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AS 3 HABILIDADES DO ADMINISTRADOR:

NÍVEL INSTITUCIONAL  ALTA DIREÇÃO  HABILIDADES CONCEITUAIS:


DESENVOLVER A VISÃO DA ORGANIZAÇÃO; INTERPRETAR A MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO; PERCEBER
OPORTUNIDADES PARA ORGANIZAÇÃO.
NIVEL INTERMEDIÁRIO  GERÊNCIA  HABILIDADES HUMANAS:
TRABALHAR EM EQUIPE; COMUNICAR, COORDENAR, RESOLVER CONFLITOS, PARTICIPAÇÃO E ENVOLVIMENTO DE
PESSOAS.
NIVEL OPERACIONAL  SUPERVISÃO  CAPACIDADES TÉCNICAS:
USAR CONHECIMENTOS, TÉCNICAS, METÓDOS E EQUIPAMENTOS PARA A REALIZAÇÃO DO TRABALHO.

Teoria Comportamental: Hierarquia das Necessidades – Abraham Maslow: As necessidades humanas estão organizadas
como uma pirâmide em uma seqüência hierárquica de importância. A base da pirâmide abriga as necessidades mais básicas e
o topo as mais elevadas: Auto realização  Estima  Sociais  Segurança  Fisiológicas
FISIOLÓGICAS: Estão relacionadas a sobrevivência da pessoa, são institivas (fome, sede, sono, cansaço, frio, etc). /
SEGURANÇA: Estabilidade, busca de proteção contra uma ameaça ou punição e fuga de perigo. Surgem quando as
necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. / SOCIAIS: Necessidade de associação. Quando não satisfeita o
indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil. Induz ao isolamento e falta de adaptação social. / ESTIMA: Necessidade de
aprovação social, respeito, status, prestígio e consideração. Suas frustação produz sentimentos de inferioridade, fraqueza,
dependência, despreparo ou desânimo. / AUTO-REALIZAÇÃO: São os mais elevados, estão relacionados à realização do
próprio potencial e desenvolvimento contínuo da pessoa. Impulso para atingir sempre +.

O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES:


EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE – ELTON MAYO // ESTUDO DE PRODUTIVIDADE SOBRE CONDIÇÕES VARIÁVEIS //
RESULTADO DO RODÍZIO DE ATIVIDADES: Acréscimo de produtividade, mesmo no retorno para posições iniciais.
ELTON MAYO: Liberdade para sugestões sobre as mudanças. (ser mais aberto a escutar sugestões) / - Melhoria
de produtividade, fazendo a pessoa como foco principal da gerência. (gestão participativa = incremento de
produtividade)
TEORIA Y – MCGREGOR: MUITAS PESSOAS EXERCERÃO A AUTO-GESTÃO E AUTO-CONTROLE, A SERVIÇO DOS
OBJETIVOS COM QUE ESTIVER COMPROMETIDO. /// A SATISFAÇÃO DE NECESSIDADES DE REALIZAÇÃO É
RECOMPENSA SIGNIFICATIVA, PARA SE OBTER O COMPROMISSO DE UMAPESSOA /// O SER HUMANO MÉDIO,
APRENDE NAS CONDIÇÕES ADEQUADAS, ACEITAR E PROCURAR RESPONSABILIDADES.
TEORIA X – McGREGOR: O SERHUMANO MÉDIO NÃO GOSTA DO TRABALHO E PODENDO, IRÁ EVITA-LO. /// POR
ESSA CARACTERÍSTICA A NECESSIDADE DE COAÇÃO, PUNIÇÃO. /// O SER HUMANO MÉDIO, PREFERE SER
DIRIGIDO, TEM POUCA AMBIÇÃO, TENDE A FUGIR À RESPONSABILIDADE. /// A TEORIA X É A SUPOSIÇÃO
PREDOMINANTE, EXPLICA PARTE DO COMPORTAMENTO HUMANO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES.
FORD – PRINCÍPIO DA ECONOMICIDADE: PRODUZIR AO MÍNIMO O ESTOQUE DE MATERIAS-PRIMAS DE
TRANSFORMAÇÃO. /// OS PRODUTOS ERAM PAGOS A SUA EMPRESA ANTESQUE EFETUASSE O PAGAMENTO DA
MATÉRIA PRIMA E SALÁRIOS.
PRINCÍPIO DA INTENSIFICAÇÃO: DIMINUIR O TEMPO DE PRODUÇÃO /// EMPREGO IMEDIATO DE EQUIPAMENTOS ///
RÁPIDA COLOCAÇÃO NO MERCADO.
PRINCIPIO DA PRODUTIVIDADE: AUMENTAR A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DO HOMEM, ATRAVÉS DE
ESPECIALIZAÇÃO /// ACELERAÇÃO DA PRODUÇÃO /// TRABALHO RITMADO, CORDENADO E ECONÔMICO.

TEORIA DAS RESTRIÇÕES(TOC): METODO GERENCIAL QUE FOCALIZA A MAXIMIZAÇÃO DOS LUCROS, MEDIANTE A
IDENTIFICAÇÃO DE RESTRIÇÕES(GARGALOS) DE CAPACIDADE. GARGALO: RECURSO CUJA CAPACIDADE ESTÁ
INFERIOR A DEMANDA.
PRESSUPOSTOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES: TODO SISTEMA POSSUI, NO MINIMO, UM FATOR DE RESTRIÇÃO.
DE OUTRA FORMA PRODUZIRIA UMA QUANTIDADE INFINITA DO QUE BUSCA PRODUZIR /// DEVE-SE ADMINISTRAR
O EQUILÍBRIO DO FLUXO DE PROCESSO, NÃO A CAPACIDADE DOS RECURSOS.
BIYAHU M GOLDRATT CONSIDERA QUE O PONTO ALVO DE TODA EMPRESA NADA + É Q GANHAR DINHEIRO.
NA GESTÃO TRADICIONAL TODOS OS DEPARTAMENTOS DE PRODUÇÃO DA EMPRESA SÃO OTIMIZADOS,
CONSIDERANDO O AUMENTO DA EFICIÊNCIA LOCAL (MÁQUINAS E/OU SETORES ISOLADAMENTE). // NO SENTIDO
DA OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO, A TEORIA DAS RESTRIÇÕES PROPÕE A MÁXIMA: “A SOMA DOS ÓTIMOS LOCAIS
NÃO É IGUAL AO ÓTIMO TOTAL”. ACREDITA-SEQUE TODA EMPRESA NO INTUITO DE ATINGIR SUA META
APRESENTA RESTRIÇÕES /// A PALAVRA RESTRIÇÃO É ENTENDIDA COMO QUALQUER ELEMENTO FÍSICO OU
PROCESSO, QUE LIMITA O DESEMPENHO DO SISTEMA.
FÁBRICA BALANCEADA: ÉUMA FÁBRICA ONDE A CAPACIDADE DE TODOS OS RECURSOS É EQUILIBRADA COM A
DEMANDA DE MERCADO /// CAPACIDADE INSUFICIENTE  PERDA NO POTENCIAL DE GANHO ///
SOBRECAPACIDADE  DESPERDÍCIO  CUSTO DE OPORTUNIDADE. NÃO SE DEVE AJUSTAR UMA ÁREA DE
FORMA INDIVIDUAL, E SIM OTIMIZAR O SISTEMA POR INTEIRO.

ENGENHARIA E ANÁLISE DE VALOR: EXAME MINUCIOSO DO VALOR DE UM PRODUTO OU PROCESSO, SOBRE AS


FUNÇÕES QUE EXERCE, COM O OBJETIVO DE REDUÇÃO DE CUSTOS, AUMENTO DE PRODUTIVIDADE E
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: QUAL A ÁREA QUE POSSUI A MAIOR QUANTIDADE DE MATERIAL AGUARDANDO
PROCESSO? /// REALIZAR MAIO INSPEÇÃO DE QUALIDADE ANTES DO GARGALO // AUMENTAR A PRIORIDADE DOS
PROCESSOS NO GARGALO /// DAR MAIOR SUPORTE DE PRODUÇÃO NO GARGALO.

GOLDRATT ESTABELECE 8 PRINCÍPIOS: 1. BALANCEAR O FLUXO E NÃO A CAPACIDADE. TRATAR O FLUXO DE


MATERIAIS DE FORMA CONTÍNUA. O AUMENTO DA CAPACIDADE  PRODUÇÃO DE EXCESSO DE ESTOQUES
INDIVIDUAL DAS MÁQUINAS NÃO-GARGALOS. /// 2. UMA HORA PERDIDA NO GARGALO É UMA HORA PERDIDA NO
SISTEMA INTEIRO. OS RESCURSOS NÃO-GARGALOS TRABALHAM SUBORDINADOS AOS GARGALOS. /// 3. OS
GARGALOS GOVERNAM O GANHO E O INVENTÁRIO. SABENDO-SE QUE OS GARGALOS DETERMINA O FLUXO DE
MATERIAIS ENVOLVIDOS NOS SISTEMAS, OS ATRASOS OPERACIONAIS (FLUTUAÇÕES ESTATÍSTICAS) OCORRIDO,
TERÃO CONSEQUÊNCIAS, O AUMENTO DE INVENTÁRIO. /// 4. O LOTE DE PROCESSAMENTO DEVE SER VARIÁVEL E
NÃO FIXO. EM DECORRÊNCIA DO PRINCÍPIO ANTERIOR, A QUANTIDADE DOS LOTES DE PROCESSAMENTO PODE
VARIAR DEUMA OPERAÇÃO PARAOUTRA. /// 5. OS PROCESSOS DEVEM SER ESTABELECIDOS CONSIDERANDO-SE
TODAS AS RESTRIÇÕES SIMULTÂNEAMENTE. /// 6. O NÍVEL DE UTILIZAÇÃO DE UM RECURSO NÃO-GARGALO NÃO É
DETERMINADO PELO SEU PRÓPRIO POTENCIAL E SIM POR OUTRA RESTRIÇÃO DO SISTEMA. /// 7. A UTILIZAÇÃO E
ATIVAÇÃO DE RECURSOS NÃO SÃO SINÔNIMOS. A UTILIZAÇÃO EQUIVALE AO USO RACIONAL DE UM RECURSO
NÃO-GARGALO EM FUNÇÃO DA CAPACIDADE DO GARGALO, ENQUANTO QUE A ATIVAÇÃO DE UM RECURSO GERA
PRODUÇÃO SUPERIOR A REQUERIDA PELO RECURSO GARGALO. /// 8. UMA HORA ECONOMIZADA ONDE NÃO É
GARGALO É APENAS UMAILUSÃO. SE OS NÃO-GARGALOS SÃO DEPENDENTES DOS GARGALOS, EXISTINDO
ECONOMIA DE TEMPO NESTE RECURSO, HAVERÁ AUMENTO DE TEMPO OCIOSO, E NÃO, ECONOMIA TEMPORAL
DO SISTEMA.

GOLDRATT APONTA 5 PASSOS DO PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA:


1. IDENTIFICAR A(S) RESTRIÇÃO(ÕES) DO SISTEMA: NUMA FÁBRICA VOCÊ TERÁ SEMPRE UM RECURSO QUE
LIMITA O SEU FLUXO MÁXIMO, ASSIM COMO NUMA CORRENTE HÁ SEMPREO ELO MAIS FRACO. NUMA FÁBRICA O
RECURSO QUE ESTABELECE O FLUXO MÁXIMO É CHAMADO DE RECUR. COM RESTRIÇÃO DE CAPACIDADE (RCC).
2. DECIDIR COMO EXPLORAR A RESTRIÇÃO DO SISTEMA: Uma vez identificado o recurso que limita o
desempenho da fábrica, procure explorar seu máximo desempenho. /// Um minuto perdido no gargalo
representa um minuto a menos no nível de produção de toda a fábrica. /// Deve-se administrar de modo que
tudo no que as restrições vão consumir seja fornecido pelas não-restrições.
3. Subordinar tudo o mais à decisão acima: Os outros recursos devem operar ao nível da restrição.
Os recursos não-gargalo não devem trabalhar mais rápido que a restrição (gargalo), para não aumentar o nível
de produção da linha, e com isso, o nível do estoque em processo.
4. Elevar a Restrição do Sistema: Deve-se considerar várias alternativas para reduzir a restrição.
5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que
a inércia cause uma restrição no sistema.

AS 3 PERGUNTAS DO PROCESSO DE MUDANÇA DA TOC: 1. O que mudar? Entender as relações de causa


e efeito em um sistema. Identificar as causas que levam aos efeitos indesejáveis. Identificar a restrição. /// 2.
Para “o que mudar?” Desenhar a solução que irá mudar a realidade. Decidir como explorar a restrição. /// 3.
Como causar a mudança? Esta é a pergunta mais difícil de responder. Necessário saber convencer as
pessoas sobre a melhor solução e como implementá-la. Todo processo de mudança se subordina a estas 3
perguntas. Obs.: Aqui cabe o uso de ferramentas de análise para melhorias; como, por exemplo, as usadas
para a avaliação da qualidade.

O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA? “Estratégia são planos da alta administração, para se alcançar
resultados consistentes com a missão e objetivos gerais da organização.”
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: UM PROCESSO CONTÍNUO: Estratégia pretendida: estratégia original
que a administração almeja e pretende realizar. /// Estratégia realizada: implementada por causa de eventos
não previstos que provocam modificações na estratégia.
INFLUÊNCIAS SOBRE A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: TEORIA DA EVOLUÇÃO: “As organizações são
influenciadas pelo ambiente. / A mudança ambiental é gradual e induz a uma mudança organizacional
concomitante. / As empresas eficazes são as que se adaptam às exigências ambientais. As que não se adaptam
às mudanças externas graduais, serão superadas pelos concorrentes”. /// TEORIA DA REVOLUÇÃO: “Segundo
Joseph Schumpter a mudança ambiental não é gradual, ocorrendo de maneira revolucionária e abrupta. Um
ambiente econômico é caracterizado por Schumpter, por período relativamente longo de estabilidade, pontuado
por rápidos períodos de mudança descontínua e revolucionária”. / “Os novos setores industriais criados por
esses novos negócios, destroem as empresas existentes, tornando-as obsoletas”. /// TEORIA DA
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL : “Baseia-se na mudança evolucionária. Uma empresa deve adaptar-se às forças
particulares de seu setor para sobreviver e prosperar.” / “Esta teoria é determinística, porque pressupõe que a
sobrevivência da organização, dependente de sua habilidade de adaptar-se, às forças setoriais”. / “As
organizações dentro de um mesmo setor tendem a possuir estratégias semelhantes, conduzindo à imitação das
líderes”. /// TEORIAS ECONÔMICAS DE CHAMBERLIM: “Defende que uma empresa poderia distinguir-se
claramente de seus concorrentes, existindo qualquer base significativa para a distinção dos bens/serviços de
um vendedor para outro”. / “A distinção pode existir por determinado tempo, por causa de proteções legais
(marcas registradas ou patentes), ou em função de estratégias, competências e recursos únicos”. /// TEORIA
DA CONTINGÊNCIA: “Presume o desempenho organizacional como um resultado conjunto das forças e das
ações estratégicas das empresas”. / “As empresas podem tornar-se proativas escolhendo ambientes com
oportunidades e ameaças, correspondentes a seus produtos fortes e fracos”. / “Na modificação do ambiente
setorial, tornando-se desfavorável, as empresas podem relacionar seus recursos e competências em outros
mais favoráveis”. /// TEORIA BASEADAS EM RECURSOS (Resource-Based Theory): “Recursos incluem
todos os ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa”. / “Se uma empresa utilizar seus recursos para obter
vantagens competitivas sustentadas, esses recursos devem ser valiosos, raros e de imitação imperfeita e não
devem possuir substitutos relevantes”. “Uma empresa que possua vantagens únicas dentro de um ambiente
revolucionário, pode continuar a competir eficazmente, realizando melhorias incrementais sobre sua base de
recursos”.
EXERCÍCIO Estabeleça a correlação e analise o conceito de cada uma das seguintes teorias, com os contextos
das organizações atuais. TEORIA DA EVOLUÇÃO / TEORIA DA REVOLUÇÃO / TEORIA DA ORGANIZAÇÃO
INDUSTRIAL / TEORIAS ECONÔMICAS DE CHAMBERLIN / TEORIA DA CONTIGÊNCIA / TEORIA BASEADA
EM RECURSOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: São considerados três níveis de elaboração dos planos estratégicos.
Planejamento Estratégico: “Concebido para a organização como uma totalidade. Parte de cima para baixo,
envolve a organização como um sistema integrado e foca o longo prazo. Em geral é da responsabilidade da
cúpula da organização.” / Planejamento Tático: “Concebido para uma unidade organizacional, como
departamento ou divisão. Trabalha com a tradução dos objetivos definidos no planejamento estratégico. Deve
ser atrelado ao planejamento estratégico e foca o médio prazo, como o exercício fiscal ou anual da organização.
Tem como objetivo otimizar determinada área de resultados e não a organização como um todo. Está voltado
para as atividades-meios da organização.” / Planejamento Operacional: “Realizado para uma operação ou
atividade específica da organização. Focado no curto prazo, como dias, semanas ou meses.”
O planejamento estratégico se desdobra em planos táticos e cada plano tático se desdobra em planos
operacionais: Nível Estratégico → Decisões Estratégicas →Planej. Estratégico
Nível Tático → Decisões Táticas → Planej. Tático/ Nível Operacional → Decisões Operacionais →Planej.
Operacional
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: O início do processo de planejamento estratégico requer
reflexão sobre questões centrais básicas: Qual é o negócio da organização e como ele será no futuro? /
Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos e serviços? (Cadeia ou
Proposta de Valor) / Quais serão os resultados da organização? / A quem interessa chegar esses resultados?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS AMPLOS -GRUPOS DE INTERESSES-:


STAKEHOLDERS: pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação e que podem ser
influenciados e influenciar as operações produtivas e resultados estratégicos. Funcionários, clientes,
fornecedores, sociedade, consumidores, investidores, acionistas.
OS STAKEHOLDERS E SEU POTENCIAL DE CONFLITO: “A organização é um sistema que congrega vários
públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações e potenciais de conflitos.”
STAKEHOLDE PROPORCIONAM PRINCIPAIS INTERESSES
RS
Funcionários Trabalho, conhecimento, Salários adequados, benefícios sociais, oportunidades de
competências. desenvolvimento, segurança no trabalho.
Acionistas Capital, investimentos. Rentabilidade,transparência na gestão e probidade.
Investidores Capital, investimentos. Rentabilidade, retorno do investimento.
Clientes Compras de produtos / sv Preço, produto / sv adequados, qualidade de assist. técnica.
Fornecedores Oferta de insumos Venda de produtos / sv, pontualidade nos pagamentos.
EXERCÍCIO: Imagine uma organização que defina seu negócio no setor de alimentos, como fornecedora de
refeições industriais. Identifique seus stakeholders e respectivos potenciais de conflitos.

VISÃO ORGANIZACIONAL: “Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro. Quanto mais a visão de
negócios está alinhada aos interesses dos stakeholders, mais pode atender a seus propósitos.”
O alinhamento dos interesses pode ser realizado com: Esclarecimento a todos os stakeholders sobre a direção
do negócio. O senso de direção é necessário para a otimização dos recursos. A visão deve ser elevada a
genérica para contemplar a todos os stakeholders dentro do possível. (Todos entendem a estratégia da
empresa?) /// Descrever uma condição futura: a visão deve proporcionar um estado futuro ideal para a
organização, representando seu pico de desenvolvimento. Para atingir este ponto, necessita contar com a
contribuição de seus stakeholders. (O seu departamento está em sincronia com o restante da
empresa?) /// Motivar os interessados e envolvidos a tomar as ações necessárias. Inspirar as pessoas a
trabalhar em direção a um estado comum e integrado de obetivos. “Em princípio devem-se comprometer todos
os parceiros do negócio com uma visão comum, para que todos fiquem satisfeitos com os resultados.” “É a
visão de negócios que propicia entusiasmo.” /// Manter o foco: sem uma visão clara, dificultam-se as tomadas
de decisões necessárias. A visão presente no cotidiano da organização estimula a autonomia e fortalece o
empowerment e o trabalho em equipe.

DECLARAÇÃO DA MISSÃO: “É a declaração do propósito e do alcance da organização, em termos de produto


e de mercado. Ela se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está envolvida e significa sua
razão de ser e de existir.” / A missão sempre deve estar associada ao negócio da organização. Pergunta: qual é
o negócio da organização? // A missão deve se alinhar com: Qual a razão de ser da organização? // Qual
o papel da organização na sociedade? // Qual a natureza do negócio da organização? // Quais os
tipos de atividade em que a organização deve concentrar seus esforços?
FORMULAÇÃO E DECLARAÇÃO DE MISSÃO: “A missão de negócios de uma organização diz o que será a
organização, e a missão diz o que ela fará nesse sentido.” // “A definição de missão não é permanente, mas
dinâmica e sujeita a mudanças frequentes.” // É comum a missão ser resumida em pequenas frases ou slogans
que acompanham a marca da organização. // Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de
vencer adversários. // 3M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora. // Walt Disney: fazer as
pessoas felizes.

PREMISSAS PARA A ELABORAÇÃO DA VISÃO DE NEGÓCIOS: A visão deve mostrar uma descrição do que a
organização deverá ser no futuro.: Aderência aos fatos reais: situações sonhadas precisam ser, antes de mais
nada, possíveis. A visão da organização depende do primeiro escalão da organização. // Equilíbrio para todos os
stakeholders: a visão deve beneficiar a todos os stakeholders. Ser um líder num setor é favorável a executivos e
funcionários, mas pouco importa aos clientes. Só se esta liderança propiciar melhor tecnologia ou economia de
escala. // Descrição concisa, porém poderosa: a visão requer um foco definido. Propor várias intenções pode
arrefecer esforços e perder o foco.

ADMINISTRAÇÃO POR OBETIVOS – APO: Estilo de administração que prioriza o estabelecimento de objetivos
tangíveis, verificáveis e mensuráveis. A vantagem da APO é a busca pela conversão do objetivo geral em
objetivos específicos, para cada unidade da organização, grupo de trabalho e indivíduo. // OBJETIVO GERAL:
Fins genéricos desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa. // OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Versões mais restritas e frequentemente quantificadas dos objetivos gerais. // Os objetivos devem: - Ser
mensuráveis em bases realistas. // - Ser desafiadores sem constituir ameaça de se tornar inalcançável. // - Ser
coerentes. // - Ser adequadamente comunicados e disseminados. // - Devem declarar o tempo disponível e
recursos.

ANÁLISE SWOT: O objetivo da análise é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de
eterminadas oportunidades do ambiente externo e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. A empresa deve
enfatizar seus pontos fortes e fracos e moderar o impacto de seus pontos fracos. Esta análise é muito útil para
revelar pontos fortes que não estão sendo utilizados, e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
ANÁLISE SWOT: PONTOS FORTES (Strenghts) / PONTOS FRACOS (Weaknesses)  INTERNOS
AMEAÇAS (Threats) / OPORTUNIDADES (Opportunities)  EXTERNOS
ANÁLISE SWOT: POSSÍVEIS PONTOS FORTES E FRACOS DA ORGANIZAÇÃO
Acesso a matéria-prima // Economia de escala // Propaganda // Previsões // Marcas // RH // Administração de
canais // Relações de trabalho // Sistemas de informações // Localização // Custos // Qualidade // Tomada de
decisões // Compras // Lealdade do cliente // P&D // Força de vendas // Estratégia.
Os pontos fortes e fracos de uma empresa constituem seus recursos. Incluem os RECURSOS HUMANOS,
RECURSOS ORGANIZACIONAIS E FÍSICOS.

Recursos humanos + Recursos organizacionais + Recursos físicos = Vantagem competitiva


sustentada

Análise da situação da empresa: A estratégia presente está funcionando? / Análise SWOT / Os preços e
custos da empresa são competitivos? / Quais os problemas estratégicos que a empresa enfrenta?

ANÁLISE SWOT – RECURSOS HUMANOS:


ALTA ADMINISTRAÇÃO: Os altos executivos da organização devem estabelecer e comunicar para a empresa,
uma visão que reúna as necessidades e os desejos de seus vários stakeholders.
1. Quem são os principais administradores? Quais são os seus pontos fortes e fracos em relação à experiência
de trabalho? Executivos: Com profundo conhecimento da empresa e de seu setor. / Com backgrounds
diferentes, podem gerar idéias inovadoras e estratégicas. / Com habilidades administrativas.
2. Há quanto tempo os administradores mais importantes trabalham na empresa? Longa permanência pode
significar consistência e estabilidade. / Baixa rotatividade pode fomentar conformidade.
3. Quais são os pontos fortes e fracos da alta administração?
Alguns executivos podem ser muito bons em formular estratégias, mas fracos na implementação.
Alguns podem interagir com stakeholders externos, enquanto outros se concentram em operações e
stakeholders internos.
ADMINISTRAÇÃO MÉDIA, SUPERVISORES E FUNCIONÁRIOS: A empresa tem um programa de planejamento de
recursos humanos abrangentes? Propicia estimativa de necessidades de pessoal com base no plano estratégico.
O pensamento sobre o RH para curto prazo pode resultar operações ineficazes. /// Quanta ênfase a empresa
coloca sobre treinamento e desenvolvimento? /// Qual taxa de rotatividade do pessoal da empresa em relação
ao setor? /// Quanta ênfase a empresa deposita sobre a avaliação de desempenho?

ANÁLISE SWOT – RECURSOS FÍSICOS: Empresa possui tecnologia atualizada? // A empresa possui
capacidade adequada? // A empresa possui fontes de suprimento confiáveis e eficazes em custos? // A empresa
e suas filiais têm uma localização geográfica ótima?

AS EMPRESAS COMO SISTEMAS (TEORIA DOS SISTEMAS): Dinamicamente inter-relacionados, em função


de dependência recíproca. // Formando uma rede de comunicações. // Desenvolvendo atividades. // Para atingir
objetivos.

O SISTEMA APRESENTA:
EntradasouInsumos (Inputs)OperaçãoouProcessamentoSaídasouResultados (Outputs)Retroação
(Feedback)

ENTROPIA: Desintegração por deficiência de inter-relações.

ANÁLISE DO MACROAMBIENTE: “O macroambiente é o contexto que envolve a organização. É a situação


dentro da qual a organização está inserida.”
Todas as empresas são afetadas por 4 forças macroambientais: Político-legais / Econômicas / Tecnológicas /
Sociais
Político-legais: Resultados de eleições / Legislações tributária, fiscal, trabalhista / Sentenças judiciais / Políticas
de relações internacionais / Legislação federal, estadual, municipal
Econômicas: Produto interno bruto / Taxa de juros / Taxas de inflação / Valor do dólar
Tecnológicas: Como oportunidades: Computadores, eletrônica, robótica, lasers, satélites, fibras óticas. Como
ameaças: Substituições do tipo: Desktop por Laptop / Canetas tinteiro por ballpoint / Máquinas de escrever por
computadores
Sociais (Incluem): Tradições – oportunidades como o carnaval / Tendências sociais – oportunidades como os
cuidados com a saúde do corpo
EXERCÍCIOS PROPOSTOS: Explique a diferença entre a estratégia pretendida e a estratégia realizada. Relate
um exemplo de empresa cuja estratégia realizada diferenciou-se da estratégia original pretendida. /// Dê um
exemplo, diferente dos oferecidos no livro Adm. Estratégica, de como forças político-legais apresentaram uma
oportunidade e uma ameaça para uma empresa ou setor. /// Explique como as mudanças no valor do dólar
afetam as vendas domésticas e internacionais no Brasil. /// As missões no nível corporativo e no nível da
unidade de negócio costumam mudar com o tempo? Por quê? /// Explique a relação entre missão de uma
empresa e sua estratégia.

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