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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS APLICADAS

COORDENAÇÃO DO CURSO DE LOGÍSTICA

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

DIAN LIMA
FELIPE CASITAS
GUILHERME VICTORINO
HELTON NODA
MARCIO YAMAMOTO
MARLON BIF
RUBEM MENDES

MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO

MARINGÁ
2011
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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS APLICADAS

COORDENAÇÃO DO CURSO DE LOGÍSTICA

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

DIAN LIMA
FELIPE CASITAS
GUILHERME VICTORINO
HELTON NODA
MARCIO YAMAMOTO
MARLON BIF
RUBEM MENDES

MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO

Trabalho apresentado à disciplina de


Fundamentos da Administração, ministrada
pela profª. Marilicy Maia G. Cardoso, como
requisito parcial de avaliação bimestral.

MARINGÁ
2011
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................... ........................................................ 3

1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ... ........................................................ 4

1.1. ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ... ........................................................ 4

1.2. FABRICAÇÃO COM QUALIDADE ..... ........................................................ 7

2. METODOLOGIA DOS CÍRCULOS DE QUALIDADE .................................. 10

2.1. PRINCÍPIO DE PARETO ................... ...................................................... 10

2.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA ............... ...................................................... 12

3. O FATOR CULTURAL NA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA ....................... 13

3.1. CULTURAS NACIONAIS ................... ...................................................... 13

3.2. CULTURA ORGANIZACIONAL ......... ...................................................... 13

4. UNIVERSALIZAÇÃO DO MODELO JAPONÊS .......................................... 15

ESTUDO DE CASO .................................. ...................................................... 17

REFERÊNCIAS ........................................ ...................................................... 18

ANEXOS ................................................... ...................................................... 19


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INTRODUÇÃO

Este trabalho tem como objetivo apresentar o conteúdo referente ao capítulo


9, Modelo Japonês de Administração do livro Teoria Geral da Administração
(Maximiniano, 2008). A seguir serão descritas as técnicas administrativas que se
desenvolveram com o Sistema Toyota de Produção e os fatores culturais das
organizações e sociedade japonesa que influenciaram na formação de um modelo
de administração mundialmente difundido.

A partir de 1970 empresas americanas e européias começaram a conhecer


palavras e nomes originados do Japão. Assim como as teorias ocidentais os
conceitos japoneses ganhavam o mundo. O modelo japonês era uma versão
melhorada das técnicas de administração do ocidente que em pouco tempo se
tornaram um modelo universal, e um dos principais pilares que sustentam a
competitividade na economia global.
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1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

A filosofia e administração japonesa tiveram grande influência da escola

americana da qualidade. A Toyota foi uma das empresas que melhor aproveitou

esses conceitos, mas a contribuição histórica da Toyota vai muito mais além. O

sistema Toyota de Produção que vem evoluindo desde os anos 50 é a semente do

modelo japonês de administração, baseado não só na escola da qualidade, mas

principalmente nas técnicas de Ford e Taylor.

Os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são:

- Eliminação de desperdícios: aplicado à fábrica deu origem a produção


enxuta, ou seja, fabricar com o máximo de economia de recursos.

- Fabricação com qualidade: Tem por objetivo a produção sem defeito,


eliminando desperdício de recursos.

Para que esses princípios tenham eficiência é fundamental o


comprometimento e participação dos funcionários no processo decisório. Essa
administração participativa se tornou o terceiro elemento importante do sistema
Toyota.

Com esses princípios a Toyota pôde entregar produtos com alta qualidade e
baixo preço, elevando sua condição de empresa insignificante à montadora número
um do mundo.

1.1. ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS

O sistema Toyota nasceu em 1950, quando Toyota e Ohno visitaram a Ford


nos EUA e observaram que o principal produto do modelo de Ford era o desperdício.
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Fábricas enormes, pilhas de materiais, muito espaço vazio e excesso de mão de


obra especializada consistiam o modelo que influenciava toda indústria ocidental.

Essa filosofia era conhecida como Just in case (por via das dúvidas ou só
para garantir), recursos abundantes e de prontidão para lidar com qualquer
eventualidade. Esse modelo foi seguido até os anos 80, quando o negócio, era ser
grande.

Os japoneses passavam por um momento delicado pós Segunda Guerra


Mundial e enfrentavam uma dramática escassez de recursos. Concluíram que o
modelo Ford precisava ser simplificado e modificado para um modelo mais racional e
econômico. Assim nasceu o elemento básico do Sistema Toyota de Produção:
eliminação de desperdícios. Isso significa reduzir ao mínimo as atividades que não
agregam valor ao produto.

Segundo os manuais da Toyota, os desperdícios classificam-se em:

- Tempo perdido em conserto ou refugo.

- Produção antes do momento ou além do volume necessário.

- Operações desnecessárias no processo de manufatura.

- Transporte

- Estoque

- Movimento humano.

- Espera.

Agregar valor é o contrário de desperdício, significa realizar operações de


transformação de materiais e componentes estritamente relacionadas com a
elaboração do produto.

Eliminando desperdícios automaticamente se reduz o custo de produção,


sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido (Figura 1).
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•Espera
INEFICIÊNCIAS •Transporte
INEVITÁVEIS •Deslocamentos
•Perdas inevitáveis

•Fabricação de quantidade maior que a necessária


•Refugos
DESPERDÍCIOS •Tempo perdido em consertar erros
•Estoque

•Realização de operações e atividades de


ATIVIDADES QUE transformação estritamente ligadas ao
AGREGAM VALOR PARA produto ou serviço
O PRODUTO OU SERVIÇO

MAXIMINIANO, Teoria Geral da Administração. Figura 9.5 Desperdícios e agregação de valor.

O sistema Toyota aplica três idéias principais para eliminar desperdícios:

(1) Racionalização da Força de trabalho

Para racionalizar a mão-de-obra a Toyota agrupou os operários em equipes


onde o líder deveria trabalhar junto com o grupo, coordenando e substituindo
qualquer trabalhador que faltasse. Cada grupo recebia um conjunto de tarefas de
montagem com a missão de trabalhar em equipe e executá-las da melhor maneira
possível. Além das tarefas de produção as equipes também cuidavam da
manutenção básica dos seus equipamentos, ferramentas e controle de qualidade.

A idéia de racionalização da força de trabalho deu origem a conceitos de


grande importância na administração e utilizados em todos os tipos de sistemas de
produção: manufatura celular, autogestão e trabalho em equipe.

(2) Just in time

O método Just in time (na hora certa) procura reduzir ao mínimo o tempo de
fabricação e a quantidade em estoque. É fundamental que o fornecedor esteja
preparado para atender as demandas de pedidos e comprometido a entregar os
suprimentos no momento exato. Isso levou a Toyota e outras empresas que
adotaram o Just in time a firmar parcerias com poucos fornecedores, assim
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fortaleciam a cadeia de suprimentos, evitando problemas de coordenação e


uniformidade.

Para o controle de suprimentos os japoneses utilizavam um cartão para


sinalizar a movimentação de suprimentos, o chamado kanban, que era utilizado para
solicitar as peças e para acompanhar o material recebido.

(3) Produção flexível

O sistema de produção flexível consistia em produzir pequenos lotes de


peças de acordo com os pedidos dos clientes. Em geral prensas que moldavam a
lataria do veículo eram máquinas dedicadas, ou seja, fabricavam apenas um modelo
de peça. Ohno treinou seus operários para que fizessem a troca dos moldes das
prensas várias vezes ao dia. Ainda na década de 50 a Toyota conseguia trocar os
moldes em 3 minutos enquanto no resto do mundo o processo levava o dia inteiro.

1.2. FABRICAÇÃO COM QUALIDADE

O principal objetivo da fabricação com qualidade é identificar e corrigir


defeitos e eliminar suas causas. É também uma forma de eliminar desperdícios. Os
elementos da fabricação com qualidade são três:

(1) Fazer certo da primeira vez

As indústrias japonesas tiveram grande influência de professores


americanos que trabalhavam no Japão na década de 50. Especialmente William
Edwards Deming, figura marcante da escola americana da qualidade, cuja idéia de
fazer certo da primeira vez, está presente no manual da Toyota:

Produzir veículos de boa qualidade dentro do processo de produção é um dos


princípios do sistema Toyota de produção. As peças que compõem um automóvel atingem a
cifra de 20.000. Para que estas peças desempenhem seu papel plenamente, sem que
ocorram problemas, e para que seja possível oferecer ao mercado um veículo de qualidade
assegurada, torna-se necessário que a qualidade seja garantida dentro de cada processo de
fabricação. No setor de produção, o funcionário deve desenvolver o trabalho com o absoluto
senso de que ele é o maior responsável, sempre consciente de que a operação posterior é o
cliente. Considerar que a operação posterior é o cliente significa que sua operação é a final;
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e que, como a operação seguinte é o cliente, ele não pode em hipótese alguma entregar
peças defeituosas. Ele deve ter sempre em mente que não pode prejudicar seu cliente. Não
entregar peças defeituosas para a operação seguinte significa que a qualidade deve ser
feita em cada operação, uma a uma. Não se pode e nem se deve pensar em consertar uma
anormalidade após o término da montagem quando se descobriu essa anormalidade
durante a operação. O mandamento é tomar providências assim que surgir a anormalidade,
qualquer que seja. Tomar providências imediatamente significa descobrir com mais
facilidade as causas do defeito e cuidar para que o defeito não ocorra outra vez.

O fundamento de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável


pela qualidade do seu trabalho, ele mesmo executava a inspeção de controle de
qualidade, desse modo a figura dos inspetores foi considerada um desperdício de
recurso e aos poucos foi desaparecendo. Desde a década de 50 a Toyota utilizava
esse princípio que só chegou às fábricas do ocidente nos anos 90.

(2) Corrigir os erros em suas causas fundamentais

Para eliminar problemas na linha de montagem a Toyota permitiu que os


trabalhadores pudessem parar a linha de produção toda vez que encontrassem um
problema que conseguissem resolver. Os operários deveriam analisar
sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar a
causa do problema. Esse método foi chamado de “5 whys” ou “cinco por quês?”, e
eliminou praticamente os problemas na linha de montagem.

(3) Círculos da qualidade

Os japoneses não se limitaram a aplicar e copiar as lições dos especialistas


ocidentais, mas criaram suas próprias soluções no campo da administração da
qualidade. Uma delas é a metodologia de trabalho dos círculos de qualidade.

O círculo da qualidade é um grupo de voluntários que se reúnem


regularmente para discutir soluções para os problemas que estejam comprometendo
a qualidade e a eficiência dos produtos.

Além do objetivo principal que é resolver problemas de qualidade e eficiência


o círculo da qualidade é complementado por outros objetivos:

- Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas.


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- Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho.


- Estimular a criatividade.
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2. METODOLOGIA DOS CÍRCULOS DA QUALIDADE

É composta por duas técnicas principais: princípio de Pareto e diagrama de

Ishikawa (espinha de peixe).

2.1. PRINCÍPIO DE PARETO

É uma técnica que permite a seleção de prioridades quando há um grande


número de problemas. Na administração da qualidade, a maior parte dos prejuízos é
causada por um pequeno número de defeitos e o princípio de Pareto é utilizado para
a definição de prioridades na correção dos problemas.

MAXIMINIANO, Teoria Geral da Administração. Figura 9.8 O princípio de Pareto ilustrado


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MAXIMINIANO, Teoria Geral da Administração. Figura 9.9 Tabela de defeitos e prejuízos.

MAXIMINIANO, Teoria Geral da Administração. Figura 9.10 Gráfico de Pareto (ou Curva ABC)
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2.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

É um diagrama em forma de uma espinha de peixe desenvolvida para


organizar, discutir e solucionar problemas identificados como prioritários pelo
princípio de Pareto, com perguntas enunciadas seguindo basicamente a mesma
estrutura “porque ocorre este problema?” ou “quais as causas deste problema?”.

MAXIMINIANO, Teoria Geral da Administração. Figura 9.11 Exemplo do diagrama de Ishikawa ou


diagrama “espinha de peixe”.
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3. O FATOR CULTURAL NA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

O ocidente tem grande influência no modelo de administração japonês.


Baseado em alguns princípios de Fayol e Taylor até Deming, entre outros autores.

3.1. CULTURAS NACIONAIS

A cultura do Japão influenciou bastante, tanto no sistema Toyota e no


modelo japonês de administração japonês.

Três elementos resumem os valores da cultura do Japão.

Combate ao desperdício: devido a dificuldades pós-guerra, fez se


necessária ao combate de desperdícios. Devido à deficiência de recursos naturais a
sociedade japonesa pregava o espírito da economia e eficiência.

Trabalho em Grupo: o trabalho em grupo teve forte influencia pelos


senhores feudais, onde o trabalho em grupo era à base da sociedade.

A pessoa se apoiava uma na outra, com espírito de lealdade, como o


individuo acostumado a pensar na outra pessoa antes de pensar em si mesmo.

Consenso no processo decisório: o nível hierárquico superior na


sociedade japonesa tinha como objetivo manter a harmonia entre os grupos
inferiores. A tomada de decisão era feita em grupo de forma harmoniosa.

3.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

O modelo de administração japonês fez tanto sucesso que despertou o


interesse de pesquisadores. Willian Ouchi identificou algumas características das
empresas japonesas.

- Emprego vitalício
- Carreira lenta
- Carreira generalista
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- Controle implícito
- Decisão por consenso
- Responsabilidade coletiva
- Orientação sistêmica

Estas características formaram um ambiente de família dentro da empresa,


resultando em mais produtividade e com ótima qualidade. Segundo Ouchi estas
características são heranças do período feudal, que acostumava empregado e
empregador a desenvolver relação de forte interdependência.

Já no ambiente ocidental, as relações são distintas, sendo mais profissionais


do que familiares.

Ouchi nomeou como organizações Z, empresas de sucesso no ocidente,


levando em consideração que não havia necessidade de imitar as empresas
japonesas, pois na medida, as organizações são parecidas.

Em meados dos anos 90 e final do século XX, com problemas e a crise


econômica, o Japão teve que ceder lugar a empresas do ocidente, tal quais foram
seguidas pelos japoneses, mudando um pouco o jeito modelo deles, chegando a
abandonar a prática de emprego vitalício, rompendo a relação empregado/empresa,
que é uma das mais importantes do modelo japonês.
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4. UNIVERSALIZAÇÃO DO MODELO JAPONÊS

Até meados dos anos 70 pouco se ouvia falar sistema japonês no ocidente.
O modelo americano dominava a pratica e o ensino da administração em todo
mundo.

Quando os produtos japoneses adquiriram a reputação de alta qualidade e


baixo preço, e começaram a dominar os mercados em todo mundo.

Esse interesse pelo sistema japonês intensificou-se nos anos 80, quando
empresas como Toyota, Honda e Nissan instalaram-se nos Estados Unidos e na
Europa. Os americanos observaram com surpresa a estratégia de envolver os
funcionários no processo decisório, a técnica do just in time e a abolição das
distinções hierárquicas.

Na mesma década, as empresas ocidentais começaram a sentir-se


pressionadas pela competição dos japoneses. A General Motors começou as mais
complexas experiências de utilização das técnicas do modelo japonês. associou a
Toyota, e instalou uma divisão chamada Saturn Corporation. Os resultados foram
muito positivos, porque o Saturn alcançou grande sucesso de mercado nos Estados
Unidos.

No Brasil, já no final dos anos 70, haviam começado as primeiras


experiências, algumas empresas, como Walita e Volkswagen, produziram manuais
para treinar seus funcionários com as técnicas de Ishikawa, outras empresas fizeram
modificações da natureza estrutural.

Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japonês revelava a


simplicidade de seus componentes eficiência, qualidade e participação dos
funcionários nas decisões. Com o tempo, os acidentais aprenderam a colocar em
prática a versão oriental de seu próprio modelo. Nos anos 90 modelo japonês já
havia deixado de ser exclusivamente japonês, tornando-se o padrão universal.

Contribui muito para a disseminação dos métodos japoneses a disposição


da Toyota e de outras empresas japonesas em auxiliar as empresas interessadas.
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Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada, a Toyota tinha um


programa de produção de menos de 1000 carros por mês. Se fabricasse mais, não
conseguiria vende-los.

Em 1956, Taiichi Ohno criador do sistema Toyota de produção, foi aos


Estados Unidos visitar fabricas de automóvel.

Executivos da Porsche foram mandados para linha de produção da Toyota e


começaram a adaptar na fabrica de Stuttgart o que haviam aprendido. Passaram a
incentivar funcionários remanescentes com melhores salários e a possibilidade de
engordar os vencimentos com um sistema oriental de sugestões.

Em 1987, Iacocca o que ficou conhecido desde então como a semana da


verdade, depois do evento a Chrysler montou uma equipe de 25 jovens recrutas
para passar um ano na fabrica da Honda em Marysville, Ohio, para estudar tudo.
Não havia nenhum executivo na missão, o relatório resultou em maior ênfase de na
satisfação de cliente, intensificação do treinamento continuado e empowerment dos
trabalhadores da fabrica, para que pudessem tomar decisões.
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ESTUDO DE CASO: Ohno-San vai ao supermercado

Taiichi Ohno (1912 — 1990) foi o criador do Sistema Toyota de


Produção, sua idéia nasceu da observação do funcionamento dos supermercados.
Em 1956, viajou para os EUA para visitar fábricas de automóvel. Conheceu também
o supermercado, que até então só o conhecia por referência. Tendo visto o
supermercado disse “que estava realizando um desejo de conhecê-lo de perto”.

Para se situar no tempo é importante pensarmos no contexto histórico


onde o Japão passava por uma crise econômica muito delicada. Havia apenas dez
anos que as cidades de Hiroshima e Nagasaki tinham sido devastadas por bombas
atômicas no final da segunda guerra mundial em 1945. Nessa época a Toyota tinha
uma produção de menos de 1000 carros por mês, já nos anos 80 fabricava os
mesmos 1000 em minutos.

A partir da observação do supermercado, Ohno imaginou que cada


processo das linhas de produção tinha que se comunicar, como numa espécie de
loja. A linha de produção era administrada do fim para o começo. O cliente vai ao
supermercado obter uma mercadoria na hora certa e na quantidade certa, logo ao
passar pelo caixa o estoque é informado e naquele mesmo momento ele é reposto.
Aplicou essa idéia na produção, onde cada processo informa o anterior o que
precisa na quantidade que precisa e na hora que precisa.

Surgiu dessa idéia o kanban, que ao pé da letra significa cartaz, mas na


linha de produção pode ser uma ficha ou um cartão que é conhecido como
requisição. O kanban é basicamente um sistema de troca de informações. É tão
importante que se tornou a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota.
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REFERÊNCIAS

MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da


revolução urbana à revolução digital. 6. ed. 3. reimpr. São Paulo: Altas, 2008.

As 10 marcas de automóvel mais valiosas do Mundo. InfoMoney. Disponível em:


<http://dinheiro.br.msn.com/fotos/galeria-de-fotos.aspx?cp-documentid=28758510 >.
Acesso em: 28. Mai. 2011.
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ANEXOS
20

Perguntas referentes ao capítulo 9 do livro Teoria Geral da Administração


(MAXIMINIANO, 2008).

1. Contemporaneamente, o modelo japonês de administração, ou melhor, o


modelo Toyota de administração é utilizado no mundo inteiro. Empresas têm
adotado suas técnicas e práticas, e têm alcançado patamares de organização,
produtividade e competitividade nunca antes experimentadas. Está mais do
que comprovada sua eficiência e eficácia. Portanto, disserte acerca do modelo
Toyota de administração.

R. O modelo Japonês parte de uma linha de dois principais conceitos, que é a


eliminação de despesa e fabricação com qualidade, sendo uma complemento da
outra, a primeira busca economizar e não desperdiçar recursos na hora da
fabricação, a segunda parte da qualidade na produção dos produtos, sem
desperdiçar matérias, e obtendo ótima qualidade no fim da produção.

A partir destes dois princípios o sistema Toyota entrou em um patamar de empresa


de primeiro mundo, economizando recursos e apresentando no fim um produto que
dispensa comentários.

2. Especificamente o modelo de administração da Toyota criou uma ferramenta


que é sua principal arma. Que ferramenta é essa, como funciona e qual sua
importância no processo produtivo?

R. A ferramenta é o KANBAN. Funciona como processo de troca de informações


através de cartões, caixas ou até mesmo em áreas demarcadas, dividido em cores e
com informações sobre o processo. A importância é a troca de informações para
trabalhar com o estoque ZERO.