EDIT LUKÁCS

COMPORTAMENT
ORGANIZAŢIONAL

1
 CUPRINS

CAPITLUL 1
PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAŢIONAL -------------5
1.1. Subiectul comportamentului organizaţional ------------------------------------------------------------------------------- 5
1.2. Scopurile comportamentului organizaţional -------------------------------------------------------------------------------- 5
1.2.1. Anticiparea comportamentului ............................................................................................................................. 5
1.2.2. Explicarea comportamentului organizaţional ....................................................................................................... 6
1.2.3. Managementul comportamentului organizaţional ................................................................................................ 6
1.3. Gândire managerială şi comportament organizaţional ------------------------------------------------------------------- 6
1.4. Roluri, activităţi şi programe manageriale ---------------------------------------------------------------------------------- 7
1.4.1. Studiul lui Mintzberg............................................................................................................................................ 7
1.4.2. Activităţile managerilor în viziunea lui F. Luthans .............................................................................................. 8
1.4.3. Comportamentul managerilor în viziunea lui J. Kotter ........................................................................................ 9

CAPITOLUL II
ÎNVĂŢAREA ŞI PERSONALITATEA ------------------------------------------------------------------ 10
2.1. Definirea învăţării ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------10
2.2. Creşterea probabilităţii comportamentului --------------------------------------------------------------------------------10
2.2.1. Consolidarea pozitivă ......................................................................................................................................... 11
Creşte sau menţine probabilitatea unui anumit comportament prin aplicarea sau adăugarea unui stimul la
situaţia în discuţie.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------11
2.2.2. Consolidarea negativă ........................................................................................................................................ 11
2.2.3. Strategii de consolidare şi efectele lor................................................................................................................ 11
2.3. Scăderea probabilităţii comportamentului ---------------------------------------------------------------------------------12
2.3.1. Extincţia ............................................................................................................................................................. 12
2.3.2. Sancţiunea .......................................................................................................................................................... 12
2.4. Autoconducerea------------------------------------------------------------------------------------------------------------------13
2.5. Personalitatea şi laturile sale --------------------------------------------------------------------------------------------------13
2.6. Însuşirile de personalitate şi comportamentul în muncă ----------------------------------------------------------------14
2.6.1. Însuşirile de personalitate în muncă ................................................................................................................... 14

CAPITOLUL III
PERCEPŢIA ŞI ATRIBUIREA --------------------------------------------------------------------------- 18
3.1. Procesul percepţiei --------------------------------------------------------------------------------------------------------------18
3.2. Percepţia socială în organizaţii -----------------------------------------------------------------------------------------------19
3.2.1. Caracteristicile persoanei percepute ................................................................................................................... 20
3.2.2. Caracteristicile situaţionale ................................................................................................................................ 20
3.2.3. Caracteristicile celui care percepe ...................................................................................................................... 21
3.3. Obstacolele unei clare percepţii sociale -------------------------------------------------------------------------------------22
3.3.1. Stereotipizarea .................................................................................................................................................... 22
3.3.2. Apărarea perceptuală .......................................................................................................................................... 22
3.3.3. Percepţia selectivă .............................................................................................................................................. 23
3.4. Atribuirea: perceperea cauzelor comportamentului ---------------------------------------------------------------------23
3.4.1. Erorile de atribuire.............................................................................................................................................. 24

CAPITOLUL IV
VALORI ŞI ATITUDINI ------------------------------------------------------------------------------------- 25
4.1. Definirea valorilor---------------------------------------------------------------------------------------------------------------25
4.2. Definirea şi formarea atitudinilor --------------------------------------------------------------------------------------------25
4.3. Schimbarea atitudinilor --------------------------------------------------------------------------------------------------------27
4.4. Atitudinile la locul de muncă--------------------------------------------------------------------------------------------------28
4.4.1. Implicarea în muncă ........................................................................................................................................... 29
4.4.2. Angajamentul organizaţional.............................................................................................................................. 29
4.4.3. Satisfacţia în muncă............................................................................................................................................ 29
4.5. Factorii determinanţi ai satisfacţiei în muncă -----------------------------------------------------------------------------30
4.5.1. Teoria discrepanţei ............................................................................................................................................. 30
4.5.2. Corectitudinea .................................................................................................................................................... 30
4.5.3. Caracterul ........................................................................................................................................................... 31
2
CAPITOLUL V
MOTIVAREA ANGAJAŢILOR: TEORII DE BAZĂ ------------------------------------------------- 33
5.1. Concepte şi definiţii -------------------------------------------------------------------------------------------------------------33
5.2. Abordări psihologice şi manageriale ale motivaţiei-----------------------------------------------------------------------34
5.2.1. Abordări psihologice .......................................................................................................................................... 34
5.2.2. Abordări manageriale ale motivaţiei .................................................................................................................. 35
5.3. Abordări conceptuale ale motivaţiei pentru muncă ----------------------------------------------------------------------36
5.3.1. Teorii de conţinut ale motivaţiei......................................................................................................................... 37
5.3.2. Teorii de proces ale motivaţiei ........................................................................................................................... 42
5.4. Dependenţa teoriilor motivaţionale de mediul cultural ------------------------------------------------------------------46

CAPITOLUL VI
PRACTICA MOTIVĂRII------------------------------------------------------------------------------------ 47
6.1. Banii ca motivator---------------------------------------------------------------------------------------------------------------47
6.1.1. Legarea salariului de performanţă în cazul posturilor productive ...................................................................... 47
6.1.2. Legarea salariului de performanţă în cazul muncii intelectuale ......................................................................... 48
6.1.3. Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca de echipă ...................................................................................... 49
6.2. Proiectarea postului ca motivator --------------------------------------------------------------------------------------------49
6.2.1. Modelul caracteristicilor posturilor .................................................................................................................... 50
6.3. Programele de lucru alternative ca motivatori ----------------------------------------------------------------------------52

CAPITOLUL VII
GRUPURILE ŞI MUNCA ÎN ECHIPĂ ------------------------------------------------------------------ 53
7.1. Definirea grupului---------------------------------------------------------------------------------------------------------------53
7.2. Tipuri de grupuri----------------------------------------------------------------------------------------------------------------53
7.3. Motive de aderare la grupuri -------------------------------------------------------------------------------------------------55
7.4. Structura grupului de muncă -------------------------------------------------------------------------------------------------55
7.4.1. Mărimea grupului ............................................................................................................................................... 56
7.4.2. Normele de grup................................................................................................................................................. 56
7.4.3. Rolurile............................................................................................................................................................... 57
7.4.5. Coeziunea grupului............................................................................................................................................. 58
7.5. Managementul echipelor de lucru eficace ----------------------------------------------------------------------------------59
7.5.1. Echipele autoconduse ......................................................................................................................................... 60

CAPITOLUL VIII
CONFLICT ŞI NEGOCIERE ------------------------------------------------------------------------------ 62
8.1. Definirea conflictului -----------------------------------------------------------------------------------------------------------62
8.2. Tipuri şi niveluri de conflicte--------------------------------------------------------------------------------------------------62
8.3. Cauzele conflictului în organizaţii--------------------------------------------------------------------------------------------63
8.4. Strategii pentru soluţionarea conflictelor în organizaţii -----------------------------------------------------------------64
8.4.1. Tactici ineficiente de abordare a conflictelor ..................................................................................................... 64
8.4.2. Strategii pentru preîntâmpinarea conflictelor ..................................................................................................... 64
8.4.3. Strategii pentru aplanarea conflictelor................................................................................................................ 65
8.5. Comportamentul în timpul negocierilor. -----------------------------------------------------------------------------------65
8.6. Diferenţe culturale în negocierile internaţionale --------------------------------------------------------------------------66

CAPITOLUL IX
LEADERSHIP ------------------------------------------------------------------------------------------------ 69
9.1. Conceptul de leadership--------------------------------------------------------------------------------------------------------69
9.2. Trăsături de leadership---------------------------------------------------------------------------------------------------------70
9.3. Comportamentul liderilor spontani------------------------------------------------------------------------------------------70
9.4. Comportamentul liderilor desemnaţi----------------------------------------------------------------------------------------71
9.5. Teoriile situaţionale despre leadership --------------------------------------------------------------------------------------72
9.6. Leadership-ul participativ -----------------------------------------------------------------------------------------------------74
9.7. Leadership-ul transformaţional şi carisma---------------------------------------------------------------------------------75

CAPITOLUL X

3
STRUCTURA ORGANIZAŢIEI--------------------------------------------------------------------------- 77
10.1. Definirea structurii organizaţionale----------------------------------------------------------------------------------------77
10.2. Diviziunea şi coordonarea muncii ------------------------------------------------------------------------------------------77
10.2.1. Diviziunea verticală a muncii ........................................................................................................................... 77
10.2.2. Diviziunea orizontală a muncii......................................................................................................................... 77
10.2.3. Constituirea compartimentelor ......................................................................................................................... 78
10.4.2. Metode de bază în coordonarea activităţii distribuite pe compartimente ......................................................... 79
10.3. Caracteristicile structurii organizatorice----------------------------------------------------------------------------------80
10.4. Reacţiile angajaţilor la caracteristicile structurale----------------------------------------------------------------------81
10.5. Impactul dimensiunii asupra structurii -----------------------------------------------------------------------------------81

CAPITOLUL XI
MEDIUL ŞI STRATEGIILE ORGANIZAŢIEI---------------------------------------------------------- 83
11.1. Mediul extern al organizaţiilor ----------------------------------------------------------------------------------------------83
11.1.1. Componentele mediului extern......................................................................................................................... 83
11.1.2. Incertitudinea de mediu .................................................................................................................................... 84
11.1.3. Dependenţa de resurse...................................................................................................................................... 85
11.2. Răspunsuri strategice la incertitudine şi dependenţă de resurse -----------------------------------------------------85
11.2.1. Structura organizaţională ca răspuns strategic.................................................................................................. 86
11.2.2. Integrarea verticală ........................................................................................................................................... 87
11.2.3. Fuziuni şi preluări............................................................................................................................................. 87
11.3. Tehnologiile organizaţiilor ---------------------------------------------------------------------------------------------------88
11.3.1. Clasificarea tehnologiilor ................................................................................................................................. 88
11.3.2. Tehnologia şi structurarea adecvată ................................................................................................................. 89

CAPITOLUL XII
SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ ------------------------------------------------------------------- 90
12.1. Conceptul de schimbare organizaţională----------------------------------------------------------------------------------90
12.2. Procesul schimbării------------------------------------------------------------------------------------------------------------91
12.2.1. Stadiile procesului de schimbare ...................................................................................................................... 91
12.2.2. Probleme ale procesului de schimbare ............................................................................................................. 91
12.3. Dezvoltarea organizaţională: schimbare organizaţională planificată -----------------------------------------------93
12.3.1. Formarea spiritului de echipă ........................................................................................................................... 93
12.3.2. Feedback-ul sondajelor..................................................................................................................................... 93
12.3.3. Managementul calităţii totale ........................................................................................................................... 94

ÎNTREBĂRI ŞI TESTE GRILĂ --------------------------------------------------------------------------- 97

BIBLIOGRAFIE -------------------------------------------------------------------------------------------- 103

4
 CAPITOLUL 1
PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA COMPORTAMENTULUI
ORGANIZAŢIONAL

1.1. Subiectul comportamentului organizaţional

Comportamentul organizaţional este ştiinţa care studiază sistematic atitudinile şi

comportamentele indivizilor şi grupurilor în organizaţii, cu scopul de a-i înţelege şi de a-i conduce
într-un mod eficace. Disciplina studiază, de asemenea, cum putem structura mai bine organizaţiile şi
cum sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern. Cei care studiază comportamentul
organizaţional sunt interesaţi de atitudini – cât de mult sunt satisfăcuţi oamenii de slujbele lor, cât
sunt de dedicaţi scopurilor organizaţiei sau cât de mult sprijină promovarea femeilor sau
minorităţilor în posturi de conducere. Comportamente ca inovarea, cooperarea, conflictul,
resemnarea sau căderile etice, sunt domenii importante de studiu pentru comportamentul
organizaţional.
Dintre temele pe care le vom aborda în cadrul disciplinei, menţionăm următoarele:
• învăţarea şi personalitatea;
• percepţia şi atitudinea în muncă;
• valori, atitudini şi satisfacţia în muncă.
• teorii motivaţionale şi practica motivării;
• grupurile şi munca în echipă;
• leadership;
• putere, politică şi etică;
• conflictul şi stresul;
• structura organizaţiei;
• schimbare şi dezvoltare organizaţională.

1.2. Scopurile comportamentului organizaţional

Ca oricare altă disciplină, domeniul comportamentului organizaţional are un număr de

scopuri unanim acceptate. Cele mai importante dintre acestea sunt prevederea, explicarea şi
determinarea comportamentului care apare în organizaţii.

1.2.1. Anticiparea comportamentului

Atât în interiorul cât şi în afara organizaţiilor, pentru viaţa de zi cu zi, este esenţial să putem
anticipa comportamentul celorlalţi. Viaţa noastră devine mai uşoară dacă putem anticipa când
prietenii sau şefii noştri devin nervoşi, când profesorii vor primi favorabil modul de rezolvare a unei
teme ş.a.m.d.
Comportamentul foarte constant care apare în organizaţii, permite prezicerea viitoarelor sale
apariţii. Totuşi, prezicerile lipsite de instruirea necesară, nu sunt totdeauna aşa de precise. Prin

5
studiu sistematic, domeniul comportamentului organizaţional asigură fundamentarea ştiinţifică
pentru îmbunătăţirea anticipărilor referitoare la întâmplările din organizaţii.

1.2.2. Explicarea comportamentului organizaţional

Un alt scop al comportamentului organizaţional este explicarea evenimentelor din

organizaţii – de ce apar acestea? De ce oamenii sunt mai mult sau mai puţin motivaţi, satisfăcuţi sau
hotărâţi să demisioneze. Este mult mai complicat să explici evenimentele decât să le prezici. Pentru
o anumită activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze. Oamenii pot
demisiona deoarece sunt nesatisfăcuţi de retribuţia lor, fiindcă li se aplică un tratament
discriminatoriu sau pentru că nu au reuşit să găsească cele mai bune soluţii la o criză
organizaţională. Explicarea devine şi mai dificilă ca urmare a faptului că, pentru anumite întâmplări
sau comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba în timp. (De exemplu, motivele pentru
care oamenii pleacă depind în mare măsură de starea generală a economiei şi de nivelul mai înalt
sau mai scăzut al şomajului în domeniul respectiv).

1.2.3. Managementul comportamentului organizaţional

În măsura în care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau
condus. Aceasta înseamnă, că dacă putem înţelege motivele unui serviciu de înaltă calitate, ale unui
comportament etic sau orice altceva, atunci putem acţiona corect pentru a-l conduce eficace. Dacă
prevederea şi explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie acţiunea. Din nefericire,
există multe cazuri în care managerii acţionează fără analiză, căutând o soluţie rapidă a problemei.

1.3. Gândire managerială şi comportament organizaţional

În viziunea comportamentului organizaţional, managementul este definit ca arta de a face ca

lucrurile să se realizeze în organizaţii. Managerii procură, alocă şi utilizează resurse fizice şi umane
pentru a atinge scopuri. Definiţia aceasta nu include o prevedere asupra felului în care se realizează
aceste scopuri. Concepţia managerială despre cum trebuie condusă o organizaţie pentru a-şi realiza
scopurile, diferă de-a lungul istoriei ştiinţei managementului.
Astfel, reprezentanţii şcolii clasice, ca F.W. Taylor şi M. Weber, susţineau că un nivel
ridicat de specializare şi un grad înalt de coordonare sunt esenţiale pentru realizarea scopurilor
organizaţionale. Filosofia managerială din acea vreme considera că oamenii pot fi motivaţi numai
de nevoia de bani şi de nevoia securităţii, ce puteau fi obţinute prin respectarea unor reguli şi
reglementări foarte precis stabilite. Normarea muncii, inventată de Taylor şi organizarea birocratică
a lui Max Weber aveau tendinţa de standardizare a comportamentului în organizaţii.
Reprezentanţii mişcării relaţiilor umane, ca Elton Mayo, M. Parker Follett, Abraham
Maslow şi alţii, au atras atenţia asupra unor aspecte disfuncţionale ale managementului ştiinţific şi
ale birocraţiei, şi au argumentat pentru stiluri de conducere mai orientate spre oameni, care
satisfăceau mai mult nevoile sociale şi psihologice ale salariaţilor.
Principalele aspecte, ce au fost criticate, sunt:
• Specializarea strictă este incompatibilă cu nevoile umane de creştere şi dezvoltare.
6
• Specializarea puternică îi împiedică pe salariaţi să vadă scopurile generale ale organizaţiei.
• Centralizarea puternică şi dependenţa de autoritatea formală adesea nu reuşesc să folosească
ideile creative şi cunoştinţele membrilor aflaţi la nivele inferioare, care sunt mai aproape de
clienţi. În consecinţă, organizaţia nu va reuşi să înveţe din propriile greşeli, fapt care ameninţă
capacitatea de inovare şi adaptare.
• Regulile stricte, impersonale, conduc membrii organizaţiei să adopte nivelul de performanţă
minim, specificat de norme, chiar dacă este posibil un nivel de performanţă superior.
Managementul contemporan este o abordare contextuală. Managerii şi cercetătorii
contemporani recunosc meritele atât ale abordării clasice cât şi cele ale şcolii relaţiilor umane.
Salariaţii contemporani au învăţat că abordările manageriale trebuie să fie adaptate pentru fiecare
situaţie în parte. De exemplu, un departament de salarizare poate fi condus mult mai birocratic decât
un departament de cercetare-dezvoltare. Scoaterea statelor de plată este o sarcină de rutină care nu
admite marjă de eroare.
Cercetarea are nevoie de creativitate, a cărei dezvoltare este ajutată de un mediu de muncă
mai flexibil.
Abordarea contextuală (situaţională) a managementului recunoaşte că nu există o singură
cale corectă de a conduce; mai degrabă stilul potrivit depinde de cerinţele situaţiei concrete.
Dependenţa de context ilustrează complexitatea comportamentului organizaţional şi ne arată de ce
trebuie să-l studiem sistematic.

1.4. Roluri, activităţi şi programe manageriale

Comportamentul managerilor a constituit obiectul de studiu al mai multor cercetători.

1.4.1. Studiul lui Mintzberg

Astfel, Henry Mindzberg, specialist canadian, a studiat comportamentul unui grup de

manageri, descoperind un set relativ complex de roluri, jucate de aceştia. Mintzberg, a identificat 3
grupe de roluri pe care le joacă managerii în cadrul organizaţiilor:
a) roluri interpersonale;
b) roluri informaţionale;
c) roluri decizionale.
a) Rolurile interpersonale sunt comportamente anticipate, care se ocupă de stabilirea şi
menţinerea relaţiilor interpersonale. Această grupă include rolul de: figură reprezentativă, de lider şi
de legătură. În rolul de figură reprezentativă managerul serveşte ca simbol al organizaţiei sale. De
exemplu, managerul are rolul de figură reprezentativă atunci când întreţine clienţii sau când
semnează documente legale. În rolul de lider, managerul selecţionează, îndrumă, răsplăteşte şi
disciplinează subordonaţii. În rolul de legătură managerul menţine contacte pe orizontală în
interiorul şi în afara organizaţiei.
b) Roluri informaţionale. Aceste roluri se referă la diferitele moduri în care managerii
primesc şi transmit informaţii. Rolurile informaţionale sunt: de monitor, de difuzor şi de purtător de
cuvânt. În rolul de monitor managerul scanează mediul intern şi extern al companiei, pentru a
vedea cum merg lucrurile şi pentru a fi la curent cu idei şi tendinţe noi. În rolul de difuzor,
7
managerii trimit către ceilalţi informaţii referitoare atât la fapte, cât şi la atitudini. Rolul de
purtător de cuvânt se referă, în principal, la trimiterea de mesaje către mediul extern al
organizaţiei, de exemplu dând un interviu presei.
c) Rolurile decizionale se ocupă de luarea deciziilor. Acestea sunt: de antreprenor, de factor
de soluţionare a conflictelor, de factor de alocare a resurselor şi de negociator. Ca antreprenor,
managerul transformă problemele şi ocaziile în planuri de acţiune pentru schimbare. În rolul de
factor de soluţionare a conflictelor managerul se ocupă de problemele apărute ca urmare a
conflictelor dintre subordonaţi. În rolul de factor de alocare a resurselor managerii decid cum să
distribuie resurse critice cum ar fi bani sau oameni. În rolurile lor de negociatori, managerii
realizează majoritatea negocierilor cu indivizi sau alte organizaţii.
Desigur, importanţa relativă a acestor roluri va fi dependentă de nivelul de management şi
tehnologia organizaţională. Maiştri de pe primul nivel ierarhic se ocupă mai mult cu soluţionarea
conflictelor şi mai puţin de a se constitui în figuri reprezentative.
Contribuţia majoră a lui Mintzberg la comportamentul organizaţional este aceea că a
subliniat complexitatea rolurilor pe care managerii trebuie să le joace şi diversitatea de abilităţi de
care au nevoie, incluzând leadership, comunicare şi negociere.

1.4.2. Activităţile managerilor în viziunea lui F. Luthans

Cercetătorii Fred Luthans, Richard Hodgelts şi Stuart Rosenkratz au studiat comportamentul

unui număr mare de manageri dintr-o mare varietate de organizaţii. Ei au determinat că managerii
s-au angajat în trei tipuri de activităţi:
a) Comunicare de rutină. Aceasta include trimiterea formală şi recepţionarea de informaţii (ca în
cazul şedinţelor) şi manipularea documentelor.
b) Managementul tradiţional. Planificarea, luarea deciziilor şi controlul sunt tipurile principale
de management tradiţional.
c) Acţiunea asupra resurselor umane. Aceasta include motivarea, disciplinarea şi pedepsirea,
stăpânirea conflictelor, angajarea de personal, calificarea şi dezvoltarea subordonaţilor.
Una dintre cele mai interesante descoperiri ale lui Luthans şi colegilor lui este modul în care
succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe aceste activităţi diverse. Dacă definim succesul
ca reprezentând urcarea rapidă în ierarhia organizaţională, atunci se dovedeşte rolul critic al acţiunii
asupra reţelelor. Oamenii care au fost promovaţi rapid au tins să lucreze mai mult asupra reţelelor
(făcând politică, socializând1 sau stabilind contacte) şi mai puţin să se ocupe de managementul
resurselor umane. Dacă definim succesul ca fiind eficacitatea organizaţiei (grupului), însoţită de
satisfacţia şi devotamentul subordonaţilor, atunci cei mai de succes manageri au fost aceia care au
dedicat un efort mai mare şi timp mai mult managementului resurselor umane decât acţiunii asupra
reţelelor.

1
Socializare - procesul prin care oamenii învaţă normele şi rolurile care sunt necesare pentru a-şi îndeplini îndatoririle
din cadrul unui grup sau al unei organizaţii.
8
1.4.3. Comportamentul managerilor în viziunea lui J. Kotter

Un alt cercetător, John Kotter, a studiat modelele comportamentale ale unui număr de
manageri de succes. Deşi, el a descoperit câteva diferenţe între ei, a găsit de asemenea, importante
similitudini, pe care le-a grupat în trei categorii:
a) stabilirea programului;
b) acţiunea asupra reţelelor;
c) implementarea programului.
a) Stabilirea programului. Toţi managerii studiaţi de Kotter, fiecare la nivelul său în
organizaţie, au dezvoltat, în mod gradual, programe asupra a ceea ce voiau să îndeplinească pentru
organizaţiile lor. Aceste programe erau în general, informale şi nescrise, şi spre deosebire de
majoritatea planurilor strategice, se refereau îndeosebi la “probleme cu oamenii” şi mai puţin la
aspectele numerice.
b) Acţiunea asupra reţelelor. Managerii de succes studiaţi au stabilit o reţea largă formală
şi informală cu oameni cheie atât din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei lor. Această reţea a
asigurat managerilor informaţii şi a stabilit relaţiile de colaborare pentru realizarea programelor
manageriale.
c) Implementarea programelor. Managerii au utilizat reţeaua pentru a-şi implementa
programul. Ei au utilizat un spectru larg de tactici de influenţare, de la ordine directe la limbajul
subtil şi istorioare care au transmis în mod indirect mesajul lor.
Tema centrală care străbate descoperirile lui Kotter este gradul înalt de interacţiune şi
preocupare pentru probleme umane, care au fost necesare pentru ca managerii să-şi poată realiza
programele.
Cercetările amintite mai sus se referă la modul în care acţionează şi gândesc managerii din
America de Nord. La întrebarea dacă managerii din alte locuri acţionează şi gândesc la fel,
răspunsul ar putea fi: până la un anumit punct, probabil da. Totuşi, modul în care managerii fac ceea
ce fac şi accentul pe care îl pun pe diferite activităţi va diferi mult în diverse culturi, datorită
variaţiei transculturale a valorilor, care afectează aşteptările asupra interacţiunilor interpersonale
atât pentru manageri cât şi pentru subordonaţi.
Cel mai cunoscut cercetător al variaţiilor transculturale este Geert Hofstede. Unul dintre
rezultatele cercetării sale este observaţia despre modul în care diferenţele în valorile transculturale
determină rolul general jucat de managerii din diferite culturi. El afirmă* că în America de Nord,
unde se apreciază individualismul, managerii sunt consideraţi eroi culturali şi chiar o clasă socială
distinctă. În contrast, Germania tinde să aprecieze inginerii şi are puţine tipuri manageriale. În
Japonia, managerilor li se cere să acorde o atenţie obsesivă solidarităţii de grup mai degrabă decât
subordonaţilor de excepţie. În Olanda, se aşteaptă ca managerii să afişeze modestie şi să se
străduiască pentru consens.
Contrastele pe care le prezintă Hofstede sunt deosebit de importante deoarece cerinţele
tehnice pentru realizarea obiectivelor sunt în definitiv aceleaşi în toate culturile. Numai cerinţele de
comportament sunt cele care diferă.
Diferitele stiluri manageriale, tehnicile de motivare şi metodele de comunicare sunt mai mult
sau mai puţin potrivite în funcţie de locul în care ne găsim pe glob.

*
G. Hofstede “Cultural Constraints in Management Theories”
9
 CAPITOLUL II
ÎNVĂŢAREA ŞI PERSONALITATEA

2.1. Definirea învăţării

Învăţarea apare atunci când practica sau experienţa conduce la o schimbare relativ
permanentă în potenţialul comportamental. Cuvintele practică şi experienţă exclud tratarea unor
schimbări de comportament datorate unor factori cum ar fi maturizarea biologică sau administrarea
de medicamente, care duc, de asemenea, la unele modificări de comportament, care însă nu
înseamnă învăţare. (Dacă, de exemplu, am devenit mai relaxaţi în urma administrării unui
tranchilizant, acest fapt nu se datorează învăţării). Practica şi experienţa care provoacă învăţarea
provin dintr-un mediu care oferă feed-back referitor la consecinţele comportamentului.
Specialiştii în fiziologie şi în psihologie deosebesc două feluri de învăţare şi anume:
a) învăţare operantă;
b) învăţare socială.

Se vorbeşte despre învăţare operantă când subiectul învaţă să opereze asupra mediului
pentru a ajunge la anumite consecinţe. De exemplu, personalul din vânzări învaţă tehnici eficace de
vânzare pentru a câştiga comisionul şi a evita criticile din partea şefilor lor. Consecinţele
reprezentate prin comision şi critică depind de comportamentele de vânzare pe care le au vânzătorii.
În cadrul învăţării ceea ce se învaţă este conexiunea dintre comportament şi consecinţe.
În afara experimentării directe a consecinţelor, oamenii pot învăţa şi prin observarea
comportamentului celorlalţi. Această formă de învăţare se numeşte învăţare socială. La modul
general, învăţarea socială implică examinarea comportamentului celorlalţi, observarea consecinţelor
pe care le trăiesc aceştia şi gândirea asupra a ceea ce ni s-ar putea întâmpla nouă înşine dacă am
acţiona în acelaşi mod. Dacă aşteptăm consecinţe favorabile, s-ar putea să imităm comportamentul.

2.2. Creşterea probabilităţii comportamentului

Una dintre cele mai importante consecinţe care susţin comportamentul este consolidarea.
Consolidarea (reinforcement) este procesul prin care stimulii întăresc comportamentele. Astfel, un
consolidator este un stimul care urmează unui comportament şi care creşte sau menţine
probabilitatea acelui comportament. Comisioanele de vânzări şi criticile menţionate mai sus sunt
consolidatori.
Putem deosebi consolidarea pozitivă şi consolidarea negativă.

10
2.2.1. Consolidarea pozitivă

Creşte sau menţine probabilitatea unui anumit comportament prin aplicarea sau adăugarea
unui stimul la situaţia în discuţie.
În general, consolidatorii pozitivi tind să fie lucruri plăcute cum ar fi: apreciere, bani sau
succes în afaceri. Totuşi, nu toţi stimulii plăcuţi sunt neapărat consolidatori pozitivi. De exemplu, o
apreciere favorabilă pe care un profesor o poate acorda unui student în urma unui răspuns corect, nu
neapărat devine un consolidator pozitiv al unui comportament de studiu intens. Ceva este un
consolidator pozitiv numai dacă aplicarea sa creşte sau menţine apariţia unui anumit comportament.

2.2.2. Consolidarea negativă

Este îndepărtarea unui stimul care conduce la creşterea sau menţinerea probabilităţii
unui anumit comportament. De asemenea, este vorba de consolidare negativă atunci când un
răspuns previne apariţia unui anumit eveniment sau stimul. De exemplu, managerii care îşi cicălesc
permanent subordonaţii, exceptând atunci când lucrează din greu, încearcă să folosească
consolidarea negativă. Singurul mod în care subalternii pot scăpa de cicăleală este să muncească din
greu şi să fie ascultători. Cicăleala menţine probabilitatea unor răspunsuri productive prin
renunţarea la ea.
O altă formă uzuală de consolidare negativă sunt regulile şi reglementările care au ataşate
penalităţi pentru nerespectarea lor.
Consolidatorii negativi tind să fie, în general, lucruri neplăcute cum ar fi cicăleala sau
ameninţarea amenzilor.

2.2.3. Strategii de consolidare şi efectele lor

Există două tipuri principale de strategii de consolidare şi anume:

a) consolidare continuă şi imediată;
b) consolidare parţială şi amânată.

a) Vorbim despre consolidarea continuă şi imediată atunci când consolidatorul este aplicat
ori de câte ori apare comportamentul de interes, iar aplicarea acestuia are loc imediat după apariţie,
fără nici o întârziere. Consolidarea continuă şi imediată duce la achiziţionarea rapidă a răspunsului
(a comportamentului) dorit. Există situaţii de muncă în care se urmăreşte corectarea rapidă a
comportamentului unor angajaţi. De exemplu, vom considera exemplul unui angajat cu rezultate
bune în muncă, care însă are tendinţa să întârzie la program. Consolidarea comportamentului de
punctualitate, de către şeful acestuia s-ar putea face prin ameninţarea cu retrogradarea sau
concedierea pe de o parte, iar pe de altă parte, prin complimente şi încurajări în situaţiile în care
angajatul nu întârzie. Pentru a modifica comportamentul angajatului cât se poate de repede,
supraveghetorul ar trebui să stea el însuşi la uşa biroului în fiecare dimineaţă, pentru a asigura aceşti
consolidatori imediat şi regulat.
Comportamentul pe care indivizii îl învaţă în astfel de condiţii, tinde să nu persiste atunci
când frecvenţa consolidării scade sau aceasta este oprită.
11
 b) Comportamentul tinde să fie persistent atunci când este învăţat în condiţii de consolidare
parţială şi amânată. Acest tip de consolidare apare atunci când în timpul învăţării, nu toate
situaţiile de comportament sunt consolidate sau atunci când trece o anumită perioadă de timp între
apariţia comportamentului şi consolidarea lui. În cele mai multe cazuri, supraveghetorul care
doreşte să consolideze punctualitatea la serviciu ştie că nu va fi capabil să stea în fiecare dimineaţă
la uşa atelierului pentru a-şi complimenta formaţia pentru punctualitatea sa. Dată fiind această
constrângere, supraveghetorul va lăuda punctualitatea ocazional, mai târziu, în timpul zilei. Aceasta
va creşte persistenţa punctualităţii şi va reduce dependenţa subordonaţilor faţă de monitorizarea
şefului.
În concluzie, consolidarea continuă, imediată, facilitează învăţarea rapidă, în timp ce
consolidarea amânată, parţială, facilitează învăţarea persistentă.

2.3. Scăderea probabilităţii comportamentului

Atât consolidarea pozitivă cât şi cea negativă pot realiza creşterea probabilităţii diferitelor
comportamente legate de muncă.
În multe situaţii ne întâlnim, însă, cu comportamente învăţate pe care am dori să le oprim.
Există două strategii care pot reduce probabilitatea unui comportament învăţat: extincţia şi
sancţiunea sau pedepsirea.

2.3.1. Extincţia

Extincţia este abandonarea graduală a comportamentului ca urmare a încetării consolidării.

De exemplu, un vânzător încetează să mai dea telefon unui client vechi după ce i-a făcut zece vizite
fără a primi nici o comandă.

2.3.2. Sancţiunea

Sancţiunea implică aplicarea unui stimul neplăcut, potrivnic, ca urmare a unui

comportament nedorit. Teoretic, acest lucru ar trebui să reducă probabilitatea răspunsului atunci
când cel implicat învaţă că acel comportament conduce la consecinţe nedorite. Sancţiunea şi
consolidarea negativă nu sunt aceleaşi. În consolidarea negativă, un stimul ameninţător este
îndepărtat ca urmare a unui anumit comportament, crescând probabilitatea acelui
comportament. În cazul sancţionării, un stimul ameninţător este aplicat după un anumit
comportament, scăzând probabilitatea acelui comportament. Dacă un şef îşi va critica secretara
pe care o găseşte folosind la birou telefonul în interes personal, ne aşteptăm să întâlnim mai rar
acest comportament în viitor. Teoretic, sancţiunea ar trebui să fie utilă pentru eliminarea
comportamentului nedorit. Sancţiunea are, însă, câteva caracteristici proprii care îi limitează adesea
eficacitatea în stoparea activităţii nedorite. Astfel, deşi sancţiunea asigură un semnal clar referitor la
activităţile nepotrivite, ea nu demonstrează singură care sunt activităţile ce ar trebui să înlocuiască
răspunsul sancţionat. Atât timp cât nu se asigură un comportament alternativ consolidat, sancţiunea
va suprima doar temporar-răspunsul nedorit. Atunci când nu va mai exista supraveghere, răspunsul

12
va tinde să reapară. Monitorizarea continuă este consumatoare de timp, iar indivizii devin experţi în
a învăţa care este momentul potrivit pentru a-şi continua activitatea interzisă.
A doua problemă a sancţiunii este aceea că are tendinţa să provoace o reacţie emoţională
puternică din partea individului pedepsit. Aceasta este mai probabilă atunci când pedepsirea s-a
făcut la mânie sau este percepută ca incorectă. Înainte de a sancţiona managerii ar trebui să se
asigure că propriile lor emoţii sunt sub control şi trebuie să evite, în general, pedepsirea în faţa
altora.
În afară de asigurarea unui răspuns alternativ corect şi de limitare a emoţiilor implicate în
pedepsire există alte câteva principii care pot creşte eficacitatea sancţiunii. Acestea sunt:
• Asigurarea că pedeapsa aleasă are cu adevărat un efect descurajator.
• Sancţionarea imediată a comportamentelor nedorite (nu mai târziu).
• Evitarea recompensării comportamentelor nedorite înainte sau după sancţionare. (Uneori,
managerii se simt vinovaţi pentru pedepsele acordate subordonaţilor lor ca urmare a încălcării
unor reguli şi încearcă imediat să le repare printr-o manifestare de simpatie şi afecţiune).
• Evitarea sancţionării din neatenţie comportamentului dorit (De exemplu: funcţionarii
guvernamentali care dezvăluie practici ineficiente sau risipitoare se pot trezi retrogradaţi).

2.4. Autoconducerea

În cele prezentate mai sus s-a arătat modul în care organizaţiile şi managerii pot utiliza
principiile învăţării pentru a dirija comportamentul membrilor organizaţiei. Totuşi, angajaţii pot
utiliza principiile învăţării pentru a-şi conduce propriul comportament, făcând astfel mai puţin
necesar controlul extern. Procesul este denumit autoconducere şi se leagă de învăţarea socială.
Procesul de bază implică observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un
standard şi autorecompensarea în cazul în care comportamentul atinge standardul.
Este important de reţinut că datorită diferenţelor de personalitate, oamenii nu reacţionează în
acelaşi fel la consolidare sau sancţionare. Pe de altă parte, experienţa de învăţare poate modela în
realitate personalitatea cuiva.

2.5. Personalitatea şi laturile sale

Personalitatea poate fi definită în mai multe feluri. Gordon W. Allport defineşte

personalitatea în felul următor: “Personalitatea este organizarea dinamică în cadrul individului a
acelor sisteme psihofizice care determină gândirea şi comportamentul său caracteristic.” Această
definiţie, mai ales prin cuvintele “gândire şi comportament caracteristic” ne sugerează că deşi
personalitatea se modelează sub influenţa factorilor de mediu, anumite laturi ale sale rămân relativ
stabile în timp. Cine este înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine şi calm, de cele mai multe ori
dovedeşte aceste calităţi şi numai excepţional abdică de la ele.
Cele mai stabile trăsături de personalitate sunt cele de temperament, acestea constituind
latura dinamico-energetică a personalităţii. Temperamentul se manifestă sub aspectul energiei,
rapidităţii, regularităţii şi intensităţii proceselor psihice. Având o bază ereditară puternică,

13
temperamentul nu poate fi modificat prin educaţie decât într-o mică măsură. Temperamentul a fost
pus în legătură fie cu constituţia fizică fie cu particularităţile sistemului nervos.
Există câteva clasificări ale tipurilor de temperament, cea mai cunoscută consemnând patru
tipuri temperamentale: sanguinic, flegmatic, melancolic şi coleric.
O altă latură a personalităţii, caracterul, reuneşte însuşiri sau particularităţi privind relaţiile
pe care le întreţine subiectul cu lumea şi valorile după care el se ghidează. În timp ce temperamentul
rezultă din particularităţi morfo-funcţionale şi nu este condiţionat de conştiinţă, la formarea
caracterului participă judecăţile de valoare, iar pentru felul cum se comportă subiectul poartă o
anumită responsabilitate morală. Caracterul prezintă un important aspect etico-social, cuprinzând
orientarea, atitudinea şi interesele omului în raport cu cele din jur.
A treia latură a personalităţii sunt aptitudinile, care formează latura instrumentală şi
executivă a personalităţii. Aptitudinea este ceea ce permite diferenţierea indivizilor atunci când, la o
educaţie egală, îi privim din unghiul randamentului. Aptitudinea arată ce poate individul şi nu ce
ştie el. Un om este inteligent în măsura în care extrage dintr-un minimum de cunoştinţe un maxim
de efect.
Aptitudinea depinde de ereditate dar nu este oferită nemijlocit de ea, ci se făureşte în
condiţiile prilejuite de activitate. Întregul proces de dezvoltare economică şi socială este un proces
de creare de noi aptitudini.
Trăsăturile de temperament şi cele de caracter, împreună cu aptitudinile se structurează într-
un mod diferit la fiecare individ, formând anumite trăsături globale, care caracterizează pe om în
ansamblul său. Asemenea trăsături globale cu impact direct asupra comportamentului în muncă
sunt: respectul de sine, locul controlului, introversiune/extraversiune, autoritarism şi dogmatism,
credibilitatea şi conştiinciozitatea.

2.6. Însuşirile de personalitate şi comportamentul în muncă

2.6.1. Însuşirile de personalitate în muncă

Respectul de sine poate fi definit ca fiind părerea sau convingerea referitoare la propria
persoană sau la propria valoare; este modul în care ne vedem pe noi înşine ca individualităţi.
Cercetările arată că respectul de sine cultivat la copii de vârstă şcolară dezvoltă
independenţa, creativitatea şi capacitatea de afirmare a acestora. Oamenii cu un mare respect de sine
pot fi capabili de a da sau de a primi cu uşurinţă afecţiune, au importante scopuri în realizarea
personală şi dispun de multă energie pentru a-şi atinge scopul.2 Indivizii cu respect de sine dezvoltat
se orientează către obţinerea unor funcţii înalte şi îşi asumă mai multe riscuri în ocuparea unui loc
de muncă.
Locul controlului (locus of control)
Autorul noţiunii “locus of control” este considerat Julian B. Rotter. Locul controlului este o
trăsătură de personalitate care se referă la tendinţa indivizilor de a atribui evenimentele care le
afectează viaţa fie propriilor acţiuni, fie unor forţe externe; este măsura în care fiecare consideră că-
şi poate controla propriul destin.

2
R.A.Ellis and M.S.Taylor – “Role of self-esteem within the Job Search Process”, 1983
14
 Conceptul de “locul controlului” este asemănător cu cel de “atribuire” introdus în
vocabularul psihologiei de către Fritz Heider. Pentru Heider, atribuirea este căutarea de către
individ a cauzelor unui eveniment, care pot fi personale sau impersonale. Ideea centrală în teoria
atribuirii este aceea conform căreia conduitele rezultă din sau se datorează unor forţe provenind fie
de la persoane, fie de la mediu.
În primul caz, este vorba de cauzalitate internă sau de factori dispoziţionali; în al doilea caz
de cauzalitate externă sau de factori situaţionali.
Aşa cum afirmă J. C. Deschamps şi A. Clémence3 cercetările privind locul controlului s-au
dezvoltat independent de teoriile atribuirii. Prin urmare, distincţia între cele două noţiuni nu este
suficient de clară; s-ar putea considera că “locul controlului” este o parte integrantă a atribuirii.
Conform concepţiei lui Rotter vorbim de “control intern” atunci când individul consideră că
evenimentele ori consolidările depind de propriul său comportament sau de caracteristicile şi
capacităţile inerente lui, ceea ce ar putea fi tradus în termeni de atribuire de cauzalitate internă (în
optica cercetărilor asupra atribuirii).4
Însă comportamentul poate fi perceput ca fiind în afara controlului intern al individului; el
poate fi sub controlul elementelor exterioare individului, cum ar fi destinul, întâmplarea, puterea
celuilalt. Asemenea percepere şi interpretare a unui eveniment se datorează, în opinia lui Rotter,
unei credinţe în “controlul extern”.
Locul controlului are implicaţii numeroase în activitatea profesională. Cercetările recente5
arată că oamenii cu locul controlului intern au puternice motivaţii în muncă, sunt dispuşi la eforturi
mari care să le aducă performanţe profesionale, obţin salarii mai mari sau creşteri materiale şi
manifestă mai puţină anxietate în muncă decât cei cu locul controlului extern.
Introversiune-extraversiune
Aceste noţiuni au fost utilizate pentru prima dată de către psihiatrul elveţian Carl Gustav
Jung.
Introversiunea şi extraversiunea sunt trăsături care se referă la modul cum individul intră în
relaţie cu lumea exterioară.
Jung descrie în felul următor aceste trăsături:6
“Introvertire se numeşte o întoarcere spre interior a energiei psihice. Acest lucru exprimă un
raport negativ al subiectului cu obiectul. Interesul nu se deplasează spre obiect, ci se retrage dinspre
el, îndărăt asupra subiectului. Cel care are o atitudine introvertită, gândeşte, simte şi acţionează într-
un mod care lasă clar să se vadă că subiectul este motivaţia principală, în timp ce obiectului îi
revine o valoare cel mult secundară. Introvertirea poate avea un caracter mai degrabă intelectual sau
mai degrabă bazat pe sentiment, după cum poate fi caracterizat şi prin intuiţie sau senzaţie. Dacă
introvertirea este atitudinea obişnuită se vorbeşte despre tip introvertit.”
Cu alte cuvinte, introvertitul nu reţine din mediul înconjurător decât ceea ce îl priveşte pe el
însuşi.
Introvertitul este predispus la meditaţie, preferă singurătatea, are o gândire abstractă,
aptitudini la matematică.

3
J.C. Deschamps şi A. Clémence – “Noţiunea de atribuire şi psihologia socială”, în volumul “Psihologie socială”,
coordonator A. Neculau, Ed. Polirom Iaşi, 1996, pag. 91
4
J.C. Deschamps şi A. Clémence, op. cit., pag. 92
5
R. Steers – Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pag. 34
6
C.G. Jung – “Puterea sufletului – Descrierea tipurilor psihologice”, Ed. Anima, Bucureşti, 1994, pag. 178
15
 Introvertiţii ajung să ocupe poziţii ce necesită multă reflecţie, analiză şi sensibilitate.
Asemenea posturi există într-o multitudine de compartimente dintr-o întreprindere, cum ar fi:
contabilitate, oficiul de calcul, de personal.
Cercetările au demonstrat că introvertitul face mai puţine greşeli în activitatea de
supraveghere a stimulilor rari, decât extravertitul, fiind capabil de o atenţie mult mai vigilentă.7
Despre tipul extravertit Jung notează:8
“Interesul şi atenţia extravertitului sunt îndreptate statornic spre evenimentele obiective, în
primul rând spre cele ale imediatei vecinătăţi. Nu numai persoanele, dar şi lucrurile din jur îi
captivează interesul. În mod analog, acţiunea îi este şi ea determinată de influenţa persoanelor şi
lucrurilor din jur; se raportează la date şi motivaţii obiective şi pare întru totul explicabilă prin
acestea.”
Extravertitul intră în relaţie cu lumea exterioară, reţine obiectele, faptele externe ca mijloc
de cunoaştere a lui însuşi şi a altora.
Extravertitul este sociabil, are o gândire concretă şi realistă, are aptitudini spre ştiinţele
naturii şi spre activităţi sociale.
Extravertiţii deseori ocupă poziţii manageriale de nivel inferior (de supervizor) şi sunt foarte
buni ca reprezentanţi de vânzări.
Autoritarism şi dogmatism
Autoritarismul se referă la concepţia indivizilor despre autoritate. Mai exact, o orientare
autoritară se caracterizează prin convingerea fermă că este just şi indicat să se facă diferenţiere între
indivizi după statutul şi puterea fiecăruia. Potrivit lui T.W. Adorno9 o autoritate puternică se
manifestă, de obicei, prin:
• directive şi control pretenţioase în raport cu subalternii;
• supunere şi respect faţă de superiori;
• rigiditate intelectuală;
• atitudine pronunţat critică şi categorică prin care reacţionează faţă de cei din jur;
• neîncredere;
• reacţie ostilă în constrângere.
Pe de altă parte neautoritarii consideră, în general, că diferenţele de statut şi de putere
trebuie minimalizate, că modificarea socială poate fi constructivă şi că oamenii trebuie să fie mai
răbdători şi mai puţin critici cu cei din jur.
Implicaţiile acestei trăsături în comportamentul de muncă sunt diferite. Astfel, cercetările
arată, că angajaţii cu un pronunţat autoritarism obţin performanţe mai bune sub un control şi
supraveghere rigide, în timp ce indivizii cu un autoritarism mai slab obţin performanţe mai bune sub
o supraveghere participativă.
Dogmatismul se referă la un stil cognitiv aparte, caracterizat prin gândire închisă şi
inflexibilitate. Această însuşire are impact direct în luarea deciziilor manageriale. S-a observat că
managerii dogmatici au tendinţa de a lua repede decizii, bazate pe o informare superficială şi recurg
la confidenţialitate atunci când îşi corectează deciziile.

7
Petre Burloiu – “Economia şi organizarea ergonomică a muncii”, Bucureşti, 1993, pag. 531
8
C.G. Jung, op. cit., pag. 17
9
T.W. Adorno and D.J. Lennson – “The Authoritarian Personality”, New York, 1950 (după R. Steers, op.cit.)
16
 Credibilitatea
Credibilitatea este o trăsătură de personalitate care se referă la respectarea de către indivizi a
unui comportament consecvent.
Indivizii văzuţi ca responsabili, cu încredere în sine, constanţi şi credibili sunt consideraţi
colegi agreabili şi membri de grup care vor coopera în realizarea scopurilor acestuia.
Este foarte important ca procesul recrutării şi selecţiei personalului să se bazeze pe
informaţii suficiente referitoare la credibilitatea candidaţilor.
Conştiinciozitatea
O altă trăsătură de personalitate esenţială pentru succesul profesional o reprezintă
conştiinciozitatea. Importanţa acestei însuşiri a fost constatată de către Michel Mount de la
Universitatea Iowa10 în urma unor studii despre personalitate şi succes profesional.
Conştiinciozitatea înseamnă a fi responsabil, organizat, corect şi perseverent.
Michel Mount, împreună cu alţi cercetători afirmă că prezenţa conştiinciozităţii prezice
performanţa pentru orice tip de profesie – de la cele manageriale şi din domeniul comerţului până la
muncile calificate şi semicalificate.
Totuşi, după părerea cercetătorului J. Hogan, conştiinciozitatea nu poate fi folosită ca un
indicator standard al performanţei profesionale pentru toate meseriile. Pentru muncile creative
conştiinciozitatea poate fi mai degrabă piedică. Conform cercetătorului Hogan, conştiinciozitatea
prezice performanţele pentru meseriile realiste (mecanici, pompieri, constructori) şi pentru cele
convenţionale (lucrători bancari, statisticieni), dar împiedică succesul în meseriile investigative,
artistice şi sociale, care solicită preponderent inovaţie, creativitate şi spontaneitate.
Mount, deşi este de acord că artiştii au nevoie de creativitate şi inovaţie, nu este convins că
ei pot avea succes fără a fi conştiincioşi.
Dacă punem alături observaţia genialului Edison privind raportul între “inspiraţie şi
transpiraţie”11, putem concluziona că indiferent de felul meseriilor sau profesiilor performanţe înalte
nu se pot obţine fără conştiinciozitate.
Este de reţinut că managerii ar trebui să pună de acord stilurile lor manageriale şi
repartizarea sarcinilor de muncă cu personalităţile oamenilor din subordine.

10
A se vedea articolul intitulat: “Ce trăsături de personalitate prezic succesul profesional?” - în revista PSIHOLOGIA,
nr. 6/1995, traducere şi adaptare dr. Pavel Mureşan
11
5% inspiraţie, restul transpiraţie.
17
 CAPITOLUL III
PERCEPŢIA ŞI ATRIBUIREA

3.1. Procesul percepţiei

Prin percepţie se înţelege procesul prin care fiecare individ examinează, selectează,
organizează şi interpretează stimulii din mediul său pentru a le da un înţeles. Interpretarea mediului
are ca scop principal adoptarea unui comportament adecvat, ca răspuns la stimulii din mediu.
Percepţia nu neapărat conduce la un portret precis al mediului, ci mai degrabă la un portret
unic, influenţat de nevoile, dorinţele, valorile şi dispoziţiile observatorului.
Multitudinea de obiecte ce concurează pentru atragerea atenţiei sunt întâi selectate sau
filtrate de indivizi. Acest proces se numeşte selectivitate perceptuală. Anumite obiecte sau stimuli
ne atrag atenţia în timp ce altele nu.
Odată ce individul a selecţionat un obiect, se va preocupa să-i dea un sens, organizându-l şi
clasificându-l în funcţie de scopurile şi nevoile proprii. Acest al doilea proces se numeşte organizare
perceptuală. După ce individul a acordat un sens obiectului sau stimulului respectiv, el va fi
preocupat de alegerea unui răspuns adecvat.
Selectivitatea perceptuală
Selectivitatea perceptuală este procesul prin care indivizii selecţionează anumite obiecte din
mediu pentru a le supune atenţiei. Fără această abilitate – de a se îndrepta atenţia asupra unuia sau a
câtorva dintre sutele de stimuli existenţi pretutindeni în jurul nostru – am fi incapabili să prelucrăm
toate informaţiile relevante, necesare iniţierii unui comportament.
Procesul percepţiei este redat în figura de mai jos:

Percepţie şi Memorare
Expunere Atenţie
interpretare şi răspuns
Figura 3.1. Procesul percepţiei

Individul este expus, mai întâi unui obiect, sau unui stimul – un zgomot puternic, o maşină
nouă, o altă persoană ş.a.m.d. Apoi individul îşi îndreaptă atenţia asupra acelui stimul sau obiect,
comparându-l cu altele, concentrându-şi efortul asupra înţelegerii stimulului. Odată acest lucru
realizat, este mult mai probabil ca individul să reţină o imagine a obiectului sau a stimulului în
memoria sa şi să selecteze un răspuns adecvat acelui stimul.
Atenţia selectivă cu care individul se îndreaptă spre stimulii din mediu este influenţată de o
serie de factori externi şi factori interni (personali).
Influenţele externe constau în caracteristicile obiectului sau persoanei care activează atenţia.
Unele dintre acestea sunt proprietăţi fizice iar altele, dinamice.
Proprietăţile fizice ale stimulilor sunt; mărimea, intensitatea, contrastul, noutatea sau
familiaritatea acestora. Ele vor atrage atenţie sporită sau dimpotrivă, micşorată, în funcţie de
dimensiunea lor. Pentru a atrage atenţia printr-un contrast puternic, inscripţiile “PERICOL” de
regulă apar pe fond galben sau portocaliu cu litere negre.

18
 Proprietăţile dinamice ale stimulilor sunt mişcarea şi repetiţia. În general, acordăm mai
multă atenţie obiectelor în mişcare, plasate într-un mediu static, sau semnalelor care se repetă. Unul
dintre principiile fundamentale ale reclamei este repetiţia unui mesaj sau a unei imagini, tocmai
pentru a reţine acele imagini şi mesaje.
Influenţele personale ale atenţiei selective sunt:
a) accentuarea sau proeminenţa răspunsului;
b) dispoziţia de a răspunde.
Proeminenţa răspunsului este tendinţa de a ne concentra atenţia asupra obiectelor
(stimulilor) care răspund nevoilor sau dorinţelor noastre imediate. De exemplu, un muncitor care
este foarte obosit după mai multe ore de lucru, va fi foarte sensibil (nerăbdător) faţă de orele sau
minutele rămase până la plecare.
Dispoziţia de a răspunde este tendinţa de a recunoaşte stimulii familiari mult mai repede
decât pe cei nefamiliari. Această trăsătură dovedeşte importanţa de necontestat a experienţelor
anterioare în modul în care percepem în prezent.

3.2. Percepţia socială în organizaţii

Percepţia socială reprezintă procesul prin care fiecare din noi percepem ceilalţi oameni. Un
accent deosebit în studiul percepţiei sociale se pune în felul în care interpretăm ceilalţi oameni, cum
îi categorisim şi cum ne formăm impresiile despre ei.
Percepţia socială este mult mai complexă decât perceperea obiectelor statice din jur, din 2
motive. În primul rând, oamenii sunt mult mai complecşi şi dinamici decât obiectele şi este nevoie
de atenţie sporită în perceperea lor, pentru a nu pierde detaliile importante. În al doilea rând, o
percepere corectă a celorlalţi indivizi este mult mai importantă pentru noi decât perceperea corectă a
obiectelor. Percepţia incorectă a unei situaţii sociale (de exemplu: relaţiile de putere, simbolurile de
statut) poate avea mari consecinţe.
Percepţia socială poate fi influenţată de 3 grupe de caracteristici, şi anume:
a) caracteristicile persoanei percepute;
b) caracteristici situaţionale;
c) caracteristicile celui care percepe.

Caracteristici situaţionale
™ rolul oranizaţional
™ localizarea unui eveniment

Caracteristicile persoanei
percepute
™ aspectul fizic Percepţia
™ comunicarea verbală celorlalţi
™ comunicarea nonverbală
™ trăsături atribuite

Caracteristicile celui care percepe

™ concepţia despre sine
™ structura cognitivă
™ proeminenţa răspunsului
™ experienţele anterioare cu individul perceput

Figura 3.2. Factorii de influenţă ai percepţiei sociale

19
3.2.1. Caracteristicile persoanei percepute

Aspectul fizic. Aici se includ o serie de caracteristici demografice, cum ar fi: vârsta, sexul,
rasa, înălţimea, greutatea, toate având influenţă în percepţia persoanei respective. Totodată, şi
îmbrăcămintea influenţează aparenţa persoanei. Indivizii îmbrăcaţi în costum sunt percepuţi ca
oameni de afaceri, iar cei în salopetă de lucru, ca muncitori.
Comunicarea verbală şi nonverbală
Ceea ce spunem altora şi modul în care ne exprimăm poate influenţa părerea pe care cineva
şi-o formează despre noi. Câteva aspecte importante ale comunicării sunt următoarele:
Precizia cu care fiecare foloseşte limbajul poate influenţa impresia asupra gradului de
cultură şi educaţie pe care îl are. Accentul vorbirii poate indica apartenenţa persoanei la un anumit
mediu geografic. Tonul vocii arată starea sufletească a persoanei (fericirea, nervozitatea sau
tristeţea), iar subiectele pe care le preferă în discuţie, pot fi puncte de reper ale personalităţii
acesteia.
Comunicarea nonverbală (mimica şi gesturile) influenţează, de asemenea, perceperea cuiva.
Expresia feţei poate servi ca element de apreciere a unei persoane. Oamenii care zâmbesc mereu
creează impresia unei permanente atitudini pozitive. Limbajul corpului reprezintă exprimarea
inconştientă a unor stări interioare prin acţiuni fizice: poziţia dreaptă a corpului în locul unei poziţii
relaxate poate exprima o stare încordată.
Trăsături atribuite. De multe ori, perceperea unei persoane este influenţată de
caracteristicile pe care le atribuim acesteia. Astfel de atribuţii sunt: statutul, ocupaţia şi caracteristici
personale.
Statutul este atributul asociat acelor persoane despre care ştim că deţin o poziţie ierarhică de
conducător, sau că au obţinut rezultate foarte bune, sau că deţin o avere sau faimă neobişnuită.
Oamenii cu un statut superior sunt văzuţi ca având un control sporit asupra comportamentului
propriu, ca fiind mai încrezători în propria persoană şi fiind mai competenţi. Asemenea oameni au o
mai mare influenţă asupra deciziilor unui grup decât cei cu un statut inferior.
Ocupaţia, joacă, de asemenea, un rol important în felul cum percepem oamenii. Descrierea
cuiva ca fiind vânzător, contabil, antrenor sau cercetător ştiinţific conduce la o imagine diferită a
persoanei în funcţie de aceste ocupaţii.

3.2.2. Caracteristicile situaţionale

Rolul organizaţional. Locul unui individ în ierarhia organizaţională poate influenţa

percepţia acestuia. Un studiu efectuat asupra unor manageri de departamente diferite într-o
întreprindere siderurgică a evidenţiat acest fapt. Fiecărui manager i s-a cerut să identifice cele mai
importante probleme ale firmei cu care s-ar adresa unui nou preşedinte al companiei. Astfel,
conducătorul departamentului de vânzări a precizat că vânzarea reprezintă cea mai importantă
problemă, în timp ce managerul de producţie a specificat problemele de producţie.
Locul evenimentului. Felul în care interpretăm un eveniment este influenţat de locul în care
se produce. Comportamentele ce sunt potrivite în familie, acasă, pot fi total nepotrivite la birou.

20
3.2.3. Caracteristicile celui care percepe

Concepţia despre sine. Concepţia pe care o avem despre noi înşine influenţează în mare
măsură modul în care îi percepem pe ceilalţi. Această influenţă se manifestă în câteva moduri. Mai
întâi, dacă ne putem înţelege pe noi înşine (adică dacă putem descrie cu acurateţe caracteristicile
noastre personale) atunci suntem capabili să-i percepem corect şi pe cei din jurul nostru. În al doilea
rând, dacă ne putem accepta pe noi înşine (dacă avem o imagine pozitivă despre noi), suntem mai
capabili să vedem trăsăturile favorabile ale celorlalţi. Studiile au arătat că dacă ne acceptăm aşa cum
suntem, vom extinde această capacitate şi asupra celorlalţi, fiind pregătiţi să-i vedem pe cei din jur
mai puţin critic.
Structura cognitivă. Structura noastră cognitivă influenţează modul în care vedem oamenii.
Fiecare din noi îi descrie pe ceilalţi în mod diferit. Unii folosesc pentru a-i descrie pe ceilalţi
caracteristici fizice (înalt, scund) în timp ce alţii folosesc trăsături principale cum ar fi: puternic,
blând sau înşelător. Unii oameni au structură cognitivă complexă şi folosesc multe trăsături în
descrierea celorlalţi. Dacă dispunem de o mare complexitate cognitivă, atunci modul în care îi
percepem pe ceilalţi va fi mult mai clar. Cercetările în domeniul comportamentului organizaţional
au scos în evidenţă importanţa complexităţii cognitive în selecţionarea managerilor. Managerii cu o
complexitate cognitivă înaltă au o percepţie mai clară a abilităţilor şi slăbiciunilor subordonaţilor şi
sunt capabili să se concentreze asupra abilităţilor, ignorând sau modelând în sens favorabil,
slăbiciunile lor.
Proeminenţa răspunsului. Aceasta se referă la sensibilitatea pe care o avem faţă de stimulii
din mediu, influenţată de nevoile şi dorinţele noastre imediate. Proeminenţa răspunsului poate avea
un rol important în percepţia socială, deoarece avem tendinţa de a vedea ceea ce vrem să vedem.
Şeful serviciului personal care are prejudecăţi faţă de femei, minorităţi sau persoane handicapate, va
avea o reacţie negativă faţă de aceste persoane în timpul unui interviu pentru angajare. Din acest
motiv, el va căuta să descopere şi alte trăsături negative la persoanele în cauză pentru a-şi confirma
prejudecăţile.
Experienţele anterioare cu individul. Experienţele noastre anterioare cu ceilalţi influenţează
adesea modul în care îi percepem. Atunci când un angajat a avut în mod constant performanţe slabe,
el nu va fi considerat apt pentru o perfecţionare, deoarece superiorii lui continuă să gândească
despre el că este un performer foarte slab.
Impactul experienţelor anterioare asupra percepţiei din prezent trebuie luat în considerare şi
studiat de cei care studiază managementul. (De exemplu: când un slab performer încearcă să obţină
calificative şi performanţe mai bune, este important pentru perfecţionarea sa ca acestea să-i fie
imediat recunoscute şi răsplătite concret. Astfel, el va simţi că orice ar face nu-şi poate schimba
situaţia şi va renunţa).
Cele trei categorii de factori determină împreună impresia pe care ne-o formăm despre
ceilalţi. Pe baza acestor impresii vom lua decizii conştiente sau mai puţin conştiente, referitor la
modul cum să ne comportăm faţă de cei din jur. Pe de altă parte, comportamentul pe care îl avem
faţă de ceilalţi influenţează felul în care suntem priviţi de ei.
În concluzie, pentru manageri este foarte importantă înţelegerea procesului de percepţie şi a
factorilor de influenţă a acestuia. O mai bună înţelegere a propriei persoane şi o mai mare atenţie

21
faţă de ceilalţi şi faţă de situaţiile particulare conduc la o percepţie mult mai clară şi ca urmare, la
acţiuni mult mai potrivite situaţiilor în care ne aflăm.

3.3. Obstacolele unei clare percepţii sociale

Cele mai importante bariere care împiedică o clară percepţie socială sunt:
a) stereotipizarea;
b) apărarea perceptuală;
c) percepţia selectivă.

3.3.1. Stereotipizarea

Stereotipizarea este tendinţa de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie socială şi

de a ignora variabilitatea lor. Categoriile pe care oamenii îşi pot baza un stereotip cuprind: rasa,
vârsta, sexul, mediul etnic, ocupaţia, clasa socială etc. Există trei aspecte specifice ale
stereotipizării:
• Distingem o anumită categorie de oameni (de exemplu: vârstnicii).
• Presupunem că oamenii din această categorie au anumite trăsături (de exemplu: sunt de modă
veche, conservatori, încăpăţânaţi şi probabil, senili).
• Percepem pe oricine din această categorie ca având aceste trăsături. (Toţi colegii mei în vârstă
din întreprindere vor fi încăpăţânaţi şi rezistenţi la nou).
Stereotipizarea apare cel mai probabil atunci când cineva întâlneşte o nouă persoană despre
care are foarte puţine informaţii.
Atunci când cunoaştem ocupaţia unei persoane, facem adesea presupuneri despre
comportamentul sau personalitatea acesteia. De exemplu, inginerii ar putea fi percepuţi ca reci şi
calculaţi, iar profesorii universitari ca fiind distraţi, idealişti şi fără simţ practic.
În medie, nu toate stereotipurile sunt imprecise. De exemplu, stereotipul despre modul în
care lucrează o operatoare telefonică tipică poate fi destul de corect. Totuşi, stereotipurile sunt în
majoritatea lor imprecise atunci când le utilizăm pentru formarea percepţiilor asupra unor indivizi
anume.

3.3.2. Apărarea perceptuală

Este tendinţa pe care o are sistemul perceptual de a apăra observatorul împotriva emoţiilor
neplăcute. Prin apărare perceptuală tindem să distorsionăm sau să ignorăm informaţii care constituie
o ameninţare personală sau sunt cultural inacceptabile. De exemplu, un salariat tulburat de faptul că
nu a fost promovat ar putea percepe consolările unui coleg de muncă ca fiind o politeţe arogantă şi
triumfătoare. Pe de altă parte, salariatul care a fost promovat este atât de fericit încât nu observă cât
de necăjit este colegul său pentru faptul că nu el este cel care a fost promovat.
Apărarea perceptuală face dificile situaţiile în care poate apare un conflict. Ea ne face să nu
auzim sau să nu vedem evenimentele aşa cum sunt în realitate.

22
3.3.3. Percepţia selectivă

Este procesul prin care, în mod sistematic, excludem informaţiile pe care nu dorim să le
auzim, concentrându-ne, în schimb, asupra celor care ni se par importante. De obicei considerăm ca
fiind importante experienţa proprie, dorinţele şi orientările noastre.

3.4. Atribuirea: perceperea cauzelor comportamentului

Atribuirea este procesul prin care asociem cauze sau motivaţii pentru a da o explicaţie
comportamentului oamenilor. Procesul de atribuire este important deoarece multe dintre
recompensele şi pedepsele existente în societate sunt bazate pe judecăţi asupra cauzei reale care a
determinat o persoană să se comporte într-un anumit fel.
Conform teoriei atribuirii, formulată pentru prima dată de Fritz Heider, comportamentul
oamenilor are la bază o combinaţie de cauze interne (personale) şi cauze externe (situaţionale).
Atribuirile interne sugerează că anumite caracteristici proprii de personalitate sunt
responsabile de comportamentul persoanei şi că, drept urmare, comportamentul reflectă “persoana
adevărată”.
Dacă explicăm comportamentul ca o funcţie de inteligenţă, lăcomie, amabilitate sau lene,
înseamnă că facem atribuiri temperamentale.
Atribuirile externe sau situaţionale sugerează că situaţia externă sau mediul în care trăieşte
persoana sunt responsabile de comportamentul acesteia şi că persoana nu poate avea decât un grad
redus de control asupra propriului comportament. Dacă explicăm comportamentul ca o funcţie de
noroc, vreme bună sau unelte corespunzătoare, facem atribuiri situaţionale.
Cercetările arată faptul că pe măsură ce câştigăm experienţă în legătură cu comportamentul
unei persoane, deciziile noastre privind atribuirea comportamentului unor cauze interne sau externe
sunt ghidate de trei întrebări de bază:
• Se angajează persoana în acest comportament în mod regulat şi consecvent? (indicii de
consecvenţă).
• Se angajează majoritatea oamenilor în acest comportament sau el este specific numai acestei
persoane? (indicii de consens).
• Se angajează persoana în acest comportament în mai multe situaţii sau el este specific numai
unei anumite situaţii? (indicii de specificitate).
Consecvenţă înaltă apare atunci când persoana observată se comportă repetat în acelaşi fel,
la întâlnirea unor stimuli similari.
De regulă, o mare consecvenţă duce la atribuiri interne sau temperamentale.
Consensul ridicat se manifestă atunci când acţiunile persoanei sunt similare cu acţiunile
grupului din care face parte. Consensul scăzut apare în cazul comportamentelor care deviază de la
aşteptările sociale. Un consens scăzut ne conduce mai degrabă la atribuiri temperamentale decât un
consens ridicat.
Atunci când un comportament apare într-o mare varietate de situaţii, acestuia îi lipseşte
specificitatea, şi observatorul este tentat să găsească o atribuire temperamentală pentru cauza sa.
Atunci când un comportament apare distinct, adică este prezent într-o singură situaţie, este posibil
să presupunem că un anume aspect al acestei situaţii a determinat comportamentul.
23
 C onsens
r id ic a t
A tr ib u ir i e x te r n e
C o n s e c v e n ţă (C o m p o r ta m e n tu l
r id ic a tă a c e s to r p e r s o a n e
p r o v in e , în p r in c ip a l,
d in c a u z e e x te r n e )
S p e c ific ita te
r id ic a tă

C onsens
scăzut
A tr ib u ir i in te r n e
(C o m p o r ta m e n tu l
C o n s e c v e n ţă a c e s to r p e r s o a n e
r id ic a tă p r o v in e , în p r in c ip a l,
d in c a u z e in te r n e )
S p e c ific ita te
s c ă z u tă

Figura 3.3. Cauzele atribuirii interne şi externe

3.4.1. Erorile de atribuire

Atribuirile nu întotdeauna sunt corecte. Ele pot fi afectate de unele erori şi prejudecăţi.
Erorile de atribuire cel mai des întâlnite sunt:
• eroarea de atribuire fundamentală;
• efectul actor-observator;
• înclinaţia spre autofavorizare.

Eroarea de atribuire fundamentală este tendinţa de a supraapccentua explicaţiile

temperamentale ale comportamentului în defavoarea explicaţiilor situaţionale. Eroarea de atribuire
fundamentală poate conduce la probleme pentru managerii unor subordonaţi cu performanţe reduse.
Ea sugerează că se vor găsi explicaţii temperamentale ale performanţei necorespunzătoare chiar
atunci când factori situaţionali sunt cauza reală.
Efectul actor-observator. Este înclinaţia actorilor şi a observatorilor de a vedea diferit
cauzele comportamentului actorului. Cu alte cuvinte, în timp ce observatorul poate să comită
eroarea fundamentală de atribuire, actorul poate supraaccentua rolul situaţiei în explicarea
propriului comportament. Astfel, în calitate de actori, vom fi în mod special sensibili la acele
evenimente din mediul nostru ambiant care ne-au condus la întârzieri sau absenţe. Ca observatori ai
aceluiaşi comportament manifestat de alţi oameni, este mult mai probabil că vom invoca cauze
temperamentale.
Înclinaţia spre autofavorizare. Tendinţa de a lua asupra noastră rezultatele favorabile şi de
a refuza responsabilitatea pentru eşecuri.

24
 CAPITOLUL IV
VALORI ŞI ATITUDINI

4.1. Definirea valorilor

Valorile pot fi definite ca o “tendinţă generală de a prefera anumite stări de lucru în raport cu
altele.” Aspectul preferenţial al acestei definiţii înseamnă că valorile au de-a face cu sentimente şi
emoţii, cu ceea ce considerăm bun sau rău. Cuvintele “tendinţă generală” din această definiţie
înseamnă că valorile sunt orientări emoţionale foarte generale şi că ele nu prezic foarte bine
comportamentul în anumite situaţii specifice. De exemplu, dacă ştim despre o persoană că
îmbrăţişează în general valorile care sprijină capitalismul, nu ne va spune mare lucru despre modul
în care acesta va trata o persoană fără locuinţă pe care o va întâlni pe stradă.
Valorile pot fi clasificate în câteva categorii: intelectuale, economice, estetice, sociale,
politice şi religioase. Nu toată lumea are aceleaşi valori. Managerii s-ar putea să aprecieze mai mult
productivitatea (o valoare economică), în timp ce conducătorii sindicali, utilizarea deplină a forţei
de muncă (valoare socială). Valorile se învaţă prin procesul de consolidare.
Cele mai multe valori sunt consolidate de părinţi, învăţători şi reprezentanţi ai cultelor
religioase.
Valorile tind să difere între grupuri ocupaţionale (profesionale) şi între culturi.
Diferenţele între valori pot fi responsabile pentru multe dintre stereotipurile ce se manifestă
la locul de muncă. Mai mult, aceste diferenţe pot provoca conflicte între organizaţii sau în interiorul
organizaţiilor, atunci când membrii acestora având ocupaţii diferite trebuie să interacţioneze între ei.
De exemplu: doctorii spun deseori că valorile lor sociale sunt în dispută cu valorile economice ale
administratorilor spitalelor.
Totodată diferenţele dintre valori în diverse culturi aduc o serie de constrângeri la exportul
sau importul de teorii ale comportamentului organizaţional şi de practici manageriale. De exemplu,
în cazul uzinelor americane ale companiilor Mazda, Nissan şi Honda, deşi în general sunt activităţi
de succes, ritmul de lucru solicitat a condus la plângeri din partea angajaţilor.
Munca însăşi este apreciată în mod diferit în diferite culturi. O anchetă foarte extinsă asupra
a 8000 de indivizi din mai multe ţări a descoperit diferenţe transculturale marcante în ceea ce
priveşte măsura în care oamenii percepeau munca drept un element important al vieţii lor. Japonia
era în fruntea listei, cu o mare importanţă dată muncii. Americanii şi belgienii prezentau o
importanţă medie, iar britanicii înregistrau cel mai scăzut scor (din cele 8 ţări studiate: Japonia,
Israel, SUA, Belgia, Olanda, Germania şi Anglia).

4.2. Definirea şi formarea atitudinilor

O atitudine este o tendinţă emoţională relativ stabilă în vederea unui răspuns consecvent la
un obiect, situaţie, persoană sau categorie umană specifică. Atitudinile implică emoţii dirijate spre
ţinte specifice. Atitudinile sunt mult mai specifice decât valorile, care dictează numai preferinţe

25
largi. De exemplu, puteţi aprecia munca foarte mult şi totuşi să vă displacă o anumită activitate
specifică.
Definiţia dată stabileşte că atitudinile sunt relativ stabile şi că sunt tendinţe de a răspunde la
ţinta atitudinii. Din această cauză, atitudinile influenţează deseori comportamentul nostru faţă de
anumite obiecte, situaţii, persoane sau grupuri. De exemplu, dacă unui subordonat îi place de
superiorul lui, s-ar putea să-l laude. Dar, în acelaşi timp, este posibil că deşi îl place, nu îl va lăuda
în public, de teama să nu pară un slugarnic. Acest exemplu indică faptul că atitudinile nu sunt
întotdeauna consecvente cu manifestările comportamentale şi că atitudinile ne furnizează informaţii
dincolo de acţiunile pe care le putem observa.
Se consideră că o atitudine este formată din trei componente cu legături puternice între ele:
a) o componentă cognitivă, care are de a face cu ideile pe care o persoană le are despre o altă
persoană sau obiect;
b) o componentă afectivă, care are de a face cu sentimentele persoanei faţă de o altă persoană
sau obiect;
c) o componentă intenţională, prin care se înţelege intenţia de comportament a persoanei
referitor la o persoană sau obiect.
Există păreri diferite referitoare la cum se formează atitudinile.
Una dintre acestea, şi anume abordarea prin prisma temperamentului, consideră că
atitudinile reprezintă predispoziţii relativ stabile ale indivizilor de a răspunde persoanelor sau
situaţiilor din jur. Aceasta înseamnă că atitudinile sunt considerate trăsături de personalitate.
Conform acestei abordări, unii oameni au predispoziţia de a fi mulţumiţi la locul lor de muncă,
indiferent de natura muncii, iar alţii nu.
A doua abordare privind formarea atitudinilor se numeşte abordarea situaţională. Conform
acesteia, atitudinea apare ca rezultat al unicităţii unei situaţii date, şi variază în timp, în funcţie de
schimbarea condiţiilor din diferite situaţii. De exemplu, ca urmare a unei experienţe nefavorabile un
angajat poate afirma: “Nu mă înţeleg cu şeful meu şi de aceea încep să fiu nemulţumit de munca pe
care o fac.”
O a treia abordare, ceva mai complexă, este legată de “prelucrarea informaţiilor sociale”
(social-information-processing approach). Această abordare afirmă că atitudinile rezultă din realităţi
construite social, aşa cum sunt percepute de individ. Aceasta înseamnă că un anumit context social
în care este plasat individul influenţează percepţia situaţiilor, deci şi atitudinile individului. De
exemplu, să presupunem introducerea unui nou angajat într-un colectiv care a lucrat împreună câtva
timp în prealabil. Grupul existent are deja păreri despre onestitatea şefului, calitatea locului de
muncă şi echitatea distribuirii recompenselor. Deci, noul venit primeşte de la colegii săi informaţii
social acceptate despre ceea ce poate constitui o atitudine potrivită faţă de diferite aspecte ale
muncii. Astfel, datorită, în parte, influenţelor sociale, noul angajat începe să-şi formeze atitudinile,
bazate pe informaţii externe, venite de la grup. Influenţele sociale se combină cu realităţile obiective
şi cu propriile aprecieri ale noului angajat, iar împreună vor sta la baza percepţiei locului de muncă
de către individul respectiv. Percepţiile rezultate determină în mare măsură atitudinile şi
comportamentul la locul de muncă.
Schema formării atitudinilor faţă de caracteristicile locului de muncă, conform acestei ultime
abordări este redată mai jos:

26
 O b s e rv a ţii
o b ie c tiv e d e s p re
lo c u l d e m u n c ă

P e rc e p ţia A titu d in i
O b s e rv a ţiile ş i
a n g a ja t u l u i
o p in iile c o le g ilo r
d e s p re lo c u l
de m uncă
de m uncă C o m p o rta m e n t

O b s e rv a ţii ş i
o p in ii p e rs o n a le
a le a n g a ja t u lu i
d e s p re lo c u l d e
m uncă

Figura 4.1. Formarea atitudinilor la locul de muncă

4.3. Schimbarea atitudinilor

În viaţa noastră de zi cu zi încercăm deseori să schimbăm atitudinile altor oameni. Şi

organizaţiile sunt (sau ar trebui să fie) implicate în modificarea şi managementul atitudinilor.
Câteva exemple de cazuri în care managementul ar putea dori schimbarea atitudinilor sunt
următoarele:
• atitudini faţă de diversitatea forţei de muncă;
• atitudini faţă de practicile de afaceri etice;
• atitudini faţă de schimbări previzibile, cum ar fi introducerea unei noi tehnologii sau a
managementului calităţii totale;
• atitudini faţă de practici sigure de lucru şi utilizarea echipamentului de protecţie.
Majoritatea încercărilor de schimbare a atitudinilor sunt iniţiate de către un emitent de mesaj
care încearcă o anumită formă de convingere pentru a modifica credinţele sau valorile unei audienţe
care sprijină o atitudine curentă. De exemplu, managementul ar putea dezvolta un program de
instruire pentru schimbarea atitudinilor faţă de securitatea muncii. Persuasiunea care urmăreşte
modificarea sau accentuarea valorilor, este orientată de obicei emoţional, iar persuasiunea care
doreşte modificarea unor anumite credinţe, este orientată, de obicei, raţional.
Măsura în care persuasiunea reuşeşte efectiv să schimbe atitudinile depinde de:
• emitentul eficace;
• tehnici de convingere verificate;
• teoria disonanţei cognitive.
Un emitent de mesaj eficace trebuie să întrunească trei trăsături importante:
• să fie expert în subiectul de discuţie;
• să nu fie părtinitor;
• să fie plăcut.
Dacă un emitent posedă aceste caracteristici, el va fi perceput ca fiind de încredere şi are
şanse reale să schimbe atitudinile auditorului.

27
 Tehnici de convingere verificate
Comunicarea directă. Persuasiunea prin comunicare directă are mai mari şanse să schimbe
atitudinile decât comunicarea indirectă, adică prin note interne, scrisori, afişe. Comunicarea directă
cere atenţie şi dă auditorului şansa de a fi mai sigur referitor la credibilitatea sursei. Comunicările
scrise nu pot oferi contraargumente active şi nu pot cere atenţie, fiind în plus de origine ambiguă.
Căutarea unor schimbări moderate. De regulă, este bine dacă emitentul aduce argumente
care diferă moderat de punctul de vedere al audienţei. Poziţiile care sunt prea “tari” sau prea “slabe”
au şanse mici să determine schimbarea.
Prezentarea de către emitentul mesajului atât a argumentelor schimbării cât şi a
contraargumentelor depinde de receptivitatea audienţei. Prezentarea numai a argumentelor în
favoarea schimbării este eficace dacă audienţa, în general, este receptivă şi nu este probabil să
genereze contraargumente sau să le audă de la alţii. Totuşi, atunci când audienţa nu este prea
receptivă şi ştie contraargumente împotriva schimbării, emitentul ar trebui să prezinte ambele
puncte de vedere.
Teoria disonanţei cognitive (Festinger)
Teoria disonanţei cognitive furnizează o explicaţie pentru multe dintre cazurile de schimbare
de atitudini. Disonanţa cognitivă se referă la senzaţia de tensiune pe care o simţim atunci când
anumite cunoştinţe sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele. Omul are nevoie de coerenţă
logică şi armonie afectivă. De aceea, oamenii vor încerca să reducă disonanţa. Există mai multe
moduri în care oamenii pot reduce disonanţa. De exemplu ei pot da o importanţă mai mică
nepotrivirii. O altă metodă este de a adăuga noi informaţii care să reducă disonanţa. În vederea
schimbării atitudinilor cea mai importantă cale de a reduce disonanţa este schimbarea uneia dintre
cunoştinţele disonante pentru a o aduce să corespundă cu cealaltă. Pentru ilustrare să considerăm
următorul caz: “Prietenul meu cel mai bun mărturiseşte deodată public opinii politice contrare
acelora pe care le împărtăşesc eu. Pentru a reduce această disonanţă şi astfel să-mi regăsesc
echilibrul, va trebui să recurg la una din următoarele variante:
• aş putea să resping informaţia primită sau să-i minimalizez importanţa;
• aş putea să o rup cu prietenul meu;
• aş putea să-mi modific eu însămi poziţia, adoptând o altă opinie.”10

4.4. Atitudinile la locul de muncă

Dintre multitudinea de atitudini faţă de muncă ale angajaţilor menţionăm următoarele 3:

a) implicarea în muncă;
b) angajamentul organizaţional;
c) satisfacţia în muncă.

10
N. Sillamy – Dicţionar de psihologie, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996
28
4.4.1. Implicarea în muncă

Se referă la măsura în care o persoană este interesată de munca ei şi se dedică sarcinilor

desemnate. Aceasta nu înseamnă că persoana respectivă este satisfăcută sau “fericită” la locul de
muncă, ci doar că simte o anumită responsabilitate pentru executarea corectă a sarcinii, dovedind un
înalt standard de competenţă.

4.4.2. Angajamentul organizaţional

Reprezintă puterea relativă cu care un individ se implică în şi se identifică cu organizaţia.
Angajamentul organizaţional poate fi caracterizat prin următorii trei factori:
• puternică încredere şi acceptare a valorilor şi scopurilor organizaţiei;
• voinţă accentuată de a depune efort considerabil în folosul organizaţiei;
• dorinţă puternică de a menţine relaţiile cu membrii organizaţiei.
Privit în acest fel, angajamentul organizaţional reprezintă de fapt loialitatea faţă de
companie.

4.4.3. Satisfacţia în muncă

Satisfacţia în muncă poate fi definită ca o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea
muncii depuse. Satisfacţia rezultă din percepţia individului că munca sa dovedeşte într-adevăr
valoarea sa la locul de muncă.
Ca şi alte atitudini, satisfacţia nu poate fi observată, ci deducem existenţa ei din
comportamentul angajatului sau din declaraţiile sale.
În literatura de specialitate se vorbeşte despre două aspecte ale satisfacţiei. Primul dintre
acestea poate fi numit satisfacţia de faţetă şi este tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai
puţin satisfăcut de diferitele faţete ale muncii sale. De exemplu, un angajat se poate exprima astfel:
“îmi iubesc munca dar îmi urăsc şeful”. Cercetările au evidenţiat cinci faţete ale muncii care duc la
satisfacţie:
1. munca prin ea însăşi – este măsura în care sarcinile executate de angajat sunt interesante şi oferă
oportunităţi pentru învăţare şi asumare de responsabilităţi;
2. plata sau recompensa – mărimea salariului, echitatea percepută a plăţii, metodele de plată;
3. oportunităţi de promovare – disponibilitatea unor reale oportunităţi de avansare;
4. felul supervizării – se referă la abilităţile manageriale ale supervizorilor de a arăta consideraţie
şi interes faţă de angajaţi;
5. colegii de muncă – măsura în care colegii sunt prietenoşi, competenţi şi constituie un sprijin.
Al doilea aspect al satisfacţiei este unul general, care reprezintă un indicator însumat al
satisfacţiei unei persoane faţă de munca ei, care traversează diferitele faţete. Astfel formulat,
satisfacţia generală este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii faţă de diferitele
faţete ale muncii lor.

29
4.5. Factorii determinanţi ai satisfacţiei în muncă

Cercetările evidenţiază 3 factori majori ce determină satisfacţia în muncă. Aceştia sunt:

a) discrepanţa (discordanţa);
b) corectitudinea;
c) caracterul.

4.5.1. Teoria discrepanţei

Afirmă că satisfacţia este funcţie de discordanţa dintre rezultatele muncii pe care oamenii
aşteaptă să le obţină şi cele pe care percep că le obţin. Oamenii se angajează în muncă având
diferite niveluri de aşteptare legate de diferite aspecte ale muncii. În măsura în care rezultatele
obţinute sunt percepute ca fiind în concordanţă cu cele aşteptate, individul va fi satisfăcut.

4.5.2. Corectitudinea

Un alt factor care determină satisfacţia în muncă este corectitudinea. Aspectele corectitudinii
afectează atât ceea ce oamenii vor de la posturile lor cât şi modul în care reacţionează la
contradicţiile inevitabile ce caracterizează viaţa organizaţiilor. Există două forme de bază de
corectitudine:
• corectitudinea distributivă;
• corectitudinea procedurală.

Corectitudinea distributivă are de a face cu rezultatele pe care le primim şi apare atunci

când oamenii primesc ceea ce cred ei că merită de la postul lor. Aceasta înseamnă că ea implică
distribuţia finală a recompenselor muncii şi a resurselor. Ceea ce oamenii vor de la posturile lor este
o funcţie parţială de sistemele lor de valori, iar concepţia lor despre ceea ce este corect este
exprimată cel mai bine de teoria echităţii. Teoria echităţii se bazează pe două presupuneri de bază
despre comportamentul uman. Mai întâi, se presupune că indivizii se angajează într-un proces de
evaluare a propriilor relaţii sociale. Relaţiile sociale sunt văzute ca un proces de schimb, în care
indivizii investesc efort şi timp şi aşteaptă în schimb anumite rezultate. În al doilea rând, oamenii
evaluează echitatea unui schimb comparându-şi propriile situaţii cu cele ale celorlalţi.
O stare de echitate este percepută atunci când există următoarele raporturi de distribuţie.

Rezultatele (recompensele) mele Rezultatele altuia

=
Intrarile mele Intrarile altuia

Intrările sunt acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea includ:
educaţia, instruirea, experienţa, munca grea şi munca de înaltă calitate. Rezultatele sunt acei factori
pe care organizaţiile îi distribuie angajaţilor în schimbul intrărilor lor. Cele mai importante sunt:
salariul, promovările, beneficii adiţionale, statut crescut, feedback pozitiv.

30
 Elementul de comparaţie poate fi un coleg care face aceeaşi muncă, un număr de colegi de
muncă sau chiar concepţia pe care o are cineva despre toţi indivizii cu o anume ocupaţie.
Distribuţia echitabilă a rezultatelor muncii contribuie la satisfacţia în muncă prin asigurarea
sentimentelor de corectitudine distributivă. Conceptul de echitate indică faptul că rezultatele trebuie
să fie legate de contribuţiile individuale. Acesta corespunde bine culturilor individualiste. În
culturile colectiviste, sentimentul corectitudinii distributive poate fi produs de către o egalitate a
rezultatelor. În culturile mai feminine, alocarea rezultatelor în concordanţă cu nevoile ar putea
conduce la corectitudine distributivă.
Corectitudinea procedurală apare atunci când indivizii văd procesul folosit pentru
determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil.
Corectitudinea procedurală este relevantă îndeosebi pentru rezultate ca evaluarea
performanţelor, creşterile de salariu, promovările, concedierile şi repartizarea sarcinilor. În alocarea
unor astfel de rezultate, următorii factori contribuie la percepţia corectitudinii procedurale:
• persoana care alocă dă explicaţii adecvate pentru deciziile pe care le ia;
• el urmăreşte proceduri consecvente în timp şi referitoare la diferiţi oameni;
• utilizează informaţii corecte şi apare ca fiind obiectivă;
• permite comunicarea în dublu sens în timpul procesului de alocare;
• permite cereri referitoare la procedură sau la alocare.
Consecinţele inechităţii percepute
Inechitatea percepută la locul de muncă motivează individul către o schimbare pentru a o
reduce. În vederea reducerii inechităţii, oamenii pot opta pentru următoarele soluţii:
• Îşi pot modifica investiţiile, în sensul creşterii sau descreşterii acestora, în funcţie de o
inechitate avantajoasă sau dezavantajoasă. De exemplu, oamenii prost plătiţi îşi pot
reduce nivelul de efort în muncă sau să mărească absenteismul, în timp ce cei plătiţi
suplimentar să-şi mărească eforturile.
• Oamenii pot face încercări de modificare a recompenselor; prin organizaţiile sindicale
pot revendica creşterea salariilor, modificarea condiţiilor de lucru, a orelor de program,
fără să-şi modifice eforturile.
• Oamenii pot părăsi locul de muncă. Indivizii care se cred trataţi inechitabil se pot decide
să caute alt loc de muncă unde să găsească o balanţă mai bună a investiţiilor şi
recompenselor.

4.5.3. Caracterul

Există opinii ale specialiştilor conform cărora anumiţi oameni sunt predispuşi în virtutea
personalităţilor lor să fie mai mult sau mai puţin satisfăcuţi în muncă, în ciuda schimbărilor în ceea
ce priveşte discrepanţa şi corectitudinea. Cercetările indică faptul că anumite caracteristici de
personalitate ce au origine ereditară sau sunt datorate învăţării timpurii, contribuie la satisfacţia în
muncă a persoanei adulte. Cele mai importante dintre acestea sunt următoarele două:
• tendinţa generală a unei persoane de a răspunde negativ sau pozitiv la mediu;
• procesul de gândire disfuncţional, care caracterizează depresia.

31
 C o re c titu d in e

R e z u lta te le
V a lo ri d o rite a le
m u n c ii

D is c re p a n ţa S a tis fa ţia
m u n c ii
R e z u lta te le
p e rc e p u te c a T e m p e ra m e n t
C re d in ţe p rim ite a le
m u n c ii
Cercetările arată că negativitatea şi procesele de gândire disfuncţionale ameninţă starea de a
se simţi bine a oamenilor şi provoacă insatisfacţii în muncă. Optimiştii care au procese de gândire
mult mai realiste au mai mari şanse de a fi satisfăcuţi.

Figura 4.2. Factorii determinanţi ai satisfacţiei

Consecinţele cu care se pune în legătură cel mai adesea insatisfacţia în muncă sunt
absenteismul, fluctuaţia şi performanţele slabe. Totuşi, rezultatele cercetărilor întreprinse nu
confirmă o relaţie de cauzalitate certă între insatisfacţie, absenteism, fluctuaţie şi performanţe slabe.
Satisfacţia în muncă influenţează comportamentul angajaţilor. Nu neapărat, însă, satisfacţia
duce la îmbunătăţirea performanţelor. Relaţia între satisfacţie şi performanţă reprezintă subiect de
controversă în rândurile specialiştilor. Astfel, abordările timpurii ale şcolii relaţiilor umane susţin că
satisfacţia duce la performanţă. Un punct de vedere alternativ este acela conform căruia performanţa
duce la satisfacţie. Autorul Laurie J. Mullins12 trece în revistă într-o lucrare a sa concluziile unor
cercetători privind această problemă. Astfel, M. Argyle sugerează o probabilă relaţie între
satisfacţie şi productivitatea muncii la muncitorii cu abilităţi dezvoltate. F. Luthans arată că deşi cei
mai mulţi oameni acceptă o relaţie pozitivă, cercetările evidenţiază că nu există o legătură strânsă
între satisfacţie şi productivitate. G. Basett arată că de regulă, absenteismul şi fluctuaţia se asociază
cu insatisfacţia, deşi acestea pot fi determinate şi de alte cauze.
Teoriile şi cercetările recente indică faptul că deşi satisfacţia în muncă nu este strâns legată
de măsurile performanţei formale, ea este mai îndeaproape legată de aspectele de “civism” informal
ale apartenenţei la organizaţie. Comportamentul civic organizaţional este un comportament
informal, voluntar, care contribuie la eficacitatea organizaţională.

12
Laurie J. Mullins – “Management and Organizational Behavior”; Pitman Publishing, 1996, pag. 521
32
 CAPITOLUL V
MOTIVAREA ANGAJAŢILOR: TEORII DE BAZĂ

5.1. Concepte şi definiţii

Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din latinescul „movere” şi înseamnă
mişcare, deplasare. Evident, un singur cuvânt nu este suficient pentru o definire adecvată a unui
fenomen psihologic foarte complex, cum este motivaţia. Pentru înţelegerea motivaţiei este nevoie
de examinarea nevoilor, intereselor şi convingerilor oamenilor.
Nevoile sunt dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane. Nevoile nesatisfăcute
creează c stare de dezechilibru interior, stare care poate cauza un comportament îndreptat spre
restabilirea echilibrului. Nevoile de hrană, locuinţă, bani sau afecţiune, etc. - toate pot deveni forţe
motrice ale motivaţiei.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile şi active spre anumite domenii de
activitate. Orientările globale, nediferenţiate şi oscilante nu pot fi considerate ca fiind interese. Dacă
un individ se apucă de multe activităţi şi nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă
că el nu şi-a format încă interesele. Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât
trebuinţele, deoarece implică organizate, constanţă şi eficienţă. Orientarea spre o activitate
presupune prezenţa unor cunoştinţe, intrarea în funcţiune a activismului mental, trăirea ei ca o stare
agreabilă, care produce plăcere, dar, care, totodată împinge spre acţiune, spre punerea în
disponibilitate a unor calităţi ale voinţei11.
Convingerile sunt idei adânc implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv,
care împing, impulsionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar cea care
reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să distingă între bine şi rău,
util şi inutil, frumos şi urât etc.
Nevoile, interesele şi convingerile sunt elemente ale structurii motivaţiei.
Definiţia cea mai frecventă a motivaţiei în literatura de specialitate este cea conform căreia:
motivaţia este suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază, direcţionează şi susţine
comportamentul uman în atingerea unui scop. Această definiţie ne atrage atenţia asupra a trei
aspecte ale motivaţiei:
• ce anume energizează comportamentul uman (conţinutul motivaţiei);
• spre ce anume este direcţionată energia respectivă (orientarea comportamentului uman
spre un scop);
• cum este acest comportament menţinut în cadrul unui sistem de perspectivă (speranţa).
Fiecare din aceste elemente reprezintă un important factor în înţelegerea comportamentului
în muncă. O astfel de conceptualizare a motivaţiei indică, în primul rând, existenţa unor forţe
energizante interne individului, care direcţionează într-un anume fel comportamentul şi a unor forţe
externe, care deseori împiedică comportamentul respectiv. în al doilea rând, conceptul de motivaţie
include în el orientarea spre scop a individului. în al treilea rând, arată că motivaţia conţine acele
forţe interne sau externe care prin intermediul procesului de feedback contribuie la creşterea sau
stabilirea intensităţii ei, la păstrarea sau schimbarea direcţiei acţiunii individului.

33
 În figura 5.1. se vizualizează natura de bază a procesului motivaţional.

1.
2. 3.
Stare de dezechilibru interior:
Comportament Scop sau
nevoie, interes şi aşteptare
sau acţiune stimulent
acompaniată de anticipare

4.
Feedback urmat de
reevaluare şi posibilă
modificare a stării interioare

Figura 5.1. Procesul motivaţional

5.2. Abordări psihologice şi manageriale ale motivaţiei

5.2.1. Abordări psihologice

Putem identifica patru stadii în cercetarea psihologică a proceselor motivaţionale:

hedonismul, teoria instinctuală, teoria consolidării şi teoria cognitivă.
Hedonismul. Multe dintre teoriile motivaţionale îşi au originea, mai mult sau mai puţin, în
principiul hedonismului. Definit pe scurt, acest principiu afirmă că indivizii au tendinţa să caute
plăcerea şi să evite durerea. Această concepţie a apărut pentru prima dată în filosofia antică
cirenaică12, după care cultivarea raţională a plăcerii constituie scopul suprem al vieţii. în accepţiune
hedonistă comportamentul individului este într-o anumită măsură conştientă, de moment ce el face
alegeri privind acţiunile sale viitoare.
Abordarea motivaţiei prin prisma hedonismului este mult prea simplistă pentru a reprezenta
o explicaţie a comportamentului motivat.
Teoria instinctuală. Deşi nu resping concepţia hedonistă, psihologi ca S. Freud, W. James şi
W. MoDougall au susţinut că pentru explicarea comprehensibilă a comportamentului este necesară
luarea în considerare a instinctelor şi motivaţiilor conştiente ale individului.
Adepţii teoriei instinctuale afirmau că o parte a comportamentului uman nu este conştientă şi
raţională, cum sugera hedonismul, ci este rezultatul instinctelor şi al forţelor motivaţionale
necunoscute nici chiar de individ. Teoria instinctuală a motivaţiei a fost larg răspândită în primul
sfert al secolul ii 20. Apoi, începând cu anii 1920, din ce în ce mai mulţi cercetători au atacat teoria.
Studiile întreprinse pentru evidenţierea legăturii între instincte şi comportamente au ajuns la
concluzia că această legătură este foarte slabă şi că instinctele mai degrabă se învaţă decât se
moştenesc, precum susţineau teoreticienii menţionaţi.
Teorii de învăţare (consolidare). Te ariile de învăţare afirmă că oamenii iau decizii în
legătură cu comportamentul lor prezent pe baza consecinţelor sau recompenselor abţinute de pe
urma comportamentului trecut. Dacă acţiunile trecute au avut consecinţe pozitive, indivizii vor tinde
să repete astfel de acţiuni. Dacă, însă, comportamentele trecute au avut consecinţe negative sau au

11
P. Popescu-Neveanu: Psihologie, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995
12
Este vorba de adepţii şcolii filosofice socratice din Grecia antică (şcoala Cirenaică, întemeiată de Aristip din Cirene,
în sec. 4 î.H.)
34
dus la pedepse, indivizii vor căuta să nu le mai repete. Experienţele anterioare şi conexiunile
„stimuli-răspunsuri” sunt văzute ca fiind cauzele majore ale comportamentului.
Teoria cognitivă. Cea mai recentă abordare psihologică a înţelegerii motivaţiei (apărută în
anii 1940) este teoria cognitivă. Contrar teoriei consolidării, în care accentul este pus pe seama
experienţelor anterioare modelele cognitive evidenţiază credinţe şi aşteptări de viitor. Aici indivizii
sunt văzuţi ca fiinţe gânditoare, raţionale, care iau decizii conştiente în ceea ce priveşte
comportamentul prezent şi viitor pe baza a ceea ce cred ei că se va întâmpla. Cu alte cuvinte, ei îşi
folosesc procesele cognitive sau de gândire. Experienţele anterioare influenţează aceste decizii doar
în măsura în care individul crede că ele pot afecta evenimentele viitoare.

5.2.2. Abordări manageriale ale motivaţiei

In evoluţia gândirii manageriale privind motivarea angajaţilor se pot distinge următoarele

trei abordări: tradiţională, a relaţiilor umane şi a resurselor umane.
Modelul tradiţional: interesul pentru producţie.
Apariţia revoluţiei industriale la sfârşitul anilor 1800 a adus cu sine necesitatea redefinirii
concepţiilor manageriale despre natura muncii şi a relaţiilor sociale dintre oameni aparţinând
diferitelor niveluri organizaţionale. Filosofia managerială apărută în acea perioadă considera că
angajatul mediu este leneş la bază şi poate fi motivat doar de nevoia de bani. Mulţi manageri
credeau că doar puţini angajaţi puteau şi doreau să muncească în condiţii de autonomie şi
autodirecţionare a muncii lor. Modelul tradiţional al motivării s-a focalizat pe descoperirea de noi
căi de creştere a producţiei, îmbunătăţirea condiţiilor şi bunăstarea angajaţilor fiind preocupări
secundare.
Conform abordării tradiţionale, cel mai bun mod de a motiva angajaţii este recompensarea
lor în baza unui sistem de plată cu bucata şi reorganizarea muncii astfel încât realizările
muncitorului mediu să se maximizeze. Această reproiectare a muncii - ce a stat în centrul
preocupărilor managementului ştiinţific - era gândită ca o fracţionare şi simplificare a muncii. Cu
cât sarcina era mai simplă, cu atât productivitatea se aştepta să fie mai mere. Se presupunea că în
schimbul unor venituri sporite muncitorii vor tolera sarcinile fracţionate, de rutină la locul de
muncă.
Modelul relaţiilor umane: interesul pentru oameni
În jurul anilor 1930 abordarea managementului ştiinţific a început să se dovedească
necorespunzătoare. Mai întâi s-a descoperit că pe lângă bani mai există şi alţi factori care motivează
potenţialul uman. în al doilea rând, managerii şi-au dat seama că unii angajaţi demarează o acţiune
din proprie iniţiativă şi nu e nevoie să fie controlaţi sau supravegheaţi. În al treilea rând, unii
manageri au încercat să folosească tehnicile de simplificare a muncii fără a lega rezultatele de
creşteri de salariu. Aceste practici au dus la discreditarea managementului, întrucât salariile au
rămas în urma productivităţii şi mulţi muncitori au fost: concediaţi din cauza eficienţei crescute.
Abordarea motivării angajaţilor cu accent pe factorul uman a devenit cunoscută sub numele
de mişcarea relaţiilor umane. În această concepţie, sentimentul utilităţi la locul de muncă şi
recunoaşterea angajaţilor ca indivizi sunt factori motivaţionali la fel de importanţi ca banii. în
perioada mişcării relaţiilor umane (având ca reprezentanţi de seamă pe Elton Mayo, Mary Parker
Follett şi Abraham Maslow) au crescut eforturile îndreptate spre îmbunătăţirea comunicării în
cadrul companiei. întâlnirile departamentale, ziarele companiei şi seminariile despre îmbunătăţirea
35
eficienţei comunicării au avut drept scop asigurarea angajaţilor că ei sunt importanţi pentru
întreprindere. Au fost introduse programe de training pentru supervizori, pentru a înţelege natura
dinamicii de grup şi cum ar putea fi folosite forţele interne ale acestuia în folosul organizaţiei.
Mişcarea relaţiilor umane a reprezentat un progres faţă de cea tradiţională, însă două
caracteristici de bază ale acesteia din urmă au rămas valabile de-a lungul ei:
• În primul rând, scopul de bază al managementului a fost şi a rămas acela de a-i
determina pe angajări să respecte autoritatea managerială - însă, în perioada mişcării
relaţiilor umane au fost schimbate strategiile îndeplinirii acestui scop, în loc de
supraveghere - comunicare.
• În al doilea rând, nici în cadrul mişcării relaţiilor umane nu s-a acordat atenţie schimbării
naturii muncii şi creării unor posturi mai motivatoare.
Modelul resurselor umane: interes pentru oameni şi productivitate.
Modelele contemporane văd motivaţia în termeni mai complecşi susţinând că există o
multitudine de factori care influenţează comportamentul de muncă. Aceşti factori includ: sistemul
stimulator, influenţele sociale şi sistemele de valori ale angajaţilor, perceperea mediului de lucru. Şi
modelele mai noi recunosc cu claritate că performanţa ş;i productivitatea sunt preocupări importante
ce nu pot fi ignorate de manageri. Astfel, ei trebuie să facă eforturi pentru potenţializarea resurselor
umane, astfel încât angajaţii să-şi mărească contribuţia la eficienţa organizaţională. Această nouă
abordare afirmă că diferiţi angajaţi doresc să fie recompensaţi diferit pentru munca lor, că unii
salariaţi vor să contribuie cu adevărat la succesul companiei şi că unii dintre ei au capacitatea de a
se autodirecţiona şi controla. Cu alte cuvinte, aceste abordări ale motivaţiei consideră angajaţii ca pe
o potenţială resursă umană.

5.3. Abordări conceptuale ale motivaţiei pentru muncă

În funcţie de cum explică comportamentul, prin conţinutul motivaţiei sau prin procesele
psihologice determinante, teoriile motivaţionale se pot grupa în două categorii: teorii de conţinut şi
teorii de proces.
Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază comportamentul motivat.
Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin numeros de nevoi, care stau la
baza comportamentului.
Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul. Acestea au în vedere
sisteme de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai multor variabile care împreună
determină comportamentul. Teoriile de proces se focalizează pe interacţiunea persoanei cu mediul
său, punând accent pe înţelegerea procesului decizional ce stă la baza comportamentului.

36
5.3.1. Teorii de conţinut ale motivaţiei

5.3.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Cea mai cunoscută dintre teoriile motivaţionale este teoria ierarhiei nevoilor, propusă de
Abraham Maslow. Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, Maslow a inventat termenul
de „ierarhia nevoilor” pentru a explica geneza motivaţiei umane.
Teoria ierarhiei nevoilor are la bază 2 premise, şi anume:
- oamenii sunt fiinţe motivate de dorinţa de satisfacere a unor tipuri de nevoi;
- aceste nevoi sunt aranjate pe o scară ierarhică piramidală, iar satisfacerea lor este
urmată în ordine ierarhică, de la bază la vârf.
Maslow susţine că oamenii se pot motiva şi pot fi motivaţi, prin cinci nevoi generale, a căror
ordine ascendentă este următoarea:
1. Nevoi fiziologice - nevoile pentru mâncare, aer, apă, etc.;
2. Nevoi de siguranţă - nevoile pentru securitatea fizică şi emoţională a mediului;
3. Nevoi de apartenenţă - nevoile de iubire, de apartenenţă la un grup, de acceptare de către
semeni;
4. Nevoi de stimă şi statut social - dorinţa de a avea o imagine impunătoare, de a primi
atenţie, recunoştinţă şi aprecieri de la alţii;
5. Nevoi de autorealizare - nevoi de împlinire şi de dezvoltare a întregului potenţial al
individului.
Maslow consideră că oamenii urcă în ierarhia nevoilor printr-un proces de „privare -
satisfacere”. Aceasta înseamnă că atunci când o nevoie anume este nesatisfăcută aceasta va domina
conştiinţa individului. Aşadar, o persoană interesată de siguranţa sa fizică, va ignora alte nevoi de
ordin superior şi îşi va concentra eforturile spre asigurarea unui mediu sigur. După ce această
nevoie este satisfăcută, îi scade importanţa şi o altă nevoie superioară îşi face apariţia (în acest caz
vor fi activate nevoile apartenenţei). Acest ciclu dinamic al alternării „privare - dominare -
satisfacere - activare” continuă de-a lungul diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor, până ce
individul atinge nivelul superior, cel a autorealizării.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a provocat aprecieri pro şi contra, atât din partea
managerilor cât şi din cea a cercetărilor. S-au făcut diferite observaţii în legătură cu aspecte, cum ar
fi:
- dificultatea aplicării în practică, dat fiind faptul că este greu să se evalueze nevoile;
- nu se poate pune în evidenţă, în mod clar, inferioritatea sau superioritatea unor
nevoi; din analize s-a ajuns la concluzia că cei mai mulţi oameni au câteva nevoi
active în acelaşi timp, ceea ce înseamnă că nevoile de pe treptele inferioare ale
ierarhiei nu sunt satisfăcute în mod necesar înaintea celor de ordin nai înalt. De
exemplu, o nevoie fiziologică personală poate fi numai parţial satisfăcută înainte
ca nevoia de securitate să acţioneze.
Cu toate acestea, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow s-a dovedit folositoare prin generarea
unor idei despre natura de bază a motivaţiei umane şi prin furnizarea unui cadru conceptual pentru
înţelegerea diferitelor descoperiri despre oameni la locul de muncă.

37
5.3.1.2. Teoria E.R.D.

O modificare a teoriei lui Maslow a fost propusă de Clayton P. Alderfer. Alderfer

reformulează cele cinci nivele de nevoi ale lui Maslow în trei nivele mai generale:
- Nevoi existenţiale;
- Nevoi relaţionale;
- Nevoi de împlinire sau de dezvoltare.
Nevoile existenţiale includ nevoia de hrană, îmbrăcăminte, securitatea muncii, condiţiile de
muncă, salarii satisfăcătoare, program rezonabil de lucru şi altele.
Nevoile relaţionale implică relaţiile cu familia, colegii de muncă, superiorii, subordonaţii.
Satisfacerea acestor nevoi depinde în mod esenţial de raporturile interpersonale, fie ele de tip amical
şi colegial, fie de tip ostil.
Nevoile de împlinire sunt acelea care fac ca eforturile individuale să devină creative. Ele
includ nevoile de stimă şi autoactualizare (autorealizare). Acestea sunt considerate cele mai înalte
nevoi.
Teoria lui Alderfer este similară cu cea a lui Maslow, întrucât susţine că indivizii urcă în
ierarhie cu câte un pas. Totuşi, ea diferă de cea a lui Maslow în 2 aspecte importante:
1. După Maslow, indivizii urcă în ierarhie datorită satisfacerii nevoilor de bază. în contrast,
teoria E.R. 3. sugerează că procesul „satisfacţie - înaintare” este legat de cel de „frustrare - regres”
(figura 5.2.)
Aşadar, când un individ este frust'at în mod continuu în încercarea sa de a-şi satisface
nevoile de împlinire, nevoile relaţionale vor reapare ca o forţă primară şi individul îşi va
redirecţiona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase.
2. Acolo unde Maslow afirmă că indivizii se axează pe o singură nevoie, teoria E.R.D.
sugerează că una sau mai multe nevoi pot fi activate în acelaşi timp.
Teoria lui Alderfer este mai puţin rigidă, permiţând o flexibilitate mai mare în explicarea
comportamentului uman.

Frustrarea Importanţa Satisfacerea

nevoii de nevoii de nevoii de
împlinire împlinire împlinire

Frustrarea Importanţa Satisfacerea

nevoii nevoii nevoii
raţionale raţionale raţionale

Frustrarea Importanţa Satisfacerea

nevoii nevoii nevoii
existenţiale existenţiale existenţiale

Figura 5.2. Componentele teoriei E.R.D.

Sursa: R. Steers: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg. 129

38
5.3.1.3. Teoria realizării nevoilor

Formularea iniţială a acestei teorii îi aparţine lui Henry Murray şi a fost prezentată în anii
′30 şi ′40. Ulterior modelul a fost considerabil îmbunătăţit de David Mc Clelland şi John Atkinson.
Totuşi, în majoritatea publicaţiilor de specialitate Mc Clelland este numit ca autor al teoriei.
Înainte de a descrie această teorie vom face câteva precizări legate de denumirea teoriei.
Denumirea acestei teorii diferă nu numai în lucrările de specialitate apărute la noi în ţară, dar şi în
cele în limba engleză în care a fost formulată pentru prima dată. Astfel, ea mai este denumită ″teoria
achiziţiei succeselor″13, ″teoria necesităţilor a lui Mc Clelland″14, iar în engleză ″the manifest needs
theory″15, ″Mc Clelland’s Learned Needs Theory″16, ″Mc Clelland’s Achievement Motivation
Theory″17.
Considerăm că diferenţele în denumirea dată teoriei lui Mc Clelland se datorează
deosebirilor cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile conţinute de teorie.
Conform acestei teorii nevoile oamenilor sunt mai degrabă învăţate decât moştenite şi sunt activate
de condiţiile din mediul extern. De exemplu, un angajat cu o nevoie mare de realizare va căuta să-şi urmeze
nevoia doar atunci când condiţiile din mediu vor fi corespunzătoare, de exemplu dacă primeşte o sarcină
provocatoare. Doar atunci nevoia va fi evidentă. Când nevoia nu este direcţionată, se spune că este latentă
sau neactivată.
Cu toate că teoria realizării nevoilor se referă la un întreg set de nevoi, majoritatea
cercetărilor în cadru organizaţional s-au axat pe următoarele patru nevoi:
- de realizare;
- de afiliere;
- de autonomie;
- de putere.
Aceste patru nevoi par a fi foarte importante în înţelegerea oamenilor la locul de muncă, atât
timp cât organizaţiile oferă oportunităţi pentru satisfacerea lor.
Nevoia de realizare este definită ca fiind un comportament îndreptat spre competiţie, cu un
standard de excelenţă. O mare nevoie de realizare se caracterizează prin următoarele:
- dorinţă puternică de asumare de responsabilităţi pentru găsirea soluţiilor la problemele în
discuţie;
- tendinţa de fixare a unor scopuri nu foarte dificile şi cu un risc calculat;
- dorinţă puternică de feedbak al performanţei realizate;
- preocupare pentru rezolvarea individuală a sarcinii primite.
O nevoie de realizare mai mică se caracterizează prin preferinţă pentru riscuri mici şi
împărţirea responsabilităţii pentru sarcina primită.
Conceptul nevoii de realizare este important în vederea proiectării şi reproiectării posturilor.
Îmbogăţirea postului prin asigurarea varietăţii, autonomiei şi responsabilităţii va duce la
performanţe îmbunătăţite doar în cazul acelor angajaţi care au nevoie mare de realizare.
Nevoia de afiliere este nevoia de companie umană, nevoia de a fi acceptat de către alţii.
13
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu: ″Managementul resurselor umane″, Ed. Economică, 1997, pg.44.
14
G.Johns: ″Comportament organizaţional″, Ed. Economică, 1998, pg.156.
15
R.Steers: ″Introduction to Organizational Behavior″, Harper Collins Publishers, 1991, pg.131.
16
R.Steers, L.Porter, G.Bigley: ″Motivation and Leadership at Work″, Mc Graw Hill, 1996, pg.20.

39
 Oamenii cu nevoie mare de afiliere au următoarele caracteristici:
- dorinţă puternică de aprobare şi asigurare din partea celorlalţi;
- tendinţă de conformare la dorinţele şi normele altora când sunt presaţi de oameni a căror
prietenie este valoroasă;
- atenţie faţă de sentimentele celorlalţi.
Pentru manageri este important de ştiut că performanţele angajaţilor cu mare nevoie de
afiliere poate fi îmbunătăţită prin crearea unui mediu de muncă cooperativ.
Nevoia de autonomie este dorinţa de independenţă şi eliberare de orice fel de constrângeri.
Indivizii cu nevoie mare de autonomie preferă situaţiile în care lucrează singuri, îşi
controlează propriul loc de muncă şi nu sunt îngrădiţi de reguli sau proceduri excesive.
O nevoie înaltă de autonomie are numeroase implicaţii la locul de muncă. Astfel, s-a descoperit că
angajaţii cu nevoie mare de autonomie tind să nu se conformeze la normele grupului din care fac parte şi să
fie slab performeri atunci când nu sunt lăsaţi să participe la determinarea sarcinilor proprii.
Nevoia de putere este dorinţa de a-i influenţa pe alţii, de a controla mediul de activitate al
altuia.
Persoanele cu mare nevoie de putere pot fi descrişi prin următoarele:
- încearcă întotdeauna să-i influenţeze direct pe ceilalţi, exprimându-şi sugestiile, opiniile şi
evaluările;
- caută să ocupe poziţii de lideri în activităţile de grup;
- de obicei sunt vorbăreţi şi câteodată amatori de controverse.
Cercetările au demonstrat că angajaţii cu nevoie mare de putere realizează performanţe
înalte şi tind să fie în poziţii de conducere.

5.3.1.4. Teoria factorilor duali

Această teorie a fost elaborată de Frederick Herzberg şi prezentată în lucrarea ″Work and the
Nature of Man″, în 1966.
La formularea teoriei sale Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, care are
două tipuri de nevoi:
- instinctul animalic de a îndepărta durerea;
- aspiraţia sa umană de dezvoltare psihologică.
Herzberg şi-a fundamentat teoria pe răspunsurile a 200 de ingineri şi economişti, lucrători în
industria din Pittsburg. În cadrul interviurilor li s-a cerut subiecţilor să-şi amintească un moment
oarecare din activitatea lor în care s-au simţit fericiţi şi să precizeze motivaţiile satisfacţiei şi dacă
acestea au avut o anumită influenţă asupra randamentului în muncă, relaţiilor interpersonale şi
bunăstarea materială. Totodată, s-a cerut subiecţilor să descrie şi circumstanţele care au provocat
insatisfacţie şi nemulţumire.
Principalele concluzii ale acestei anchete sunt următoarele:
1. Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt:
- realizările / împlinirile;
- recunoaşterea;
- munca propriu-zisă;
17
L.J.Mullins: ″Management and Organisational Behaviour″, Pitman Publishing, 1996, pg.498.
40
 - avansarea;
- responsabilitatea.
2. Factorii cu influenţă slabă asupra satisfacţiei în muncă sunt:
- politica şi administraţia întreprinderii;
- supravegherea;
- salarizarea / recompensarea;
- relaţiile interpersonale;
- condiţiile de muncă.
Prima grupă de factori descriu relaţiile omului cu munca sa, iar cei din grupa a doua se
referă la relaţiile omului cu mediul său.
Factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi ″valorizanţi″, ″motivatori″ sau ″mobiluri de
satisfacţie″, iar cei care au efect slab asupra comportamentului au fost numiţi ″factori de ambianţă / igienă /
mentenanţă″.
În opinia lui Herzberg, dacă mediul de muncă asigură un nivel înalt al cantităţii şi calităţii
factorilor numiţi de igienă, aceasta va aduce cu sine mulţumirea angajaţilor, dar nu şi satisfacţia lor.
Absenţa lor însă, poate duce la nemulţumirea indivizilor.
Măsura în care factorii valorizanţi / motivatori sunt prezenţi la locul de muncă va determina măsura
satisfacţiei / insatisfacţiei indivizilor.

FACTORI FACTORI DE AMBIANŢĂ/DE

MOTIVATORI/VALORIZANŢI IGIENĂ

SATISFACŢIE INSATISFACŢIE

- Realizări
- Recunoaştere
- Munca însăşi
- Responsabilitate
- Avansare
NEMULŢUMIRE MULŢUMIRE
- Politica şi administraţia
întreprinderii
- Supravegherea
- Salarizarea/recompensarea
- Relaţiile interpersonale
- Condiţiile de muncă

Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentaţi în figura 5.3.

Figura 4.3. Componentele teoriei factorilor duali

Sursa: A.Prodan: ″Managementul de succes. Motivaţie şi comportament″, Ed. Polirom, 1999.

Teoria lui Herzberg susţine că satisfacţia muncii este dată de factorii legaţi de conţinutul
muncii şi de aceea managerii trebuie să acorde atenţie considerabilă acestora.

41
5.3.2. Teorii de proces ale motivaţiei

5.3.2.1. Teoria stabilirii obiectivelor

Autorii acestei teorii sunt Edwin A. Locke şi Gary Latham.

Premisa de bază a teoriei fixării scopurilor este cea conform căreia scopurile sau obiectivele
oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului. Această teorie constituie
fundamentul programelor de motivare bazate pe performanţă – cum este managementul prin
obiective – şi joacă un rol important în creşterea eficienţei organizaţionale. Conform opiniei
autorilor, stabilirea scopurilor influenţează motivaţia în următoarele direcţii:
1. fixarea obiectivelor unui angajat serveşte la concentrarea atenţiei acestuia asupra sarcinilor
primite;
2. scopurile determină creşterea efortului; când avem un obiectiv de atins ne străduim mai mult
pentru realizarea lui;
3. obiectivele ne ajută să facem faţă adversarilor, ele sporesc persistenţa asupra sarcinii; dacă avem
un obiectiv de îndeplinit, acesta ne aminteşte în ce direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este
realizarea obiectivului;
4. obiectivele, dacă sunt acceptate, încurajează oamenii să dezvolte noi strategii şi planuri de
acţiune pentru îndeplinirea lor.
Pentru ca tehnicile de stabilire a obiectivelor să funcţioneze în mod corespunzător este
nevoie de efort considerabil din partea managerilor. Pentru a implementa o astfel de abordare este
recomandabilă parcurgerea următoarelor trei etape:
• alegerea unor obiective potrivite;
• acceptarea de către angajaţi a obiectivelor alese;
• asigurarea sprijinului şi a feedback-ului performanţei pentru angajaţi.
Alegerea unor obiective potrivite. Pentru început este important ca managerii să stabilească
obiective ce reprezintă sarcini concrete şi rezonabile pentru angajaţi. În măsura în care obiectivele
sunt precise, cuantificabile şi stimulatoare angajaţii vor avea idei clare despre ceea ce se aşteaptă de
la ei. Cercetările au evidenţiat că obiectivele mai dificile conduc la performanţe mai bune decât cele
uşoare sau lipsa obiectivelor. În stabilirea obiectivelor este important să se ţină seama de diferenţele
individuale. Nu toţi angajaţii sunt capabili să atingă acelaşi nivel de performanţă. Studiile în
domeniu arată că angajaţii cu nevoie mare de realizare răspund favorabil la sarcini cu dificultate
moderată în anumite circumstanţe. În schimb, angajaţii cu nevoi de realizare mici pot încerca
anxietate lucrând la îndeplinirea unui obiectiv dificil, şi în consecinţă, să înregistreze performanţe
slabe.
Acceptarea de către angajaţi a obiectivelor stabilite.
După ce obiective corespunzătoare au fost stabilite, este important ca angajaţii care trebuie
să le îndeplinească să accepte aceste obiective ca pe un program de lucru rezonabil. Acceptarea
obiectivelor poate fi încurajată în câteva moduri, incluzând explicarea raţiunii obiectivelor,
permiterea participării la stabilirea lor, fixarea recompenselor pentru îndeplinirea obiectivelor,
asigurarea unui mediu de lucru optim pentru susţinerea efortului.
Asigurarea sprijinului şi a feedback-ului performanţei pentru angajaţi. În cele din urmă
angajaţii trebuie să primească un feedback continuu referitor la rezultatele eforturilor lor. Angajaţii
42
trebuie să ştie ce anume fac bine şi ce anume execută necorespunzător. Feedback-ul asigură funcţia
giroscopică18 necesară sporirii eforturilor direcţionate spre îndeplinirea obiectivelor.

Implicaţii manageriale ale teoriei stabilirii obiectivelor

1. Obiectivele stabilite de către manageri trebuie să se adreseze atât raţiunii cât şi sentimentelor
angajaţilor. Angajaţii trebuie să simtă că obiectivul merită să fie îndeplinit şi să înţeleagă că
obiectivele lor personale sunt convergente cu cele ale organizaţiei.
2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaţii trebuie să
le îndeplinească, ci şi de a preciza sarcinile legate de obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul
trebuie transpus sub forma unor paşi de acţiune, categoric îndreptaţi spre realizarea lui.
3. Obiectivul trebuie să propună alăturarea unui rezultat concret, la care să se poată raporta
angajatului şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl atinge.
4. Managerii trebuie să acorde atenţie modului în care diferite tipuri de angajaţi reacţionează în
faţa obiectivelor stabilite. Cercetările au evidenţiat că atât indivizii cu nevoi de realizare mare,
cât şi cei cu nevoi de realizare mici acţionează bine, dar în condiţii diferite.
5. Managerii au responsabilitatea de a ″croi″ obiective în funcţie de necesităţile individuale ale
salariaţilor şi să creeze un mediu optim de performanţă pentru fiecare angajat.
6. Diferenţele în stilul de conducere, tehnologie şi structura grupului adesea influenţează
performanţa cu care este îndeplinită sarcina obiectiv.

5.3.2.2. Teoria expectaţiilor

Teoria expectaţiilor este legată de numele lui Victor Vroom, care în lucrarea intitulată
″Work and Motivation″ apărută în 1964, prezintă prima formulare sistematică a teoriei. Ulterior, în
1968, autorii Lyman Porter şi Edward Lawler reformulează teoria, aducându-i îmbunătăţiri.
Conform opiniei celor doi, calea cea mai bună pentru înţelegerea teoriei aşteptărilor este
defalcarea în elementele sale componente.
Teoria expectaţiilor încearcă să răspundă la două întrebări de bază:
1. Ce (cine) determină motivaţia?
2. Ce (cine) determină performanţa?
Conform teoriei, motivaţia este determinată de expectaţii şi valenţe.
Expectaţia (aşteptarea) reprezintă încrederea angajatului în probabilitatea că un anumit act
comportamental (de exemplu muncă susţinută) va aduce un anumit rezultat dorit (de exemplu
mărirea recompenselor). Gradul acestei convingeri poate varia de la 0 (când individul nu crede în
legătura de tip ″cauză - efect″ a comportamentului şi rezultatului) până la 1 (când individul este
absolut sigur că acel comportament va conduce la rezultatele scontate). Cu alte cuvinte, expectaţia
este văzută ca un sistem de probabilităţi.
Expectaţiile sunt de două feluri:
a) Expectaţie ″efort - performanţă″ (E→P);
b) Expectaţia ″performanţă - recompensă″ (P→R), denumită şi instrumentalitatea
performanţei.

18
Giroscop = disc rotitor folosit la aparatele care indică direcţia de zbor a avioanelor, submarinelor.
43
 O aşteptare (expectaţie) ″efort - performanţă″ este o părere individuală despre faptul că
efortul depus duce la performanţa scontată. De exemplu, un angajat poate crede că lucrând în orele
de peste program va avea rezultate mai bune. Aceste aşteptări sunt influenţate de câţiva factori,
incluzând autoestimarea, experienţele anterioare ale angajatului în situaţii similare, perceperea
actualei situaţii.
O aşteptare ″performanţă - recompensă″ este convingerea personală că acţionând bine
într-o situaţie dată, recompensa va fi pe măsură. De exemplu, un angajat poate crede că un nivel mai
ridicat al producţiei va duce la creşterea salariului. Dacă acelaşi angajat poate crede că
performanţele crescute vor duce la modificarea normelor de producţie sau la o perioadă de şomaj.
Aşteptările ″performanţă - recompensă″ sunt influenţate de o serie de factori, incluzând experienţa
anterioară în situaţiile similare, atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului şi
alţi factori.
Valenţa (V) este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau recompense.
Dacă angajaţii nu preţuiesc recompensele oferite de organizaţie, atunci ei nu vor fi motivaţi în
obţinerea performanţelor.
Teoria ne sugerează că nivelul motivaţiei este o funcţie a produsului celor 3 factori majori:
M = (E→P) ⋅ (P→R) ⋅V
În general, un anumit nivel al performanţei poate duce la obţinerea a mai multor feluri de
recompense: recompense monetare, statut crescut, feedback pozitiv, siguranţa postului, afecţiunea
colegilor, şansa de a învăţa ceva nou şi altele. Fiecare din aceste recompense are o anumită
atractivitate pentru individ.
Plecând de la acest considerent, Victor Vroom, introduce, prin anii’70, o nouă formulă a
motivaţiei, care ţine seama de recompensele multiple posibile de obţinut în urma performanţei:19
M = [E→P] ⋅ ∑ [(P→R) ⋅V]
A doua problemă la care teoria expectaţiilor caută soluţie este dată de întrebarea: ″Ce (cine)
determină performanţa?″.
Conform teoriei expectaţiilor, performanţa este influenţată de următorii factori:
1. motivaţia de a acţiona – ocupă locul central;
2. abilităţile, îndemânările şi trăsăturile angajaţilor;
3. claritatea şi acceptarea rolului;
4. oportunitatea de a acţiona.
Abilităţile şi îndemânările angajaţilor reprezintă, în general, acele caracteristici fizice şi
intelectuale care sunt relativ stabile în timp şi care pot asigura reuşita profesională.
Cunoaşterea lor este importantă pentru înţelegerea conduitei în muncă, deoarece ele
reprezintă capacitatea angajatului de a-şi îndeplini obligaţiile.
Una din responsabilităţile managerilor este selectarea şi angajarea acelor persoane care au
abilităţile şi îndemânările necesare activităţilor ce trebuie desfăşurate.
Trăsăturile de personalitate grupează o seamă de factori implicaţi nemijlocit în obţinerea de
performanţe profesionale. Aici se includ particularităţi temperamentale şi caracteriale cum ar fi:
respectul de sine, locul controlului intern/extern, introversiune/ extraversiune, autoritarism şi
dogmatism, credibilitate şi altele.

19
J.R.Gordon: “A Diagnostic Approach to Organizational Behavior”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pg. 158
44
Claritatea şi acceptarea rolului
Pentru a obţine performanţe optime angajaţii trebuie să înţeleagă şi să accepte cerinţele
postului. Atunci când indivizii au informaţii neadecvate sau insuficiente privitoare la rolul lor în
postul pe care îl ocupă, ei vor resimţi ambiguitatea rolului. Definirea necorespunzătoare a postului
poate lua mai multe forme:
- necunoaşterea performanţelor aşteptate;
- necunoaşterea modului de îndeplinire a respectivelor aşteptări;
- necunoaşterea consecinţelor comportamentului la serviciu.
Claritatea rolului pate mări energia direcţionată spre îndeplinirea obiectivelor. De notat
faptul că beneficiul major al programelor de ″management prin obiective″constă tocmai în
reducerea substanţială a ambiguităţii rolului prin specificarea obiectivelor şi sarcinilor.

Oportunitatea de a acţiona
Pentru a obţine o performanţă bună angajaţii trebuie să aibă oportunitatea de a acţiona. Dacă
unui manager de producţie i se dă un termen nerealistic pentru producerea unui bun, şansele unei
performanţe înalte sunt scăzute – chiar dacă angajatul este motivat, are abilităţile şi calităţile
corespunzătoare şi posedă o imagine a sarcinii pe care o are de îndeplinit.
Modelul teoriei expectaţiilor, redefinit de ER. Lawler şi L.W.Porter este redat mai jos:
feedback
Expectaţie Recompensele
Abilităţi şi percepute ca
efort-
trăsături echitabile
performanţă
Recompense
Motivaţia
intrinseci
Expectaţie pentru
performanţă- muncă
rezultat Performanţă Satisfacţie
Claritatea şi
acceptarea
Recompense
rolului
extrinseci

Oportunita-
Valoarea
tea de a
recompenselor
acţiona
feedback

Sursa: R. Steers, IL. Porter, G. Bigley: ″Motivation and leadership at Work″ McGraw Hill Internaţional
Editions; pag.23 (modificat).
Figura 5.4. Modelul teoriei expectaţiilor

Teoria expectaţiilor sugerează că performanţa este determinată de indivizi şi de mediul lor

de muncă. Indivizii pot contribui la performanţa muncii prin motivaţia de a acţiona şi prin abilităţile
şi calităţile pe care le aduc la locul de muncă. Managerii pot contribui la performanţa muncii
angajaţilor prin asigurarea unui sistem de recompensare încurajator de motivaţie, prin clarificarea şi
precizarea sarcinilor şi prin crearea de oportunităţi de a acţiona.
Teoriile motivaţionale prezentate (sau altele) nu vor oferi managerilor strategia ideală pentru
antrenarea salariaţilor în orice situaţie de muncă. Motivaţia pentru muncă este în primul rând o
″pornire interioară″ a individului, care însă poate fi influenţată de mediul organizaţional.

45
Considerăm semnificative în acest sene cuvintele lui Ionel Dorofte20. Munca nu poate fi privită
numai ca un instrument sisific în vederea procurării prin intermediul banilor a diferitelor
satisfacţii, ci este o parte importantă, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ din însăşi
viaţa personală a individului, fiind de aceea integrată afectiv în sistemul de valori al persoanei în
cauză.

5.4. Dependenţa teoriilor motivaţionale de mediul cultural

Cele mai multe teorii motivaţionale au fost formulate în America de Nord. Întrebarea care se
poate pune este dacă acestea sunt aplicabile în explicarea comportamentului uman şi în alte culturi.
O primă constatare ce se poate face este că majoritatea teoriilor de conţinut care gravitează
în jurul nevoilor umane vin în conflict cu limitările culturale ale generalităţii lor21. De exemplu, atât
Maslow cât şi Alderfer sugerează că oamenii trec printr-o etapă socială (apartenenţă, relaţii) în calea
lor spre dezvoltare personală şi autoîmplinire. Totuşi, este cunoscut faptul că există diferenţe
transculturale în privinţa gradului în care societăţile apreciază o abordare a vieţii într-un mod mai
colectivist sau mai individualist.
În societăţile individualiste (de ex.: SUA, Canada, Marea Britanie) oamenii tindă să aprecieze
iniţiativa individuală, intimitatea şi autoprotejarea. În societăţile mai colectiviste (de exemplu: Mexic,
Singapore, Pakistan) se observă legături sociale mult mai strânse în care de la membrii unui grup (familie,
clan, organizaţie) se aşteaptă a avea grijă unii de alţii în schimbul unei puternice loialităţi. Aceasta sugerează
că, în culturile colectiviste, autorealizarea nu are un caracter superior din punct de vedere al motivaţiei. În
anumite cazuri, de exemplu, apelarea la loialitatea angajaţilor se poate dovedi mai motivaţională decât ocazia
de a se autoexprima, deoarece ea se leagă de nevoile puternice de apartenenţă care provin din valorile
culturale. De asemenea, culturile diferă în privinţa gradului în care apreciază realizarea aşa cum este ea
definită în America. În societăţile colectiviste concepţiile privind realizarea pot fi orientate mai mult spre
grup şi nu spre individ, aşa cum se întâmplă în societăţile individualiste. Similar, întregul concept de
motivaţie intrinsecă ar putea fi mult mai relevant pentru societăţile bogate decât pentru ţările lumii a treia.
În ceea ce priveşte teoria echităţii, interpretarea acesteia poate prezenta diferenţe
transculturale.
Astfel, în societăţile individualiste echitatea presupune ca cei care produc mai mult să
aştepte să primească recompense superioare celor care produc mai puţin. În societăţile colectiviste
există tendinţa de a aloca recompensele mai degrabă pe baza principiului egalităţii decât pe cel al
echităţii. Cu alte cuvinte, fiecare va primi aceleaşi recompense în ciuda diferenţelor individuale
privind productivitatea.
Datorită flexibilităţii sale, teoria expectaţiilor este foarte eficace atunci când este aplicată
transcultural. Teoria permite posibilitatea existenţei unor diferenţe transculturale în privinţa celor trei
componente ale motivaţiei: aşteptarea efort → performanţă, aşteptarea performanţă → recompensă şi valenţa
recompenselor.

20
Ionel Dorofte: ″Analiza şi predicţia performanţelor umane″, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti 1981, pg.168.
21
G. Johns: ″Comportament organizaţional″, Ed. Economică, 1998,pg.168.
46
 CAPITOLUL VI
PRACTICA MOTIVĂRII

6.1. Banii ca motivator

Banii pe care îi primesc salariaţii în schimbul apartenenţei la organizaţie sunt în realitate un

pachet format din salariu şi diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi programele de
asigurări, concediul de boală plătit şi concediul de odihnă plătit.
După teoriile lui Maslow şi Alderfer, salariul ar trebui să aibă un efect motivaţional
îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru aceşti oameni, salariul poate fi
schimbat pe alimente, adăpost şi alte necesităţi. Totuşi, o creştere substanţială de salariu înseamnă
mai mult decât cumpărarea de alimente sau adăpost. Un salariu mare mai înseamnă prestigiu printre
prieteni sau familie şi recunoaşterea competenţelor ca lucrător. Astfel, utilizând terminologia
ierarhiei nevoilor, salariul poate să satisfacă şi nevoile sociale, de stimă şi autorealizare. Dacă
salariul are această capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el ar trebui să aibă un
potenţial deosebit ca motivator. După teoria aşteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de
nevoi, atunci el are o valenţă (importanţă) mare şi ar trebui să fie un motivator bun în măsura în care
este legat clar de performanţă.

6.1.1. Legarea salariului de performanţă în cazul posturilor productive

Prototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performanţă în cazul posturilor direct

productive este plata în acord individual. În forma sa simplă, plata cu bucata este stabilită în aşa fel
încât muncitorii individuali sunt plătiţi cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs
pe care o realizează. Mai obişnuită decât plata cu bucata este folosirea unui sistem în care
muncitorilor li se plăteşte un salariu orar de bază căruia i se adaugă plata unei diferenţe
proporţionale cu numărul de bucăţi realizate. În anumite cazuri, însă, este foarte dificil să se
măsoare productivitatea unui muncitor individual datorită naturii procesului de producţie. În aceste
situaţii se folosesc stimulente adresate grupului. Aceste scheme diverse care sunt folosite pentru a
lega salariul de performanţă în cazul muncilor direct productive sunt numite programe de stimulare
salarială. Comparativ cu plata simplă cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei
la creşteri substanţiale de productivitate.
Problemele potenţiale ale stimulării salariale
Stimulările salariale au o serie de probleme potenţiale atunci când nu sunt bine administrate.
Aceste probleme se referă la calitate scăzută, la şanse diferite, la cooperare redusă, concepere
incompatibilă a posturilor şi restricţii asupra productivităţii.
Calitate scăzută. Există păreri care susţin că stimularea salarială poate creşte productivitatea
pe seama calităţii. Acest lucru ar putea să fie adevărat în domeniul industriei prelucratoare, acolo
unde nu există un sistem de urmărire şi menţinere a calităţii.
Şanse diferite. Atunci când muncitorii au şanse diferite de a produce la un înalt nivel,
sistemul stimulentelor salariale nu este potrivit. Dacă aprovizionarea cu materiale şi calitatea
47
echipamentului de producţie diferă de la un loc de muncă la altul, anumiţi muncitori vor fi
dezavantajaţi în cazul unui sistem de stimulare salarială.
Cooperare redusă. Stimularea salarială care răsplăteşte productivitatea individuală ar putea
determina scăderea cooperării dintre muncitori.
Concepere incompatibilă a posturilor. În anumite cazuri, modul în care sunt concepute
posturile poate face foarte dificilă aplicarea stimulentelor salariale. De exemplu, la bandă de
asamblare este imposibil să se identifice şi să se recompenseze contribuţiile individuale la
productivitate.
Restricţii asupra productivităţii
Un efect psihologic important al utilizării stimulării salariale este tendinţa muncitorilor de a
restrânge productivitatea. Acest lucru se întâmplă uneori, deoarece muncitorii au sentimentul că
productivitatea crescută ca urmare a stimulării va conduce la reduceri ale forţei de muncă. Sau,
angajaţii a se pot teme, că dacă vor produce la un nivel deosebit de înalt, patronul va reduce tarifele
pentru a scădea costurile cu munca vie.

6.1.2. Legarea salariului de performanţă în cazul muncii intelectuale

Comparativ cu munca fizică, munca intelectuală oferă mai puţine criterii obiective de
performanţă de care să se poată lega salariul. De cele mai multe ori, în posturile în care se prestează
muncă intelectuală, performanţa este evaluată prin judecata subiectivă a superiorului celui aflat în
discuţie.
Încercările de a lega salariul de performanţă în cazul muncilor intelectuale sunt numite
scheme de plată după merit. Baza aplicării schemelor de plată după merit o constituie evaluarea
periodică (de obicei anuală) de către manageri a activităţii subordonaţilor, cu ajutorul unor scale de
evaluare sau prin metoda eseului. După evaluare, managerii recomandă acordarea unei plăţi după
merit, peste sau sub salariul de bază al subordonatului evaluat. Această plată este de obicei
încorporată în salariul anului următor.
Probleme potenţiale ale schemelor de salarizare după merit
Departajare redusă. Unul dintre motivele pentru care schemele de plată după merit nu
reuşesc să-şi atingă efectul scontat este acela că managerii par să nu fie capabili sau nu vor să facă
departajarea dintre cei cu activitate bună şi cei cu activitate mai slabă.
Acolo unde nu există un sistem corect de evaluare a performanţei, capabil să controleze
erorile perceptuale, rezultatele evaluării pot produce insatisfacţie atât celor evaluaţi cât şi celor care
evaluează. Pentru a evita nemulţumirile şi conflictele cu angajaţii, managerii deseori recurg la
strategia de egalizare. Dacă există cu adevărat diferenţe de performanţă între subordonaţi, egalizarea
îi va supracompensa pe cei cu performanţe slabe şi îi va subrecompensa pe cei cu performanţe
bune.
Creşterile prea mici. O a doua problemă a eficacităţii schemelor de plată după merit apare
atunci când creşterile după merit sunt prea mici pentru a fi nişte motivatori eficace. În acest caz,
chiar dacă recompensele sunt legate cu grijă de performanţe şi managerii fac o bună departajare a
celor cu activitate bună de cei cu activitate slabă, efectul motivaţional dorit al creşterii de salariu
poate să nu fie realizat.

48
 Confidenţialitatea salariului. O altă problemă a schemelor de salarizare după merit este
extrema confidenţialitate care înconjoară salariile din marea majoritate a organizaţiilor.
Confidenţialitatea salariilor a constituit mult timp un principiu al managementului personalului.
Aceasta are însă anumite implicaţii asupra schemelor de plată după merit. Astfel, chiar dacă salariul
de merit este administrat corect, corelat cu performanţa şi este generos, angajaţii ar putea rămâne
neştiutori în legătură cu aceste lucruri, deoarece ei nu au nici o posibilitate de a-şi compara propriul
tratament după merit cu al altora. În consecinţă, o astfel de confidenţialitate poate deteriora impactul
motivaţional al unor scheme de retribuire după merit.

6.1.3. Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca de echipă

O parte dintre aspectele disfuncţionale ale schemelor de stimulare salarială şi de retribuire

după merit provin din orientarea lor exagerată spre individ. Unele firme au înlocuit sau au completat
stimularea salarială individuală cu programe concepute să sprijine mai multă cooperare şi muncă în
echipă. Astfel de programe sunt:
Participarea la profit. Este cea mai răspândită formă de stimulare cu orientare spre grup. În
anii în care firma obţine profit, o parte a acestuia este acordată angajaţilor sub forma unei
bonificaţii, uneori sub formă de bani gheaţă, iar alteori sub forma suplimentării fondului de pensii.
Împărţirea câştigurilor. Acestea sunt programe de stimulare în grup care se bazează pe o
productivitate sau performanţă îmbunătăţită asupra căreia forţa de muncă are un anumit control.
Astfel de îmbunătăţiri includ: reducerea costurilor cu manopera, cu materialele sau reducerea
stocurilor. În cazul înregistrării unor costuri micşorate, compania plăteşte o bonificaţie lunară
corespunzător unei formule predeterminate, care împarte aceste “economii” între angajaţi şi firmă.
Retribuirea bazată de calificare. Ideea care se află în spatele retribuirii bazate pe calificare
este aceea de a-i motiva pe angajaţi să asimileze o mare varietate de sarcini de muncă, indiferent de
activitatea pe care o prestează la un moment dat. Cu cât acumulează mai multe cunoştinţe, cu atât
este mai mare retribuţia. Firmele din ţările dezvoltate utilizează retribuirea pe bază de calificare
pentru a încuraja flexibilitatea angajaţilor în repartizarea sarcinilor de muncă şi pentru a le da o
viziune mai largă asupra întregului proces de muncă.

6.2. Proiectarea postului ca motivator

Scopul proiectării posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai
motivatoare decât altele şi de a include aceste caracteristici în conceperea posturilor.
De la apariţia revoluţiei industriale până în anii 1960, filosofia preponderentă cu privire la
proiectarea celor mai multe dintre posturile de execuţie a fost aceea a simplificării muncii.
Această filosofie a fost determinată de condiţiile sociale, economice şi tehnologice existente
în acea perioadă. Revoluţia industrială a dus la apariţia de maşini complexe, dar pentru care nu a
existat forţă de muncă educată. În aceste condiţii organizaţiile şi-au dat seama că specializarea era
singura cale pentru o producţie eficientă. Dacă realizarea unui obiect se putea descompune în
secvenţe foarte simple, chiar şi un muncitor needucat, cu un minimum de instrucţie putea să
contribuie la realizarea uneia dintre aceste secvenţe.

49
 Astăzi, această filosofie de diviziune extremă a muncii îşi pierde valabilitatea. Mulţi oameni
vor mai mult de la posturile lor decât executarea unor sarcini simple, repetitive.

6.2.1. Modelul caracteristicilor posturilor

Cel mai cunoscut şi acceptat model al proprietăţilor motivaţionale ale posturilor este cel
elaborat de Richard Hackman şi Greg Oldham. Acest model propune existenţa câtorva caracteristici
esenţiale ale posturilor care au un anumit impact psihologic asupra muncitorilor. Acest model este
redat în figura 6.1.:

Caracteristici
Stări psihologice
esenţiale ale Rezultate
critice
postului

⎫ Însemnătatea
⎫
Diversitatea
⎪
aptitudinilor ⎪ resimţită a muncii Înaltă motivaţie
⎬ prestate
⎪
Identitatea sarcinii ⎪ internă pentru
Importanţa sarcinii ⎪⎭ muncă
Responsabilitatea
⎪
⎬
Autonomie resimţită pentru Satisfacţie mare
rezultatele muncii legată de

⎪
autodezvoltare
Cunoaşterea
rezultatelor reale ale Satisfacţie
Feedback activităţii
profesioanale ⎪⎭ generală faţă de
muncă

Moderatori
™ Cunoaştere şi aptitudini
™ Forţa nevoii de dezvoltare
™ Satisfacţii de context

Figura 6.1. Modelul caracteristicilor posturilor

Modelul caracteristicilor posturilor arată că există cinci dimensiuni esenţiale ale posturilor
care au un potenţial deosebit de activ pentru influenţarea motivaţiei angajatului: diversitatea
aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanţa sarcinii, autonomie şi feedback.
1. Diversitatea aptitudinilor: Gradul în care un post necesită o diversitate de activităţi
pentru realizarea sarcinii, implicând utilizarea unui număr de abilităţi şi talente diferite din partea
persoanei.
Diversitate înaltă: Proprietarul care este şi operatorul unui atelier de reparaţii auto care
remediază instalaţii auto, motoare şi care interacţionează personal cu clienţii.
Diversitate redusă: Un muncitor dintr-un atelier care vopseşte opt ore pe zi.
2. Identitatea sarcinii: Gradul în care un post necesită realizarea unui volum întreg şi
identificabil de muncă, adică realizarea a ceva de la început până la sfârşit cu un rezultat vizibil.
50
 Identitate înaltă: un tâmplar care concepe o piesă de mobilier, selectează lemnul potrivit,
construieşte obiectul şi îl finisează.
Identitate redusă: un muncitor dintr-o fabrică de mobilă care lucrează la un strung la care
face numai picioare de masă.
3. Importanţa sarcinii: Gradul în care un anumit post are un impact substanţial asupra
vieţii altor oameni, indiferent dacă acei oameni fac parte din aceeaşi organizaţie sau nu.
Importanţă mare: Îngrijirea bolnavilor din secţia de reanimare.
Importanţă mică: Măturarea holurilor spitalului.
4. Autonomia: Gradul în care postul asigură individului o libertate substanţială,
independentă şi putere în ceea ce priveşte programarea muncii şi determinarea procedurilor ce
trebuie utilizate pentru ducerea la bun sfârşit a muncii.
Autonomie înaltă: Un instalator de posturi telefonice care îşi programează singur munca
pentru fiecare zi, vizitează abonaţii fără a avea nevoie de supraveghere şi decide asupra celor mai
potrivite tehnici de realizare a unei anumite instalaţii.
Autonomie scăzută: O operatoare telefonică care trebuie să manipuleze apelurile pe măsură
ce apar, urmând o procedură de rutină, foarte detaliată.
5. Feedback: Gradul în care realizarea sarcinilor de muncă solicitate de post asigură
individului informaţii directe şi clare despre eficacitatea activităţii lui.
Feedback înalt: Un muncitor dintr-o fabrică de produse electronice care asamblează aparate
de radio pe care le testează apoi pentru a vedea dacă funcţionează bine.
Feedback scăzut: Muncitorul dintr-o fabrică de produse electronice care asamblează un
aparat de radio pe care îl predă după aceea unui controlor de calitate care îl verifică şi îi face
reglajele necesare.
În opinia lui Hackman şi Oldham, un post este cu atât mai motivator cu cât există nivele mai
înalte pentru cele 5 caracteristici esenţiale. Hackman şi Oldham susţin că munca va fi intrinsec
motivantă atunci când este percepută ca fiind semnificativă, atunci când muncitorul se simte
responsabil de rezultatele muncii şi atunci când el cunoaşte evoluţia muncii lui. Modelul
caracteristicilor postului indică faptul că dimensiunile esenţiale influenţează într-o manieră
sistematică însemnătatea, responsabilitatea şi cunoaşterea rezultatelor. Atunci când individul
utilizează o diversitate de aptitudini pentru a realiza o muncă întreagă, care este percepută ca fiind
importantă pentru alţii, el percepe munca drept însemnată. Atunci când o persoană are autonomie
să-şi organizeze şi să-şi desfăşoare munca aşa cum crede că este mai bine, persoana se simte direct
responsabilă pentru rezultatele muncii sale. În final, atunci când postul asigură feedback referitor la
performanţe, muncitorul va avea cunoştinţă de rezultatele acestei şanse de a exercita
responsabilitatea.
Prezenţa stărilor psihologice critice conduce la un număr de rezultate care sunt relevante atât
pentru individ cât şi pentru organizaţie. Cel mai important dintre ele este înalta motivaţie intrinsecă.
Hackman şi Oldham recunosc că posturile care au un potenţial motivaţional înalt nu
întotdeauna conduc la rezultate favorabile. De aceea, ei propun un număr de moderatori sau
variabile contextuale, care determină valabilitatea relaţiilor dintre caracteristicile postului şi
rezultate. Cel mai important moderator este forţa nevoii de creştere, care se referă la măsura în care
oamenii doresc să-şi satisfacă nevoi de ordin superior prin desfăşurarea muncii lor.

51
6.3. Programele de lucru alternative ca motivatori

O altă practică motivaţională este modificarea programelor de lucru tradiţionale. Programele

de lucru alternative includ:
a) programul de lucru flexibil;
b) săptămână de lucru comprimată;
c) împărţirea postului.

a) Programul de lucru flexibil: este un program de lucru alternativ în care orele de sosire şi
de plecare de la serviciu sunt flexibile. În forma sa cea mai simplă şi comună managementul solicită
angajaţilor să declare activitatea depusă în fiecare zi de lucru şi să lucreze un anumit număr de ore
în fiecare zi. Totuşi, orele la care vin şi la care pleacă sunt flexibile, atâta timp cât sunt prezenţi la
anumite ore esenţiale. De exemplu, compania ar putea permite angajaţilor să înceapă lucrul la orice
oră după 7,00 şi să lucreze până cel târziu ora 18,00 atâta timp cât realizează opt ore pe zi şi sunt
prezenţi în perioadele 9-12 şi 14-16.
Programul de lucru flexibil este foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor unei forţe de
muncă foarte diverse, întrucât permite angajaţilor să-şi stabilească singuri orele de sosire şi de
plecare în funcţie de problemele pe care le au cu transportul sau cu îngrijirea copiilor. El poate
reduce absenteismul, de vreme ce angajaţii pot să-şi rezolve anumite probleme personale în timpul
programului de lucru convenţional. Programul de lucru flexibil în general este rezervat
conducătorilor executivi, liber profesioniştilor şi funcţionarilor de birou.
b) Săptămâna de lucru comprimată
Acest sistem comprimă numărul de ore lucrat săptămânal în mai puţine zile. Cea mai
răspândită săptămână de lucru comprimată este sistemul 4 – 40, în care angajaţii lucrează 4 zile pe
săptămână de câte zece ore pe zi. Există şi firme unde se utilizează un sistem de 3 zile a câte 12 ore
pe zi. Ca şi în cazul programului flexibil, săptămâna de lucru comprimată poate reduce
absenteismul. În plus, programul de 4 – 40 reduce costurile cu transportul şi timpul aferent cu 20%,
asigurând o zi în plus pe săptămână pentru distracţii sau obiective familiale.
Există şi unele bariere în calea implementării săptămânii de lucru de tip 4 – 40, cum ar fi:
reducerea nivelului servirii clienţilor sau efectele negative ale oboselii, care poate apare în zilele de
lucru mai lungi.
c) Împărţirea postului. Aceasta apare atunci când doi salariaţi cu program redus îşi împart
munca unui post normal, cu program întreg. Cei doi îşi pot împărţi în mod egal toate aspectele
muncii sau poate apărea o formă de angajament în care una dintre persoane face anumite sarcini, iar
cealaltă pe cele rămase.
Împărţirea postului este atractivă pentru oamenii care vor să petreacă mai mult timp cu copiii
sau bătrânii bolnavi (decât le permite o săptămână obişnuită de lucru de cinci zile).
Problema principală a împărţirii postului priveşte calitatea comunicării atât între cele două
persoane cât şi cu superiorii şi colegii acestora. O altă problemă poate să apară în evaluarea
rezultatelor.

52
 CAPITOLUL VII
GRUPURILE ŞI MUNCA ÎN ECHIPĂ

7.1. Definirea grupului

Prin noţiunea generală de grup uman desemnăm ansamblurile de indivizi, constituite istoric,
între care există diverse tipuri de interacţiuni şi relaţii comune determinate13. Această definiţie
atrage atenţia asupra a trei aspecte importante:
• Nu orice asociere întâmplătoare de persoane poate fi denumit grup uman, ci doar acea asociere
care presupune existenţa unor interacţiuni şi relaţii determinante între parteneri (relaţii sociale,
biologice, culturale, psihologice).
• Specific grupurilor umane este prezenţa unor scopuri comune ale persoanelor care se asociază.
• Asocierea dintre persoanele unui grup are o determinare în timp.
Pe baza acestor caracteristici putem diferenţia grupul uman de alte realităţi sociale, cum ar fi
de exemplu, mulţimea, care se referă la un număr de persoane, ce se reunesc mai mult sau mai puţin
întâmplător sau se nimeresc împreună. Un număr de oameni care aruncă în mod independent găleţi
de apă asupra unui foc nu constituie un adevărat grup. Mulţimea caracterizată prin “singurătate în
comun” desemnează mai mult o simultaneitate de persoane. Nu este exclus însă ca mulţimea să se
transforme în grup, îndată ce pentru persoanele respective se conturează un scop comun.
Apartenenţa la grupuri este foarte importantă din două motive. În primul rând, grupurile
exercită o influenţă deosebită asupra noastră. Ele sunt mecanismul social prin care achiziţionăm
multe dintre credinţele, valorile, atitudinile şi comportamentele noastre. Grupurile sunt, de
asemenea, importante deoarece ele ne asigură contextul în care noi la rândul nostru putem exercita
influenţă asupra altora.

7.2. Tipuri de grupuri

Există două tipuri principale de grupuri şi anume: formale şi informale. Acestea la rândul lor
pot fi diferenţiate în funcţie de durata lor relativă de existenţă ca relativ permanente şi relativ
temporare. (vezi tabelul 7.1.)
Tipuri de grupuri
Tabelul 7.1.
Relativ permanent Relativ temporar
Formale Comitete
Departamente Echipe speciale
(Grupuri funcţionale)
Informale Grup de prieteni Grup de interese

13
P.Popescu-Neveanu: Psihologie, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995, pg. 194
53
 Grupurile formale sunt unităţi de lucru stabilite de către organizaţii pentru realizarea
scopurilor organizaţionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale într-o
direcţie corespunzătoare. Acestea sunt instituite de către management pentru o perioadă de timp
determinată sau ca permanente. Cele mai obişnuite grupuri formale permanente sunt indivizii din
cadrul unui departament împreună cu superiorul lor (de exemplu: colectivul din departamentul de
vânzări, de contabilitate, de marketing). De aici rezultă că structura ierarhică a celor mai multe
organizaţii este de fapt o înlănţuire de mai multe grupuri.
Comitetele sunt în general grupuri permanente care se ocupă cu sarcini repetitive care se
situează în afara structurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firmă poate avea un comitet permanent
pentru şansele egale la angajare.
Echipele speciale sunt grupuri temporare care se întâlnesc pentru a realiza obiective
particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru
îmbunătăţirea productivităţii.
Pe lângă grupurile formale, toate organizaţiile au o serie de grupuri informale. Aceste
grupuri nu sunt rezultatul unei planificări deliberate a organizaţiei, ci apar pe cale naturală ca
răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei. Ca şi grupurile formale, cele informale pot
fi permanente sau temporare. Cele de prietenie sunt mai durabile, pe când cele bazate pe interese se
destramă în momentul în care interesele membrilor se schimbă.
Studiile de psihologie socială au evidenţiat rolul important pe care-l au grupurile informale
în performanţa şi eficacitatea organizaţiilor.
Unul dintre cele mai interesante aspecte ale proceselor de grup în organizaţii este
interacţiunea dintre grupurile formale şi cele informale. Ambele tipuri de grupuri îşi stabilesc norme
şi roluri, scopuri şi obiective şi ambele pretind loialitate de la membrii lor. Când un individ este
membru al mai multor grupuri – formale şi informale – pot apare diverse situaţii conflictuale, cu
impact asupra comportamentului în organizaţii.
Grupurile umane se diferenţiază între ele şi din punct de vedere cantitativ (după numărul de
persoane conţinute) şi calitativ (după natura interacţiunii şi relaţiilor existente între parteneri, ca şi
după rolul îndeplinit de ele în viaţa socială). Pornind de la aceste criterii, delimităm două categorii
distincte de grupuri: mari şi mici.
Grupurile mari se caracterizează printr-un număr relativ mare de membri, prin existenţa
între aceştia a unor relaţii sociale oficiale, prin intercunoaştere superficială a membrilor şi prin
faptul că rolul lor constă în trasarea şi determinarea liniilor directoare ale vieţii sociale.
Grupurile mici sunt caracterizate printr-un număr relativ redus de membri, prin relaţii
directe între aceştia, ceea ce favorizează o bună intercunoaştere, precum şi prin faptul că ele au un
rol important, îndeosebi în viaţa cotidiană a oamenilor. Interacţiunea membrilor presupune prezenţa
“faţă în faţă” şi are ca scop realizarea unor sarcini, a unor obiective curente sau de perspectivă. Cum
însă scopurile membrilor sunt foarte numeroase şi deseori chiar contradictorii între ele, la nivelul
grupului mic interesează doar scopurile comune, acceptate de toţi membrii grupului. Scopurile
grupului influenţează comportamentul individual al fiecăruia, iar motivaţiile individuale ale
membrilor determină adesea alegerea scopurilor de grup.

54
7.3. Motive de aderare la grupuri

Oamenii aderă la grupuri din diverse raţiuni. Pot fi identificate cel puţin 6 motive pentru a
adera la diferite grupuri:
1. Securitatea. Cei mai mulţi oameni au o nevoie stringentă de protecţie faţă de ameninţări
externe, fie ele reale sau imaginare. Aceste ameninţări includ posibilitatea de a fi concediaţi sau
intimidaţi de un şef, posibilitatea de a se simţi stânjeniţi într-o situaţie nouă, sau pur şi simplu
anxietatea izolării. Grupurile pot fi o sursă primară de siguranţă împotriva unor astfel de ameninţări.
2. Nevoile sociale. Teoriile motivaţionale evidenţiază faptul că cei mai mulţi indivizi
prezintă nevoi sociale relativ puternice. Ei simt nevoia de a interacţiona cu alţi oameni şi de a
dezvolta relaţii semnificative. Grupurile furnizează circumstanţele structurale în care indivizii pot
căuta prietenii.
3. Respectul de sine. Calitatea de membru al unor grupuri ajută indivizii în a-şi dezvolta
respectul de sine. Deseori, oamenii sunt mândrii de apartenenţa la grupuri prestigioase (de exemplu,
membrii în Academia Română).
4. Propriul interes economic. Deseori oamenii se asociază la anumite grupuri pentru a-şi
urmări propriul interes economic. Uniunile sindicale sunt un exemplu al acestui fenomen.
5. Interese reciproce. Unele grupuri se formează pentru a urmări interese comune membrilor
grupului. Astfel de grupuri sunt cluburile literare, cluburile sportive.
6. Apropiere fizică. Multe grupuri se formează pur şi simplu pentru că oamenii sunt
amplasaţi foarte aproape unul de altul. Configuraţia birourilor poate avea o influenţă considerabilă
asupra dezvoltării reţelelor sociale şi grupurilor.

7.4. Structura grupului de muncă

Ca urmare a interacţiunii membrilor în vederea realizării scopurilor comune se creează o

organizare socială a grupului, denumită structura grupului.
Noţiunea de structură desemnează două aspecte intim corelate între ele:
Pe de o parte, structura grupului defineşte modul concret în care membrii acestuia
interacţionează între ei. De exemplu, într-un grup putem întâlni o structură centralizată a
comunicării, conducătorul grupului fiind cel care colectează toate informaţiile şi soluţionează singur
problemele care se ivesc. În alt grup, structura de comunicare poate fi descentralizată, informaţia
circulând în toate sensurile şi la toţi indivizii.
Pe de altă parte, noţiunea de structură se referă la ierarhia indivizilor în cadrul grupului, la
locul ocupat de ei în grup conform reţelei de statute şi roluri.
Aşadar, structura se referă la următoarele caracteristici ale organizării sociale a grupului:
a) mărimea grupului;
b) normele grupului;
c) rolurile grupului;
d) sistemul de statut;
e) coeziunea.

55
7.4.1. Mărimea grupului

Grupurile de muncă pot fi diferite ca mărime. Nu există o accepţiune unanimă referitoare la

ceea ce înseamnă limita între grupurile mari şi mici. Totuşi se consideră să un grup format din 3
până la 20 membri este un grup mic, iar peste acest număr vorbim de grupuri mari. Mărimea
grupurilor influenţează în mare măsură dinamica grupurilor (vezi tabelul 7.2.).

Influenţa mărimii grupului asupra dinamicii acestuia

Tabelul 7.2.
Factori de Mărimea grupului
dinamică Mic Mare
Interacţiunea Relaţii directe, Relaţii dificile, mai
grupului uşoare, multe rare
Coeziunea Mai înaltă Mai joasă
Satisfacţia în muncă Mai înaltă Mai joasă
Absenteism Mai rar Mai frecvent
Fluctuaţie Mai redusă Mai înaltă
Nu s-a identificat o Nu s-a identificat o
Productivitatea
relaţie clară relaţie clară
Chiulul social Mai redus Mai ridicat

S-a constatat că mărimea grupului de muncă este invers proporţională cu satisfacţia muncii
resimţită de membrii acestuia, deşi această relaţie nu este foarte puternică.
Relaţia între mărimea grupului şi absenteismul şi fluctuaţia prezintă o determinare moderată
în cazul muncitorilor, dar nu şi în cel al intelectualilor. O posibilă explicaţie a acestui fenomen
constă în faptul că o dimensiune mărită a grupului duce la slăbirea coeziunii*, la o mai mare
specializare a sarcinilor şi la o mai slabă comunicare. În consecinţă, devine mai dificilă satisfacerea
aşteptărilor legate de post.
Această explicaţie este mai relevantă în cazul muncitorilor care au, în general, mai puţină
autonomie şi control în posturile lor.
Nu s-a identificat nici o relaţie clară între mărimea grupului şi productivitatea acestuia.
Trebuie amintită totuşi existenţa în cadrul grupurilor a aşa numitului “chiul social”, care este
tendinţa individului de a-şi reduce efortul în cadrul unei sarcini de grup. Acest fenomen apare atunci
când oamenii îşi consideră sarcina ca fiind neimportantă sau simplă, când membrii grupului
consideră că rezultatul individual nu este sesizabil şi când membrii grupului se aşteaptă ca colegii
lor să chiulească. Fenomenul este mai pregnant în grupurile mai mari decât în cele mici.

7.4.2. Normele de grup

Normele sociale sunt aşteptări colective pe care membrii grupurilor sociale le au cu privire
la comportamentul lor, unii faţă de alţii. Astfel, ele sunt coduri de conduită care specifică ceea ce

*
coeziune = unitate, atracţie
56
indivizii ar trebui sau nu să facă, sau standarde faţă de care să putem evalua cât de potrivit este
comportamentul.
Cea mai importantă funcţie pe care o au normele este asigurarea regularităţii şi
predictibilităţii comportamentului. Normele se dezvoltă pentru a reglementa comportamentele care
sunt considerate importante pentru susţinătorii lor. De exemplu, managerii vor adopta probabil
norme referitoare la activitatea şi prezenţa la muncă a subordonaţilor lor mai curând decât să adopte
norme referitoare la modul în care muncitorii îşi decorează locul de muncă. În general, se acceptă
devieri mai puţine de la normele care privesc comportamentele mai importante.
Există câteva clase de norme care apar în toate organizaţiile, influenţând comportamentul
membrilor lor. Ele cuprind următoarele:
• Norme de loialitate
• Norme privind ţinuta
• Norme privind alocarea recompenselor
• Norme de performanţă

7.4.3. Rolurile

Rolurile sunt poziţii din cadrul grupurilor cărora le este ataşat un set de comportamente
aşteptate.
În organizaţii, găsim două categorii de roluri.
În primul rând, putem identifica roluri desemnate sau atribuite. Acestea sunt roluri prescrise
formal de către o organizaţie ca urmare a diviziunii muncii şi a responsabilităţii. În general, rolurile
atribuite indică “cine ce face” şi “cine poate spune altora ce să facă”. Într-o organizaţie industrială,
etichetele pe care le putem aplica rolurilor formale cuprind pe acelea de preşedinte, inginer,
maşinist, manager şi subordonat. A doua categorie de roluri sunt cele emergente. Acestea se
dezvoltă natural pentru a satisface nevoile socio-emoţionale ale membrilor grupului sau pentru a
ajuta la realizarea sarcinilor de muncă formale. Exemple de roluri emergente sunt liderii informali
sau ţapii ispăşitori care sunt ţinta ostilităţii grupului.
Totalitatea rolurilor atribuite şi asumate de individ se numeşte set de rol. Se poate întâmpla
ca mesajele trimise unui individ de către mediu, referitoare la rolurile acestuia să fie neclare,
producându-se astfel ambiguitatea rolurilor. Ambiguitatea rolurilor apare atunci când scopurile
muncii cuiva sau metodele de execuţie sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizată de confuzie
asupra modului în care este evaluată activitatea, asupra modului de realizare a unei bune
performanţe sau asupra limitelor în ceea ce priveşte autoritatea şi responsabilitatea cuiva. Cele mai
frecvente consecinţe ale ambiguităţii rolurilor sunt stresul, insatisfacţia şi intenţia de a pleca a
angajaţilor.
Conflictul de rol apare atunci când un individ este pus în faţa unor aşteptări incompatibile cu
rolul. Conflictul se deosebeşte de ambiguitate prin aceea că aşteptările faţă de rol pot fi foarte clare,
dar să fie incompatibile în sensul că se exclud reciproc, nu pot fi satisfăcute simultan sau nu se
potrivesc ocupantului rolului. Ca şi ambiguitatea, conflictul de rol duce la insatisfacţia în muncă,
reacţii de stres şi intenţia de a schimba locul de muncă.

57
7.4.4. Sistemul de statut. Statutul este rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor
grupului.
Toate organizaţiile au atât sisteme formale cât şi informale de statut. Sistemul formal de
statut reprezintă încercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai
mare decât alţii. Identificarea statutului formal se face prin intermediul simbolurilor de statut, care
cuprind: titlurile, relaţiile de lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru şi mediul fizic de
lucru.
Criteriile pentru acordarea statutului formal sunt vechimea, postul ocupat şi natura muncii
desfăşurate.
Diferenţierea indivizilor în funcţie de statutul formal are două scopuri, şi anume:
• statutul şi simbolurile conectate acestuia servesc ca motivatori pentru membrii
organizaţiei în dorinţa de a accede la poziţii ierarhice mai înalte;
• consolidează ierarhia autorităţii în cadrul grupurilor de lucru şi în organizaţie, întrucât
oamenii acordă atenţie indivizilor cu statut înalt.
Sistemului de statut informal îi este caracteristică lipsa simbolurilor corespunzătoare. La
baza achiziţiei statutului informal pot sta trăsăturile de personalitate, rasa sau sexul. (De exemplu,
un bărbat care îşi ia o zi liberă pentru a avea grijă de un copil bolnav va fi lăudat ca fiind un tată
model, în timp ce femeia care face acelaşi lucru va fi luată la întrebări în legătură cu angajamentul
ei faţă de muncă).
Diferenţele de statut au anumite consecinţe în modelele de comunicare. Astfel, majoritatea
oamenilor îndrăgesc comunicarea cu oameni având acelaşi statut sau unul superior, mai degrabă
decât cu oameni care au un statut inferior lor. Totuşi, dacă diferenţele de statut sunt mari, oamenii
se pot inhiba în faţa comunicării în sus.

7.4.5. Coeziunea grupului

Coeziunea grupului este o proprietate esenţială a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea care
sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorită acestei atractivităţi, membrii îşi doresc în
mod special să rămână în cadrul grupului şi tind să descrie grupul în termeni favorabili.
Factorii care determină ca unele grupuri să fie mai unite decât altele sunt: ameninţarea,
competiţia, succesul, diversitatea membrilor, mărimea grupului, claritatea scopurilor grupului.
În figura 7.1. se prezintă factorii de influenţă şi consecinţele coeziunii grupului.
Ameninţările externe faţă de supravieţuirea unui grup determină creşterea coeziunii sale
interne. Competiţia corectă cu un alt grup poate, de asemenea, să promoveze coeziunea. În astfel de
situaţii, grupurile devin mai unite pentru că simt nevoia să-şi îmbunătăţească comunicarea şi
coordonarea astfel încât să se descurce mai bine în situaţia curentă.

58
 Influenţe asupra Consecinţele unei coeziuni
coeziunii grupului Înaltă ridicate
™ Continuitate în calitate de
™ Omogenitatea membru
grupului ™ Influenţe asura membrilor
™ Maturitatea ™ Participare + loialitate
™ Dimensiunea Coeziunea ™ Satisfacţie
grupului grupului
™ Frecvenţă în Consecinţele unei slabe
interacţiune coeziuni
™ Scopuri de ™ Demisii şi absenteism
grup clare ridicat
™ Competiţie sau Joas㠙 Autonomia membrilor
ameninţare (mică) ™ Izolare, loialitate scăzută
exterioar㠙 Satisfacţie slabă
™ Succes

Figura 7.1. Factorii de influenţă şi consecinţele coeziunii grupului

Un grup devine mai atractiv pentru membrii săi atunci când a îndeplinit cu succes un
obiectiv important, cum ar fi autoapărarea faţă de o ameninţare sau câştigarea unui premiu.
Grupurile care sunt mai diverse în ceea ce priveşte sexul, vârsta şi rasa au o perioadă mai
grea în care îşi dezvoltă coeziunea decât grupurile omogene. Totuşi, dacă grupul este interesat în
mod deosebit în îndeplinirea unei anumite sarcini, succesul va depăşi similaritatea membrilor în
ceea ce priveşte determinarea coeziunii.
Grupurile mai mari au dificultăţi sporite în a deveni şi rămâne unite. În general, aceste
grupuri pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor şi au mai multe probleme
de comunicare şi de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. Deseori, grupurile mai mari
au tendinţa de a se divide în grupuri mai mici, această subgrupare fiind contrară coeziunii grupului.
Grupurile care ştiu exact ceea ce încearcă să realizeze, dezvoltă o mai mare coeziune şi
datorită conştientizării misiunii şi absenţei conflictului.

7.5. Managementul echipelor de lucru eficace

Organizaţiile trebuie să acorde atenţie deosebită modului în care sunt alcătuite şi conduse
echipele de muncă.
După părerea lui R. Hackman (coautor al modelului caracteristicilor posturilor), un grup de
lucru este eficace atunci când:
• rezultatul fizic sau intelectual al activităţii sale este acceptabil pentru management şi pentru
celelalte părţi ale organizaţiei care utilizează acest rezultat;
• nevoile membrilor grupului sunt mai degrabă satisfăcute decât zădărnicite de grup;
• experienţele în cadrul grupului îi îndreptăţeşte pe membri să continue să lucreze împreună.
Hackman susţine că eficacitatea de grup apare atunci când se dirijează un efort apreciabil
către realizarea sarcinii de grup, când multă cunoaştere şi numeroase abilităţi sunt alocate
îndeplinirii sarcinii şi când grupul adoptă strategii rezonabile pentru a-şi îndeplini scopurile. Aşa
cum demonstrează practica ţărilor dezvoltate, realizarea acestor deziderate este posibilă în cadrul
“echipelor de lucru autoconduse”.

59
7.5.1. Echipele autoconduse

Astfel de echipe asigură în general membrilor lor şansa de a face o muncă stimulatoare în
condiţiile unor supravegheri reduse. Alte etichete care se aplică de obicei unor astfel de grupuri sunt
“autonome”, “semiautonome” şi “autoreglementate”. Ideea generală este că grupurile tind să
reglementeze o mare parte din comportamentul propriilor lor membri. Succesul echipelor în
industria japoneză a fost cel care a impulsionat interesul în astfel de echipe.
Sarcini pentru echipe autoconduse
Sarcinile distribuite echipelor de lucru autoconduse ar trebui să fie complexe şi stimulatoare,
solicitând un grad ridicat de interdependenţă între membrii echipei pentru a putea fi realizate. În
general, grupurile trebuie să vadă sarcina ca fiind semnificativă, să realizeze sarcina de la început şi
până la sfârşit şi trebuie să utilizeze o diversitate de abilităţi.
Gama de sarcini ce pot fi realizate în cadrul echipelor autoconduse este foarte mare,
întinzându-se de la munci manuale până la munci intelectuale.
Tema comună care străbate toată discuţia despre echipele autoconduse este cea privind
ruptura cu rolurile tradiţionale, convenţionale, specializate din cadrul grupurilor. Membrii grupului
adoptă rolurile care fac grupul eficace şi nu pe acelea legate pur şi simplu de o specializare îngustă.
Compoziţia echipelor autoconduse
Echipele autoconduse au nevoie de o interacţiune considerabilă şi de o mare coeziune între
membrii lor. Aceştia, la rândul lor au nevoie de înţelegere şi încredere. Pentru a ajunge la aceasta,
apartenenţa la grup trebuie să fie relativ stabilă.
Referitor la mărimea grupului, echipele autoconduse ar trebui să fie cât se poate de mici.
Scopul este acela de a minimiza problemele de coordonare şi chiulul social.
Membrii grupului ar trebui să aibă un nivel înalt de cunoaştere referitor la sarcina de
îndeplinit. Un set de abilităţi pe care toţi membrii ar trebui să-l aibă într-o oarecare măsură cuprinde
abilităţile sociale. Pentru grupurile autoconduse sunt deosebit de importante înţelegerea modului de
a rezolva verbal problemele, de a comunica eficace şi de a rezolva conflictele.
O echipă ar trebui să fie suficient de omogenă pentru a lucra împreună şi suficient de diversă
pentru a aduce o varietate de perspective şi abilităţi faţă de sarcina de realizat. Una dintre căile de
menţinere a unei compoziţii potrivite ar putea fi permisiunea acordată grupului de a-şi alege singur
membrii.
Tema care străbate discuţia despre compoziţia echipelor autoconduse este o coeziune înaltă
şi dezvoltarea de norme de grup care să întărească eficacitatea grupului.
Sprijinirea echipelor autoconduse
Un număr de factori de sprijin pot ajuta echipele autoconduse să devină şi să se menţină
eficace.
Instruirea. Aproape în orice situaţie ce poate fi concepută, membrii echipelor autoconduse
vor avea nevoie de o instruire extensivă. Se pot face instruiri în următoarele domenii:
• instruire tehnică;
• abilităţi sociale;
• cunoaşterea de limbi străine;
• instruire în domeniul afacerilor.

60
 Recompensele. Regula generală este de a lega recompensele de realizările grupului mai
degrabă decât de realizările individuale, asigurând totuşi membrilor grupului un anumit feedback
asupra performanţei individuale.
Managementul. Autoconducerea nu va primi cel mai bun sprijin atunci când managerii se
vor simţi ameninţaţi şi o vor vedea ca un factor ce le reduce puterea şi posibilităţile de promovare.
Este recomandabil ca managerii să-şi reconsidere rolul tradiţional şi să adopte roluri noi cum ar fi
mijlocirea relaţiilor dintre grupuri şi tratarea preocupărilor sindicatelor. Un studiu a evidenţiat că
managerii cei mai eficace într-un context de autoconducere sunt cei care au încurajat grupurile să
observe, să evalueze şi să-şi consolideze propriul comportament direcţionat spre sarcină.

61
 CAPITOLUL VIII
CONFLICT ŞI NEGOCIERE

8.1. Definirea conflictului

Dicţionarul de psihologie defineşte conflictul ca o stare de tensiune creată într-o formă de

interrelaţii, sau în confruntare de opinii diferite individuale sau de grup14. Pentru contextul locului
de muncă, conflictul poate fi definit ca procesul în care indivizi sau grupuri simt că alţi indivizi sau
grupuri frustrează sau intenţionează să-i frustreze de planurile, idealurile sau obiectivele lor. Cu alte
cuvinte, conflictul implică situaţii în care aşteptările sau comportamentul orientat spre scop al unei
persoane sau al unui grup sunt blocate de o altă persoană sau grup.

8.2. Tipuri şi niveluri de conflicte

Pentru a înţelege cauzele conflictului, trebuie întâi să determinăm tipul de conflict existent.
Se pot identifica cel puţin patru tipuri de conflicte:
1. Conflictul de interese sau de scopuri poate apărea atunci când o persoană sau un grup
doreşte un rezultat diferit de cel urmărit de ceilalţi. Este pur şi simplu o ciocnire de interese din care
doar unele vor fi urmărite.
2. Conflictul cognitiv survine în cazul în care o persoană se află în faţa unor informaţii
contrare opiniilor pe care ea le are. Conflictul cognitiv este similar cu conceptul de disonanţă
cognitivă, definită ca o senzaţie de tensiune pe care cineva o poate avea atunci când anumite
cunoştinţe sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele.
3. Conflictul afectiv apare atunci când sentimentele şi emoţiile unei persoane sau grup de
persoane sunt incompatibile cu cele ale altora. Un exemplu de conflict afectiv este acela când două
persoane pur şi simplu nu reuşesc să se înţeleagă.
4. Conflictul comportamental există când o persoană sau un grup de persoane fac ceva
(adică se comportă într-un anume fel) care este neacceptabil pentru ceilalţi. A se îmbrăca pentru
serviciu într-un fel care îi ofensează pe ceilalţi sau a folosi un limbaj profan sunt exemple de
conflicte comportamentale.
Există câteva niveluri diferite la care pot avea loc conflictele, acestea fiind:
• intrapersonal;
• interpersonal;
• între grupuri;
• între organizaţii.

Conflictul intrapersonal apare prin implicarea unei singure persoane. Este un conflict psihic
al individului ce se leagă de decizii interioare ale acestuia. Putem deosebi trei tipuri de conflict
intrapersonal: apropiere–evitare; apropiere–apropiere; evitare–evitare. În cazul unui conflict de

14
U. Şchiopu, coord.: Dicţionar de psihologie, Ed. Babel, 1997
62
apropiere-evitare persoana găseşte în mod egal de atractiv şi respingător, un obiect, o idee, o
soluţie. De exemplu, un fumător care tocmai s-a decis să renunţe la fumat s-ar putea să încerce un
astfel de conflict interior: decizia lui este atrăgătoare, deoarece ştie că fumatul dăunează sănătăţii,
dar în acelaşi timp greu de urmat datorită tentaţiei plăcerii de a fuma. Pot exista şi situaţii când o
persoană este atrasă în mod egal de două alternative solicitante, cum ar fi două oferte avantajoase de
serviciu. Acesta este cazul conflictului apropiere-apropiere. În cel de al treilea caz, conflictul de
evitare-evitare, individul respinge în egală măsură două alternative neplăcute, ca de exemplu
ameninţarea cu concedierea dacă nu reuşeşte să identifice un coleg vinovat de încălcarea
regulamentului de ordine interioară a firmei.
Conflictul interpersonal apare atunci când două persoane nu sunt de acord într-o anume
privinţă. De exemplu, doi colegi pot avea o dispută despre un subiect care îi priveşte pe ambii.
Conflict între grupuri. Acest tip de conflict presupune, de obicei, dezacorduri între două
forţe opozante, generate de scopuri diferite sau de împărţirea resurselor. De exemplu, de multe ori
putem observa un conflict între serviciul de marketing şi cel de producţie ale unei organizaţii,
deoarece ambele rivalizează pentru obţinerea unor resurse necesare îndeplinirii scopurilor lor.
Conflictul intergrupuri este, de obicei, cel mai complex tip de conflict din cauza numărului
persoanelor implicate.
Conflict interorganizaţional. Acest tip de conflict se poate observa în disputele între
companii aparţinând aceleiaşi industrii (de exemplu un diferend între producătorii şi proiectanţii de
computere), sau între organizaţii din diferite sectoare economice (de exemplu un conflict de interese
între proprietarii terenurilor şi ecologiştii, legat de planificarea folosirii terenurilor).
Conflictele nu întotdeauna sunt nocive, şi de aceea să fie eliminate. Există şi împrejurări în
care un conflict de-o amploare rezonabilă poate fi chiar de folos. De exemplu, conflictul poate
conduce la căutarea de noi idei şi noi soluţii la problemele organizaţionale. De asemenea, poate
stimula inovarea şi schimbarea.
Pe de altă parte, conflictul poate fi şi disfuncţional, când oamenii îşi risipesc energia pentru
rezolvarea diferendelor în loc să o direcţioneze spre obţinerea performanţelor. Conflictul de lungă
durată poate dăuna bunăstării psihologice.

8.3. Cauzele conflictului în organizaţii

1. Interdependenţa sarcinilor – cu cât se extinde interdependenţa sarcinilor de serviciu între

indivizi sau grupuri cu atât este mai mare probabilitatea apariţiei conflictului.
2. Incompatibilitatea statusului. De exemplu, managerii multor organizaţii au prerogative şi
îşi pot lua un timp liber în timpul programului de lucru, în timp ce restul personalului nu poate.
Acest aspect poate avea ca efect o tensiune în rândurile personalului.
3. Ambiguităţi jurisdicţionale. Conflictul se poate isca din ambiguităţi de resort
jurisdicţional – situaţii în care este neclar de partea cui este responsabilitatea.
4. Probleme de comunicare. Variatele probleme sau ambiguităţi în comunicare pot facilita
apariţia conflictului. Când cineva înţelege greşit un mesaj sau o informaţie este falsificată, individul
reacţionează deseori cu frustrare şi furie.

63
 5. Lipsa unor standarde comune de performanţă. Diferenţele în criteriile de apreciere a
performanţei şi în sistemul de recompensare pot reprezenta potenţiale surse de conflict în
organizaţii.
6. Diferenţe individuale. O multitudine de diferenţe individuale, ca de exemplu: talente,
aptitudini, trăsături generale personale, pot influenţa natura relaţiilor interpersonale. Dominaţia
individuală, agresivitatea, autoritarismul, toleranţa ambiguităţii – toate par să influenţeze potenţialul
conflictual.

8.4. Strategii pentru soluţionarea conflictelor în organizaţii

8.4.1. Tactici ineficiente de abordare a conflictelor

Cel puţin 5 tehnici de soluţionare a conflictelor sunt ineficiente. Aceste tehnici nu numai că
micşorează productivitatea muncii ci chiar servesc la amplificarea problemei. Aceste metode
ineficiente sunt:
1. Pasivitatea. Poate cea mai frecventă atitudine managerială la apariţia unui conflict este
pasivitatea – să nu faci nimic şi să ignori problema. Se crede că dacă problema este ignorată, ea va
dispărea. Dar nu prea se întâmplă aşa. Ignorarea problemei poate servi doar la creşterea
sentimentelor de frustrare şi mânie ale părţilor implicate.
2. Mentalitate birocratică. În anumite cazuri, managerii iau la cunoştinţă că există o
problemă, dar nu iau o măsură serioasă. În loc de aceasta, rapoartele lor arată că problema este în
studiu, dar că nu există informaţii suficiente.
3. Pasivitatea mascată. O metodă ineficientă de soluţionare a conflictului este de a înscena o
procedură cunoscută pentru înlăturarea nemulţumirilor şi în acelaşi timp să te asiguri că
metodologia este lungă, riscantă, complicată şi costisitoare. Acest tip de tactică constă în a păcăli
persoana nemulţumită, în timp ce declari că procedura de rezolvare este deschisă şi valabilă.
4. Discreţia. De multe ori, managerii cred că acţionând discret, pot să ducă la îndeplinire
decizii controversate, cu minimum de rezistenţă.
5. “Asasinarea” personajului. Persoana care este nemulţumită, (pretinde că este tratată
discriminatoriu – de exemplu), este etichetată ca provocatoare de necazuri. Sunt făcute încercări de
a o discredita şi de a o izola de ceilalţi membrii ai grupului – sperând că dacă o reduc la tăcere,
problema va fi rezolvată.

8.4.2. Strategii pentru preîntâmpinarea conflictelor

1. Evidenţierea scopurilor întregii organizaţii şi a eficienţei lor. Concentrarea pe obiectivele

întregii organizaţii ar trebui să prevină conflictul de interese.
2. Promovarea unei politici de sarcini de servicii stabile, bine structurate, clar definite şi
acceptate de angajaţi. Probabilitatea de apariţie a unui conflict creşte odată cu creşterea ambiguităţii
responsabilităţii.
3. Favorizarea comunicării între grupuri. Recepţionarea defectuoasă a capacităţilor,
dorinţelor şi motivaţiilor celor din jur poate, deseori, conduce la apariţia conflictului, de aceea
trebuiesc făcute eforturi pentru dialog între grupuri, pentru circulaţia informaţiei.
64
8.4.3. Strategii pentru aplanarea conflictelor

1. Separarea fizică. Cea mai rapidă şi simplă soluţie pentru un conflict este separarea fizică.
Separarea fizică este folositoare atunci când grupurile conflictuale nu colaborează pe vreo sarcină
de serviciu, sau dacă colaborarea lor nu necesită un grad ridicat de interacţiune.
2. Utilizarea regulilor şi regulamentelor. Conflictele pot fi aplanate, de asemenea, prin
folosirea regulilor, regulamentelor şi procedurilor specifice activităţii. Această metodă, cunoscută şi
ca metodă birocratică, este eficientă pentru reglementarea raporturilor cu grupurile din afară.
3. Limitarea interacţiunilor intergrupuri. O altă metodă de aplanare a conflictelor este
limitarea interacţiunii între grupuri, în probleme care implică scopuri comune. Acolo unde grupurile
convin asupra unui interes comun, colaborarea devine mult mai uşoară.
4. Utilizarea integratorilor. Integratorii sunt persoane cu rol de demarcaţie între grupuri şi
departamente. Pentru a li se acorda încredere, integratorii trebuie să fie asimilaţi de ambele grupuri
ca legitimi, apropiaţi. Integratorul adoptă de multe ori, o abordare a navetei diplomatice, mişcându-
se de la un grup la altul, identificând ariile asupra cărora există vederi comune.
5. Confruntarea şi negocierea. Conform acestei metode, părţile conflictuale sunt puse faţă în
faţă pentru a discuta temele principale asupra cărora există dezacorduri. Speranţa constă în faptul că
prin discuţii deschise şi negocieri pot fi găsite mijloace pentru remedierea problemelor. Negocierea
contractelor de muncă între sindicat şi conducere este un astfel de exemplu.
6. Consilierea cu terţe părţi. În anumite cazuri este salutară aducerea din afară a unor
consultanţi (consilieri) care sunt capabili să înţeleagă comportamentul uman şi pot facilita o
concluzionare. Un astfel de specialist nefiind membru al nici unui grup, se poate exprima mult mai
direct asupra problemelor.
7. Rotaţia cadrelor. Schimbând locul de muncă de la un grup la altul, indivizii ajung să
înţeleagă prejudecăţile, percepţia valorică şi atitudinile altor membri, şi astfel poate să se intensifice
comunicarea.

8.5. Comportamentul în timpul negocierilor.

Negocierea este procesul prin care indivizi sau grupuri încearcă să-şi realizeze doleanţele
târguindu-se cu o altă parte care are un anume control asupra posibilităţilor de atingere a scopurilor.
Pentru a avea succes de-a lungul procesului de negociere se cer calităţi remarcabile legate de
comunicare, luarea deciziilor, manipularea puterii şi diplomaţie.
În general, negocierea este posibilă atunci când apar una sau mai multe din următoarele trei
condiţii:
1. Conflict de interese – există un conflict de interese între două sau mai multe părţi, sau una din
părţi doreşte să facă ceva ce alta nu doreşte.
2. Absenţa unor reguli de procedură. Nu există reguli prestabilite pentru rezolvarea conflictului.
3. Dorinţa de a evita disputa. Părţile implicate preferă să caute un acord decât să înceapă o luptă,
măcar pentru moment.
În asemenea situaţii, ambele părţi conflictuale sau potenţial conflictuale consideră că este în
interesul lor să caute o înţelegere prin negociere.
În general se pot identifica două modalităţi distincte de abordare a negocierilor:
65
 a) negocieri distributive;
b) negocieri integrative.

Tratative distributive – în esenţă, acestea sunt de tip “câştig-pierdere”. Aceasta înseamnă că

scopurile unei părţi se află în conflict fundamental şi direct cu cele ale celeilalte. Resursele sunt
fixe, limitate şi fiecare parte doreşte să primească maximum din partea ei de resurse. Un exemplu
elocvent în acest sens poate fi văzut în relaţiile dintre vânzătorul şi cumpărătorul unei case. Dacă
cumpărătorul ia casa pentru o sumă mai mică (aceasta însemnând câştig), vânzătorul va primi mai
puţin (el va pierde).
Tratative integrative – deseori sunt descrise ca o abordare “câştig-câştig”. Aceasta înseamnă
că ambele părţi încearcă să stabilească o înţelegere benefică pentru amândouă. Această abordare
este caracterizată de existenţa unor resurse variate ce urmează a fi împărţite; eforturi de a mări la
maximum veniturile comune; dorinţa de stabilire sau menţinere a unor relaţii de lungă durată.
Interesele celor două părţi pot fi convergente – ca de exemplu prevenirea unui război comercial
posibil între două ţări – sau congruente – se sprijină reciproc, ca atunci când două ţări ajung la un
pact de neagresiune reciprocă. În ambele cazuri, tehnicile de negociere sunt destul de diferite de
cele pe care le întâlnim în negocierea distributivă. Aici, ambele părţi trebuie să fie capabile şi
dispuse să înţeleagă punctele de vedere ale celeilalte. Altfel nu vor şti unde se află un posibil punct
de vedere comun. În discuţii, accentul este pus pe identificarea zonelor de interferenţă existente
între cele două părţi şi mai puţin pe diferenţe şi în cele din urmă, căutarea soluţiei se centralizează
pe alegerea acelor modalităţi de acţiune care reunesc dorinţele şi obiectivele ambelor părţi. Această
abordare presupune considerabil mai mult timp şi energie decât negocierea distributivă.
Procesul de negociere începe cu identificarea scopurilor şi cu dezvoltarea strategiilor
potrivite pentru atingerea acestor scopuri.
Odată ce obiectivele au fost clar stabilite şi strategia tratativelor hotărâtă, se cere timp pentru
elaborarea unui plan potrivit de acţiune. Planificarea tratativelor presupune evaluarea clară a
propriilor puncte forte şi slabe, precum şi a celor ale adversarului.
Pregătirea negocierilor ar trebui să parcurgă următoarele faze:
1. Înţelegerea naturii conflictului. Care sunt zonele iniţiale de înţelegere şi care sunt cele de
dezacord?
2. Ce îţi propui exact să obţii de la această negociere?
3. Cum vezi tu desfăşurarea procesului de negociere? Aici ar trebuie identificate primele probleme
ce trebuiesc negociate; alcătuită o listă de priorităţi; stabilit un program.
4. Vă înţelegeţi adversarul? Care sunt necesităţile şi dorinţele curente ale adversarului? Care sunt
referinţele asupra comportamentului adversarului dvs. în asemenea situaţii. Ce structuri credeţi
că ar putea să-l mobilizeze?
Cercetările arată că folosirea unei asemenea proceduri conduce la succesul tratativelor.

8.6. Diferenţe culturale în negocierile internaţionale

Cunoaşterea de către un manager a diferenţelor culturale ce pot apare în negocierile

internaţionale îl ajută pe acesta atât în înţelegerea poziţiei celeilalte părţi cât şi în stabilirea unui
acord optim cu acesta.
66
 S-au elaborat mai multe studii privind tehnicile de persuasiune folosite în diferite culturi15.
Unul dintre acestea a urmărit comportamentul nord-americanilor, arabilor şi ruşilor în timpul
negocierilor. Câteva dintre rezultate sunt cuprinse în tabelul 81.:

Stiluri naţionale de PERSUASIUNE

Tabelul 81.
Nord-americani Arabi Ruşi
Stil de negociere Faptic: apeluri la logică Afectiv: apeluri la Axiomatic: apeluri la
predominant emoţii idealuri
Conflict: argumentele Fapte obiective Sentimente subiective Idealuri de sprijin
adversarului combătute
cu:
Concesii făcute Mici concesii făcute de Concesii făcute de la Puţine concesii sau chiar
la început pentru începutul până la de loc
stabilirea unei relaţii sfârşitul tratativelor, ca
parte a acestora
Răspuns la concesiile De regulă se fac concesii Aproape totdeauna Concesiile adversarului
adversarului reciproce concesii reciproce sunt văzute ca slăbiciuni
şi nu se bucură de
reciprocitate
Relaţii Scurtă durată Lungă durată Nu se continuă relaţiile
Autoritate Mare Mare Limitată
Poziţia iniţială Moderată Extremă Extremă
Termenul limită Foarte important Importanţa diferă în Ignorat
funcţie de situaţie

Un alt studiu16 a urmărit principalele trăsături caracteriale ale negociatorilor din diferite ţări,
şi anume: SUA, Japonia, Taiwan şi Brazilia. În acest studiu, americanii sunt percepuţi ca fiind
organizaţi şi pregătiţi, gândind bine sub stres, în timp ce japonezii sunt mai implicaţi şi încăpăţânaţi.
Negociatorii taiwanezi au fost descrişi în studiu ca fiind foarte insistenţi, muncind din greu pentru a
câştiga respectul adversarului, iar brazilienii au fost aproape de atitudinea americanilor.
Într-un studiu efectuat asupra negociatorilor din America de Nord, Japonia şi Brazilia s-au
evidenţiat diferenţe marcante în comunicarea verbală şi non-verbală a acestora. Observatorii au
înregistrat numărul de diferite gesturi şi răspunsuri care s-au efectuat repetat într-un interval de timp
dat la fiecare negociator17.
O parte a rezultatelor sunt cuprinse în tabelul 8.2.:

15
R. Steers: Intorduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991
16
N. Adler: International Dimensions of Organizational Behavior, Boston, 1986, pg. 157
17
J. Graham: “The Influence of Culture on Business Negociations”, Journal of International Business Studies, Spring,
1985, pg. 81-96
67
 Modele de comunicare în timpul negocierilor
Tabelul 8.2.
Nord-
Tactică Japonezi Brazilieni
americani
Comunicare verbală
• Promisiuni 7 8 3
• Ameninţări 4 4 2
• Recomandări 7 4 5
• Apel la idealuri şi norme 4 2 1
Formularea unei comenzi 8 6 14
Refuz 5 9 83
Acordarea de concesii iniţiale 6 7 9
Comunicarea non-verbală
Perioade de tăcere 6 3 0
Întreruperea adversarului 12 10 29
Privit adversarul în ochi 1 3 5
Impresionarea adversarului 0 0 5

68
 CAPITOLUL IX
LEADERSHIP

9.1. Conceptul de leadership

Pentru a înţelege diferenţele dintre conceptele de leadership şi cel de management, care se

suprapun parţial, este utilă o scurtă explicaţie etimologică a celor două.
Cuvântul “leading” derivă dintr-un cuvânt anglo-saxon, comun limbajului din nordul
Europei, care semnifică rută, cale sau cap pentru o navă. Cuvântul lasă să se înţeleagă că se ştie care
va fi următoarea etapă de parcurs.18
Cuvântul “managing” provine din latinescul “manus” (mână), o noţiune strâns legată de
ideea de maşină, care se regăseşte, spre exemplu, în “manevrarea unui vapor”. Managing a apărut în
secolul al XIX-lea, când inginerii şi contabilii au început să ia în mână conducerea întreprinderilor
comerciale pe care le considerau sisteme. Managing include ideea de control financiar şi de
administrare, elemente care lipsesc din noţiunea de leadership. Leaderii nu sunt neapărat competenţi
să administreze sau să gireze resurse.
O definiţie succintă a noţiunii de leadership o dă John Kotter, de la Harward Business
School: “leadershipul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane,
prin mijloace, în principal, necoercitive”.
Frecvent, se utilizează şi noţiunea de leadership eficace, care înseamnă a orienta oamenii
într-o direcţie care corespunde într-adevăr cu interesul lor pe termen lung. Nu orice leadership este
însă eficace, şi un exemplu concludent în acest sens este cazul lui Adolf Hitler.
Noţiunea de leadership eficient este utilizată şi de autorul Gary Johns.19 El defineşte
leadershipul în contextul organizaţional, ca fiind influenţa pe care o exercită anumiţi indivizi asupra
atingerii obiectivelor de către alţii. Leadershipul eficient exercită influenţă astfel încât atinge
obiectivele organizaţionale prin creşterea productivităţii, inovaţie, satisfacţie şi angajare morală a
muncitorilor.
Teoretic, orice membru al organizaţiei poate exercita influenţă asupra celorlalţi, angajându-
se deci în leadership. În practică însă, unii sunt în poziţii mai bune decât alţii pentru a fi lideri.
Oameni cu titluri de manager, director executiv, sau şef de departament joacă roluri formale sau
desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri, se aşteaptă de la ei să-i influenţeze pe ceilalţi,
dându-li-se autoritate specifică pentru a-şi dirija subordonaţii. Prezenţa unui rol formal de lider nu
este o garanţie pentru existenţa leadershipului. Unii manageri şi supraveghetori nu reuşesc să
exercite nici o influenţă asupra altora. Aceştia sunt lideri ineficienţi. Leadership înseamnă să mergi
dincolo de cerinţele formale ale rolului pentru a-i influenţa pe alţii.
Se pot ivi oameni care să ocupe roluri de lideri informali. Aceştia, în lipsa autorităţii
formale, se vor baza pe simpatia şi aprecierea profesională de care se bucură în a exercita influenţă.

18
T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu: Managementul organizaţiei, Ed. Economică, 1998, pg. 596
19
G. Johns: Comportament organizaţional, Ed. Economică, 1998, pg. 296
69
9.2. Trăsături de leadership

Deşi existenţa unor trăsături comune la indivizii care au influenţe interpersonale de succes a
fost susţinută vreme de secole, o atenţia deosebită se acordă căutări acestora abia după 1900. O
parte a studiilor în acest domeniu au încercat să diferenţieze trăsăturile liderilor de cele ale
secondanţilor, în timp ce altele au urmărit trăsături apte să prezică eficienţa leadership-ului sau să
distingă între liderii de înaltă clasă de liderii de nivel mai scăzut.
Cercetările au arătat că există câteva trăsături asociate leadership-ului, cum ar fi:
• inteligenţa;
• energia;
• încrederea în sine;
• spiritul dominator;
• motivaţie pentru a conduce;
• stabilitate emoţională;
• onestitate şi integritate;
• nevoia de realizare.
Această listă portretizează o persoană foarte energică, dorindu-şi să aibă impact asupra
altora, dar, în acelaşi timp, inteligentă şi suficient de echilibrată pentru a nu abuza de puterea sa.
Multe firme din ţările dezvoltate folosesc teste de personalitate şi centre de evaluare pentru a
măsura trăsăturile de leadership atunci când iau decizii de angajare şi promovare.
Deşi unele trăsături par să fie legate de leadership, există câteva motive pentru care această
abordare să nu fie cel mai bun mijloc de înţelegere şi îmbunătăţire a leadership-ului. În multe
cazuri, este dificil de determinat dacă trăsăturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere
produce trăsăturile liderului. De exemplu, indivizii dominanţi tind să devină lideri, sau angajaţii
devin mai dominanţi, după ce au jucat cu succes roluri în leadership. Dacă prima variantă este cea
adevărată, ar fi de dorit să căutăm persoane dominante şi să le numim în roluri de lideri. Dacă a
doua variantă este cea corectă, această strategie nu va funcţiona.
Un lucru însă este sigur: trăsăturile care fac ca leadership-ul să fie eficient diferă în funcţie
de situaţia în care acţionează leadership-ul.

9.3. Comportamentul liderilor spontani

O problemă de un interes deosebit o reprezintă comportamentele indivizilor care au devenit

lideri în mod spontan. Cunoaşterea a ceea ce fac anumiţi membrii de grup, deveniţi lideri spontan,
ne furnizează câteva repere despre ceea ce trebuie să facă spre a fi eficienţi liderii desemnaţi în mod
formal.
Studiile în acest domeniu au evidenţiat că preocupările liderilor spontani se orientează, în
principal, în două direcţii, şi anume:
• îndeplinirea misiunii încredinţate;
• rezolvarea problemelor socio-emoţionale.
Liderul care este interesat de îndeplinirea misiunii prin organizarea celorlalţi, planificarea
strategiei şi diviziunea muncii se numeşte lider de misiune.
70
 Liderul care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea
dezacordurilor şi menţinerea moralului se numeşte lider socio-emoţional.
În multe cazuri, ambele roluri de lider sunt interpretate de acelaşi membru al grupului, în
unele cazuri, însă, se ivesc doi lideri în cele două roluri.
Atât leadership-ul de misiune cât şi cel socio-emoţional sunt funcţiuni importante ce trebuie
să activeze în orice grup ce se vrea a fi eficace. Totuşi, această afirmaţie este mai valabilă în cazul
grupurilor nou-formate decât în cel al grupurile mature. Dacă membrii grupului s-au învăţat să se
înţeleagă unul cu celălalt, rolul socio-emoţional devine mai lipsit de importanţă.

9.4. Comportamentul liderilor desemnaţi

Cel mai sistematic studiu în leadership a fost început la Ohio State University. Cercetătorii
de acolo au început prin a cere unor persoane să-şi descrie superiorii ierarhici în termenii unor
dimensiuni comportamentale. Analiza statistică a descrierilor a demonstrat că ele se reduc practic la
două tipuri de comportament, denumite “consideraţia” şi “structurarea”.
Consideraţia este măsura în care un lider este abordabil şi arată grijă pentru subordonaţi.
Liderul care are consideraţie pentru subordonaţi este văzut ca prietenos, imparţial şi protector al
binelui grupului. Consideraţia este legată de funcţiunea socio-emoţională descoperită în studiile
despre leadership-ul spontan.
Structurarea este măsura în care un lider se concentrează asupra atingerii obiectivelor
grupului. Liderul ce structurează pune accent pe procedurile standard, programarea muncii şi pe
distribuirea oamenilor pe activităţi. Structurarea se leagă de funcţiunea de misiune pusă în evidenţă
de studiile asupra leadership-ului spontan.
Consecinţele consideraţiei şi structurării
Consideraţia arătată de lider şi structurarea pot aduce sau nu satisfacţii şi performanţe mai
bune în funcţie de specificitatea situaţiei. Astfel:
• Când subordonaţii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a
ameninţărilor externe, structurarea măreşte satisfacţia şi performanţa.
• Când misiunea însăşi dă satisfacţii intrinseci, nevoia de consideraţie şi structurare avansată
este în general redusă.
• Când obiectivele şi metodele de lucru sunt foarte clare şi sigure, consideraţia este cea care
activează satisfacţia, în timp ce structurarea aduce nemulţumire.
• Când subordonaţii nu ştiu cum să-şi desfăşoare munca sau aceasta este vagă în termeni de
obiective şi metode, consideraţia arătată devine mai puţin importantă, iar structurarea câştigă
teren.
În concluzie, în anumite cazuri un comportament sau altul poate să nu fie de nici un ajutor
sau chiar să dăuneze performanţelor şi satisfacţiei salariaţilor.
Comportamentele de recompensă şi pedeapsă ale liderilor
Alte două comportamente de leadership care au fost studiate sunt cele de recompensă şi
pedeapsă.
Comportamentul de recompensă oferă subordonatului complimente, beneficii tangibile şi un
tratament special meritat. Când astfel de recompense sunt legate de performanţă, subordonatul
munceşte performant şi cunoaşte satisfacţii profesionale. Sub acest leadership, subordonaţii au o
71
imagine clară a ceea ce se aşteaptă de la ei, înţelegând că vor apărea rezultate pozitive în măsura în
care confirmă aşteptările.
Comportamentul de pedeapsă al liderului implică folosirea admonestării sau a repartizării
unor sarcini nefavorabile, neacordarea de măriri de salariu, promovări şi alte recompense.
Comparate cu efectele recompensei, consecinţele pedepsei sunt mult mai puţin meritorii. În cel mai
bun caz, pedeapsa pare să aibă slab impact asupra productivităţii şi satisfacţiei profesionale. În cel
mai rău caz, când pedeapsa este percepută ca aleatoare şi fără legătură cu comportamentul
subordonatului, acesta va reacţiona cu mare nemulţumire.

9.5. Teoriile situaţionale despre leadership

Conform unor teorii, eficienţa leadership-ului este determinată de contextul în care se

desfăşoară acesta. Contextul de desfăşurare a leadership-ului cuprinde natura subordonaţilor, a
activităţii lor, a caracteristicilor organizaţiei. Cele mai cunoscute teorii de leadership care se
centrează pe rolul variabilelor situaţionale sunt:
1. Teoria rutei spre obiectiv a lui House.
2. Teoria contingenţei a lui Fiedler.

Teoria rutei spre obiectiv (House)

Această teorie se interesează de situaţiile în care diverse comportamente ale liderilor sunt
cele mai eficiente. În concepţia lui House, cele mai importante activităţi ale liderilor sunt cele legate
de clarificarea căilor spre diferite obiective de interes pentru subordonaţi. Astfel de obiective includ
promovări, sensul realizării personale sau un climat plăcut de muncă. Posibilitatea de a atinge astfel
de obiective va promova satisfacţia profesională, acceptarea liderului şi disponibilitatea pentru
efort. Astfel, liderul eficient formează o conexiune între obiectivele subordonatului şi obiectivele
organizaţiei.
Teoriile rutei spre obiectiv tratează patru comportamente specifice. Ele sunt:
1. Comportamentul directiv. Liderii directivi programează muncă, menţin standardele de
performanţă şi îi înştiinţează pe subordonaţi despre ceea ce se aşteaptă de la ei. Acest comportament
este în esenţă identic cu structurarea.
2. Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoşi, abordabili şi preocupaţi de
relaţii interpersonale plăcute. Consideraţia este în esenţă identică cu acest comportament.
3. Comportamentul participativ. Liderii participativi se consultă cu subordonaţii în probleme
legate de muncă şi iau în consideraţie opiniile acestora.
4. Comportamentul orientat spre realizări. Liderii orientaţi spre realizări îi încurajează pe
subordonaţi să depună toate eforturile şi să se străduiască pentru o cât mai bună realizare a
obiectivelor. Ei îşi exprimă încrederea în capacitatea subordonaţilor.
Conform teoriei, eficienţa fiecărui set de comportamente depinde de situaţia în care se află
liderul. Factorii situaţionali luaţi în considerare de teorie sunt caracteristicile subordonaţilor şi
factorii de mediu.
Conform teoriei, diferite tipuri de subordonaţi preferă diferite tipuri de leadership. Astfel:
• Subordonaţii care simt au nevoie de realizare profesională vor lucra mai bine cu un lider
orientat spre realizare.
72
 • Subordonaţii care preferă să li se spună ce au de făcut vor răspunde cel mai bine stilului
directiv.
• Când subordonaţii simt că nu prea se pricep la ceea ce au de făcut, vor aprecia mai mult un
leadership directiv şi un comportament de instructor.
• Când se vor simţi capabili să-şi facă munca, vor considera astfel de comportamente inutile şi
iritante.
De asemenea, conform teoriei, eficienţa comportamentului liderilor depinde şi de mediul de
lucru specific.
De exemplu:
• Când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină, subordonaţii vor percepe leadership-ul
directiv ca o impunere redundantă, ceea ce reduce satisfacţia profesională şi acceptarea
rolului. Analog, leadership-ul participativ nu va părea prea util atunci când sarcinile sunt
clare, pentru că nu există obiectul participării.
• Când sarcinile asumate sunt incitante dar ambigue, subordonaţii vor aprecia atât leadership-
ul directiv cât şi pe cel participativ. Aceste stiluri lămuresc calea de urmat spre performanţă
şi demonstrează preocuparea liderului în a-i ajuta pe subordonaţi să facă o treabă bună.
Astfel de misiuni apar la nivelurile organizaţionale superioare.
• Activităţile frustrante, lipsite de satisfacţii vor mări aprecierea subordonaţilor pentru
comportamentul de sprijin.
Teoria contingenţei (Fiedler)
Această teorie afirmă că asocierea între orientarea liderului şi eficienţa grupului depinde de
măsura în care situaţia favorizează exercitarea influenţei. Cu alte cuvinte, unele situaţii sunt mai
favorabile pentru leadership decât altele şi ele cer orientări diferite din partea liderului.
Orientarea liderului. Fiedler a măsurat orientarea liderilor cerându-le să descrie: “Cel mai
indezirabil coleg de muncă (CMICM)”. Această persoană poate fi un fost sau actual coleg, cineva
cu care liderul a avut dificultăţi în terminarea unei lucrări. Pentru un scor CMICM, colegul
problematic este descris pe 18 scale de tipul:

plăcut …………………….. neplăcut

8 7 6 5 4 3 2 1

prietenos ……………………..neprietenos
8 7 6 5 4 3 2 1

Fiedler afirmă că în funcţie de mărimea scorului acumulat de indivizii cercetaţi, aceştia sunt
orientaţi spre “relaţia socială” sau spre “misiune”. Cu alte cuvinte, un lider care acumulează un scor
CMICM mare, poate fi considerat ca fiind orientat spre “relaţia socială”, iar unul care este descris
printr-un scor CMICM mic, este orientat spre “misiune”. Fiedler argumentează că scorurile
CMICM arată o trăsătură de personalitate care reflectă structura motivaţională a liderului. Liderii cu
scor mare CMICM sunt motivaţi să menţină relaţii interpersonale, în timp ce aceia cu scor CMICM
mic sunt motivaţi să îndeplinească misiunea ce le este încredinţată. Scorul CMICM măsoară o
atitudine a liderului faţă de relaţiile de muncă.

73
 Favorizarea situaţională specifică în care caz o anume orientare CMICM contribuie mai
mult la eficienţa grupului. După Fiedler o situaţie favorizabilă de leadership există în cazul când
liderul are un grad ridicat de control şi când rezultatele controlului sunt foarte previzibile. În ordinea
importanţei, factorii care afectează favorizarea situaţională sunt următorii:
• Relaţiile lider-membrii. Când relaţiile dintre lider şi membrii grupului sunt bune, liderul este
într-o situaţie favorabilă pentru exercitarea influenţei.
• Structura misiunii asumate. Când aceasta este foarte structurală, liderul va fi capabil să
exercite o influenţă considerabilă. Obiectivele precise, procedurile clare şi posibilitatea de a
măsura direct performanţa îi dau liderului capacitatea de a fixa standardele de performanţă şi
de a-i responsabiliza pe subordonaţi.
• Puterea poziţiei. Puterea poziţiei este autoritatea formală, garantată de organizaţie, de a
spune altora ce să facă. Cu cât liderul deţine mai multă putere prin poziţia sa, cu atât este
mai favorabilă situaţia de leadership.
Modelul de contingenţă
Modelul teoriei contingenţei a lui Fiedler este redat în figura 9.1.:

Figura 9.1. Eficienţa liderului conform teoriei lui Fiedler

Grad de Înalt
Scăzut
favorizare
Relaţia
lider- Bună Proastă
membrii
Structura
misiunii Structurat Nestructurat Structurat Nestructurat
asumate
Puterea
Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab
poziţiei
Cea mai I II II IV V VI VII VIII
eficientă
orientare a Misiune
Misiune asumată Relaţii sociale
liderului asumată

Modelul arată că o orientare spre misiune (CMICM mic) este mai eficientă atunci când
situaţia este favorabilă leadership-ului (cadranele I, II şi III) sau foarte defavorabilă. Pe de altă
parte, orientarea spre relaţia socială (scor CMICM mare) este cea mai eficientă în condiţii de
favorizare situaţională medie (cadranele IV, V, VI şi VII).

9.6. Leadership-ul participativ

Leadership-ul participativ înseamnă implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de

muncă.
Implicarea poate avea diferite grade, aşa cum reiese din figura 9.2.:

74
 Leadership
Leadership
centrat pe
centrat pe şef
subordonat

Folosirea autorităţii de
către manageri
Aria libertăţii
subordonaţilor

Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

ia decizia "vinde" primeşte Managerul prezintă defineşte permite
şi o anunţă decizia ideile şi invită prezintă o problema, limitele şi le subordona
subordonaţii tentativă primeşte cere ţilor să
să pună de decizie sugestii şi participanţilor acţioneze,
întrebări posibilă a ia decizia să ia decizia în cadrul
fi limitelor
modificată definite de
superior

Figura 9.2. Participarea subordonaţilor în procesul decizional

Minimal, participarea înseamnă a obţine opinia subordonaţilor înainte ca liderul însuşi să

decidă. Maximal, participarea înseamnă a permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i
privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord.
Avantajele unui leadership participativ
Potenţiale avantaje ale acestuia sunt:
• mărirea motivaţiei angajaţilor;
• creşterea calităţii;
• acceptarea deciziilor de către subordonaţi.
Potenţiale probleme în leadership-ul participativ
• este consumatoare de timp şi energie;
• reduce puterea şi influenţa liderului;
• lipsă de receptivitate sau de cunoştinţe din partea subordonaţilor.

9.7. Leadership-ul transformaţional şi carisma

Leadership-ul transformaţional poate fi definit ca punerea la dispoziţia secondanţilor a unei

noi viziuni care să le insufle o reală angajare. Un lider transformaţional schimbă în mod decisiv
convingerile şi atitudinile secondanţilor faţă de un proiect, un departament sau o organizaţie. Liderii
transformaţionali pentru a reuşi transformarea gândirii subordonaţilor merg dincolo de rolul
instituţional de director sau de alt şef, şi îşi folosesc o serie de abilităţi, ce îi deosebesc de alte
categorii de lideri. Astfel de calităţi ale liderilor transformaţionali sunt: stimularea intelectuală,
consideraţia individualizată şi carisma.
Stimularea intelectuală se referă la încurajarea oamenilor ca să se gândească la probleme,
aspecte şi strategii într-un mod nou, adică să se folosească de propria creativitate.
Consideraţia individualizată implică tratarea subordonaţilor ca indivizi distincţi, arătând
preocupare pentru dezvoltarea lor personală şi servind ca mentor atunci când este cazul.
Carisma. Este cel mai important aspect al leadership-ului transformaţional. Carisma este un
termen derivat dintr-un cuvânt grecesc, cu sensul de “dăruit” sau “favorizat”. Indivizii carismatici
au fost portretizaţi ca având calităţi personale care le dau o putere extraordinară în a-i influenţa pe
75
alţii. Ei tind să ceară devoţiune şi loialitate puternice, iar secondanţii ajung să se identifice cu liderul
carismatic şi să internalizeze valorile şi obiectivele acestuia. Carisma oferă suportul emoţional al
leadership-ului transformaţional.
Trăsăturile proeminente ale unui lider carismatic sunt: încrederea în sine, spiritul dominator
şi fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează adesea aşa încât să creeze impresia
succesului şi realizărilor personale. Au mari aşteptări de la performanţele secondanţilor şi în acelaşi
timp îşi exprimă încrederea în capacitatea lor. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o
tentă morală sau ideologică.

76
 CAPITOLUL X
STRUCTURA ORGANIZAŢIEI

10.1. Definirea structurii organizaţionale

Pentru atingerea obiectivelor, o organizaţie trebuie să facă două lucruri fundamentale – să

distribuie munca între membrii săi şi apoi să coordoneze ceea ce a fost distribuit. Structura
organizaţiei se referă tocmai la aceste două lucruri, ea putând fi definită ca fiind modul în care o
organizaţie îşi împarte munca în sarcini specifice şi realizează coordonarea acestora.

10.2. Diviziunea şi coordonarea muncii

Împărţirea muncii se justifică din simplul motiv că indivizii au limite fizice şi intelectuale.
Nu există indivizi care să poată face orice. Există două dimensiuni fundamentale ale diviziunii
muncii, una verticală şi cealaltă orizontală. După ce munca a fost divizată, ea trebuie să fie
coordonată pentru a obţine eficienţă organizaţională.

10.2.1. Diviziunea verticală a muncii

Diviziunea verticală a muncii se preocupă în primul rând de împărţirea autorităţii pentru

planificare şi luarea deciziilor. Diviziunea verticală a muncii este prezentată de obicei sub formă de
titluri ca preşedinte, manager şi supraveghetor. Organizaţiile diferă mult în ceea ce priveşte gradul
de utilizare a diviziunii verticale a muncii, diferenţiere ce se manifestă prin numărul diferit de
niveluri ierarhice.
Problemele fundamentale ale diviziunii verticale a muncii se leagă de, pe de o parte,
autonomia şi controlul, iar pe de altă parte, de comunicarea între nivele.
Considerând restul factorilor invariabili, domeniul autorităţii şi elaborării deciziei se
restrânge pe măsură ce numărul nivelelor ierarhice scade. Altfel spus, managerii au mai puţină
autoritate peste un număr mai mic de probleme. Pe de altă parte, o ierarhie aplatizată împinge
autoritatea mai jos şi implică persoanele din eşaloanele ierarhice inferioare în mai multe decizii.
Pe măsură ce divizarea pe verticală este mai avansată, comunicarea şi coordonarea în timp
util devin mai dificil de realizat. Cu cât creşte numărul nivelelor ierarhice, filtrarea informaţiilor
devine mai probabilă.
Gradul optim de divizare variază de la o organizaţie la alta. Esenţială este o divizare
verticală care să permită un control şi comunicare verticale adecvate.

10.2.2. Diviziunea orizontală a muncii

Diviziunea orizontală a muncii grupează în posturi şi compartimente activităţile de bază care

trebuie îndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Criteriul de bază îl constituie ordinea
logică a activităţilor. Organizaţiile diferă în gradul de divizare a muncii pe orizontală, diferenţiere
77
ce se manifestă prin gradul diferit de specializare a posturilor şi compartimentelor. Problemele care
fundamentează diviziunea pe orizontală a muncii sunt: proiectarea postului şi diferenţierea.
Proiectarea postului. Să presupunem că o organizaţie oferă bunuri sau servicii care conţin
activităţile A, B, C (producţie, control de calitate, ambalare). Există cel puţin 3 moduri în care pot fi
structurate:
1. Se formează departamentul ABC, în care toţi muncitorii fac munca ABC.
2. Se formează departamentul ABC, în care muncitorii se specializează în activităţile A, B şi
respectiv C.
3. Se formează departamentele separate A, B, C.
Fiecare din aceste variante are alte implicaţii în proiectarea postului şi în coordonare. Prima
structură oferă posturi îmbogăţite în care fiecare muncitor îşi coordonează activităţile sale de tip A,
B sau C. Nevoia de supraveghere este redusă şi echipele pot lucra în sistem de autoconducere. Însă
această variantă cere muncitori înalt calificaţi şi poate deveni inaccesibilă dacă fiecare din
activităţile A, B şi C este complexă şi specializată.
A doua structură implică o divizare mai avansată pe orizontală în care angajaţii se
specializează într-una dintre activităţile A, B şi C în care coordonarea devine mai importantă.
A treia structură propune cea mai avansată diviziune orizontală a muncii, în care cele trei
activităţi sunt efectuate în trei compartimente separate. Această structură dă posibilitatea unui
control şi a unei responsabilităţi mai mari pentru fiecare activitate, dar sugerează şi că cineva situat
peste şefii de compartimente trebuie să se implice în coordonare.
De aici reiese că diviziunea orizontală afectează puternic structura postului şi gradul de
control necesar.
A doua problemă ce se leagă de diviziunea orizontală a muncii este diferenţierea.
Diferenţierea este predispoziţia managerilor din departamente separate de a avea viziuni diferite în
termeni de obiective, ritm de lucru şi stil în relaţiile interpersonale. În preocuparea pentru propriile
domenii şi probleme, ei îşi creează orientări psihologice diferite faţă de organizaţie şi produsele
sale. Diferenţierea este o consecinţă naturală şi necesară a diviziunii orizontale a muncii, ce vine să
accentueze nevoia de comunicare.

10.2.3. Constituirea compartimentelor

Gruparea posturilor pe compartimente se numeşte compartimentare. Există câteva metode de

creare a compartimentelor, fiecare cu puncte forte şi puncte slabe.
Sistemul de organizare pe compartimente funcţionale înseamnă repartizarea în cadrul
aceluiaşi compartiment a angajaţilor cu responsabilităţi şi capacităţi înrudite. Avantajele acestui
sistem sunt:
• eficienţă mai mare;
• comunicare amplificată, determinată de faptul că toţi vorbesc “aceeaşi limbă”;
• performanţa specialiştilor funcţionali este mai uşor de măsurat şi de evaluat când ei sunt
grupaţi în acelaşi compartiment.
Dezavantajele decurg din specializarea din interiorul compartimentului care are loc în
sistemul funcţional. Ca rezultat, poate apărea un mare grad de diferenţiere între compartimente, ce
poate duce chiar la conflict între ele.
78
 Sistemul compartimentelor funcţionale funcţionează cel mai bine în firmele mici şi mijlocii,
care oferă o gamă relativ restrânsă de produse şi servicii.
Crearea compartimentelor pe produs. În acest sistem, criteriul de formare a
compartimentelor este un anume produs, linie de produse sau de servicii.
Avantajele acestui tip de compartimente:
• o mai bună coordonare a specialiştilor funcţionali;
• flexibilitate (linii de producţie pot fi adăugate sau scoase fără mari implicaţii pentru
restul organizaţiei);
• pot fi evaluate ca centre de profit, întrucât au control independent asupra cheltuielilor şi
veniturilor;
• răspunde cu mai multă promptitudine clienţilor.
Dezavantajul major constă în posibilitatea dublării personalului funcţional la nivel de firmă,
ce este costisitor.
Crearea comportamentului matriceal.
Sistemul compartimentelor matriceale este o încercare de a capitaliza simultan punctele forte
ale compartimentului funcţional şi ale celui pe produs. Formal, angajaţii rămân legaţi de un
compartiment funcţional cum ar fi cel de marketing sau cel de producţie, dar ei raportează şi unui
manager de produs care le solicită serviciile.
Sistemul matriceal este foarte flexibil. Oamenii pot fi mutaţi dintr-un loc în altul după cum o
cere desfăşurarea activităţii, iar noile proiecte sau produse pot fi adăugate fără restructurări totale.
Concentrarea pe un anume produs sau proiect poate duce la o mai bună comunicare între
reprezentanţii diferitelor funcţiuni. Structura matriceală prezintă şi unele aspecte negative. Astfel,
un prin aspect este că managerii de produs nu comunică suficient, sau nu comunică de loc cu
managerii funcţionali, ceea ce poate duce la conflicte.
A doua problemă este că angajaţii raportează la doi şefi, la şeful funcţional şi la cel de
proiect. Această violare a unui principiu clasic în management (angajatul trebuie să aibă un singur
şef direct) poate genera conflict de roluri şi stres în special cu ocazia evaluării rezultatelor.
Concluzia este că managerii au nevoie de instruire pentru a lucra într-o structură matriceală.
Un alt sistem de compartimentare este cel bazat pe criterii geografice. Acest tip de structură
este o variantă a compartimentării pe produs şi se compune din unităţi relativ autonome, ce livrează
produsele şi serviciile organizaţiei în teritorii geografice specifice. Structura geografică este aplicată
în companiile de energie electrică, lanţuri de restaurante sau unele activităţi de poştă şi
telecomunicaţii. Această formă scurtează canalele de comunicare, permite organizaţiei să răspundă
preferinţelor din zonă şi dă consumatorilor impresia existenţei unui anume control local.

10.4.2. Metode de bază în coordonarea activităţii distribuite pe compartimente

După ce sarcinile care susţin realizarea obiectivelor organizaţiei au fost distribuite între
indivizi şi între compartimente, îndeplinirea lor trebuie coordonată până la atingerea efectivă a
acelor obiective.
Putem identifica cinci metode de bază de coordonare.
1. Supravegherea directă. Este o formă tradiţională de coordonare. Acţionând prin circuitul
ierarhic, supraveghetorii sau managerii anume desemnaţi coordonează munca subordonaţilor lor.
79
 2. Standardizarea proceselor de muncă. Unele activităţi sunt preponderent de rutină, astfel
încât tehnologia însăşi oferă un mod de coordonare şi doar prea puţină supraveghere directă mai
este necesară pentru coordonare. Liniile de asamblare a automobilelor constituie un bun exemplu.
Când vine o maşină, muncitorul X face înşurubările pe partea stângă a cadrului şi muncitorul Y – pe
dreapta. Cei doi nu au nevoie să interacţioneze şi cer o supraveghere minimă. Procesele de muncă
pot fi standardizate şi prin reguli şi reglementări. Rutina riguroasă existentă la McDonald’s pentru
prepararea unui hamburger este un astfel de exemplu.
3. Standardizarea rezultatelor. Chiar când supravegherea directă este minimă şi procesele
nu sunt standardizate, coordonarea se poate realiza prin standardizarea rezultatelor. Aici
preocuparea se mută de la modul de lucru la îndeplinirea unor anumite standarde fizice sau
economice. Standardizarea rezultatelor este adesea folosită pentru a coordona munca unor divizii
separate, geografic sau pe produs. Directorii impun fiecărei divizii o anume cifră de profit. Acest
standard dă siguranţa că divizia va face tot posibilul să contribuie la cifra de profit proiectată pentru
întreaga companie. În consecinţă, bugetele pot fi considerate o formă de standardizare a rezultatelor.
4. Standardizarea abilităţilor personale. Când procesele şi rezultatele nu pot fi
standardizate, iar supravegherea directă nu este fezabilă, coordonarea se poate obţine prin
standardizarea abilităţilor personale. Situaţie este întâlnită în cazul tehnicienilor şi specialiştilor. De
exemplu, o echipă de chirurgie îşi poate coordona muncă printr-o comunicare verbală minimă,
datorită gradului înalt de cunoaştere a domeniului.
5. Adaptarea reciprocă. Adaptarea reciprocă se bazează pe comunicarea informală pentru
coordonarea celor mai simple şi a celor mai complexe diviziuni ale muncii. De exemplu, echipa
directorială a oricărei corporaţii, formată din oameni cu studii diferite, foloseşte această formă de
coordonare, când sunt în situaţia de a soluţiona problemele corporaţiei.

10.3. Caracteristicile structurii organizatorice

Aria de control (sfera de autoritate, normă de conducere, sau pondere ierarhică).

Aria de control este numărul de subordonaţi supravegheaţi direct de un superior ierarhic. Cu
cât aria este mai mare, cu atât este mai mic potenţialul de coordonare prin supraveghere directă. La
nivelurile inferioare din secţiile de producţie, unde sarcinile sunt de rutină, aria de control poate fi
de 20 de subordonaţi. În eşantioanele manageriale îndatoririle sunt mai puţin rutiniere şi este
necesar un timp corespunzător pentru adaptarea reciprocă. Ca urmare, aria de control la nivel mai
înalt tinde să se micşoreze.
Înălţimea piramidei ierarhice
Înălţimea piramidei ierarhice este un indice al diviziunii verticale a muncii. O organizaţie cu
relativ puţine niveluri ierarhice de autoritate este o organizaţie plată şi invers, una cu relativ multe
niveluri ierarhice de autoritate este o organizaţie înaltă. În condiţii de dimensiuni constante a
organizaţiei, aplatizarea/înălţimea se asociază cu aria medie de control. Structurile mai plate tind să
împingă puterile decizionale spre bază pentru că un număr dat de decizii se distribuie pe mai puţine
niveluri. În plus, structurile mai plate măresc în general coordonarea şi comunicarea verticală.
Formalizarea. Se referă la măsura în care rolurile de muncă sunt detaliat definite de către
organizaţie.

80
 O organizaţie extrem de formalizată va tolera prea puţină variaţie în modul în care membrii
săi se achită de îndatoriri. Formalizarea se concretizează în descrierile detaliate ale posturilor,
manualele de operare groase şi obligaţia de a “pune totul pe hârtie”.
Centralizarea se referă la măsura în care puterea decizională este localizată într-o anumită
parte a organizaţiei. În cea mai centralizată organizaţie puterea pentru toate deciziile cheie o deţine
un singur individ, de obicei, preşedintele. Într-o organizaţie ceva mai descentralizată, puterea
decizională se dispersează pe circuitul ierarhic şi între departamente.
Complexitatea se referă la măsura în care organizaţiile împart munca vertical, orizontal şi
geografic. O organizaţie destul de simplă va avea doar câteva niveluri manageriale (diviziune
verticală) şi nu prea multe titluri separate pentru posturile sale (diviziune orizontală). În plus,
posturile vor fi grupate într-un mic număr de compartimente şi munca va fi făcută într-un singur loc
(diviziune geografică). O organizaţie complexă va fi înaltă, va avea un număr mare de titluri ale
posturilor şi de departamente şi va fi răspândită prin întreaga lume.

10.4. Reacţiile angajaţilor la caracteristicile structurale

Nu există o asociaţie certă între înălţimea/aplatizarea organizaţiei şi satisfacţia în muncă.

Conform studiilor întreprinse, managerii din organizaţiile cu mai puţin de 5000 de salariaţi par să
fie mai mulţumiţi când operează în structuri mai plate. Cei din organizaţii de peste 5000 de salariaţi,
dimpotrivă, par mai satisfăcuţi în structuri mai înalte. Totuşi, această relaţie nu întotdeauna se
verifică.
Formalizarea produce adesea insatisfacţii în muncă, cu excepţia indivizilor care au mare
nevoie de siguranţa pe care o dau regulile. Formalizarea este o problemă deosebită pentru ocupanţii
rolurilor de interfaţă, care trebuie să trateze direct cu persoane din afara organizaţiei. Pentru aceştia,
respectarea regulilor creează bariere care dăunează relaţiilor cu clienţii şi le provoacă multe
deziluzii.
Nu există o relaţie simplă, liniară, nici între gradul de centralizare organizaţională şi
satisfacţia profesională. Aceasta, deoarece pentru diferite tipuri de organizaţii sunt adecvate diferite
grade de centralizare.
În ceea ce priveşte aria de control, conform unui studiu, o arie prea largă duce la probleme
de comunicare şi coordonare şi dimpotrivă, o arie foarte îngustă de control reduce autonomia
salariaţilor şi provoacă insatisfacţie, în special la personalul bine instruit şi experimentat.
Un important mecanism prin care caracteristicile structurale influenţează satisfacţia
profesională este proiectarea postului. Astfel, o extremă divizare a muncii reduce varietatea
sarcinilor din fiecare post şi generează insatisfacţii. Analog, coordonarea acestei munci divizate,
printr-o formalizare puternică, are ca efect tot reducerea autonomiei şi stimularea insatisfacţiei.

10.5. Impactul dimensiunii asupra structurii

În general, organizaţiile mari sunt mai complexe decât cele mici. Complexitatea înseamnă
probleme de coordonare. În general, organizaţiile mai mari, sunt mai puţin centralizate decât cele
mici. Într-o companie mică preşedintele poate fi implicat în toate deciziile, în afara celor
neînsemnate, în schimb, într-o organizaţie mare acest lucru este imposibil. Nevoia descentralizării
81
într-o organizaţie mare se datorează şi faptului că aceste organizaţii fiind înalte, echipa managerială
de vârf este prea departe de acţiune pentru a lua decizii operaţionale. În situaţia descentralizării,
controlul se menţine prin formalizare, şi în consecinţă, organizaţiile mai mari tind să fie mai
formale decât cele mici. Reguli, reglementări şi proceduri standardizate dau siguranţa că decizia
descentralizată intră în limitele acceptate.
Relaţia între structură şi dimensiune este redată în figura 10.1.:

Complexitatea
creşte Creşte nevoia
a) orizontal de coordonare
b) vertical şi control
c) geografic

Pe măsură ce
Centralizarea
dimensiunea
scade
creşte Rezerve de
coordonare şi
control
Formalizarea
creşte

Figura 10.1. Impactul dimensiunii asupra structurii

82
 CAPITOLUL XI
MEDIUL ŞI STRATEGIILE ORGANIZAŢIEI

11.1. Mediul extern al organizaţiilor

Organizaţiile pot fi descrise ca sisteme deschise. Sistemele deschise sunt sisteme care îşi iau
intrările din mediul extern, transformă o parte din ele şi le trimit înapoi în mediu ca ieşiri din sistem.
Intrările constau în capital, energie, materiale, informaţii, tehnologie şi oameni; ieşirile sunt
diferitele produse şi servicii. Unele intrări sunt transformate (de exemplu: materia primă) în timp ce
altele (personalul calificat) ajută la procesul de transformare. Procesele de transformare pot fi fizice
(fabricaţie, chirurgie), intelectuale (predare, programare) sau chiar emoţionale (psihoterapie).
Abordarea organizaţiilor ca sisteme deschise evidenţiază marea influenţă a mediului asupra
acestora.

11.1.1. Componentele mediului extern

Mediul extern poate fi definit ca fiind evenimentele şi condiţiile din jurul organizaţiei care îi
influenţează activităţile.
Mediul macroeconomic priveşte economia în ansamblul ei şi poate fi caracterizat de o serie
de indicatori cum ar fi: rata de creştere a produsului intern brut, rata dobânzilor, rata inflaţiei, ratele
de schimb a monedei. Fenomenele reflectate de aceşti indicatori influenţează în mod indirect
situaţia firmelor şi strategiile pe care managerii acestora trebuie să le proiecteze. Astfel, o rată mare
de creştere economică duce la expansiunea consumului şi prin aceasta, la diminuarea concurenţei.
Unele organizaţii prosperă în recesiune, cum ar fi oficiile de asistenţă socială sau birourile de
avocaţi care au multe procese de faliment.
Mediul tehnologic cuprinde cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică, precum şi
grupurile de oameni asociate cu acestea. Accelerarea schimbărilor tehnologice scurtează ciclul de
viaţă a unor produse şi tehnologii de fabricaţie. Cele mai sensibile la mutaţiile din mediul
tehnologic sunt organizaţiile care operează în domenii ale tehnicii de vârf cum ar fi industria
electronică, a telecomunicaţiilor şi computerelor.
Mediul social include cultura generală, valorile etice, tradiţiile şi obiceiurile locale. Asupra
unei firme, efectele componentei sociale a mediului se manifestă prin angajaţi, clienţi şi grupuri
sociale interesate care pot inspira diferite reglementări administrative. Aşa de exemplu, multe
reglementări cu privire la securitatea produselor sunt impuse ca urmare a presiunii organizaţiilor de
protecţie ale consumatorilor. La fel, formarea şi dezvoltarea unei conştiinţe ecologice în rândul
populaţiei duce la amplificarea restricţiilor legislative cu privire la protecţia mediului ambiant şi la
creşterea costurilor de prevenire a poluării, costuri pe care trebuie să le suporte organizaţiile
economice.
Mediul politic-legal. Majoritatea organizaţiilor sunt afectate de un mare număr de legi şi
reglementări ale administraţiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la
sursele de aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la
83
pieţele de desfacere. Acţiunile forţelor politice, concretizate în legi, reglementări şi politici
economice, determină apariţia unor oportunităţi sau ameninţări pentru diverse firme.
Componentele de mediu de mai sus influenţează activitatea organizaţiilor în mod indirect.
Alte componente cum sunt clienţii, furnizorii şi competitorii au influenţă directă.
Diferite părţi ale organizaţiei se vor preocupa adesea de componente de mediu diferite. De
exemplu, departamentul de marketing se interesează de solicitările clienţilor, iar oficiul juridic de
reglementările derivate din componenta socio-politică.

11.1.2. Incertitudinea de mediu

Incertitudinea de mediu există acolo unde mediul este vag, dificil de diagnosticat şi
imprevizibil.
Incertitudinea depinde de complexitatea mediului şi viteza schimbării. În funcţie de acestea
putem deosebi: mediu simplu, mediu complex, mediu static şi mediu dinamic. (vezi figura 11.1.)

Figura 11.1. Variaţia incertitudinii de mediu

Simplă Complexă
Incertitudine moderat
Incertitudine redusă
redusă
• Mediu cu nr. mic de • Mediu cu număr mare
factori şi componente; de factori şi
• Factorii şi componentele componente;
Static

sunt similare între ele; • Factorii şi

• Factorii şi componentele componentele nu
rămân în mare acelaşi şi seamănă între ele;
nu se schimbă. • Factorii şi
componentele rămân
Viteza schimbării

neschimbate.
Incertitudine moderat
Incertitudine intensă
intensă
• Mediu cu nr. mic de • Mediu cu nr. mare de
factori şi componente; factori şi componente;
• Factorii şi componentele • Factorii şi
Dinamic

sunt oarecum similare; componentele nu

• Factorii şi componentele seamănă între ele;
mediului sunt într-un • Factorii şi
proces de schimbare. componentele sunt într-
un proces de
schimbare.
Complexitatea mediului

84
 Creşterea incertitudinii are unele efecte previzibile aspra organizaţiilor şi a decidenţilor lor.
De exemplu, să presupunem că într-o organizaţie se alocă un buget considerabil pentru publicitate
ştiind că principalul competitor nu va putea rivaliza cu acel buget. În aceste condiţii va exista o
puternică încredere în creşterea cotei de vânzări ca efect al companiei publicitare. Dacă însă creşte
incertitudinea privind reacţia competitorului, se va reduce încrederea în posibilitatea creşterii
vânzărilor în urma campaniei publicitare. Pe măsură ce incertitudinea de mediu creşte, din ce în ce
mai multe informaţii trebuie procesate în organizaţii pentru a se lua decizii adecvate.

11.1.3. Dependenţa de resurse

Organizaţiile sunt într-o stare de dependenţă faţă de mediile lor în privinţa resurselor. O
cheie a supravieţuirii şi succesului este controlul atent al stării de dependenţă de resurse.
Deşi toate organizaţiile sunt dependente de mediile respective în privinţa resurselor, unele
sunt mai dependente ca altele, pentru că unele medii deţin o cantitate mai mare de resurse uşor
accesibile. Un caz clasic de organizaţie foarte dependentă de resurse este orice nouă afacere mică.
Dependenţa de resurse poate fi în mare măsură independentă de incertitudine de mediu şi
aranjamentele dintr-o direcţie nu o afectează obligatoriu pe cealaltă.
De exemplu, deşi industria computerelor are de a face cu un mediu în general benefic (în
privinţa resurselor) acesta este incert, în special cu privire la viteza schimbărilor. Pe de altă parte,
multe afaceri mici, ajunse în faza de maturitate, există într-un mediu destul de sigur, rămânând însă
puternic dependente de resurse.
Conceptul dependenţei de resurse nu însemna că organizaţiile sunt integral la discreţia
mediilor lor. Dimpotrivă, înseamnă că ele trebuie să pregătească strategii pentru a ţine sub control
atât dependenţa de resurse cât şi incertitudinea de mediu.

11.2. Răspunsuri strategice la incertitudine şi dependenţă de resurse

Organizaţiile consacră un efort considerabil dezvoltării şi implementării strategiilor pentru a

face faţă incertitudinii mediului şi dependenţei de resurse.
Strategia poate fi definită ca fiind procesul prin care conducerea caută să facă faţă
constrângerilor şi oportunităţilor care apar în mediul organizaţiei. Natura relaţiei dintre mediu şi
strategie este redată în figura 11.2.

85
 M e d iu l o rg a n iz a ţio n a l
o b ie c tiv :
™ in c e rtitu d in e
™ re s u rs e
E x p e rie n ţă ş i
p e rs o n a lita te
m a n a g e ria lă
M e d iu l o rg a n iz a ţio n a l
p e rc e p u t:
™ in c e rtitu d in e p e rc e p u tă
™ re s u rs e p e rc e p u te

F o rm u la re a s tra te g ie i

Im p le m e n ta re a s tra te g ie i
™ s tru c tu ră
™ in te g ra re v e rtic a lă
™ fu z iu n i/a c h iz iţii
™ d ire c to ra te în tre ţe s u te
™ s ta b ilire a le g itim ită ţii
™ te h n o lo g ii

E fic ie n ţă o rg a n iz a ţio n a lă

Figura 11.2. Relaţia dintre mediu şi strategie

Mare parte din impactul mediului asupra organizaţiilor este filtrat prin sistemele de percepţie
ale managerilor şi altor membri. Caracteristicile de personalitate şi experienţa influenţează percepţia
managerilor. Mediul s-ar putea să pară mult mai complex şi instabil unui manager nou decât unuia
cu ani de experienţă. Managerul optimist va avea sentimentul că sunt mai multe resurse decât vede
cel pesimist. Ceea ce contribuie fundamental pentru formularea strategiei este mediul perceput.
Formularea strategiei în sine implică determinarea misiunii, a scopurilor şi obiectivelor
organizaţiei. Pentru o companie de afaceri, cel mai elementar nivel de formulare înseamnă put şi
simplu luarea în consideraţie a obiectului de activitate. Apoi trebuie determinată orientarea
organizaţiei faţă de mediul perceput. Orientarea variază de la defensivă şi protejarea intereselor
curente (ca menţinerea cotei de piaţă) până la prospecţiuni intense pentru exploatarea unor noi
direcţii (crearea unor produse absolut noi). Strategia aleasă trebuie să corespundă constrângerilor şi
oportunităţilor mediului. Strategia trebuie implementată prin selectarea unor manageri potriviţi şi
folosind tehnici adecvate.

11.2.1. Structura organizaţională ca răspuns strategic

Cercetătorii P. Lawrence şi J. Lorsch de la Universitatea Harvard au studiat problema

structurii optime a organizaţiilor pentru a face faţă incertitudinilor de la mediu20. Pentru studiul lor
ei au ales organizaţii din ramuri industriale diferite, care erau confruntate cu incertitudini percepute
diferit. Concluzia lor generală a fost că firmele care acţionau într-un mediu destul de sigur au
adoptat structuri mecaniciste (caracterizate prin înălţime, specializare, centralizare şi formalizare).
În aceste structuri coordonarea se realiza prin supraveghere directă şi programe scrise formalizate.
Companiile care se confruntau cu un mediu incert, dar care totuşi erau de succes, au adoptat
structuri organice (caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare şi formalizare reduse).

86
În aceste organizaţii, puterea decizională a fost descentralizată pentru a fi plasată acolo unde există
cunoştinţe adecvate. Coordonarea s-a realizat prin adaptare reciprocă informală, echipe ad-hoc
interdepartamentale şi integratori speciali care coordonează departamentele.
Studiul lui Lawrence şi Lorsch este important pentru că demonstrează legătura strânsă între
mediu, structură şi eficienţă. Totuşi, cercetările următoare nu au susţinut în întregime constatările
lor şi există câteva studii contradictorii în această direcţie.
Alte forme de răspunsuri strategice
Variaţiile în structura organizaţională nu sunt singurul răspuns strategic pe care organizaţiile
îl pot da. Formele de implementare a strategiei ajută organizaţia să facă faţă incertitudinilor de
mediu şi dependenţei de resurse şi au un impact puternic asupra performanţelor organizaţiei.
Previziunile economice pot fi folosite pentru a anticipa cererile de bunuri şi servicii. La rândul său,
planificarea formală este folosită pentru sincronizarea acţiunilor cu previziunile. Totul se face
pentru a reduce incertitudinea şi a prevedea tendinţele în disponibilitatea resurselor.
Unele forme de răspunsuri strategice privesc relaţiile dintre organizaţii.

11.2.2. Integrarea verticală

Lipsa materiei prime sau un obstacol în calea vânzării produselor pot ameninţa chiar
existenţa organizaţiei. Un mod obişnuit de a proteja organizaţia de nesiguranţa legată de resurse este
integrarea verticală. Aceasta este strategia preluării formale a controlului surselor de aprovizionare
şi distribuţie. De exemplu, marile companii de petrol sunt puternic integrate, operând propriile lor
zone de explorare, foraje, transporturi, rafinării şi puncte de desfacere.
Integrarea verticală reduce în multe cazuri riscurile unei organizaţii. Însă, când mediul
devine foarte turbulent, poate reduce flexibilitatea, mărind de fapt riscul.

11.2.3. Fuziuni şi preluări

Când fuziunile au loc în interiorul aceleiaşi industrii, (integrare orizontală), scopul lor este
reducerea incertitudinii dată de competiţie. Când au loc între industrii diferite (strategie de
diversificare), scopul este reducerea dependenţei faţă de resursele dintr-un anume sector de mediu.

11.2.4. Alianţe strategice. Alianţa strategică constă în relaţii de cooperare activă între organizaţii
separate din punct de vedere legal. Organizaţiile se pot angaja în alianţe strategice cu competitorii,
furnizorii, beneficiarii şi sindicatele. Dacă sunt bine gândite, alianţele strategice reduc riscul şi
incertitudinea pentru toate părţile şi recunosc ca atare inderdependenţa de resurse. Un exemplu de
alianţă strategică întâlnită între competitori este consorţiul de cercetare-dezvoltare, în care
companiile se grupează pentru a sprijini cercetarea de bază relevantă pentru produsele lor.

11.2.5. Directorate întreţesute. Este situaţia care apare atunci când o singură persoană activează
ca director în două sau mai multe consilii. Situaţia este interzisă prin lege în cazul în care firmele
sunt competitoare directe (însă, definiţia competitorului direct este destul de vagă).
20
Lawrence, P., Lorsch J.: Organization and environment: Managing differentiation and integration, Homewood, IL:

87
 Multe organizaţii şi-au dat seama că directoarele întreţesute oferă o modalitate subtilă dar
eficientă de a face faţă incertitudinii de mediu şi dependenţei de resurse. Expertiza directorului şi
experienţa într-una din organizaţii poate pune la dispoziţia celeilalte informaţii valoroase.

10.2.6. Stabilirea legitimităţii. Un răspuns strategic la incertitudinea de mediu este acţionarea în

aşa fel încât organizaţia să apară legitimă diverşilor constituenţi. A acţiona conform normelor şi
aşteptărilor dominante va fi adesea o strategie corectă, dar, la fel de important, va avea şi aparenţa
strategiei corecte. În consecinţă, echipa managerială va apărea ca fiind raţională iar cei care pun la
dispoziţie resursele nu vor avea rezerve în privinţa acţiunilor firmei.
Legitimitatea se poate realiza prin asocierea cu organizaţii sau persoane cu statut mai înalt.
O organizaţie cu un statut nu prea bine fixat poate numi în consiliul director pe cineva din afară cu
statut înalt sau poate forma o alianţă strategică alături de un partener mai prestigios.

11.3. Tehnologiile organizaţiilor

Într-o viziune mai largă, tehnologia poate fi definită ca fiind activităţile, echipamentul şi
cunoştinţele necesare pentru a transforma intrările organizaţionale în ieşirile dorite.
Conceptele de tehnologie şi mediu sunt strâns legate. Intrările supuse transformării prin
tehnologie vin din diferite segmente ale mediului organizaţiei. La rândul lor, ieşirile pe care
tehnologia le creează sunt livrate mediului. În plus, activităţile, echipamentul şi cunoştinţele, care
constituie tehnologia însăşi, de regulă sunt aduse din segmentul tehnologic al mediului spre a
satisface nevoile organizaţiei.
Organizaţiile îşi aleg tehnologiile în funcţie de strategia dorită.

11.3.1. Clasificarea tehnologiilor

Tehnologiile pot fi clasificate în mai multe feluri. După Charles Perrow, factorul cheie care
diferenţiază tehnologiile este gradul de rutină al sarcinii de transformare care-i revine
compartimentului sau organizaţiei. Gradul de rutină tehnologică este funcţie de doi factori:
excepţiile şi problemele.
Excepţiile se referă la măsura în care organizaţiile preiau intrări standardizate şi predau ieşiri
standardizate. Tehnologia devine mai puţin rutinieră pe măsură ce se înmulţesc excepţiile.
Problemele. Când apar excepţiile, problemele ivite se pot analiza mai uşor sau mai greu.
Tehnologia devine mai puţin rutinieră pe măsură ce problemele devin mai greu de analizat.
În funcţie de combinaţia celor doi factori determinanţi, pot fi diferenţiate 4 tipuri de
tehnologii.
1. Tehnologiile de breaslă tratează intrări şi ieşiri relativ standardizate. Dar când apar
excepţii, analiza acţiunii corecte se poate dovedi dificilă.
2. Tehnologiile rutiniere, cum ar fi operaţiunile de la linia de asamblare, tratează şi ele
intrări şi ieşiri standardizate. În acest caz însă, când apare o excepţie, răspunsul corect devine destul
de evident.

Irwin, 1967
88
 3. Tehnologiile nerutiniere trebuie să trateze frecvent intrări şi ieşiri excepţionale, iar analiza
acestora este adesea dificilă. Prin definiţie, unităţile de cercetare sunt pregătite să lucreze cu
probleme excepţionale şi dificile.
4. Tehnologiile de inginerie întâlnesc mai multe excepţii la intrări sau la ieşirile solicitate,
dar ele pot fi tratate prin răspunsuri standardizate.
Un alt specialist, James Thompson a clasificat tehnologiile în funcţie de modul în care
activităţile sunt fie dispuse în secvenţe, fie reunite în timpul procesului transformaţional. Aici un
factor cheie este interdependenţa tehnologică, adică gradul în care subunităţile organizaţiei depind
una de alta pentru resurse, cum ar fi materiile prime sau informaţiile. Thompson a propus trei
categorii de tehnologii.
1. Tehnologiile mediatoare operează în condiţii de interdependenţă în cartel. Aceasta
înseamnă că fiecare unitate este într-o oarecare măsură dependentă de resursele generate şi puse în
comun de către celelalte unităţi, fiind altminteri relativ independentă de respectivele unităţi. Cu
astfel de tehnologie operează, de exemplu, băncile, care mediază între deponenţi şi debitori, sau
oficiile poştale care mediază între expeditorii şi destinatarii scrisorilor.
2. Tehnologiile legate operează sub regimul interdependenţei secvenţiale. Aceasta înseamnă
că fiecare unitate este dependentă sub aspectul tehnologiei de activitatea unităţii care o precede în
secvenţă. Produsul transformat al fiecărei unităţi devine resursă, materie primă pentru următoarea
unitate (Uzinele SIDEX).
3. Tehnologiile intensive operează sub interdependenţă reciprocă. Aceasta înseamnă că un
considerabil joc în comun şi feedback reciproc trebuie să se producă între unităţile care desfăşoară o
muncă, pentru a o îndeplini cum se cuvine. Un exemplu ar putea fi tehnologia folosită de o echipă
multidisciplinară de cercetare.
Pentru ca o tehnologie să funcţioneze eficient, este nevoie de o structură adecvată, care să
faciliteze comunicarea, coordonarea şi luarea deciziei.

11.3.2. Tehnologia şi structurarea adecvată

După Perrow, tehnologiile rutiniere ar trebui să funcţioneze cel mai bine sub o structură
mecanicistă, în timp ce tehnologiile nerutiniere cer mai mult structuri organice. În primul caz,
excepţii puţine de la cursul normal al evenimentelor şi problemele uşor de analizat sugerează un
grad mare de formalizare şi centralizare. În cel de al doilea caz, multe excepţii şi probleme dificile
sugerează că puterea decizională ar trebui plasată acolo unde “se desfăşoară acţiunea”.
Tehnologiile de breaslă şi de inginerie sunt între aceste cazuri.
După Thompson, creşterea interdependenţei tehnologice trebuie acompaniată de dezvoltarea
mecanismelor de coordonare şi integrare. Mai mult, metodele folosite pentru realizarea coordonării
ar trebui să se reflecte în diferenţele structurale dintre tehnologii. Tehnologiile mediatoare ar trebui
să obţină coordonarea prin standardizarea regulilor, reglementărilor şi procedurilor. Această
formalizare este indicatorul unei structuri mecaniciste. Tehnologiile legate, trebuie, de asemenea,
structurate mecanicist, dar nevoia sporită de coordonare trebuie satisfăcută prin planificare,
programare şi întâlniri de lucru. Tehnologiile intensive cer coordonare intensivă şi ea se realizează
cel mai bine prin adaptare reciprocă şi o structură organică, prin care informaţia să treacă liber
pregătită de la o unitate la alta.
89
 CAPITOLUL XII
SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ

12.1. Conceptul de schimbare organizaţională

Toate organizaţiile sunt confruntate cu surse interne şi externe de presiune în favoarea

schimbării.
Dintre forţele mediului intern, care semnalează necesitatea schimbării fac parte:
productivitatea scăzută, conflictele, grevele, sabotajul, absenteismul şi fluctuaţia.
Deoarece organizaţiile sunt sisteme deschise care îşi iau intrările din mediu, iar ieşirile sunt
transmise înapoi în mediu, schimbările din mediul extern trebuie compensate cu schimbări
organizaţionale, dacă organizaţia vrea să rămână eficientă.
În organizaţiile contemporane, o mare parte din schimbare este condusă de managementul
de vârf şi implică modificări foarte mari de strategie.
Schimbarea este un concept foarte larg. Organizaţiile pot schimba aproape orice aspect de
operare. Opţiunea asupra a ceea ce trebuie schimbat depinde de analiza bine informată a forţelor
interne şi externe care semnalează necesitatea schimbării. Domeniile care pot fi schimbate includ
următoarele:
• Obiective şi strategii. Extinderea, introducerea unor noi produse şi căutarea unor noi pieţe
reprezintă astfel de schimbări.
• Tehnologia. Schimbările tehnologice pot varia de la cele minore la cele majore. Introducerea
accesului angajaţilor la o nouă linie de computere este destul de mică. Schimbarea liniei de
asamblare rigide cu un sistem flexibil de fabricaţie este o schimbare majoră.
• Proiectarea postului. Companiile pot reproiecta posturile individuale pentru a oferi mai multă
sau mai puţină autonomie, identitate, semnificaţie şi feedback.
• Structura. Organizaţiile pot trece de la forma funcţională la forma orientată pe produs sau
invers. Schimbările structurale includ: modificarea formalizării şi centralizării, a ariilor de
control, a regulilor şi procedurilor.
• Procesele. Procesele de bază prin care se realizează activitatea pot fi schimbate. Stadiile unui
proiect, de exemplu, pot fi făcute simultan şi nu succesiv.
• Oamenii. Componenta unei organizaţii poate fi schimbată în două sensuri. Mai întâi conţinutul
real poate fi schimbat prin revizuirea procedurii de angajare. În al doilea rând, componenţa
existentă poate fi schimbată în termeni de atitudini şi abilităţi prin diferite metode de instruire şi
dezvoltare.
Schimbarea în sine nu este un lucru bun.
O organizaţie în permanentă schimbare nu reuşeşte să fixeze şabloanele de comportament
organizaţional care sunt necesare pentru eficienţă.
Legat de schimbarea organizaţională sunt de reţinut două lucruri importante. În primul rând,
o schimbare într-un domeniu poate cere schimbări în altele. În al doilea rând, schimbările de
obiective, strategii, tehnologie, structură, procese şi proiectarea postului, cer întotdeauna ca
organizaţiile să acorde multă atenţie transformării oamenilor. Pe cât posibil, abilităţile necesare şi
atitudinile pozitive trebuie cultivate înainte de introducerea schimbărilor.
90
12.2. Procesul schimbării

12.2.1. Stadiile procesului de schimbare

Prin definiţie, schimbarea implică o succesiune de evenimente organizaţionale sau un proces

psihologic care se desfăşoară în timp. Psihologul K. Lewin sugerează că procesul de schimbare
implică trei stadii fundamentale: dezgheţarea, schimbarea şi reîngheţarea.
Dezgheţarea. Dezgheţarea apare atunci când starea de lucruri existentă este percepută ca
fiind nesatisfăcătoare. Aceasta poate implica înţelegerea faptului că structura prezentă, proiectarea
operaţiunilor sau tehnologia este ineficientă sau că atitudinile sau abilităţile membrilor organizaţiei
sunt inadecvate. Crizele stimulează dezgheţarea. Pentru a anticipa problemele şi a iniţia schimbări
înainte de apariţia crizelor, se folosesc sondaje pentru a măsura atitudinea angajaţilor şi a clienţilor
precum şi date contabile.
Schimbarea. Schimbarea se petrece când un program sau plan este implementat pentru a
deplasa organizaţia şi/sau membrii săi spre o stare mai mulţumitoare.
Reîngheţarea. Reîngheţarea este situaţia care apare când comportamentele, atitudinile şi
structurile nou formate devin aspecte permanente ale organizaţiei.

12.2.2. Probleme ale procesului de schimbare

Procesul schimbării ridică anumite probleme care trebuie depăşite pentru ca procesul să fie
eficient. Acestea sunt: diagnosticarea, rezistenţa, evaluarea şi instituţionalizarea.
Legătura între proces şi probleme:

Proces: Dezgheţare Schimbare Reîngheţare

Evaluare,
Probleme:Diagnostic Rezistenţă
Instituţionalizare

Diagnosticarea este o colectare sistematică de informaţii relevante pentru abordarea

schimbării. Diagnosticul clarifică care este problema şi sugerează schimbarea care ar trebui
implementată. Pentru diagnosticarea problemelor rutiniere se pot folosi canalele de comunicare
interne ale organizaţiei. Pentru problemele mai complexe se recomandă apelul la abilităţile de
diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea
cunoştinţelor aparţinând ştiinţelor comportamentului la diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei.
Informaţii de diagnostic pot fi obţinute printr-o combinaţie de observaţii, interviuri,
chestionare şi analiza atentă a datelor economice ale companiei.
Diagnosticul corect clarifică problema, sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia
de implementare a schimbării fără a stârni rezistenţa.
Rezistenţa este absenţa sprijinului acordat de membrii organizaţiei eforturilor în vederea
schimbării.
Cauzele rezistenţei sunt:
• Politica şi interesul propriu. Oamenii presimt că vor pierde statutul, puterea sau chiar
postul, o dată cu apariţia schimbării.
91
 • Slaba toleranţă individuală la schimbări. Predispoziţii de personalitate pot face pe unii
oameni să se simtă în disconfort la schimbarea rutinei cu care sunt obişnuiţi.
• Neînţelegerea. Motivul schimbării sau cursul exact al acţiunii poate fi înţeles greşit.
• Lipsa de încredere. Oamenii pot înţelege limpede argumentele prezentate, dar nu au
încredere în motivaţiile celor car propun schimbarea.
• Evaluarea diferită a situaţiei. Cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia nu justifică
schimbările propuse şi că suporterii schimbării au interpretat-o greşit.
• Cultura organizaţională rezistentă. Unele culturi organizaţionale au accentuat în mod
deosebit şi au recompensat stabilitatea şi tradiţia. Avocaţii schimbării în astfel de culturi sunt
văzuţi ca devianţi şi greşit orientaţi.
Slaba toleranţă la schimbări este mai ales o problemă individuală şi ea poate fi depăşită
printr-o supraveghere răbdătoare şi plină de solicitudine. În învingerea rezistenţei la schimbare rolul
major îl joacă liderii transformaţionali.
Un studiu asupra directorilor generali care sunt lideri transformaţionali a constatat
următoarele metode de dezgheţare:
• Se stabileşte o atmosferă în care disidentul nu este doar tolerat, ci şi încurajat. Propunerile şi
ideile sunt supuse unor analize obiective severe şi dezacordurile nu sunt privite ca
neloialitate.
• Se scanează mediul pentru informaţii obiective despre performanţa reală a organizaţiei.
• Membrii organizaţiei sunt trimişi la alte organizaţii şi chiar în alte ţări, pentru a vedea cum
se lucrează în altă parte.
• Organizaţia se compară pe sine, după numeroase criterii, cu rivalii, nu pur şi simplu cu
propriile rezultate de anul trecut.
Liderii transformaţionali sunt abili în folosirea noilor idei care se nasc prin aceste practici,
care pot determina remodelarea radicală a culturii organizaţiei.
Evaluarea şi instituţionalizarea
Schimbările trebuie evaluate pentru a determina dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă
rezultatul este considerat adecvat în prezent. O parte a obiectivelor, ca rata profitului sau cota de
piaţă sunt mai uşor de evaluat. Alte obiective, care implică schimbarea abilităţilor, atitudinilor şi
valorilor, sunt mai greu de evaluat. Este posibilă evaluarea acestora, prin luarea în considerare a
unui grup de variabile:
• Reacţii - Programul de schimbare a plăcut
participanţilor?
• Învăţare - Ce s-a însuşit în program?
• Comportamen - Ce schimbări au intervenit în
t comportamentul profesional?
- Ce schimbări în productivitate, absenteism,
• Rezultate etc. s-au petrecut?
Într-o anumită măsură reacţiile măsoară rezistenţa, învăţarea reflectă schimbarea şi
comportamentul reflectă îngheţarea izbutită. Rezultatele indică dacă reîngheţarea este utilă
organizaţiei.

92
 Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizaţiile vor dori să instituţionalizeze
schimbarea. Înseamnă că schimbarea devine parte a sistemului organizaţional. Instituţionalizarea
poate fi realizată printr-o atentă planificare şi fixare a obiectivelor, în stadiul de diagnosticare.

12.3. Dezvoltarea organizaţională: schimbare organizaţională planificată

Dezvoltarea organizaţională este un efort planifica şi continuu pentru a schimba organizaţiile

spre a fi mai eficiente şi mai umane. Foloseşte ştiinţele comportamentului pentru a induce o cultură
a autoexaminării organizaţionale şi a disponibilităţii pentru schimbare. Este pus un accent puternic
pe procesele interpersonale şi de grup.
Strategii specifice de dezvoltare organizaţională
Organizaţia care caută să se dezvolte recurge la o largă varietate de tehnici specifice, multe
folosite combinat. Cele mai importante strategii de dezvoltare organizaţională sunt:
1) formarea spiritului de echipă;
2) feedback-ul sondajelor;
3) managementul calităţii totale;
4) reengineering-ul.

12.3.1. Formarea spiritului de echipă

Vizează creşterea eficienţei echipelor de lucru prin îmbunătăţirea proceselor interpesonale,

clarificarea obiectivelor şi rolurilor. Ea poate facilita astfel comunicarea şi coordonarea. Termenul
echipă se poate referi la echipe permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau
oameni din diferite sectoare ale organizaţiei, care trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui
obiectiv comun.
Formarea spiritului de echipă începe de obicei cu o şedinţă de diagnosticare, în care echipa
examinează nivelul său curent de funcţionalitate. Echipa poate folosi câteva surse de date pentru a
completa diagnosticul. Obiectivul acestui stadiu este să facă tabloul punctelor forte şi ale celor slabe
ale echipei în starea ei curentă. Rezultatul ideal al diagnosticării este o listă de schimbări necesare
pentru îmbunătăţirea funcţionării echipei ca atare. Următorul stadiu este orientat către obiectul de
activitate, cum se pot implementa schimbările indicate în diagnostic.
Formarea spiritului de echipă este un proces continuu, care implică şedinţe de diagnostic
ţinute cu regularitate şi exerciţii de aprofundare. Aceasta permite echipei să anticipeze noile
probleme şi să evite tendinţa de a regresa la obiceiurile mai puţin eficiente din faza de
predezvoltare.

12.3.2. Feedback-ul sondajelor

Forma elementară de feedback al sondajelor înseamnă colectarea datelor de la membri

organizaţiei şi trimiterea acestor date înapoi printr-o serie de întâlniri în care membrii examinează şi
discută aceste date. Scopul întâlnirilor este să sugereze sau să formuleze schimbări care rezultă din
date. În unele privinţe, este o practică similară formării spiritului de echipă, dar pune mai mult
accent pe colectarea unor date valide şi mai puţin pe procesele interpersonale din echipele specifice
93
şi tinde să se concentreze mai degrabă pe relaţiile dintre membrii organizaţiei şi organizaţia în
ansamblu. Datele de bază constau în general din interviuri sau chestionare completate de membri.
Înainte de colectarea datelor, trebuie luate câteva decizii esenţiale de către agentul de schimbare şi
echipa managerială, referitoare la:
• Cine să participe în sondaje?
• Să se folosească interviuri sau chestionare?
• Ce întrebări trebuie puse?
Referitor la primul aspect trebuie spus că în general feedback-ul sondajelor este menit să
acopere întreaga organizaţie, dar în organizaţiile mari, sondajul se poate restrânge la anumite
departamente, posturi sau niveluri organizaţionale unde sunt probleme.
Pentru colectarea datelor, folosirea unui chestionar este o abordare mai comună şi mai puţin
costisitoare decât intervievarea tuturor subiecţilor.
În ceea ce priveşte întrebările care se vor pune, există două posibilităţi:
• folosirea unor chestionare standardizate;
• proiectarea, de către agenţii de schimbare a propriilor sondaje, ajustate pe client.
Chestionarele standardizate acoperă, de regulă următoarele domenii: comunicarea, practicile
decizionale, şi satisfacţia angajaţilor. Acestea permit comparaţii între organizaţii. Dezavantajul lor
constă în posibilitatea neglijării unor domenii specifice anumitor organizaţii, care pot fi esenţiale.
În situaţia proiectării de către agenţii de schimbare a propriilor sondaje, aceştia încep, de
regulă, cu o serie de interviuri pentru a determina domeniile potenţial dificile. În unele cazuri, un
grup operativ format din membri ai organizaţiei poate fi solicitat pentru a da ajutor la versiunea
finală a sondajului. Obiectivul este să se inducă relevanţă, încredere şi implicare în mintea viitorilor
subiecţi, ceea ce ar trebui să garanteze date valide. Pentru a creşte implicarea managerilor, li se
poate cere să prevadă rezultatele.
Feedback-ul este cel mai eficient când este dat prin prezentarea în întâlniri “faţă în faţă” cu
membrii unităţilor de lucru.

12.3.3. Managementul calităţii totale

Competiţia intensă pentru clienţi, atât locală cât şi globală a condus la o accentuare puternică
a problemei calităţii, atât pentru produse cât şi pentru servicii. Corecta identificare a nevoilor
consumatorilor şi satisfacerea lor înainte, în timpul şi după vânzare sunt considerate în momentul de
faţă ca avantaje competitive cheie. Pentru a obţine aceste avantaje multe organizaţii occidentale au
început să urmărească managementul calităţii totale (TQM), o încercare sistematică de a realiza
îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor sau serviciilor oferite. Calitatea poate fi definită într-un
mod foarte general ca fiind orice de la livrarea rapidă la realizarea produselor şi serviciilor întru-un
mod responsabil faţă de mediul ambiant.
Câteva caracteristici tipice ale TQM sunt următoarele:
• O obsesie a satisfacţiei consumatorului.
• O preocupare de a avea relaţii bune cu furnizorii. Furnizorii sunt văzuţi ca un aspect integrat
pentru realizarea unei înalte calităţi şi nu numai ca o sursă de aprovizionare la cel mai mic
preţ.

94
 • O căutare de îmbunătăţire permanentă a proceselor. Organizaţiile ating o calitate înaltă dând
o atenţie meticuloasă modului în care un produs sau serviciu ajunge la consumator.
• Prevenirea (nu numai detectarea) erorilor de calitate.
• Măsurare şi evaluare frecventă. Nevoile clienţilor, satisfacţia clienţilor, activitatea
furnizorilor, activitatea competitorilor şi procesele interne sunt urmărite riguros şi analizate.
• Instruire extensivă. Instruirea angajaţilor este văzută ca o investiţie şi ca fiind necesară
sprijinirii celorlalte iniţiative TQM.
• Implicarea înaltă a angajaţilor şi muncă de echipă. Filosofia de bază aici este aceea că toţi
angajaţii de la toate nivelurile, pot contribui la livrarea unor produse şi servicii de calitate
prin munca în echipă.
Nume proeminente asociate cu mişcarea în favoarea calităţii includ: W. Edwards Deming,
Joseph Juran, Philip Crosby. Deşi fiecare din aceşti specialişti ai calităţii susţin căi întrucâtva
diferite spre calitate, toţi trei sunt preocupaţi de folosirea muncii în echipă pentru a ajunge la
îmbunătăţiri permanente.
Îmbunătăţirea continuă fiind un principiu de bază al TQM, organizaţiile cu o reală angajare
în TQM se preocupă intens cu sondajele de piaţă pentru a colecta informaţii legate de produsele şi
serviciile lor, în ideea de a-şi apropia clienţii.
TQM este cunoscut în special pentru folosirea unor instrumente specifice, care permit
angajaţilor să diagnosticheze şi să soluţioneze problemele de calitate pe baze continue. Printre astfel
de tehnici specifice se înscriu: schema fluxului de fabricaţie, analiza PARETO, diagramele cauză-
efect, controlul statistic al procesului.

11.3.4. Reengineering-ul. Este reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru a obţine

îmbunătăţiri majore în factori ca timp, cost, calitate sau servicii. Reengineering-ul nu ajustează
posturile existente, structurile, tehnologiile sau politicile de resurse umane. Mai degrabă ea
foloseşte o abordare pe “coală albă”, care lansează întrebarea: “Cu ce ne ocupăm noi?” şi “Dacă ar
fi să creăm organizaţia astăzi, cum ar arăta?”. Apoi posturile, structura, tehnologia şi politicile sunt
reproiectate în funcţie de răspunsurile la aceste întrebări. Reengineering-ul poate fi aplicat unei
întregi organizaţii, dar şi numai unei funcţii majore cum ar fi cercetarea/dezvoltarea.
Deosebirea dintre reengineering şi TQM constă în aceea că TQM cere de obicei îmbunătăţiri
graduale în procesele existente şi nu revizuiri radicale ale proceselor. Dar eforturile TQM pot face
parte din proiectul de reengineering.
Factorii care au promovat interesul recent în reengineering sunt, în principal, următorii doi:
• birocraţia progresivă, care este foarte des întâlnită în companiile mari;
• noua tehnologie a informaţiilor.
În esenţă, o mare parte din reengineering este orientată spre următoarele obiective:
• reducerea paşilor intermediari, pentru eficientizarea procesului;
• consolidarea colaborării între cei implicaţi în proces.
Diminuarea numărului de paşi intermediari într-un proces, dacă este făcută corect, reduce
necesarul de muncă, îndepărtează redundanţele, scade riscul erorilor şi accelerează producerea
rezultatului final. Consolidarea cooperării permite activităţi concomitente (faţă de cele succesive)
într-un proces şi reduce riscurile de neînţelegere şi conflict. Reengineering-ul cuprinde şi anume
practici:
95
 • Posturile sunt reproiectate şi de obicei, îmbogăţite. Adesea câteva posturi sunt strânse într-
unul pentru a reduce paşii intermediari şi a oferi un mai bun control al angajaţilor.
• Un puternic accent este pus pe munca în echipă.
• Munca este făcută de cine este mai logic s-o facă. Unele companii îşi instruiesc clienţii să
facă ei înşişi mici operaţiuni de întreţinere şi reparaţii sau să încredinţeze managementul
unei părţi a stocurilor propriilor furnizori.
• Verificările nenecesare sunt eliminate.
• Tehnologia avansată este exploatată.
Pentru că reengineering-ul vizează schimbări radicale, el are nevoie de sprijin puternic din
partea directorului general şi de existenţa unui leadership transformaţional.

96
 Întrebări şi teste grilă

1. Care dintre rolurile manageriale identificate de H. Mitzberg îl joacă un manager atunci

când semnează documente legale:
a) rol de lider;
b) rol de figură reprezentativă;
c) rol de purtător de cuvânt;
d) nici un răspuns corect.

2. Consolidarea negativă este aplicarea unui stimul neplăcut ca urmare a unui comportament
nedorit.
a) adevărat;
b) fals.

3. Una dintre erorile de atribuire este tendinţa de a supraaccentua explicaţiile

temperamentale ale comportamentului în defavoarea explicaţiilor situaţionale. Aceasta este:
a) înclinaţia spre defavorizare;
b) efectul actor-observator;
c) sterotipizare;
d) nici un răspuns corect.

4. Atitudinile sunt determinate de:

a) temperament;
b) variabile situaţionale;
c) informaţii venite din mediul social;
d) nici un răspuns corect.

5. În procesul de schimbare a atitudinilor persuasiunea care doreşte modificarea credinţelor

este orientată:
a) emoţional;
b) raţional;
c) emoţional şi raţional;
d) nici un răspuns corect.

6. Teoria ierarhiei nevoilor este o teorie motivaţională:

a) de conţinut;
b) de proces;
c) nici un răspuns corect.

7. Programul de lucru flexibil este o practică motivaţională care poate fi aplicată:

a) tuturor categoriilor de angajaţi;
b) funcţionarilor de birou;
97
c) liber profesioniştilor;
d) nici un răspuns corect.

8. Valabilitatea relaţiilor dintre cele 5 caracteristici ale postului din modelul Hackman-
Oldham şi motivaţia şi satisfacţia individului depinde de anumite variabile contextuale, cum ar
fi…….

9. Daţi câteva exemple de post în care realizarea sarcinilor de muncă solicită diversitate
înaltă respectiv redusă a abilităţilor angajatului.

10. Schemele de plată după merit pot prezenta următoarele aspecte negative:
a) stimularea productivităţii poate determina neglijarea calităţii;
b) departajarea redusă între cei cu activitate bună şi cei cu activitate slabă;
c) confidenţialitate exagerată;
d) nici un răspuns corect.

11. Comitetele de lucru sunt:

a) grupuri formale, relativ temporare;
b) grupuri informale, permanente;
c) grupuri informale, relativ temporare;
d) nici un răspuns corect.

12. Care dintre următoarele teorii explică eficienţa leadership-ului prin intermediul
variabilelor contextului în care se desfăşoară acesta?
a) teoria fixării scopurilor;
b) teoria rutei spre obiectiv;
c) teoria aşteptărilor;
d) nici un răspuns corect.

13. Standardizarea proceselor de muncă – ca metodă de coordonare a activităţilor distribuite

pe compartimente se foloseşte, cel mai adesea, în cazul:
a) coordonării muncii echipei directoriale a unei firme;
b) coordonării muncii specialiştilor;
c) coordonării muncii de rutină;
d) nici un răspuns corect.

14. Integrarea orizontală (fuziune în interiorul aceleiaşi industrii) este o strategie

organizaţională care are ca scop……….

15. Diviziunea verticală a muncii este prezentată de obicei sub formă de titluri ca preşedinte,
manager şi supraveghetor:
adevărat;
fals;

98
 16. Pentru a obţine avantaje competitive multe firme occidentale urmăresc managementul
calităţii totale (TQM). Enumeraţi câteva caracteristici (5-7) tipice ale TQM.

17. Care dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg îl joacă un manager atunci
când selecţionează, îndrumă şi disciplinează subordonaţii:
a) rol de figură reprezentativă;
b) rol de purtător de cuvânt;
c) rol de monitor;
d) nici un răspuns corect.

18. Sancţiunea este îndepărtarea unui stimul care conduce la creşterea sau menţinerea
probabilităţii unui anumit comportament.
adevărat;
fals;

19. Una dintre barierele percepţiei sociale clare este tendinţa de a generaliza referitor la
oamenii dintr-o categorie socială şi de a ignora variabilitatea lor. Aceasta este:
a) atribuirea;
b) apărarea perceptuală;
c) percepţia selectivă;
d) nici un răspuns corect.

20. Măsura în care oamenii sunt satisfăcuţi în muncă nu depinde de personalitatea

(caracterul) lor ci numai de corectitudinea percepută a distribuirii recompenselor.
adevărat;
fals;

21. În procesul de schimbare a atitudinilor persuasiunea care urmăreşte modificarea valorilor

este orientată:
a) emoţional;
b) raţional;
c) emoţional şi raţional;
d) nici un răspuns corect.

22. Filosofia managerială de pe vremea lui F.W. Taylor susţinea că muncitorii pot fi
motivaţi……..

23. Care dintre teoriile motivaţionale de mai jos poate fi aplicată transcultural datorită
flexibilităţii sale:
a) teoria ierarhiei nevoilor;
b) teoria fixării scopurilor;
c) teoria aşteptărilor;
d) nici un răspuns corect.

99
 24. Programele de stimulare salarială pot prezenta următoarele aspecte negative:
a) diminuarea cooperării dintre muncitori;
b) confidenţialitatea exagerată;
c) şanse diferite de a produce la un nivel înalt;
d) nici un răspuns corect.

25. Daţi câte un exemplu de post în care realizarea sarcinilor de muncă asigură angajatului
autonomie înaltă, respectiv redusă.

26. Pentru ca echipele de lucru autoconduse (autonome) să fie eficiente trebuie ca:
a) grupul să fie cât mai mare;
b) grupul să fie cât mai mic;
c) membrii grupului să aibă abilităţi sociale;
d) nici un răspuns corect.

27. Grupurile de interese sunt:

a) grupuri formale permanente;
b) grupuri informale permanente;
c) grupuri formale relativ temporare;
d) nici un răspuns corect.

28. Integrarea verticală este o strategie organizaţională menită să protejeze organizaţia

de…………..şi constă în…………..

29. Structura matriceală (a unei organizaţii) prezintă următoarele aspecte negative:

a) inflexibilitate;
b) angajaţii raportează la doi şefi;
c) posibilitatea dublării personalului funcţional la nivel de firmă;
d) nici un răspuns corect.

30. Diviziunea orizontală a muncii se preocupă în primul rând de împărţirea autorităţii

pentru planificare şi luarea deciziilor.
adevărat;
fals;

31. Conform clasificării lui Perrow, tehnologiile de breaslă sunt cele care:
a) tratează frecvent intrări şi ieşiri excepţionale a căror analiză este adesea dificilă;
b) tratează intrări şi ieşiri relativ standardizate, iar când apar excepţii analiza lor poate fi dificilă;
c) tratează intrări şi ieşiri standardizate; când apare o excepţie, analiza acesteia este relativ uşoară;
d) nici un răspuns corect.

32. Conform studiilor din domeniul leadership-ului comportamentul liderilor spontani

prezintă anumite aspecte care se leagă strâns de comportamentul liderilor desemnaţi. Descrieţi cele
100
patru orientări de comportament (2 – la liderii spontani, 2 – la liderii desemnaţi) care se pot pune în
paralel.

33. Persuasiunea prin comunicare directă are mai puţine şanse să schimbe atitudinile decât
cea prin comunicarea indirectă.
adevărat;
fals;

34. Disonanţa cognitivă se referă la senzaţia de tensiune pe care o simţim atunci

când………………

35. Când un manager ameninţă cu concedierea un subordonat care întârzie de la lucru, acesta
aplică:
a) sancţiunea;
b) consolidarea negativă;
c) extincţia;
d) nici un răspuns corect.

36. Atribuirea este procesul prin care fiecare individ examinează, selectează, organizează şi
interpretează stimulii din mediul său pentru a le da un înţeles:
adevărat;
fals;

37. Teoria aşteptărilor (a expectaţiilor) a fost formulată pentru prima dată de:
a) F. Herzberg;
b) V. Vroom;
c) C. Alderfer;
d) nici un răspuns corect.

38. Daţi câte un exemplu de post în care realizarea sarcinilor de muncă asigură un feedback
înalt, respectiv scăzut al angajatului.

39. Cea mai cunoscută schemă de salarizare în funcţie de performanţă în cazul posturilor
direct productive este:
a) salariul de merit;
b) salariul după timpul lucrat;
c) plata în acord individual;
d) nici un răspuns corect.

40. Toate organizaţiile au atât sisteme formale cât şi informale de statut. Identificarea
statutului formal se face prin………

41. Mărimea grupului influenţează coeziunea între membri:

101
 adevărat;
fals;

42. Fuziunile între organizaţii aparţinând unor industrii diferite (strategii de diversificare) au
ca scop………….

43. Standardizarea abilităţilor personale – ca metodă de coordonare a activităţilor distribuite

pe compartimente – se foloseşte, cel mai adesea, în cazul:
a) coordonării unor divizii separate;
b) coordonării muncii de rutină;
c) coordonării muncii specialiştilor;
d) nici un răspuns corect.

44. Reproiectarea posturilor individuale, în cadrul unei organizaţii, înseamnă:

a) revizuirea procedurii de angajare;
b) modificarea regulilor şi procedurilor;
c) schimbarea atitudinilor şi abilităţilor angajaţilor;
d) nici un răspuns corect.

45. Conform clasificării lui Perrow, tehnologiile rutiniere sunt cele care:
a) tratează frecvent intrări şi ieşiri excepţionale, a căror analiză este adesea dificilă;
b) tratează intrări şi ieşiri standardizate; când apare o excepţie, analiza acesteia este relativ uşoară;
c) tratează intrări şi ieşiri relativ standardizate; când apar excepţii, analiza lor poate fi dificilă;
d) nici un răspuns corect.

46. Care dintre următoarele teorii explică eficienţa leadership-ului prin intermediul
variabilelor contextuale în care se desfăşoară acesta:
a) teoria aşteptărilor;
b) teoria fixării scopurilor;
c) teoria contingenţei;
d) nici un răspuns corect.

47. Organizarea posturilor pe compartimente funcţionale are următoarele dezavantaje:

a) coordonare dificilă a specialiştilor funcţionali;
b) comunicare defectuoasă între specialişti;
c) posibilitatea dublării personalului funcţional la nivel de firmă;
d) nici un răspuns corect.

48. Procesul schimbării organizaţionale ridică anumite probleme care trebuie depăşite pentru
ca procesul să fie eficient. Care sunt aceste probleme?

102
 BIBLIOGRAFIE

Adler, N. International Dimensions of Organizational Behavior, Boston, 1986

Allan, J. How to be Better at Motivating People, Kogan Page, London, 1997

Allport, W.G. Structura şi dezvoltarea personalităţii, Ed. Didactică şi Pedagogică,

1981

Androniceanu, A. Managementul schimbărilor, Ed. All, 1998

Bakacsi, Gy. Szervezeti magatartás és vezetés, Közgadasági és Jogi Könyvkiadó,

Budapest, 1998

Cosmovici, A. Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996

Done, I. Salariul şi motivaţia muncii, Ed. Expert, Bucureşti, 2000

Dorofte, I. Analiza şi predicţia performanţelor umane, Ed. Ştiinţifică şi

Enciclopedică, Bucureşti, 1981

Gordon R.J. A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Pitman Publishing,

1991

Graham, J. The Influence of Culture on Business Negociations, Journal of

International Business Studies, Spring, 1985

Graham, H.T. Human Resources Management, Pitman Publishing; London, 1995

Iosif, Gh., Molodovan - Psihologia muncii, Ed. Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti
Scholz
Johns, G. Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998

Landau, E. Psihologia creativităţii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1979

Lawrence, P., Lorsch J. Organization and environment: Managing differentiation and

integration, Homework, IL: Irwin, 1967

Lukács E. Motivaţia pentru muncă, în Raporturi de muncă, iulie, 1998

Mamali, C. Balanţă motivaţională şi coevoluţie, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică,

103
 Bucureşti, 1981

Mathis R.L. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

Nica, P.C., Rusu, C.
McCord, R., Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureşti, 1997
Luţă L.I., Popescu M.N.,
Straton G.

Moraru I. Introducere în psihologia managerială, Ed. Didactică şi Pedagogică

R.A., Bucureşti, 1995

Mullins, J.L. Management and Organizaţional Behavior, Pitman Publishing, 1996

Neculau, A., coord. Psihologie socială, Ed. Polirom, Iaşi, 1996

Negoescu, Gh., coord. Management – Factori, analiză, conducere, principii, Ed. Algoritm+,
Galaţi, 1999

Nica, P., coord. Management, Ed. Samvialy, Iaşi, 1996

Nicolescu, O., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

Verboncu, I.

Popescu – Neveanu, P., Psihologie, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995

Prodan, A. Managementul de succes, Ed. Polirom, Iaşi, 1999

Prutianu, Şt. Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998

Pufan, P. Psihologia muncii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1978

Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Ed. Secom Libris, Iaşi, 1998

Prodan, A.
Sillami, N. Dicţionar de psihologie, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996

Steers, M.R. Introduction to Organizaţional Behavior, Harper Collins Publishers,

1991

Steers, M.R. Motivation and Leadership at Work, McGraw-Hill International

Porter, W.L. Editions, 1996
Bigley, A.G.

Şchiopu, U. coord. Dicţionar de psihologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1997

104
 Tellier, Y., Resurse umane şi dezvoltare organizaţională, Ed. Cavallioti, Bucureşti,
Rovenţa-Frumuşani, D. 1999

Ziglar, Z., Motivaţia – o cale spre performanţe deosebite, Businesstech

Savage, J. International Press, Bucureşti, 1998

Zorlenţan, T., Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1996

Burduş, E.,
Căprărescu, G.

105