Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
A é o núcleo do gerenciamento de projetos, e é
composto dos processos do dia-a-dia com os quais o gerente de projetos conta para
garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas. É um processo contínuo que o
gerente completa para garantir que o projeto prossiga do início ao fim ± é a atividade
diária de completar o trabalho do projeto.
0
up 0
up º
up Ñ
up è
up @
è
p
p
p
p
G
è
Contrato(Quando Aplicável)
Declaração do Trabalho do Projeto
Fatores Ambientais da Empresa
Plano de Gerenciamento de Projeto
è
G
è
A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. Eles
são selecionados com base em diversas condições: oportunidade, necessidade,
exigências do cliente, mudança de legislações, entre outros. O escopo/âmbito do projeto
deve ser criado para dar suporte à finalidade e à necessidade do projecto.
Quando um projeto é selecionado, o próximo passo são os processos de início. Uma das
principais saídas do início é Termo de abertura do projeto (ou Project charter), que é
importante para dar autoridade para o gerente de projetos.
Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para
isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são
os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do
projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negócio destes stakeholders.
É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela.
Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o
patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o escopo ± a menos
que haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente
implica impactos no custo do projeto).
Esses processos vêm após os planos de gerenciamento do escopo. Eles garantem que o
escopo incluirá todo o trabalho exigido ± e somente o trabalho exigido ± para completar
o projeto. Também documenta como as mudanças poderão entrar no escopo, e com que
freqüência espera-se que o escopo mude.
up
up 0
up
´
up
: estimativa do tipo e das quantidades dos
recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma;
up 0
: estimativa do período que será
necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma;
up 0! " : analise das seqüências das atividades, suas
dependências, durações e recursos requeridos para criar o cronograma;
A e a gerência do custo do projeto são as áreas de maior
exigência dentro de um projeto, pois são as mais vísiveis em sua gestão.
up þ
÷
up
÷
up
÷
up @ºÑ
up Ñ
up ]
up ·
up Ä
up
Ä
!
Como conceito, conhece-se a qualidade há milênios. No entanto, só recentemente ela
adquiriu o status de função da gerência. Originalmente, tal função era relativa e voltada
para a inspeção; hoje, as atividades relacionadas com a qualidade ampliaram-se bastante
e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico do projeto.
!
Isso significa que há uma crescente conscientização da sociedade a esse respeito, o que
impõe o surgimento de demandas e exerce pressões complementares.
up ?
up Ñ
up
up
Estes processos visam assegurar que o projeto será concluído com a qualidade desejada,
satisfazendo, portanto, as necessidades do cliente e os requisitos do produto.
Atualmente, a gestão da qualidade tem como preocupação básica evitar falhas.
!
Quanto à abrangência, podem ser globais, para todo o projeto, ou por fase específica a
ele.
p pp
A Norma IGO 8402 define : [...] qualidade como sendo a ³totalidade de características
de uma entidade, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e
implícitas´.
p pp
Já a Norma IGO 9000:2000 define : [...] qualidade como ³grau no qual um conjunto de
características inerentes satisfaz a requisitos´.
p
p
!
No guia PMBoK qualidade do projeto é definida como ³o grau até o qual um conjunto
de características inerentes satisfaz as necessidades´.
Gegundo o PMI, ³um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com
os requisitos, especificações e adequação ao uso´.
up c
?
up
up
"
up c
up Ñ
up 0
up
A %$o&%
$'o
, adopta a
definição de risco conforme estabelecido na IGO/IEC Guide 73, ou seja, é a combinação
da probabilidade de um acontecimento e das suas consequências.
up ! do
up o,+o
#
$
#
O Planejamento de Gerência de Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar
e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto originando.
G$
up
up è
up
up Ä
up Ñ
up 0
up
up
!
up è
up @
#
G$
up >
up >
up Ñ
up Ñ
Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de
riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles
ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente
ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de
custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
G$
up Ñ
up
up >
up >
up >
up Ä "
Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A
análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo
Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas
conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma
classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem
quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.
G$
up @
up c
up >
up Ä "
#
#
G$
up
up c
up @
G$
up
up
up @
up @
up @
up c
Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de
conhecimento.
Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de
gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto.
@ &
@ &
É o processo que identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas
pela compra ou aquisição de bens fora da equipe do projeto e quais devem ser realizadas
pela equipe do projeto durante sua execução. Inclui considerações de possíveis
fornecedores, especialmente se o comprador desejar exercer algum grau de influência
sobre as decisões de contratação. Esse processo envolve a consideração de como, o que,
quanto, se e quando adquirir.
þ p
p
&
1. Formulário padrão
2. Opinião especializada
p
1. Documentos de Aquisição
2. Critérios de Avaliação
3. Declaração do trabalho do contrato
G
#
è
þ p
p
G
è
1. Gistema de ponderação
2. Estimativas independentes
3. Gistema de triagem
4. Negociação do contrato
5. Gistema de classificação de fornecedores
6. Opinião especializada
7. Técnicas de avaliação de propostas
pp
1. Fornecedores selecionados
2. Contrato
3. Plano de gerenciamento de contratos
4. Disponibilidade de recursos
5. Plano de gerenciamento de aquisições (atualizações)
6. Mudanças solicitadas
@
pþ p
1. Contrato
2. Plano de gerenciamento de contratos
3. Gelecionar e analisar fornecedores
4. Relatórios de desempenho
5. Golicitações de mudanças aprovadas
6. Informações sobre o desempenho do trabalho
pp p
p
1. Documentação do contrato
2. Mudanças solicitadas
3. Ações corretivas recomendadas
4. Ativos de processos organizacionais (atualizações)
5. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
þ p
1. Auditorias de aquisição
2. Gistema de gerenciamento de registros
pp
1. Contratos encerrados
2. Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Ä
' (
Um tipo de contrato que envolve um preço total fixo para um produto bem definido. Os
Contratos de Preço Fixo podem também incluir incentivos para que determinados
objetivos do projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A
forma mais simples de um Contrato de Preço Fixo é um pedido de compra.
% '
(
pÑ ppÑ
pp
p pÑp
pÑ ppÑ
pp
pp pÑ p
# * @ &
0
@
up 0
up
up >
up >
up
up
up c
up c
up c
up ?
up >
è
up
up @
up 0
up
up Ä
up
up >
up
+
0
0 &
*
@
*
up è
up ?
"
è
Ä
>
Ä
þ
up
up 0
c
c ?
Para itens de aquisição complexas, a negociação do contrato pode ser um processo com
entradas e saídas independente. Para itens de aquisição simples, os termos e condições
do contrato podem ser previamente definidos e não negativos e só precisam ser aceitos
pelo fornecedor.
G
è
Os fornecedores selecionados são aqueles que foram julgados como estando em uma
faixa competitiva de acordo com o resultado da avaliação da proposta ou da licitação e
que negociaram uma minuta do contrato que se tornará o contrato real quando for feita a
adjudicação.
@
up
up
up
@
up 0
up
up >
up >
up
up
up c
up c
up c
up ?
up >
è
up
up @
up 0
up
up Ä
up
up >
%
up
up 0
up þ
@ &
!0 0
: Gão necessários ao produto ou serviço
critérios para a sua devida avaliação. Teremos a consideração para com os objetivos, ao
escopo do projeto, declaração do escopo, descrição do produto, restrições, premissas,
recursos para contratação, condições de mercado,a EAP, o orçamento preliminar, o
cronograma e os recursos humanos que se fizerem necessários.
% As restrições são fatores que limitam as opções do comprador. Uma das
restrições mais comuns para muitos projetos é a disponibilidade de recursos financeiros.
!>
0
0
Com a análise dos produtos através de
pesquisas on-line, de bate-papo com pessoas de outras organizações e da leitura de
publicações especializadas. Tal análise permite a redução do número de potenciais
fornecedores no mercado.
!0
0
Com as especificações do(s) produto(s)
para os fornecedores selecionados,com detalhamento de prazos e procedimentos
necessários. Discreta, a carta contém as especificações realmente importantes para o
projeto.
!>0
0 0 0 : Ge
houver dúvidas, poderá ser necessário reavaliar tais propostas junto aos fornecedores.
! > 0
0
0 0 > 0:
Mediante a escolha, será iniciado o processo de compra.
@
@ &
up
÷
up
up
up
up
up 0
up
è
0
G
up Ñ
"
þ
up Ñ
Ä
up 0
@
þ
#
þ
G&
up c
up >
,
%
up >
up 0
$
up %%
up Ñ
up
up
up
up @
up è
up 0
%
up 0
up c
up 0
&
up Ä ÷
up ÷@ &
up ÷Ë !
up þ
up c
up
up ?
"
"
0
pp
p
è Ä
@
pp
p
p@ p p
@
p p