores da sua empresa
72 Seu chefe vê, nos erros, oportunidades de crescimento
73 As normas e os procedimentos fazem com que você fique sem
iniciativa
74 As sugestões dadas por um indivíduo do grupo é apresentado pelo
mesmo, estando presente
75 Seu chefe confia no trabalho das pessoas em seu setor, sem precisar
vigiá-las
76 A empresa reconhece os setores que trabalham com qualidade
77 No seu setor os planos de trabalho são divulgados entre os
empregados
78 Ser promovido significa poder enfrentar desafios maiores
79 O trabalho que você realiza é desafiante
80 Em seu setor a equipe tem autoridade para resolver problemas
81 Seu chefe encoraja e premia o pensamento criativo, mesmo que as
idéias não sejam implementadas
82 O treinamento é uma prática constante para a melhoria do seu
trabalho
83 O seu chefe possibilita o seu crescimento profissional
84 No seu setor, o chefe dá mais importância as atividades operacionais
85 Seu chefe age conforme fala
86 Seu chefe é resistente a mudança
87 Em seu setor, trabalhadores e chefia trocam idéias e buscam
soluções para o trabalho
88 Seu chefe pratica os conceitos da gestão da qualidade total na
condução de sua equipe de trabalho
89 Os chefes agem de acordo com o que falam
90 A promoção de um empregado depende diretamente de sua
capacidade
91 Você se sente tranqüilo e seguro para realizar seu trabalho
92 Você está comprometido com os objetivos da sua empresa
93 Existe dentro da sua organização uma visão clara para onde se está
indo e como fazer para se chegar ao alvo desejado
94 Você conhece a missão da sua empresa (razão de ser de sua
empresa)
95 Os produtos/serviços oferecidos por sua empresa são claramente
conhecidos por você
cclxvi

ANEXO 4.6.

Florianópolis, 14 de outubro de 1999.

Prezado amigo(a),

Através deste questionário, eu Káthia ,aluna do curso de mestrado da Universidade


Federal de Santa Catarina estou realizando uma pesquisa com o objetivo de identificar a
percepção dos empregados em relação as suas chefias ou lideranças departamentais.

Esta pesquisa está sendo aplicada a um grupo de empregados selecionados


através de um plano de amostragem.

Você foi um dos sorteados para responder a este questionário, e poderá


assim dar a sua opinião quanto às diversas situações e práticas que caracterizam o
dia a dia da sua empresa, como comunicação, cultura, atuação gerencial,
motivação, condições de trabalho, cooperação, dentre outras.

Responder essa pesquisa não vai tomar mais do que 20 minutos do seu
tempo. Quanto mais rápido puder responder mais me ajudará. Suas respostas
serão tratadas anonimamente e com total confiabilidade. Ao completar as respostas,
coloque este questionário no envelope fornecido, feche-o com cola e entregue no
local e data indicados por sua empresa.

O resultado desta pesquisa permitirá:

a. Que possamos analisar o clima organizacional de sua empresa, informação


importante para orientar as ações do programa de Qualidade Total;

b. Que identifiquemos os pontos fortes e os pontos fracos no que tange as atitudes


de quem trabalha gerenciando pessoas;

c. Que obtenhamos informações essenciais para diagnosticar possíveis


incoerências na prática dos princípios da Qualidade Total na gestão de recursos
humanos.

Sua contribuição é muito importante para sua empresa ,para este trabalho e
principalmente para você, no que solicito seu empenho e sinceridade quando das
respostas às questões que lhe forem apresentadas. Favor responder este
questionário individualmente.

Obrigada pela sua colaboração.


cclxvii

ANEXO 4.7

INSTRUÇÕES:

1. A pesquisa é anônima. Não é necessário escrever seu nome.

2. Responda a todas as afirmações na ordem seqüencial, isto é,


procure não
passar para a afirmação seguinte sem responder a anterior.

3. Não deixe nenhuma afirmação sem resposta.

4. Sempre que aparecer a palavra “ CLIENTE ” na pesquisa, tenha em


mente
que se trata daqueles que se utilizam do trabalho que você executa
( seu
cliente interno).

5. Quando surgir o termo “ SETOR ”, entenda como seu local de


trabalho.

6. As notas de 0 a 10 que você dará para responder as afirmações da


pesquisa
deverá ser em números inteiros, como por exemplo 1, 2, 3,4 ,7 etc.
cclxviii

ANEXO 4.8

DADOS PESSOAIS

1. Idade ( anos completos):


a. ( ) menos de 30 anos
b. ( ) de 30 a 40 anos
c. ( ) de 41 a 50 anos
d. ( ) de 51 a 60 anos
e. ( ) acima de 60 anos

2. Sexo
( ) feminino ( ) masculino

3. Formação Escolar
Completo Incompleto
1 Grau ( primeira a oitava série) ( ) ( )
2 Grau ( primeiro ao terceiro) ( ) ( )
3 Grau ( universidade) ( ) ( )
Pós graduação Sim ( ) Não ( )

4. Estado Civil
( ) solteiro(a)
( ) casado (a)
( ) divorciado(a)/desquitado(a)
( ) viúvo(a)

5 Há quanto tempo você trabalha nesta empresa? A __ ano(s)


A __ mês(es)

6. Qual a função que você exerce atualmente? __________________________


7. Há quanto tempo está nesta função? A ________ meses.
A________ anos.
cclxix

ANEXO 4.9

Atribua uma nota de 0 a 10, sendo que 0 = não concordo e 10 = concordo


totalmente
A nota atribuída a cada item pode variar entre 0,1,2,3,4,5,6,7,8,9 e 10. Você
escolherá
o número que melhor convir para responder as questões que lhe são
solicitadas.
1 É comum faltar
material para fazer o seu
trabalho do dia a dia
2 É comum haver falhas nos equipamentos que você utiliza
3 Você tem orgulho de contar a outras pessoas que trabalha nesta
empresa
4 Seu salário está de acordo com as atividades que executa na
empresa
5 Você recebe equipamentos e recursos necessários para realizar seu
trabalho
6 Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que se diz é o que
se faz
7 Você confia no que lhe é comunicado oficialmente
8 Você é reconhecido pelo trabalho que realiza
9 Os comportamentos e ações de seus chefes são consistentes com os
objetivos da empresa
10 A maioria das tarefas que você desenvolve é repetitiva
11 Sua empresa realiza atividades sociais ( festas, jogos , passeios),
com o envolvimento de todos (funcionários, diretores, gerentes)
12 Você tem liberdade para programar suas atividades
13 Existe em seu setor, clima de confiabilidade
14 Seu chefe acredita que o sucesso é bom, a falha é ruim
15 Você está comprometido em realizar produtos de acordo com as
especificações, para satisfazer o setor subseqüente ao seu
16 Você procura ajudar os outros na execução dos seus trabalhos
17 Você ensina o que sabe aos demais colegas
18 Você tem oportunidade de propor novas formas de trabalho
19 O seu chefe estimula a execução de seus trabalhos
20 O seu chefe acompanha a execução de seus trabalhos
21 Você é respeitado no seu local de trabalho
22 A valorização do cliente interno está presente na cultura, ou seja, nos
valores de sua empresa
23 Você tem oportunidade de debater com seu chefe os problemas que
surgem
24 Seu chefe define as tarefas com a participação dos empregados
25 Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas do seu setor
26 Você tem conhecimento dos objetivos estabelecidos pelo programa
de qualidade da sua empresa
27 Suas reclamações sobre as condições de trabalho são atendidas
28 Você é pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas é sempre
cclxx

chamado para ser punido


29 Na sua organização as mudanças ocorrem com dificuldade
30 Em sua empresa todos têm oportunidade de receber um
reconhecimento especial
31 Seu chefe é honesto e ético na condução dos negócios
32 Seu chefe está comprometido em cumprir as especificações dos
produtos, de modo a satisfazer o cliente interno que sucede o seu
setor
33 Você confia no seu chefe
34 Seus métodos de trabalho são predeterminados
35 Seu chefe assume as decisões que toma
36 Em sua empresa há excesso de burocracia
37 Em seu setor o trabalho só anda com a presença do chefe
38 Existem grupinhos que criam ambiente difícil de trabalhar no seu local
de trabalho
39 Em seu setor as pessoas são bem tratadas, independentemente de
sexo, cor, raça ou idade
40 Em sua empresa o canal de comunicação é aberto, ou seja, você tem
acesso livre às pessoas
41 Seu setor reconhece a importância da cadeia cliente/fornecedor
interno
42 Existe um canal livre de informações entre setores
43 São cumpridos os prazos de entrega dos produtos na seqüência
requerida pelos processos
44 No seu setor fala-se muito, mas não se resolve nada
45 Seu chefe interessa-se por sugestões, idéias e toma medidas em
função delas
46 Seu chefe mostra reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço
extra
47 Você é consultado em assuntos que afetam o seu trabalho
48 Seu chefe pega junto com sua equipe de trabalho
49 Suas contribuições são aceitas por seus superiores
50 Seu chefe é comprometido com o programa de qualidade
51 O que é feito pela empresa é bem divulgado para que todos tomem
conhecimento
52 Você se empenha mais quando é incentivado pelo chefe
53 Seu departamento move-se para o alcance de objetivos comuns: a
qualidade do produto em todos os processos
54 Você tem liberdade de expressão, mesmo na presença de seus
superiores
55 No seu setor, os trabalhos são realizados em equipe
56 Você é reconhecido independentemente da sua posição na empresa
57 No seu setor, é freqüente o desentendimento entre os colegas
58 Você tem consciência da dependência entre os setores para a
realização de produtos com qualidade
59 Quando muda algo na empresa, você é logo comunicado
60 Seu chefe deixa claro o que espera do seu trabalho
61 Você apenas executa ordens recebidas
cclxxi

62 No seu setor o trabalho é desenvolvido com base nos princípios da


qualidade
63 Com as mudanças de chefias, bons trabalhos são deixados de lado
(descontinuidade administrativa)
64 Você dá importância à realização do trabalho com qualidade
65 Existe reconhecimento grupal
66 Só os chefes são recompensados
67 As oportunidades de aperfeiçoamento profissional são importantes (
cursos, palestras, livros)
68 As informações oficiais chegam rapidamente até você
69 No seu local de trabalho há delegação de autoridade
70 A comunicação na sua empresa é ineficiente
71 Existe cooperação entre os diversos setores da sua empresa
72 Seu chefe vê, nos erros, oportunidades de crescimento
73 As normas e os procedimentos fazem com que você fique sem
iniciativa
74 As sugestões dadas por um indivíduo do grupo é apresentado pelo
mesmo, estando presente
75 Seu chefe confia no trabalho das pessoas em seu setor, sem precisar
vigiá-las
76 A empresa reconhece os setores que trabalham com qualidade
77 No seu setor os planos de trabalho são divulgados entre os
empregados
78 Ser promovido significa poder enfrentar desafios maiores
79 O trabalho que você realiza é desafiante
80 Em seu setor a equipe tem autoridade para resolver problemas
81 Seu chefe encoraja e premia o pensamento criativo, mesmo que as
idéias não sejam implementadas
82 O treinamento é uma prática constante para a melhoria do seu
trabalho
83 O seu chefe possibilita o seu crescimento profissional
84 No seu setor, o chefe dá mais importância as atividades operacionais
85 Seu chefe age conforme fala
86 Seu chefe é resistente a mudança
87 Em seu setor, trabalhadores e chefia trocam idéias e buscam
soluções para o trabalho
88 Seu chefe pratica os conceitos da gestão da qualidade total na
condução de sua equipe de trabalho
89 Os chefes agem de acordo com o que falam
90 A promoção de um empregado depende diretamente de sua
capacidade
91 Você se sente tranqüilo e seguro para realizar seu trabalho
92 Você está comprometido com os objetivos da sua empresa
93 Existe dentro da sua organização uma visão clara para onde se está
indo e como fazer para se chegar ao alvo desejado
94 Você conhece a missão da sua empresa (razão de ser de sua
empresa)
95 Os produtos/serviços oferecidos por sua empresa são claramente
cclxxii

conhecidos por você

ANEXO 4.10

CÓDIGO PARA DIGITAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS

N QUEST 1 a 95 O número aparece no canto direito superior da folha que


corresponde a folha de apresentação do instrumento (
Anexo 6)
IDADE
f. ( ) menos de 30 anos -----1
g. ( ) de 30 a 40 anos -------2
h. ( ) de 41 a 50 anos -------3
i. ( ) de 51 a 60 anos -------4
j. ( ) acima de 60 anos -----5

SEXO
( ) feminino ------1
( ) masculino ----2

ESCOLARIDADE
Completo Incompleto
1 Grau ( primeira a oitava série) ( ) 1 ( )2
2 Grau ( primeiro ao terceiro) ( ) 3 ( )4
3 Grau ( universidade) ( ) 5 ( )6
cclxxiii

Pós graduação Sim ( ) 7 Não ( ) 0

ESTADO CIVIL
( ) solteiro(a) ---------------------------1
( ) casado (a) ---------------------------2
( ) divorciado(a)/desquitado(a)-----3
( ) viúvo(a)------------------------------4

TEMPO DE EMPRESA
Há quanto tempo trabalha na empresa X? Há ( ) anos.Digitar o número de

TEMPO NA FUNÇÃO
Há quanto tempo trabalha na função que encontra-se hoje?
Digitar o número de
Há ( ) anos.
anos

Colunas de 1 até 95, digitar a nota dada pelo empregado à afirmativa.

Caso alguma afirmativa não tenha sido respondida, deixar em branco.

ANEXO 5.1

A| Descrição das
afirmativas
1 É comum faltar material para fazer o seu trabalho do dia a dia
2 É comum haver falhas nos equipamentos que você utiliza
10 A maioria das tarefas que você desenvolve é repetitiva
20 O seu chefe acompanha a execução de seus trabalhos
28 Você é pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas é sempre
chamado para ser punido
29 Na sua organização as mudanças ocorrem com dificuldade
34 Seus métodos de trabalho são predeterminados
36 Em sua empresa há excesso de burocracia
37 Em seu setor, o trabalho só anda com a presença do chefe
38 Existem grupinhos que criam ambiente difícil de trabalhar no seu
local de trabalho
44 No seu setor fala-se muito, mas não se resolve nada
52 Você se empenha mais quando é incentivado pelo chefe
57 No seu setor, é freqüente o desentendimento entre os colegas
61 Você apenas executa ordens recebidas
cclxxiv

63 Com as mudanças de chefias, bons trabalhos são deixados de


lado (descontinuidade administrativa)
66 Só os chefes são recompensados
70 A comunicação na empresa é ineficiente
73 As normas e procedimentos fazem com que você fique sem
iniciativa
84 No seu setor, o chefe dá mais importância as atividades
operacionais
86 Seu chefe é resistente a mudança