c
  






Deben seguir un enfoque jerárquico para que exista coordinación entre los distintos
niveles de la empresa. Sin este enfoque no podrá haber integración. Hay varios tipos
de unidades, los cuales están ordenados de menor a mayor grado de
agregación:(Eilon, 1982)

j Componentes: cada una de las partes que compone el producto final (motor)

j Productos: es el bien o servicio resultado final del proceso de producción que

se va a distribuir a los consumidores (lavadora)

j Familia de productos: es un grupo de productos o servicios que tienen similares

requerimientos de demanda, material, procesamiento, etc.

j Tipos de productos: son grupos de familia que comparten una tendencia de

comportamiento de la d emanda.

Se distinguen r 5 fases en el proceso de planificación jerárquica:

Planificación estratégica o a largo plazo . Parte de los objetivos estratégicos y junto

con la previsión de la demanda a largo plazo va a dar lugar al plan de ventas a largo
plazo, el cual deberá recoger, la cifra de demanda que la empresa debería alcanzar
para poder lograr sus metas. Con esto vamos a obtener el plan de producción a largo
plazo, el cual nos va a indicar las cantidades que debemos producir en cifras
trimestrales o anuales, pero en unidades muy agregadas (tipos de producto). De estos
2 planes vamos a obtener las necesidades de recursos, junto con los ingresos
previstos por ventas van a dar lugar al plan financiero a largo plazo. Estos 3 planes,
deben ser factibles, y f orman el plan estratégico o plan de empresa, los cuales deben
tener en cuenta las condiciones económicas, competitividad y situación del sector. Las
actividades de planificación son:

j Desarrollo de productos

j Modificación de productos existentes

j Desarrollo y modificación de procesos.

j Valoración de necesidades de capacidad

j Analizar la conveniencia de abrir nuevas instalaciones

j Cuando hay que tomar esas decisiones.

Planificación táctica o a medio plazo . Consiste en concretar el plan de producción a

largo plazo, vamos a establecer en unidades todavía agregadas, pero con menor
grado (familia de productos) y para períodos mensuales, el valor de las principales
variables productivas (inventario,«) teniendo en cuenta además la capacidad
disponible e intentado que podamos alcanzar ese plan de producción a largo plazo al
menor coste posible. El resultado de esta fase se concreta en la elaboración de 2
planes agregados:

j De producción
 j De capacidad.

Estos planes sólo van a incluir la primera parte del plan de producción a largo plazo,
es decir, para períodos iguales, las cifras de ambos planes deben ser iguales. En el
plan agregado de capacidad vamos a considerar que la capacidad de las instalaciones
es fija. Para ver que es factible en el plan agregado de producción sól o se permiten
medidas de ajuste transitorio. Si no logramos que sea factible por este camino tal vez
sea necesario modificar el plan agregado de producción y modificar el plan de
producción a largo plazo. (Heizer, 2004)

Programación maestra. En el cual se establecen unidades más desagregadas

(unidades de producto) para un horizonte temporal semanal. Este programa debe ser
factible respecto a la capacidad, sobre todo porque trabajamos con un nivel mayor de
desagregación y además aunque dispongamos de capacidad suficiente para meses
esto no quiere decir que no haya desajustes semanales. Además debe ser compatible
con el plan agregado de producción. El programa maestro debe ser lo suficientemente
estable, para que pueda llevarse a ca bo; y flexible, para atender las pequeñas
variaciones en la demanda. Se necesita la estimación de la demanda a corto plazo; y
para el plan de producción agregada la estimación de la demanda a largo
plazo.(Krajewski, 2000)

Programación de componentes . Se va a llevar a cabo para cada centro de trabajo una

programación detallada en cantidades y momentos de tiempo de los componentes que
integran los diferentes productos y también se va a llevar a cabo una planificación
detallada de la capacidad que necesitan esos componentes. Debemos conseguir que
se cumpla el programa maestro de producción y si esto no es posible tal vez tengamos
que reajustarlo. El resultado de esta fase es la elaboración de un plan de materiales.

Ejecución y control del plan de materiales . Se va a llevar a cabo una programación de

operaciones en los centros de trabajo que tenga en cuenta las prioridades de
fabricación. También se lleva a cabo las acciones de compra de las materias primas y
componentes que se tienen que adquirir en el exterior. Se debe realizar un control muy
detallado de la capacidad que nos proporcione retroalimentación a este nivel y a los
superiores. Se llevan a cabo programaciones a nivel muy detallado.

Este enfoque es una condición necesar ia pero no suficiente para la integración de

funciones.

El plan agregado de producción, que es la atribución que debe realizar operaciones

para conseguir el plan de producción a largo plazo. Para elaborar el plan agregado hay
que tener en cuenta las cantid ades anuales que nos aparece en el plan de producción
a largo plazo que tendrán como unidad los tipos de productos, y va a haber que
descomponerlos en productos, familias de productos; y también aparecerá las fuentes
generadoras de demanda.

El plan agregado de producción va a manejar cantidades agregadas de capacidad

para el año pero esto no significa que las necesidades de capacidad deban ser
constantes, y se va a deber a que las necesidades mensuales de producción no van a
ser siempre las mismas, aunque la suma de esas cifras coincida con la cifra que
aparece en el plan de producción para ese período.

El plan agregado de producción debe ser factible desde el punto de vista de la

capacidad. Para que este plan sea factible no podemos tomar medidas estructura les
sino medidas de ajuste transitorio (horas extras, contratación y despidos,
subcontratación)(Krajewski, 2000)

Las unidades de medida del plan agregado de producción deben ser significativas y
agregadas, para que los directiv os puedan entender los datos, y se acepto como
medida las unidades de producto.

Otro aspecto importante es el horizonte temporal de planificación y los períodos o

cubos de tiempo en que se divide. Se acepta un horizonte entre 3 y 18 meses aunque
lo normal es que sea 1 año, periodificados en meses o trimestres.

Elaborar un plan agregado de producción es una tarea compleja debido a los distintos
factores que van a influir, como objetivos estratégicos, las distintas fuentes
generadoras de demanda, la disponibi lidad de recursos materiales, financieros, etc.



  

 




plan de producción a medio plazo factible desde el punto de vista de la capacidad, que
permita lograr el plan estratégico de la forma más eficaz posible en r elación con los
objetivos tácticos del subsistema de operaciones. (Eilon, 1982)

Las funciones básicas son:

j comunicación y conexión entre el departamento de operaciones con el resto de

departamentos y la alta dirección.

j Origen de la planificación y control de la producción que va a desarrollar

operaciones.

j Es uno de los instrumentos de control del plan estratégico en el cual se va a

determinar la cantidad que se va a producir y va a ser disponible para la venta.

ï

  

 



  

  

A la hora de establecer el plan agregado de producción la empresa tiene 2

posibilidades, actuar sobre:

j La capacidad. Incrementar o reducir la capacidad, adaptándola a la demanda a

través de medidas de ajuste transitorias. Hay varias opciones:

j Cambiar los niveles de inventario. Los directivos pueden decidir acumular

inventarios en periodos de baja demanda para utilizarlos en períodos de
demanda alta. Pero tiene un coste asociado, y se aumenta el coste de
mantenimiento, robos, obsolescencia, almacenamient o, seguros, capital
invertido y puede oscilar entre 15-50% del valor del artículo anualmente. En
periodos de alta demanda las rotura de inventario pueden dar lugar a perdida
de ventas debido a plazos de entrega más largos y peores servicios. (Mora
Gutiérrez, 2007)

j Variar el volumen de la fuerza de ventas. Contratando y despidiendo

trabajadores temporalmente. Los trabajadores deben ser formados con lo que
la productividad media baje hasta que estén plenamente integrados en la
 empresa. Los despidos van a afectar a la moral del trabajador y puede hacer
también que la productividad sea menor.

j Variar las tasas de producción mediante las horas extras o las horas inactivas.
En períodos de alta demanda podemos recurrir a horas extras, pero
normalmente suele existir un limite con respecto al número de horas extras que
se pueden utilizar. Estas tienen un coste mayor que las horas normales,
conlleva un aumento de los gastos generales asociados al mantenimiento de
tener un centro de trabajo abierto. Pero demasiadas horas extras pueden
agotar al trabajador y que su productividad total disminuya. En periodos de baja
demanda, la empresa debería buscar algún trabajo alternativo para esos
trabajadores que están ociosos.

j Subcontratar, en períodos de alta demanda, algún tipo de trabajo. Esta opción

tiene una serie de peligros, ya que el coste de subcontratación es bastante
elevado, corremos el riesgo de que el cliente decida irse a un competidor, y es
muy difícil encontrar a un proveedor subcontratista que entregue el producto
con la calidad y en el tiempo requerido.

j Usar trabajadores a tiempo parcial, para cubrir las necesidades d e mano de

obra no cualificada, es usual en el sector servicios.

j La demanda. Se intenta aumentar o disminuir la demanda cuando varíe de

nuestra capacidad. Tenemos varias opciones:

j Influir en la demanda, cuando es baja, podemos influir con promociones,

publicidad, incrementar el personal de ventas para motivar la demanda. Se
suele usar en hoteles, compañías de teléfono. No siempre todas las acciones
consiguen equilibrar la demanda con la capacidad existente.

j Retrasar pedidos durante los períodos de alta deman da. Los pedidos
pendientes son pedidos que la empresa va a aceptar pero que la empresa no
puede realizar en ese momento. Se puede llevar a cabo siempre que el cliente
tenga paciencia, espere el tiempo necesario sin cancelar el pedido, con lo que
se puede realizar en productos duraderos, pero no en productos de consumo
inmediato.

j Mezclar productos con ciclos de productos complementarios. Van a ser

vendidos en temporadas totalmente opuestas (aire acondicionado -
calefacción). El problema es que pueden verse qu e se están introduciendo en
mercados bastante alejados del mercado objetivo, sin tener la experiencia
necesaria.

A la hora de clasificar podemos distinguir 2 grupos:

j Estrategia pura y estrategias mixtas .

j Estrategias puras: se utiliza una única variable con trolable para establecer un
plan de producción factible (p.e.: sólo subcontratación)

j Estrategia mixta: se utilizan 2 ó más variables controlable para establecer un

plan de producción factible.

j Estrategias de caza y estrategias de nivelación .

 j r

  
: persigue ajustarse a la demanda de forma que la
producción planificada satisfaga las necesidades período a período
(contratación y despidos, horas extras,«) Intenta conseguir flexibilidad frente a
los cambios de la demanda manteniendo un bajo nivel d e inventario, pero
produce inestabilidad en la producción.

j r

   : puede ser de dos tipos:

j Según lo que pretendamos sea mantener constante la mano de obra. La

producción regular por período no va a variar y para hacer frente a las
variaciones en la demanda vamos a recurrir a la contratación parcial, horas
extras, retrasos en la entrega,«

j Producción total por período. Permanece constante por período la producción y

haremos frente a las variaciones en la demanda mediante la subcontratación y
retrasos en la entrega.

A la hora de evaluar los distintos planes factibles, la producción total para el horizonte
de planificación elegido va a ser el mismo para todos los planes y todos ellos van a
tener el mismo coste básico de producción, es decir, aq uel coste que no depende de la
opción que hayamos elegido para intentar equilibrar la capacidad y la demanda. A la
hora de evaluara un plan en relación con otros, sólo tendremos que calcular el coste
incremental que esa alternativa tiene sobre el coste bás ico de producción.(Heizer,
2004)

£   



  

  

Va a seguir una serie de pasos:

j Calculamos las necesidades de producto para cada uno de los períodos del
horizonte de planificación.

j Determinamos las posibles opciones de ajuste transitorio, así como las

limitaciones que tenemos a la hora de emplearlos.

j Elaboramos varios planes de producción alternativos

j Evaluamos esos planes en relación con los objetivos planteados que

normalmente son el coste y el cum plimiento de la demanda.

j Seleccionar el plan agregado satisfactorio, si este no es satisfactorio,

seleccionamos el plan agregado que mejor cumpla los objetivos y volvemos a
la tercera fase.

A la hora de evaluar los planes de producción alternativos los directores pueden

emplear varias técnicas que pueden agruparse en 3 grandes grupos:

j Métodos intuitivos de prueba o error . Son los más utilizados, porque son los
más sencillos, ya que consisten en elaborar gráficos y tablas.

j Métodos analíticos . Se basan en modelos matemáticos que pueden ser:

- Basados en la programación matemática, que pretenden buscar una solución optima
(método del transporte)

- Heurísticos, pretenden encontrar una solución satisfactoria.

j Métodos de simulación . Pretenden encontrar aquella combinación de volumen

de mano de obra y tasa de producción, que nos proporcione un coste mínimo.

£  


 

  

Es muy fácil, se trabaja con muy pocas variables a la vez, es difícil encontrar un plan
óptimo. Sigue los siguientes pasos:

j Determinar la demanda en cada período.

j Determinar cual es la capacidad de tiempo normal de trabajo, horas extras y en

subcontratación.

j Hallar los costes de mano de obra, de contratación y despidos y los costes de

mantener el inventario.

j Considerar la política d e la empresa (inventarios, horas extras)

j Desarrollar planes alternativos y examinamos sus costes totales.

Este método de planifi cación de la producción agregada a lolargo de un peri odo de

tiempo, mediante una gráfi ca en la que relaciona cantidad deproducci ón con tiempo.
En ésta presenta una curva representando a la producción yal stock acumulado a lo
largo del tiempo, en contraste con una curva que representalas ventas acumuladas,
una recta representando el índice de producción (lo proponeconstante, de form a de no
variar la plantilla del personal), y coloca las cantidades deproductos vendidos por cada
periodo de tiempo que conforma al horizonte temporal.
Propone mantener un determinado nivel de stock de seguridad, pero para el casoen
que la demanda supere la cantidad de producción y stock, se deberá recurrir atiempo
de trabajo extra, y si es de forma contraria sugiere la pérdida de ventas. (Alford, 1969)
Expresiones matemática utilizadas en la planeación Agregada.

1. Ecuancion de balance de Capacidad

â
 â  
 
â
 â  
 
  

Io0Inventario inicial TP i0Tasa de producción

Di0Demanda durante el periodo i

Bo0Faltantes en unidades durante el periiodoanterio

2. Tasa de producción
a. Sistemas producto producto

               






Nj0Número de maquinas dh0Dias hábiles

Nt0Número de turnos dt0Duracion de turno

Nmto0Número de mantenimientos

Cmaq0Cantidad de maquinas que entran a mantenimiento

Dmto0Duracion de mantenimientos

TS/U0Tiempo estándar por unidad

b. Sistemas multiproducto

"
#$ "
#$
!         "#%&
' (  !       "#%&
' ()





3. Costo real de materia prima

* +*
 +,    * 
 

KB0Consumo básico D0Desperdicio M0Merma

KMP/U0costo unitario de materia prima

4. Costo de mano de obra

*-  
  .
  /

TS/U0Tiempo estándar por unidad

NW 0Número de trabajadores en el proceso

C/h-H0Costo hora-hombre

5. Costo indirecto de fabricación

Es una constante y son los costos que dan soporte a las actividades de producción

6. Costo de mantenimiento del inventario

0
0  1 â 2 


I+0Cantidad de producto almacenado

Cm/U0Costo unitario de almacenado

7. Costo de penalización

3
3  1 â 4 


I-0Cantidad de unidades faltantes

Cp/U0penalización por unidad no suministrada


 
Dominguez Machuca, J., Alvarez Gil, M., Garcia Gonzalez, S., & Ruiz Jimenez, A. (1995).
Dirección de Operaciones. Aspectos tacticos y operativos en la produccion y los
servicios. McGraw Hill.

Schroeder, R. (1992). Administracion de Operaciones. Mexico: McGraw Hill.

WKIMEDIA PROJECT. (5 de Marzo de 2011). Wikipedia. Recuperado el 7 de Marzo de 2011, de

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_recursos_empresariales