GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO

FERRAMENTA DE MAPEAMENTO DE
PROCESSO E MODERNIZAÇÃO
INSTITUCIONAL

Pedro Vinícius Campos

Irina Berbert Vidal Inácio Coelho
Gabriel Albino Ponciano Nepomuceno
Márcio Modesto da Silva
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Painel 10/002 Conhecimento, Formação e Aprendizagem na Administração Pública

GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DE MAPEAMENTO DE

PROCESSO E MODERNIZAÇÃO INSTITUCIONAL

Isidro-Filho
Pedro Vinícius Campos
Irina Berbert Vidal Inácio Coelho
Gabriel Albino Ponciano Nepomuceno
Márcio Modesto da Silva

RESUMO

As organizações públicas possuem técnicas e processos não mapeados existindo

grande concentração de conhecimentos tácitos em setores restritos e pessoas chave.
Este fator pode se tornar prejudicial para a instituição já que, caso ocorra alguma
eventualidade com os indivíduos que detêm o conhecimento, as atividades serão
comprometidas ou inviabilizadas. Por meio da Gestão do Conhecimento esse saber
individual pode ser sistematizado e expressado facilitando seu compartilhamento: é o
chamado conhecimento explícito. Baseado nesta premissa o presente artigo tem
como objetivo apresentar como a Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais
mapeou um complexo processo de distribuição de cotas orçamentárias através de um
projeto de Gestão do Conhecimento que objetivou transformar os conhecimentos
tácitos em conhecimento explícito, culminando no desenvolvimento de um sistema de
informação. Assim, o presente trabalho é um estudo de caso descritivo e exploratório
que visa demonstrar a potencialidade da utilização das técnicas de Gestão do
Conhecimento. Concluiu-se que a utilização desse mecanismo proporcionou aos
setores envolvidos uma maior habilidade técnica e estabilidade dos serviços
prestados, assim como a modernização do processo, reduzindo as atividades
operacionais e proporcionando uma maior atenção às atividades de caráter tático e
estratégico.
 3
1. INTRODUÇÃO

A Gestão do Conhecimento (GC) tornou-se área de profunda importância

dentro das organizações por constituir ferramenta que alavanca ganhos de eficiência.
A comunidade científica ainda se debruça sobre o tema a fim de aprofundar pesquisas
e dirimir questões e, por essa razão, o conceito ainda é difuso.

A GC é definida como a coordenação deliberada e sistemática das pessoas,

tecnologias, processos e estrutura de uma organização, com o objetivo de agregar
valor, por meio da reutilização do conhecimento e da inovação. Essa coordenação é
atingida através da criação, compartilhamento, e aplicação do conhecimento, assim
como por meio da incorporação de valiosas lições aprendidas e melhores práticas
dentro da memória corporativa com o objetivo de fomentar aprendizagem
organizacional contínua (CASTILLO e CAZARINI, 2010, p.1)

Iniciativas balizadas pela Gestão do Conhecimento são essenciais para

disseminação do conhecimento individual na organização e consequente
despersonificação das atividades e processos nela. A concentração do conhecimento
na mente de poucas pessoas em uma organização gera riscos de descontinuidade da
prestação de serviços, perda de qualidade dos mesmos, sobrecarga de trabalho para
alguns funcionários e perda de conhecimento no decorrer do tempo.

No mesmo sentido o mapeamento de processos é instrumento indispensável a

empresas que almejam aprimorar sua gestão. Processos mapeados facilitam sua
otimização, seu aprendizado e sua transmissão. Assim sendo, na bibliografia existem
diversas técnicas e métodos para mapear processos e otimizá-los.

O uso da Gestão do Conhecimento e do Mapeamento de Processos são

ferramentas difundidas entre organizações que buscam excelência na gestão.
Entretanto, podem existir situações nas quais a realização do mapeamento de
processo torna-se dependente da gestão do conhecimento, ou seja, o mapeamento
está condicionado à realização de um processo de gestão de conhecimento.
 4
Diante dessa premissa o presente artigo apresenta a seguinte pergunta de
partida: Como a Gestão do Conhecimento pode ser utilizada no mapeamento de
processos e consequente modernização institucional?

1.1. OBJETIVOS

Alinhando-se a pergunta de partida acima descrita o presente artigo apresenta

como objetivo geral demonstrar como a Gestão do Conhecimento ocupa papel
essencial no mapeamento de processos e na modernização institucional.

Assim sendo os objetivos específicos do estudo são:

1. Apresentar referencial teórico sobre gestão do conhecimento e

mapeamento de processos;
2. Correlacionar o uso das duas ferramentas;
3. Demonstrar, a partir de um estudo de caso, a aplicação da teoria
proposta.

1.2. METODOLOGIA

“[...] método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e
verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decisões.” Marconi e Lakatos.
Primeiramente, faz-se necessário destacar a natureza exploratória, descritiva e
qualitativa do presente artigo. Desta maneira, procura-se compreender o fenômeno
em estudo de uma maneira integrada, ou seja, considerando o contexto no qual está
inserido (GODOY, 1995).

O estudo inicia apresentando os conceitos e opiniões de diversos autores

acerca dos temas aqui abordados: Gestão do Conhecimento e Mapeamento de
Processos. Tal apresentação constitui o referencial teórico que sustenta e justifica a
elaboração do presente artigo.
 5
Baseado nas teorias apresentadas o artigo propõe uma nova abordagem que
conjuga a utilização das duas ferramentas supracitadas. Com a finalidade de
comprovar a eficácia desta associação apresenta-se estudo de caso realizado na
Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais no qual se demonstra a aplicação
prática da teoria proposta. Essa Aplicação conta com a utilização de técnicas de
mapeamento de processos e de sistemas de informação para criação de fluxos de
processos. A plataforma utilizada para este fim chama-se Bizagi Process Modeler®.
Entretanto, na coleta de dados para a realização do mapeamento de processo foram
utilizadas técnicas de Gestão do Conhecimento. A forma de condução do trabalho
será melhor detalhada na seção 4 desse artigo.

Por fim, o estudo se subdivide em cinco seções. A primeira seção aborda os

aspectos introdutórios do artigo pontuando seus objetivos e metodologias. A segunda
e terceira seções apresentam o referencial teórico acerca da Gestão do Conhecimento
e do Mapeamento de Processos, respectivamente. Na seção três também é proposta
a associação na utilização das duas ferramentas e como esta pode levar a
modernização institucional.

Na quarta seção é apresentado o estudo de caso que demonstra a aplicação

prática da teoria proposta. Por fim, a seção 5 apresenta as conclusões do presente
artigo.

2. GESTÃO DO CONHECIMENTO

As grandes mudanças sofridas pela sociedade nas últimas décadas instalaram

novos padrões nas organizações, no mercado e nas relações interpessoais. Uma das
grandes metamorfoses ocorridas nesse período foi a crescente produção e aumento
do fluxo de informações propiciado pela ampliação dos canais de comunicação.

O conhecimento está na mente das pessoas. As pessoas transformam

informação em conhecimento, fazendo comparações, analisando as consequências,
buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre as informações
recebidas (CHIAVENATO, p.411, 2009).
 6
Indo além, segundo Davenport (1999), o conhecimento é composto por uma
mistura de experiências condensadas, valores, de informações contextuais e
discernimento de um indivíduo que estrutura a avaliação e assimilação de novas
informações. A partir dessas definições torna-se possível inferir que uma sociedade
em que as informações se avolumam e ganham importância cada vez maior o
conhecimento passa a ser considerado um recurso valioso.

O recurso econômico básico – ‘os meios de produção’, para usar uma expressão dos
economistas – não é mais o capital, nem os recursos naturais [...], nem a ‘mão-de-
obra’. Ele é e será o conhecimento. (DRUCKER, 1994 apud MOREIRA, p.18, 2005).
Segundo Chiavenato (2009), nas organizações, o conhecimento está embutido
em processos, documentos, procedimentos, normas e rotinas organizacionais. Esse
conhecimento é o insumo de desenvolvimento de novos produtos e serviços, de
tomada de decisões assertivas e desenvolvimento de estratégias. Além disso, o autor
ressalta que quando um conhecimento deixa de evoluir torna-se opinião ou, em
estágio ainda mais deturpado, um dogma.

Entendendo-se o conhecimento com a devida relevância expressa pelos

autores supracitados é inevitável reconhecer que, assim como todos os recursos
necessitam ser geridos, deve haver uma gestão do conhecimento.

Pela sua importância, o conhecimento está sendo considerado um ativo corporativo, e

as empresas bem-sucedidas perceberam que é necessário geri-lo e cercá-lo do mesmo
cuidado que dedicam à obtenção de valor baseado em outros ativos que são tangíveis
(CHIAVENATO, p.411, 2009).
Peter Drucker (1992) realizou a seguinte analogia entre a gestão do
conhecimento e uma orquestra:

[...] somente a orquestra, tocando uma partitura conjunta, faz música. Tanto para o
solista como para o maestro, obter música de uma orquestra significa não só conhecer
a partitura, mas também aprender a gerenciar o conhecimento (DRUCKER, 1992 apud
MOREIRA, p.19, 2005).
A Gestão do Conhecimento, portanto, consiste em criar, identificar, integrar,
recuperar, compartilhar e utilizar o conhecimento dentro da organização. Desenvolve-
se através da construção de fluxos de informação entre setores de todos os níveis na
organização a fim de que o conhecimento seja aprimorado, incrementado e partilhado
em sua estrutura, estimulando-se as trocas espontâneas de conhecimento entre as
pessoas (CHIAVENATO, 2009).
 7
Ao contrário do que acontecia antigamente – quando as empresas guardavam e
escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade -, a gestão do
conhecimento (knowledge management) procura orientar a empresa inteira para
produzir o conhecimento, aproveitá-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele
(CHIAVENATO, p.411, 2009).
Torna-se importante salientar que o conhecimento organizacional é muito mais
dinâmico e que o conhecimento individual dentro da organização. A formação do
conhecimento organizacional se dá através de um processo de ampliação dos
conhecimentos produzidos pelos indivíduos e a organização e cristalização dos
mesmos (CHIAVENATO, 2009). Devido ao contexto de constantes mudanças e
incertezas que cercam as organizações é importante que a Gestão do Conhecimento
conduza um processo em que os conhecimentos dos colaboradores sejam registrados
e componham o conhecimento organizacional.

Polangy (1966 apud FRANCINI, 2002) define que há dois tipos de

conhecimento: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Segundo o autor o
conhecimento tácito é de difícil comunicação, mas pode ser deduzido ou inferido
através de ações, ou seja, depende de mídias mais ricas ou interação direta entre
indivíduos para que se transmitido. Já o conhecimento explícito é de fácil expressão
e pode ser facilmente transmitido através do idioma formal, além de ser prontamente
transferível em formato digital. Para os fins desse artigo, entende-se, em outras
palavras, que o conhecimento tácito é aquele que os indivíduos detêm em sua mente
enquanto o conhecimento explícito é aquele traduzido para linguagem formal e
documentalmente registrado.

Nonaka e Takeuchi (1995 apud FRANCINI, 2002), apresentam formas pelas

quais um conhecimento pode ser convertido em novo conhecimento através de uma
interação entre conhecimento tácito e explícito. Dessa forma os autores apresentam
quatro modelos para a criação de conhecimento:

 Socialização: Comunicação de conhecimento Tácito para criação de

novo conhecimento Tácito.
 Combinação: Comunicação de conhecimento Explícito para criação de
novo conhecimento Explícito.
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 Exteriorização: Comunicação de conhecimento Tácito para criação de
novo conhecimento Explícito.
 Interiorização: Comunicação de conhecimento Explícito para criação de
novo conhecimento Tácito.

A partir do exposto permite-se iniciar a análise da correlação entre gestão do

conhecimento, mapeamento de processo e modernização institucional.

3. MAPEAMENTO DE PROCESSO, MODERNIZAÇÃO INTITUCIONAL E GESTÃO

DO CONHECIMENTO.

A palavra processo origina-se do termo processos, do latim, que remete a ação

de avançar, de ir para frente. Seguindo a etimologia, o dicionário Larousse(2004)
define processo como:

1 – Ato ou efeito de proceder;

2 – Sequência de fatos conexos entre si; desenvolvimento, andamento;
3 - Sucessão de operações com vistas a um resultado definido; sistema; método.
(LAROUSSE, 2004, p. 743).
Segundo a Association of Business Process Professionals (ABPMP), processo
define-se por: “[...] uma agregação de atividades e comportamentos executados por
humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados”. (ABPMP, 2013, p. 35).
Já o conceito de Davenport (1990) aborda processo como diversas atividades
relacionadas conjugadas com o objetivo de gerar um output ao cliente.

A partir das definições supracitadas o presente artigo trabalha com a seguinte

definição de processo: esforço contínuo na realização de operações, atividades e
procedimentos interdependentes objetivando gerar um resultado ou produto
conhecido.

Uma organização pode ser composta por diversos setores, sendo cada um
responsável pela realização de diversos processos que entregam resultados a um
cliente, seja este interno ou externo a organização. Pela característica inerente de que
todo processo é responsável pela produção de resultados evidencia-se a importância
de se buscar a excelência na execução dos mesmos.
 9
Baseado nessa premissa, diversos autores e instituições preocuparam-se em
abordar o tema e produzir metodologias, ferramentas e técnicas que auxiliassem as
organizações a otimizarem seus processos e consequentemente a entrega de seus
resultados. Dentre essas, o presente artigo terá como foco a técnica conhecida como:
mapeamento de processos.

O vocábulo mapeamento, por sua vez, refere-se ao ato de mapear, de

“executar a representação gráfica da dimensão espacial de um dado fenômeno”
(LAROUSSE, 2004, p. 585). Conjugando os conceitos apresentados, tem-se que a
expressão mapeamento de processos refere-se ao ato de representar graficamente
as atividades, operações e procedimentos cujas execuções contínuas geram um
produto conhecido.

Segundo definição de Soliman (1999) a técnica de mapeamento de processos

objetiva apresentar os processos de maneira detalhada ressaltando os pontos críticos
de influência em seu comportamento.

Corroborando com esse ponto de vista, Teixeira (2013) classifica o

mapeamento de processos como “[...] ferramenta gerencial e de comunicação
essencial para líderes e organizações que querem promover melhorias ou implantar
uma estrutura voltada para novos processos” (TEIXEIRA, 2013, p. 1)

Percebe-se, portanto, a potencialidade gerencial da ferramenta em estudo. A

partir das informações geradas pelo mapeamento de processos torna-se possível a
realização de análises sobre a otimização dos processos de uma organização o que
auxiliará na geração de melhores resultados. Entretanto, além desse benefício o
mapeamento de processos também gera outro ganho: a produção de registros
históricos da realização dos processos.

Quanto a isso, Villela (2000) afirma que essa técnica apresenta a função de
registro o que auxilia na documentação dos aprendizados e experiências da
organização. Complementando o argumento, Teixeira (2013) afirma:

O mapeamento dos processos também ganha importância por sua função de registro
e documentação histórica da organização. Uma vez que o aprendizado é construído
com base em conhecimentos e experiências passadas dos indivíduos, a organização
não pode se arriscar, em função de seus funcionários migrarem de um emprego para
 10
outro ou se aposentarem, a perder lições e experiências conseguidas ao longo de
muitos anos. (Ibidem, p.1)
Baseado nos argumentos apresentados, o presente artigo define mapeamento
de processo como: ato de representar graficamente os processos de uma
organização gerando insumo para análises que objetivam a sua otimização e
registros históricos de sua realização.

Entretanto surge a questão que se relaciona ao objetivo desse artigo: Como

realizar mapeamento de processos e como a Gestão do Conhecimento pode auxiliar
esta tarefa?

Segundo Pinho et. al.(2007)a literatura lista diversas técnicas e procedimentos

que auxiliam no mapeamento de processos, dentre eles destacam-se: fluxogramas,
mapa de processos, mapofluxograma, dentre outras.

Entretanto, a elaboração gráfica desses depende de algumas etapas. Assim

sendo, Leal (2003) relaciona três passos usualmente executados na realização de
mapeamento de processos:

 Identificação dos produtos e serviços e seus respectivos processos. Os pontos

de início e fim dos processos são identificados neste passo.
 Reunião de dados e preparação
 Transformação dos dados em representação visual para identificar gargalos,
desperdícios, demoras e duplicação de esforços.
 (Ibidem, p. 35).
A partir do supracitado percebe-se a conexão existente entre o segundo e
terceiro passos descrito por Leal (2003) e a transformação do conhecimento tácito em
conhecimento explícito abordado pela Gestão do Conhecimento.

A reunião de dados e preparação dos mesmos conecta-se com o processo de

absorção do conhecimento tácito dos colaboradores de uma organização. Como visto
na seção 2 do presente artigo, existem organizações nas quais a concentração do
conhecimento está fortemente presente. Assim sendo, caso essa organização deseje
mapear seus processos, a reunião de dados dependerá inteiramente da
transformação dos conhecimentos dos funcionários em questão, o que evidencia a
indispensável necessidade da Gestão do Conhecimento neste passo do mapeamento
de processos.
 11
Seguindo o raciocínio, o terceiro passo do mapeamento de processos depende
da transformação dos dados coletados anteriormente em representação visual. Nota-
se que esse procedimento, se inserido no mesmo cenário utilizado para exemplificar
a relação entre gestão do conhecimento e o segundo passo do mapeamento de
processos, atrela-se ao processo de transformação do conhecimento tácito em
conhecimento explícito.

Logo, nota-se a potencialidade da Gestão do Conhecimento em auxiliar a

realização de mapeamento de processos nas organizações. Ademais, a correlação
dos fatores citados tem a capacidade de modernizar a instituição em sua prestação
de serviços ou geração de produtos. O mapeamento de processos poderá evidenciar
gaps de eficiência a serem otimizados ou até mesmo traçar a necessidade da
implantação de sistemas de informação e outras soluções tecnológicas.

Pode-se dizer que o mapeamento de processos desempenha o papel essencial de

desafiar os processos existentes, criando oportunidades de melhoria de desempenho
organizacional ao identificar interfaces críticas e, sobretudo, criar bases para
implantação de novas e modernas tecnologias de informação e de integração
empresarial. (TEIXEIRA, 2013, p. 1).
Baseado nisso, analisando-se de um ponto de vista mais técnico, o processo
de levantamento de dados que possibilita o processo de registro de conhecimento
tácito da gestão do conhecimento também pode ser utilizado como ferramenta de
levantamento de requisitos para a construção de um sistema de informação. A partir
de um processo bem mapeado e do levantamento de necessidades dos usuários a
partir da aplicação de processos de gestão de conhecimento, aliado aos avanços
tecnológicos da atualidade, sistemas de informação podem ser desenvolvidos visando
aperfeiçoar os processos das organizações modernizando-as.

Desta maneira, o presente artigo demonstrará, a partir da apresentação de um

estudo de caso, a aplicação prática das abordagens teóricas apresentadas até o
momento.

4. ESTUDO DE CASO DA SECRETARIA DE ESTADO DE FAZENDA DE MINAS

GERAIS.
 12
A presente seção do estudo pretende demonstrar como um projeto de Gestão
do Conhecimento executado na Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais
(SEF/MG) possibilitou a transformação de conhecimentos tácitos em explícitos
auxiliando no mapeamento do processo e consequente otimização e modernização
do mesmo.

Para tanto, apresentar-se-á inicialmente breve histórico do cenário da SEF/MG

que motivou o desenvolvimento do referido projeto, depois será apresentado como foi
a realização do mapeamento de processos e, por fim, especificado e exposto o
sistema de informação que foi desenvolvido.

4.1. BREVE HISTÓRICO E O PROJETO COMPARTILHE JÁ.

A Secretaria de Estado de Fazenda apresenta a particularidade de sua

execução orçamentária ser realizada de maneira descentralizada, ou seja, dispersas
pelo território de Minas Gerais existem diversas Administrações Fazendárias com a
autonomia de executar as ações orçamentárias da secretaria. Devido a esta
característica, e a necessidade eminente de gerir os recursos públicos, o setor
responsável pela gestão do orçamento setorial da SEF/MG sempre existiu, apesar de
ter sido renomeado e realocado algumas vezes no decorrer da história.

Alguns servidores da SEF/MG acompanharam e participaram da evolução do

setor responsável pelo orçamento. Este fato fez com que esses membros adquirissem
amplo conhecimento sobre os processos e procedimentos orçamentários. Entretanto,
esses conhecimentos, tal como estudado na seção 2 do presente artigo, se
manifestavam predominantemente no nível tácito.

Com o passar do tempo, alguns desses servidores se aposentaram ou

mudaram de setor e novos servidores chegaram à equipe. O resultado deste processo
foi um cenário no qual os servidores mais antigos concentravam os conhecimentos
(não por intenção própria) e os novos servidores ainda não apresentavam a
experiência necessária para se gerir o orçamento.
 13
Além deste fator, os servidores detentores do conhecimento sofriam
sobrecarga de atividades já que somente eles conseguiriam executá-las de acordo
com o necessário. Como agravante apresentava-se a possibilidade de alguma
externalidade afetar estes funcionários (tais como problemas de saúde e familiares,
aposentadoria, etc.) e as atividades serem comprometidas ou até mesmo
impossibilitadas, prejudicando a instituição como um todo.

Diante do contexto descrito o Núcleo de Orçamento (setor responsável pela

gestão orçamentária desde 2011 na SEF/MG), em conjunto com a Superintendência
de Recurso Humanos (SRH), desenvolveu um projeto balizado na Gestão do
Conhecimento ao qual foi atribuído o nome de “Compartilhe Já”.

De acordo com os registros documentais do Núcleo de Orçamento os objetivos

deste projeto eram:

 Disseminar as experiências e os conhecimentos referentes às atividades

do núcleo, de maneira que se tenha sempre mais de um funcionário
treinado para todas as atividades;
 Garantir a continuidade das atividades do núcleo de forma que, na falta
de algum servidor, tenhamos pessoal treinado e capaz de conduzir os
serviços;
 Permitir aos participantes convivência saudável de aprendizado e troca
de experiências e de conhecimentos;
 Valorizar iniciativas de colaboração e compartilhamento de experiências
e de conhecimentos;
 Contribuir para que os integrantes do Núcleo se tornem servidores
proativos tanto no compartilhamento quanto na valorização das atitudes
dos colegas e líderes, contribuindo para fomentar o fluxo de
conhecimentos;
 Criar uma energia positiva no dia a dia do setor.

Partindo desse pressuposto a execução do projeto se daria pelo

compartilhamento interpessoal de conhecimento entre os membros da equipe.
Segundo os documentos do setor o compartilhamento se daria por treinamento,
 14
capacitação e prática constante das atividades do setor pelos diversos servidores
envolvidos.

A característica inovadora desse processo é a questão do “fazer junto”. O servidor que

detém o conhecimento de um determinado processo de trabalho, primeiramente faz
junto com os participantes da disseminação do conhecimento, para demonstrar o passo
a passo da atividade. Esse processo é repetido uma segunda vez e na terceira o
participante é quem faz, assistido pelo disseminador. (Documentação Interna).
Além disso, foi determinado que seria transmitido um conhecimento por
trimestre, somando-se quatro ao final de um ano. O conhecimento a ser transmitido
seriam processos internos, processos de tomada de decisão, práticas operacionais
rotineiras, dentre outras atividades inerentes ao setor.

Decidiu-se que o primeiro conhecimento a ser disseminado através da

execução do “Compartilhe Já” seria o processo de distribuição de cotas orçamentárias
mensais da SEF/MG. Esse processo visa descentralizar o orçamento da Secretaria
de Fazenda para as Administrações Fazendárias.

Assim sendo, iniciou-se o compartilhamento de conhecimentos que possibilitou

o mapeamento do processo em questão assim como sua otimização e modernização
tal como descrito a seguir.

4.2. MAPEAMENTO DO PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO DE COTAS

ORÇAMENTÁRIAS MENSAIS DA SEF/MG ATRAVÉS DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO.

O processo de distribuição de cotas mensais envolve diversos steakholders,

métodos e procedimentos o que o torna complexo e repleto de detalhes. Somado a
este fator a ausência de documentos explicativos e de um processo mapeado
prejudica ainda mais a execução das atividades tornando-a estritamente dependente
de indivíduos chave que concentram (intencionalmente ou não) o Know-How.

Com o objetivo de explicitar os conhecimentos relativos ao processo em

questão, mapeá-lo e otimizá-lo, o presente artigo utilizará a metodologia apresentada
no referencial teórico seguindo os três passos descritos por Leal (2003).
 15
4.2.1. Identificação dos produtos e serviços e seus respectivos
processos.

Como já evidenciado na seção 4.1 do presente artigo o objeto de estudo em

pauta é o processo de distribuição de cotas orçamentárias mensais da Secretaria de
Estado de Fazenda de Minas Gerais. Por conseguinte, o produto, ou no caso, o
serviço prestado é a distribuição de cotas orçamentárias mensais as diversas
unidades descentralizadas da SEF/MG.

O processo envolve diversas etapas das quais participam diferentes

steakholders que serão evidenciados posteriormente. As etapas envolvidas neste
processo são:

1. Coleta das necessidades orçamentárias das unidades da SEF/MG;

2. Consolidação e análise dos dados coletados na etapa 1;
3. Aprovação e descentralização das cotas orçamentárias.

Definidas as etapas, e balizando-se na metodologia proposta, torna-se possível

a definição do início e do fim do processo, sendo eles:

 Início: Elaborar planilha de solicitação de cotas mensais;

 Fim: Descentralizar o orçamento às unidades.

4.2.2. Reunião de dados e preparação.

Definido o processo, seu início, fim, e suas respectivas etapas, inicia-se o

próximo passo para a realização do processo em estudo: a reunião de dados e sua
preparação.

Como tratado no referencial teórico é nessa fase que o auxílio da Gestão do

Conhecimento mostra-se essencial. Devido à carência de registros documentais do
processo e inexistência de seu mapeamento, o Know-How sobre sua execução
encontrava-se exclusivamente no domínio tácito dos servidores mais antigos da
SEF/MG. Assim, tornou-se indispensável transformar o supracitado conhecimento
 16
tácito em conhecimento explícito, com a finalidade de reunir os dados necessários
para mapear o processo e tornar possível seu aperfeiçoamento.

Partindo dessa premissa foi realizado, como já citado, o Projeto “Compartilhe

Já”. Durante sua execução os servidores detentores do conhecimento sobre o
processo de distribuição mensal de cotas orçamentárias repassaram aos demais
servidores o passo a passo para a realização deste. O conhecimento tácito foi
transmitido e, acompanhado deste, foram gerados registros que facilitariam a posterior
execução deste processo. Estes registros representam o início da transformação do
conhecimento tácito para o conhecimento explícito, pressuposto básico para a
realização da Gestão do Conhecimento.

Durante o processo de compartilhamento do conhecimento supracitado foi

gerada extensa massa de registros que se manifestaram no formato de:
Procedimentos Operacionais Padrão (POPs), textos explicativos, cópias de e-mail,
cópias das telas dos sistemas de informação utilizados, lista de steakholders
envolvidos, fluxo das atividades, etc.

Devido ao caráter heterogêneo dos dados reunidos necessitou-se

primeiramente organizá-los e prepará-los para o posterior mapeamento. Assim, os
arquivos foram organizados seguindo a lógica cronológica da ocorrência dos fatos
objetivando facilitar a construção da representação visual do processo. Além disso,
após a realização deste passo consultou-se os servidores mais antigos com a
finalidade de confirmar se alguma etapa do processo não estava contemplada pelos
documentos recolhidos. Após a confirmação foi possível iniciar a realização do último
passo da metodologia de mapeamento de processos proposta.

4.2.3. Transformação dos dados em representação visual.

A partir dos dados reunidos gerados a partir do projeto “Compartilhe Já”, de

Gestão do Conhecimento, pode-se iniciar a construção da representação gráfica do
processo a fim de identificar gargalos, desperdícios, demoras e duplicação de
esforços.
 17
Desse modo, utilizou-se a plataforma Bizagi Process Modeler® (software utilizado para desenhar processos) a fim de
representar graficamente o processo de distribuição de cotas orçamentárias. A Figura 1 retrata o resultado final do mapeamento
realizado.

Figura 1. Processo de Distribuição de Cotas Orçamentárias Mensais da SEF/MG simplificado.

Fonte: Elaboração própria.

 18
A partir do mapeamento e desenho do processo possibilitou-se a realização de
análise que identificou diversos gargalos, dentre eles:

 Percebe-se crítica morosidade na execução do processo como um todo;

 A fase de coleta das necessidades orçamentárias das unidades, por ser
realizada através do envio de planilhas por e-mail gera informações não
integradas dispersas em aproximadamente 50 planilhas que deverão ser
consolidadas manualmente;
 A planilha, por não apresentar regras de preenchimento, abre margem
para a inserção de dados não padronizados pelas unidades, o que se
torna um obstáculo na fase de consolidação;
 Além da não padronização dos dados também há o risco de
preenchimento de dados inconsistentes ou incoerentes, atrasando ainda
mais o processo;
 A fase de consolidação dos dados, por ser realizada manualmente por
mais de um servidor abre margem para ocorrência de erros humanos o
que poderá prejudicar o serviço prestado;
 Os servidores responsáveis devem estar atentos a possíveis erros de
preenchimento o que retarda o processo;
 Esta etapa do processo ocupa o tempo de vários servidores do Núcleo
de Orçamento com uma atividade extremamente operacional;
 Na fase de análise dos dados as informações não são geradas de
maneira automatizada requerendo um retrabalho mensal em gerá-las o
que retarda o processo como um todo;
 Na etapa de aprovação e descentralização de cotas orçamentárias as
planilhas utilizadas para tais fins também não são geradas de forma
automatizada necessitando elaborá-las todos os meses.

Percebe-se que, além da revisão de algumas etapas do processo, há a

necessidade de automatizar etapas a fim de prevenir retrabalhos e reduzir ao máximo
a ocorrência de erros e inconsistências. Portanto, o Núcleo de Orçamento decidiu
desenvolver um sistema de informação que atendesse as necessidades levantadas a
 19
partir do processo de Gestão do Conhecimento visando otimizar a prestação do
serviço reduzindo as atividades operacionais desenvolvidas, restando mais tempo
para a execução de atividades de caráter tático e estratégico.

4.3. DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO

ORÇAMENTÁRIA.

O desenvolvimento de um sistema de informação perpassa várias etapas que

envolvem levantamento de requisitos, planejamento, desenvolvimento, fase de testes,
homologação, implementação, manutenção, dentre outras.

“O levantamento de requisitos é a etapa do desenvolvimento de sistemas de

informação responsável por identificar e modelar as necessidades do negócio a serem
atendidas pelos sistemas de informação” (JUNIOR; CAMPOS, 2008, p. 27). Percebe-
se, portanto, que a fase de levantamento de requisitos foi realizada junto ao processo
de Gestão de Conhecimento e consequente mapeamento do processo. O
compartilhamento do conhecimento, e sua transformação de tácito em explícito, foi
acompanhado do levantamento das necessidades de informação dos servidores
responsáveis pela distribuição de cotas orçamentárias permitindo a especificação e
modelagem das necessidades dos clientes. O sistema deveria apresentar as
seguintes funcionalidades:

 Área de lançamento: Interface em que as unidades da SEF inserem suas

necessidades orçamentárias;
 Regras: Limitação do preenchimento dos campos a fim de prevenir erros
e inconsistências;
 Consolidação automática dos dados inseridos;
 Produção automática de planilhas consolidadas para envioà SEPLAG e
conseguinte descentralização de cotas orçamentárias;

Baseado nos dados, informações e conhecimentos coletados os requisitos para

desenvolvimento do sistema foram consequentemente levantados. Considerando a
decisão de que o desenvolvimento do sistema seria realizado internamente, pelos
 20
próprios servidores do Núcleo de Orçamento, o planejamento foi prontamente
realizado e iniciou-se a construção do mesmo.

A partir das especificações o sistema foi desenvolvido utilizando programas da

plataforma Office® (Excel vinculado ao Access). O presente artigo não irá aprofundar
nos detalhes do desenvolvimento do sistema bastando a este demonstrar como o
projeto “Compartilhe Já” proporcionou além do mapeamento do processo a
modernização institucional. Vale ressaltar que, como o sistema foi desenvolvido
internamente não houve dispêndio adicional de recursos, somente aqueles relativos
às horas de trabalho dos servidores utilizadas para sua construção.

4.3.1. Melhorias obtidas com a implementação do sistema de informação.

A partir da implementação do sistema de informação notou-se uma série de

melhorias na execução e qualidade do processo, quais sejam:

 Redução do trabalho manual e operacional anteriormente realizado;

 Maior agilidade no processo de coleta e consolidação dos dados;
 Maior confiabilidade nos dados devido às regras de preenchimento
estabelecidas pelo sistema e a ausência de consolidação manual;
 Automatização da geração das planilhas enviadas para a SEPLAG e das
planilhas de descentralização;
 Maior tempo destinado a atividades de análise;
 Extinção dos erros de programação envolvidos no processo.

Além dos benefícios acima citados também se destaca a simplificação do

processo com a exclusão de cinco etapas do processo tal como retratado pela Figura
02 na página seguinte.
 21
Figura 02: Novo processo de Distribuição de Cotas Orçamentárias Mensais da SEF/MG simplificado.

Fonte: Elaboração própria.

 22

4.4. RESULTADOS ALCANÇADOS, DESAFIOS FUTUROS E LIÇÕES

APRENDIDAS.

A partir da explanação acima nota-se que os três resultados mais significativos

alcançados através do projeto de Gestão do Conhecimento foram: o mapeamento do
processo de distribuição de cotas orçamentárias mensais, sua otimização e o
desenvolvimento do Sistema de Programação Orçamentária.

Além da disseminação do conhecimento, desconcentrando-o, a produção de

registros, transformando o conhecimento tácito em explícito, facilitou a consulta e
análise do processo. Este fator proporcionou seu desenho e posterior otimização.
Acompanhado disso, o “Compartilhe Já” também auxiliou no levantamento de
requisitos para a elaboração do sistema de informação que viria a automatizar o
processo reduzindo as atividades de cunho puramente operacional dos servidores.

Os aperfeiçoamentos no processo de distribuição de cotas orçamentárias ainda

não findaram. Existem pontos no processo que ainda merecem otimização, tais como:
descentralização automática de cotas orçamentárias, produção de um sistema mais
seguro e mais completo migrando-o do Excel para outra plataforma, etc.

O resultado positivo nesta primeira experiência estimulou a continuidade do

projeto não somente no Núcleo de Orçamento como também em outros setores da
SEF/MG. Notou-se a potencialidade e importância da Gestão do Conhecimento na
organização, reconhecendo o conhecimento como importante bem da organização
que deve ser gerido a fim de otimizar os serviços prestados e produtos gerados.

5. CONCLUSÕES.

O aprimoramento na execução dos processos e atividades internas influencia

a integração institucional, o dispêndio de tempo e de recursos e a prestação de
serviços de qualidade. Diante desta premissa, e almejando sucesso, as organizações
buscam diariamente ferramentas e mecanismos destinados a otimizar sua gestão.
 23
O presente artigo demonstrou como duas ferramentas de gestão podem ser
aliadas a fim de gerar ganhos incrementais aos processos das organizações: o
Mapeamento de Processos e a Gestão do Conhecimento. O mapeamento de
processos é indispensável quando o objetivo é otimizar os processos e rotinas.
Conhecer o produto gerado (ou serviço prestado), o fluxo de atividades que deve ser
realizado para gerá-lo e representa-lo de forma gráfica não somente auxiliam a
visualização e análise do processo como se mostra essencial para identificar gargalos
e, também, boas práticas.

Entretanto, quando o conhecimento sobre a realização do processo a ser

mapeado encontra-se majoritariamente no nível tácito dos indivíduos a presença de
outra ferramenta de gestão torna-se também indispensável. Nestes casos, a coleta e
a preparação de dados, segundo passo para o mapeamento de um processo,
somente tornam-se possíveis através da transformação do conhecimento tácito em
conhecimento explícito. Assim sendo, a gestão do conhecimento mostra-se
imprescindível na realização do mapeamento de processos.

Partindo deste pressuposto o estudo demonstrou a aplicação prática da

proposta teórica através de um estudo de caso da Secretaria de Estado de Fazenda
de Minas Gerais. Demonstrou-se como a Gestão do Conhecimento é utilizada no
mapeamento de processos e constatou-se a potencialidade da combinação das duas
técnicas de gestão em promover diversos benefícios à organização.

Neste contexto, o projeto “Compartilhe Já”, de gestão do conhecimento,

proporcionou a criação de registros explícitos dos conhecimentos anteriormente
presentes apenas no nível tácito dos servidores públicos. Estes registros foram
essenciais no mapeamento do processo de distribuição de cotas orçamentárias
mensais da SEF/MG.

Além disso, a representação gráfica do processo em questão proporcionou uma

análise mais apurada ampliando a identificação dos gargalos que geravam
morosidade no serviço prestado. A partir disso, ações puderam ser planejadas
visando à otimização do processo.
 24
Conclui-se, portanto, que tanto o mapeamento de processos quanto a gestão
do conhecimento são ferramentas indispensáveis a organizações que buscam o
sucesso. Entretanto, há situações nas quais a associação destas duas técnicas
potencializa a efetividade do resultado almejado.

Ressalta-se ainda que o presente artigo buscou demonstrar a associação entre

duas ferramentas de gestão específicas, entretanto, diversas outras ferramentas
podem e devem ser utilizadas com a finalidade de promover melhorias na gestão
organizacional gerando melhores resultados.
 25
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Produção) Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, 2000.

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AUTORIA

Pedro Vinícius Campos – Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais

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