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INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO DE ANGOLA (ISTA)

POLO-CAXITO
DEPARTAMENTO DE DIREITO

DISCIPLINA

VALOR ECONÓMICO ACRESCENTADO

Nome: José Miguel Dias Poliganga


4º Ano
Período: Noturno
Curso: Contabilidade e Administração

Docente
_____________________

CAXITO - 2022
INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO DE ANGOLA (ISTA)
POLO-CAXITO
DEPARTAMENTO DE DIREITO

DISCIPLINA

VALOR ECONÓMICO ACRESCENTADO

Trabalho apresentado ao ISTA/Bengo como parte


necessária do requisito parcial para a obtenção de uma nota
na Disciplina de Administração Financeira, orientado pelo
Professor *******.

CAXITO - 2022
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...............................................................................................................1

VALOR ECONÓMICO ACRESCENTADO OU AGREGADO....................................2

FACTORES QUE AUMENTAM O EVA..................................................................................4

ASPECTOS ESTRATÉGICOS - FINANCEIROS DO EVA E SUAS APLICAÇÕES.............4

VANTAGENS, DESVANTAGENS E DIFICULDADES DO EVA..........................................5

CONCLUSÃO.................................................................................................................6

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................7
INTRODUÇÃO

O presente estudo pretende servir como um guia para os que desejam implantar e/ou
utilizar o EVA (Valor Econômico Agregado) como uma ferramenta de medida de
desempenho, ou performance, na criação de riqueza para seus acionistas.

Portanto quando estamos a falar de governança corporativa podemos defini-la como o


conjunto de normas, regras e valores que moldam o comportamento dos gerentes das
empresas. Sistemas de governança são estabelecidos para medir desempenho, planejar o
negócio e premiar ou punir os gerentes de acordo com os resultados, tudo no interesse de
quem, no final, são os verdadeiros donos da empresa - seus acionistas. O sistema de gestão
EVA pode servir para alinhar os interesses dos gerentes e dos acionistas. Através deste sistema
de aferição de resultados financeiros gerenciais, baseados na criação de valor e vinculado a um
programa de remuneração variável, a organização conseguirá o equilíbrio no gerenciamento
dos interesses de todas as partes e estará gerando riqueza para seus acionistas.

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VALOR ECONÓMICO ACRESCENTADO OU AGREGADO

Conforme Ehrbar (1999), o EVA (economic value added, em português Valor


Económico Agregado), em seu nível mais básico, é uma medida de desempenho empresarial,
que difere da maioria das demais, ao incluir uma cobrança sobre o lucro pelo custo de todo o
capital que uma empresa utiliza.

Young e O’ Byrne (2001) consideram que o EVA mede a diferença, em termos


monetários, entre o retorno do capital da empresa e o custo deste capital. É similar a outros
indicadores contábeis de lucro, porém com uma importante diferença: EVA considera o custo
de todo capital. EVA é mais do que um sistema de medição. É também um instrumento para
alterar o comportamento gerencial, que faz os gerentes pensarem diferente sobre seu trabalho.

A Stern Stewart & Co. define EVA como uma estrutura integrada de gerenciamento de
negócios e remuneração variável, que estabelece um novo direcionamento dentro da
organização. Seu objetivo é maximizar o valor criado pela empresa através de uma mudança
na cultura organizacional. O EVA visa alinhar os objectivos dos acionistas com os dos
gerentes, para que estes pensem, ajam e sejam remunerados como donos da empresa.

O EVA é uma medida dos lucros verdadeiros. Aritmeticamente é o lucro operacional


após pagamento de impostos menos o encargo sobre o capital, apropriado tanto para
endividamento quanto para capital acionário (capital próprio + capital de terceiros)
(EHRBAR, 1999).

Considerando a cobrança atrelada ao EVA de retorno financeiro sobre o capital total


empregado em um negócio pelo investidor, constata-se que, conceitualmente o EVA é idêntico
a já conhecida definição de lucro econômico ou lucro residual, podendo-se, portanto assumir o
custo do capital empregado como um custo de oportunidade, onde este último representa o
resultado do uso do capital com o mesmo grau de risco, sendo este estimado por meio do
cálculo do custo médio ponderado de capital (WACC), conforme mostram as definições que
seguem:

 Lucro Residual: É a parcela do resultado que resta após serem descontados todos os
custos envolvidos na geração daquele resultado, inclusive o custo de fornecer aos

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acionistas um retorno aceitável de seu investimento de capital (STERN & SHIELY,
2001).

 Custo de Capital: Custo de capital de qualquer investimento, em projeto, unidades de


negócios ou em toda companhia é a taxa de retorno que o provedor do capital espera
receber, caso este capital seja investido em outro projeto qualquer, ativo ou companhia
de comparável risco (YOUNG & O` BYRNE, 2003).

 Custo de Oportunidade: Representa o valor da melhor opção desprezada em favor da


alternativa escolhida (VASCONCELOS & BARBOSA, 1999).

De acordo com Malvessi (2000) o EVA pode ser conceituado como o NOPAT (Net
Operating Profit after Taxes = Lucro Operacional após o Imposto de Renda) deduzido do
respectivo WACC (Weighted Average Cost of Capital = Custo Médio Ponderado de Capital).
Sendo sua representação matemática simplificada, segundo a formulação da empresa de
consultoria Stern Stewart & Co que definiu e registou o EVA, a seguinte:

EVA® = NOPAT – C%(TC)

Onde:

 NOPAT: Net Operating Profit After Tax: é o lucro operacional produzido pelo capital
utilizado pela empresa, independente de como este capital tenha sido financiado, após
o pagamento de impostos.
 C%(TC): Representa o custo de oportunidade composto por duas parcelas:
 C%: É o custo de capital da empresa, calculado como uma média ponderada entre o
custo de capital de terceiros e o custo do capital próprio (WACC - Weighted Average
Cost of Capital).
 TC: Representa o quanto foi investido na empresa para produzir o NOPAT.

Wernke (2000) afirma que o EVA é um indicador do valor econômico agregado que
permite a executivos, acionistas e investidores avaliar com clareza se o capital empregado num
determinado negócio está sendo bem aplicado. O mesmo complementa suas observações sobre
o EVA, comentando que este é uma forma de medir a real lucratividade de uma operação ou

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empreendimento, e que se distingue das demais por considerar o custo total do capital da
operação.

A medição do EVA permite uma avaliação do impacto da opção de alocação de


recursos em um negócio, visto que ele fornece uma estimativa da criação de valor pelos
gestores para os investidores. Entretanto para este tornar-se um instrumento efetivo de apoio a
decisões gerenciais, faz-se necessário que o mesmo esteja sistematizado e aplicado no nível
das actividades operacionais na organização. Portanto, vale considerar, que sendo o EVA uma
medida de desempenho interno, ela possibilita o estabelecimento de metas gerenciais em
diferentes níveis hierárquicos, buscando vincular a cada nível, indicadores de valor que
retratem as características operacionais e permitam que os gerentes de cada nível desenvolvam
ações que sejam direcionadas a criação do valor. Surge, portanto os chamados centros de EVA
que podem ser, sectores, departamentos, ou a organização como um todo.

Conforme Nakamura (2000) mais do que ser apenas um novo critério de mensuração
de resultado econômico, a adoção do EVA afecta todo o processo de gestão de uma empresa,
fazendo com que a atenção dos administradores esteja fortemente voltada para a criação de
valor para o acionista, o que por sua vez exige desses administradores uma postura orientada
pela busca de melhor desempenho operacional e maior eficiência no uso de ativos
operacionais.

Verifica-se, portanto que para uma implantação bem sucedida do EVA faz-se
necessário desenvolver uma nova forma de pensar a organização, atrelando esta forma de
pensar aos critérios de criação do valor, promovendo uma gestão na organização que
desenvolva ações que persigam a melhoria do uso de seus ativos operacionais, viabilize a
redução da necessidade de capital e procure inovar criando novos negócios e/ou produtos, etc.

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FACTORES QUE AUMENTAM O EVA

Conforme Ehrbar (1999), existem apenas quatro maneiras para aumentar o EVA ao
máximo possível para maximizar a riqueza dos acionistas.

a) Cortar custos e reduzir impostos para aumentar o NOPAT sem acrescer capital. Ou
seja, operar de forma mais eficiente para ganhar um maior retorno sobre o capital já investido
no negócio. Segundo Young e O’ Byrne (2001), aumentar o ROCE (return on capital
employed) ou ROIC (return on invested capitalized) enquanto o WACC (weighted average
cost of capital) e o capital investido permanecem constantes.
b) Empreender todos os investimentos nos quais o aumento do NOPAT será maior do
que aumentos de encargos de capital. Ou seja, investir em crescimento lucrativo,
empreendendo todos os projetos com valor líquido presente positivo. Conforme Young e O’
Byrne (2001), mesmo que, se na estratégia de crescimento ao longo dos anos espera-se a
redução do RONA, estará criado valor, enquanto o ROCE incremental for superior ao WACC.
A chave para criação de valor é aumentar o valor de mercado mais rápido do que o aumento
de capital.
c) Retirar capital de operações quando as economias decorrentes da redução dos
encargos de capital excedam qualquer redução de NOPAT. Ou seja, deixar de investir, ou
liquidar, ativos e atividades que não estejam gerando retornos iguais ou maiores do que o
custo de capital. As grandes mudanças nesta área são a venda de ativos que valham mais para
outros, mas a categoria também inclui coisas como redução de estoques e aceleração de contas
a receber.
d) Estruturar as finanças da empresa de forma tal, que minimizem o custo de capital,
algo que reside exclusivamente nos domínios do departamento financeiro, do presidente e do
conselho de administração. A estratégia financeira pode exercer um efeito significativo sobre o
custo de capital e, portanto, sobre o EVA e valor de mercado. Esta estratégia financeira esta
alicerçada no mix de endividamento e de capital próprio, ou seja, na estrutura de capital.
e) Segundo Young e O’ Byrne (2001), acrescenta-se, ainda, uma maneira de se
aumentar o EVA da empresa, que é um longo período de uma vantagem competitiva
sustentável sobre o qual espera-se que o ROCE seja superior ao WACC. Quanto maior o
período em que a empresa conseguir sustentar a vantagem competitiva, mais tempo esta estará
apta a receber retornos superiores ao custo de capital.

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ASPECTOS ESTRATÉGICOS - FINANCEIROS DO EVA E SUAS APLICAÇÕES

Uma abordagem que ganha cada vez mais força para o estabelecimento de uma posição
competitiva e voltada para a criação do valor é o reconhecimento de que, é imprescindível
considerar que os aspectos estratégicos e financeiros são mutuamente dependentes nos
estabelecimentos de condições que favoreçam as empresas criarem riqueza de forma contínua.
Corroborando esta ideia, Neves & Neves (1999) afirmam que a análise de uma decisão
(estratégica, tática ou operacional) sob a ótica econômica e financeira, passa necessariamente
pelas seguintes questões: i) como a decisão afeta o retorno; ii) como a decisão afeta o risco; iii)
como a decisão afeta a liquidez dos ativos e iv) como a decisão afeta a base de capital. A
análise destes pontos direcionará a discussão para a elaboração da arquitetura de um
planejamento financeiro que gere maior valor possível para o capital, onde as decisões
tomadas podem levar a perda de riqueza.
Portanto uma questão imprescindível a ser considerada, é que, estratégia e finanças são
complementares para criação do valor aos acionistas. Ignorar esta ligação pode levar a
decisões que gerem perda de valor ao acionista ou o estabelecimento de estruturas financeiras
que não constituem suporte para objetivos estratégicos bem definidos (Neves & Neves, 1999).

Para Bastos (1999) o EVA ao proporcionar uma melhor compreensão das


oportunidades de negócios, apresenta-se como um facilitador do processo de planejamento
estratégico, sendo capaz de indicar onde o valor adicional pode ser criado, ou onde está sendo
destruído. Para isso o EVA possibilita a utilização de quatro diferentes vertentes de análise
(operacional, financeiro, investimento e racionalização). A análise de cada uma dessas
vertentes propicia uma forma de se elevar à eficiência da empresa, no que concerne ao
processo de criação de valor, por meio de ações como:

 Operacional: aumentar o retorno através da redução de custos, aumento de lucros ou


economia de impostos;
 Financeiro: reduzir o Custo de Capital;
 Investimento: investir capital adicional em projetos com valor presente líquido
positivo;
 Racionalização: desinvestir capital de projetos com valor presente líquido negativo.

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Segundo Stewart (1999), o crescimento do EVA é obtido por meio de melhorias na
eficiência operacional, no investimento em projetos que criem valor, no remanejamento de
capital de atividades que destruam valor e busca de opções que minimizem o custo de capital.
Conforme Perez (2000) o EVA pode e deve ser utilizado no nível do planejamento estratégico
da empresa, estabelecendo metas de EVA, incluindo no processo de planejamento estratégico
os seguintes passos:

 Estabelecer uma meta global em termos de valor;


 Fazer uma avaliação do valor da empresa por fluxos de EVA;
 Criar um plano estratégico e uma previsão financeira que tenham condições de atingir
o fluxo de EVA projetado e justificando o valor da avaliação da empresa;
 Verificar a plausibilidade do plano e da previsão;
 Comunicar a meta em nível agregado e desagregá-la por unidade de negócios, de
maneira a possibilitar a transferência de responsabilidades para todos os níveis de
execução da empresa.

VANTAGENS, DESVANTAGENS E DIFICULDADES DO EVA

O EVA apresenta a grande vantagem de ser de fácil entendimento e aplicação dos seus
conceitos, até mesmo para colaboradores não experientes em finanças. Outra importante
vantagem está relacionada com a capacidade de se conseguir medi-lo nos diferentes níveis das
organizações e consequentemente traduzi-lo em ações orientadas para todos os níveis
organizacionais. As destacadas desvantagens do EVA são relacionadas com os complexos e
necessários ajustes contábeis que devem ser efetuados para avaliar corretamente a situação da
empresa e com a falta de padronização e regulamentação para seu cálculo. A comparação
direta dos relatórios EVA de várias empresas poderá ser problemática, na medida em que os
ajustes sejam inconsistentes, e os cálculos considerem diferentes factores.

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CONCLUSÃO

A ideia que está por trás do EVA fez-se presente no mundo dos negócios, já de longa
data, entretanto, somente nos últimos anos tem sido implementada por um grande número de
empresas. Líderes empresariais, no passado e no presente, sempre tiveram conhecimento sobre
EVA, porém sem esta específica denominação.

O passo inicial para a implantação do EVA na empresa precisa ser dado pelo seu
presidente e diretores. O conceito deve estar fortemente enraizado nessa equipe gerencial,
porque EVA não significa somente um indicador de lucros, mas sim uma mudança de
comportamentos e atitudes. A empresa precisa ter um plano formal de implantação, que
busque, como resultado, objetivos estratégicos, tais como a meta inicial de definir como e para
que o EVA será utilizado.

Conforme descrito ao longo do estudo, o EVA, em comparação a outros indicadores de


desempenho, tem significativas vantagens e traduz, de forma bastante simplificada, a criação
de valor.

O EVA provou ser uma excelente ferramenta, que alinha os objetivos e interesses da
equipe gerencial com os dos acionistas, demonstrando, através de um número, se a ação
tomada agregou, ou destruiu valor. Esse resultado obtido, quando da sua utilização, justifica o
conceito EVA como a verdadeira chave para criação da riqueza.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

EHRBAR Al. (1999) - EVA: valor econômico agregado: a verdadeira chave para a
criação de riqueza. Ed. Qualitymark. Rio de Janeiro - RJ.
NEVES, M. S. & NEVES, C. (1999) - Interação entre estratégia e finanças : Uma
abordagem exploratória. In: VII Simpósio de Engenharia de Produção, Unesp – Jaboticabal,
São Paulo, 8p.[online].Disponível: http://www.feb.unesp.br/dep/simep [Acesso em 02 julho .
2002].
STERN, J & SHIELY. J (2001) - The EVA Challenge Implementing Value Added Change
in an organization. Ed. John Wiley and Sons, New York.
VASCONCELOS, M. & BARBOSA,T. (1999) – Uma experiência prática da aplicação do
modelo conceitual de sistema de informação para gestão econômica numa entidade de
serviços públicos no Brasil. Revista de Contabilidade. n. 7 mar., p.1059-1069.
YOUNG, S. D.; O’BYRNE, S. F. Eva and value-based management. United States of
America: McGraw-Hill Book, 2001.

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