PLANEAMENTO ESTRATÉGICO (Base)

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Isaac Domingos
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
“ I. Conceitos Gerais
II. Concepçaõ Estratégica.

III. Gestão do Conhecimento Estratégica.
IV. Metodologia do Planeamento Estratégico.
V. Planeamento Estratégico e Instrumentos de
Controlo.
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“O Planeamento é a mais relevante e cerebral actividade do homem. A capacidade de planear

torna o homem único no reino animal”.
Jack Bologna
 O acto ou efeito de planear (fazer o plano ou planta; traçar);

 Elaboração por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com objectivos definidos.
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Estratégia é uma palavra que vem

do grego estrategos e significa “a
arte do general”. Segundo o Para Peter Drucker o qualificativo estratégico originado
dicionário Aurélio, Estratégia é “a da palavra, estrategos, tem uma conotação militar. O
arte de aplicar os meios disponíveis verbo estrategein significa elaborar um plano, com
ou explorar condições favoráveis referência ao exército. A linguagem científica tomou este
com vista a objectivos específicos”. vocábulo para aplicá-lo à Teoria dos Jogos, aos modelos
matemáticos e finalmente à organização.
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O que é então PLANEAMENTO ESTRATÉGICO?
Para Peter Drucker, no seu livro Introdução à Administração “Planejamento Estratégico é um

processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro
contido, tomar decisões actuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as
actividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas”.
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Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de planejamento:
Estratégico
 Planejamento Estratégico
 Planejamento Tático Tático
 Planejamento Operacional
Operacional
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Análise Comparativa
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
DISCRIMINAÇÃO
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Quanto ao prazo Mais Longo Mais Curto Mais Curto
Quanto à amplitude Mais Amplo Mais Restrito Mais Restrito
Quanto aos risco Maiores Maiores Menores
Quanto às atividades Fins e Meios Meios Meios

Quanto à flexibilidade Menor Maior Maior
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Um bom PE deve responder as seguintes questões:
 Onde queremos chegar?

 O que fazer?
 Como?
 Quando?
 Quanto?
 Para quem?
 Por quê?
 Por quem?
 Onde?
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I. CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA
Intenção/Concepção Estratégica
Na visão de Hamel (1997) a intenção estratégica desafia a escassez natural dos

recursos no ambiente competitivo e, ao invés de induzir os administradores a
promoverem “ajustes” entre recursos existentes e oportunidades emergentes,
estimula-os a fazerem do “desajuste” substancial entre os recursos e as aspirações
para a inovação e para a criação de alternativas diferenciadas para o sucesso da
organização.
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Negócio
Missão
Visão Intenção /
Valores Concepção Avaliação e
Formulação Implementação
Controlo
Diagnostico
Análise Externa Objectivos Planos de Acção Auditoria

Análise Interna Estratégias Indicadores Controlo
Cenário
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NEGÓCIO: o que a organização se propõe a fazer.
“Conceito Restrito” versus“ Conceito Amplo”

Xerox: De “fazer copiadoras” para “aumentar a produtividade de escritórios”
Standar Oil: De “vender gasolina” para “fornecer energia”
Columbia Pictures: De “fazer filmes” para “comercializar entretenimento”
Revlon: De “vender cosméticos” para “oferecer beleza”
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Missão Organizacional: refere-se ao propósito da empresa. É uma
descrição precisa do que a organização faz e o negócio na qual está inserida.
É a finalidade da existência de uma organização. É aquilo que define o
significado a essa existência.
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A missão de uma organização deve ser definida para satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo e não simplesmente em oferecer um
serviço ou produto. Portanto, para definir a missão de uma organização
algumas perguntas devem ser respondidas como:
 Qual o nosso negócio?
 Quem é o nosso cliente?
 Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto?
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Visão Organizacional: É um modelo mental claro e luminoso de um estado
ou situação altamente desejável:
 de uma realidade futura – possível

 descrito de forma simples, objetiva
 partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da entidade
… é o sonho acalentado pela organização

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Imaginável Um quadro de como se deseja o futuro
Desejável Atraente a todas as pessoas que interagem com a organização
Viável Objetivos Realistas e Atingíveis
Concentrada Clara, não deixa dúvidas – não permite interpretações dúbias.
Flexível Não inibe iniciativa individual e respostas alternativas se for necessário
Comunicável De fácil compreensão
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Valores Centrais da Organização: princípios, ou crenças, que servem

de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de
todas e quaisquer pessoas dentro da organização.
“Aquilo que a organização não está disposta a abrir mão, aconteça o

que acontecer”
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PRINCIPIOS: São universais e atemporais

Exemplos: Ética e Honestidade
VALORES: São atributos e virtudes específicos da Organização
Exemplos: Respeito a Diversidade; Cultura para a Qualidade; Respeito
ao Meio Ambiente …
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II. GESTÃO DO CONHECIMENTO
ESTRATÉGICO
II. GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTRATÉGICO
O diagnóstico estratégico corresponde à primeira

fase do processo de planeamento estratégico e
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
procura responder à pergunta “qual a real situação
da empresa quanto a seus aspectos internos e
É a avaliação real da posição da instituição. externos?”, verificando o que a empresa tem de
Nesta etapa são considerados os aspectos bom, de regular ou de ruim em seu processo
internos e externos a partir dos dados administrativo.
consistentes levantados durante a análise do

ambiente interno e externo.
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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
A análise ambiental centra-se na análise SWOT, onde a organização dimensiona suas forças e
fraquezas, no ambiente interno; oportunidades e ameaças no ambiente externo.
Assim a análise ambiental posicionará a organização quanto ao seu potencial de crescimento

no mercado identificando os pontos tanto internos quanto externos, para onde ela deverá
direcionar suas energias a fim de obter o melhor resultado de acordo com os objetivos
traçados e com sua visão de futuro.
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Ambiente Geral (Externo)
Ambiente Operacional
(Externo)
Ambiente Interno
DIAGNÓSTICO Aspecto Organizacional

ESTRATÉGICO Aspecto Financeiro
Aspecto de Marketing
Aspecto do Pessoal
Aspecto de Produção
……
Aspecto Económico 21
ANÁLISE S.W.O.T
A análise SWOT (ou análise FOFA em português) é uma ferramenta estrutural
utilizada para análise do ambiente e para formulação de estratégias. Permite
identificar Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando Oportunidades e
Ameaças externas para a mesma.
Depois de estruturados e analisados todos os fatores é só tirar as suas conclusões.

Não se esqueça que as ameaças/fraquezas dos outros podem ser as suas
oportunidades e as suas ameaças/fraquezas são oportunidades para os concorrentes.
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ANÁLISE S.W.O.T
O termo SWOT é uma sigla oriunda do
Ajuda
S W
Atrapalha inglês, traduzindo: Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
Ambiente
Interno
Strenghts Weaknesses
(Forças) (Fraquezas)
(Opportunities) e Ameaças (Threats).
As ameaças e as oportunidades estão
O T
ligadas ao mercado enquanto os pontos
Ambiente
Externo
Opportunities Threats fracos e pontos fortes estão ligados à

(Oportunidades) (Ameaças)
empresa.
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Aspectos e Objetos de Análise do Ambiente Externo

ASPECTOS OBJETOS DE ANÁLISE
Analisar os planos governamentais e seus objectivos; a identificação e

Governo
análise dos órgãos que legitimam e qual a legislação pertinente.
Analisar quais os tipos de instituições financeiras e quais as condições
Sistemas financeiros
das operações (prazos, taxas de juros).
Sindicatos Considerar os objectivos e a estrutura dos mesmos.
Considerar a população, os valores sociais e a infraestrutura existente.

Comunidade
Quem são; onde estão localizados; quais as suas tendências e quais

Consumidores
são os seus padrões de qualidade.
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Aspectos e Objetos de Análise do Ambiente Externo
ASPECTOS OBJETOS DE ANÁLISE
Qual a competição existente por outros productos; qual a segmentação

Mercado de mercado e qual a velocidade de mudança no produto e de onde se
origina.
Quem são; onde estão localizados; seus preços de venda; seus prazos
Fornecedores
de venda e de entrega e a qualidade dos seus productos.
Quanto aos concorrentes: quantos e quais são; qual a tecnologia básica
Concorrentes
que utilizam e qual a participação de cada um no mercado.
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ANÁLISE AMBIENTAL - Ambiente Interno

A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e
qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e
fracos da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição,
productos versus mercados.
Para o determinação dos pontos fortes e fracos da empresa, o executivo

deverá analisar uma série de aspectos, entre os quais podem ser citados:
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ANÁLISE AMBIENTAL - Ambiente Interno

1. Funções a serem analisadas;
2. Aspectos organizacionais;
3. Abrangência dos processos;
4. Níveis de controle e avaliação;
5. Critérios de avaliação;
6. Obtenção das informações.

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ANÁLISE INTERNA - Funções a Serem Analisadas
Refere-se à análise das macro funções de uma empresa, ou seja,

marketing, finanças, produção e recursos humanos.
Na área de marketing deve-se diagnosticar o desempenho do

sistema de distribuição, desenvolvimento de novos produtos, marca,
força de vendas, promoção e propaganda, políticas de preços e
organização do departamento de marketing.
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A função financeira pode ser subdividida em:
• Análise dos índices financeiros (índices de: lucratividade, liquidez,

alavancagem, giro e períodos de cobrança)
• Análise do sistema do planeamento e controle financeiro/contabilístico

(estrutura da área financeira, relatórios contabilísticos/financeiros, fluxo
de caixa, decisões e ações financeiras, controlos e orçamentos, etc).
29
Na área de produção devemos analisar a eficiência da sua

capacidade productiva, considerando aspectos como: a instalação
industrial, processo productivo, programação e controlo da
produção, qualidade, sistema de custos, pesquisa e
desenvolvimento, cadeia de suprimentos e processo productivo.
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A última função a ser analisada internamente é a área de recursos

humanos. Deve-se considerar as actitudes da alta administração
quanto ao factor humano da empresa, quanto à rotatividade dos
empregados, ao índice de absenteísmo, à eficácia dos programas
de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento.
31
ANÁLISE INTERNA – Aspectos Organizacionais

Em relação aos aspectos organizacionais podemos destacar, por exemplo:
 Estrutura organizacional
 Sistemas de informações operacionais e gerenciais
 Sistema de planeamento (estratégico, tático e operacional)
 Capacitação, actitudes e comportamentos da alta administração e chefias.
 Capacitação e habilidade dos empregados
 Controle de qualidade
 Domínio do mercado consumidor.
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ANÁLISE INTERNA
Abrangência dos Processos Níveis de Controlo e Av. do Sistema

Em relação abrangência dos processos É necessário verificar se o controle
podemos examinar, por exemplo: efetuado está em um dos seguintes níveis:
 Empresa considerada como sistema  Controla a eficiência?
 Áreas funcionais da empresa  Controla a eficácia? e/ou
 Unidades organizacionais
 Controla a efetividade?
 Grupos de indivíduos
 Os indivíduos.
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ANÁLISE INTERNA - Critérios de Av. dos pontos fracos e fortes
Podemos considerar alguns aspectos como:
 Histórico da empresa
 Opiniões pessoais de consultores e executivos da empresa
 Análise de literatura e análise orçamentária.
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ANÁLISE AMBIENTAL – Macro Funções da Empresa
Recursos
Tecnológicos
Recursos Recursos
Financeiros
Empresa Humanos
Recursos
Materiais
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III. METODOLOGIA DO
III. METODOLOGIA DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Introdução à Metodologia
A realidade das empresas vem sofrendo intensas e frequentes transformações

oriundas da globalização na esfera política, econômica, social, cultural e
científico–tecnológica, com reflexos diretos em todas as organizações da sociedade,
sejam elas governamentais, empresariais ou sem fins lucrativos.
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Modelo Simplificado de Metodologia do PE

Definição / Revisão da Identidade
(Missão, Visão e Valores)
Feedback de Ajustamento
Análise Interna Analise Externa
Definição de Metas e Objectivos
Formulação das Estratégias e Políticas
Desdobramento de Projectos e Operações
Execução Controlo 38
10 ETAPAS DA METODOLOGIA
Etapa 1 - Análise Estratégica
 Definição da identidade do negócio a partir da Missão, Visão e Valores e a Avaliação do

ambiente interno e externo (contexto de mercado), atual e potencial.
 Análise do macro e microambiente (utilizando ferramentas como análise SWOT, análise das
forças competitivas e cenários).
 Consideração de inputs (informações) advindos de pesquisas de mercado e outros estudos

que a empresa possua.
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Etapa 2 – Definição de Metas e Objetivos
A palavra objetivo deriva do latim "objectivu", que significa aquilo que se pretende
alcançar, fim, propósito; alvo. Objetivo é algo detalhado e concreto, que define o que o
projeto almeja atingir para a organização.
A definição dos objetivos requer um planeamento (plano) e a participação e compromisso

de todos os stakeholders.
Os objetivos de projeto devem reunir certas características de modo a terem uma utilidade
para o projeto. É normal utilizar a sigla SMART para defini-los.
40
Etapa 2 – Definição de Metas e Objetivos
Objetivos S.M.A.R.T
• Specific (Específicos)
• Measurable (Mensuráveis)
• Ambitious (Ambiciosos)
• Realistic (Realistas)
• Timed (Precisos no tempo)
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Etapa 2 – Definição de Metas e Objetivos - Objetivos S.M.A.R.T
1. ESPECÍFICO:
 Devem ser formulados de forma específica e precisa.
 Não serem vagos, definidos em pormenor.
 Os objetivos generalistas tendem a ser menos eficazes.
2. MENSURÁVEL:
 Definidos de forma a serem medidos e analisados em termos de valores ou volumes.
 Refletem os vários aspectos mensuráveis.
 Devem ser quantificados (Como irá saber se o atingiu ou não ?)
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3. ATINGÍVEL:
Possibilidade de concretização dos objetivos deve estar presente.
Devem ser alcançáveis.
Devem estar em consonância com os objetivos de todos os envolvidos para que esses
sintam-se motivados.
Devem ser "Agreed Upon", ou seja, que haja um consentimento ou acordo de todos os
stakeholders relativamente aos objetivos do projeto.
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4. REALISTA:
Não pretendem alcançar metas muito além do que os meios permitem, mas sim estão de
acordo com a disponibilidade de recursos do projeto.
Torne o projeto exequível e real.
5. TEMPORIZÁVEL:
Devem ser bem definidos em termos de duração/prazos.
Devem indicar um intervalo de tempo para cada objetivo -Quando o vai atingir.
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Exemplos de Objetivos SMART
 Aumentar uma quota de mercado em 10%, na gama de produtos cosméticos vendidos nos
hipermercados para mulheres entre os 30 e os 45 anos, durante o 3º trimestre do ano.
 Diminuir em 50% os desperdícios resultantes de um método de fabricação através da

aquisição de tecnologias de reciclagem para o ano seguinte.
45
Etapa 3 – Formulação de Estratégias e Políticas
Formulação de Estratégias: As estratégias indicarão como cada área funcional da

organização participará do esforço total para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido
nas etapas anteriores.
São necessárias políticas de carácter geral e específico. Geral, para direcionar o

comportamento da organização na sua totalidade; e específico, no sentido de orientar a
atuação de cada uma das áreas funcionais.
Igor Ansoff (1983) conceitua Política como uma resposta específica para situações repetitivas.
46
Marketing Mix
Etapa 3 – Formulação de Estratégias e Canais

Variedade
Políticas Cobertura
Praça
Qualidade
Producto
Localizações
Características
Mercado - Alvo Stock
Um bom exemplo de formulação de Embalagem
Transporte
Serviços
estratégias e políticas é a análise do Atendimento
Vendas
Garantias Política de preços

Marketing Mix atual da empresa e de como Promoção
Devoluções Descontos Promoção de vendas
Preço
este pode evoluir e se aprimorar. Detalham- Pós-vendas Condições Publicidade
Fidelização Prazos de pgmto. Assessoria de imprensa
se então suas variáveis, indo muito além Relacionamento Cond. crédito Mídias alternativa
Web marketing
dos tradicionais “4 Ps”: Producto, Preço,
Praça e Promoção 47
Etapa 4 – Desdobramento de Projetos e Operações (Plano de Ação)
Para alcançar os objetivos delineados dentro das estratégias, a organização deve escolher
vários planos de ação, relativos a diferentes áreas funcionais como Marketing, Finanças, RH e
Tecnologias.
Plano de ação é o planeamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado

desejado. O principal, sem dúvida, é saber o que fazer – identificar e relacionar as atividades.
48
Desdobramento de Projetos e Operações (Plano de Ação)
Ferramenta 5W2H
49
Etapa 5 – Execução
Também chamada de fase de implementação envolve vários aspectos dentre eles a

divulgação de todo o trabalho feito até aqui para todos os funcionários da empresa.
Nessa fase, começa a parte prática do PE. Tudo que foi feito até aqui, (estudos, discussões,
análises), devem sair do papel e da mente dos gestores e se tornarem ações práticas em
busca dos resultados.
50
Etapa 6 – Controlo
“O que não é medido não pode ser gerenciado”. Embora muitas vezes esta etapa não seja
levada em consideração, a etapa do monitoramento e controlo é essencial. Segundo
Maximiano (2006), o controlo "consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia".
O controlo deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se
elaborar o planeamento estratégico.
51
Etapa 7 – Feedback de Ajustamento
Trata-se de revisões, ajustes e replaneamento.
Por exemplo, fez-se todo o planeamento com base em um cenário econômico que se modificou
rapidamente, fora do esperado, como na época da crise financeira americana de 2008 e a crise
pandémica causada pela Covid-19
52
EXERCÍCIO PRÁTICO
“ ▰ Faça um plano de acção do seu sector utilizando a

ferramenta 5W2H?
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IV. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
“INSTRUMENTOS DE CONTROLO”
IV. INSTRUMENTOS DE CONTROLO
Planeamento Operacional
Diferente do planeamento Estratégico e Tático, o Planeamento Operacional tem programas bem

mais focados no curto e médio prazo, geralmente elaborados para períodos mais curtos, de 3 a 6
meses, com as definições de métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a
organização possa alcançar os objetivos globais.
Estes são planos bem mais detalhados, especificando as pessoas envolvidas, cada uma de suas
responsabilidades, atividades, funções e divisão de tarefas além dos equipamentos e recursos
financeiros necessários para colocar os planos em prática.
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Planeamento Operacional
Na hora de pensar no Planeamento Operacional de sua empresa, algumas questões que podem
ajudar são:
 Como fazer?
 Quem vai fazer?
 Qual o prazo esperado?
 Quais as ferramentais e recursos necessários?
 Quanto vai custar?
 Quais as alternativas?
Além disto, é essencial uma avaliação dos riscos de cada atividade planeada, bem como a
definição de planos de contingência para caso um desses riscos se concretize.
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Estruturação do Planeamento Operacional
Definição de procedimentos - Definir as tarefas, em quais sequencias irão ocorrer e como serão
feitas.
Estruturas físicas - É necessário que se conheça as estruturas físicas envolvida nas atividades,
o funcionamento de cada uma e os recursos utilizados.
Recursos humanos - É preciso conhecer todos os envolvidos nos projetos, com informações
sobre suas funções e envolvimento operacional.
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Estruturação do Planeamento Operacional
Orçamento - É a parte financeira, que documenta o valor a ser gasto em um

determinado período de tempo.
Programas - Os programas são planos operacionais que relacionam as atividades que

serão realizadas com o tempo.
Regras - Planos operacionais que determinam o comportamento desejado para todas as

pessoas envolvidas.
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Importância do Planeamento Operacional
Com a implantação do planeamento operacional é possível otimizar e maximizar os

resultados, notando reflexos em todas as áreas da organização, além de proporcionar mais
foco e direcionamento nas actividades dos profissionais.
O planeamento operacional proporciona também maior erraticidade em eventos imprevistos,

tendo em vista que os riscos e soluções podem ser previsíveis em grande parte das vezes.
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SEQUÊNCIA ORÇAMENTAL
Papeis dos responsáveis no Processo Orçamental
CENTROS DE
RESPONSABILIDADES
CONTROLADOR DE
GESTÃO
GESTÃO DE TOPO
Elaboram, Assegura a Examina e aprova
propõem e coordenação
negoceiam
orçamentos
Metas de resultado líquido

Metas de despesas operacionais
Metas de tesouraria
Metas de investimento em RH, Equipamentos, Instalações
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Imprevistos: Δt juro, t câmbio, etc.
ORÇAMENTO OBJECTIVOS DO ORÇAMENTO

Instrumento utilizado para descrever o plano geral 1. Planear
das atividades e dos investimentos por um 2. Coordenar
período determinado, que tem como embasamento
3. Comunicar
os objetivos e metas do plano estratégico da
empresa (LUNKES, 2003) 4. Motivar
5. Controlar
6. Avaliar
61
OBJECTIVOS DO ORÇAMENTO
1. PLANEAR: programar as atividades de um modo lógico e sistematizado, de maneira que as
ações de curto prazo, corresponda à estratégia de longo prazo da empresa.
2. COORDENAR: as ações/atividades dos diversos departamentos da empresa para

garantir a sinergia e consistência das ações.
3. COMUNICAR: informar a todos os objetivos, oportunidades e planos da empresa

aos diversos gerentes de equipes para a sua disseminação.
62
OBJECTIVOS DO ORÇAMENTO
4. MOTIVAR: fornece estímulos para que todos atinjam as metas pessoais e organizacionais
desejadas.
5. CONTROLAR: controlar as atividades da empresa por comparação (ações) com os

planos originais, para realizar os ajustes necessários.
6. AVALIAR: fornecer bases para a avaliação dos resultados de cada departamento,

com base nas metas propostas pela direção, nas estratégias e nos recursos.
63
TIPOS DE ORÇAMENTO
 Orçamento de Receitas Operacionais
 Orçamento de Custos Produtivos
 Orçamento de Despesas Operacionais
 Orçamento de Investimentos
 Orçamento de Financiamentos
 Orçamento Consolidado
64
TIPOS DE ORÇAMENTO
1. Orçamento de Receitas Operacionais
De modo geral, todo planeamento financeiro inicia com a estimativa das suas receitas. As receitas
operacionais refletem, de certa forma, o nível de atividade da empresa; Sendo assim, muitas
decisões financeiras decorrem do seu volume de receitas operacionais.
O OBJETIVO é elaborar uma projeção dos fluxos de caixa de receitas derivados da atividade principal
da empresa, ao longo do período orçamentário; a sua utilização como metas mínimas a serem
atingidas pela empresa.
***Quaisquer outros fluxos de caixa positivos que não sejam gerados pela sua ATIVIDADE PRINCIPAL não devem ser
considerados OPERACIONAIS.
65
TIPOS DE ORÇAMENTO
1. Orçamento de Receitas Operacionais
O Centro de Responsabilidade indicado para elaborar esse orçamento deve ser aquela que
gera ou que gere as receitas operacionais da empresa.
FONTE DE DADOS - o centro de responsabilidade encarregado deve considerar tanto

informações internas como externas. As informações internas são formadas predominantemente
por dados históricos de faturação e recebimento da empresa, enquanto que as externas são
originadas de fontes além dos limites da empresa.
66
TIPOS DE ORÇAMENTO
2. Orçamento de Custos Produtivos
Custos productivos ou custos de produção são gastos incorridos para gerar algum produto ou
prestar algum serviço ao cliente.
A fim de atender a procura prevista no orçamento de receitas, a empresa deve planear a

produção de maneira compatível. Neste processo, a empresa depara-se com a necessidade de
incorrer em custos produtivos, os quais deverão ser orçados ao longo do período orçamentário.
67
TIPOS DE ORÇAMENTO
Tem como objectivo projectar os desembolsos operacionais necessários para a plena execução
do processo productivo ao longo do período orçamentário.
Envolvem os Centros de Responsabilidades que têm suas atividades principais ligadas à

obtenção dos productos a serem manufaturados ou à geração dos serviços a serem prestados.
Pode ser necessário o envolvimento de outras áreas com participação no processo productivo,
tais como engenharia, manutenção, recursos humanos, logística, etc.
68
TIPOS DE ORÇAMENTO
O Orçamento de custos productivos pode ainda compreender a projecção dos fluxos de caixa
derivados das actividades operacionais ligadas à produção de bens para comercialização ou de
serviços a serem prestados.
 Orçamento de matérias-primas
 Orçamento de mão-de-obra direta
 Orçamento de custos produtivos indiretos

69
TIPOS DE ORÇAMENTO
3. Orçamento de Despesas Operacionais
São os desembolsos incorridos pela empresa a partir da execução de suas atividades

operacionais que não sejam ligadas diretamente aos processos produtivos. Elas podem ser
divididas Fixas ou Variáveis
O orçamento de despesas operacionais é o reflexo financeiro das atividades operacionais da

empresa, indicando quando e quanto será necessário desembolsar em cada conta orçamentária
de despesa.
70
TIPOS DE ORÇAMENTO
4. Orçamento de Investimentos
Seu objetivo é fazer a projecção dos fluxos de caixa decorrentes das atividades de
investimento na empresa durante o período orçamentário.
A autoria deste orçamento recai aos centros de responsabilidade que têm expectativas de
fazer investimentos durante o período orçamentário. A alta gerência também tem
participação nesse orçamento, uma vez que hierarquizar e filtrar os projetos de
investimento recai sobre a alta gerência
71
TIPOS DE ORÇAMENTO
5. Orçamento de Financiamento
A materialização dos investimentos requer recursos financeiros que devem ser providos a partir
de uma ou várias fontes de capital. Caso os resultados operacionais acumulados sejam
insuficientes para financiar os investimentos.
Este orçamento tem como objetivo a projecção dos fluxos de caixa relacionados à captação de
recursos financeiros das mais variadas fontes, bem como as remunerações das respectivas
fontes de capital utilizadas ao longo do período orçamentário
72
TIPOS DE ORÇAMENTO
5. Orçamento de Financiamento
Os Centros de Responsabilidade Envolvidos são:
Departamento financeiro - Negocia com os fornecedores de capital, tem informações

mais apuradas sobre operações de crédito e Conhece a política de dividendos da empresa.
Alta administração – Avalia e aprova os financiamentos
Este orçamento deve contemplar a projecção tanto dos fluxos positivos (entrada de
financiamento) como dos negativos (devolução do principal acrescido dos juros acordados)
73
TIPOS DE ORÇAMENTO
6. Orçamento Consolidado
Os orçamentos de receitas operacionais, custos produtivos, despesas operacionais,

investimentos e financiamentos devem refletir financeiramente todas as atividades
desempenhadas pela empresa ao longo do período orçamentário.
Porém, eles foram elaborados de maneira isolada pelos centros de responsabilidade.
O objetivo da consolidação é montar o ORÇAMENTO GLOBAL da empresa , após a

projecção de todos os orçamentos parciais.
74
TIPOS DE ORÇAMENTO
6. Orçamento Consolidado
A consolidação também pode ser feita por unidades dentro da empresa.
A consolidação dos orçamentos parciais é atribuição da equipe responsável pelo orçamento.

Porém deve ser homologada pela alta administração.
75
DESVIOS DOS ORÇAMENTOS

Segundo Glynn et al. (1998) o orçamento é um sistema formal de previsão, planeamento,
monitorização e controlo de recursos no seio da organização. Eles incluem os aspetos
financeiros e não financeiros das atividades operacionais, constituindo uma orientação para o
desenvolvimento das operações e para a projecção das actividades operacionais de um
determinado período.
A análise do processo orçamental remete-nos necessariamente para a análise dos desvios

orçamentais, uma vez que são ferramentas cruciais na comparação entre a performance
esperada e a performance atual para um determinado nível de atividade dentro de uma
organização. 76
APURAMENTO DE DESVIOS E CORREÇÕES
77
APURAMENTO DE
DESVIOS E CORREÇÕES
78
BALANCED SCOREDCARD
“ Gestão Estratégica e
Balanced Scoredcard (BSC)
79
GESTÃO ESTRATÉGICA
GESTÃO DA GESTÃO DE
QUALIDADE PROCESSOS
GESTÃO
FINANCEIRA
GESTÃO DA
INOVAÇÃO
GESTÃO DE
GESTÃO DO
PESSOAS
CLIENTE
80
BALANCED SCOREDCARD
Estratégico Tático Operacional

Plano de
Planeamento investimentos
Financeiro Plano de
aplicações
Plano de
produção
Planejamento
da produção Plano de
manutenção
Planeamento RESULTADOS
Estratégico Plano de
abastecimento
Plano de
Planejamento vendas
de marketing
Plano de
propaganda
Planejamento Plano de
de RH treinamento
81
BALANCED SCOREDCARD
Relacção entre GE e BSC

Missão
Por que existimos
Visão
Em que acreditamos
... é uma ferramenta de gestão que Estratégia
traduz a VISÃO e as Nosso plano de acção
ESTRATÉGIAS de uma BSC - Balanced Scorecard
organização num conjunto coerente Implementação e Foco
de MEDIDAS DE DESEMPENHO. Resultados Estratégicos
Accionistas Satisfeitos Clientes felizes
Processos Eficazes Colaboradores Motivados
82
BALANCED SCOREDCARD
Uma estratégia apenas não basta, sua

IMPLEMENTAÇÃO é a chave
9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da

ESTRATÉGIA
Por que?
Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a
Estratégia  ACÇÃO.
83
BALANCED SCOREDCARD
OBJECTIVOS
• Esclarecer a Visão e a Estratégia;

• Comunicar e associar objectivos e medidas estratégicas;
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
84
BALANCED SCOREDCARD
Perspectivas
Mapa da Objetivos Indicadores Metas Planos de Acção
Estratégia Estratégicos
Financeira
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
85
BALANCED SCOREDCARD BSC: Relacção Causa-Efeito
Lucro
Perspectiva Aumentar o desempenho

Financeira financeiro
Perspectiva dos Melhorar o atendimento Implantar sistema de

Clientes aos clientes relacionamento com clientes
Perspectiva Melhorar os Implantar novas

dos Processos processos Internos tecnologias
Internos
Perspectiva da Assegurar treinamento e

Inovação e capacitação para a força de
Aprendizado trabalho 86
BALANCED SCOREDCARD
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC

de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta
os resultados almejados com os respectivos impulsores
87
Perspectivas Mapa da Objectivos Indicadores Metas Planos de Acção
Estratégia Estratégicos
Lucros • Crescimento do • %Lucro • Aumento de 20% • Aumento do
Negócio operacional no lucro pontos de vendas
Financeira • Participação no • %Crescimento do • Aumento de 12% • Expansão do
Receitas Mercado negócio da facturação crédito
• % de retenção de • Aumento de 50% • Intensificação da

clientes na retenção publicidade
• Satisfação do • % satisfação de • Aumento de 15% • Ampliação de
Qualidade do cliente
Clientes clientes na satisf. vendedores
Produto • Fidelização do • % Crescimento • Aumento de 12% • Implantação do
cliente vendas/ano nas vendas atendimento ao
cliente
• Melhoria da • Melhoria de 30%

qualidade da • % de produtos na qualidade • Programa de
Processos Excelência na qualidade total
fabricação fabricados sem • Aumento de 10%
Internos Produção defeitos
• Maior eficiência na eficiência • Programa de
produtividade
Competências
• Implantação da
Aprendizado e Pessoais • Treinar e equipar • %Produtividade • Aumento de 10% Universidade
o pessoal do pessoal na produtividade
Crescimento Corporativa
• Maior motivação • %Melhoria do • Melhoria do clima
Capacitação das • Aumento do 88
do pessoal clima organizacional
Pessoas treinamento
organizacional
BALANCED SCOREDCARD Manter Liderança de Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo
Maximizar o
Mercado
Crescer Reduzir os
Perspectiva
incrementalmente Custos
Financeira
Oferecer Qualidade Contribuir para o

Perspectiva de diferenciada percebida e desenvolvimento das
Clientes valorizada pelo cliente comunidades em que atua
Perspectiva
de Processos
Fortalecer o Otimizar a Melhorar a Manter
Desenvolver atendimento e o operação de eficiência de conformidade Melhorar a
novos relacionamento atendimento da Processos com a legislação Eficácia dos
produtos com o cliente demanda Produtivos ambiental Investimentos
Perspectiva de
Pessoas e Desenvolver Orientar a Garantir Segurança
Aprendizado Competências empresa a no ambiente de
resultados trabalho
89
BALANCED SCOREDCARD Objectivos Estratégicos e seus Indicadores
Perspectiva Financeira
Objectivo estratégico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido
Participação de Mercado
Crescer incrementalmente
Faturamento
Custo Total
Reduzir custos
Produtividade
Perspectiva de Clientes
Objectivo Estratégico Indicador
Satisfação de clientes
Obter qualidade diferenciada percebida
e valorizada pelo cliente Posicionamento dos produtos em
relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das
Imagem junto à Comunidade
comunidades onde atuamos
90
BALANCED SCOREDCARD Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Perspectiva de Processos Internos
Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento Cumprimento das metas de nível de serviço.

com o cliente Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da procura Atendimento aos prazos de entrega
Utilização da Capacidade Instalada
Melhorar eficiência de processos produtivos
Perdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos Atrasos em projetos de investimentos

de Investimentos Avaliação de Retorno
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências
Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes
91
METAS CORPORATIVAS
Indicador Metas (% em relação a 2021)

Financeira 2022 2023 2024
Lucro operacional líquido +16% +23% +30%
Participação de mercado +3% +5% +6%
Faturamento +4% +12% +16%
Custo total -1,5% -2,9% -2,4%
Produtividade +4% +10% +12%
Clientes 2022 2023 2024
Satisfação de clientes +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Posicionamento dos produtos em relação a +12% +15% +20%
concorrência
Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%
92
METAS CORPORATIVAS
Indicador Metas (% em relação a 2021)
Processos Internos 2022 2023 2024
Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%
% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%
Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50%
Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%
Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%
Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%
Avaliação de Retorno +4% +4% +8%
Pessoas e Aprendizado 2022 2023 2024
Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%
Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8%
Total de Acidentes -25% -50% -90% 93

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO (Base)

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PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

II. Concepçaõ Estratégica.

“O Planeamento é a mais relevante e cerebral actividade do homem. A capacidade de planear

 O acto ou efeito de planear (fazer o plano ou planta; traçar);

Estratégia é uma palavra que vem

dicionário Aurélio, Estratégia é “a da palavra, estrategos, tem uma conotação militar. O

ou explorar condições favoráveis referência ao exército. A linguagem científica tomou este

O que é então PLANEAMENTO ESTRATÉGICO?

Para Peter Drucker, no seu livro Introdução à Administração “Planejamento Estratégico é um

Quanto ao prazo Mais Longo Mais Curto Mais Curto

Quanto à amplitude Mais Amplo Mais Restrito Mais Restrito

Quanto aos risco Maiores Maiores Menores

Quanto às atividades Fins e Meios Meios Meios

Um bom PE deve responder as seguintes questões:

 Onde queremos chegar?

Na visão de Hamel (1997) a intenção estratégica desafia a escassez natural dos

Análise Externa Objectivos Planos de Acção Auditoria

“Conceito Restrito” versus“ Conceito Amplo”

 de uma realidade futura – possível

… é o sonho acalentado pela organização

Imaginável Um quadro de como se deseja o futuro

Desejável Atraente a todas as pessoas que interagem com a organização

Viável Objetivos Realistas e Atingíveis

Concentrada Clara, não deixa dúvidas – não permite interpretações dúbias.

Flexível Não inibe iniciativa individual e respostas alternativas se for necessário

Comunicável De fácil compreensão

Valores Centrais da Organização: princípios, ou crenças, que servem

“Aquilo que a organização não está disposta a abrir mão, aconteça o

PRINCIPIOS: São universais e atemporais

O diagnóstico estratégico corresponde à primeira

É a avaliação real da posição da instituição. externos?”, verificando o que a empresa tem de

internos e externos a partir dos dados administrativo.

consistentes levantados durante a análise do

Assim a análise ambiental posicionará a organização quanto ao seu potencial de crescimento

Ambiente Geral (Externo)

DIAGNÓSTICO Aspecto Organizacional

Depois de estruturados e analisados todos os fatores é só tirar as suas conclusões.

As ameaças e as oportunidades estão

Opportunities Threats fracos e pontos fortes estão ligados à

Aspectos e Objetos de Análise do Ambiente Externo

Analisar os planos governamentais e seus objectivos; a identificação e

Sindicatos Considerar os objectivos e a estrutura dos mesmos.

Considerar a população, os valores sociais e a infraestrutura existente.

Quem são; onde estão localizados; quais as suas tendências e quais

Aspectos e Objetos de Análise do Ambiente Externo

ASPECTOS OBJETOS DE ANÁLISE

Qual a competição existente por outros productos; qual a segmentação

ANÁLISE AMBIENTAL - Ambiente Interno

Para o determinação dos pontos fortes e fracos da empresa, o executivo

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3. Abrangência dos processos;

4. Níveis de controle e avaliação;

6. Obtenção das informações.

ANÁLISE INTERNA - Funções a Serem Analisadas

Refere-se à análise das macro funções de uma empresa, ou seja,

Na área de marketing deve-se diagnosticar o desempenho do

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• Análise dos índices financeiros (índices de: lucratividade, liquidez,

• Análise do sistema do planeamento e controle financeiro/contabilístico

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Na área de produção devemos analisar a eficiência da sua

ANÁLISE INTERNA - Funções a Serem Analisadas