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1- CONCEITOS E CONSIDERAÇÕES : GESTÃO COM PESSOAS

É uma área sensível à mentalidade que em geral predomina nas organizações. A gestão
de

R.H , abrange aspectos como a cultura organizacional , satisfação no trabalho e talento.

Para Chiavenato (2005), ³existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e
gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são
guiadas e controladas para alcançar determinados objetivos. No segundo caso, as
mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e controlam para atingir os
objetivos da organização e os objetivos pessoais ´

Para o autor gerenciar com pessoas é ter as pessoas como parceiras, e gerenciar pessoas
é ter pessoas que não participam do gerenciamento, sendo meras figuras demonstrativas
de seus setores.

Para Fisher & Albuquerque (2001, p. 16):´Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas é a


preocupação de muitas organizações´.As pessoas dão dinamismo e fazem as coisas
acontecerem.

Segundo Chiavenato (2003), trata dos aspectos internos e externos da organização .A


administração de recursos humanos, utiliza técnicas no ambiente externo que são: 1.
Pesquisa de mercado de RH; 2. Recrutamento e seleção de RH; 3. Pesquisa de salários e
benefícios; 4. Relações com sindicatos; 5. Relações com entidades de formação
profissional; 6. Legislação trabalhista; No ambiente interno, são utilizadas as seguintes
técnicas: 1. Análise e descrição de cargos; 2. Avaliação de cargos; 3. Treinamento de
RH; 4. Avaliação de desempenho de RH; 5. Plano de carreiras para RH; 6. Plano de
benefícios sociais para RH; 7. Política salarial de RH; 8. Higiene e segurança para RH;

Para Jucius (1983), a administração de pessoal é o campo da administração que utiliza


as funções da administração que são : planejar, organiza, dirigir e controla as funções de
procura, desenvolvimento, manutenção e utilização da força de trabalho visando atingir
os objetivos da empresa economicamente e eficazmente conciliando-os com as
finalidades de todos os níveis de pessoal.

O trabalho em relação a gerência de recursos humanos pode ser dividido em quatro


fases: 1. A procura de pessoal solicita localização de fontes de suprimento, entrevistas,
aplicação de testes e indução de candidatos selecionados; 2. O desenvolvimento de
pessoal exige treinamento e educação, formação de moral organizacional, boas
comunicações, planos de promoção e transferência, sistemas e planos de sugestões; 3. A
manutenção do RH abrange atividades que servem para apoiar as habilidades e atitudes
favoráveis aos empregados, tais como salários adequados e boas condições de trabalho,
supervisão, sistemas para tratar de agravos, programas recreativos e sociais e planos de
serviços de saúde; 4. A utilização da mão-de-obra pressupõe as três etapas anteriores e
se refere à eficácia do trabalho do empregado.

2-ASPECTOS FUNDAMENTAIS NA GESTÃO COM PESSOAS:


1)Pessoas são seres humanos e tem necessidades , e são diferentes entre si; 2)Pessoas
são ativadores dos recursos : talento, inteligência e aprendizagem fazem parte das
características das pessoas ; 3)Pessoas são parceiras da organização :
retorno,reciprocidade ,atividade e autonômia e não mais inércia ± parceiros ativos.

3-OBJETIVOS DA GESTÃO COM PESSOAS: 1.Ajudar a administração a atingir


metas , ter objetivos e ter em mente a missão da empresa; 2.Proporcionar
competitividade -empregando habilidade e competências da força de trabalho; 3.Prepara
e capacitar pessoas para o desenvolvimento de suas habilidades, ver as pessoas com
reconhecimento e não apenas por dinheiro; 4.Aumentar a auto-atualização + satisfação
no trabalho = sucesso organizacional; 5.Desenvolver meios que possibilitem a qualidade
de vida no local de trabalho e mantê-los;

6.Administrar mudanças para que as pessoas consigam lidar com elas; 7.Manter
políticas éticas e comportamento social responsável, isso engloba as pessoas e as
organizações. 4-O GESTOR E A GESTÃO COM PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES:

Para Katz , (apud Vergara, 2000, p. 39), ³existem três tipos de habilidades nas
empresas: as técnicas, as humanas e as conceituais, que variam à medida que se
encaminham entre os níveis supervisão, intermediária e alta direção´.

Com a onda de mudança e complexidade que vem ocorrendo nas organizações e a


maneira como os gestores têm de atuar, ficam cada vez mais evidenciadas as diferenças
entre as competências se fazem necessárias.

5-COMPETÊNCIAS REQUERIDAS PARA A GESTÃO COM PESSOAS:

Rhinesmith* ( apud Vergara, 2000) propôs as seguintes competências para a Gestão


com pessoas: (1) Mentalidade: O profissional deve ter uma constante adaptação
inovação, estar em constante observação das dificuldades e modificando-as em
oportunidades. Estar em busca constantemente estar aberto a si próprio e a novas
propostas da equipe, modificando o direcionamento e a conduta quando for necessário
para o desempenho da organização e do trabalho em equipe. (2)- Características
pessoais: Conhecimento abrangente e fundamentado nos aspectos técnicos e do negócio
para contribuir de maneira eficaz no processo competitivo 2.1- Conceituação:
capacidade de lidar com o pensamento complexo e abstrato, analisando a situação
ocorrida na organização. 2.2-Flexibilidade: habilidade necessária conseguir mudanças
ágil obtendo uma melhor liderança com os processos. 2.3-Sensibilidade: estar sensível
às diferenças individuais observadas na equipe. 2.4-Julgamento: estar apto a lidar com
incertezas presentes no momento das decisões gerenciais. 2.5-Reflexão: estar sempre
em aprendizado contínuo permitindo reflexão sobre os problemas apresentados na
equipe ou na organização. 2.6-Competência: é uma capacidade de executar a ação em
um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o objetivo desejado.

ADMINISTRAÇÃO DE RH- GESTÃO COM PESSOAS 6-RECRUTAMENTO E


SELEÇÃO DE PESSOAS:

Funções dos Recursos Humanos : Selecionar pessoal capacitado, e isto tanto a empresa
privada , governamental, ou prestadora de serviços faz.
³Contratar bons profissionais é um desafio de dois mil anos .A primeira tentativa de
selecionar pessoas de maneira científica data de 207 AC, quando os funcionários da
dinastia de Han, na China , criaram uma longa e detalhada descrição de cargos para
funcionários públicos. Mesmo assim poucas contratações foram satisfatórias.´ (Harvard
BussinessReview, julho-agosto. p.109).

6.1-RECRUTAMENTO:

É o conjunto de técnicas e baseada em determinados procedimentos que buscam atrair


candidatos qualificados e capazes de ter cargos dentro da organização. Divulga-se as
vagas por meios de comunicação, a organização divulga e oferece vagas ao mercado de
recursos humanos oportunidades de emprego. O recrutamento pode ser:

Recrutamento interno: Identifica candidatos reais ou potenciais na própria empresa, e


sua conseqüência é o processamento interno de recursos humanos;

Recrutamento externo: Identifica candidatos reais ou potenciais disponíveis ou


aplicados em outras empresas, e sua conseqüência é a entrada de recursos humanos.

6.1.1-RECRUTAMENTO INTERNO : Usa recursos disponíveis na própria


organização. Logo depois da divulgação da vaga, são realizados testes com os
empregados para que possam ser avaliados técnica ou psicologicamente, para o
preenchimento da vaga por intermédio do remanejamento dos empregados que fazem
parte da empresa. É tido como valorização dos recursos humanos internos.

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO (a)Valorização e motivação dos


recursos humanos internos ;

(b)Oportunidade de crescimento na empresa , pois o funcionário é levado pela


motivação; (c)Trabalhar em empresa que proporciona, a promoção, é uma das melhoras
formas de impulsionadoras da motivação pessoal para o trabalho ± pois é visto como
reconhecimento; (d)O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os
funcionários estimula o desempenho, a capacitação e a excelência do funcionário
motivado; (e) Melhor desempenho e potencial de conhecimento; (f)Denota de incentivo
à oportunidade de fazer carreira na empresa. Os funcionários tem mais interesse,
aspirando treinamento com o objetivando aproveitar as vagas disponíveis. (g)O
candidato em geral já foi avaliado e é conhecido na organização , dificilmente irá passar
por estágio probatório e /ou período experimental, de integração e indução à empresa ou
informações cadastrais a seu respeito. (h)O funcionário escolhido em geral espera-se
que desempenhe com sucesso suas habilidades de seu novo cargo, quando as avaliações
de potencial e planejamento de pessoal são realizadas de forma sistemática; (i)A
admissão do candidato externo com maior aproveitamento não abona que seu
desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptação à empresa. (j)Os empregados
adaptados à cultura organizacional ; (k)Mais rápido e econômico fica o recrutamento
quando é internamente; (l)menos demorado o recrutamento externo, seleção e no
processo de admissão; (m)Motivação ao auto-aperfeiçoamento; (n)Valorização do
funcionário.

a)O colaborador recrutado internamente , deve estar após o treinamento apto a se igualar
ao ocupante do cargo anterior; b)Existe a problemática em conseguir a aprovação de
gerentes para dispensar seus colaboradores mais eficientes, os quais candidatos à
promoção no seu próprio setor; c)A avaliação torna-se mais criteriosa na apreciação da
carreira de determinado funcionário, candidato em potencial à promoção; d)Falta de
recursos humanos internos para suprir as necessidades de vagas; e)A promoção interna
pode ser uma espécie de carreirismo, com os colaboradores que ficam acomodados; f)
Os colaboradores podem começar a conviver com os problemas e situações da
organização e deixam de ser criativos e atitude de inovação, no caso de recrutamento
externo as chances são muito pequenas; g)Gera muitas vezes conflito de interesse entre
os colaboradores que não foram escolhidos que podem ficar frustrados, diminuindo a
sua produtividade no trabalho;

PRINCIPAIS MEIOS DE RECRUTAMENTO INTERNO: a)Através do quadro de


avisos ao pessoal , determinando o n° de vagas previstas; b)Comunicações internas;
Através do jornal interno da organização; c)Através do banco de recursos humanos
interno da organização; d)Encontros com categorias, palestras, informando aos
colaboradores sobre as características das vagas disponíveis; e) Via intranet ou e-mail
para todos os funcionários

6.1.2-RECRUTAMENTO EXTERNO

É o recrutamento realizado externo a organização. No caso de haver vaga a organização


procura preenchê-la com pessoas estranhas(os candidatos externos).

a)Pode trazer novas idéias com candidatos externos; b)Renovação e enriquecimento dos
recursos humanos da organização; c)A empresa em geral quer admitir pessoas com
habilidade e talentos iguais ou melhor do que já tem na organização; d)O candidato
externos muitas vezes consegue alguns candidatos com desenvolvimento de pessoal
efetuados por organizações que trabalhou , ou o próprio candidato já fez por conta
própria.; DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO a)É demorado ; b)É
caro pois a organização gasta com anúncios, jornais, honorários de agências de
recrutamento; c)Inseguro se comparado com o recrutamento interno , pois são estranhos
a Empresa e o

Candidato; d)Os candidatos externos em geral não se tem como confirmar com exatidão
as informações dadas; e)A política salarial da em presa é afetada com um candidato
externo; f)O pessoal que já trabalha na empresa pode se frustar e colocar barreiras, e de
controle, para seu crescimento profissional.

Utiliza meios de comunicação tais como: Rádio, Out door, Jornais locais, Sindicatos,

Agências de recrutamento e seleção, Congressos, seminários e outros. , Lideranças


comunitárias, Internet, Veículos ou postos de recrutamento, SINE, CIEE, SENAI,
SENAC, Cartazes na porta da instituição, Rodoviária, Metrô, Ônibus , Instituições
religiosas, Faixas, Folhetos,Revistasespecializadas,Associações, Conselhos; Indicações
que podem ser internas e externas, Escolas de formação profissional, Banco de dados da
empresa,

6.1.3-RECRUTAMENTO MISTO:
O Recrutamento Misto, devido as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e
recrutamento externo, a solução que as empresas tem utilizado é o recrutamento misto,
portanto aquele tenha fontes internas como fontes externas de recursos humanos.

O recrutamento misto em geral adota-se diante de três pontos fundamentais que são: a)
Utiliza-se a forma de recrutamento externo seguido de recrutamento interno, nesta
situação onde a empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que
em sua transformação, portanto a empresa necessita de pessoal qualificado, em curto
prazo, se houver candidato estranho com as atribuições necessárias, a organização
contrata independente de ser externo.

b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, se os resultados


obtidos com o recrutamento interno não esteja dentro dos padrões. A organização parte
para o

ADMINISTRAÇÃO DE RH- GESTÃO COM PESSOAS recrutamento externo; c)


Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. A empresa procura
dá preferência a seus colaboradores , mas ao mesmo tempo cria condições de sadia
competição profissional, quando coloca também as vagas para o recrutamento externo.

7-TREINAMENTO E ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS:

³As organizações necessitam de dispor de pessoas competentes e motivadas para


produzir.

As empresas não podem escolher se treinam ou não os seus empregados , porque as


pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas
peculiaridades. Os recursos humanos são a peça mais importante dentro de qualquer
empresa, a capacitação e a motivação da equipe são também indispensáveis para que o
trabalho seja desenvolvido com eficiência e eficácia´. (CHIAVENATO-2005).

Podemos definir treinamento como qualquer atividade que irá contribuir para fazer com
que uma pessoa esteja apta a exercer sua função ou atividade, aumentando a sua
capacidade para exercer melhor suas funções e atividades, ou prepará-las para exercer
de forma eficiente e eficaz as novas funções e atividades.

8- TREINAMENTO DAS EMPRESAS- FATORES DE IMPORTÂNCIA:

a)As empresas tem suas particularidades e especificidades, que o colaborador


desconhece ao ser admitido; os empregados são selecionados com base em
qualificações gerais, e as empresas determinadas vezes tem técnicas,
tecnologias,políticas, normas e planos específicos que precisam ser ensinados; b) O
tempo todo surge novos processos e tecnologia de trabalho e isto faz com que s pessoas
se atualizem; c)Os bons profissionais buscam a evolução , uma empresa que não treina
não agrada os bons profissionais; d)O treinamento é importante em uma empresa para
atrair e reter bons profissionais;

ADMINISTRAÇÃO DE RH- GESTÃO COM PESSOAS 9-TIPOS DE


TREINAMENTO:
São classificados quanto a forma de execução e grupos alvos:( CHIAVENATO,2005)
1.Treinamento no trabalho : (on-the-job)-é aquele que ocorre no dia-a-dia . As
principais formas de treinar no trabalho são : orientação da chefia , estabelecimento de
metas e avaliações , rotação de função(jobrotation) e incumbências pessoais .A
orientação da chefia é a principal forma de treinamento no trabalho, todas as vezes que a
chefia orienta um subordinado ela está treinando-o; a administração por metas ou
impropriamente poe objetivos, consiste em determinar metas periódicas , seu
acompanhamento e possíveis revisões em reuniões programadas com a chefia( é o
momento ideal para o chefe dar o feedback com a chefia); a rotação de
funções(jobrotation) é uma das técnicas que são muito usuais em grandes empresas,
para treinar e preparar o seu pessoal para novas posições, a sua principal vantagem é o
aumento das da visão global ou sistêmica da organização; o modo de treinamento na
incumbência pessoal é a participação em comitês e grupos de trabalho, acompanhando
pessoas experientes em em viagens de negociação , estudos e trabalhos de
planejamento,acompanhamento de novos projetos e outras atividades que constituem
aprendizagem.. 2.Treinamento formal interno: O treinamento programado e executado
pela empresa exclusivamente para seus empregados , mas realizado fora do ambiente de
trabalho. Podendo ser em local apropriado na empresa tal como auditório ou hotel, sede
jurídica da empresa e outros São cursos , palestras e seminários de capacitação , de
aperfeiçoamento , de desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho dos
colaboradores em suas funções ou prepará-las para novas funções. O custo per capita é
baixo para a empresa , mas só convém com um número significativo de pessoas; 3.
Treinamento formal externo: O treinamento, é aberto ao público , programado e
executado por universidades ou instituições educacionais de treinamento empresarial e
de formação de mão de obra especializada é conhecido como treinamento formal
externo, é vantajosos para as empresas que não precisam treinar muitas pessoas. Pode
ser dividido em : Integração de novos empregados; formação de trainees; capacitação
técnico profissional e desenvolvimento de executivos. A formação de trainees : prepara
o pessoal para assumir posições de responsabilidade na organização, é um programa
completo e detalhado podendo levar poucas semanas até muitos meses;
Desenvolvimento de executivos : programa direcionado a formar administradores de
alto nível na empresa, o público alvo são os executivos de alto potencial, que parecem
ter condições de assumir posições de alta responsabilidade. A formação de uma equipe
de alto gabarito , atuando de forma integrada costuma dar resultados excelentes , mas é
preciso ter em mente que é um investimento a médio e longo prazo, embora alguns
frutos a curto prazo possam ser esperados.

10-RISCOS DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO:

Todo treinamento formal deve ser criado ferramentas de avaliação , deve-se verificar se
os objetivos foram atingidos, se os treinandos aprenderam, o que foi transmitido , se a
aprendizagem foi útil para o treinando e a organização , se haverá retorno, se deve ser
feito novamente , de que forma e para que pessoas.

Um risco que a empresa corre ao treinar, é a perda deste profissional qualificado, para
evitar esse risco a empresa não deve treinar apenas uma pessoa, de ainda considerar
tempo de serviço, atitudes, comportamento, de modo a atenuar o risco da saída.

8-RESPONSABILIDADE PELO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS:


A responsabilidade de cada colaborador é dele próprio, cada pessoa é responsável pelo
seu auto desenvolvimento. As organizações tem um papel fundamental como
facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de cada um . Porém cabe ao colaborador
ser responsável por seu auto desenvolvimento.

9-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO- Gestão de desempenho

A gestão do desempenho, nos dias atuais mostra-se como o modelo mais completo para
o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento,
acompanhamento e avaliação do desempenho, com a finalidade de melhorar o trabalho,
objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do
desenvolvimento dos recursos humanos.

Segundo CHIAVENATO (2005) "A avaliação de desempenho é um processo que serve


para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo,
a contribuição para o negócio da organização". Sendo assim a Avaliação de
Desempenho é uma ferramenta de Gestão com Pessoas que corresponde a uma análise
sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que desenvolve,
das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial na realização de
suas atribuições.

9.1-MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

A avaliação de desempenho humano é efetuada por técnicas que variariam


intensamente, e isto podemos notar não só de uma organização para outra , mas dentro
da mesma organização, dependendo dos níveis diferentes de pessoal ou áreas de
atividades diversas. Em suma as sistemática de avaliação de desempenho humano,
atendendo a objetivos determinados embasado na política de RH.A avaliação do
desempenho é um excelente meio para a verificação de problemas de supervisão e
gerência , de adequação de pessoas, possíveis dissonâncias e carências de treinamento.
É um excelente meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade de
vida na organização, e estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar
tais problemas.

A sistemática vai atender a determinadas características de categorias pessoais e


objetivos específicos, atuando no sentido horizontal e vertical da organização, atuando
como boa prática de comunicação.

As avaliação de desempenho, para serem eficazes baseiam-se nos resultados das


atividades do homem no trabalho e não apenas em suas características de personalidade
dos colaboradores.

9.1.1-Métodos para avaliação do desempenho, métodos mais usados:

Bergamini (1992, p.26) salienta que a Avaliação de Desempenho deve ser vista "apenas
como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que, dentro
da organização empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou impedindo o
completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos". Atestar que, "como
instrumento que deve ser capaz de retratar tão fielmente quanto possível o
comportamento do indivíduo em situação de trabalho, o primeiro objetivo da avaliação
de desempenho é conhecer" . Esse conhecer refere-se a organização como um sistema
integrado, que tem suas relações com o meio ambiente e com os seus recursos humanos.

1.Método da Escala Gráfica. Este método é incontestavelmente de avaliação muito


utilizado e divulgado. É um método que parece mais simples, porém sua aplicação
requer uma multiplicidade de cuidados, com a finalidade de neutralizar a subjetividade e
o pré julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.

Este método utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os


fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos
fatores.

Os fatores são usados para definir as qualidades a serem avaliadas. Os fatores


individualmente são definidos com uma descrição simples e objetiva para não haver
distorções.

Permite aos avaliadores uma ferramenta de avaliação de fácil entendimento e


1
avaliação simples.
Permite visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, isso é , das características
2
do
3 Proporciona trabalho pouco e rápido para quem vai avaliar no registro de avaliação.

Vantagens do método das escalas gráficas. desempenho mais dado ênfase pela empresa
e a situação de cada empregado diante delas; e

Desvantagens do método das escalas gráficas. 1.São em geral inflexíveis ao avaliador


que deve ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado; 2.Está sujeita a
distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que podem generalizar sua
apreciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Pois o avaliador
pode perceber e interpretar as situações segundo seu ³campo psicológico´. Esta
interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam alguns
avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipação; 3.Tende a rotinizar e bitolar os
resultados das avaliações; Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para
corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores.

2. Método Da Escolha Forçada

Desenvolvido na Segunda Guerra Mundial para a determinação de oficiais a serem


promovidos.Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por meio de frases
descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada
bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
exclusivamente uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Como
acontece: a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de
significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se
aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco há quatro frases de significado
apenas positivo. São identificadas as frases que mais se aplicam ao desempenho do
avaliado. A avaliação:
No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as
frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da
avaliação. Porém, no formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença
de frases com um único sentido dificulta a avaliação dirigida, podendo o avaliador
refletir e ponderar a cerca de cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do
desempenho do avaliado. As frases são selecionadas por meio de um procedimento
estatístico que visa mostrar a adequação do funcionário à organização.

Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois


1
elimina o

Vantagem do método da escolha forçada efeito da estereotipação (halloeffect); 2. a


aplicação desta técnica é simples, não exigindo preparo intenso ou especializado dos
avaliadores.

A elaboração e montagem desta técnica são complexas, e exige planejamento muito


1
detalhado e

Desvantagens do método de escolha forçada demorado; 2.É um método comparativo e


discriminativo e mostra resultados globais; Discrimina apenas empregados bons,
médios e fracos, sem informações maiores; 3. Ao utilizarmos em desenvolvimento de
RH precisa de uma complementação de informações de necessidade de treinamento,
potencial de desenvolvimento etc. 4. Deixa o avaliador sem noção sobre o resultado da
avaliação que faz a respeito de seus subordinados. 3. Método de auto avaliação

É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera
analise de suas próprias características de desempenho. O ideal seria que cada pessoa
avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base referências e critérios a fim de
evitar a subjetividade no processo. Pode-se usar sistemática diversas, inclusive
formulários baseados nos esquemas mostrados nos diversos métodos de avaliação de
desempenho.

4. Método da avaliação por resultados:

Método utilizado que se baseia numa comparação periódica entre os resultados fixados
ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente atingidos. As
conclusões a respeito dos resultados irão permitir a identificação dos pontos fortes e
fracos dos funcionários bem como as providências necessárias para o próximo período.
É um método prático, mas a sua funcionalidade depende da maneira e das atitudes e dos
pontos de vista do supervisor em relação a avaliação do desempenho.

5. Métodos Mistos:

É uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por


ter uma grande complexidade em seus cargos que muitas empresas utilizam. Os
métodos de avaliação são extremamente diferentes , em todos os aspectos, pois cada
empresa ajusta os métodos às suas e necessidades e funcionalidades. As organização
identificam os seus próprios sistemas de avaliação do desempenho que será direcionado
de forma circunstancial , envolvendo os seus objetivos e a sua história. 6-. Pesquisa de
campo:

É feita com base na realização de reuniões entre o especialista em avaliação de


desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliar o desempenho
de cada um dos colaboradores, verificando-se os motivos de tal desempenho por meio
de análise de fatos e situações. É um método que permite um diagnóstico padronizado
do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Possibilita o planejamento,
conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um dos
colaboradores. 7-. Incidentes críticos:

Método que está focalizado nas atitudes que mostram desempenhos altamente positivos
(sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso),
que devem ser corrigidos através de orientação constante. Este método não avalia as
situações normais. No entanto, para haver sucesso no uso desse método, faz-se o
registro constante dos fatos para que os mesmos não passem despercebidos. 8-
Comparação de pares:

Também conhecido como comparação binária, compara o desempenho de dois


colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o
uso de fatores para isso. É um método muito simples e pouco eficiente, mas que se torna
muito difícil de ser realizado existe um número maior de pessoas avaliadas.

9- Relatório de performance:

Recebe o nome também de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de


uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes,
fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. A sua
desvantagem porém está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações
atribuídas , exige a suplementação de um outro método que seja mais formal.

10-. Avaliação por objetivos:(APPO) baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos


específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados
previamente entre cada colaborador e seu superior. Vale ressaltar que durante a
avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos
nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se
permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor. 1- Padrões de
desempenho: também chamada de padrões de trabalho , neste método há
estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser
comunicadas às pessoas que deverão ser avaliadas. 12- Frases descritivas: É um método
de avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Desta
forma, assinala-se ³sim´ quando o comportamento do colaborador corresponde ao
comportamento descrito, e ³não´ quando não corresponde.

³Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser
passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência,
compreendido como ³o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do
indivíduo´ (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de
avaliar as pessoas em uma organização:
13- Avaliação 360 graus: Este método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas
as pessoas com quem ele tem relação, são chamados de stakeholders, como pares,
superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.

Vantagens da avaliação 360º: ‡Resultados mais confiáveis e isentos de influências


pessoais;

‡Mostra a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulos;

‡Tem uma maior aceitação, pois os colaboradores percebem como um processo mais
justo e confiável;

‡Dá maior controle da coerência do avaliador nos diferentes pareceres que emite.

14-. Avaliação de competências: Este método está fundamentado na identificação de


competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais
(atitudes) necessárias para que certo desempenho seja obtido.

15- Avaliação de competências e resultados: São as avaliações de competências e


resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de
acordo com o desempenho apresentado.

16-. Avaliação de potencial: Baseia-se no desempenho futuro, identifica as


potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades
que lhe serão atribuídas. Identifica talentos que estejam trabalhando além de suas
capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.

17-. Balanced Scorecard: Este método foi idealizado por Robert S. Kaplan e David P.
Norton na década de 90, avalia o desempenho na ótica de quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Os
objetivos estratégicos devem estar definidos para cada uma das perspectivas e tarefas
para atingir a meta em cada objetivo estratégico.

18-Avaliação para cima: A avaliação para cima , nada mais é que a permissão que a
equipe tem de avaliar o seu gerente, como ele proporcionar os meios e recursos para a
equipe atinge os seus objetivos, e como o gerente poderia melhorar a eficácia da equipe
e ajudando com os resultados.

Permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente exigindo


abordagens inovadoras em termos de liderança, motivação e comunicação que torna as
relações de trabalho mais livres e eficazes

10-A RESPONSABILIDADE SOBRE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do


desempenho humano pode ser dada a diferentes órgãos dentro da organização, de
acordo com a política de R.H.

Em determinadas empresas onde a direção é centralizada , a responsabilidade pela


avaliação do desempenho é atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de R.H, em
alguns casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a
centralização é relativamente branda pela participação de avaliadores de variadas áreas
da organização. Em algumas empresas a responsabilidade pela avaliação de
desempenho é descentralizada direcionando ao colaborador sendo que uma parcela da
avaliação cabe ao superior direto.

A administração do plano de avaliação de desempenho nem sempre é função exclusiva


do órgão de ARH.

O supervisor direto/ Gerente na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e


responsabilidade de linha e função de Staff com assistência do órgão de ARH. O
próprio chefe é que avalia com propriedade quem tem condições de supervisionar e
verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos.

O colaborador

As organizações utilizam a alto avaliação por parte dos colaboradores como método de
avaliação de desempenho. É pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, isto
porque é usado somente quando a equipe de trabalho e composta por pessoas de bom
nível cultural e de alto padrão intelectual, que tem equilíbrio emocional e de capacidade
para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais, já que o
próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente a seu superior
e, juntos, analisam os resultados, as

ADMINISTRAÇÃO DE RH- GESTÃO COM PESSOAS providências a serem


tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos.

A Equipe de Trabalho:

A própria equipe de trabalho pode avaliar o desempenho de membros e programas, e


toma com cada um as providências necessárias para melhora a qualidade no
desempenho de suas atribuições. A equipe torna-se responsável pela avaliação do
desempenho de seus participantes e aborda os objetivos e metas a alcançar. A avaliação
de desempenho nem todas podem de ser exclusiva responsabilidade do próprio
indivíduo pois:

1 Pela heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões individuais de


Os colaboradores em geral não possuem condições de auto avaliar-se dentro dos
2
requisitos
Os pontos de vista dos empregados não coincidem com os de seus superiores a cerca
3
da
4 Os objetivos do desempenho por determinadas vezes tornam-se pessoais e individuais,

comportamento profissional; estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e


perda de precisão dos mesmos; avaliação de seu desempenho; subjetivos e
personalizados.

A comissão de avaliação de desempenho


Existem organizações onde a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão
especialmente designada para esta finalidade e deve ser formada por elementos
pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. Neste caso, é coletiva, e cada membro
terá participação e responsabilidade igual nos julgamentos.

A comissão é integrada por membros permanentes e transitórios. Os membros


permanentes e estáveis estarão em todas as avaliações e seu papel será a manutenção do
equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema.

Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos


julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação , o
papel determinante deles é trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao
julgamento e a avaliação. Os membros transitórios buscam a avaliação e julgam seus
subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes buscam manter a
estabilidade e a homogeneidade das avaliações.

1-Erros no processo de avaliação

1. Efeito de Halo/Horn

É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de

Horn) de um colaborador para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise
adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo,
automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrário. 2. Tendência Central

Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não
prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro. 3. Efeito
de recenticidade

Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. O


avaliador dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um
ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações
freqüentes. 4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo)

Em geral ,cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que
alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Fazer
conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características
pessoais. 5.Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira
impressão é a que fica"? Não é diferente avaliação de desempenho. Sendo assim, o
avaliador tem que tentar se concentrar no período atual, e não em avaliações passadas.
Os colaboradores mudam e merecem obter o crédito por seu desenvolvimento
profissional. 6. Erro de semelhança (auto-identificação)

O avaliador é favorável àqueles que se identificam com ele mesmo, seja pelas
características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma
faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. 7. Erro de fadiga / rotina Depois de
preencher tantos questionários, avaliador nenhum consegue mais distinguir as
ADMINISTRAÇÃO DE RH- GESTÃO COM PESSOAS diferenças entre as pessoas.
Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.

8-Incompreensão do significado dos fatores de avaliação

Caso os fatores de avaliação não estiverem definidos corretamente, há possibilidade de


ocorrem erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Alguns
avaliadores acham que ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário
determinado. outros, cinco minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação
negativa. Até mesmo distinguir o que é "atraso", seria um processo essencial para tornar
tal item bem definido para todos.

12-APLICABILIDADE DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:

A avaliação de desempenho faz-se necessária ao exercício de diferentes funções


administrativas, motivacionais e de comunicação, como citados abaixo :

( Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqüentemente, da


organização; ( Identificação de diferenças individuais;

( Estímulo à comunicação interpessoal;

( Desenvolvimento do conceito ³equipe de dois´, formada por chefe e subordinado;

( Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;

( Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;

(indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;

( Indicações de necessidade de treinamento;

( Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas técnicos e


sociais);

( Auxílio na verificação de aprendizagens;

( Identificação de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-


equipe ou interequipes; ( Registro histórico suplementar para ações administrativas de
gestão, e

( Apoio às pesquisas de clima organizacional.

13-OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: 1)Mapear resultados (Pontos


Fortes + Pontos a Melhorar + Plano de Ação);

2)Fatores Críticos - Colaborador + Organização; 3)Grau de Contribuição; 4)Orientar


Ações e Programas de Desenvolvimento; 5)Cultura do Feedback; 6)Levantamento de
Ações e Recursos; 7)Identificação de Obstáculos; 8)Registro e Acompanhamento de
Informações; 9)Tomada de Decisões.

14-PLANEJAMENTO DE CARREIRA

Dutra (2007) fala que no a Brasil a resistência ao planejamento individual de carreira


ainda é muito presente e as pessoas tendem a guiar sua carreira mais pelo que o
emprego pode lhe trazer tais como: remuneração, status, prestígio dentre outros, do que
por preferências pessoais.

O autor em questão, mostra que em momentos de crise de emprego, as pessoas ficam


preocupadas em planejar suas carreiras, seguindo conselhos, métodos e instrumentos
para que atinjam os seus objetivos.

³O planejamento de carreiras em R.H, enfatiza as funções dentro da organização.³O


plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas
aspirações pessoais de carreira´ (LUCENA, 2004).

³Planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a


organização visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as
partes´(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).

O inter-relacionamento entre as funções é o fator primordial de diferença entre um


cargo que é parte da carreira na organização e um cargo que não qualifica a pessoa para
o crescimento na empresa.

³Uma âncora da carreira é um auto-conceito que orienta, estabiliza e integra as


experiências profissionais de uma pessoa´ (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

Âncoras de carreira: Competência técnica/funcional (SCHEIN, 1996): os colaboradores


que e consideram conservadoras, evitando mudanças radicais, preferem prosseguir
usufruindo e mantendo suas habilidades técnicas atuais;

14.1-Etapas sistemáticas para o planejamento da carreira:

Stoner e Freman (1999) estão em acordo quando fala-se da importância do


planejamento de carreira, e afirmam que este deve começar com uma compreensão do
que o indivíduo deseja do seu trabalho, de sua carreira e de sua vida, e mostram uma
estratégia de carreira idealizada por Alan N. Schoonmaker, inclui etapas do
planejamento sistemático de carreiras mostradas a seguir: 1)Aceitar o fato de que os
conflitos existem e são inevitáveis e irreconciliáveis entre o empregador e o empregado,
e alerta para o fato de que o colaborador deve cuidar dos seus próprios interesses, tendo
o cuidado de não ser desleal para com a organização; 2)Confiar no fato de que os
superiores são essencialmente indiferentes às ambições de carreira de seus subordinados
e só os ajudarão a alcançar objetivos destes, se isto os ajudarem a alcançar os seus
próprios objetivos. 3)Os objetivos devem ser analisados e certificar-se se é o que se
deseja de fato, para se evitar desperdício de tempo buscando satisfação inalcançável.
4)Análise pessoal dos pontos fortes e fracos para que os objetivos de carreira permitam
a maximização dos pontos fortes e a minimização dos pontos fracos. 5)Não se deve
exigir de si capacidades que não se possui em detrimento das capacidades naturais. 6)
Análise das oportunidades, avaliando sistematicamente os cargos disponíveis externa e
internamente da organização, também verificar informações de oportunidades vindas da
rede de relacionamentos. 7)Aprendizado das regras da política na empresa, observando
o que ela valoriza e que comportamento é recompensado por ela. 8)Planejar a carreira,
pois isto impedirá que se passe tempo demais em um cargo ou que se troque de
emprego imotivadamente, por não se ter definido objetivos a alcançar e tomado
melhores decisões. 9)Execução do plano, isto efetivará o planejamento para que não se
torne inútil. Perseguir os objetivos efetivamente. 10)Fazer mapeamento do progresso
pessoal, revisando o plano de carreira periodicamente para que este reflita a realidade
atual. 14.2-Papel das pessoas no planejamento de carreiras:

Schein (1996) cita medidas relacionadas à carreira, que as organizações e os gerentes


podem seguir.

São elas: 1.Criar planos de carreira, sistemas de incentivos e sistema de recompensas


mais flexíveis, conciliando as necessidades de uma ampla variedade de profissionais,
inclusive aqueles que ocupam cargo de mesma categoria; 2.Incentivar mais a
autopercepção e auto-administração, para que os gerentes analisem suas próprias
carreiras com mais rigor, desta maneira servirão de paradigma para seus subordinados;
3.Deixar claro o que a organização necessita do profissional, analisando as
características específicas das diferentes funções a serem exercidas em determinada
carreira e expor claramente aos interessados, para que se faça uma escolha inteligente.

14.3-Tipos de carreira:

Segundo Chanlat (1995), ³as aberturas e os encaminhamentos profissionais no interior


dos modelos, são múltiplos e trazem quatro grandes tipos de carreira, cada um com
características predominantes: o tipo burocrático, o profissional, o empreendedor e o
sociopolítico´.

O autor enfatiza que as características das carreiras podem se sobrepor, apesar da


prevalência de uma delas em cada tipo apontado.

1)Carreira do tipo burocrático é idealizada pela divisão elaborada do trabalho, rígida


hierarquia de papéis e de estatutos, regulamentação onipresente, centralização do poder
e impessoalização das relações. A cada nível está atrelado um grau de responsabilidade,
um certo salário e vantagens sociais formalmente definidas (CHANLAT, 1995). Para,
Kanter (1997) ³ o crescimento se dá por promoção a uma posição mais alta, que traz
maiores benefícios, enquanto o progresso ocorre quando há deslocamento dentro de um
mesmo nível hierárquico; ´ 2)Carreira do tipo profissional, centrada em saber da
especialização, da profissão e da reputação. O avanço nessa carreira se faz no interior da
disciplina profissional, à medida que o conhecimento e a experiência vão se
acumulando. ³A mobilidade é maior, pois seu recurso central é a especialização
reconhecida enquanto que o desenvolvimento e avanço profissional dependem também
da própria natureza do trabalho (CHANLAT, 1995); ³ 3)Carreira do tipo empreendedor
é fundamentada na capacidade de inovação e criação de novos produtos e serviços. No
século XIX, esta carreira é constitutiva da sociedade capitalista liberal e de sua
ideologia de sucesso individual.; 4)Carreira do tipo sociopolítico é baseada nas
habilidades sociais e no poder das relações de que uma pessoa dispõe. Tem como
elemento chave o capital de conhecimentos, de relações e de pertencimento a um nível
social bem estruturado e entendido. Este tipo de carreira é mais presente em empresas
familiares, organizações comunitárias ou do terceiro setor; 5) Existe ainda o tipo de
carreira proteana, ³em alusão ao Deus Proteu da mitologia grega, que possuía a
habilidade de mudar de forma ao comando de sua vontade ³ (HALL, 1996 apud
MARTINS, 2001). Este tipo de carreira, o colaborador consegue se ajustar às demandas
do ambiente, mas com consciência dos seus objetivos individuais.

Parecidas ao conceito dos tipos de carreira apresentados por Chanlat (1995)


anteriormente,

Kanter (1997) também classifica três tipos de carreira. São eles o tipo corpocrático, o
profissional e o empresarial.

A carreira corpocrática tem sua lógica definida pela promoção, pela busca por posição
mais alta, por ser sinônimo de progresso na hierarquia da empresa. Neste tipo de
carreira todos os elementos ligados às oportunidades de desenvolvimento como
treinamento, responsabilidade, influência, dentre outros, estão ligados ao cargo que se
ocupa. O gestor em uma corpocracia, acumula capital organizacional, portanto, o
conhecimento de uma determinada empresa, suas tradições e políticas, como seu
principal ativo de carreira (KANTER, 1997).

A carreira profissional considera o avanço profissional como uma forma de mobilidade


ascendente. Este avanço baseia-se no aumento da reputação, causado pelo aumento da
capacidade profissional adquirida, pela resolução de tarefas cada vez mais exigentes e
complexas. O profissional não é leal à empresa, mas, à sua profissão e aos seus projetos.
A posse de conhecimentos é o fator primordial na determinação do status ocupacional, e
as oportunidades envolvem a chance de ter tarefas cada vez mais exigentes,
desafiadoras, que exigem um exercício maior das habilidades, que são o que o
profissional tem a oferecer.

Neste tipo de carreira , em geral existe a liberdade, independência e controle das tarefas
assim como do ambiente organizacional, mas, em contra partida, a incerteza a respeito
do futuro e de como vai se desdobrar a carreira, é maior. Adotada por executivos que de
alguma forma saíram dos seus antigas organizações e começaram seus próprios
negócios.

15-CONCEITOS BÁSICOS PARA A ELABORAÇÃO DO PLANO DE CARREIRA:


1.TAREFA: é a atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado
cargo.EX: digitar, arquivar e outros; 2.FUNÇÃO: é o agregado de tarefas que são
atribuídas ao colaborador. Ex: arquivista, digitador e outros; 3.CARGO: É o conjunto de
funções da mesma natureza de trabalho, de requisitos e de níveis de dificuldades
semelhantes e com responsabilidades em comum. 4.ATRIBUIÇÕES: São as
responsabilidades do cargo ou função; 5.ANÁLISE DE CARGO: É o estudo que se faz
para coletar informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações
exigidas de seu ocupante, da análise resulta a descrição e especificação do cargo.
6.DESCRIÇÃO DO CARGO: É o relato das tarefas descritas de forma organizada;
7.ESPECIFICAÇÃO DO CARGO: É o relato dos requisitos, responsabilidades e
atribuições e incômodos impostos aos ocupantes do cargo; 8.GRUPO
OCUPACIONAL; É o conjunto quando assemelham-se a sua natureza de trabalho que
são : gerencial;profissionais de nível superior;técnicos de nível
médio;administrativo;operacional.

15.1- ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS:


(CHIAVENATO,2005)

O plano de cargos e salários engloba: 1.A relação de cargos existentes e suas descrições;
2.Os fatores utilizados na avaliação dos cargos e níveis de cada fator, bem como a
descrição daquilo que se entende para cada fator e para cada nível; 3.A pontuação de
cada nível em cada fator e a sua justificativa; 4.A avaliação resultante de cada cargo em
função dos fatores utilizados , atribuições a cada cargo em cada fator e da pontuação
estabelecida para cada nível; 5.O grupamento dos cargos em níveis para a administração
salarial; 6.O resultado da pesquisa de no mercado salarial para cada nível de cargos e
sua específica faixa de variação. 16-ROTEIRO PARA A DEFINIÇÃO DE CARGOS:
1.Necessidade de organização; 2.Definição do quadro de cargos;

3.Requisitos exigidos por cargo; 4. Requisitos mentais; 5. Requisitos adquiridos;


6.Requisitos Físicos; Compleição física , peso , energia e resistência, e outros são
consideradas quando há necessidade para o desenvolvimento das atribuições; 7.
Responsabilidade.

17-ADMINISTRAÇÃO SALARIAL:

A importância da administração salarial: Segundo Chiavenato (2005),³Pessoas de bom


nível , capazes de relacionar-se em equipe, constituem imenso patrimônio para qualquer
organização . Para que isso aconteça é necessário uma boa administração salarial,
instrumento indispensável para atrair e reter talentos e motivá-los a trabalhar em
equipe´. A administração salarial é importante como instrumento para atrair bons
empregados, mas o reconhecimento e o status também assumem importância neste
contexto.

O salário e a necessidade de sua coerência interna: (CHIAVENATO,2003) ³As


compensações dadas ao empregado pelo trabalho realizado são destinadas a
satisfazerem suas necessidades fora do local de trabalho. Porém existe um outro fator
primordial quando falamos de recompensas que é o reconhecimento do mérito
profissional.´

Existem aspectos relevantes no trabalho que são : o reconhecimento, a avaliação


indireta, e o status resultante. A boa administração salarial deve ter como um dos
objetivos a coerência interna no emprego de salários dignos as habilidades
desenvolvidas.

A coerência externa com o mercado: O objetivo é ter coerência com o mercado , ou


seja, os salários devem estar equiparados a outras empresas e praticados pelo mercado
de trabalho. A empresa que paga abaixo do preço pode perder bons profissionais além
de ter dificuldade de reter talentos. A coerência com o mercado de trabalho é vital para
sobrevivência e o sucesso na empresa.

Para o alcance destas coerências as empresas devem ter um atualizado Plano de Cargos
e
Salários, que esteja em sintonia com o mercado de trabalho.

Os benefícios : Muitas empresas concedem benefícios aos seus empregados , podendo


ser monetários ou não. Quando fazemos uma comparação de valores pagos não
podemos deixar de lado os benefícios. A remuneração é tudo que é pago ao colaborador
, e não apenas o salário, é a soma de tudo que é periodicamente pago aos empregados
por serviços prestados: salários , gratificações , adicionais : periculosidade,
insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno, horas extras , e benefícios
financeiros. Se o benefício é obrigatório por lei, deve ser chamado de encargo. Nesse
caso estão incluídos : décimo terceiro, férias remuneradas, abono de férias, repouso
semanal remunerado, contribuição para a previdência oficial, para instituições ou
associações como ; SESC,SESI,SENAC,SEBRAE ou INCRA , salários: família e
maternidade, seguro de acidentes de trabalho, vale transporte, salário-educação, e
despesas de rescisão contratual e outros.

Para dirigentes de alto nível é comum receberem benefícios tais como participação nos
resultados , prêmios por desempenho aos que foram dedicados e leais as empresas,
opções por compra de ações. Algumas empresas oferecem o outplacement, que é a
recolocação em outras empresas de funcionários dispensados por motivos alheios ao
desempenho , empregados que foram leias a organização. Este tipo de recolocação é
feita por empresa especializada nessa atividade.

As organizações , nunca oferecem todos os benefícios , a cultura da empresa e sua


competitividade no mercado determinam os benefícios.

CHANLAT, J. F. Quais carreiras e para qual sociedade (I): Revista de Administração de


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