INTRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO

PROFESSOR: Fabiano Onofre

RIO DE JANEIRO
2021
1.Conceitos

Administração é a forma de definir e coordenar como as coisas são feitas nas organizações e
administrar é liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnológicos, econômicos,
financeiros, humanos, etc.) visando à otimização da aplicação desses recursos para as organizações
alcançarem seus objetivos.

▪ Toda empresa deve ter:

> Missão: razão de ser do próprio negócio, por que e para que ele foi criado.
> Visão: imagem definida pela organização quanto ao que ela pretende se tornar.
> Valores: crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento.

▪ Tipos de Atividades:
> Fins: vinculadas diretamente à missão da empresa.
> Meios: dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins.

▪ O Processo Administrativo envolve:

A. Planejamento: Decisões tomadas hoje para um futuro próximo.
B. Organização: Decisões acerca da distribuição do poder em autoridade, tarefas, responsabilidades e
prestação de contas junto às pessoas que estão na empresa desenvolvendo atividades.
C.Direção: Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as
pessoas para o atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão.
D. Controle: Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados.

 Retroação ou feedback: Possibilita ao gestor efetuar ajustes segundo as contingências internas e

externas.

▪ O Administrador é uma peça fundamental para qualquer tipo de organização, tendo papel diferente
em cada nível organizacional:
A. Estratégico ou Institucional: Nível da cúpula da empresa, representado por Presidente e/ou
Diretores. Aqui o administrador dedica mais tempo ao planejamento e organização do que nos outros
níveis.
B. Tático ou Intermediário: Nível gerencial, responsável pela articulação do que é
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feito em cada subsistema (RH, logística, financeiro, etc.). Aqui o administrador

atua como articulador para assegurar o alinhamento entre todos os níveis.
C.Operacional ou Técnico: Responsável pela execução e realização das tarefas
cotidianas. Aqui o administrador deve ter uma visão operacional (conhecimento
técnico) para orientar os funcionários.

▪ Competências do Administrador:
> Conhecimento: Saber acumulado pelo processo de aprendizagem, contudo
precisa ser útil para ter valor.
> Habilidades: Saber fazer. Visão ampla, sistêmica e global da situação. Trabalho
em equipe, motivação e comunicação fazem parte dessa competência.
> Julgamento: Saber analisar cada situação. Espírito crítico, ponderação,
priorização fazem parte dessa competência.
> Atitude: Saber fazer acontecer.

▪ Habilidades do Administrador:
> Técnicas: Compreende e tem domínio da atividade que realiza (conhecimento
especializado, capacidade analítica e facilidade no uso das técnicas e do
instrumental).
> Humanas: Capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe
a fim de conseguir esforços cooperativos para o alcance dos objetivos comuns.
> Conceituais: Capacidade de visualizar a organização como um conjunto
integrado e se posicionar do ponto de vista dela, compreendendo as forças
políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela.

▪ Ambiente Empresarial: Alguns são relativamente simples e estáveis, outros,

complexos e dinâmicos. As organizações são concebidas como parte de um
universo; o que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice-versa.

▪ O Ambiente Empresarial Externo divide-se em dois níveis:

A. Indireto (macroambiente, geral ou maior): Constituído pelos elementos que
atuam de forma indireta na organização.
B. Direto (microambiente, operacional ou específico): Constituído pelos elementos
que atuam de forma direta na organização:
> Variáveis tecnológicas: A tecnologia influencia o comportamento das
organizações, assim como estas também afetam o desenvolvimento
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tecnológico.
> Variáveis políticas: Clima político e ideológico que o governo pode criar e a
estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral.
> Variáveis econômicas: Restrições importantes para todas as organizações.
> Variáveis legais: A legislação vigente como a tributária, a trabalhista e a
comercial.
> Variáveis sociais: Estrutura socioeconômica da população, as condições de vida
de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida de cada
segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros.
> Variáveis demográficas: Densidade populacional, mobilidade interna da
população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de crescimento demográfico,
taxa de crescimento populacional, composição e distribuição da população
segundo sexo, idade e estrutura familiar.
> Variáveis ecológicas: A legislação sobre o meio ambiente em prol do
desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo.

▪ Ambiente de Tarefa: Meio específico e particular de cada empresa tomada

individualmente e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores
ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, e grupos reguladores).

Indivíduos ou organizações que compram um produto ou serviço.

B. Concorrentes: Organizações que disputam fornecedores e clientes.
C. Fornecedores: Empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as
operações das organizações, com as quais elas mantêm relações de dependência.
D. Stakeholders: Pessoas que têm interesses e/ou poder para mudar ou influenciar o
rumo da organização. Podem ser os acionistas, sócios, funcionários, clientes, etc.
E. Grupos Reguladores: Organizações que de alguma forma controlam ou
restringem as operações das organizações, como os órgãos do governo, sindicatos,
associações de classe etc.

▪ Organização: 1. Unidade social, na qual as pessoas interagem entre si para

alcançar objetivos específicos (instituição, empresa); 2. Organização como função
administrativa e parte do processo administrativo (ato de organizar).
▪ Empresas: Tipo de denominação que pode ser utilizada para designar conjunto
de recursos reunidos com um objetivo comum, porém, normalmente visam lucro.
▪ Tipos de Organização: Organizações como entendemos atualmente são
constituídas por uma combinação sistemática e intencional de pessoas e
tecnologias para atingir um determinado objetivo. (CHIAVENATO, 2002)
 No caso das organizações que não visam lucro, os objetivos para os
administradores são mais difíceis de definir, por exemplo: a efetividade de suas
ações, a equidade, a justiça. Entende-se por efetividade quando os resultados
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alcançados de forma eficiente pela organização trazem impactos positivos para

seus clientes que, na maioria das vezes, é a própria sociedade.

▪ Dimensões das Organizações: (Brasil/BNDS)

CLASSIFICAÇÃO RECEITA OPERACIONAL BRUNTA ANUAL

Microempresa < ou = R$ 2,4 milhões
Pequena empresa > que R$ 2,4 milhões ou < ou = a R$ 16 milhões
Média empresa > que R$ 16 milhões ou < ou = a R$ 90 milhões
Média-grande empresa > que R$ 90 milhões ou < ou = a R$ 300 milhões
Grande empresa > que R$ 300 milhões

2.Planejamento e Estratégia
▪ Planejamento: Primeira função administrativa, base para as demais funções
(organização, direção e controle), define onde se pretende chegar, o que deve ser
feito, quando, como e em que sequência. Com o planejamento evitam-se erros e
desperdícios. Tem início com a definição dos objetivos e metas organizacionais.

A. Objetivos: Primeiro passo antes de se iniciar o planejamento, é a conquista de

um resultado final que se pretende alcançar.
B. Metas: Objetivos intermediários que precisam ser alcançados e que darão
suporte ao planejamento. Devem ser realísticos, quantificáveis e possuir prazo para
serem alcançados.

▪ Estratégia Empresarial: Conjunto de objetivos e de políticas principais capazes

de guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo, em
relação ao seu ambiente externo.
▪ A Estratégia Empresarial deve considerar três problemas:
1. Escolha do domínio produto/mercado.

2. Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização

e a integração das próprias atividades internas da empresa.

3. Execução das operações por meio da tecnologia.

- A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve

todo um processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação
empresarial em todos os níveis da empresa.

“Eficiência é a capacidade de realização das atividades da organização,

minimizando a utilização de seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar
corretamente as tarefas. Eficiência preocupa-se com os meios”. “Eficácia é a
capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os
objetivos estabelecidos. Eficácia preocupa-se com os fins”. (Fonte: Sobral e Peci, 2008)
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▪ Ferramentas da Gestão Estratégica Empresarial:

A. Análise SWOT: Ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de
ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de
uma corporação ou empresa. Pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de
cenários. Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição
estratégica da empresa no ambiente em questão.
B. Balanced Scorecard (BSC): Reúne as principais perspectivas envolvidas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e desenvolvimento
das pessoas. Serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por
meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada
sob as quatro perspectivas.

3. Tipos e Benefícios de Planejamento

A. Planejamento Estratégico ou Institucional : Mais amplo, envolve e abrange toda a

organização como um sistema único e aberto. É decidido no nível diretivo
(presidência), procura ajustar a organização ao ambiente instável e competitivo e é
elaborado a partir de análises de forças internas e externas.

▪ Atividades Básicas do Planejamento Estratégico:

> Análise ambiental > Análise empresarial > Formulação de estratégias capazes
de compatibilizar as condições internas da empresa às condições externas do
ambiente.

▪ Principais Características do Planejamento Estratégico Empresarial:

> É projetado no longo prazo; > Está voltado para as relações entre a empresa e o
seu ambiente de tarefa; > Envolve a empresa como uma totalidade.

▪ Principais Etapas do Planejamento Estratégico:

1. Determinação dos objetivos empresariais;
2. Análise do ambiente externo;
3. Análise interna da organização e de seus recursos;
4. Geração, avaliação e seleção de estratégias alternativas;
5. Implementação da estratégia escolhida por meio de planos táticos e
operacionais.
6. Acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados.

B. Planejamento tático: Elaborado em cada departamento no nível intermediário da

empresa, deve estar subordinado ao planejamento estratégico. Representa a
ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a
execução das tarefas e operações. É implementado por meio de políticas.

Política: guia genérico para a ação. Delimita a ação, mas não especifica o tempo
necessariamente. É uma definição de propósitos comuns de uma empresa que
estabelece linhas de orientação e limites para a ação dos indivíduos responsáveis
pela implementação dos planos. Podem ser escritas ou apenas implícitas.
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▪ Principais características do planejamento tático:

> É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível
de departamentos.
> Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da
empresa, focalizando a alocação de recursos.
> Aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da
empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a
incerteza provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico,
além de permitir a programação necessária no nível operacional.

▪ Características típicas do planejamento tático:

> Processo permanente e contínuo;
> Sistêmico e interativo;
> Voltado para o futuro;
> Técnica cíclica e de alocação de recursos;
> Preocupa-se com a racionalidade do processo decisório;
> Interage dinamicamente com as demais funções administrativas do processo
administrativo;
> Visa selecionar um determinado curso de ação;
> Técnica de coordenação, bem como de mudança e inovação.

▪ Os planos táticos geralmente incluem:

> Planos de produção : Envolvem métodos e tecnologias necessárias para as
pessoas em seu trabalho, o arranjo físico do trabalho e os equipamentos como
suportes para as atividades e tarefas.
> Planos financeiros: Abrangem captação e aplicação do dinheiro para suportar as
várias operações da organização.
> Planos de marketing: Referem-se aos requisitos de venda e distribuição dos
bens e serviços no mercado e atendimento ao cliente.
> Planos de recursos humanos : Dizem respeito a recrutamento, seleção e
treinamento de pessoas para as várias atividades da organização. Os planos
táticos

C.Planejamento Operacional: Envolve os esquemas de tarefas e operações

devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista típico da
abordagem de sistema fechado.

▪ Características do Planejamento Operacional:

> É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais.
> Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a
otimização e a maximização de resultados.
> Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo
detalhamento com que estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é
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a eficiência.
> Baseia-se em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas
diversas áreas da empresa, heterogêneos e diversificados, que podem estar
relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros.

A. Procedimentos: Planos operacionais relacionados com métodos. Servem para

estabelecer a sequência de etapas a ser seguida para a execução dos planos,
sendo transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal,
de blocos) ou listas de verificação.
B. Orçamentos: Planos operacionais relacionados com dinheiro (fluxo de caixa,
orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas).
C.Programas: Planos operacionais relacionados com o tempo (cronograma,
Gráfico de Grantt, PERT, etc.).
▪ Regulamentos: Planos operacionais relacionados com comportamentos
solicitados.
▪ Processo decisório: Tomada de decisão sobre o que fazer, quem deve fazer,
quando, onde e, muitas vezes, como fazer. Engloba seis elementos:
1. O tomador de decisão;
2. Os objetos a alcançar;
3. As preferências ou valores envolvidos;
4. Os cursos de ação alternativos;
5. Os estados ambientais da natureza;
6. As consequências de cada curso de ação disponível.

▪ Sequência do processo decisório:

1. Diagnóstico do problema;
2. Procura de soluções e alternativas para o problema;
3. Análise e comparação dessas alternativas;
4. Seleção e escolha da melhor.

▪ Tipos de decisões:
> Programadas (computacionais) > Não programadas (baseadas em julgamentos)
 Elas podem se defrontar com estados da natureza apresentados sob três formas:
incerteza, risco e certeza.

4. A Função Organização
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A partir do planejamento segue-se a organização. Uma vez planejada, torna-se

necessário dar estrutura e configuração à ação empresarial como um todo. A
organização é um sistema social, em que se destacam os conceitos de organização
formal e informal com seus respectivos elementos.

▪ Função organização (desenho organizacional ou organização formal) : Retrata a

configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de
interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de
coordenação) capazes de conduzir ao alcance dos objetivos.
 Organização informal é o nome atribuído à organização que surge espontânea
e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir
dos relacionamentos sociais e interações entre as pessoas em função das
atividades que executam.

▪ O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e

serve como estrutura básica, como um conjunto de mecanismos de operação,
decisão e coordenação. É o meio pelo qual a empresa procura encontrar
coerência e compatibilidade entre uma multiplicidade de variáveis:
> Os objetivos da empresa;
> A divisão de trabalho e a coordenação interunidades;
> As pessoas que devem fazer o trabalho;
> As escolhas sobre como o trabalho será feito, de um lado, e as mudanças que >
ocorrem no ambiente externo, de outro;
> As oportunidades e ameaças;
> As coações e contingências.

▪ Principais características do desenho organizacional:

A. Diferenciação: Pode ser horizontal, vertical ou por meio de tarefas
especializadas.
B. Formalização: Pode ser por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou regras.
C.Centralização: Pode ser pela distribuição do poder formal, do poder de tomar
decisões ou pela distribuição física de serviços.
D. Integração: Pode ser por meio de hierarquia administrativa, autoridade formal,
objetivos e planos, departamentalização, assessoria, comissões e forças-tarefa,
regras e procedimentos, papéis integradores, arranjo físico ou arquitetura,
sistemas de avaliação e recompensas e sistemas de seleção e desenvolvimento
de pessoal.

Organograma: Representa a organização formal, configurada na estrutura que foi

delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas
interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e
subordinação.
▪ Modelos de desenhos organizacionais:
A. Organização Linear;
B. Organização Funcional;
C.Organização Linha-staff: Compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e
suporte técnico (unidades de assessoria);
D. Estrutura em rede: Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade,
mobilidade, horizontalidade e conectividade que permite a virtualização do
negócio. Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se
desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades;
E. Estrutura matricial: É uma decorrência da complexidade e da incerteza que
reinam no ambiente externo da empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se
e responder cada vez mais rapidamente às solicitações externas do seu ambiente
para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e objetivos.
F. Adhocracia: Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e
mutável, como resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no
ambiente.

As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional

do trabalho, tais como as estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais
raras como formas únicas de representação. Entretanto, nas representações de
grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições
tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas.

▪ Amplitude de Controle: O tamanho da organização é uma importante faceta do

desenho organizacional, porém a amplitude de controle é a responsável pelo fato
da configuração organizacional ser achatada ou alongada. A amplitude de controle
é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da
empresa. Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração
global da organização costuma ser tipicamente alta e alongada, com muitos níveis
hierárquicos e poucos grupos de trabalho em cada um deles. Já nas empresas
com grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e
achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada
nível.

A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador

poderá supervisionar ou conduzir.
▪ Desenho departamental: Está relacionado com a estrutura organizacional dos
departamentos ou divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e
de integração no nível intermediário da empresa. Essa diferenciação pode ocorrer
de duas formas:
1. Diferenciação vertical: ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições
na empresa (cadeia escalar);
2. Diferenciação horizontal: ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos
ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico.

▪ Tipos de departamentalização mais frequentes:

A. Funcional: Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as
funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
B. Por base territorial: Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se
realizam em determinado território devem ser agrupadas, e colocadas sob as
ordens de um mesmo responsável.
C.Por produtos ou serviços: São agrupadas na mesma unidade as pessoas
relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos.
D. Por processo: Também conhecida como departamentalização por processo
de produção, é frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais
baixos da estrutura organizacional, criando unidades relativas às distintas fases de
produção.
E. Por clientela: Consiste em agrupar as pessoas de acordo com o projeto no qual
estão envolvidas em um determinado momento. As pessoas recebem atribuições
temporárias, uma vez que os projetos têm data de início e término. Terminado o
projeto, as pessoas são deslocadas para outras atividades.

▪ A departamentalização pode ser ainda por período e pela amplitude de controle:

1. Departamentalização por período : são agrupadas na mesma unidade pessoas
que trabalham no mesmo turno.
2. Departamentalização pela amplitude de controle : é agrupado na mesma unidade
o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As
demais pessoas formarão outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo,
Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de Produção III).

▪ A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar

ou descentralizar o processo administrativo:
A. Centralização: Refere-se à localização e distribuição da autoridade para tomada
de decisões nas organizações. Pode-se dizer que quando a maioria das decisões
é tomada pelos dirigentes do nível estratégico, a organização é centralizada.
B. Descentralização: Está presente quando o processo decisório é delegado pelos
dirigentes do nível estratégico aos gerentes de linha e por estes para o pessoal do
nível operacional.
▪ O estilo de gestão adotado em uma empresa, assim como sua própria natureza,
também definirá o seu grau de formalização (burocracia).

A formalização se refere à existência de regra para prescrever como, quando e por

quem as tarefas serão executadas. É o grau em que as regras e os regulamentos
são explicitamente definidos para governar o comportamento dos membros da
empresa. É uma forma de controle. Quanto maior a formalização, maior a presença
de normas de conduta, rotinas, procedimentos, formulários e documentos para
comprovar atividades, métodos e processos rígidos para atender à legislação
vigente.

5. Direção

▪ Direção: função administrativa de direção no nível institucional da empresa,

responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da
dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa. É
uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois
estas são os recursos que vivificam os demais recursos empresariais.

▪ Estilos básicos de direção como dois extremos de um continuum:

A. Estilo da teoria X: fundamentado em concepções antigas a respeito do
comportamento humano.
B. Estilo da teoria Y: baseado na descentralização de decisões e delegação de
responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na
autoavaliação de desempenho.

▪ A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia

em um continuum de quatro sistemas. O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo
(que representa o sistema mais autoritário e enrijecido de administração); em
seguida, o autoritário-benevolente (um pouco mais suave); logo depois, o sistema
consultivo; e, por fim, o sistema participativo (o mais democrático de todos).

▪ A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade:

artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de

gerência e se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos
objetivos empresariais. A gerência é uma atividade voltada para as pessoas e se
fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação.
▪ Necessidades humanas:
1. Primárias (necessidades fisiológicas e as de segurança);
2. Secundárias (necessidades sociais, de estima e de autorrealização);
3. Inferiores monopolizam o comportamento por serem mais prementes; contudo, à
medida que são satisfeitas, as necessidades superiores começam a se manifestar.

▪ Motivação: Pode ser explicada por dois fatores: higiênicos (ou extrínsecos ao
cargo) e motivacionais (intrínsecos ao cargo).

▪ Liderança: Influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio

do processo de comunicação humana para o alcance de objetivos específicos.
Pode ser explicada:
A. Pelos traços de personalidade do líder ou por estilos de liderança (autoritária,
liberal e democrática ou liderança centrada na tarefa versus liderança centrada
nas pessoas);
B. Por certas habilidades gerenciais básicas;
C.Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os
subordinados e a situação como três forças interagentes;
D. Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a
estrutura da tarefa a ser executada pelos membros e as relações líder-membros.

▪ Comunicação: Processo de passar informação e compreensão de uma pessoa

para outra. Constituído de sete etapas:
1. Ideação 2. Codificação 3. Transmissão 4. Canal 5. Recepção 6. Decodificação 7.
Ação, mas é influenciado por quatro elementos: 1. Linguagem 2. Retroação
3. Percepção 4. Ruído.
 Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas.

6. Controle

▪ Fases do Controle: Nos níveis institucional, intermediário e operacional, o

processo de controle apresenta quatro fases distintas, e interdependentes:
1. O estabelecimento de pradrões que deverão nortear o processo;
2. A mensuração do desempenho a ser controlado;
3. A comparação do desempenho atual com o desempenho esperado;
4. A tomada de ação corretiva para ajustar o desempenho atual ao desempenho
desejado.

▪ Controle no nível institucional : Também denominado controle estratégico ou

controle organizacional, é:
> Macro-orientado, envolvendo a totalidade da empresa; > Genérico e sintético
quanto ao seu conteúdo; > Direcionado a longo prazo.

O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos para avaliar e

monitorar o desempenho global da empresa por meio de controles globais. Entre
estes estão: resumos e relatórios contábeis e orçamentários, controles dos lucros e
perdas, controles por meio da análise do retorno sobre o investimento, etc.
▪ Controle no nível intermediário: Também denominado controle tático, não é
genérico nem abrangente. Sua dimensão de tempo se dá pelo médio prazo e
aborda cada unidade da empresa (como um departamento ou divisão) ou cada
conjunto de recursos tomado isoladamente dos demais.

O controle no nível intermediário, o estabelecimento de padrões, o

acompanhamento dos resultados (mediante sistemas de informação gerencial), a
comparação dos resultados com os padrões estabelecidos para localizar as
variâncias e os desvios proporcionam indicações para as medidas corretivas.

▪ Controle no nível operacional (ou controle operacional): Subsistema de controle

efetuado no nível mais baixo da empresa. Seu conteúdo é específico e voltado
para cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e para a ação
corretiva imediata e concreta. Neste nível operacional, é fácil perceber como o
processo de controle se aproxima do processo cibernético, no qual existe um
sensor (coleta de dados sobre determinado desempenho), um discriminador
(comparação dos dados com algum padrão) e um tomador de decisão (que é ação
corretiva).

▪ No nível operacional, o controle sobre as pessoas toma a forma de ação

disciplinar no sentido de orientar e/ou corrigir e não simplesmente punir ou castigar
as pessoas.

FASES DO PROCESSO EM QUE OCORRE O CONTROLE

QUANDO CARACTÉRISTICAS EXEMPLOS
OCORRE
Pré-controle Prevê variação do plano antes Previsão de caixa;
de ocorrer. previsão de compra.
Controle Contínuo Mede a variação de um padrão Controle de qualidade
no momento que ocorre. total.
Controle Histórico Localiza a variação no plano Relatórios financeiro-
após orçamentários.
a sua ocorrência.

Um controle moderno e eficiente é realizado através de um SIG – Sistema de

Informação Gerencial, pois oferece informações rápidas, em tempo real, que
facilitam a tomada de decisão dos gestores.

▪ Quando ocorre o controle: Quando os resultados são revelados ao final do

processo produtivo e os relatórios gerenciais preliminares são emitidos. Também
ocorre após as auditorias de clima organizacional e quando há alterações na
economia que impactam leve ou fortemente o negócio.

7.Administração de Operações

A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde

pela transformação dos insumos ou matérias primas em produtos ou serviços
acabados.

▪ Área de administração de operações : Centro de qualquer organização, seu

ponto mais sensível. É responsável por concretizar, através da gestão do processo
de transformação de insumos e recursos em produtos e serviços acabados, a
realização das necessidades e dos desejos dos seus consumidores. A fim de que
isso seja uma realidade é preciso existir um constante alinhamento da área
de operações com os objetivos estratégicos da empresa como um todo.

▪ Processo de administração de operações: Ao longo do processo, os gestores

precisam assumir várias decisões complexas, que vão desde o projeto do produto,
passando pela especificação da capacidade de produção e pela localização das
instalações. Decidem também quanto à escolha dos processos de produção e dos
arranjos físicos.

▪ Gerente de operações: Podendo ser chamado de gerente administrativo em um

hospital, gerente de produção em uma fábrica, e gerente de loja numa rede de
supermercados:
A. É quem tem a função de administrar as operações.
B. É responsável por formular uma estratégia de operações coerente com os
objetivos da organização;
C.Tem por função decidir quanto à localização da área produtiva, a capacidade de
produção e o layout das instalações.
D. É ainda responsável por decisões que envolvem o projeto dos produtos ou
dos serviços e os processos de produção, dentre suas atribuições ainda
encontramos as de planejar e controlar a produção, organizar o trabalho e
administrar os estoques.

Em relação às funções da administração, as atividades de planejamento e de

controle das operações assumem maior destaque para a área de administração de
operações, devido à sua natureza técnica.

▪ Prioridades Competitivas da área de Administração de Operações : A área de

administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os
objetivos estratégicos da organização. Deve-se procurar sempre traduzi-los em
prioridades competitivas e concretas que vão determinar a natureza das
operações, uma vez que a lucratividade do negócio depende de forma direta da
margem de lucro, da escala e dos processos de produção. Dentre as principais
preocupações que devem nortear o funcionamento da área de operações para
manter sua vantagem competitiva, encontramos:
> Custo > Qualidade > Rapidez > Confiabilidade > Flexibilidade

▪ Planejamento Estratégico do Sistema de Operações : Planejamento das

operações da empresa de modo que concretize os objetivos estratégicos, tomando
decisões em relação aos seguintes aspectos:
1. Projeto de produto ou serviço: Consiste na tomada de decisão em relação aos
produtos ou serviços que a organização quer produzir.
2. Planejamento da capacidade: Decisão sobre a capacidade do sistema de
operações. Esse planejamento relaciona-se diretamente com as expectativas da
demanda futura da organização.
3. Planejamento da localização: Decisão quanto à localização geográfica das
instalações de uma empresa.
4. Planejamento do processo de produção: Definição dos métodos ou técnicas de
produção mais adequados para as operações de uma empresa.
5. Planejamento do arranjo físico – layout : Envolve decisões sobre como organizar
o espaço das instalações e considera de modo específico o posicionamento e a
localização das máquinas e equipamentos, as estações de trabalho, as áreas de
armazenagem de materiais e as áreas de atendimento aos clientes.

▪ Planejamento e controle das operações : Decisões de curto prazo (ano, mês,

semana, dias) relacionadas aos seguintes fatores:
A. Planejamento da produção;
B. Controle da produção;
C. Administração de estoques;
D.Logística e distribuição.

8. Administração de Marketing

▪ Marketing: Processo de planejar e executar o desenvolvimento, o preço, a

promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que
satisfaçam o objetivo de indivíduos e organizações. American Marketing
Association

▪ Eixos de ação da gestão da área de marketing: 1. O foco na satisfação do cliente.

2. A integração de todas as atividades da organização visando a satisfação do
cliente. 3. A realização dos objetivos organizacionais.

A atividade de marketing está presente desde o momento da concepção dos

produtos e serviços até o ato final, quando da sua entrega ao consumidor. Suas
atividades começam identificando as necessidades que os consumidores têm do
serviço ou produto a ser lançado.
▪ Marketing orientado para o cliente : Colocar o cliente no centro de todas as suas
atividades é considerado vital para a sobrevivência de qualquer negócio que
deseja permanecer em mercados competitivos. Essa estratégia tem como principal
objetivo identificar e satisfazer as necessidades de seus consumidores, atentando-
se ainda para as mudanças dessas necessidades. A partir do momento em que o
cliente é colocado como o centro das atenções, todas as ações empresariais
devem convergir para esse ponto.

▪ Processo de Administração de Marketing: O ponto de partida do processo de

administração de marketing é a análise ambiental. Precisam ser considerados
nesta análise:
A. Consumidores: É preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hábitos,
atitudes e comportamentos de compra.
B. Organização: A análise do ambiente é necessária para levantar as competências
e os recursos internos da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos e
medir sua capacidade de satisfazer as necessidades de seus clientes.
C.Concorrentes: Para criar seu diferencial competitivo e se antecipar às ações dos
demais competidores, a organização precisa conhecer os objetivos e estratégias
da concorrência.
D. Contexto: É necessário analisar e monitorar a situação econômica, política,
cultural, social, legal e tecnológica, para perceber nela os elementos que podem
limitar ou potencializar as ações na área do marketing. Isto significa detectar
oportunidades ou ameaças que se apresentem no ambiente externo.

O projeto desta análise é selecionar o mercado-alvo que a organização pretende

atingir e o posicionamento que seus produtos deverão ocupar juntos aos
consumidores-alvo. Entretanto, para isto, é preciso antes segmentar o mercado, ou
seja, diferenciar os consumidores e distingui-los em grupos de acordo com suas
necessidades.

▪ Plano de atividades de marketing : Esse plano deve conter decisões sobre o mix
de marketing que significa decidir sobre os seguintes aspectos:
A. Produto: Especificação das características do produto, seus benefícios, marca,
rótulo, qualidade, design, serviços e garantias acoplados, além de formas e
cuidados no uso do produto, além de outras.
B. Canais de Distribuição: Definir um sistema de escoamento por meio do qual a
empresa colocará o produto nas mãos de seus consumidores.
C.Comunicação: Diz respeito às decisões que tornem o produto conhecido, que
exaltem as suas funcionalidades e que estimulem a sua aquisição.
D.Preço: Envolve a definição do preço de venda, condições de pagamento e
financiamento, e descontos não promocionais.
▪ Pesquisa de Marketing: Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente
são necessárias informações que embasem as atividades do marketing:
precisamos conhecer muito bem o cliente, a concorrência e outras forças que
agem sobre o mercado.

▪ Sistema de Informações de Marketing: Processo que inclui:

1. Análise dos Registros Internos , existentes em relatórios, balanços, publicações
diversas, (também considerados dados secundários).
2. Pesquisa de Mercado, responsável pela coleta, análise e distribuição dos dados
primários;
3. Análise da Situação, que permite a contextualização das informações coletadas
no processo de análise das oportunidades ou problemas de marketing;
4. Inteligência de Marketing, que dirige o foco das decisões para os interesses do
marketing.

▪ Comportamento do consumidor: Muitos são os fatores que influem a decisão de

compra do consumidor, podendo ser de ordem cultural, social, psicológica e o fator
o status social.

▪ Papéis do comprador no processo de decisão de compra:

A. O iniciador: Apresenta a ideia ou sugere a compra;
B. O influenciador: Sua opinião tem forte influencia sobre o processo de compra;
C.O decisor: Aquele que dará a palavra final sobre o que, quando, onde e quanto
comprar;
D. O comprador: É a pessoa que efetiva a compra;
E. O usuário: É o que consome o produto ou serviço.

▪ Etapas para segmentação e posicionamento de Marketing:

1. Segmentar o mercado, identificando os diferentes grupos de consumidores;
2. Selecionar seu mercado-alvo, ou seja, o segmento de maior interesse para a
organização.
3. Posicionar as ofertas da empresa nos segmentos escolhidos.

▪ Segmentação de mercado:
A. Segmentação geográfica: O mercado é dividido em diferentes zonas geográficas
de atuação (continentes, países, estados, regiões, cidades ou bairros);
B. Psicográfica: Está relacionada ao estilo de vida dos consumidores que se
pretende alcançar, sua personalidade e seus valores;
C.Demográfica: Utiliza critérios bastante objetivos, tais como: gênero, idade,
subcultura. Utiliza também fatores socioeconômicos, tais como: ocupação, grau de
instrução, classe social e renda.
D. Comportamental: É segmentação do mercado baseada no próprio
comportamento de compra. Para definir a segmentação comportamental de um
produto, é preciso considerar a ocasião em que se compra e se consome esse
produto ofertado, os benefícios proporcionados pelo mesmo, o status de quem vai
consumir, a forma de utilização, o grau de fidelidade à marca e à disposição para o
consumo.

▪ Seleção do mercado-alvo: Necessária a avaliação do grau de atratividade de

cada segmento para que sejam escolhidos aqueles segmentos que a empresa tem
interesse em atender.
▪ Posicionamento de marketing: O posicionamento é a maneira como a oferta de
uma determinada empresa se diferencia na visão de seu consumidor em relação
aos produtos ou serviços do concorrente. Deve-se observar três fatores:
1. Os consumidores;
2. As necessidades que o produto ou serviço atende;
3. A razão de o produto ser a melhor opção para satisfazer essas necessidades.

▪ Mix de marketing: Criar e agregar esse valor é a finalidade do mix de marketing,

também chamado de quatro Ps: Eles são variáveis sobre as quais um gerente de
marketing deverá decidir:
1. Desenvolver um produto (Product) que consiga satisfazer as necessidades do
cliente;
2. Definir um sistema de distribuição (Place) que facilite a chegada do produto ao
seu consumidor final;
3. Estabelecer uma política de preço (Price) que estimule o cliente a comprar o
produto e consequentemente impulsione as vendas da empresa.
4. Elaborar uma campanha de comunicação (Promotion) que explicite o valor do
produto ao cliente.
▪ Política de produto: São três as categorias de benefícios do produto:
1. Benefícios funcionais: Relacionados às funções que se espera do produto.
2. Benefícios sociais: Relacionados aos valores ligados ao consumo de um
determinado bem ou à utilização de certo serviço.
3. Benefícios psicológicos: Ligados às necessidades de caráter pessoal que
alguém busca satisfazer quando consome um determinado produto ou serviço.

▪ Ciclo de vida do produto:

A. Concepção: Etapa em que o produto é desenvolvido, na qual se realizam
pesquisas e concebem-se protótipos que, por sua vez, são submetidos a testes
até que o projeto de produto obtenha aprovação, tornando-se adequado ao
mercado consumidor.
B. Introdução: Etapa na qual o lançamento é apresentado ao consumidor, através
de campanhas publicitárias e ações de marketing nos pontos de venda.
C.Crescimento: Nesta etapa a organização empenha esforços no sentido de traçar
uma estratégia de marketing eficiente, visando alavancar o crescimento de seu
produto no mercado, avaliando sua aceitação pelo consumidor final e o
consequente aumento no volume de vendas, de modo a gerar lucros que
garantam o retorno do investimento inicial.
D. Maturidade: Uma vez que o produto atinja sua maturidade, é esperado que o
volume de vendas torne-se estável com tendência a eventuais quedas, em
detrimento do surgimento de novos produtos concorrentes do mesmo segmento.
Nessa fase, a meta do profissional de marketing é desenvolver ações que
prolonguem esse período tanto quanto seja possível.
E. Declínio: A menos que venha a tornar-se um líder de seu segmento no mercado
é esperado que o produto chegue à última fase de seu ciclo de vida, na qual
poderá se observar o déficit nas suas vendas e consequente diminuição na
margem de lucros.

▪ Política de distribuição: Os sistemas empregados pelas empresas para alcançar

o mercado são muitos. Entre eles encontramos:
> Vendedores, consultores ou representantes;
> Lojas próprias da organização;
> Venda on-line pelo site na web;
> Rede de franqueados;
> Varejistas (supermercados).

▪ Política de comunicação: A comunicação também pode ser chamada de

promoção já que seu objetivo é promover os produtos da organização. O conjunto
de ferramentas promocionais é chamado de mix da comunicação que é composto
pela publicidade ou propaganda, pela promoção de vendas, pelas relações
públicas e pelas vendas pessoais. A comunicação de marketing precisa ser
planejada e envolve decisões importantes sobre:
> Público-alvo > Mensagem > Objetivo > Orçamento > Meio de comunicação
> Avaliação da campanha
▪ Ferramentas e veículos promocionais: As principais que ajudam a levar o
produto ao mercado-alvo são:
A. Publicidade: televisão, revista, imprensa etc.
B. Promoção de vendas: cupons, amostra-grátis, descontos, concursos e prêmios
C.Venda direta.
D. Relações públicas

▪ Política de preço: Tem impacto sobre a imagem do produto e influencia

diretamente nas decisões de compra dos consumidores, refletindo sobre os lucros
da empresa. Para definir o preço de um produto, deverão ser considerados fatores
como: o valor percebido pelo cliente, o preço praticado pelos concorrentes, os
objetivos da organização, os custos de produção, entre outros.

▪ Preço predatório: Estabelecer um preço muito baixo durante certo período para
que o concorrente abandone o mercado.
▪ Combinação de preço: Definir preços combinados com alguns concorrentes.
▪ Fixação de preço: Estabelecer um preço fixo a ser praticado pelos distribuidores.

9. Administração de Recursos Humanos

▪ A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas,

especialmente as atividades de recrutamento, seleção, orientação, treinamento,
desenvolvimento, avaliação e remuneração do pessoal. Destacamos três objetivos
centrais da ARH:
1. Identificar e atrair pessoas qualificadas e competentes.
2. Adaptar as pessoas à organização e desenvolver todo seu potencial de
crescimento.
3. Manter os Recursos Humanos comprometidos, motivados e satisfeitos com a
organização.

As áreas que administram as pessoas e adotam práticas corretas de recursos

humanos, afastam-se das tradicionais atividades meramente burocráticas antes
desempenhadas pelo Departamento de Pessoal, assumindo atualmente um papel de
destaque nas decisões de natureza estratégica.

▪ Processo de ARH: Composto por nove atividades que buscam atrair as

melhores pessoas, desenvolver suas potencialidades e conservá-las
comprometidas com a empresa por longo tempo:
1. Planejar 2. Recrutar 3. Selecionar 4. Orientar 5. Treinar 6. Avaliar 7. Remunerar
8. Promover 9. Demitir
A ARH, por ser uma função de apoio, deve estar em sintonia com a estratégia e
com os gerentes das demais áreas funcionais, deve ser adequada à estrutura da
organização e tem que contribuir para o alcance dos objetivos empresariais.

▪ Influências do ambiente sobre a ARH:

> Globalização > Legislação > Tecnologia > Demografia

▪ Atraindo talentos: Primeira etapa do processo de ARH, consiste em identificar e

trazer para o ambiente empresarial trabalhadores que tenham potencial para
desempenhar, de maneira eficiente e eficaz, as atividades necessárias para o
alcance dos objetivos organizacionais. Envolve as atividades de planejamento de
recursos humanos e de recrutamento e seleção de pessoas.

▪ Planejamento de Recursos Humanos : Trata-se da elaboração de um plano de

projeção das eventuais modificações na estrutura de pessoal de uma empresa.
Esta projeção tem que partir da análise da situação atual de pessoal e chegar às
necessidades futuras da empresa, a fim de garantir que a organização possua
as pessoas certas, no lugar certo, no momento certo, desempenhando as funções
que lhe foram destinadas. Feita a análise da estrutura de RH e previstas as
necessidades futuras de pessoal, deverá ser elaborado o plano de RH, o qual dá a
previsão de entradas e saídas de pessoas de acordo com as políticas da ARH
para o período em questão.

O Plano de RH deve ser revisto a cada nova revisão do planejamento estratégico da

empresa a fim de corrigir desvios e alinhar-se com os objetivos maiores da
empresa.

▪ Recrutamento de Pessoas: Localizar, identificar e atrair candidatos aptos para

ocupar determinado cargo na estrutura de RH da organização.
A. Recrutamento interno: Preenche as vagas mediante a realocação de
funcionários da instituição por meio de promoções ou transferências. A prática
mais atualizada e recomendada para recrutamento interno é a abertura de um
concurso dando oportunidade igual de participação a todos os colaboradores que
tenham o perfil necessário para a vaga.
B. Recrutamento externo: A empresa busca os candidatos no mercado de trabalho
e suas principais fontes são anúncios em jornais, rádios ou revistas; pela internet,
por meio de sites especializados em recrutamento on-line ou pelo site da própria
empresa; agências de emprego; intercâmbio com outras empresas; escolas
técnicas e universidades; indicações ou recomendações dos próprios funcionários;
banco de dados de candidatos espontâneos.
▪ Seleção de Pessoas: São avaliadas as qualificações e as competências dos
recrutados e sua adequação aos cargos disponíveis para preenchimento. Podem
ser usados como instrumentos de seleção: os formulários de emprego, as
dinâmicas de grupo, os testes de conhecimentos gerais ou específicos, os testes
psicométricos e os de personalidade, além das simulações de desempenho e das
entrevistas.

▪ Desenvolvendo talentos: O desenvolvimento das pessoas é realizado por ações

de ambientação (programa de orientação ou de integração), desenvolvimento de
programas de treinamento e avaliação do desempenho dos funcionários.

▪ Orientação aos novos funcionários : Processo de acolhimento e de socialização

na empresa, através do qual o novo funcionário conhece a cultura
organizacional: atitudes, padrões, valores e modelos de comportamento esperados
pela empresa.

▪ Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas : Esforço sistematizado de

transformação de competências individuais para otimizar o desempenho coletivo e
atingir os fins desejados. Esse esforço inclui o desenvolvimento organizacional e
pessoal bem como o treinamento. Os programas de treinamento e
desenvolvimento (T&D) envolvem quatro etapas a serem desenvolvidas
sequencialmente:
1. Levantamento das necessidades treinamento;
2. Elaboração de um plano que atenda a essas necessidades;
3. Implementação do programa;
4. Avaliação de resultados.

▪ O treinamento é um processo educacional de curto prazo que, mediante a

procedimentos organizados, visa dotar funcionários novos ou antigos de
habilidades, conhecimentos e competências de forma a melhorar seu desempenho
no cargo atual.
▪ O desenvolvimento pessoal é o processo de aprendizagem de longo prazo,
orientado para o desenvolvimento de competências que não estão diretamente
relacionadas com as exigências concretas do cargo atual. Os processos de
desenvolvimento pessoal visam ampliar as capacidades de uma pessoa de modo
que ela realize todo o seu potencial.
▪ O desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, destinado
a mudar atitudes, valores, crenças e comportamentos dos membros em direção ao
aperfeiçoamento global da organização.
▪ Métodos de treinamento de pessoas : O método mais comum é o treinamento no
próprio local de trabalho cuja vantagens são a de ajustar-se ao treinando, por estar
diretamente relacionado às atividades a serem executadas por ele, e evitar o
deslocamento do trabalhador, trazendo ganhos em termos de tempo e de custos.
O treinamento fora do trabalho tem a vantagem de retirar os treinandos das
pressões do local de trabalho, permitindo maior concentração na aprendizagem,
sendo mais comuns palestras, cursos, simulações, discussão de grupo e
dramatização.

▪ Avaliação de Desempenho: Processo sistemático de avaliação dos resultados

alcançados pelos funcionários. Existe um conjunto de procedimentos que coletam
e analisam informações que permitem verificar a qualidade da contribuição dada
pelo empregado à organização. Existem várias metodologias para a avaliação de
desempenho. A que vem se destacando nas organizações com práticas mais
modernas de gestão de pessoas é a avaliação de 360 graus que prevê a
participação de todas as pessoas que pertencem ao círculo de atuação do
funcionário (superiores, subordinados, pares, fornecedores, clientes e
autoavaliação), desempenhado sob diferentes perspectivas.

▪ Problemas comuns na avaliação de desempenho:

A. Diversidade de critérios: Diferentes avaliadores terão padrões de avaliação
variados, impossibilitando a comparação entre as avaliações.
B. Efeito halo: O avaliador se deixa influenciar por um aspecto do desempenho do
funcionário aplicando sobre os demais aspectos o mesmo julgamento.
C.Efeito da tendência central : O gestor, para não se comprometer e evitar
conflitos, avalia todos os seus funcionários pela média.
D. Efeito recentidade: O avaliador julga o desempenho global baseado em
algum episódio recente, não levando em conta que a avaliação refere-se a um
período maior.
E. Preconceitos: Quando as diferenças individuais (gênero, idade, opção sexual,
raça, etc.) afetam a avaliação devido a preconceitos por parte do gestor.

▪ Retendo talentos: Para atrair, motivar e reter os melhores profissionais é

necessária uma correta política de remuneração que é constituída pelo conjunto
de instrumentos de retribuição que servem de contrapartida à contribuição dada
pelos funcionários à organização. As recompensas são compostas pelos salários,
incentivos e benefícios.

▪ Desligamento de pessoas: Pode se dar pelos seguintes meios:

A. Demissão: desligamento involuntário e permanente;
B. Suspensão: desligamento involuntário e temporário;
C.Redução da jornada de trabalho: diminuição de horas trabalhadas/ dia;
D. Aposentadoria antecipada: promoção de incentivos financeiros aos
trabalhadores mais idosos para que se aposentem antes da data prevista.

9. Área de Finanças

1. Administração financeira: Conjunto de atividades que administra o fluxo de

recursos financeiros na empresa. Tem duas responsabilidades primordiais: Captar
os recursos necessários às atividades da organização;
2. Alocá-los de forma a alcançar os objetivos empresariais.
▪ Funções típicas do administrador financeiro no contexto empresarial:
A. Análise, planejamento e controle financeiro : Atividade de coordenar, monitorar e
avaliar todas as ações e fluxos financeiros da organização através de orçamentos
e relatórios financeiros. Esta atividade também participa ativamente das decisões
estratégicas com vistas a definir uma boa rentabilidade para os investimentos
feitos pela empresa.
B. Tomada de decisões de investimento : Conjunto de decisões que definem a
melhor estrutura de ativos da empresa, analisando, avaliando e buscando
estabelecer uma relação equilibrada entre o risco e o retorno dos investimentos.
C.Tomada de decisões de financiamento : Definem o conjunto das fontes de
recursos financeiros da organização, procurando estabelecer uma estrutura
equilibrada em termos de liquidez, custo e risco financeiro.

▪ A função financeira na organização : Cabe à área de administração financeira

gerir o fluxo de recursos financeiros, os quais são indispensáveis para o
desempenho de qualquer atividade organizacional. Mesmo se fazendo presente
em todas as atividades, o porte e a relevância da função financeira na organização
irão depender do tamanho da empresa.

Nas empresas de pequeno porte, as atividades relacionadas com a administração

financeira são desempenhadas pela área responsável pela contabilidade e ficam sob
a responsabilidade de um dos sócios. Em geral sua orientação é pontual e de curto
prazo e envolve apenas atividades rotineiras e burocráticas como os pagamentos
devidos e a cobrança de dívidas. À medida que a organização cresce, a área de
administração financeira torna-se um departamento autônomo sob a
responsabilidade de um executivo do nível institucional, o vice-presidente financeiro
ou o diretor financeiro.

▪ Departamentos subordinados ao administrador financeiro : A estrutura da área de

administração financeira em uma organização de grande porte geralmente inclui
três departamentos subordinados ao administrador financeiro:
1. Controladoria: Supervisiona as atividades de contabilidade e auditoria da
organização. Esta atividade cuida da preparação de relatórios gerenciais internos,
de demonstrações financeiras e da administração de assuntos fiscais.
2. Tesouraria: Responsável pela gestão das atividades financeiras que se
relacionam ao capital de giro, como a administração de caixa e bancos, crédito e
cobrança de dívidas de fornecedores, pagamento dos compromissos da
organização e outras atividades similares.
3. Departamento de Planejamento Financeiro : Analisa e avalia as fontes de
financiamento, bem como analisar e avaliar os projetos de investimentos de modo
que possa manter o equilíbrio financeiro do negócio e o alcance de suas metas.

A principal atividade da controladoria é coletar, tratar e controlar a informação

gerencial. O Departamento de Planejamento Financeiro usa essas informações
como base para dar suporte às decisões de financiamento ou de investimento de
longo prazo. A tesouraria exerce um conjunto de atividades operacionais ligadas à
administração financeira de curto prazo que permitem o bom funcionamento das
rotinas financeiras da organização.

▪ Demonstrações financeiras: As organizações preparam relatórios padronizados

e periódicos que, além de registrar, dão divulgação, sob o ponto de vista
financeiro, das operações e atividades por elas realizadas. Essas demonstrações
financeiras geralmente são apoiadas por um relatório da administração que
esclarece aos acionistas a respeito do desempenho e sobre as perspectivas da
organização, utilizando-se de notas explicativas, que podem incluir uma série de
informações suplementares às demonstrações financeiras. Além disso, o relatório
da administração também vem geralmente acompanhado de um parecer de
auditores externos, que manifestam sua opinião sobre a qualidade e a
confiabilidade das demonstrações financeiras apresentadas.

▪ Decisões de investimento: Por ser uma das maneiras principais para a

alavancagem da expansão das organizações, as decisões de investimento devem
ser previstas como parte da estratégia empresarial. A atividade de investir significa
um desembolso de recursos financeiros na aquisição de ativos permanentes,
tendo por objetivo o alcance de benefícios econômicos futuros.

▪ Decisões de financiamento: A atividade de financiamento tem por finalidade a

captação de recursos. A política de financiamento de uma organização baseia-se
na escolha da composição mais favorável de recursos que serão usados para
financiar suas operações. Ou seja, consiste na definição da estrutura financeira
que mais se adequa ao negócio. Ela envolve a definição dos recursos mais
apropriados às necessidades da organização, considerando-se a liquidez, o custo
e o risco financeiro do financiamento.

▪ Política de dividendos: Consiste na definição da porcentagem dos lucros líquidos

que serão distribuídos aos acionistas, a fim de remunerar o capital que eles
investiram na empresa.

▪ Diagnóstico financeiro da empresa : Feito por meio da análise do desempenho e

do comportamento histórico da situação econômico-financeiro, com base nas
demonstrações.

A. No âmbito empresarial interno, a análise financeira tem a finalidade de avaliar o

impacto e as consequências das decisões financeiras da organização. Busca
também auxiliar os administradores financeiros na concepção, avaliação e controle
das estratégias do negócio.
B. No âmbito empresarial externo, a análise financeira permite que os diferentes
stakeholders, ou partes interessadas, tomem decisões. Estas decisões podem ser
relacionadas à maximização do retorno sobre o capital investido: os investidores
efetuam avaliações financeiras das empresas para melhor gerir suas carteiras de
títulos. Por outro lado, estas decisões baseadas na análise financeira podem ter
como objetivo a redução de riscos: os fornecedores e as instituições financeiras
avaliam a capacidade que a empresa possui de pagar suas dívidas.

O diagnóstico financeiro deve ter como principal alvo a avaliação da capacidade

da organização para gerar resultados de forma a remunerar os investidores, que
vem a ser uma prova de sua rentabilidade; da capacidade da organização para
honrar seus compromissos, prova de seu equilíbrio financeiro; e da eficiência da
organização na administração de suas atividades operacionais.