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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA

CENTRO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

PLANOS DE GERENCIAMENTO SOB A ÓTICA DO


PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE -PMI

GRADUAÇÃO
GIOVANI DE MOURA PRADELLA
SANTA MARIA

2008
PLANOS DE GERENCIAMENTO SOB A ÓTICA DO
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE -PMI

por
GIOVANI DE MOURA PRADELLA
Trabalho de pesquisa apresentado na Universidade Federal de Santa
Maria (UFSM-RS), como requisito parcial para a conclusão do curso de
graduação em Engenharia Civil
Orientador: Professor Joaquim C. Pizzutti dos Santos
SANTA MARIA, RS, BRASIL

2008
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
CENTRO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

A Comissão Examinadora, abaixo assinada,


aprova o Relatório do trabalho de conclusão de curso

PLANOS DE GERENCIAMENTO SOB A ÓTICA DO PROJECT


MANAGEMENT INSTITUTE -PMI

elaborado por
Giovani de Moura Pradella
como requisito parcial para a obtenção do grau de
Engenheiro Civil
Comissão Examinadora:
Joaquim C. Pizzutti dos Santos
(Presidente / Orientador)
Santa Maria, Dezembro de 2008
AGRADECIMENTO
Agradeço a minha família, aos meus pais, Alceu e Marion e ao meu irmão
Augusto, por me apoiarem e me ajudarem nas decisões, além de serem minhas
inspirações para a escolha da faculdade.
À Daniela, que me acompanhou e motivou na realização do trabalho, assim
como sua dedicação em me auxiliar na sua formatação.
Aos eng. Rogério e enga. Maria Luiza que me auxiliaram e me
disponibilizaram um acervo bibliográfico para os estudos para o trabalho, além de
me auxiliarem na composição do mesmo.
Aos amigos, que sempre estiveram presentes nos principais momentos da
minha vida e pelo companheirismo, parceria e descontração proporcionados por
eles.
Aos professores do curso de Engenharia Civil da UFSM pelos ensinamentos
ministrados no curso, em especial ao orientador que me aconselhou no trabalho.
Se A é o sucesso, então A é igual a X
mais Y mais Z. O trabalho é X; Y é o
lazer; e Z é manter a boca fechada.
(Albert Einstein)
RESUMO

Grandes empresas têm providenciado grupos especializados em projetos ou


mesmo contratado serviços terceirizados para tal fim na busca de redução de
custos, agilidade nos processos e melhoria na qualidade final da obra. O trabalh
o
em estudo procura definir técnicas e metodologias de acordo com as orientações
descritas pelo PMI, de forma a buscar um maior conhecimento técnico das
ferramentas de planejamento e controle de obras na construção civil. Desse modo a
metodologia foi desenvolvida seguindo os passos dos planos de gerenciamento de
um condomínio residencial em execução na cidade de Porto Alegre. Na análise dos
estudos realizados, os principais problemas a ser enfrentados na obra foram as
diversas mudanças de escopo do projeto, que prejudicam a execução dos planos de
gerenciamento do empreendimento. Os processos e técnicas de planejamento de
projetos de engenharia, sob a ótica dos padrões e procedimentos estabelecidos pelo
PMI se mostraram, na prática, muito eficazes na aplicação do setor da construção
civil.
Palavras-Chave: planejamento de projeto; gestão de projeto; PMI.
ABSTRACT
Large companies have provided specialized groups on projects or even
contracted outsourced services for this purpose in seeking to reduce costs, spee
d up
processes and improvement in quality end of the work. The study seeks to define
work on techniques and methodologies in accordance with the guidelines outlined
by
PMI, in order to get greater knowledge of technical tools for planning and contr
ol of
works in construction. Thus the methodology was developed in the footsteps of pl
ans
for managing a residential condominium running in the city of Porto Alegre. In
analyzing the studies, the main problems being faced in the work were several
changes of the scope of the project, in which hamper the implementation of the
management of the venture. The processes and techniques of planning, engineering
projects, from the viewpoint of standards and procedures established by PMI were
in
practice very effective in implementing the civil construction sector.
Key words: project planning, project management, PMI.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Esforço hh dispensado nas fases do projeto (Brauniger, 1999) 16
Figura 2: Exemplo de Gráfico de Curva S do Projeto (PMBOK, 2006) 20
Figura 3: Evolução dos membros do PMI segundo o PMI Journal de março de 2003
(PMI 2004) 22
Figura 4: Partes Interessadas num Projeto (PMI-RS Journal, 2005) 24
Figura 5: Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto (TenStep
Academy, 2008) 26
Figura 6: Nível típico de custos e pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida
(TenStep Academy, 2008) 27
Figura 7: Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto (EAP) 28
Figura 8. Sobreposição dos grupos de processos em cada fase (PMBOK, 2000)
32
Figura 9. Localização do Condomínio Terramater Porto Alegre/RS 37
Figura 10. Exemplo de casas geminadas -Condomínio Terramater 38
Figura 11. Projeto de implantação do Condomínio Terramater 39
Figura 12. EAP realizado com Post-it no escritório de planejamento 40
Figura 13. EAP criado no Excel Casas do Condomínio Terramater 41
Figura 14. Exibição das tarefas e seus predecessores e sucessores elaborado no
MS-Project 42
Figura 15. Exibição da duração das atividades e cronograma, elaborado no MS-
Project 43
Figura 16. Curva S Custos Acumulados versus Tempo 44
Figura 17. Representação de alguns Planos de Ação desenvolvidos 45
Figura 18. Representação de alguns Planos de Ataque 46
Figura 19. Disponibilização de relatórios de desempenho 47
Figura 20. Exemplo de avanço físico por meio das Curvas S 47
Figura 21. Controle Semanal baseado no PPC Percentual de Planos Cumpridos
49
Figura 22. Exemplo de percentagem das causas de não cumprimento do PPC 50
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Aspectos sobre Projetos e Processos 15
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Exemplo de Projeto com o uso do Gráfico de Gantt e Diagrama de
Flechas no MS-Project 59
Anexo 2 Exemplo de Planejamento utilizando a ferramenta MS-Project 60
Anexo 3 Exemplo de Controle utilizando a ferramenta MS-Project 61
SUMÁRIO

1.
INTRODUÇÃO 12
2.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 14
2.1Projetos 14
2.1.1
Tipos de Projeto 15
2.2Planejamento de Projetos
16
2.2.1
Estudo de Viabilidade de Projetos 18
2.2.2 Curva S 19
2.3Gerenciamento de Projetos 20
2.3.1
Histórico do Planejamento de Projetos 21
2.3.2
Comparações de Projetos no Brasil e Estados Unidos 22
2.3.3
Stakeholders (Pessoas relacionadas ao projeto) 23
2.3.4
Escritórios de Projeto 24
2.3.4.1 Tipos de Escritórios de Projeto
25
2.3.5
Ciclo de Vida de um Projeto 26
2.3.6 Estrutura Analítica de Projeto (EAP) 27
2.4Project Management Institute (PMI) 29
2.4.1
Histórico do PMI 29
2.4.2
Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK) 30
2.4.3 Extensão de Construção do PMBOK (Construction Edition) 32
2.5Softwares para Gestão de Projetos 33
2.5.1
Microsoft Project (MS-Project) 33
3.
METODOLOGIA 36
11
3.1Descrição do Empreendimento 36
3.2Planejamento do Empreendimento de Acordo com a Metodologia PMI
39
3.2.1 Planejamento do Escopo 39
3.2.2 Planejamento do Tempo 41
3.2.3 Planejamento de Custos 43
3.2.4 Planejamento de Riscos 44
3.2.5 Planejamento das Comunicações 46
3.2.6 Planejamento da Qualidade 48
3.2.7 Plano de Aquisição 50
3.2.8 Principais problemas enfrentados na obra 51
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 53
5. REFERÊNCIAS 56
1. INTRODUÇÃO:
A área de atuação do engenheiro civil é transformada toda vez que a
economia acelera. Frente ao panorama nacional econômico, que se apresenta em
intenso crescimento imobiliário e com maiores investimentos na área de infraestrutur
a,
o mercado está em alta para o setor de construção civil e construções
pesadas. Além do mercado tradicional de construtoras e escritórios de engenharia
civil, é comum encontrar o engenheiro civil atuando também em outras áreas,
principalmente, nas áreas administrativas e financeiras, o que demonstra a formação
ampla aliada à capacidade de adaptação do profissional engenheiro civil.
(Universidade Anhembi Morumbi, 2008)
Frente a isso, a gerência de projetos vem se afirmando cada vez mais no dia-
a-dia das construtoras e escritórios de engenharia. As empresas sabem que é
necessário gerenciar projetos para obterem sucesso. O Project Management
Institute (PMI) estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em
projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente
com gerência de projetos no mundo.
Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial de economia,
cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com
qualidade maior e custo menor. [Dinsmore e Cavalieri, 2003]. Diante disso, as
grandes empresas têm providenciado grupos especializados em projetos ou mesmo
contratado serviços terceirizados para tal fim na busca de redução de custos e
agilidade nos processos.
Assim sendo, o gerenciamento de projetos tem se aprimorado cada vez mais
devido a diversos fatores, tais como a necessidade de obter retorno financeiro e
m
menor tempo, a complexidade dos empreendimentos seja na esfera tanto
tecnológica quanto econômica, o envolvimento de várias empresas numa mesma
obra que são contratadas para fazer tarefas cada vez mais específicas e ,assim
sendo, devem trabalhar em sintonia.
O gerenciamento de projetos é uma atividade administrativa com finalidade
que serve para integrar um conjunto de objetivos pré-estabelecidos, isto é, o escopo
ou a razão do projeto. É utilizado, portanto, para diminuir a presença de incertezas
durante as etapas do projeto por meio da aplicação de técnicas, de habilidades e de
conhecimentos do profissional relacionados com a área de interesse.
As etapas do projeto são divididas em cinco grupos de processos para o seu
desenvolvimento de projeto: iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento. Para dinamizar os processos de planejamento e controle do
gerenciamento de projetos podem ser utilizadas ferramentas computacionais, tais
como o programa Microsoft Project (MS Project). Essa ferramenta auxilia na gestão
de projetos por meio de um controle exercido, basicamente, sob três variáveis:
tempo, custo e escopo do projeto.
Frente ao exposto, com uma concorrência cada vez maior no setor da
engenharia civil e, conseqüentemente, uma maior necessidade de um diferencial no
mercado, o gerenciamento de projetos é um trabalho que vem qualificando as
empresas de construção civil e de infra-estrutura para o desenvolvimento dos
processos produtivos e, de modo a obter uma maximização da produtividade, uma
minimização dos custos, além dos cumprimentos de prazos das etapas de um
projeto.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1Projetos
Projeto é um produto ou um serviço exclusivo e não repetitivo, que possui
tempo determinado e é formalmente organizado e que reune e aplica recursos
propondo-se a cumprir objetivos pré-estabelecidos. (Prado, 2004)
Segundo o PMBOK PMI, projeto é um esforço temporário, levado a efeito
para criar um produto, serviço ou resultado único.
O projeto é único devido ao fato de que uma obra, por exemplo, como um
todo, nunca será repetitivo. Isso porque, mesmo sendo uma obra semelhante a outra
já realizada e mesmo tendo um planejamento igual, na etapa de controle de
execução os fatos se realizarão, inevitavelmente, de forma diferente, o que tornará o
empreendimento exclusivo. Então, qualquer produto ou serviço produzido por um
projeto será diferente de outros. (Dinsmore e Cavalieri, 2005)
Segundo o mesmo autor, o projeto possui início e fim determinados, pois
quando os objetivos estabelecidos pelo projeto chegam ao fim proposto, o projeto
finaliza.
De acordo com Xavier (2005), projetos podem ser confundidos com
processos. As denominações de processos são utilizadas quando há procedimentos
contínuos e repetitivos. Para tal, está inserida na seqüência uma tabela com as
diferenças entre projetos e processos:
Denominações Projetos Processos Operacionais
Semelhanças
-Realizado por equipes de pessoas
-Composto por etapas como planejar, executar e
controlar
-Utilizam-se ferramentas para planejamento e controle
Diferenças -Exclusivas (únicas)
-Temporárias
-Repetitivas
-Contínuas
Tabela 1. Aspectos sobre Projetos e Processos
2.1.1 Tipos de Projetos
Projeto de Design: podem ser considerados os projetos arquitetônicos,
hidráulico, elétrico, entre outros. Esse tipo de projeto consta basicamente da
composição de uma documentação técnica que demonstra as especificações
detalhadas do serviço ou produto, assim como algumas instruções para a
fase de execução construção, apresentando-se também em escala.
Projeto de Construção: esse projeto geralmente é feito depois do projeto de
design concluído. Neste caso procura-se adequar aos prazos e custos os
para construção. É considerada também fundamental, a segurança da obra
essencial. Exemplos disso são construções civis como prédios comerciais ou
residenciais ou ainda obras pesadas como barragens hidrelétricas ou pontes.
Projeto de Melhorias: esse tipo de projeto está ligado, basicamente, a
trabalhos rotineiros e que buscam uma redução de custos ou mesmo
aumento de lucro. Exemplos podem ser encontrados por meio de uma
melhoria no controle de entrada e saída de materiais em canteiros de obras
ou controle de perdas na linha de produção.
Projeto de Administração: podem ser associados a qualquer tipo de empresa.
Nesse projeto, são realizadas análises de reduções de custos, implantações
de novas técnicas em uma determinada empresa ou reorganização de
alguma repartição.
Existem diversos tipos de projetos, para várias áreas diferentes e as formas
de projetos colocadas anteriormente são alguns tipos de projetos relacionados à
área da engenharia. As diferenças dos projetos podem ser fornecidas pelos
diferentes graus de incertezas, pela estabilidade do escopo, pelos fatores tempo
ou
custo e pela qualidade exigida.
2.2Planejamento de Projetos
Segundo notas de aula durante o curso de engenharia civil da UFSM, a
construção ideal a ser executada deve ter o menor custo possível, ao menor tempo
e com o máximo de segurança. Para que isso ocorra, é preciso obter um melhor
rendimento da mão de obra, dos equipamentos e dos materiais disponíveis em uma
obra. Apesar disso, na prática, obter a máxima eficiência é pouco provável que
ocorra, mas é necessário sempre buscar a aproximação do ideal e é para isso que
um planejamento bem detalhado e o mais próximo do real possível são importantes.

Figura 1. Esforço hh dispensado nas fases do projeto (Brauniger, 1999)


O planejamento é uma definição, dentre as diversas alternativas existentes,
de escolher alternativas que sirvam para alcançar os objetivos de um projeto (Silv
a,
2005). Nessa fase de planejamento, portanto, serão desenvolvidos documentos
como: plantas ou desenhos, especificações relativas a materiais e técnicas de
execução, planilhas orçamentárias e cronogramas (Almeida, 2005). Além desses
documentos, Limmer (1997) ainda aborda que o planejamento, qualquer que seja o
projeto, consiste nas seguintes funções:

Identificação das tarefas a serem desenvolvidas na fase de execução por


meio de informações disponíveis pertinentes ao projeto;
Colocar em ordem essas tarefas, vinculando-as entre si ou delimitando
marcos em função dos processos de execução;
Estimar a duração de cada tarefa;
Fazer a alocação dos recursos de materiais, mão de obra e equipamentos
de acordo com a atividade e estimar o custo do projeto;

Decidir o método de controle a ser utilizado.


De acordo com Junior (2007), o planejamento, em se tratando de forma
genérica, pode ser seguido por dez fases descritas abaixo:

Plano de Projetos: são designados os responsáveis, a duração e as


dependências de cada tarefa, formando uma estrutura analítica de projeto
(EAP).
Plano de Recursos: cada tarefa deve ser detalhada a fim de quantificar os
recursos necessários de materiais, equipamentos e mão de obra para
cada atividade.
Plano Financeiro: é definido o custo necessário de cada atividade, assim
como cada etapa do projeto. Isso é realizado com as informações do
orçamento dos insumos.
Plano de Qualidade: assegura que as tarefas do projeto estejam de acordo
com os objetivos e necessidades especificadas pelo cliente.
Plano de Risco: são identificados riscos previstos no projeto e priorizar as
tarefas de acordo com seu potencial de impacto a fim de amenizar os
riscos.
Plano de Aceite: serve para assegurar que o produto está de acordo com
os critérios de qualidade do cliente.
Plano de Comunicação: são elaborados documentos informativos sobre o
andamento do projeto para manter informados os stakeholders (partes
relacionadas ao projeto).
Plano de Aquisição: descreve os itens a serem adquiridos conforme a
execução das etapas de um projeto.
Contrato e Fornecedores: escolha dos fornecedores para aquisição de
itens necessários ao projeto.
Fase de Revisão: serve para garantir que todas as etapas do
planejamento estão finalizadas, para então avançar para etapa de
execução e controle do projeto.
Portanto, o planejamento é efetuado para garantir que o projeto obtenha um
melhor controle da execução da obra, assim como reduzir imprevistos no canteiro de
obra. Auxilia também o departamento comercial da construção a planejar as
compras e entregas de materiais e equipamentos, além do contrato de serviços e
mão de obra de acordo com as etapas do projeto.
2.2.1 Estudo de viabilidade de projeto
O estudo de viabilidade técnica e econômica de um empreendimento ocorre
na fase de planejamento, podendo ser apoiado em modelos de simulação em
cenários distintos, pretendendo estimar se o empreendimento será ou não viável
durante seu desenvolvimento. (Kern, 2005)
É a fase de viabilidade que abrange uma série de estudos necessários para
definir a exeqüibilidade de um empreendimento, assim como firmar as orientações a
serem seguidas na fase de implementação do projeto. (Gargione, 2001)
Portanto, a fase de estudo de viabilidade técnico-econômica é um estudo
preliminar de estimativas de tempo e custo menos precisas, no qual são avaliadas,
geralmente, em função de empreendimentos semelhantes e anteriormente
realizados. Com base nestas estimativas, a equipe de planejamento irá decidir se
dará continuidade ou não ao projeto.
2.2.2 Curva S
A curva S é um gráfico que representa cumulativamente recursos em função
do tempo. Então, o gráfico é utilizado no planejamento e no controle de forma a
descrever um projeto em termos de custos, percentual de trabalho ou outras
quantidades acumuladas em função do tempo previsto para execução do projeto.
(Almeida, 2005)
Segundo o mesmo autor Almeida (2005), o gráfico da Curva S também é
usado para visualizar o ritmo progressivo de um projeto em execução, para isso é
elaborado uma Curva S na fase de planejamento e comparada a um gráfico
realizado conforme o decorrer de uma obra. Se o gráfico progredir abaixo da curva
planejada índica que o empreendimento pode estar atrasado em relação ao
cronograma planejado, caso contrário, se a Curva S estiver avançando acima da
curva planejada, então significa que o projeto no qual está sendo executado poderá
estar em uma situação satisfatória.
Figura 2. Exemplo de Gráfico de Curva S do Projeto (PMBOK, 2006)
Portanto, a curva S é um importante gráfico que auxilia a visualizar o
desempenho de um projeto em execução, servindo de base para analisar o
progresso das atividades em desenvolvimento e, com isso, ajudar nas escolhas de
decisões no canteiro de obras.
2.3Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é uma ciência que envolve a aplicação de
habilidades, técnicas, ferramentas, recursos e conhecimento do profissional para
realizar as atividades requisitadas e atender as demandas de um projeto. Neste
caso, o gerenciamento é composto por etapas: iniciação, planejamento, execução,
controle e fechamento de projetos. A pessoa responsável pelo desenvolvimento dos
projetos chama-se Gerente de Projetos . O emprego da gestão de projetos ao
correr de um trabalho permite computar o desempenho, ter um aprendizado
contínuo, além de supor desempenhos futuros com um razoável grau de confiança.
(PMI, 2004)
2.3.1 Histórico do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos não surgiu recentemente. Na história, grandes
obras foram construídas, como por exemplo, as pirâmides egípcias (ano de
construção entre 2575 a.C. e 2465), Jardins Suspensos da Babilônia (605 a.C. aproximad
amente),
Templo de Artemis (550 a.C.), além de inúmeras cidades, pontes
e tantas outras obras que precisaram de um gerenciamento para que fossem
realizadas. Só a partir do século XVIII, na revolução industrial, o gerenciamento de
projetos passou a ser conhecido e estudado por um pequeno número de
profissionais. (Sisk, 1998)
Nos países europeus, EUA e Canadá com o surgimento de inúmeras fábricas
e também as grandes guerras, no início do século passado, a necessidade de um
planejamento emergiu de maneira intensa. Porém, as técnicas de gestão de projetos
começaram a ser divulgada apenas a partir da segunda metade do século XX,
devido a uma demanda cada vez maior de consumidores e uma exigência maior de
produtos e serviços com melhor qualidade. Então, na década de sessenta, a
gerência de projetos passou a ser formalizada, tornando uma ciência estudada e
ensinada nas universidades. Assim, na década de setenta, algumas empresas já
adotaram o gerenciamento de projeto como uma função permanente e foi criado o
Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI) para
divulgar técnicas de projetos gerenciados. Também na mesma década, o
gerenciamento de projetos começou a incorporar tempo, custo e qualidade como
fatores a serem controlados. Na década seguinte, o PMI lança o Guia do Conjunto
de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) que descreve uma série
de áreas de conhecimento praticadas na gerência de projetos. A partir da década de
noventa, o número de profissionais na área, assim como a procura de certificações
para especializações em gerenciamento de projetos cresce, como mostra a figura
abaixo:
Figura 3. Evolução dos membros do PMI segundo o PMI Journal de março de 2003 (PMI 2004
)
2.3.2 Comparações de Projetos no Brasil e Estados Unidos
Nos Estados Unidos, é possível dizer que construção é de baixo custo de
modo a apresentar um grau elevado de mecanização e padronização, utilizar-se da
pré-fabricação de produtos em grande número e possuindo assim, poucas
alterações ou variações no projeto. Dessa forma, a padronização leva a uma
produção em massa, aumentando assim sua eficiência, e os pré-fabricados
aumentam, além da eficiência, a qualidade e a segurança. O que, na indústria
brasileira, ocorre ao contrário (XIAO, 2002). Isso se dá, em parte, porque a idéia de
gestão de projetos é mais divulgada nos Estados Unidos, mas no Brasil esse
conceito está crescendo e é adotada em algumas empresas, principalmente as de
grande porte.
O sucesso de um empreendimento se dá por meio de seu gerente, assim se
utilizam certos procedimentos e padronizações pré-definidos na geração do projeto,
além de um melhor entendimento das novas tecnologias. Por meio disso, afirmam-
se as diferenças entre as construtoras brasileiras e norte-americanas (McKinsey,
1998). A idéia de se utilizar padrões pré-definidos é para buscar um aumento da
eficiência, objetivando uma redução de custos e uma diminuição dos prazos de
construção de obras.
2.3.3 Stakeholders (Pessoas relacionadas ao projeto)
Stakeholder é uma palavra da língua inglesa, em que stake significa
interesse, participação, risco e holder , significa aquele que possui, titular. Com
base nisso, os stakeholders são todas as partes interessadas no projeto ou mesmo
afetadas, negativa ou positivamente, pelo desenvolvimento ou finalização do projeto.
Portanto, é dever das equipes de gerenciamento de projeto reconhecer esses
envolvidos para determinar e resolver suas necessidades, pois além de serem
afetados, poderão causar alguma influência no resultado final do projeto. (Dinsmore
e Cavalieri, 2005; Prado, 2004)
O sucesso de qualquer empreendimento envolvendo a gerência de projetos
depende da participação dos stakeholders. As principais partes envolvidas são:
Gerente de Projeto (Project Manager): é o profissional que possui a
responsabilidade do planejamento e execução do projeto;
Patrocinador (Sponsor): é um grupo ou uma pessoa que financia a execução
do projeto, pode ser em dinheiro, serviços ou mercadorias;
Concorrentes (Competitors): esses influenciam para visar à movimentação do
mercado e estar preparado para enfrentá-los;
Fornecedores (Suppliers): são as organizações que fornecem os insumos que
irão ser utilizados no desenvolvimento do projeto;
Clientes (Clients): os projetos surgem devido ao interesse dos clientes, sendo
esses capazes de influenciar, algumas vezes, nos prazos ou qualidade do
projeto. Podem ser também, os clientes a solicitarem algum tipo de serviço ou
produto;

Equipe de Vendas (Sales Team): eles mantêm contatos com os clientes,


portanto podem ter maior conhecimento das necessidades dos clientes.
Assim como, avaliar se a produção deverá ter aumento ou decréscimo.
Figura 4. Partes Interessadas num Projeto (PMI-RS Journal, 2005)
2.3.4 Escritórios de Projetos
Os escritórios de projetos (Project Management Office PMO) são estruturas
organizacionais direcionadas para trabalhar nas necessidades de gestão de
projetos. As funções dos escritório de projetos são: fornecer treinamento,
consultoria, assessoria, gerenciamento dos recursos, suporte a um projeto a ser
realizado e implementar ou padronizar metodologias de trabalho. Para a implantação
de um escritório de projeto é necessário utilizar metodologias, treinamentos,
orientações, ferramentas e softwares, entre outras tarefas.
As empresas que montam ou contratam escritórios de projetos, geralmente,
estabelecem o PMO quando estão perdendo ou deixando de ganhar mais dinheiro.
Então, agregar valor real para a operação é uma das principais tarefas dos
profissionais envolvidos. Outra tarefa do PMO é possuir todos os projetos em
andamento na organização a ser trabalhada, que servirão de auxílio para começar a
administrá-las, e fazer uma revisão de projeto junto ao gerente de projeto. Após isso,
fica a cargo da equipe de projetos, juntamente com o gerente de projetos, fazer
o
acompanhamento de um plano de ação estabelecido.
Na história, não é importante o tipo da empresa ou projeto que está se
analisando, pois a maior parte dos problemas durante período de finalização de um
trabalho está relacionada com alguma falta de análise ou revisão adequada durante
a etapa de desenvolvimento e especificação do projeto (De Guzmann, 1999). Por
essa razão, é importante que o gerente de projetos esteja inserido no projeto desde
o início, para que o PMO obtenha um maior sucesso no cumprimento dos objetivos.
2.3.4.1 Níveis de Escritórios de Projeto
Os escritórios de projetos podem ser classificados em três níveis, são eles:
Nível 1: a função essencial deste tipo de escritório é fornecer algum grau
de suporte para os projetos de uma organização. Nesse caso, o sucesso
do trabalho a ser desenvolvido está ligado às habilidades do gerente de
projeto, no qual usa metodologias próprias e recursos para aplicar na
etapa de controle do projeto;

Nível 2: consiste no envolvimento de uma equipe mais experiente em


relação ao nível um, que fornece consultorias, revisões e treinamentos
para que a empresa esteja organizada em uma mesmo desenvolvimento
cultural de gerenciamento de projetos;
Nível 3: esse é o nível de maior desenvolvimento do PMO. Nesse caso, o
escritório de projetos participa ativamente das decisões de negócio,
adotando metodologias, revisões, ferramentas, planos de carreiras para os
membros da equipe de gerenciamento, assim como possui banco de
dados para guardar lições já adquiridas e usá-las para suporte de futuros
problemas que poderão ocorrer.
2.3.5 Ciclo de Vida de um Projeto
O ciclo de vida de um projeto é um conjunto de fases que define o início e o
fim do projeto. As etapas são divididas pelas equipes de projeto, pois assim
apresentam melhor forma de obter controle operacional de um projeto. O ciclo de
vida do projeto, geralmente, é dividido em quatro etapas:

Concepção/Iniciação: nesta fase é decidido o objetivo e as necessidades


do projeto e realizada a análise da viabilidade técnica e econômica;
Planejamento: é a fase em que serão definidas as diretrizes para a
implantação de um projeto. Nessa etapa, estarão contidas as
especificações técnicas do trabalho e o detalhamento do escopo, os
orçamentos e os cronogramas;
Execução e Controle: são dirigidas as execuções das atividades descritas
da etapa anterior, sendo que essas execuções são controladas e
monitoradas; procura-se obter a qualidade do produto de acordo com o
especificado. Essa fase avança até a obtenção dos objetivos do produto
ou do projeto;

Finalização/Encerramento: são realizados os resultados do projeto e


entregues os produtos mediante aprovação do contratante.
Figura 5. Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto (TenStep Academy,
2008)
As maiores partes dos ciclos de vida de projetos apresentam similaridades em
relação às composições de custo e às pessoas de acordo com o tempo decorrido no
projeto em desenvolvimento. Portanto, as fases iniciais exibem índices de custos e
pessoas mais baixos, enquanto que, nas fases intermediárias, esses índices são
elevados e atingem o topo do gráfico mostrado abaixo, mas decrescem ligeiramente
na fase de finalização do projeto. (Vieira, 2007)

Figura 6. Nível típico de custos e pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida
(TenStep Academy,
2008)
Frente a isso, o ciclo de vida de um projeto é fundamental para o
gerenciamento de projetos, pois define algumas premissas, tais como qual
profissional será utilizado em cada fase do projeto, o período em que as entregas de
produtos devem ser realizadas ou avaliadas, quais trabalhos técnicos devem ser
inseridos em cada etapa, como definir a metodologia de controle e aprovação para
cada fase entre outras definições variáveis de acordo com o projeto.
2.3.6 Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) ou Work Breakdown Struture (WBS) é
uma representação gráfica que distribuí em níveis hierárquicos os diversos
componentes do projeto, de forma a orientar o trabalho a ser realizado por uma
equipe de gerenciamento de projetos. A EAP pode ser representada por meio de
diagramas em blocos de papéis com adesivos, quadros, codificações ou serem
feitos com auxílio de programas computacionais (exemplo na figura abaixo).
Figura 7. Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto EAP (PMBOK, 2004)
De acordo com Limmer (1997), é necessário ter o máximo de conhecimento
possível sobre o projeto para adquirir todo o escopo do projeto e executá-lo. Esse
mesmo autor entende que, para que a equipe de planejamento ou gerenciamento
atinja um conhecimento de todo do projeto, é necessária uma análise detalhada e
sistêmica de todas as informações relativas ao empreendimento bem como
especificações, desenhos e cronogramas, entre outros.
O uso da EAP resulta em melhores desempenhos e produtividades se bem
aplicado. A seguir estão relacionados alguns itens vantajosos da estrutura analítica
de projeto:

Definição do escopo, destacando os objetivos do trabalho;


Composição de um plano de trabalho, identificando as partes do projeto;
Avaliação de custos, prazos e relações de insumos de acordo com cada
componente;
Auxílio na mudança de planejamento, em que a EAP pode ser alterada de
acordo com modificações no escopo;
Melhor visualização das relações existentes entre os componentes da
estrutura.
Dessa maneira, a Estrutura Analítica de Projeto foi firmada para auxiliar na
identificação e no entendimento das partes que compõe um projeto, favorecendo
uma melhor compreensão da integração entre as atividades. Outras vantagens da
aplicação da EAP é auxiliar a equipe de gestão na nomeação de responsáveis e na
definição de recursos para cada composição da estrutura, além de auxiliar em
estimativas de custos. (Almeida, 2005)
2.4Project Management Institute (PMI)
2.4.1 Histórico do PMI
A organização sem fins lucrativos Project Management Institute (PMI), foi
fundada em 1969, na cidade de Pensylvania, no estado da Philadelphia, Estados
Unidos, por um grupo de cinco profissionais que trabalhavam na área de gestão de
projetos. A criação do PMI foi fundamentada em uma análise sobre uma sistemática
de procedimentos que pudessem ser elaborados para que a eficácia no
gerenciamento de projetos pudesse ser aumentada. Outra motivação para a criação
do PMI foi divulgar o tema gerenciamento de projetos, assim como obter um
desempenho mais avançado dos profissionais atuantes nessa área. (PMI, 2004;
Sisk, 1998)
Ainda no ano de sua fundação, o PMI realizou o primeiro Seminário e
Simpósio de gerenciamento de projetos (PMI Seminars e Symposium), com a
totalização de 83 participantes, na cidade de Atlanta, EUA. Na década de setenta,
foram criadas as primeiras edições do Project Management Journal PMJ (Jornal de
Gerenciamento de Projetos). Nos anos da década de oitenta, já com mais de dois
mil associados no PMI, foi publicado o primeiro livro do PMI e o primeiro certif
icado
PMI saiu em 1984. (PMI, 2004)
Nos anos noventa, o PMI publicou A Guide to the Project Management Body
of Knowledge PMBOK Guide (Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK), o principal documento do PMI, e a
edição do ano de 2000 do PMBOK tornou-se padrão nacional pelo American
National Standart Institute ANSI (Instituto de Padrões Nacional Americano),
segundo a norma ANSI/PMI 99-001-2000. Atualmente, o PMI é a principal
associação de profissionais que atua na área de gerenciamento de projetos e
calcula mais de 250.000 associados em 170 países. (PMI-SP, 2008)
2.4.2
Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK)
O PMBOK é um guia que agrupa um conjunto de conhecimentos e práticas
das áreas de conhecimento em gestão de projetos. (Hozumi, 2006). No Guia
PMBOK, é representado um subconjunto de conhecimentos de Gerenciamento de
Projetos e considerado nove áreas de conhecimento específicas:

Gerenciamento da Integração do Projeto: é responsável pelos processos


de desenvolvimento do termo de abertura, declaração preliminar do
escopo e do plano de gerenciamento do projeto, assim como orientação e
gerenciamento da execução, monitoramento e controle do trabalho do
projeto, controle integrado de mudanças e encerramento;
Gerenciamento do Escopo do Projeto: desenvolve os processos de
planejamento do escopo, definição do escopo, estruturação da EAP,
verificação e controle do escopo. Com isso, auxilia na avaliação de
alternativas para detalhamento do escopo, execução do plano de projeto e
análises de construbilidade, operabilidade, segurança e de manutenção;
Gerenciamento do Prazo do Projeto: responde pelos processos de
definição, seqüenciamento, estimativas de recursos e duração das
atividades, assim como desenvolver e controlar o cronograma;
Gerenciamento do Custo do Projeto: é a etapa nos quais se verificam
estimativas, orçamento e controle dos custos;
Gerenciamento da Qualidade do Projeto: trata dos procedimentos
referentes ao planejamento e garantia da qualidade, assim como seu
controle. Nessa etapa, são, freqüentemente, utilizados normas e padrões
técnicos;
Gerenciamento dos Recursos-Humanos do Projeto: é responsável pelo
desenvolvimento do planejamento dos recursos humanos, com isso trata
da contratação ou mobilização da equipe de projeto, assim como
gerenciamento e a desmobilização;
Gerenciamento da Comunicação do Projeto: essa etapa trata dos
processos de planejamento, distribuição das comunicações e
gerenciamento das partes interessadas. É responsável também pela
geração de relatórios de desempenho;
Gerenciamento dos Riscos do Projeto: responde pela identificação,
análises qualitativas e quantitativas dos riscos, assim como deve gerar
planos de resposta, controle e monitoramento desses riscos;
Gerenciamento das Aquisições do Projeto: é a etapa que trata do
planejamento das compras e aquisições, assim como a seleção dos
fornecedores, administração e o encerramento dos contratos realizados.
Essas áreas de conhecimento foram reunidas por meio do guia prático
PMBOK para padronizar os conceitos utilizados na gestão de projetos e servem
como base de referência não apenas para engenharia ou construção civil, mas
também para outros diversos setores. Como o guia trata sobre gestões de projetos
de forma genérica, um grupo gerenciador de projetos não precisa, necessariamente,
seguir exatamente o conjunto de práticas documentadas, isso porque, dependendo
do projeto, algumas práticas poderão ser ignoradas.
O guia PMBOK (2004), além de descrever as nove áreas de conhecimentos
práticos relacionado à gerência de projetos, ainda define um ciclo de vida do projeto
de uma organização e cinco grupos de processos da gestão de projetos:

Iniciação;
Planejamento;
Execução;
Monitoramento e controle;
Encerramento.
Figura 8. Sobreposição dos grupos de processos em cada fase (PMBOK, 2000)
Esses grupos estão referidos com as fases do projeto, que é divido em etapas
para facilitar o controle gerencial e delimita o início e o fim do projeto.
Com isso, o PMBOK, visa criar conceitos fundamentados a partir de práticas
de gerenciamento de projetos a fim de buscar o aumento da eficiência e eficácia na
gestão de projetos, assim como obter melhorias dos profissionais e expandir
conhecimento na área.
2.4.3 Extensão de Construção do PMBOK (Construction Edition)
A Extensão de Construção do PMBOK é um suplemento do PMBOK que visa
identificar os conhecimentos e técnicas do gerenciamento de projeto que podem ser
aplicados nos projetos de construção. Esse guia inclui quatro áreas de
conhecimento específicas para o setor da construção:

Gerenciamento de Segurança: essa etapa trata do plano, execução e


administração da segurança. Para isso, é importante atender às normas e
aos requisitos legais e uma análise preliminar dos riscos.
Gerenciamento de Finanças: é responsável pelo planejamento, controle e
registros financeiros. Dessa forma, trata dos estudos de viabilidade,
identificação de garantias, juros e benefícios governamentais durante a
construção para obter um controle financeiro global do projeto;
Gerenciamento do Meio-ambiente: trata do planejamento ambiental, assim
como da sua garantia e controle. É fundamental o conhecimento das
normas e regulamentos locais, o licenciamento ambiental para obter o
controle ambiental no decorrer da construção;
Gerenciamento de Reivindicações: é a etapa que trata da demanda por
algo reclamado. Assim, respondem pelos processos de identificação,
quantificação, prevenção e resolução das reivindicações demandadas.
Tanto o guia do PMBOK quanto o Construction Edition relatado nos itens
2.4.2 e 2.4.3 são referentes às suas versões 3 ano de 2004. A atualização desses
guias para a versão 4 será referente a 2008 e sua previsão de lançamento para
fevereiro de 2009.
2.5Softwares para Gestão de Projetos
Os programas utilizados para realização de planejamentos e gerenciamentos
de projetos foram desenvolvidos a fim de proporcionar maior agilidade nas gerenc
ias
de prazos, custos e recursos humanos. Eles podem facilitar o dimensionamento das
equipes de trabalho e auxiliar nas gerências de folgas ou atrasos previstos no
planejamento, assim como facultar o monitoramento dos cumprimentos das tarefas a

serem executadas. Há diversos tipos de softwares especializados na gestão de


projetos, nos quais os principais utilizados nas empresas da área são: Microsoft
Project e o Primavera, além desses softwares comercializados no mercado, ainda
algumas empresas fazem seus programas.
2.5.1 Microsoft Project (MS-Project)
Conforme pesquisa realizada por Carlos Hozumi (2006), o MS-Project é o
programa mais usualmente utilizado na área de gerenciamento e planejamento de
projetos. Isso porque no programa, podem ser realizadas as gerenciais de prazos
e
recursos humanos, elaborado um redimensionamento da equipe e das horas de
trabalho, além de uma previsão de folgas ou atrasos em um determinado
planejamento. (Hozumi, 2006)
Algumas funções do MS-Project:

No software, é possível editar, excluir, criar e fazer vínculos dos recursos


utilizados, tais como: materiais, mão de obra, equipamentos, entre outros.
Ao definir um cronograma, podem ser criados ou editados os calendários,
assim como as horas úteis, definir recursos nas tarefas e vincular tarefas
de modo a realizar uma visualização das interferências que ocorrem em
um planejamento.
Auxiliar no controle de um projeto, atualizando o cronograma e com isso
verificando caminhos críticos e problemas de conflitos entre recursos.
Os caminhos críticos e as situações de conflito entre os recursos, caso
existam, podem ser resolvidos por meio de ferramentas como
Gerenciamento de Carga de Trabalho de Recursos.

De acordo com Eliézer Almeida (2005), algumas das principais vantagens do


MS-Project são:

Software de fácil aprendizagem;


Auxilia na avaliação de decisões no gerenciamento de projetos;
Os itens ou tarefas são criados na forma de blocos e suas vinculações por
meio de setas, obtendo assim uma melhor visualização do projeto
planejado;
Permite a visualização da Estrutura Analítica de Projeto (EAP) e Estrutura
de Divisão do Trabalho (EDT);
Permite trabalhar em projetos múltiplos;
Elabora a Curva S;
Permite a realização de relatórios personalizados das informações
contidas no planejamento ou do controle de gerenciamento de projetos
(Exemplo de Planejamento utilizando a ferramenta MS-Project Anexo 2;
Exemplo de Controle utilizando a ferramenta MS-Project Anexo 3);
Os recursos são alocados diretamente nas tarefas a que forem solicitados;
Visualiza caminhos críticos, facilitando assim o controle e auxiliando nas
retificações a serem executadas;
O custo de obtenção do programa é relativamente baixo em relação a
outros softwares similares de gerenciamento de projetos.

O Microsoft Project é um software que visualiza informações sobre custos,


prazos, caminhos críticos, além de poder produzir diversos gráficos personalizados.
O software faz uso do Gráfico de Gantt e do recurso predecessores, que define
vínculos entre tarefas ou serviços e assim, desenvolvendo Diagramas de Flechas
(Exemplo do Gráfico de Gantt e Diagrama de Flechas no MS-Project Anexo 1).
3. Metodologia
O estudo realizado é definido como um procedimento sistemático e racional
baseado em revisão de literatura, que tem como objetivo evidenciar, na prática, um
método de planejamento sob a ótica do Project Management Institute PMI. Desse
modo, o desenvolvimento da metodologia aconteceu por meio de um conjunto de
procedimentos, métodos e técnicas de acordo com as definições publicadas do PMI.
Foram descritos as etapas do planejamento de um conjunto habitacional na
cidade de Porto Alegre. O planejamento foi elaborado pela empresa Technique
Assessoria e Planejamento, na prestação de serviços à Construtora Tedesco e a
Incorporadora Rossi.
3.1 Descrição do empreendimento
O planejamento que será descrito é referente a um conjunto habitacional
denominado Condomínio TerraMater, localizado na cidade de Porto Alegre RS, no
bairro Jardim Botânico. O empreendimento, limitado em uma área aproximadamente
de 35.000 m² de área verde e com mais de 30.000 m² de área construída, deverá
conter o total de 140 casas do tipo geminadas como demonstra a figura a seguir:
Figura 9. Localização do Condomínio Terramater Porto Alegre/RS
As 140 casas previstas deverão ser construídas em duas fases distintas, em
que a primeira fase é relacionada à execução de 67 casas mais toda a área de lazer
e a segunda fase constituída da construção das 73 casas restantes do projeto.
Dentre as 140 casas, haverá 6 tipos de casas distintas para oferecer aos
compradores:

Casa Tipo A1: possui 218 metros quadrados (m²) de área privativa com 4
dormitórios e sótão opcional;
Casa Tipo A2: possui 187 m² de área privativa com 4 dormitórios e sótão
opcional;
Casa Tipo A3: possui 223 m² de área privativa com 3 dormitórios e sótão
opcional;
Casa Tipo B1: possui 251 m² de área privativa com 3 dormitórios e sótão
opcional;
Casa Tipo B2: possui 212 m² de área privativa com 4 dormitórios e sótão
opcional;
Casa Tipo B3: possui 257 m² de área privativa com 4 dormitórios e sótão
opcional.
Figura 10. Exemplo de casas geminadas -Condomínio Terramater
Na área de espaço comum do condomínio fechado ainda serão realizadas as
seguintes construções:

Espaço Gourmet;
Salão de Festas;
Estética;
Piscina térmica coberta semi-olímpica 25m;
Fitness;
Spa;
Sala de Cinema;
Brinquedoteca;
Piscina Externa;
Tecno House;
Quadras Esportivas;
Guarita Blindada;
Playground;
Casa do Tarzan.
Figura 11. Projeto de implantação do Condomínio Terramater
3.2Planejamento do Empreendimento de acordo com a metodologia PMI
O planejamento foi realizado pela empresa Technique aplicando-se a
metodologia de gerenciamento de projetos do Project Management Institute PMI.
O plano de gerenciamento teve por principais objetivos definir um plano de
execução, controle, monitoramento e encerramento.
Para que a empresa construtora adotasse os métodos de planejamento
descritos nos próximos itens, foi realizada, primeiramente, uma palestra fornecida
pela empresa contratada Technique no qual explicou as necessidades da
implantação de um planejamento e gerenciamento qualificado no empreendimento.
3.2.1 Planejamento do Escopo
O planejamento do escopo foi iniciado de acordo com a definição do escopo
do projeto (declaração do escopo preliminar do projeto), seguido pelo detalhamento
do escopo. Essa etapa foi realizada pela construtora contratante Tedesco, no qua
l
declarou a definição do escopo detalhado para a empresa contratada Technique.
Com a revelação do escopo detalhado, foi possível desenvolver a estrutura analítica
de projeto a fim de organizar e definir o escopo total do projeto.
Para organizar e desenvolver o escopo do projeto conforme a EAP, o trabalho
foi subdividido para uma maior facilidade no gerenciamento e, dessa forma, as
atividades foram organizadas em níveis hierárquicos. Abaixo está uma EAP das
casas a serem executadas, realizada com Post-its (papéis coloridos com adesivo
no verso) no escritório de planejamento para uma melhor visualização da equipe de
trabalho.

Figura 12. EAP realizado com Post-it no escritório de planejamento


As 140 casas foram divididas em duas fases de construção e cada fase foi
subdividida em lotes (Fase 1 Lote 1 a 17; Fase 2 Lote 18 a 37). Cada lote possui
de 2 a 5 casas de acordo com o lote. As etapas de construção das casas foram
novamente divididas em Pacotes (conforme figura abaixo). Assim se formou a
primeira estrutura analítica do empreendimento, como mostra a figura abaixo:
PACOTE 1
Radier/Baldrames
PACOTE 2
Alvenaria Térreo
PACOTE 3
Laje Entrepiso
PACOTE 4
Alvenaria 2o. Pavim.
PACOTE 5
Laje Forro
Escavação manual
Forma
Aço
Instal. Elétricas
Instal. hidrossanitárias
Concreto
Desforma
Marcação alvenaria
Alvenaria blocos
Aço
Grouteamento
Embutim. elétricos
Embutim. hidrossanitários
Concreto viga calha
Forma
Escoramento
Aço
Instal. elétricas
Instal. hidrossanitárias
Concreto
Desforma
Marcação alvenaria
Alvenaria blocos
Aço
Grouteamento
Embutim. elétricos
Embutim.
hidrossanitários
Concreto viga calha
Forma
Escoramento
Aço
Instal. elétricas
Instal.
hidrossanitárias
Concreto
Desforma
PACOTE 6
Alvenaria Sótão
PACOTE 7
Cobertura
PACOTE 8
Telhamento
PACOTE 9
Reves.Forros/ Imperm.
PACOTE 10
Reboco Interno
Marcação alvenaria
Alvenaria blocos
Aço
Grouteamento
Embutim. elétricos
Embutim. hidrossanitários
Concreto viga calha
Madeiram. telhado
Kit lareira
Kit churrasqueira
Telhamento cobertura
Funilaria
Forro madeira
Chapisco
Talisca
Reboco
Prep.
impermeabilização
Regularização
Contramarcos
Impermeabilização
Chapisco
Talisca
Reboco interno
Peitoris
PACOTE 11
Reboco Externo
PACOTE 12
Azulejo/Garagem
PACOTE 13
Forro de
Gesso/Esquadrias
PACOTE 14
Piso Cerâmico/Escada
PACOTE 15
Pré-Pintura Int-Ext
Chapisco
Talisca
Reboco externo
Contrapiso
Capeamento muros
Azulejo paredes
Madeiramento garagem
Telhamento garagem
Funilaria
Forro gesso
Esquadrias
Enfiação
Piso cerâmico
Rejunte
azulejo/cerâmica
Escada madeira
Soleiras
Piso basalto
Selador
1a. demão massa e
lixa
Dispositivos elétricos
Montagem CD
Limpeza bruta
PACOTE 16 PACOTE 17
Pintura Int-Ext Acabamentos
2a. demão massa e lixa 2a. demão pintura Int-Ext
1a. demão pintura Acabam. elétricos
Check-list Louças
Metais
Tampos
Paisagismo
Limpeza fina
Check-list final
Figura 13. EAP criado no Excel Casas do Condomínio Terramater
3.2.2 Planejamento do Tempo
Nessa etapa do planejamento, foi definida a sequência das atividades
descritas no escopo do projeto de acordo com as vinculações pertinentes a cada
tarefa, assim como a duração de cada atividade realizada.
42

Primeiramente, foram determinados alguns atributos para cada tarefa,


utilizando a ferramenta MS-Project, tais como: descrição da tarefa, as tarefas
predecessoras e sucessoras, as vinculações lógicas, as atividades com lista de
marco (itens com requisitos de datas a serem atingidas).

Figura 14. Exibição das tarefas e seus predecessores e sucessores elaborado no


MS-Project
Após o término da descrição e o do sequenciamento das tarefas, foi realizada
a estimativa de recursos das atividades. Com a descrição dos recursos utilizados em
cada tarefa, foi determinado quantitativo de cada recurso e o período necessário
para cada atividade de acordo com a disponibilidade dos insumos alocados. Desse
modo, por meio de informação da empresa contratante e com auxílio da equipe de
planejamento, foram definidas as estimativas das durações de cada tarefa e a
elaboração de um cronograma.
43

Figura 15. Exibição da duração das atividades e cronograma, elaborado no MS-Project


Após a estimativa de duração das tarefas, foi feita uma análise dos caminhos
críticos presentes no cronograma. Para solucionar esses caminhos críticos foram
ajustadas algumas alocações de recursos e redefinidas algumas durações de
tarefas, desse modo permitindo uma maior flexibilidade de agendamento da tarefa.

3.2.3 Planejamento de Custos


Essa etapa do projeto referente à estimativa de custos foi realizada pela
empresa contratante de acordo com banco de dados da empresa ou pelos custos
orçados dos insumos de fornecedores. Com os preços dos insumos compostos, foi
elaborado um cronograma financeiro e os limites de financiamento foram conciliad
os
de acordo com orientações da empresa contratante. Depois de realizada a etapa, foi
elaborado um gráfico da Curva S, que representa os custos acumulados em reais
em função do tempo em meses (conforme a figura abaixo), que serviu de linha de
base de custos para um controle do desempenho de custos gerais do projeto no
decorrer da obra em questão. Para executar gráfico da Curva S, foram transferidas
informações do escopo e dos custos do projeto contidas na ferramenta MS-Project e
exportadas para o programa Excel.

Figura 16. Curva S Custos Acumulados versus Tempo.


Depois de definidos os planos de escopo, tempo e custos assim como
verificados os mesmo, o planejamento inicial é finalizado. Dessa forma, os planos
de
gerenciamento de obra a seguir descritos definirão como irão se suceder as fases de
execução e controle do empreendimento, nos quais os dados e relatórios gerados
nos planos anteriores irão servir de base para um melhor monitoramento.
3.2.4 Planejamento de Risco
O plano de gerenciamento de riscos do projeto em questão foi elaborado
pelas partes interessadas do projeto: gerente de projeto, gerente de produção,
engenheiros de produção, equipe de planejamento e coordenador da obra. Para a
realização das análises críticas do projeto, procederem-se, primeiramente, às
identificações das atividades potencialmente em risco e a listagem dessas
45

atividades. Depois de listadas e documentadas, as atividades em risco, foram


designados os responsáveis por cada tarefa, assim como um plano de ação adotado
para a realização de tal tarefa, como mostra na figura abaixo.

Figura 17. Representação de alguns Planos de Ação desenvolvidos


Com a listagem do plano de ação a ser elaborado, foram definidas as
atividades no qual apresentam, potencialmente, maiores impactos na obra e então
priorizadas de acordo com seu impacto. Essas prioridades de riscos são atualizadas
no decorrer da obra, assim como uma lista atualizada das atividades em risco. Pa
ra
isso, são analisados planos de ação realizados anteriormente e verificados seu
status (se a atividade foi completada, está em andamento ou ainda está pendente),
assim como realizadas análises das próximas semanas ou meses para elaborar
planos de ataque para eventuais caminhos críticos.
46

Figura 18. Representação de alguns Planos de Ataque


3.2.5 Planejamento das Comunicações
O plano do gerenciamento das comunicações foi realizado para determinar as
necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto
(stakeholders), a fim de satisfazer os requisitos do escopo do projeto às próprias
partes interessadas e solucionar os problemas por meio delas.
Para realizar uma distribuição das informações necessárias aos interessados
no projeto, de acordo com a etapa do projeto, no qual foi ou está sendo realizada,
a
equipe de planejamento e gerenciamento realiza reuniões a cada 14 dias no canteiro
da obra com as partes envolvidas nos processos desenvolvidos no decorrer da obra
.
Na reunião, os participantes fazem uma avaliação do progresso da obra, desse
modo coletam e disponibilizam informações sobre o desempenho da obra, são
divulgados relatórios de andamento, medições e previsões do projeto.
Figura 19. Disponibilização de relatórios de desempenho
Um dos relatórios disponíveis, depois de realizadas as análises de desvio do
projeto, são as comparações dos resultados reais do projeto em execução com os
resultados planejados (exemplo de comparações de resultados mostrados na figura
abaixo).

Figura 20. Exemplo de avanço físico por meio das Curvas S


Além das reuniões planejadas a cada duas semanas, outras formas de
comunicar as informações e relatórios do projeto são por meio de distribuição de
cópias de documentos, recebimento e envio de correspondências eletrônicas e pelo
telefone.
3.2.6 Planejamento da Qualidade
O objetivo do desenvolvimento do plano de gerenciamento de qualidade foi
realizado para assegurar que ocorra uma satisfação dos clientes. Nesse caso, o
empreendedor buscou atingir clientes de classe alta, no qual a satisfação deve
atender aos seus padrões de exigência.
Para obter uma garantia da qualidade da obra que está sendo desenvolvida,
foi necessário realizar um controle dos resultados específicos de cada serviço que
compõe a obra. Para que isso ocorra, os membros da equipe do projeto assumem
as atividades de quesão responsáveis, de forma a propiciar que todos os processos
necessários para cumprir os objetivos a que são determinados sejam cumpridos
satisfatoriamente.
A construtora da obra, Tedesco, a fim de garantir boa qualidade na execução
do projeto, realiza, no decorrer da obra, avanços no cronograma de longo prazo e
avanço de controle semanal utilizando o Percentual de Planos Cumpridos (PPC), no
qual foi desenvolvido pelo sistema Lean Construction (Construção Enxuta)
desenvolvido pela Toyota Production System para analisar as causas de não-
conclusões das atividades planejadas. Portanto, o PPC tem por objetivo planejar
tarefas de produção para as semanas subseqüentes assim como identificar
restrições à execução dessas tarefas. Para realizar essas atualizações de
cronograma, foi feitas reuniões com a participação das equipes de gerenciamento e
planejamento da obra. Para obter uma melhor visualização do desempenho da
execução da obra é realizado um controle gráfico semanal, como mostra na figura
abaixo.
Figura 21. Controle Semanal baseado no PPC Percentual de Planos Cumpridos
A empresa construtora, também dispõe do certificado de qualidade ISO
9000:2000 realizado pelo Bureau Veritas Quality International, -BVQI. É com base
nos formulários de aferições de serviços descritos nesse certificado que foram
realizadas as checagens dos serviços executados, a fim de certificar-se de uma boa
qualidade de execução.
As causas dos não cumprimentos de prazos do cronograma inicial dos
pacotes planejados também são listadas de acordo os problemas interferidos na
obra e apontadas as oportunidades de melhoria e perspectivas de futuros
desenvolvimentos, comparando os resultados obtidos com literatura já publicada. Os
principais problemas, no caso da execução do condomínio horizontal em questão,
foram devidos a falta de comprometimento dos empreiteiros e modificações na
equipe conforme o gráfico mostrado na figura a seguir.
50

Figura 22. Percentagem das causas de não cumprimento do PPC Condomínio Terramater
Na obra em questão também foi realizado um banco de dados dos erros
técnicos ou falhas construtivas durante a obra e quais foram as causas desses
equívocos. Esse acervo técnico tem a função de alertar os responsáveis pelas falhas
de execução, assim como formalizar relatórios para futuras obras. Para documentar
essas falhas, são realizados relatórios fotográficos com a descrição do que foi
realizado e disponibilizado para as equipes de gerenciamento.
3.2.7 Plano de Aquisição
O plano de aquisição de serviços e materiais é realizado de acordo com o
cronograma de longo prazo atualizado, no qual as atividades a serem desenvolvida
s
só entram no PPC (percentual de planos cumpridos) na semana seguinte, se não
houver mais restrições para sua execução, ou seja, quando o material já estiver
locado na obra.
As cotações de preços para a aquisição dos produtos pertinentes a obra, é
realizado pela equipe de compras da empresa Tedesco, no qual é centralizada no
escritório central localizado em Porto Alegre. As compras de materiais usuais na
empresa (como por exemplo, concreto, aço, cimento e tijolos) são compradas em
pacotes fechados de compra tendo como base a média de compra do ano anterior
para toda a empresa. No caso dos itens específicos para cada obra os materiais são
cotados pela equipe de obra e dispostos à direção da empresa para que aprovem o
orçamento e posteriormente a aquisição das compras são realizadas pela equipe de
compras. Nesses casos de compras na obra ou de compras emergenciais são prédefinidos
valores máximos dos produtos.
Para a realização dos contratos, na maioria das vezes, seguem um plano de
contratos e pagamentos pré-definidos pela empresa. Por exemplo: a data de
pagamentos dos fornecedores é sempre nos dias 15 e 28 de cada mês, isso
significa que para a venda dos materiais os fornecedores devem se adequar a esse
tipo de pagamento.
A checagem de entrega e recebimento dos produtos fornecidos pelos
fornecedores é monitorada pela equipe da obra no qual utilizam um software de
gestão de orçamento que visa integrar as aquisições dos materiais com o
planejamento da obra, chamado Sienge. Dessa forma, busca otimizar o controle dos
materiais, assim como verificar a qualidade dos produtos.
3.2.8 Principais problemas enfrentados na obra
A obra enfrentou alguns problemas que contribuíram para o atraso de seis
meses da Fase 1 da obra, enquanto que, na Fase 2, há uma previsão de oito meses
de atraso (previsão de término para fevereiro de 2009). Os principais motivos que
levaram a esses imensos atrasos estão abaixo relacionados:

Um dos principais problemas defrontados na obra foi em relação ao contrato


de empreiteiras que não atenderam às exigências de qualidade e padrão da
obra. Dessa forma, foram trocados algumas vezes os empreiteiros, que não
se adaptaram ao ritmo da execução.
Outro problema que derivou no atraso da obra deve-se ao mau planejamento
inicial da empresa contratante, que planejou o tempo de execução de 140
casas de modelos pré-estabelecidos pela incorporadora, mas que com a
venda dos imóveis no decorrer da obra, venderam-se, inesperadamente, 11
casas unificadas englobando duas casas cada unificação, que, neste caso, o
cliente pode optar por um projeto diferenciado das demais residências. Dessa
maneira, a obra que possuía um processo de execução padronizado,
acrescentou-se onze distintos projetos a serem realizados. Essa alteração do
escopo do projeto, que não estava incluído no tempo previsto da obra,
demandou mais tempo de andamento da obra, além de alterar alguns
processos na forma de execução do projeto.
A venda do opcional Kit Sótão também foi algo que não estava previsto no
planejamento inicial. Dessa forma, as execuções desses opcionais não
estavam no cronograma original do projeto, o que acarretou numa demanda
maior de serviços no qual o empreendedor não havia idealizado.

Outro exemplo que resultou em uma maior demora de entrega do produto


foram mudanças requisitadas pelos clientes no projeto arquitetônico das
residências, no qual modificou serviços que já estavam sendo executados.
Para exemplificar: um comprador solicitou que mudasse o layout da sua
cozinha, de forma a ficar do tipo cozinha americana , alterando o escopo do
projeto. Outros clientes também adotaram esse sistema de cozinha,
desviando novamente a padronização dos processos de construções.
De modo geral, os motivos principais do atraso para conclusão da obra são
devido às mudanças nos padrões de trabalho, quando houve várias mudanças no
escopo do projeto. Deve-se também a um mau planejamento inicial dos quantitativos
de serviços a serem realizados, devido as não previsões das alterações do projeto.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho em estudo procurou definir técnicas e metodologias de acordo com
as orientações descritas pelo Project Management Institute PMI, de forma a buscar
um maior conhecimento técnico das ferramentas de planejamento e controle de
obras na construção civil.
Os processos e técnicas de planejamento de projetos de engenharia, sob a
ótica dos padrões e procedimentos estabelecidos pelo PMI se mostraram, na
prática, muito eficazes na aplicação do setor da construção civil. A partir do
planejamento descrito na metodologia do trabalho foi possível estabelecer em
conjunto estruturado de planos de gerenciamento para listar os riscos da obra as
sim
como definir soluções para tais riscos. Frente a isso, foi constatado que ferramenta
s
como MS-Project e Excel auxiliam e instrumentam a equipe de planejamento no
processamento das informações e a gerar relatórios de desempenho, que melhora o
desenvolvimento do projeto em execução.
Destacou-se, durante a realização do planejamento e na etapa de execução
da obra, o encontro para reuniões com as partes envolvidas no projeto, para serem
definidas questões como o progresso da execução do projeto e a discussão de
possíveis atividades pendentes ou atrasadas. Nessas reuniões foram decididas
quais atividades seriam realizadas, quais os status das atividades, quais tarefas
deveriam ser priorizadas de acordo com seu risco assim como foram definidos os
responsáveis por cada tarefa e o que teria de ser realizado nas semanas
subseqüentes. Nessas reuniões eram direcionadas atividades de acordo com a
capacidade técnica e tempo disponível de cada profissional de forma a agilizar os
processos do planejamento e a fiscalização das atividades pendentes.
Outro aprendizado que se deve levar em consideração é nas revisões de
projeto, em que os serviços realizados são sempre checados para minimizar erros
possíveis na execução, para que obtenha uma melhor qualidade de produção.
Essas inspeções de serviços ainda podem ser formalizadas de modo a reunir um
acervo técnico em que poderão ser utilizadas nas obras quando for necessário, o
que poderá auxiliar nas tomadas de decisões na execução de um projeto. Além
disso, esses bancos de dados podem auxiliar para uma melhoria contínua da
eficiência da produtividade com o aperfeiçoamento das técnicas de planejamento e
gerenciamento de projetos na medida em que as equipes vão adquirindo experiência
no assunto.
Na análise dos estudos realizados, os problemas que poderiam ser
enfrentados na obra foram relacionados às tarefas atrasadas, que se acumulavam
com as tarefas vinculadas. A partir disso, o prazo final da obra poderia estende
r-se,
onerando economicamente a obra assim como causando insatisfação dos clientes.
Um dos principais problemas ocorridos no decorrer da obra foi atribuído a
várias mudanças no escopo do projeto, que não estavam programados alguns itens
relevantes à realização da obra. Essas alterações no escopo foram contra as
padronizações nos processos de execução a que o empreendimento se propunha,
de maneira adicionando mais tempo de trabalho e maior volume de recursos. Frente
a isso, foi constatado ser extremamente importante um planejamento adequado das
definições do escopo do projeto, a fim de dar maior flexibilidade de tempo para
prováveis falhas no projeto.
Outra questão que se propõe a ser resolvida é na contratação de
empreiteiros, no qual houve diversos problemas relacionados à má qualidade dos
serviços e falta de comprometimento dos empreiteiros, desse modo resultou em
diversas modificações na equipe, o que auxiliou a gerar uma baixa produtividade na
execução. Para evitar esse tipo de problema, deveria ser verificada, anteriormente a
contratação, a qualidade dos serviços por meio de empreitadas já realizadas pela
futura contratada. Nesse caso, pode se aplicar um banco de dados referentes aos
fornecedores, de forma a descrever os tipos de serviço ou produto a ser ofertado e
atribuir suas qualidades.
Apesar de alguns problemas enfrentados na obra, um empreendimento
realizado com um planejamento adequado e bem aplicado deverá auxiliar muito na
evolução do projeto. Nesse caso, a metodologia baseada no PMI é referencia
mundial para a gestão de planos de gerenciamento, no qual se baseia na prática
para criar conceitos e métodos de planejamento. Mas para um planejamento atingir
uma eficiência dentro das expectativas do empreendedor, deve-se ter uma equipe
treinada e preparada para que as etapas do projeto sejam realizadas de forma a
obter sucesso. Cabe, portanto, aos profissionais que atuarão na área de gestão de
projetos buscarem sempre o aperfeiçoamento das melhores técnicas de aplicação
dos planos de gerenciamento.
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Mestrado em Engenharia Civil. Universidade Técnica de Lisboa, Lisboa, Portugal,
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ANEXO 1 Exemplo de Projeto com o uso do Gráfico de Gantt e Diagrama de
Flechas no MS-Project

Projeto cedido pela Auggi Engenharia


ANEXO 2 Exemplo de Planejamento utilizando a ferramenta MS-Project

Projeto cedido pela Auggi Engenharia


ANEXO 3 Exemplo de Controle utilizando a ferramenta MS-Project

Projeto cedido pela Auggi Engenharia