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A         é o núcleo do gerenciamento de projetos, e é
composto dos processos do dia-a-dia com os quais o gerente de projetos conta para
garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas. É um processo contínuo que o
gerente completa para garantir que o projeto prossiga do início ao fim ± é a atividade
diária de completar o trabalho do projeto.

O gerenciamento do projeto junta os planos de projeto, coordena atividades, recursos,


restrições e suposições do projeto, e os transforma em um modelo funcional.

Gerenciar a integração do projeto é garantir que os componentes do projeto precisam


trabalhar juntos ± e é papel do gerente de projetos fazer que isso aconteça. Exige
habilidades em negociação e gerenciamento de conflitos de interesses. Também exige
habilidades gerais de gerenciamento, boa comunicação, organização, familiaridade
técnica com o produto, etc.

Pode ser dividido em três partes: o desenvolvimento do plano do projeto, a execução do


plano do projeto e o controle de mudanças no projeto.

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Gegue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de projeto:

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Plano de trabalho dos projetos (cronograma) Descrição de papéis e responsabilidades


dos projetos Produtos finais a serem gerados por projeto Metodologia de trabalho dos
projetos

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Contrato(Quando Aplicável)
Declaração do Trabalho do Projeto
Fatores Ambientais da Empresa
Plano de Gerenciamento de Projeto

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De acordo com PMBOK, a    c  ou    
  c  é composto dos processos para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto
com sucesso.

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As finalidades do Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projeto incluem a definição do


trabalho necessário para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referência)
para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto.

O escopo/âmbito é o foco do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do


produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o
produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do
produto que está sendo criado.

Os projetos não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa, e geralmente


estão relacionados à sua atividade fim.
G  
        

A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. Eles
são selecionados com base em diversas condições: oportunidade, necessidade,
exigências do cliente, mudança de legislações, entre outros. O escopo/âmbito do projeto
deve ser criado para dar suporte à finalidade e à necessidade do projecto.

O processo de seleção baseado no valor percebido normalmente é uma relação


custo/benefício (BCR). Esse tipo de estudo é comparativo, e determina se o projeto vale
a pena ser feito.

Outro modelo de seleção é o método de otimização restrito. Esses métodos são


utilizados mais freqüentemente em projectos grandes, e se concentram em equações
matemáticas relativamente complexas. Alguns dos modelos mais comuns são:
programação linear, programação não linear, algoritmos de inteiros e programação
multiobjetiva.


   

Quando um projeto é selecionado, o próximo passo são os processos de início. Uma das
principais saídas do início é Termo de abertura do projeto (ou Project charter), que é
importante para dar autoridade para o gerente de projetos.

O Termo de abertura do projeto dá nome ao projeto, e define gerente de projeto com


autoridade e responsabilidades. Também define as necessidades de negócios a serem
satisfeitas pelo produto do projeto (Requisitos do Projeto). Diz-se que o projeto não
existe até que um termo tenha sido criado.

    
 
   

O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado plano de


gerenciamento do escopo.

Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para
isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são
os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do
projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negócio destes stakeholders.

O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A


declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara
e sem ambigüidades.

É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela.
Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o
patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o escopo ± a menos
que haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente
implica impactos no custo do projeto).
 
    
 
   

Esses processos vêm após os planos de gerenciamento do escopo. Eles garantem que o
escopo incluirá todo o trabalho exigido ± e somente o trabalho exigido ± para completar
o projeto. Também documenta como as mudanças poderão entrar no escopo, e com que
freqüência espera-se que o escopo mude.

 

 
 
   

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A verificação do escopo é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto,


conforme definido em sua documentação, no escopo do projeto, ou no contrato, quando
for o caso. A aceitação formal exige a assinatura para aceitação do produto.

A verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:

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O objetivo da       é descrever os processos requeridos para o
término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um
cronograma de atividades.

Os principais processos desta gestão são: as Definições, Geqüenciamento, Estimativa de


Recurso e Estimativa de Duração das Atividades e o Desenvolvimento e Controle do
Cronograma destas Atividades.

up 0     : identificação das atividades específicas do


cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis
do projeto;

up G   : identificação e documentação das dependências entre


as atividades do cronograma;

up       
   : estimativa do tipo e das quantidades dos
recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma;

up      0
   : estimativa do período que será
necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma;
up 0!  "   : analise das seqüências das atividades, suas
dependências, durações e recursos requeridos para criar o cronograma;

up " ! "   : controle das alterações efetuadas no cronograma;

A       e a gerência do custo do projeto são as áreas de maior
exigência dentro de um projeto, pois são as mais vísiveis em sua gestão.

   


  
A    
   agrega os processos que envolvem planejamento,
estimativa, orçamento e controle de custos que serão necessários para a conclusão do
projeto a partir de uma previsão orçamentária.

Os processos de    


   incluem:

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A gestão de custos é um processo em que se utiliza um conjunto de técnicas


multidisciplinares, que nos permite compreender a origem dos custos. Este processo
pode conduzir ao aumento de proveitos, reduções de custos e obtenção de melhores
níveis de produtividade. Actualmente toda a orientação da organização visa a satisfação
do cliente:

Gurgem assim várias metodologias na gestão de custos:

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Como conceito, conhece-se a qualidade há milênios. No entanto, só recentemente ela
adquiriu o status de função da gerência. Originalmente, tal função era relativa e voltada
para a inspeção; hoje, as atividades relacionadas com a qualidade ampliaram-se bastante
e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico do projeto.

   
! 

A ampliação da abrangência da qualidade nas atividades organizacionais pode também


ser percebida em responsabilidades que se agregaram à área, como qualidade ambiental
e qualidade de vida, ética e valores hoje imprescindíveis e objeto de regulamentações
nacionais e internacionais e de normas diversas.

Isso significa que há uma crescente conscientização da sociedade a esse respeito, o que
impõe o surgimento de demandas e exerce pressões complementares.

Há várias classificações para diversos períodos ou eras da qualidade. Garvin (2002)


estruturou-as assim:

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Independentemente da estruturação, quando se fala sobre qualidade, cabe ressaltar que o


gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para os processos de
gerenciamento do projeto quanto para seu produto ou serviço final do projeto.

Estes processos visam assegurar que o projeto será concluído com a qualidade desejada,
satisfazendo, portanto, as necessidades do cliente e os requisitos do produto.
Atualmente, a gestão da qualidade tem como preocupação básica evitar falhas.

! 

Qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo


tangível, quer se refiram a relacionamentos envolvidos na prestação de um serviço, ou a
percepções associadas a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e
vivencial.

A qualidade, portanto, pode ser entendida como obrigação contratual e é mensurável.


Ao longo de um projeto, podem ser definidas métricas que forneçam informações vitais
sobre a qualidade do processo, produto, atividade ou recurso. Essas métricas podem ser
objetivas, tal como metros, e/ou subjetivas, tais como os qualitativos bom, médio e
agradável.

Quanto à abrangência, podem ser globais, para todo o projeto, ou por fase específica a
ele.
p pp

A Norma IGO 8402 define : [...] qualidade como sendo a ³totalidade de características
de uma entidade, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e
implícitas´.

p pp

Já a Norma IGO 9000:2000 define : [...] qualidade como ³grau no qual um conjunto de
características inerentes satisfaz a requisitos´.

p 
p

Na norma IGO 10006 o enfoque é que a obtenção da qualidade é : [...] uma


responsabilidade gerencial, requer o compromisso com a qualidade por todos os níveis
da organização envolvidos no projeto, onde cada qual assume responsabilidade por seus
respectivos processos e produtos.

   
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No guia PMBoK qualidade do projeto é definida como ³o grau até o qual um conjunto
de características inerentes satisfaz as necessidades´.

Gegundo o PMI, ³um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com
os requisitos, especificações e adequação ao uso´.

Os principais processos da gerência da qualidade do projeto estão detalhados abaixo,


conforme o PMBOK 2004, terceira edição:

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#
  
 
    
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   , é uma da nove área de
conhecimento do PMBOK, tem como base a identificação e documentação de funções,
responsabilidades e relações hierárquicas do projeto em relação aos recuros humanos
envolvidos, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Obtenção dos
recursos humanos necessários para terminar o projeto.

Desenvolve a equipe do projeto, melhorando as competências e interação de membros


da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto,
acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução
de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

 
   
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Os    são um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma de
ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o objectivo do
projeto, negativamente ou positivamente, respectivamente.

A noção de risco é diversa, e muda consoante o enquadramento que deu origem à


metodologia de gestão de risco em causa. Na metodologia o  
 
 
, o risco é definido como sendo ³« a atenção dirigida à
ocorrência de eventos futuros, cujo exacto resultado é desconhecido, e com a forma de
lidar com essa incerteza, i.e., a amplitude de possíveis resultados. Inclui o planeamento,
identificação e análise de áreas de risco e o desenvolvimento de opções para lidar e
controlar o risco.´. Porém outro tipo de definições, igualmente abrangentes, podemos
encontrar em manuais publicados pela 
 



 e pela
 

 
, embora muito semelhantes entre si:

up Risco ± evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou


negativo sobre pelo menos um objectivo do projecto, como tempo, custo, âmbito
ou qualidade ±  ! ", pag. 238;
up Risco ± determinado evento ou conjunto de circunstâncias que, ao ocorrerem,
terão efeito sobre a concretização dos objectivos do projecto ±  (1997,
pág.16);

O o   #$


, define o risco como sendo, num sentido lato, o impacto
potencial de todas as ameaças e oportunidades que possam afectar a concretização dos
objectivos de um investimento.

A %$o&% 
$ 'o  
 
, adopta a
definição de risco conforme estabelecido na IGO/IEC Guide 73, ou seja, é a combinação
da probabilidade de um acontecimento e das suas consequências.

A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da consciência de existência


de factores, internos ou externos ao projecto, cujo desencadeamento, ao longo do seu
ciclo de vida, podem fazer alterar o objectivo do mesmo. A identificação desses factores
e/ou das suas causas, constitui uma das etapas fundamentais, de qualquer metodologia
de gestão dos riscos. O tipo de risco, a sua probabilidade de ocorrência, ou o seu
impacto sobre o projecto, variam ao longo do ciclo de vida do mesmo, sendo por isso
necessário proceder-se à identificação dos riscos, em todas as suas fases.

Estes dois conceitos (oportunidade e ameaça) estão, invariavelmente, presentes em


quase todas as definições de risco que são utilizadas pelas diversas metodologias de
gestão do risco e da própria %$o&% 
$ 'o  

 
. Não se deve relevar as oportunidades em detrimento das ameaças, ou
vice-versa, as preocupações relacionadas com ambas não se devem mutuamente excluir.
Este aspecto é referido em 
o  
 
(   
 (
  #$
&)( )('  
'(* , sublinhando, mesmo, que
³Oportunidades e ameaças podem, por vezes, serem consideradas separadamente, mas
raramente são independentes, tal como duas faces da mesma moeda só podem ser
analisadas uma de cada vez, mas não são independentes quando lançamos a moeda.´.
Há uma certa tendência em considerar o risco em termos negativos, quanto às suas
consequências. É um facto que a ocorrência de riscos, não considerados, podem ter
efeitos negativos no projecto. Mas não devemos esquecer que, também, se podem
traduzir em potenciais oportunidades. Esta é a parte da equação que, geralmente, é
ignorada. O pode ser percepcionado como uma ameaça, para determinada pessoa pode,
a mesma circunstância pode ser encarada como uma oportunidade para outra pessoa.
Depende em que nível do contrato nos posicionamos (Cliente, Fornecedor«), e da
aversão ao risco que cada um tem, de acordo com as suas experiências.

Existem diversas metodologias, de gestão dos riscos, sendo a %$o+% 



$ 'o  
 
, uma norma que surgiu por necessidade de
uniformização dos conceitos, processos e metodologias, associadas à gestão dos riscos.
Algumas das principais metodologias, são:

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Genericamente, os processos envolvidos na Gerência de Riscos são:

    
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O Planejamento de Gerência de Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar
e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto originando.

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Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas


características. Gão utilizados como métodos revisões da documentação, técnicas de
coleta de informações e brainstorming. Técnicas de coleta de informação, Análise da
lista de verificação, Análise das premissas e técnicas com diagramas;

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#

Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de
riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles
ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente
ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de
custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.

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Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A
análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo
Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas
conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma
classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem
quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.

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Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as


vulnerabilidades encontradas no projeto.

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Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,


identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da
sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

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Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de
conhecimento.

Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de
gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto.

  
     


   
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O Gerenciamento de Aquisições do Projeto é responsável por cuidar das compras e


aquisições de produtos, serviços ou resultados necessários para a realização do trabalho.
A organização pode ser o comprador ou fornecedore do produto, serviço ou resultado. O
Gerenciamento de Aquisições do Projeto inclui os processos de gerenciamento de
contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou
pedidos de compra. Este gerenciamento inclui, ainda, a administração de qualquer
contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o
projeto de uma organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações
contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contratos. Esta área de
conhecimento é composta pelos processos:

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É o processo que identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas
pela compra ou aquisição de bens fora da equipe do projeto e quais devem ser realizadas
pela equipe do projeto durante sua execução. Inclui considerações de possíveis
fornecedores, especialmente se o comprador desejar exercer algum grau de influência
sobre as decisões de contratação. Esse processo envolve a consideração de como, o que,
quanto, se e quando adquirir.

þ p

1. Fatores ambientais da empresa


2. Ativos de processos organizacionais
3. Declaração do escopo do projeto
4. Estutura analítica do projeto
5. Dicionário da EAP
6. Plano de gerenciamento do projeto

p  p p  p

1. Análise de fazer ou comprar


2. Opinião especializada
3. Tipos de contratos.

p

1. Plano de gerenciamento das aquisições


2. Declaração do trabalho do contrato
3. Decisões de fazer ou comprar
4. Mudanças solicitadas

     & 

Prepara os documentos necessários para dar suporte ao processo Golicitar Respostas de


Fornecedor e ao processo Gelecionar Fornecedores.
þ p

1. Plano de gerenciamento de aquisições


2. Declaração do trabalho do contrato
3. Decisões de fazer ou comprar
4. Plano de gerenciamento do projeto

 p p p

1. Formulário padrão
2. Opinião especializada

p

1. Documentos de Aquisição
2. Critérios de Avaliação
3. Declaração do trabalho do contrato

G #  
è  
 

É o processo de gerenciamento de aquisições que obtém respostas, como cotações e


propostas, de possíveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto devem ser
alcançados. Os possíveis fornecedores, normalmente sem custos diretos para o projeto
ou comprador, gastam a maior parte do esforço real nesse processo.

þ p

1. Ativos de processos organizacionais


2. Plano de gerenciamento de aquisições
3. Documentos de aquisições

 p p p

1. Reuniões com licitantes


2. Anúncios
3. Desenvolver a lista de fornecedores qualificados

p

1. Lista de fornecedores qualificados


2. Pacote de documentos de aquisição
3. Propostas

G   è  
 

O processo Gelecionar Fornecedores recebe cotações ou propostas e aplica critérios de


avaliação, conforme aplicável, para selecionar um ou mais fornecedores que sejam
qualificados e aceitáveis como um fornecedor.
pþ p

1. Ativos de processos organizacionais


2. Plano de gerenciamento de aquisições
3. Critérios de avaliação
4. Pacote de documentos de aquisição
5. Propostas
6. Lista de fornecedores qualificados
7. Plano de gerenciamento do projeto

 p p p

1. Gistema de ponderação
2. Estimativas independentes
3. Gistema de triagem
4. Negociação do contrato
5. Gistema de classificação de fornecedores
6. Opinião especializada
7. Técnicas de avaliação de propostas

pp

1. Fornecedores selecionados
2. Contrato
3. Plano de gerenciamento de contratos
4. Disponibilidade de recursos
5. Plano de gerenciamento de aquisições (atualizações)
6. Mudanças solicitadas

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O comprador e o fornecedor administram o contrato de forma semelhante. Cada uma


das partes garante que tanto ela quanto a outra parte atendem às obrigações contratuais e
que seus próprios direitos legais estão protegidos. O processo de Administração de
Contratos garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e
que o comprador atua de acordo com os termos do contrato. Em projetos maiores com
vários fornecedores de produtos, serviços e resultados, um aspecto importante da
administração de contrato é o gerenciamento de interfaces entre os diversos
fornecedores.

pþ p

1. Contrato
2. Plano de gerenciamento de contratos
3. Gelecionar e analisar fornecedores
4. Relatórios de desempenho
5. Golicitações de mudanças aprovadas
6. Informações sobre o desempenho do trabalho
 p p p

1. Gistema de controle de mudanças no contrato


2. Análise de desempenho conduzida pelo comprador
3. Inspeções e auditorias
4. Relatório de desempenho
5. Gistema de pagamentos
6. Administração de reclamações
7. Gistema de gerenciamento de registros
8. Tecnologia da informação

p

1. Documentação do contrato
2. Mudanças solicitadas
3. Ações corretivas recomendadas
4. Ativos de processos organizacionais (atualizações)
5. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

  
  

O processo Encerramento do Contrato dá suporte ao processo Encerrar o Projeto, pois


envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis. O
processo Encerramento do Contrato também envolve atividades administrativas, como a
atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas
informações para uso futuro.

þ p

1. Plano de gerenciamento de aquisições


2. Plano de gerenciamento de contratos
3. Documentação do contrato
4. Procedimento de encerramento de contratos

 p p p

1. Auditorias de aquisição
2. Gistema de gerenciamento de registros

pp

1. Contratos encerrados
2. Ativos de processos organizacionais (atualizações)
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        ' (

Um tipo de contrato que envolve um preço total fixo para um produto bem definido. Os
Contratos de Preço Fixo podem também incluir incentivos para que determinados
objetivos do projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A
forma mais simples de um Contrato de Preço Fixo é um pedido de compra.

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Um tipo de Contrato de Preço Fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor


determinado (conforme definido pelo contrato), independentemente dos custos do
fornecedor.

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 p p   p  p

Um tipo de Contrato de Preço Fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor


determinado (conforme definido pelo contrato) e pelo qual o fornecedor poderá ganhar
um valor adicional se atender aos critérios de desempenho definidos.

 
 %  ' (

Um tipo de contrato que envolve o pagamento (reembolso) pelo comprador para o


fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que
normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente são classificados
como custos diretos ou indiretos. Custos diretos são custos incorridos para o benefício
exclusivo do projeto, como os salários da equipe que trabalha em período integral para o
projeto. Custos indiretos, também chamados de "overhead", custos gerais ou custos
administrativos, são os custos alocados para o projeto pela organização executora como
um custo de realização do negócio, como os salários dos gerentes indiretamente
envolvidos no projeto e o custo dos serviços públicos de eletricidade do escritório.
Geralmente, os custos indiretos são calculados como um percentual dos custos diretos.
Os contratos de custos reembolsáveis freqüentemente incluem cláusulas de incentivo em
que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como
metas de cronograma ou custo total, receberá do comprador um incentivo ou pagamento
de bônus.

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 pp 
 p  pÑ p

Um tipo de Contrato de Custos Reembolsáveis em que o comprador reembolsa o


fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor acrescidos
de um valor fixo de lucro (remuneração).

pÑ  p pÑ
 pp 
 p p   pÑ p

Um tipo de Contrato de Custos Reembolsáveis em que o comprador reembolsa o


fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor. O
fornecedor terá direito a seu lucro se atender aos critérios de desempenho definidos.
         ')(

Um tipo de Contrato Híbrido, contendo aspectos dos Contratos de Custos


Reembolsáveis e Contratos de Preço Fixo. Os Contratos por Tempo e Material se
assemelham aos acordos do tipo com Custos Reembolsáveis por serem modificáveis, já
que o valor total do acordo não é definido no momento em que ele é firmado. Dessa
forma, os Contratos por Tempo e Material podem ter o seu valor aumentado como se
fossem acordos de Custos Reembolsáveis. Por outro lado, os acordos por Tempo e
Material podem também ser semelhantes a acordos de Preço Fixo. Por exemplo, os
valores unitários são preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor, quando ambas
as partes concordam com os valores de serviços profissionais para a categoria de
"engenheiros seniores"

# * @ & 

É o processo que analisa as respostas dos fornecedores, realizando assim a seleção de


um fornecedor para ser contratado.




 
   
  

É o processo de gerenciamento de aquisições no projeto que engloba os processos


necessários para comprar ou adquirir produtos ou serviços fora da equipe do projeto.
Desenvolvimento da documentação até o encerramento do contrato a fim de cumprir o
escopo do projeto.

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A forma e os critérios de seleção de fonte incluem diversas informações como


capacidade de entrega, qualidade do produto, custo do produto, conhecimento técnico e
abordagem do contrato exigidos do fornecedor.

+
  
 

É a lista de fornecedores qualificados, onde são mantidas as informações de potenciais


fornecedores que posam ser solicitados preços, propostas ou cotações referentes ao
trabalho e se enquadram nos critérios de avaliação. Essas informações geralmente se
referem às experiências relevantes e outras características dos fornecedores conforme
aplicável, para selecionar um ou mais fornecedores.

 
  
 

Gão preparadas em resposta aos documentos de aquisição, que compõem um conjunto


de informações básicas que serão usadas por um grupo de avaliação para selecionar um
ou mais licitantes.

0 
  

Gão os documentos que registram os riscos e as decisões contratuais relacionadas a risco


e podem ser enviados para alguns ou para todos os fornecedores potenciais para solicitar
suas propostas.

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*  

As decisões de comprar estão definidas no Plano de Gerenciamento de Aquisições

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     *  

O processo organizacional que podem influenciar o processo de realização de aquisição


inclui:

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Quando a avaliação for através das respostas dos fornecedores os critérios de


ponderação deve ser previamente definidos, um processo formal de revisão da avaliação
será definido pelas políticas de aquisição do comprador. Os critérios de avaliação
podem envolver componentes objetivos e subjetivos já que os critérios de avaliação,
quando usados para avaliação de uma proposta formalizada, geralmente recebem pesos
pré-definidos.

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É usada na avaliação técnica especializada e é realizada para avaliar as entradas do


processo, como por exemplo, avaliação das propostas. Estas avaliações serão realizadas
por uma equipe de análise multidisciplinar com especialização em cada uma das áreas
cobertas pelos documentos de aquisição e pelo contrato proposto

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A relação de fornecedores em potencial pode ser expandida com a colocação de


anúncios em publicações de grande circulação.

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A Internet tem uma grande influência na maioria das aquisições de projetos.

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Para itens de aquisição complexas, a negociação do contrato pode ser um processo com
entradas e saídas independente. Para itens de aquisição simples, os termos e condições
do contrato podem ser previamente definidos e não negativos e só precisam ser aceitos
pelo fornecedor.
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Os fornecedores selecionados são aqueles que foram julgados como estando em uma
faixa competitiva de acordo com o resultado da avaliação da proposta ou da licitação e
que negociaram uma minuta do contrato que se tornará o contrato real quando for feita a
adjudicação.

A aprovação final de todas as aquisições complexas, de alto valor e de alto risco em


geral exige a aprovação da alta administração.

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A quantidade e disponibilidade de recursos contratados e as datas em que cada recurso


especifica pode estar ativo e inativo são documentadas.
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As mudanças no plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros


componentes são processadas para revisão e destinação, e também podem resultar do
processo Gelecionar fornecedores.

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As atualizações do plano de gerenciamento incluem: linha base de custos, linha base do


escopo, linha base do cronograma e plano de gerenciamento de aquisições.

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Os documentos que podem ser atualizados dentre outros:

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Quando são definidos os objetivos e detalhamos o escopo de um projeto, logo pensamos


nas aquisições que poderão ser feitas.

Toda a compreensão do produto permite tal antecipação.

Para reduzirem os riscos de não serem encaminhadas indevidamente e não atenderem as


necessidades do produto, é necessário planejar tais aquisições, tornando formal e
comunicando estes processos para as pessoas envolvidas no projeto.

O planejamento das aquisições deve incluir também considerações sobre eventuais


fornecedores, particularmente se o comprador deseja exercer algum grau de influência
ou controle sobre as decisões de subcontratação.

A Gestão de Aquisições possui fases que serão listadas a seguir:

!0 0 
  : Gão necessários ao produto ou serviço
critérios para a sua devida avaliação. Teremos a consideração para com os objetivos, ao
escopo do projeto, declaração do escopo, descrição do produto, restrições, premissas,
recursos para contratação, condições de mercado,a EAP, o orçamento preliminar, o
cronograma e os recursos humanos que se fizerem necessários.

0!   A declaração de escopo descreve os limites atuais do projeto.


Ela fornece informações importantes sobre as necessidades e estratégias do projeto que
devem ser consideradas durante o planejamento das aquisições.

0   


% A descrição do produto do projeto fornece informações
importantes sobre qualquer questão técnica ou preocupação que necessitariam ser
consideradas durante o planejamento das aquisições.

   % Ge a organização executora não tem um grupo formal de
compras, então, a equipe do projeto terá que prover os recursos e o conhecimento para
apoiar as atividades de contratação.

"    % O processo de planejamento de contrações deve considerar


que produtos e serviços estão disponíveis no mercado, quais são os fornecedores, e sob
que termos e condições.

 % As restrições são fatores que limitam as opções do comprador. Uma das
restrições mais comuns para muitos projetos é a disponibilidade de recursos financeiros.

c   % Premissas são fatores que, para fins do planejamento, serão consideradas


verdadeiras, reais, ou corretas.

!>  0 
 
 
0  Com a análise dos produtos através de
pesquisas on-line, de bate-papo com pessoas de outras organizações e da leitura de
publicações especializadas. Tal análise permite a redução do número de potenciais
fornecedores no mercado.

!0 0  

  Com as especificações do(s) produto(s)
para os fornecedores selecionados,com detalhamento de prazos e procedimentos
necessários. Discreta, a carta contém as especificações realmente importantes para o
projeto.

! > 0  0 Para apresentações presenciais aos


stakeholders, deixando claros os critérios mais valorizados e conceituados na
organização.

!>0 

   0 0  0 : Ge
houver dúvidas, poderá ser necessário reavaliar tais propostas junto aos fornecedores.

! > 0 
0    0 0 > 0:
Mediante a escolha, será iniciado o processo de compra.

!    : Nesta fase mediante a análise dos produtos ou serviços que


foram entregues, se satisfatório é encerrada a aquisição.

A partir da compra ou contratação, é necessário monitorar o desempenho do produto/


serviço adquirido. Alguns serviços exigem que se feche formalmente o contrato e
verifique se todos os produtos acertados foram entregues, dentro dos requisitos de
qualidade especificados anteriormente no contrato.

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 @ & 

É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato


e fazer as mudanças e correções conforme necessário. Cada um precisa assegurar que as
duas partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais
sejam protegidos. Quem executa de fato o trabalho é o fornecedor cabendo, portanto, ao
comprador, um papel de controlar e administrar esta execução.
Tudo o que se conhece de gerenciamento de projetos deve ser aplicado pela firma
contratante com relação ao contrato. Desta forma, muito dos processos que aparecem
em outras áreas do conhecimento vão ser referenciados aqui, tais, como o Plano de
Gerenciamento do Projeto, os Relatórios de Desempenho, o Controle de Qualidade e o
Controle de Mudanças. É através destes instrumentos que o cumprimento do
cronograma e o desempenho com relação à qualidade e ao cumprimento de metas são
aferidos, dentro da periodicidade que deve ser prevista no Plano de Gerenciamento do
Contrato.

O controle de mudanças costuma ser o ponto mais sensível de toda a administração de


contratos, principalmente em termos de negociação. É muito comum que surjam,
durante o decorrer do trabalho, pedidos de mudanças na descrição dos produtos ou no
GOW (Declaração do Trabalho); além disto, também podem ocorrer divergências de
interpretação sobre alguns itens, isto leva a mudanças que acabam refletindo em custo e/
ou prazo, e nem sempre é fácil chegar a um acordo sobre estes pontos.

A administração das aquisições engloba a aplicação dos processos apropriados de


gerenciamento de projetos às relações contratuais e a integração das saídas desses
processos no gerenciamento geral do projeto. Os processos de gerenciamento de
projetos que se aplicam podem incluir, entre outros:

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A administração das aquisições também tem um componente de gerenciamento


financeiro que envolve o monitoramento dos pagamentos ao fornecedor. Isso garante
que os termos de pagamento definidos no contrato sejam cumpridos e que a
remuneração do fornecedor fique vinculada ao seu progresso, conforme definido no
contrato. O processo de administração das aquisições analisa e documentar como o
fornecedor está se desempenhando ou se desempenhou com base no contrato e
estabelece ações corretivas quando necessário.

A administração das aquisições engloba o gerenciamento de qualquer cancelamento do


trabalho contratado (por justa causa, conveniência ou inadimplemento) de acordo com a
cláusula de rescisão do contrato. Os contratos podem ser retificados a qualquer
momento antes do encerramento por consentimento mútuo, de acordo com os termos de
controle de mudanças do contrato.



Documentos de aquisição: Os documentos de aquisição contêm registros completos de


apoiopara a administração dos processos de aquisição, inclusive as concessões de
contratos de aquisição e a declaração do trabalho.

Plano de gerenciamento do projeto: O plano de gerenciamento das aquisições, que faz


parte do plano, de gerenciamento do projeto, é uma da entrada para a realização das
aquisições e descreve como os processos de aquisição serão gerenciados desde o
desenvolvimento da documentação até o encerramento do contrato.

Relatórios de desempenho: A documentação relacionada ao desempenho do fornecedor


engloba:

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Golicitações de mudanças aprovadas: As solicitações de mudanças aprovadas podem


englobar modificações nos termos e condições do contrato, incluindo a declaração do
trabalho da aquisição, a definição de preços e a descrição dos produtos, serviços ou
resultados a serem fornecidos. Todas as mudanças são documentadas formalmente por
escrito e aprovadas antes de serem implementadas.

Informações sobre o desempenho do trabalho: As informações sobre o desempenho do


trabalho, incluindo a extensão com que os padrões de qualidade estão sendo cumpridos,
quais custos foram incorridos ou comprometidos e quais faturas do fornecedor foram
pagas, são todas coletadas como parte da execução do projeto.

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Gistema de controle de mudanças no contrato: O sistema de controle de mudanças no


contrato define o processo pelo qual as aquisições podem ser modificadas. Engloba os
documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos de resolução de disputas e
os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças

Análise de desempenho das aquisições: A análise de desempenho das aquisições é uma


avaliação estruturada do progresso do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade
do projeto, dentro dos custos e do cronograma, em comparação com o contrato. O
objetivo dessa análise é identificar os êxitos e fracassos do desempenho, o progresso em
relação à declaração do trabalho da aquisição e o não-cumprimento do contrato,
permitindo que o comprador quantifique a capacidade ou incapacidade demonstrada
pelo fornecedor para executar o trabalho.

Inspeções e auditorias: É possível realizar inspeções e auditorias solicitadas pelo


comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme especificado no contrato de aquisição
durante a execução do projeto para verificar a conformidade nos processos de trabalho
ou nas entregas do fornecedor.
Relatórios de desempenho: Os relatórios de desempenho proporcionam à gerência
informações sobre a eficácia com que o fornecedor está atingindo os objetivos
contratuais.

Gistemas de pagamento: Os pagamentos ao fornecedor em geral são processados pelo


sistema de contas a pagar do comprador após a certificação de trabalho satisfatório por
uma pessoa autorizada da equipe do projeto.

Administração de reivindicações: As mudanças contestadas e as mudanças construtivas


em potencial são as modificações solicitadas em que o comprador e o fornecedor não
conseguem chegar a um acordo sobre a remuneração ou não concordam que tenham
ocorrido. Essas mudanças contestadas são chamadas de reivindicações, disputas ou
recursos administrativos. Ge as partes não resolverem uma reivindicação, ela terá que
ser tratada em conformidade com métodos alternativos de resolução de disputas, de
acordo com os procedimentos estabelecidos no contrato. O acordo de todas as
reivindicações e disputas por meio de negociação é o método preferencial.

Gistema de gerenciamento de registros: O sistema de gerenciamento de registros é usado


pelo gerente do projeto para gerenciar os registros e a documentação do contrato e da
aquisição.

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A documentação da aquisição inclui, mas não se limita ao contrato de aquisição com


todos os cronogramas de apoio, as mudanças no contrato solicitadas mas não aprovadas
e as solicitações de mudanças aprovadas. A documentação da aquisição também
engloba toda a documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras
informações sobre o desempenho do trabalho, tais como entregas, relatórios de
desempenho do fornecedor, garantias, documentos financeiros incluindo faturas e
registros de pagamentos e os resultados de inspeções relacionadas ao contrato.

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Atualizações dos ativos de processos organizacionais: Os elementos dos ativos de


processos organizacionais que podem ser atualizados incluem, entre outros:

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As solicitações de mudanças no plano de gerenciamento do projeto, nos planos


auxiliares e em outros componentes, como a linha de base de custos, o cronograma do
projeto e o plano de gerenciamento das aquisições podem resultar do processo de
administração das aquisições. As mudanças solicitadas, mas não resolvidas, podem
incluir orientações fornecidas pelo comprador ou ações adotadas pelo fornecedor que a
outra parte considere uma mudança construtiva para o contrato.

Atualizações do plano de gerenciamento do projeto: Os elementos do plano de


gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros:

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Este processo encerra as aquisições aplicáveis a uma fase do projeto. Termos do


contrato não resolvidos estão sujeitas a processos judiciais após o encerramento. Há a
possibilidade de haver termos de procedimentos específicos para o encerramento do
contrato.

Direitos e responsabilidades das partes no evento de um cancelamento estão contidos na


cláusula de rescisão do contrato.
Caso o motivo seja justa causa ou conveniência, um contrato pode ser parcialmente ou
totalmente cancelado a qualquer momento pelo comprador. Por sua vez, o fornecedor
poder ser ressarcido por trabalhos concluídos e aceitos a partes do contrato.

Um contrato pode ser encerrado nas seguintes formas:

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As condições para término do contrato são as seguintes:

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Para encerrar o contrato, toda a documentação da aquisição é coletada, indexada e


arquivada. As informações sobre o cronograma do contrato, escopo, qualidade e
desempenho de custos, bem como toda a documentação das mudanças no contrato,
registros de pagamento e resultados de inspeções, são catalogadas. Essas informações
podem ser usadas como informações de lições aprendidas e como uma base para avaliar
as contratadas para contratos futuros.

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A autoria de aquisições é uma avaliação estruturada do processo de aquisições, desde o


processo de planejamento das aquisições até o de administração das aquisições. O
objetivo das auditorias de aquisições é identificar êxitos e fracassos que possam ser
identificados na preparação ou na administração de outros contratos de aquisições no
projeto ou na administração de outros contratos de aquisições no projeto ou em outros
projetos dentro da organização executiva.

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Em todas as relações de aquisição, o acerto final justo de todas as questões,


reivindicações e disputas pendentes por meio de negociação é o objetivo principal.
Gempre que não se conseguir o acordo por meio de negociação direta, deve-se explorar
alguma forma de resolução alternativa de disputas, incluindo mediação ou arbitragem.
Quando todas as demais alternativas falharem, o processo judicial nos tribunais é a
última opção e a menos desejada.
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O comprador, em geral por meio do administrador de aquisições autorizado, envia ao


fornecedor um aviso formal por escrito de que o contrato foi concluído. Os requisitos de
encerramento formal das aquisições em geral são definidos nos termos e condições do
contrato e são incluídos no plano de gerenciamento das aquisições.

Atualizações nos ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados


incluem, entre outros: Arquivo de aquisições. Um conjunto completo de documentos
indexados do contrato, incluindo o contrato encerrado, é preparado para inclusão com os
arquivos finais do projeto. Aceitação da entrega. O comprador, em geral por meio de
administrador de aquisições autorizado, envia ao fornecedor um aviso requisitos para a
aceitação formal das entregas e o modo como tratar as entregas que não estão em
conformidade, normalmente são definidos no contrato. Documentação de lições
aprendidas. As lições aprendidas, a experiência adquirida e as recomendações de
melhoria dos processos devem ser incluídas nos arquivos do projeto para melhorar as
aquisições futuras