ISO 20400 Publicada Tradução 01.04.17

ABNT/CEE 277 – Compras Sustentáveis
ISO 20400 DIS.2 - Tradução revisada pela CEE

Rev. 01/abril-2017
ISO 20400 – Compras Sustentáveis –

Diretrizes
Este documento é confidencial e está restrito para uso interno da ABNT/CEE 277
Este documento não tem valor normativo.
ISO 20400 DIS.2 – Tradução revista pela CEE – Rev. 01
1 Introdução
2 Cada organização tem impactos ambientais, sociais e econômicos.
3 Compras são um instrumento poderoso para todas as organizações que queiram se comportar de forma
4 responsável e contribuir para o desenvolvimento sustentável e para o alcance dos Objetivos de
5 Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas. Ao integrar a sustentabilidade nas políticas e práticas de
6 compras, incluindo nas cadeias de suprimento, as organizações podem gerenciar riscos (incluindo
7 oportunidades) para o desenvolvimento sustentável ambiental, social e econômico.
8 Compras sustentáveis representam uma oportunidade para fornecer mais valor para a organização pela
9 melhoria da produtividade, avaliação de valor e desempenho, promoção de comunicação entre compradores,
10 fornecedores e todas as partes interessadas, e pelo encorajamento da inovação.
11 Este documento internacional auxilia as organizações no cumprimento de suas responsabilidades de

12 sustentabilidade, fornecendo um entendimento de:
13  o que são compras sustentáveis;
14  quais são os impactos e considerações de sustentabilidade entre os diferentes aspectos da atividade de

15 compras:
16  Política;
17  Estratégia;
18  Organização;
19  Processo;
20  como implementar compras sustentáveis.
21 A Figura 1 apresenta a estrutura deste documento internacional.
22 Este documento internacional é aplicável a qualquer organização, pública ou privada, independente do seu
23 tamanho e localização, e destina-se a ser compreendida por qualquer das partes interessadas envolvidas ou
24 impactadas por decisões e processos de compras. A implementação deste documento internacional leva em
25 conta o contexto e as características de cada organização, dimensionando a aplicação dos conceitos de acordo
26 com o tamanho da organização. A adoção deste documento por grandes organizações promove
27 oportunidades para organizações de pequeno e médio porte em suas cadeias de suprimentos.
28 A seção 4 fornece uma visão geral das compras sustentáveis. Ela descreve os princípios e os temas principais
29 das compras sustentáveis e examina porque as organizações se comprometem com as compras sustentáveis.
30 Considerações importantes são feitas para gerenciar riscos (e oportunidades), abordando os impactos
31 adversos na sustentabilidade por meio de due diligence, estabelecimento de prioridades, exercício de
32 influência positiva e prevenção da cumplicidade.
33 A seção 5 fornece orientação sobre como considerações de sustentabilidade são integradas no nível
34 estratégico no âmbito das práticas de compras de uma organização para assegurar que a intenção, direção e
35 prioridades chave de sustentabilidade da organização são alcançadas. É destinada a auxiliar a alta direção na
36 definição de uma estratégia e uma política de compras sustentáveis.
37 A Seção 6 descreve as condições organizacionais e técnicas de gestão necessárias para implementar com
38 sucesso e melhorar continuamente as compras sustentáveis. A organização assegura que tais condições e
39 práticas estão colocadas a fim de auxiliar os indivíduos com responsabilidade na compra de bens ou serviços
40 a integrarem considerações de sustentabilidade no processo de compras.
NÃO TEM VALOR NORMATIVO
Documento confidencial e restrito aos membros da ABNT/CEE 277
2
41 A seção 7 aborda o processo de compras e é destinada para os indivíduos que são responsáveis de fato pelas
42 compras na sua organização. É também de interesse daqueles em funções associadas uma vez que descreve
43 como considerações de sustentabilidade são integradas nos processos de compras existentes.
44
45 Figura 1 — Visão esquemática do conteúdo da ISO 20400
46

3
47 Compras sustentáveis – Diretrizes
48 1. Escopo
49 Este documento internacional fornece orientação para as organizações, independente de sua atividade ou
50 tamanho, a integrarem a sustentabilidade às compras, como descrito na ISO 26000. Destina-se às partes
51 interessadas, envolvidos ou impactados por processos e decisões de compras.
52 2. Referências Normativas
53 Não há referências normativas neste documento.
54 3. Termos e definições
55 Para os propósitos deste documento, aplicam-se os seguintes termos e definições.

56 ISO e IEC mantém base de dados terminológicas para uso na normalização nos seguintes endereços:
57 — ISO Online browsing platform: available at http://www.iso.org/obp
58 — IEC Electropedia: available at http://www.electropedia.org/
59
60 3.1
61 economia circular
62 economia que é restaurativa e regenerativa por desenho, e que visa manter produtos, componentes e materiais em
63 sua maior utilidade e valor em todos os momentos, distinguindo entre ciclos técnicos e biológicos
64
65 [FONTE: Ellen MacArthur Foundation]
66
67 3.2
68 trabalho decente
69 Trabalho realizado em condições de liberdade, equidade, segurança e dignidade humana
70
71 [FONTE: Adaptado da ISO 26000:2010, 6.4.1.1, Box 8]
72
73 3.3
74 due diligence
75 Processo pelo qual as organizações (3.16) de forma proativa, identificam, avaliam, previnem, mitigam e
76 explicam o modo como abordam seus impactos adversos reais e potenciais como parte integrante da
77 tomada de decisões e da gestão de riscos (3.22)
78 NOTA BRASILEIRA: O termo due diligence foi mantido em inglês por não possuir termo correlato em português.
79 3.4
80 rotulagem ambiental
81 declaração ambiental
82 declaração que indica os aspectos ambientais de bens (3.7) ou serviços (3.23)
83
84 Nota 1: um rótulo ambiental ou declaração pode ser um certificado, símbolo ou gráfico em um produto ou rotulo na
85 embalagem, na especificação técnica do produto, em boletins técnicos, na divulgação ou na publicidade, entre outras
86 coisas.
87
88 [FONTE: ISO 14020: 2000, 2.1 modificado – O termo alternativo “declaração ambiental” foi excluído, e as palavras
89 “produto ou serviço” foram substituídas por ‘bens ou serviços’ na definição]
90
91 3.5
92 comportamento ético
93 comportamento que esteja de acordo com os princípios aceitos de uma conduta moral e correta no
94 contexto de uma situação específica e que seja consistente com normas internacionais de comportamento
95 (3.9)
96
97 [FONTE: ISO 26000:2010, 2.7]
98
99 3.6
100 práticas de operação justas
101 práticas de operação que dizem respeito à conduta ética em uma organização (3.16) e com outras
102 organizações, como fornecedores (3.30), com os quais mantém relações
103
104 Nota 1: Em um contexto de compras sustentáveis (3.38), práticas justas de operação podem potencialmente se
105 estender para incluir as relações entre organizações, seus fornecedores e organizações e outros que interagem com
106 os fornecedores. Estes incluem interações com agências governamentais, parceiros, fornecedores, subcontratados e
107 comunidades, com o objetivo de promover um relacionamento saudável entre as empresas que compram bens (3.7)
108 ou serviços (3.23) e àqueles que os prestam.
109
110 [FONTE: Adaptado da ISO 26000:2010, 6.6]
111
112 3.7
113 bens
114 Itens ou materiais que, após a colocação de uma ordem de compra, estão sendo manufaturados,
115 processados, manuseados ou transportados dentro da cadeia de suprimento (3.32) para uso ou consumo
116 pela organização (3.16)
117
118 [FONTE: ISO 28001: 2007, 3.11 modificada– a palavra ‘comprador’ foi substituída por ‘organização’]
119
120 3.8
121 indicador
122 Representação mensurável da condição ou status de operações, gerenciamento ou condições
123
124 [FONTE: ISO 14031: 2013, 3.15]
125
126 3.9
127 normas internacionais de comportamento
128 expectativas de comportamento organizacional socialmente responsável oriundas do direito
129 internacional consuetudinário, dos princípios geralmente aceitos de leis internacionais ou de acordos
130 intergovernamentais que sejam universalmente ou praticamente universalmente reconhecidos
131
132 NOTA 1 Acordos intergovernamentais incluem tratados e convenções.
133
134 NOTA 2 Apesar do direito internacional consuetudinário, dos princípios geralmente aceitos de leis internacionais e
135 de acordos intergovernamentais serem originalmente direcionados a governos, eles expressam objetivos e princípios
136 aos quais todas as organizações (3.16) podem aspirar.
137
138 NOTA 3 As normas internacionais de comportamento evoluem com o tempo.
139
140 [FONTE: ISO 26000:2010, 2.11]
141 3.10
142 indicador chave de desempenho (ICD)
143 Indicador (3.8) de desempenho considerado por uma organização (3.16) como significativo e dando destaque e
144 atenção a certos aspectos
145
146 [FONTE: ISO 14031: 2013, 3.17]
147
148 3.11
149 práticas trabalhistas
150 práticas relativas ao trabalho realizado dentro, por ou em nome da organização (3.16), incluindo o
151 trabalho subcontratado
152
153 [FONTE: Adaptado da ISO 26000:2010, 6,4]
154
155
156 3.12
157 ciclo de vida
158 estágios consecutivos e interligados de um sistema de bens (3.7) ou serviços (3.23), desde a extração de
159 matéria-prima ou a geração de recursos naturais até sua disposição final
160
161 [ FONTE: ISO 14044: 2006, 3.1, modificada – a palavra “produto” foi substituída por “bens ou serviços”]
5
162
163 3.13
164 abordagem do ciclo de vida
165 consideração do ciclo de vida (3.12) nos processos de tomada de decisão ou desenvolvimento de
166 processos
167
168 3.14
169 custo do ciclo de vida (CCV)
170 Método de cálculo dos custos de bens (3.7) ou serviços (3.23) ao longo do seu ciclo de vida (3.12)
171
172 3.15
173 objetivo
174 Resultado a ser alcançado
175
176 [FONTE: ISO 9000:2015, 3.7.1, modificada – Notas foram excluídas]
177 3.16
178 organização
179 Pessoa ou grupo de pessoas com suas próprias funções com responsabilidades, autoridades e relações
180 para alcançar seus objetivos (3.15)
181
182 Nota 1: O conceito de organização inclui, mas não é limitado a empreendedor individual, companhia,
183 corporação, firma, empresa, autoridade, parceria, associação, caridade ou instituição, ou parte
184 ou combinação destes, seja ela incorporada ou não, pública ou privada.
185
186 [FONTE: ISO 9000: 2015, 3.2.1, modificada – Nota 2 foi excluída]
187
188 3.17
189 política
190 Intenções e direção de uma organização (3.16), como formalmente expressos pela sua alta direção
191
192 [FONTE: ISO 9000: 2015, 3.5.8, modificada – Nota 1 foi excluída]
193
194 3.18
195 compras
196 Atividade de comprar bens (3.7) ou serviços (3.23) de fornecedores (3.30)
197
198 Nota 1: O processo de compra abrange todo o ciclo desde a identificação das necessidades até ao fim de um contrato
199 de serviços ou o fim da vida de bens, incluindo a disposição final.
200
201 Nota 2: fornecimento é parte do processo de compras que inclui planejamento, definição de especificações (3.26) e
202 seleção de fornecedores.
203
204 Nota brasileira: no Brasil também se usam os termos aquisições e contratações
205
206 3.19
207 requisito
208 Prescrição que expressa critérios a serem atendidos por bens (3.7), processos ou serviços (3.23).
209
210 [FONTE: ISO/IEC Guia 2:2004, 7.5, modificada – As palavras “bens, processos ou serviços” foi adicionada ao final da
211 definição]
212 3.20
213 risco
214 Efeito da incerteza nos objetivos (3.15)
215
216 Nota 1: Um efeito é um desvio em relação ao esperado – positivo e/ou negativo.
217 Nota 2: Os objetivos incluem a maximização da contribuição para o desenvolvimento sustentável (3.37).

6
218 Nota 3: O risco é muitas vezes caracterizado pela referência aos eventos potenciais e às consequências, ou uma
219 combinação destes.
220 Nota 4: O risco é muitas vezes expresso em termos de uma combinação de consequências de um evento (incluindo
221 mudanças nas circunstâncias) e a probabilidade de ocorrência associada.
222 Nota 5: A incerteza é o estado, mesmo que parcial, da deficiência das informações relacionadas a um evento, sua
223 compreensão, seu conhecimento, sua consequência ou sua probabilidade.
224 [FONTE: ISO/IEC Guide 73:2009; 1.1, modificado – Nota 2 foi modificada]
225 3.21
226 processo de avaliação de riscos
227 Processo global de identificação de riscos (3.20), análise de riscos e avaliação de riscos
228
229 [FONTE: ISO/IEC Guide 73:2009, 3.4.1]
230
231 3.22
232 gestão de riscos
233 Atividades coordenadas para direcionar e controlar uma organização (3.16) no que se refere a riscos
234 (3.20)
235 [FONTE: ISO Guia 73: 2009, 2.1.1]
236 3.23
237 serviço
238 Resultado gerado por atividades na interface entre um fornecedor (3.30) e um cliente e por um fornecedor
239 (3.30) interno para atender às necessidades dos clientes
240 [FONTE: ISO 5127:2001, 5.5.01]
241 3.24
242 organização de pequeno ou médio porte
243
244 Organização (3.16) definida por um número de trabalhadores ou tamanho das atividades financeiras abrangidas por
245 limites que variam de país para país.
246
247 3.25
248 responsabilidade social
249 responsabilidade de uma organização (3.16) pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e
250 no meio ambiente, por meio de um comportamento ético (3.5) e transparente que
251
252  contribua para o desenvolvimento sustentável (3.37), inclusive a saúde e bem-estar da sociedade;
253  leve em consideração as expectativas das partes interessadas (3.28);
254  esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com as normas internacionais
255 de comportamento (3.9); e
256  esteja integrada em toda a organização e seja praticada em suas relações
257 Nota 1: As atividades incluem bens (3.7), serviços (3.23) e processos.

258
259 Nota 2: Relações referem-se às atividades da organização dentro de sua esfera de influência (3.27).
260
261 [FONTE: ISO 26000: 2010, 2.18, modificada – A palavra ‘produtos’ foi substituída por ‘bens’ na nota 1]
262
263 3.26
264 especificação
265 Documento que estabelece requisitos (3.19)
7
266
267 [SOURCE: ISO 9000:2015, 3.8.7, modificada – Exemplo e notas foram excluídos]
268
269 3.27
270 esfera de influência
271 amplitude/extensão de relações políticas, contratuais, econômicas ou outras relações por meio das quais
272 uma organização (3.16) tem a capacidade de afetar as decisões ou atividades de indivíduos ou
273 organizações
274
275 NOTA 1: A capacidade de influenciar não implica, em si, responsabilidade de exercer influência.
276
277 NOTA 2: Alavancagem no contexto dos Princípios Orientadores sobre Empresas e Direitos Humanos da ONU é uma
278 forma específica de influência que se considera existir quando uma organização pode efetuar mudanças nas práticas
279 ilícitas de uma entidade que causa dano.
280 [FONTE: ISO 26000: 2010, 2.19, modificada – Nota 2 foi modificada]
281
282 3.28
283 parte interessada
284 indivíduo, ou grupo que tem um interesse em quaisquer decisões ou atividades de uma organização (3.16),
285 [FONTE: ISO 26000: 2010, 2.20]

286
287 3.29
288 subcontratado
289 Organização (3.16) ou pessoa contratada pelo fornecedor (3.30) para executar uma parte específica de
290 um contrato
291
292 3.30
293 fornecedor
294 organização (3.16) que fornece um bem ou serviço (3.23)
295
296 [ FONTE: ISO 9000: 2015, 3.2.5, modificada – o termo ‘um produto ou um serviço’ foi substituído por ‘bens ou serviços’]
297 Nota Brasileira: A NBR ISO 9001:2015 adotou a tradução “provedor”, entretanto, para melhor consistência com o
298 conteúdo deste documento foi preferido o termo “fornecedor”
299 3.31
300 fornecedor local
301 fornecedor (3.30) para a organização (3.16) que que é baseado no mesmo mercado geográfico
302
303 Nota 1: O termo "local" pode referir-se às operações da comunidade vizinha, a uma região dentro de um país, ou a um
304 país.
305
306 3.32
307 cadeia de suprimentos
308 sequência de atividades ou partes que fornecem bens ou serviços para a organização
309
310 [FONTE: ISO 26000:2010, 2.22, modificado – A palavra “produtos¹ foi substituída por “bens”]
311
312 3.33
313 sustentabilidade
314 estado do sistema global, incluindo os aspectos ambientais, sociais e econômicos, no qual as necessidades
315 do presente são atendidas sem comprometer a capacidade das gerações futuras satisfazerem as suas
316 próprias necessidades
317
318 Nota 1: os aspectos ambientais, sociais e econômicos interagem, são interdependentes e são muitas vezes referidos
319 como as três dimensões da sustentabilidade
320
8
321 Nota 2: sustentabilidade é o objetivo do desenvolvimento sustentável (3.37)

322
323 FONTE: Guia ISO 82:2014, 3.1]
324
325 3.34
326 aspecto de sustentabilidade
327 aspecto de uma atividade ou bens (3.7) ou serviços (3.23) que, durante o ciclo de vida (3.12) da atividade,
328 ou bens ou serviços, é relacionada com a sustentabilidade (3.33), positiva ou negativamente
329
330 3.35
331 declaração de sustentabilidade
332 declaração que indica os aspectos de sustentabilidade (3.34) de bens (3.7) ou serviços (3.23)
333
334 Nota 1: Uma declaração pode assumir a forma de um rótulo, declaração, declaração, símbolo ou gráfico num rótulo de
335 produto ou embalagem, na literatura do produto, em boletins técnicos, na propaganda ou na publicidade, entre out ras
336 coisas.
337
338 3.36
339 questão de sustentabilidade
340 tópico incluído no aspecto de sustentabilidade (3.34)
341 3.37
342 desenvolvimento sustentável
343 desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras
344 gerações de suprir suas próprias necessidades
345 Nota 1: Desenvolvimento sustentável refere-se à integração de objetivos de alta qualidade de vida, saúde e
346 prosperidade com justiça social e manutenção da capacidade da Terra de suportar a vida em toda a sua diversidade.
347 Esses objetivos sociais, econômicos e ambientais são interdependentes e reforçam-se mutuamente. Desenvolviment o
348 sustentável pode ser tratado como uma forma de expressar as expectativas mais amplas da sociedade como um todo.
349 [FONTE: ISO 26000:2010, 2.23]
350 3.38
351 compras sustentáveis
352 Compras (3.18) que têm os maiores impactos ambientais, sociais e econômicos positivos possíveis ao
353 longo de todo o ciclo de vida (3.12)
354
355 Nota 1: compras sustentáveis envolvem os aspectos de sustentabilidade (3.34) relacionados aos bens (3.7) e serviços
356 (3.23) e aos fornecedores (3.30) ao longo das cadeias de suprimentos (3.32).
357
358 Nota 2: compras sustentáveis contribuem para a realização dos objetivos (3.15) e metas organizacionais de
359 sustentabilidade e para o desenvolvimento sustentável (3.37) em geral
360
361 3.39
362 fornecedor de 1o. nível
363 fornecedor (3.30) que provê bens (3.7) ou serviços (3.23) diretamente para a entidade compradora
364
365 Nota brasileira: No Brasil também se usa o termo “tier”, em inglês
366
367 3.40
368 transparência
369 franqueza sobre decisões e atividades que afetam a sociedade, a economia e o meio ambiente, e o
370 disposição de comunicá-las de forma clara, precisa, tempestiva, honesta e completa
371
372 [FONTE: ISO 26000: 2010, 2.24]

9
373
374 3.41
375 desenho universal
376 concepção de bens (3.7), ambientes, programas e serviços (3.23) a serem usados por todas as pessoas, na
377 maior extensão possível, sem a necessidade de adaptação ou concepção especializada
378 Nota 1: Desenho universal não exclui os dispositivos de assistência a grupos particulares ou pessoas com deficiência,
379 quando for necessário.
380 Nota 2 Termos como desenho universal, desenho acessível, desenho para todos, desenho livre de barreiras, desenho
381 inclusivo ou desenho transgeracional são frequentemente usados de forma intercambiável com o mesmo sentido.
382 [SOURCE: ISO Guide 71:2014, 2.18, modificada – A palavra “produtos” foi substituída por “bens”]
383 4. Compreendendo os fundamentos
384 4.1 Conceito de compras sustentáveis
385 Compras sustentáveis são as compras que têm os maiores impactos ambientais, sociais e econômicos
386 positivos possíveis ao longo de todo o ciclo de vida e que busca minimizar os impactos adversos.
387 Compras sustentáveis são um poderoso instrumento quando a organização considera requisitos de
388 sustentabilidade e a sua própria contribuição para o desenvolvimento sustentável.
389 4.2 Princípios das compras sustentáveis
390 Os principais princípios para as compras sustentáveis são os seguintes:
391  accountability: convém que uma organização seja responsável pelos seus próprios impactos na
392 sociedade, na economia e no meio ambiente. No contexto das compras, isso especificamente inclui
393 responsabilização pelos impactos e por aqueles nas cadeias de suprimento da organização, com uma
394 perspectiva de ciclo de vida dos bens ou serviços;
395 Nota brasileira: O termo accountability foi mantido em inglês por não possuir termo correlato em português.
396  transparência: convém que uma organização seja transparente naquelas decisões e atividades que
397 impactam o meio ambiente, a sociedade e a economia. No contexto das compras, isso especificamente
398 inclui ser transparente nas suas decisões e atividades de compras e encorajar os seus fornecedores a
399 serem transparentes. Transparência é a base para o diálogo e colaboração com as partes interessadas;
400  comportamento ético: convém que uma organização se comporte eticamente e promova o
401 comportamento ético ao longo das cadeias de suprimento;
402  oportunidades justas e plenas: convém que uma organização evite direcionamento e preconceito em
403 toda a tomada de decisão em compras. Convém que todos os fornecedores, incluindo fornecedores
404 locais e organizações de pequeno e médio porte, tenham uma oportunidade plena e justa para
405 competir;
406  respeito pelos interesses das partes interessadas: convém que uma organização respeite, considere
407 e responda aos interesses das partes interessadas impactadas pelas suas atividades de compras:
408  respeito pelo estado de direito e as normas internacionais de comportamento: convém que uma
409 organização se esforce para estar ciente de quaisquer violações ao longo das suas cadeias de
410 suprimento. Convém que encoraje ativamente os seus fornecedores a obedecerem a estas regras e
411 avaliar e lidar com o seu cumprimento conforme a situação o exigir;

10
412  respeito pelos direitos humanos: convém que uma organização respeite os direitos humanos
413 internacionalmente reconhecidos;
414  soluções inovadoras: convém que uma organização busque soluções para abordar os seus objetivos
415 de sustentabilidade e encorajar práticas de compras inovadoras para promover resultados mais
416 sustentáveis ao longo da cadeia de suprimento inteira;
417  foco nas necessidades: convém que uma organização analise criticamente a demanda, compre
418 somente o que é necessário e busque alternativas mais sustentáveis;
419  integração: convém que uma organização assegure que a sustentabilidade é integrada em todas as
420 práticas de compras existentes para maximizar resultados sustentáveis;
421  Análise de todos os custos: convém que uma organização considere os custos incorridos ao longo do
422 ciclo de vida, a relação qualidade/preço alcançada e os custos e benefícios para a sociedade, o meio
423 ambiente e a economia resultantes das suas atividades de compras;
424  Melhoria continua: convém que uma organização trabalhe para melhorar continuamente as suas
425 práticas de sustentabilidade e resultados, e encorajando as organizações em sua cadeia de
426 suprimento a fazer o mesmo.
427 4.3 Temas centrais das compras sustentáveis

428 Os sete temas centrais das compras sustentáveis são os seguintes:
429  Governança organizacional: processos de tomada de decisões e estruturas;
430  Direitos humanos: due diligence, situações de risco para os direitos humanos, prevenção da
431 cumplicidade; resolução de reclamações, discriminação e grupos vulneráveis, direitos civis e
432 políticos, direitos econômicos, sociais e culturais, princípios fundamentais e direitos no trabalho;
433  Práticas trabalhistas: emprego e relações de emprego, condições de trabalho e proteção social,
434 diálogo social, saúde e segurança no trabalho, treinamento e desenvolvimento humano no local de
435 trabalho;
436  O meio ambiente: prevenção da poluição, uso sustentável dos recursos, adaptação e mitigação das
437 mudanças climáticas, proteção do meio ambiente, biodiversidade de restauração dos habitats
438 naturais;
439  Práticas de operação justas: anticorrupção, envolvimento político responsável, competição justa,
440 promoção da sustentabilidade na cadeia de suprimento, respeito pelos direitos de propriedade;
441  Questões do consumidor: marketing justo, informação neutra e factual, práticas contratuais justas,
442 proteção da saúde e segurança do consumidor, consumo sustentável, apoio e serviço para o
443 consumidor, resolução de disputas e reclamações, proteção dos dados dos consumidores e
444 privacidade, acesso a serviços essenciais, educação e conscientização;
445  Envolvimento e desenvolvimento da comunidade: envolvimento da comunidade, educação e cultura

446 criação de emprego e desenvolvimento de competências, acesso e desenvolvimento de tecnologia,
447 criação de renda e bem-estar, saúde e investimento social.
448 Nota: Anexos A e B fornecem mais informações.

11
449 4.4 Motivadores para as compras sustentáveis

450 As motivações das organizações para praticar compras sustentáveis diferem dependendo do tipo de
451 organização e do contexto em que elas operam. Convém que os motivadores para a sustentabilidade sejam
452 analisados para ajudar a definir os objetivos e metas de sustentabilidade para a cadeia de suprimento e
453 para ajudar a comunicação interna.
454 EXEMPLO Se uma organização é guiada por vantagem competitiva, políticas públicas, proteção
455 ambiental ou direitos humanos, então os objetivos e metas de sustentabilidade precisam ser alinhados
456 com esses elementos.
457 Quando a alta direção tiver estabelecido até que ponto a organização está motivada para as compras
458 sustentáveis por motivadores específicos, é possível relacioná-los aos temas centrais (ver 4.3), questões e
459 aspectos e então desenvolver objetivos e metas.
460 Exemplos de motivadores de compras sustentáveis são:
461  Cliente: responder às expectativas de sustentabilidade do cliente e do consumidor, tais como

462 segurança, benefícios ambientais e desenho universal ao longo das cadeias de suprimento;
463  Vantagem competitiva: a capacidade de oferecer bens e serviços considerando uma proposta de
464 valor sustentável apoiada na cadeia de suprimento em mercados competitivos pode ser um
465 diferencial.
466 NOTA 1 Isso pode também ser uma vantagem para o fornecedor assim como para a organização
467 compradora;
468  inovação: usar as compras sustentáveis para estimular a inovação na cadeia de suprimento de
469 maneira a ganhar maior valor compartilhado e gerar novos mercados;
470  expectativas das partes interessadas: responder às crescentes expectativas das partes interessadas
471 para levar em conta fatores sociais e ambientais, como, por exemplo, a manutenção da licença social
472 para operar;
473
474  legislação e regulação: cumprimento da legislação ao longo das cadeias de suprimento;
475 NOTA 2 Os governos crescentemente estão exigindo que as organizações operem de maneira
476 mais sustentável, por exemplo, por meio de restrições para resíduos sólidos em aterros, aumento da
477 diversidade de fornecedores, informação de emissões de carbono, anti-tráfico, anti-escravidão;
478  políticas públicas: alcance de objetivos pretendidos tais como promover a competitividade, criação
479 de oportunidades para organizações de pequeno e médio porte, gestão eficiente de recursos públicos,
480 boa governança ou inclusão social;
481  gestão de riscos: questões de sustentabilidade podem influenciar o valor e a reputação da marca,
482 participação no mercado, capitalização no mercado, exposição legal, volatilidade de preços e acesso
483 a fornecimentos, garantias financeiras, exposições morais/éticas e os riscos associados às licenças de
484 operação;
485  segurança das cadeias de suprimento: evitar rupturas devidas a recall de produto, penalidades
486 financeiras ou falhas de fornecedores, implementação de processos de melhoria contínua, evitar a
487 depleção de recursos;
488  confiança dos investidores: compras sustentáveis podem melhor as notas das agências de
489 classificação de riscos e atrair investimentos;
12
490  Trabalhadores: dar atenção a questões de sustentabilidade, incluindo promoção de trabalho decente,
491 pode conduzir a maior produtividade e atrair, motivar e reter talentos;
492  comprometimento dos fornecedores: dar atenção a questões de sustentabilidade pode levar a
493 melhorar as relações com os fornecedores, levando a uma melhor contribuição dos fornecedores aos
494 objetivos organizacionais;
495  otimização de custos: otimizar o uso de recursos pode levar a economias de custos e impactos
496 ambientais reduzidos, economias de escala e melhor retorno do investimento;
497  criação de valor econômico: avaliar informação mais abrangente de benefícios e custo do ciclo de vida
498 pode ajudar a organização a ser mais eficaz;
499  liderança pessoal: liderança comprometida de pessoas chave na organização pode promover práticas
500 sustentáveis, incluindo compras sustentáveis;
501  ética organizacional: dar atenção a questões de sustentabilidade pode aperfeiçoar o comportamento
502 ético da organização e aumentar o alinhamento com a cultura e valores da organização.
503 4.5 Considerações chave para as compras sustentáveis

504 4.5.1 Gerenciando riscos (incluindo oportunidades)
505 A gestão de riscos é dinâmica, iterativa e receptiva à mudança. Convém que as organizações gerenciem os
506 seus riscos para a sustentabilidade (incluindo oportunidades) relacionados às atividades de compras.
507 O objetivo da gestão de riscos no contexto das compras sustentáveis é identificar, priorizar e gerenciar os
508 riscos internos e externos (incluindo oportunidades) relacionados com às atividades de compras. Isso
509 inclui considerar como os fornecedores ao longo das cadeias de suprimento são capazes de atender aos
510 requisitos de sustentabilidade tais como os associados ao monitoramento e auditoria.
511 Quando efetuada corretamente, espera-se que a gestão de riscos assegure que os impactos significativos
512 à sustentabilidade sejam gerenciados apropriadamente, recursos sejam aplicados eficientemente e que as
513 decisões possam ser justificadas.
514 Gestão de riscos inclui o processo de avaliação de riscos (identificação, análise, avaliação) e tratamento de
515 risco. Convém que seja integrada na governança da organização, incluindo os procedimentos de compras.
516
517 Due diligence é uma maneira de aplicar a gestão de riscos aos impactos adversos na sustentabilidade.
518 4.5.2 Abordando os impactos adversos na sustentabilidade por meio da due diligence
519 Organizações podem causar ou contribuir para impactos adversos na sustentabilidade por meio de:
520  suas práticas de compras ou as atividades dos seus fornecedores, subcontratados, parceiros de
521 negócio, companhias de investimento ou intermediários ao longo de toda as cadeias de suprimento;
522  desenho, compra, uso ou disposição final de bens ou serviços pela organização e suas cadeias de
523 suprimento.
524 Due diligence é uma maneira de lidar com os impactos adversos:
525  Quando as organizações identificam potenciais impactos adversos à sustentabilidade nas suas
526 cadeias de suprimento, convém que busquem preveni-los ou controlá-los;

13
527  Quando as organizações identificam reais impactos adversos à sustentabilidade reais nas suas
528 cadeias de fornecimento, convém que busquem tratá-los, remediá-los ou controlá-los.
529 Convém que a organização implemente um processo de due diligence para lidar com impactos adversos e
530 ser responsável por ele.
531 4.5.3 Estabelecendo prioridades para questões de sustentabilidade
532 Estabelecer prioridades possibilita à organização focar os seus esforços em gerenciar riscos (incluindo
533 oportunidades) e proporcionar a máxima contribuição para o desenvolvimento sustentável.
534 Convém que as organizações priorizem questões (por exemplo, aqueles listados no Anexo A) em consulta
535 com as partes interessadas usando o seguinte processo iterativo:
536 a) Relevância: Analisar se a questão de sustentabilidade aplica-se à organização, determinada por

537 fatores como:
538 1) Conexão com atividades centrais da organização (processos, bens ou serviços);
539 2) Ligação com legislação, regulamentações e normas internacionais de comportamento;
540 3) Atividades nas cadeias de suprimento ou na esfera de influência da organização;
541 4) Iniciativas de base setorial, incluindo códigos de conduta.
542 b) Significância: Analisar quais questões de sustentabilidade pertinentes são mais impactadas pelas
543 atividades e decisões da organização, determinada por fatores como:
544 1) Severidade dos impactos adversos na sustentabilidade ligados à sua intensidade, frequência de
545 ocorrência, e distribuição ao longo das cadeias de suprimento;
546 2) Efeito potencial de tomada de medidas ou falhar em tomar medidas sobre sustentabilidade e
547 partes interessadas;
548 3) Expectativas da sociedade do comportamento responsável e nível de preocupação das partes

549 interessadas em relação aos impactos.
550 c) Outras considerações que podem ajudar a organização a priorizar questões de sustentabilidade
551 relevantes e significativas, incluem:
552 1) O esforço necessário para alcançar o resultado exigido;
553 2) Desempenho em relação à conformidade legal, normas internacionais, normas internacionais de

554 comportamento, melhores práticas;
555 3) Contribuição para objetivos organizacionais;
556 4) Capacidade de influência.
557 5) Extensão do impacto de outras organizações ou pessoas na própria organização.
558 Convém que uma organização contemple as questões da sustentabilidade de maneira integrada e esteja
559 preparada para gerenciar situações nas quais uma questão possa comprometer outras.
560 4.5.4 Exercendo influência

14
561 Convém que uma organização, na maior extensão possível, exercite a sua capacidade de influenciar o
562 comportamento dos fornecedores e outras partes interessadas para a sustentabilidade.
563 A influência pode derivar de fatores como:
564 a) o grau de controle direto entre a organização e o fornecedor;
565 b) Os termos do contrato entre a organização e o fornecedor;
566 c) A proporção de vendas que a organização representa para o fornecedor;
567 d) A capacidade de a organização incentivar o fornecedor a melhorar o desempenho em termos de

568 vendas futuras, vantagem reputacional, assistência para desenvolvimento de competências etc.;
569 e) Os benefícios de reputação para o fornecedor ao trabalhar com a organização e os danos à reputação
570 de essa relação ser removida;
571 f) A capacidade de a organização colaborar com outros compradores, incluindo pares da indústria, para
572 incentivar melhoria de desempenho;
573 g) A capacidade da organização engajar o governo a exigir melhoria de desempenho pelo fornecedor
574 por meio de da implementação de políticas públicas, monitoramento, sanções etc.
575 Tais fatores são considerados dentro do âmbito da esfera de influência da organização.
576 4.5.5 Evitando cumplicidade
577 Convém que uma organização evite ser cúmplice, por meio da sua atividade de compras, em atos indevidos
578 de outras organizações que causam impactos adversos na sustentabilidade.
579 Embora as suas fronteiras sejam imprecisas e evoluam, três formas de cumplicidade podem ser descritas:
580  Cumplicidade direta: isto ocorre quando a organização sabidamente ajuda na prática de atos
581 indevidos;
582  Cumplicidade beneficiária: isto ocorre quando uma organização se beneficia diretamente de atos
583 indevidos;
584  Cumplicidade silenciosa: isto ocorre quando uma organização falha em levantar a questão dos atos
585 indevidos.
586 NOTA: Anexo A fornece mais informação.
587 5. Integrando a sustentabilidade na política e estratégia de compras da

588 organização
589 5.1 Comprometimento com compras sustentáveis
590 O comprometimento da alta direção da organização é crítico para as compras sustentáveis bem-sucedidas,
591 e é importante que a alta direção compreenda como as compras podem apoiar os objetivos
592 organizacionais e melhorar o desempenho.
593 Sem este comprometimento formal, indivíduos envolvidos em compras não têm mandato oficial para
594 integrar a sustentabilidade em suas estratégias de compras ou processos. Compras sustentáveis, portanto,
595 continua a ser uma atividade ad hoc sem recursos e reconhecimento a nível organizacional.

15
596 Convém que as considerações de sustentabilidade sejam integradas no mais alto e mais estratégico nível
597 da função de compras, a fim de definir claramente as intenções, orientações e prioridades para toda a
598 organização em termos de compras sustentáveis.
599 Quando eles existem, dois documentos chaves de compras são tipicamente impactados e convém que
600 estejam relacionados às política e estratégia globais da organização, incluindo as que abrangem a
601 sustentabilidade:
602  um documento, muitas vezes chamado de ”política”, que expressa as intenções de compras, objetivos
603 e valores da organização, como formalmente expressado pela alta direção. Esse documento
604 geralmente descreve elementos tais como a visão da organização, valores, comprometimentos e
605 regras;
606  um plano escrito, muitas vezes chamado de ”estratégia”, delineando como serão entregues as
607 intenções e orientações de compras da organização. Convém que isto esboce os objetivos e metas e
608 inclua um plano de trabalho básico.
609 Algumas organizações podem não criar documentos separados. Convém que a meta final seja incorporar
610 a sustentabilidade nos documentos de compras existentes.
611 5.2 Esclarecendo a accountability (responsabilização)
612 Convém que responsabilizações claras para compras sustentáveis sejam estabelecidas. Um exemplo pode
613 ser visto na Figura 2. A responsabilização (accountability) ao nível da alta direção geralmente reside com
614 o chefe de compras. Este arranjo somado à integração da sustentabilidade nos objetivos das equipes e nas
615 descrições de cargos pode ser suficiente.
616 Numa organização de pequeno e médio porte, o dono ou gerente exerce um papel mais importante,
617 particularmente na ausência de um departamento ou gerente de compras específico.
618
619 Figura 2 — Exemplos de papéis e níveis de accountability para compras sustentáveis

16
620 5.3 Alinhando compras com os objetivos e metas organizacionais

621 Convém que, ao definir prioridades de compras sustentáveis, os gestores adaptem os valores e metas
622 organizacionais em objetivos claros de sustentabilidade para a política e a estratégia de compras. Convém
623 que isto leve em conta as escolhas estratégicas da organização, tais como a terceirização das atividades de
624 compras, aumento da subcontratação no exterior e aumento de parcerias, fusões e aquisições, que podem
625 ter um impacto significativo sobre a maneira que a organização pode operar no futuro. Convém que este
626 exercício resulte no estabelecimento de objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e
627 oportunos para as questões chave identificadas para compras sustentáveis que apoiem totalmente e
628 estejam alinhadas com as metas organizacionais. Convém que compras defina metas claras e meça o
629 desempenho em relação às metas de alto nível de sustentabilidade.
630 NOTA BRASILEIRA: O termo “terceirização das atividades de compras” refere-se especificamente à
631 terceirização das atividades de compras (externalization) e não em termos gerais.
632 Convém que uma política de compras sustentáveis:
633  reflita os valores, princípios, objetivos e metas da organização;
634  reflita o compromisso da organização com a sustentabilidade;
635  alinhe-se clara e precisamente com as políticas da organização;
636  tenha em conta os três pilares da sustentabilidade: considerações ambientais, sociais e económicas;
637  aborde os princípios de compras sustentáveis.
638 Se não existir uma política ou estratégia organizacional, então convém que a alta direção esteja engajada
639 em atender as necessidades para adotar a sustentabilidade, para determinar formalmente as intenções e
640 objetivos estratégicos, e para esclarecer como estes se alinham com as prioridades da organização.
641 5.4 Compreendendo as práticas de compras e cadeias de suprimento
642 Convém que a função de compras interprete a política e metas estratégicas organizacionais de
643 sustentabilidade e alinhe os objetivos com as metas de compras, aplicando a gestão de riscos.
644 A fim de estabelecer prioridades para compras sustentáveis, convém que a organização tenha uma visão
645 geral de:
646  suas práticas de contratação;
647  suas cadeias de suprimentos.
648 É importante reconhecer que as práticas da organização que influenciam as compras podem, por si só, dar
649 origem a impactos adversos na sustentabilidade.
650 EXEMPLO Atrasos de pagamento, requisitos de entrega não realistas, negociação de preço
651 excessivamente agressiva, desrespeito ou litígio abusivo de propriedade intelectual de terceiros, práticas
652 desleais de concorrência, penalidades, e não cumprimento de normas internacionais de comportamento.
653 Isto, por sua vez, pode prejudicar a reputação da organização com potenciais impactos na confiança das
654 partes interessadas, confiança dos investidores, satisfação e retenção dos funcionários, satisfação do
655 cliente e continuidade do fornecimento. Uma gestão eficaz dessas questões pode dar origem à melhoria
656 de desempenho dos fornecedores e satisfação das partes interessadas.
657 Uma visão geral da cadeia de suprimentos pode ser alcançada considerando o seguinte:
17
658  processos principais;
659  complexidade e o número de níveis;
660  transparência nas cadeias de suprimento;
661  atores e parceiros importantes;
662  influências externas;
663  impactos na sustentabilidade.
664 5.5 Gerenciando a implementação
665 Ao implementar os objetivos de sustentabilidade da política de compras, convém que a organização:
666  valide objetivos estratégicos por meio de tomadas de decisão adequadas;
667  estabeleça metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, realistas, oportunas (SMART) para cada
668 objetivo;
669  obtenha endosso e patrocínio da alta direção;
670  comunique de maneira eficaz a todas as partes interessadas pertinentes, tanto internas quanto
671 externas (ver Tabela 1);
672  desdobre a política e a estratégia em toda a organização (ver a seção 6) e o processo de compras (ver
673 seção 7), assegurando que papéis e responsabilidades claros sejam estabelecidos e os recursos
674 necessários para alcançar os objetivos estejam disponíveis;
675  avalie e monitore a implementação;
676  compartilhe comprometimentos, progresso e resultados com todas as partes interessadas

677 pertinentes e aprenda com o conhecimento e a experiência de sustentabilidade das partes
678 interessadas;
679  analise criticamente a implementação e se esforce pela melhoria contínua.
680 Convém que a alta direção articule sua visão de longo prazo dos resultados de sustentabilidade e convém
681 que desafie e capacite os indivíduos que são responsáveis de fato pelas compras a procurar soluções
682 inovadoras e sustentáveis. Convém que os líderes sejam capazes e dispostos a oferecer orientação, tutoria
683 e aconselhamento. Note-se que a liderança pode existir em todos os níveis da organização.
684 6. Organizando a função de compras para a sustentabilidade
685 6.1 Governança de compras

686 6.1.1 Governança
687 Convém que a função de compras seja minuciosamente analisada antes focar na implementação de
688 compras sustentáveis. Isto inclui avaliar a maturidade da função de compras e como ela está representada
689 dentro da organização.
690 É importante integrar a sustentabilidade nos arranjos de governança existentes e não desenvolver um
691 novo programa de governança. As organizações frequentemente têm um grupo de pessoas para prover
18
692 governança com relação a questões como aprovação de estratégia de compras, entradas e compromissos,
693 monitoramento de economias e outros indicadores chave de desempenho. Convém que haja uma clara
694 conexão entre como é realizada a governança de compras e as questões de sustentabilidade e impactos
695 descritos nesta norma. Convém que o pessoal de compras seja também incluído no grupo ou no comitê
696 interno de sustentabilidade existentes.
697 6.1.2 Procedimentos e sistemas
698 A governança requer um conjunto de regras que as pessoas precisam seguir. Para a maioria das
699 organizações, isto é mantido por um conjunto de procedimentos e ferramentas, por exemplo, políticas,
700 estatutos, sistemas, normas, modelos etc. que estão alinhados com os objetivos de sustentabilidade e de
701 compras da organização. Adicionalmente, algumas organizações usam sistemas (por exemplo, compras
702 eletrônicas, sistemas de gerenciamento de contratos, sistemas de planejamento de recursos da
703 organização) para apoiar seus procedimentos e fluxos de trabalho.
704 6.2 Habilitando pessoas

705 6.2.1 Cultura organizacional
706 A entrega efetiva da uma política e estratégia de compras sustentáveis requer que os indivíduos
707 envolvidos em compras, incluindo as partes interessadas internas (por exemplo, trabalhadores da
708 produção, detentores do orçamento ou outros engajados com fornecedores em qualquer competência),
709 compreendam as razões para a implementação de compras sustentáveis. É também importante que todas
710 as partes interessadas internas compreendam como desempenhar seu papel nessa implementação, e
711 recebam os meios para fazê-lo. Isto pode envolver assessorar a alta direção, para habilitá-los a
712 compreender melhor e apoiar a sustentabilidade. O comportamento individual é também de fundamental
713 importância para implementar compras sustentáveis com sucesso. Convém que aqueles indivíduos
714 encarregados de entregar compras sustentáveis sejam habilitados a fazê-lo através de uma cultura
715 organizacional de suporte, gestão de desempenho, educação, treinamento e apoio.
716 Introduzir um conceito relativamente novo à equipe requer uma integração à cultura organizacional
717 cuidadosamente gerenciada. Convém que a organização desenvolva uma cultura que incorpore a mudança
718 e um ambiente onde a colaboração, inovação, comunicação efetiva, e apropriada tomada de riscos
719 (incluindo oportunidades) é encorajado. Convém que as partes interessadas chave sejam encorajadas a se
720 relacionar e engajar em grupos internos e externos. Isto pode prover aprendizado, oportunidades de
721 benchmarking e benefícios mútuos.
722 Convém que a organização identifique as necessidades de aprendizagem e desenvolvimento dos

723 envolvidos no processo de compras. No entanto, não é esperado que as pessoas envolvidas com compras
724 sejam especialistas em sustentabilidade; convém que apoio e aconselhamento profissional de
725 sustentabilidade seja a eles disponibilizado.
726 6.2.2 Gestão de desempenho
727 Assegurar que as compras sustentáveis são incorporadas na gestão de desempenho ajudará a alcançar a
728 mudança de cultura. Convém que os objetivos e metas das compras sustentáveis sejam incluídos, por
729 exemplo, no seguinte:
730  Objetivos e acordos de desempenho coletivos e/ou individuais;
731  Análises críticas e avaliações do desenvolvimento de pessoal;
732  Planos de incentivo ou outros acordos de recompensa e reconhecimento.
733 6.2.3 Aprendizado por colaboração

19
734 É importante que a organização mantenha atenção às questões de sustentabilidade e boas práticas, que
735 podem mudar rapidamente. Organizações podem trabalhar de maneira colaborativa com seus pares
736 industriais e cadeias de suprimento para compartilhar conhecimento e desenvolver melhores práticas.
737 Maus exemplos ou piores cenários podem também ser úteis para o aprendizado. Relatórios de
738 organizações não-governamentais, instituições financeiras ou fontes de mídia especializadas também
739 podem ser úteis.
740 6.2.4 Orientação
741 Ferramentas e orientações apropriadas podem auxiliar profissionais de compras a alcançar objetivos de
742 sustentabilidade. Por exemplo:
743  Orientações de sustentabilidade por categoria ou setor;
744  Orientações sobre certificações sociais e ambientais;
745  Normas de sistemas de gestão, ferramentas analíticas e relatórios de desempenho;
746  Ferramentas de avaliação, como custo de ciclo de vida (CCV);
747  Estudos de caso.
748  Avaliação do ciclo de vida de impactos ambientais e sociais
749 6.3 identificando e engajando partes interessadas

750 6.3.1 Identificando partes interessadas chave
751 Convém que a organização considere mapear suas partes interessadas em relação às compras
752 sustentáveis.
753 A Tabela 1 identifica uma série típica de partes interessadas a partir de uma perspectiva de compras e por
754 que convém que elas sejam engajadas.
755 Tabela 1 – Diferentes tipos de partes interessadas com exemplos de seus interesses e impactos na
756 organização
Tipo de parte Exemplos de parte interessada Exemplos de interesses das

interessada partes interessadas
Proteger a imagem
Melhorar a reputação da marca
Alta direção/empresários Ganho de vantagem competitiva

Apoiar a inovação
Aumentar a confiança do investidor
Funções internas
Gerenciar riscos das compras
(incluindo oportunidades)
Funcionários de compras Reduzir custos

Manter a inovação
Motivar compradores

20

Comprar ou usar bens ou serviços
que são mais sustentáveis
Assegurar que os bens e serviços
Especificadores são adequados à finalidade
Assegurar que os bens e serviços
são autênticos
Cumprir com o cronograma de

produção
Funcionários de produção Melhorar eficiência
Verificar a qualidade do produto
Melhorar o desempenho da
sustentabilidade
Responsabilidade Social/pessoal Apoiar a inovação
da sustentabilidade
Criar valor por meio da
responsabilidade social
Outro pessoal interno (finanças, Melhorar saúde e segurança

saúde e segurança, recursos Monitorar termos de pagamento
humanos, gerentes operacionais
etc.) Retorno do investimento
Cadeias de suprimento Receber pagamento pontualmente

Receber um preço justo
Obter insights dos clientes
Fornecedores (nível 1, 2 e para
além destes) Obter condições de contratação
justas
Criar demanda por bens ou serviços
que sejam mais sustentáveis
Receber condições de contratação

justas
Subcontratados/trabalhadores
Contar com condições de trabalho
saudáveis e seguras
Melhorar a colaboração
Parceiros de negócio, consultores Inovar

Criar benefícios mútuos
Outras partes interessadas Comprar ou usar bens ou serviços

Clientes e usuários mais sustentáveis

21

Apoiar o emprego local
Promover criação de riqueza e
Comunidade local renda
Usufruir de um ambiente saudável
Proteger os direitos humanos

Promover o acesso a serviços
Governos, setor público, agências essenciais
internacionais acadêmicas
Proteger o meio ambiente
Fomentar pesquisa colaborativa
Organizações não- Criar consciência para uma

governamentais (ONG) sociedade mais sustentável
Alcançar melhores condições de

Sindicatos/trabalhadores trabalho
Mitigar os impactos financeiros

negativos
Investidores, setor financeiro, Reduzir a incerteza
agências de notação (rating)
Apoiar o retorno responsável sobre
o investimento
Motivar atores da indústria

Pares de associações setoriais Promover boas práticas de
sustentabilidade
757
758 6.3.2 Engajando as cadeias de suprimentos
759 A fim de gerenciar os riscos à sustentabilidade (incluindo oportunidades) em sua totalidade por meio das
760 cadeias de suprimentos, uma organização pode precisar engajar um ou um grupo de fornecedores,
761 parceiros ou subcontratados em iniciativas que vão para além de requisitos contratuais (ver Seção 7). Isto
762 pode incluir:
763  Iniciativas de mais longo prazo que extrapolem a duração do contrato ou compromisso; e/ou
764  Um escopo de atividade mais amplo, por exemplo através de vários contratos e engajamento, se
765 necessário, para além dos fornecedores de 1º nível.
766 Estas iniciativas “empresa-a- empresa” são baseadas em boa fé e vão além de relações públicas. É mais
767 provável que elas obtenham sucesso se:
768  Os interesses, necessidades e capacidades dos fornecedores (além do nível 1), subcontratados,
769 parceiros e organização tiverem sido identificados;
770  O relacionamento que estes interesses estabelecem entre a organização e o fornecedor for direto ou
771 importante;

22
772  Um claro propósito e expectativas para o compromisso forem compreendidos;
773  A organização e seus fornecedores tiverem a informação e compreensão necessárias para a tomada
774 de decisões; e
775  Um processo justo e inclusivo e uma comunicação balanceada de duas vias estiverem estabelecidos.
776 Várias técnicas de engajamento podem ser usadas pela organização para desenvolver, integrar e gerenciar
777 os objetivos de sustentabilidade nas suas cadeias de suprimento. Exemplos incluem:
778  Iniciativas de sustentabilidade baseadas na indústria ou em commodities;
779  Planos de desenvolvimento do fornecedor, quando a organização apoia fornecedores

780 individualmente para desenvolver suas capacidades com o passar do tempo, incluindo
781 sustentabilidade;
782  Iniciativas de gestão de relacionamento com o fornecedor, que almejem desenvolver relações de
783 negócios estruturadas com fornecedores, subcontratados ou parceiros críticos/estratégicos, de
784 forma a atingir níveis mais altos de benefícios e inovação, incluindo sustentabilidade;
785  Programas de desenvolvimento de capacidades, que podem ser requeridos para melhorar o
786 alinhamento entre a organização e os fornecedores, considerando especificamente as OPMP;
787  Iniciativas para a diversidade de fornecedores, que almejam ampliar as oportunidades de negócios
788 para grupos de fornecedores subutilizados incluindo-os nas decisões de compra.
789 6.3.3 engajando outras partes interessadas
790 Convém que o engajamento externo esteja alinhado com a abordagem da organização e convém que seja
791 coordenado com funções de caráter externo, como relações com consumidores e investidores, relações
792 públicas e responsabilidade social corporativa.
793 O governo pode ser uma importante parte interessada para ajudar e apoiar a igualdade de condições como
794 regulamentadores e pode oferecer incentivos para aprimorar as práticas de sustentabilidade,
795 especialmente nos casos em que as iniciativas de sustentabilidade são insuficientemente competitivas.
796 Nesses casos, uma organização pode exercer influência trabalhando com o governo para definir políticas
797 e normas. Além disso, como comprador público, o governo pode também desempenhar um importante
798 papel no direcionamento do comportamento de partes interessadas externas em direção à
799 sustentabilidade.
800 Organizações não governamentais, sindicatos e representações de trabalhadores podem ser importantes
801 partes interessadas para auxiliar uma organização a aumentar a conscientização sobre práticas
802 sustentáveis. Engajar essas partes interessadas pode criar condições para mais compras sustentáveis e
803 um diálogo positivo com outras partes interessadas, incluindo a comunidade local.
804 O engajamento externo pode acontecer numa base de um para um ou pode ser potencialmente mais
805 efetivo por meio de parcerias com grupos como organizações sindicais/setoriais, grupos apoiados pelo
806 governo e organizações não governamentais, incluindo aquelas focadas em aumentar o desempenho de
807 sustentabilidade.
808 Ao engajar-se num diálogo direto entre pares, convém ser cauteloso para assegurar que todos os
809 compromissos sejam éticos e não possam ser julgados como anticompetitivos. Convém também que se
810 considere proteger devidamente informações confidenciais ou de propriedade intelectual, proteção
811 contra suborno ou fraude para evitar cumplicidade (ver 4.5.5).

23
812 6.4 Estabelecendo prioridades de compras sustentáveis

813 6.4.1 Aplicando gestão de riscos
814 Gerenciar riscos à sustentabilidade (incluindo oportunidades) pode envolver três atividades
815 complementares:
816  Identificar riscos (incluindo oportunidades) de curto, médio e longo prazos e avaliar sua criticidade
817 para a organização, incluindo aqueles originados por práticas organizacionais que influenciem as
818 compras;
819  Integrar as atividades apropriadas para tratar esses riscos à sustentabilidade (incluindo
820 oportunidades) dentro do processo de gestão de riscos;
821  Implementar e gerenciar as atividades de tratamento de riscos.
822 A due diligence se alinha bem com a estrutura genérica de gestão de riscos. Este alinhamento permite uma
823 integração direta da due diligence nas práticas existentes de gestão de riscos, ao lado de outros domínios
824 de riscos que uma organização decida abordar.
825 6.4.2 Usando diferentes abordagens para definição de prioridades

826 6.4.2.1 Considerando diferentes abordagens
827 Convém que os objetivos de sustentabilidade da política e estratégia de compras sejam transformados em
828 prioridades operacionais para a função de compras por meio da gestão de riscos. Isto pode ser feito
829 utilizando uma variedade de abordagens, por exemplo:
830  Categorias, isto é, grupos similares de bens e serviços;
831  Fornecedores, isto é, dentre contratos múltiplos e localizações geográficas;
832  Questões de sustentabilidade dentre as categorias, fornecedores e contratos;
833  Práticas organizacionais que influenciam compras, incluindo contratos, análises contextuais etc.
834 6.4.2.2 Usando uma Abordagem por categoria
835 Convém que o resultado deste trabalho seja inserido nos documentos chave da organização, tais como a
836 estratégia de sustentabilidade, a estratégia de compras, o registro de riscos e os planos de categorias.
837 Muitas funções de compras implementam uma abordagem de gestão de categorias. Ela normalmente
838 resulta em um plano de categorias, que convém que incluam as considerações de sustentabilidade.
839 Convém que o plano de categorias seja um exercício coletivo entre os indivíduos pertinentes na
840 organização. Isto pode incluir técnicos que sejam responsáveis pelas compras com um profundo
841 conhecimento da categoria de compras, especialistas em sustentabilidade ou o pessoal de relacionamento
842 com o consumidor que compreende suas expectativas e necessidades. Convém que a organização
843 considere:
844  O volume de compras e/ou despesas da categoria, no curto, médio e l ongo prazos;
845  Os riscos (incluindo oportunidades) relacionados aos bens e serviços, às práticas do fornecedor e
846 questões chave de sustentabilidade;
847  Criticidade para as operações;
848  O contexto do país;

24
849  Aplicação de políticas públicas relacionadas à sustentabilidade, incluindo mudanças esperadas;
850  Futuros requisitos operacionais.
851 6.4.2.3 Usando uma abordagem de fornecedor
852 Mapear as questões de sustentabilidade para os fornecedores possibilita à organização determinar quais
853 fornecedores (e suas cadeias de suprimento) contribuem significativamente para cada questão e,
854 portanto, convém que seja cuidadosamente considerado quando da implementação da política e
855 estratégia.
856 Esta análise pode ser considerada de várias formas dependendo do sistema de governança em vigor e da
857 disponibilidade de recursos organizacionais:
858 a) Compreender a cadeia de suprimento. Ao fazê-lo, poderá ser útil para:
859 1) Compreender de onde vêm as mais significativas matérias-primas, produtos e serviços;
860 2) Compreender onde se origina a força de trabalho;
861 3) Verificar como e por quem os bens são transportados;
862 4) analisar criticamente o desempenho histórico dos fornecedores.
863 Compreender as cadeias de suprimento abaixo do nível 1 pode ser facilitado se considerado o
864 seguinte:
865  compreender quais fornecedores abaixo do nível 1 têm um alto nível de maturidade em
866 sustentabilidade e podem contribuir positivamente ou quais fornecedores abaixo do nível 1 têm
867 um baixo nível de maturidade em sustentabilidade e podem ser um obstáculo;
868  avaliar e trabalhar com fornecedores abaixo do nível 1 de forma transparente para identificar
869 riscos (incluindo oportunidades) chave mais abaixo da cadeia de suprimentos, melhorando a
870 capacidade do fornecedor (ver 6.3.2);
871  trabalhar com organizações com uma influência significativa nas relações operacionais – como
872 fornecedores de nível 1, comerciantes, revendedores, negociantes, intermediários,
873 distribuidores;
874  analisar como os preços e condições comerciais das organizações tornam mais fácil para os
875 fornecedores gerenciarem suas cadeias de suprimentos;
876  Examinar com quais fornecedores a organização desenvolveu uma relação estratégica, incluindo
877 a qualidade e a profundidade dessa relação.
878
879 b) Considerar a capacidade de influência que pode existir onde a organização tem a capacidade de afetar
880 mudanças nas práticas da cadeia de suprimento.
881
882 c) Focar nos riscos (incluindo oportunidades).
883
884 d) Mapear todos os fornecedores nas categorias de alta prioridade. Ou
885
886 e) Se a organização possui uma estratégia para selecionar fornecedores críticos para a gestão da relação
887 com fornecedores, mapear esses fornecedores e lidar com questões de sustentabilidade priorizadas.

25
888 6.4.2.4 Usando uma abordagem de questão de sustentabilidade
889 Identificar categorias prioritárias, fornecedores, contratos e práticas organizacionais que influenciam as
890 compras por questão de sustentabilidade pode apoiar a consulta com partes interessadas chave, tais como
891 aquelas envolvidas em gestão de riscos, responsabilidade social, segurança e saúde ocupacional, meio
892 ambiente, diversidade e propriedade intelectual.
893 A Figura 3 é um exemplo de mapeamento de categorias para questões de sustentabilidade.
894
895 Figura 3 – exemplo de questões de sustentabilidade por categoria e seu nível de impacto
896 Convém que cada questão de sustentabilidade esteja:
897  Alinhada com os temas centrais das compras sustentáveis (ver 4.3); e/ou
898  Alinhada com as questões chave definidas pela política de sustentabilidade da organização.
899
900 Uma vez que esse mapeamento esteja concluído, ele pode ser consolidado por uma avaliação de ciclo de
901 vida se apropriado. Convém que a extensão da avaliação de ciclo de vida seja definida pela organização,
902 levando em conta o propósito e os recursos disponíveis.
903 Pode também ser útil empreender o mesmo tipo de análise para incluir fornecedores, contratos ou
904 práticas organizacionais que influenciam as compras.
905 NOTA Anexo C fornece exemplos mais detalhados.
906 6.5 Medindo e melhorando o desempenho

907 6.5.1 Definindo métricas e indicadores
26
908 Para assegurar que a organização está encontrando suas prioridades de compras sustentáveis, convém
909 que se implemente um sistema de medição de desempenho que:
910  Estabeleça uma medição de linha de base, metas de sustentabilidade associadas e indicadores chave
911 de desempenho;
912  Monitore, avalie e melhore continuamente o desempenho, tomando ações corretivas se necessário;
913  Dê assistência na seleção de fornecedores adequados;
914  Comunique os resultados e envolva tomadores de decisão e partes interessadas internas;
915  Realize benchmarking da organização com relação à concorrência e líderes de sustentabilidade;
916  Comunique-se com partes interessadas externas.
917 Métricas são os dados brutos que são coletados para compreender o desempenho. Indicadores são a
918 informação utilizada para assessorar a tomada de decisão. Por exemplo, métricas relativas a fontes e uso
919 de energia podem ser convertidas a um indicador relacionado a emissões de carbono.
920 Há diferentes tipos de indicador que podem ser considerados. Eles incluem:
921  Indicadores de processo: relacionados à mensuração e monitoramento do progresso em direção ao

922 alcance da política, objetivos e metas organizacionais etc.;
923  Indicadores de saída: relacionados à mensuração das saídas da implementação da política de

924 compras sustentáveis e do processo de compras sustentáveis em si;
925  Indicadores de resultado: relacionados ao desempenho da organização, especialmente àqueles

926 aspectos que são afetados pelo processo de compras sustentáveis; esses indicadores podem ser
927 alinhados às questões de sustentabilidade da organização como um todo para permitir que a
928 organização monitore melhor o impacto de suas práticas de sustentabilidade;
929
930  Indicadores de impacto: relacionados a impactos econômicos, ambientais e sociais significativos que
931 são: positivos/negativos, atuais/potenciais, diretos/indiretos, curto prazo/longo prazo,
932 intencionais/não intencionais.
933
934 Medição pode ser qualitativa ou quantitativa e pode ser aplicada tanto às práticas de compras como aos
935 resultados. Convém que se considerem as pesquisas e feedbacks dados por indivíduos que sejam
936 responsáveis por compras e os feedbacks dados pelos fornecedores.
937 Requer tempo para que o impacto de um programa de compras sustentáveis evolua de indicadores
938 organizacionais para resultados e eventualmente para o impacto da organização na sociedade, no meio
939 ambiente e na economia de forma mais ampla.
940 6.5.2 Relatando

941 Relatos podem ocorrer em diversos níveis (ver Tabela 4) e envolver um grande número de partes
942 interessadas, incluindo fornecedores que são cada vez mais demandados por dados de sustentabilidade
943 por uma variedade de clientes.
944 Convém que a organização assegure que:
945  A informação que se movimenta através desses níveis seja transferível e interconectada; e
946  A sobrecarga de relatos nos fornecedores seja minimizada.

27
947
948 Tabela 4 – Níveis de relatos e exemplos de atividades de relato
Níveis de Relatos Exemplos de atividades de relatos
Partes interessadas externas Relatório anual, relatório de sustentabilidade
Alta direção da organização Relatórios da alta direção resumindo o progresso realizado
em iniciativas-chave, painéis de controle
Função de compras Relatórios para a gerência de compras em iniciativas
especificas, painéis de controle de fornecedores
Fornecedor/Contrato Análise crítica do desempenho do fornecedor, indicadores
chave de desempenho do contrato
949 Diversas medidas podem ser tomadas para reduzir essa sobrecarga, por exemplo:
950  Identificar um número limitado de indicadores e métricas de importância significativa que sejam
951 capazes de comunicar efetivamente questões importantes para a organização e suas partes
952 interessadas;
953  Extrair métricas de sustentabilidade de modelos de estruturas de relatos de sustentabilidade

954 internacionalmente aceitos, o que pode assegurar que os dados que a organização está solicitando
955 são consistentes internacionalmente, criando então uma linguagem global por meio da qual os dados
956 de sustentabilidade são comunicados.
957 Convém ter cautela para garantir relatos sólidos. Isto inclui:
958  Relatar resultados e conquistas positivas bem como negativas;
959  Assegurar a comparabilidade entre relatos anuais, e não modificar os indicadores de linha de base ou
960 a apresentação da informação ano a ano;
961  Assegurar precisão nos dados relatados;
962  Declarar claramente o período referente ao qual os dados estão sendo relatados, e relatar em um
963 período regular de tempo (por exemplo, anualmente);
964  Assegurar que a informação seja clara e sem jargões;
965  Assegurar que o processo pelo qual a informação é coletada e relatada seja confiável e robusto.
966 Convém que a comunicação seja completa, compreensível, responsável, precisa, equilibrada, oportuna e
967 acessível.
968 6.5.3 Benchmarking
969 Uma organização pode escolher realizar benchmarking dela própria com relação a organizações pares e
970 documentá-lo. Uma forma de fazer isto é por meio de comparação com índices formalmente estabelecidos.
971 Por exemplo, diversos índices de medição de sustentabilidade robustos estão disponíveis, que levam em
972 consideração diversos aspectos das práticas de uma organização, incluindo como ela gerencia suas cadeias
973 de suprimento. Eles não estão limitados a atividades na cadeia de suprimento, mas levam em consideração
974 diversos aspectos das práticas de uma organização, incluindo aquelas relacionadas às suas cadeias de
975 suprimento.
976 Os benefícios do benchmarking estão relacionados à compreensão das tendências atuais e à comparação
977 dos sistemas, processos e desempenho da organização com relação aos dos seus pares. No entanto, o
978 benchmarking também pode levar ao distanciamento do foco da organização de seus aspectos

28
979 significativos, devido ao foco estar sendo colocado nos aspectos considerados importantes por outros de
980 fora da organização.
981 6.6 Estabelecendo um mecanismo de reclamação
982 Convém que as partes interessadas, especialmente as vulneráveis, sejam capazes de chamar a atenção da
983 organização para seus problemas, reclamações e/ou sugestões e buscar reparação. Convém que a
984 organização facilite isto estabelecendo um mecanismo de reclamação por meio de diferentes canais,
985 dependendo das questões de sustentabilidade que estejam sendo relatadas.
986 Este mecanismo pode oferecer oportunidades adicionais de recurso e reparação, para além dos canais
987 pré-existentes. Os mecanismos não-estatais também podem contribuir para fortalecer as instituições
988 Estatais. Para que os mecanismos de reclamação sejam efetivos, convém que sejam:
989 a) Baseados em compromisso, diálogo e mediação: convém que o processo busque soluções de
990 acordo mútuo por meio do compromisso entre as partes e o direito de apelar;
991 b) Legítimos: para viabilizar a confiança das partes interessadas para quem são direcionados,
992 havendo responsabilidade pela condução justa dos processos de reclamação;
993 c) Acessíveis e fáceis de compreender: conhecidos por todos os grupos de partes interessadas para
994 quem são direcionados, promovendo assistência adequada para aqueles que possam encontrar
995 obstáculos particulares para acessá-lo;
996 d) Seguros: para proteger as partes interessadas contra potenciais ameaças e retaliações por meio
997 de um sistema de comunicação seguro, anônimo, independente e de duas vias;
998 e) Previsível: para prover um procedimento claro e conhecido com tabela indicativa de tempo para
999 cada estágio, e clareza sobre os tipos de processos e resultados disponíveis e meios de
1000 monitoramento da implementação;
1001 f) Equitativo: para garantir que as partes prejudicadas tenham acesso razoável a fontes de
1002 informação, aconselhamento e expertise necessários para empreender um processo de
1003 reclamação em termos justos, informados e respeitosos;
1004 g) Transparente: para manter as partes de uma reclamação informadas sobre seu progresso, e
1005 prover informação suficiente sobre o desempenho do mecanismo para gerar confiança na sua
1006 efetividade e ir ao encontro de qualquer interesse público em jogo;
1007 h) Compatível com direitos: para garantir que resultados e reparações estejam de acordo com
1008 normas internacionais de comportamento;
1009 i) Uma fonte de aprendizado contínuo: desenvolver medidas pertinentes para identificar lições para
1010 aprimorar o mecanismo e prevenir futuras reclamações e prejuízos.
1011 Ao contribuir para as compras sustentáveis, os mecanismos de reclamação podem desempenhar um

1012 importante papel na mitigação de impactos negativos nas cadeias de suprimento e em prover acesso para
1013 remediação das partes interessadas afetadas.
1014 7. Integrando sustentabilidade no processo de compras
1015 7.1 Construindo a partir do processo já existente

1016
1017 A Seção 7 aborda o processo de compras e como cada etapa do processo pode incorporar práticas de
1018 compras sustentáveis. A seção é destinada aos responsáveis pelo processo de aquisição. Pode ter
1019 relevância, também, para outros indivíduos responsáveis pelas compras em outras funções correlatas.
1020 Convém que a sustentabilidade seja integrada aos processos de compras já existentes; convém que a
1021 criação de um processo paralelo seja evitada.
1022 A Figura 4 ilustra um típico fluxo do processo de compras e é usado como a estrutura desta seção.

29
1023
1024
1025
1026 Figura 4 – Visão geral da seção 7: Integrando a sustentabilidade no processo de compras
1027
1028 NOTA: Um elemento essencial do processo de compras é a coleta da informação organizacional para
1029 satisfazer a necessidade do negócio. Como definido na seção 3, um requisito significa uma provisão ampla
1030 que transmite critérios a serem satisfeitos por bens ou serviços, ao passo que uma especificação significa
1031 um documento, usualmente técnico, que prescreve requisito a serem satisfeito por bens, processos ou
1032 serviços.
1033
1034 7.2 Planejamento
1035 7.2.1 Integrando elementos-chave de compras sustentáveis
1036 A integração da sustentabilidade na estratégia de compras permite que a organização:
1037  lide com riscos significativos de sustentabilidade (incluindo oportunidades) de bens ou serviços,
1038 práticas de fornecedores e atividades de compras, como descrito na seção 5, e evite focar-se em
1039 detalhes ou questões menores;
1040  inicie um programa colaborativo de trabalho com as partes interessadas (por exemplo, clientes
1041 internos, usuários, consumidores, clientes, fornecedores além do 1° nível);
1042  defina os critérios de sustentabilidade aos quais os fornecedores podem responder com maior custo-
1043 benefício.
1044 Convém que estes elementos sejam integrados em uma estratégia de fornecimento. Isto permite que
1045 considerações em sustentabilidade se tornem parte da tomada de decisões estratégicas. Elementos chave
1046 do planejamento de compras sustentáveis são mostrados na Figura 5.

30
1047
1048 Figura 5 – Entradas para uma estratégia de fornecimento
1049 7.2.2 Avaliando riscos à sustentabilidade (incluindo oportunidades)
1050 Riscos à sustentabilidade (incluindo oportunidades) podem variar significativamente de um tipo de bens
1051 ou serviços para outro e de um fornecedor para outro. Considerações pertinentes incluem aspectos
1052 técnicos, cultura de compliance, locais de abastecimento e estruturas da cadeia de suprimento, com
1053 especial atenção para fornecedores abaixo do 1° nível.
1054 Convém que a organização avalie e priorize os riscos à sustentabilidade (incluindo oportunidades) mais
1055 significativos e pertinentes para cada atividade de compras. Convém que sejam consideradas as direções
1056 definidas previamente, por exemplo, a estratégia e política de compras da organização (ver seções 5 e 6.4).
1057 Convém que esta análise que leva à estratégia de compras não seja feita de forma isolada. Identificar as
1058 questões de sustentabilidade pertinentes requer uma abordagem multidisciplinar a fim de capturar
1059 conhecimento de:
1060  especialistas técnicos que têm um conhecimento profundo de como bens ou serviços são fabricados,
1061 processados, entregues etc.;
1062  especialistas em sustentabilidade que podem fornecer assessoria técnica sobre questões como
1063 trabalho e direitos humanos, saúde e segurança, gestão ambiental e questões legais;
1064  aqueles com conhecimento sobre como o bem ou serviço será usado pela organização.
1065 Em conjunto com uma avaliação dos riscos à sustentabilidade (incluindo oportunidades), podem ser
1066 usadas várias abordagens, por exemplo, a abordagem de ciclo de vida e o custo do ciclo de vida.
31
1067 A abordagem de ciclo de vida consiste na avaliação dos impactos de sustentabilidade associados a todas
1068 as fases da vida de um produto do berço ao túmulo, por exemplo, extração de matérias-primas,
1069 processamento de materiais, manufatura, distribuição, uso, reparo e manutenção e disposição final ou
1070 reciclagem.
1071 7.2.3 Analisando os custos
1072 É importante considerar todos os custos que serão incorridos durante o tempo de vida de bens ou serviços.
1073 O custo do ciclo vida é um método que pode ser usado para analisar estes custos. Ele consiste em:
1074 a) Custo Total de Posse (TCO), incluindo:
1075 1) preço de compra e todos os custos associados (entrega, instalação, seguros, etc.);
1076 2) custos operacionais, incluindo a energia, combustível e uso da água, peças de reposição e de
1077 manutenção;
1078 3) custos de fim de vida, por exemplo desativação ou disposição final;
1079 b) Externalidades positivas ou negativas que podem ser monetizados, incluindo:
1080 1) para a organização: custos e benefícios dos riscos (incluindo oportunidades), ou seja, a avaliação
1081 dos custos associados com a mitigação e a realização de benefícios dos riscos (incluindo
1082 oportunidades);
1083 2) para a sociedade: o custo das externalidades ambientais e o custo das externalidades sociais (por
1084 exemplo, a criação ou perda de emprego).
1085 Ao avaliar os custos usando a abordagem do custo do ciclo de vida, convém que a organização indique nos
1086 documentos de compras os dados a serem fornecidos pelos proponentes e o método a ser usado para
1087 determinar os custos do ciclo de vida com base nos dados.
1088 A figura 6 fornece uma visão geral do custo do ciclo de vida.

1089
1090
1091 Figura 6 – Visão geral do CCV
1092 7.2.4 Analisando as necessidades organizacionais
1093 Ao analisar as necessidades organizacionais para bens ou serviços específicos, convém que a organização
1094 considere que alternativas podem existir para entregar o mesmo resultado de maneira melhor, por
1095 exemplo:
32
1096  eliminando a demanda ao analisar criticamente a necessidade;
1097  reduzindo a frequência de uso/consumo;
1098  identificando métodos alternativos para suprir a demanda, tais como terceirização de serviços ou
1099 leasing ao invés vez da compra;
1100  agregando e/ou consolidando a demanda;
1101  compartilhando o uso entre as divisões ou organizações;
1102  incentivando a reciclagem, o reparo, a reutilização, ou reaproveitamento de bens usados;
1103  determinando se a terceirização é necessária e como estender o escopo de responsabilidade por

1104 práticas trabalhistas e ambientais ao longo das cadeias de suprimento;
1105  utilizando materiais reciclados/renováveis.
1106 Isso ilustra o conceito de economia circular.
1107 Convém que a organização consulte as principais partes interessadas internas para avaliar a viabilidade
1108 de potenciais soluções sustentáveis e adaptar recomendações, e engajá-las para apoiar as mudanças
1109 requeridas. Onde as partes interessadas externas participem da determinação de demandas (por exemplo,
1110 organizações governamentais), pode ser necessário engajá-las de antemão no exame das opções.
1111 7.2.5 Analisando o mercado
1112 O objetivo é conseguir um profundo entendimento da capacidade existente e futura do mercado de

1113 fornecimento para suprir as necessidades de sustentabilidade da organização, oferecendo as mesmas
1114 condições, ou melhores, de preço funcionalidades e qualidade de serviço. A análise de mercado pode
1115 permitir à organização entender se os critérios de sustentabilidade reduzem ou aumentam o nível de
1116 concorrência e/ou o poder de compra da organização.
1117 Uma organização pode ser um poderoso facilitador de inclusão econômica para todos os tipos de
1118 fornecedores. Se fornecedores locais, organizações de pequeno e médio porte, populações e comunidades
1119 em desvantagem (por exemplo, fornecedores com deficiência e/ou que emprega pessoas com deficiência,
1120 ou comunidades indígenas) são identificados como significativos na priorização, convém que a
1121 organização se assegure que a pesquisa de mercado foca particularmente nestes grupos.
1122 Os fornecedores podem frequentemente ser mais progressistas do que seus clientes em termos de
1123 criatividade e inovação. É importante engajar uma gama diversificada de fornecedores no início do
1124 processo, para determinar se os requisitos do negócio podem ser atendidos ou ultrapassados por:
1125  novas tecnologias;
1126  novos bens ou serviços;
1127  novos fornecedores;
1128  avanços nas práticas de negócios sustentáveis;
1129  novos modelos de negócio;
1130  relações comprador-fornecedor inovadoras;
1131  uso de normas e rótulos de sustentabilidade apropriados.

33
1132 Considere a posição da organização compradora no mercado. A matriz na Figura 7 pode ser utilizada como
1133 um guia.
1134
1135 Figura 7 - Matriz de engajamento no Mercado
1136
1137 Esta matriz visa ajudar os responsáveis pelas compras de fato a compreender quais resultados de
1138 sustentabilidade podem ser alcançados pelo mercado fornecedor, dependendo da influência no mercado
1139 da organização compradora e da sua ambição de sustentabilidade.
1140  impulsionadora do mercado: em áreas onde existe influência significativa combinada com uma
1141 ambição alta, pode ser possível influenciar significativamente fornecedores, ou até mesmo levar os
1142 mercados a terem níveis ainda mais altos de comportamento sustentável e estabelecer um novo nível
1143 de melhores práticas;
1144  a melhor existente: onde a ambição em sustentabilidade é alta, mas a influência sobre o mercado
1145 fornecedor é baixa, é provável que selecionar a melhor prática do mercado atual alcançará o resultado
1146 mais sustentável.
1147  influenciador do mercado: onde a ambição influência é baixa e a influência significativa,

1148 provavelmente há pouco apetite para conduzir o mercado a um novo nível ; contudo essa influência
1149 pode ser utilizada para encorajar as cadeias de suprimento a melhorarem suas práticas e resultados
1150 de sustentabilidade;
1151  tomador do mercado: onde tanto a influência quanto a ambição são baixas, a estratégia apropriada
1152 seria adotar a prática padrão de sustentabilidade oferecida pelo mercado.
1153 Convém que a influência não seja somente considerada em termos financeiros. Alguns fornecedores
1154 podem ser atraídos pela ideia de desenvolvimento de bens ou serviços mais sustentáveis para um cliente
1155 pequeno, com a visão de criar vantagem competitiva adicional comparado aos maiores. A influência pode
1156 também ser melhorada por meio de colaboração com outras organizações compradoras, com a devida
1157 consideração a questões éticas e leis de concorrência. Convém que a pesquisa de mercado não seja
1158 limitada a fontes externas: os recursos internos da própria organização podem fornecer ideias valiosas
1159 sobre critérios e oportunidades de sustentabilidade
1160 7.2.6 Completando a estratégia de fornecimento
1161 A estratégia de fornecimento descreve como entregar o melhor resultado para o projeto de compras. Esta
1162 pode ser tão curta quanto uma página para um projeto de compra simples (por exemplo, uma nota
1163 informativa) ou consideravelmente mais extenso para um projeto de compras complexo.
1164 Convém que a estratégia de fornecimento inclua:

34
1165  principais conclusões sobre os riscos à sustentabilidade (incluindo oportunidades), necessidades e o

1166 mercado fornecedor;
1167  as ações necessárias para gerenciar os riscos-chave à sustentabilidade (incluindo oportunidades);
1168  as abordagens relacionadas à demanda recomendadas (por exemplo, eliminação, redução, reuso,
1169 reciclagem etc.);
1170  como a abordagem de fornecimento atende os objetivos de sustentabilidade;
1171  como os requisitos de sustentabilidade são incorporados na especificação, incluindo quaisquer

1172 critérios passa/não passa na pré-qualificação ou na fase de propostas; convém que se tome cuidado
1173 para assegurar que sejam dadas a todos os fornecedores oportunidades plenas e justas para
1174 competir;
1175  como aspectos de sustentabilidade são incorporados na minuta do contrato ou nos termos e
1176 condições;
1177  o peso dado à sustentabilidade nos critérios de avaliação, com consideração cuidadosa a encontrar o
1178 melhor equilíbrio com outros critérios, tais quais preço ou qualidade;
1179  os benefícios esperados de sustentabilidade, incluindo economias ao longo do ciclo de vida;
1180  os impactos da abordagem de sustentabilidade no plano e no orçamento do projeto.
1181 Alguns bens, equipamentos e ativos requerem estratégias de disposição a serem desenvolvidas para o fim
1182 de suas vidas úteis. Contudo, convém que decisões acerca da disposição não sejam feitas isoladamente.
1183 Enquanto a disposição é vista como o estágio final na gestão do ciclo de vida dos bens, equipamentos e
1184 ativos, é comum que ações de disposição disparem a aquisição de um ativo substituto. Convém que
1185 estratégias de disposição sejam consideradas na abordagem de fornecimento e na avaliação dos critérios,
1186 quando apropriado. Convém que tais estratégias tenham foco na otimização dos impactos sociais,
1187 ambientais e econômicos em ativos funcionalmente inadequados ou subutilizados; assim como na sua
1188 desativação, transporte ou armazenamento seguros.
1189 As decisões tomadas nesta fase influenciam todo o processo de compras. Convém que as decisões sejam
1190 apoiadas e acordadas pelas partes interessadas chave, e finalmente, convém que sejam documentadas.
1191 Nesta fase, muitas organizações utilizam uma análise crítica formal em pontos chave de decisão (gateway
1192 review), aprovadas pelas partes interessadas seniores antes de avançar para a próxima fase.
1193 7.3 Integrando os requisitos de sustentabilidade nas especificações

1194 7.3.1 Definindo critérios para compras sustentáveis
1195 Uma vez tomada uma decisão sobre a estratégia de fornecimento, convém que os critérios de
1196 sustentabilidade sejam definidos e documentados. Por vezes, há apenas um documento (a especificação),
1197 mas em outros casos existem diferentes documentos que abordam os requisitos, de acordo com a cultura
1198 da organização (por exemplo, uma minuta de contrato, um resumo, escopo de trabalho ou estabelecimento
1199 de critérios de pré-qualificação). Convém que esta decisão inclua considerações sobre os impactos de
1200 mudanças nos acordos contratuais, por exemplo, a perda de uma grande proporção do negócio ou a falta
1201 de capacidade para lidar com requisitos expandidos.
1202 Integrar aspectos de sustentabilidade nestes documentos é o meio mais eficaz de assegurar que os riscos
1203 à sustentabilidade (incluindo oportunidades) sejam incorporados na decisão de compra. Convém que isto
1204 seja feito em coordenação com as partes interessadas chave internas, a fim de refletir considerações
1205 práticas e técnicas.

35
1206 Alguns desses requisitos se aplicam diretamente aos bens ou serviços que estão sendo comprados. Alguns
1207 podem se aplicar à produção e métodos produtivos usados para entregar bens ou serviços e outros à
1208 organização fornecedora em si mesmo.
1209 Ao incluir critérios de sustentabilidade nos critérios de compras, convém que a organização cuide para
1210 que esses critérios de sustentabilidade:
1211  reflitam as prioridades definidas na estratégia de fornecimento, por exemplo, incluindo requisitos de
1212 sustentabilidade chave no critério mínimo de sustentabilidade;
1213  sejam objetivos e verificáveis;
1214  sejam claramente definidos sem qualquer risco de direcionamento ou conluio;
1215  sejam comunicados de forma transparentes e eficaz aos potenciais fornecedores;
1216  permitam uma concorrência justa e, fazendo isso, assegurem que seja prestada especial atenção às
1217 organizações de pequeno e médio porte e ao desenvolvimento da sua capacidade de responder a tais
1218 critérios;
1219  identificam até que ponto das cadeias de suprimento é necessário ir para uma avaliação de impacto
1220 adequada.
1221 Quando apropriado, convém que a minuta do contrato inclua cláusulas que permitam à organização
1222 aumentar o controle sobre o que acontece na cadeia de suprimento. Exemplos de cláusulas podem incluir:
1223  provisões para avaliar/auditar todas as partes envolvidas na cadeia de suprimento;
1224  obrigações ao fornecedor para informar à organização de qualquer impacto significativo nas cadeias
1225 de suprimento;
1226  padrões mínimos a serem alcançados pelos fornecedores nas camadas mais baixas da cadeia de
1227 suprimento;
1228  direitos de terminar o contrato devido a quebras de obrigações de sustentabilidade.
1229 7.3.2 Escolhendo os tipos de requisitos
1230 Diferentes tipos de requisitos podem ser usados :
1231  requisitos físicos ou descritivos: especificar uma característica dos bens ou serviços.
1232 EXEMPLO 1: Conteúdo reciclável ou renovável, livre de mercúrio; ou a forma pela qual o produto é
1233 fabricado ou entregue (isto é, o processo), por exemplo, orgânicos ou madeira e pescas geridas de forma
1234 sustentável;
1235  requisitos de desempenho: definir os padrões de desempenho a serem atendidos pelos bens ou
1236 serviços, incluindo a definição da forma como bens ou serviços precisam ser entregues, de maneira a
1237 otimizar os impactos sociais e ambientais relacionados ao desempenho futuro.
1238 EXEMPLO 2: Padrões de atendimento e número de pacientes para um serviço de assistência social,
1239 tempo de entrega, resíduos, e redução das emissões de carbono;
1240  requisitos funcionais: definir a função proposta que deve ser cumprida pelos bens ou serviços
1241 requeridos.

36
1242 EXEMPLO 3: A resistência e a durabilidade do concreto a ser fornecido ou eficiência energética/de

1243 combustível.
1244 Geralmente, uma combinação de desempenho e requisitos funcionais são preferidos dado que permitem
1245 aos fornecedores propor a solução técnica mais eficiente para o desempenho ou a função desejada,
1246 levando a potenciais benefícios de sustentabilidade, tais como, melhor desempenho de energia, redução
1247 de resíduos, maior segurança para os usuários, desenho universal, disposição e gestão do fim de vida.
1248 Quando usar requisitos técnicos, convém que a organização cuide para não definir marcas específicas, a
1249 menos que isto seja inevitável.
1250 7.3.3 Aplicando requisitados mínimos e opcionais
1251 Os requisitos podem ser:
1252  mínimos, quando estabelecem níveis mínimos de desempenho aceitável, ativamente excluindo
1253 características indesejáveis;
1254  opcionais, quando definem soluções de sustentabilidade preferíveis: neste caso, convém que sejam
1255 relacionados a um critério de avaliação a ser utilizado para premiar o desempenho que exceda aos
1256 padrões mínimos e, possivelmente, a indicadores chave de desempenho que convém que sejam
1257 gerenciados durante o contrato.
1258 Além dessas duas opções principais, a organização pode usar técnicas adicionais tais como variantes de
1259 modo a incentivar soluções alternativas melhores.
1260 A análise de mercado realizada no início do processo de compras informa a decisão sobre o que convém
1261 que seja mínimo e opcional. Por exemplo, o grau em que os fornecedores podem atender os critérios de
1262 sustentabilidade da organização podem não ser sempre conhecidos enquanto se escreve uma solicitação
1263 de propostas, ou a análise de mercado pode ter revelado uma distância significativa entre o desempenho
1264 de sustentabilidade dos fornecedores. Nesse caso, convém que seja evitado o risco de restringir a
1265 concorrência e excluir fornecedores capacitados, a menos que o requisito seja uma necessidade absoluta
1266 para a organização.
1267 Se for selecionado um fornecedor com menor desempenho de sustentabilidade, convém que sejam
1268 realizados acordos sobre como o fornecedor pode progredir para aumentar seu desempenho de
1269 sustentabilidade no futuro. Convém que isto seja monitorado na fase de contrato.
1270 7.3.4 Encontrando informações para estabelecer os requisitos
1271 No mercado há marcas, rótulos e certificações para identificar bens ou serviços que estejam conformes
1272 com critérios de sustentabilidade específicos. Esses critérios então incluídos em normas técnicas que
1273 podem ser públicas ou privadas, nacionais, regionais ou internacionais.
1274 É útil considerar tais normas como valiosas fontes de informação ao estabelecer requisitos para compras.
1275 Os critérios nestas normas são estabelecidos ao longo de um ou vários estágio(s) do ciclo de vida de bens
1276 ou serviços, e referem-se a aspectos de sustentabilidade únicos ou múltiplos.
1277 A organização pode decidir quais áreas de impacto à sustentabilidade são mais pertinentes, fazendo
1278 referência total ou parcial aos critérios contidos nestas normas ao estabelecer os requisitos. Quando
1279 pertinente, fornecedores e associações industriais podem ser consultados
1280 Usando esta abordagem, quaisquer bens ou serviços que atendam a esses requisitos podem ser
1281 comprados, mesmo que não tenham a eles sido formalmente concedida uma marca, rótulo ou certificação
1282 de sustentabilidade, tendo em conta as orientações de avaliação da conformidade fornecidas em 7.3.5.
1283 Uma abordagem alternativa é especificar nos requisitos de compra que convém que os bens e serviços
1284 tenham as certificações, rótulos ou marcas designadas (a política de compras públicas pode ter restrições
37
1285 a esta abordagem em alguns países). Convém que seja dada a devida consideração ao número de
1286 fornecedores elegíveis, a fim de não limitar inadvertidamente a competição, dado que a disponibilidade
1287 dessas marcas e rótulos difere por indústria.
1288 7.3.5 Avaliando se os requisitos de sustentabilidade são atendidos
1289 Convém que cada requisito de sustentabilidade seja verificável por meio de um procedimento de avaliação
1290 que seja descrito pela organização nos documentos da solicitação de propostas. Ao escolher um
1291 procedimento de avaliação adequado, convém que as organizações levem em conta os seguintes fatores:
1292  a importância da questão/requisito (incluindo as questões de sustentabilidade) para a organização;
1293  os riscos de não conformidade com os critérios de sustentabilidade;
1294  o custo do procedimento de avaliação;
1295  a disponibilidade de infraestrutura técnica que suporta o procedimento de avaliação;
1296  a competência do avaliador;
1297  a credibilidade de qualquer órgão externo ou organização que esteja envolvida
1298 Os procedimentos de avaliação envolvem atividades tais como a análise crítica de documentação, ensaios,
1299 inspeções, auditorias, certificação, sistemas de gestão, avaliação, declarações de sustentabilidade, rótulos
1300 e declarações ou uma combinação deles.
1301 Estas atividades podem ser realizadas pelo fornecedor ou seu representante (primeira parte), a
1302 organização compradora ou um organismo externo em seu nome (segunda parte) ou um organismo ou
1303 organização externa independente (terceira parte). Ao definir o procedimento de avaliação para cada
1304 requisito, convém que a organização estabeleça quais atividades convém que sejam realizadas e por quem.
1305 Convém que as normas ISO que abordam a avaliação da conformidade sejam usadas quando pertinente
1306 ao se estabelecer procedimentos de avaliação. Ao escolher um procedimento de avaliação, convém que a
1307 organização equilibre o custo em conexão com o nível desejado de garantia. O custo pode se variar entre
1308 procedimentos de avaliação. Convém que a organização também considere quem arca com o custo,
1309 levando em conta o contexto do fornecedor (por exemplo, tamanho, localização).
1310 Convém que a organização considere o nível de garantia oferecido por cada tipo de procedimento de
1311 avaliação. Em termos gerais, esquemas de certificação tipicamente proporcionam mais altos níveis de
1312 confiança com esforço limitado para a organização compradora.
1313 Convém que a organização também determine se a infraestrutura técnica envolvida no procedimento de
1314 avaliação é competente e cumpre com normas e guias pertinentes aplicáveis.
1315 Quando um organismo externo é usado, convém que a organização considere se está operando de acordo
1316 com normas pertinentes (por exemplo, ISO/IEC 17020, ISO/IEC 17021, ISO/IEC 17025, ISO/IEC 17024 e
1317 ISO/IEC 17065).
1318 Acreditação é um meio de avaliar, no interesse público, a competência técnica e integridade das
1319 organizações que oferecem serviços de avaliação. As organizações podem desejar considerar a garantia
1320 adicional que pode ser obtida usando um organismo de avaliação acreditado.
1321 Especificamente ao lidar com procedimentos de avaliação que incorporem rótulos ambientais, pode ser
1322 útil considerar três tipos comuns de rotulagem ambiental:

38
1323  ISO 14024 Rotulagem ambiental Tipo I: envolve certificação de terceira parte e a concessão de um
1324 rótulo (por exemplo, aqueles reconhecidos pelo Global Ecolabelling Network), após a avaliação do
1325 produto e a demonstração da conformidade com critérios de liderança de desempenho ambientais
1326 acordados que são baseados em considerações de ciclo de vida;
1327  ISO 14021 Rotulagem ambiental Tipo II: envolve declarações ambientais de conformidade de
1328 primeira parte de fornecedores, incluindo declarações, símbolos e gráficos, relativos a produtos;
1329  ISO 14025 Rotulagem ambiental Tipo III: envolve validação de terceira parte de uma DAP (declaração
1330 ambiental de produto), que é a informação ambiental do ciclo de vida quantificada de um produto
1331 para possibilitar comparações com outros produtos que pretendam cumprir a mesma função.
1332 Outras rotulagens têm um processo de verificação e certificação focando em um único aspecto (por
1333 exemplo, consumo de energia, florestas sustentáveis). Mesmo que a pertinência ambiental geral de rótulos
1334 ambientais seja mais significativa porque estes consideram todo o ciclo de vida dos produtos, rótulos
1335 confiáveis e de terceira parte que abordam um único aspecto podem ser eficazes em focalizar problemas
1336 específicos.
1337 O procedimento de avaliação pode ser conduzido como uma parte da pré-qualificação ou como um passo
1338 no processo de solicitação e avaliação de propostas. Após o contrato ter sido concedido, convém que sejam
1339 conduzidas avaliações contínuas adicionais de acordo com o plano que foi sido estabelecido na solicitação
1340 e avaliação de propostas. Esta avaliação contínua pode ser simplificada e consistir de atividades que
1341 podem ser diferentes daquelas estabelecidas na solicitação e avaliação de propostas, desde que sejam
1342 consistentes, levem em conta a história do fornecimento, e foquem nas questões pertinentes mais críticas.
1343 7.4 Selecionando fornecedores
1344 7.4.1 Avaliando a capacidade dos fornecedores
1345 Convém que a organização avalie a capacidade do fornecedor em contribuir para os requisitos e
1346 expectativas da organização sobre sustentabilidade por meio do fornecimento de bens ou serviços.
1347 A seleção do fornecedor compreende a pré-qualificação e a avaliação de propostas. A principal diferença

1348 entre os estágios de pré-qualificação e avaliação de propostas são:
1349  a pré-qualificação usualmente foca nas capacidades gerais do fornecedor de entregar resultados
1350 esperados, inclusive aqueles de sustentabilidade;
1351  a avaliação de propostas usualmente foca na capacidade e comprometimento do fornecedor em

1352 entregar requisitos detalhados e específicos, incluindo aqueles relacionados à sustentabilidade, para
1353 bens e serviços.
1354 Ao conduzir a seleção do fornecedor, convém que a organização assegure que todas as políticas públicas
1355 (por exemplo, políticas de compras públicas) sejam respeitadas e que a competição livre e justa seja
1356 promovida entre os fornecedores potenciais. Ao fazê-lo, convém que seja dada atenção particular a:
1357  ética, prevenção de corrupção, conflitos de interesse, respeito à propriedade, infrações à propriedade
1358 intelectual e controles internos;
1359  a transparência e accountability de todo o processo de seleção;
1360  qualificar ou desqualificar os fornecedores
1361  inclusão de organizações de quaisquer tamanhos, status e posicionamento com capacidade de

1362 atender aos requisitos.

39
1363 7.4.2 Pré-qualificando fornecedores
1364 O propósito da pré-qualificação é reunir informações pertinentes sobre a capacidade dos fornecedores
1365 participarem de solicitações e avaliações de propostas e, em alguns casos, avaliar propostas contra
1366 critérios passa/não passa. Convém que os requisitos para pré-qualificação sejam claramente
1367 estabelecidos e que levem em conta questões de sustentabilidade pertinentes com a devida consideração
1368 aos riscos à sustentabilidade (incluindo oportunidades) que são relacionadas com a organização
1369 fornecedora. Muitas normas específicas da indústria, códigos de conduta de fornecedores e sistemas de
1370 gestão são usados na pré-qualificação, por exemplo, a conformidade com as normas da Organização
1371 Internacional do Trabalho (OIT) sobre condições de trabalho e direitos humanos pode ser um critério
1372 mandatório. Convém que a organização decida se encoraja os fornecedores a assinar um código ou carta
1373 de conduta e/ou a juntar-se a uma iniciativa em sustentabilidade e, ao tomar essa decisão, considera as
1374 implicações para o fornecedor de fazê-lo.
1375 No estágio de pré-qualificação, pode ser suficiente solicitar evidências de respeito a políticas de direitos
1376 humanos, comércio ético, trabalho e meio-ambiente por meio de declarações de conformidade do
1377 fornecedor (autodeclarações) nesses temas. Contudo, à medida que o processo progride e os fornecedores
1378 potenciais são avaliados mais detalhadamente por meio do processo de avaliação das propostas,
1379 auditorias, visitas locais e outras formas de coleta de evidência de conformidade (avaliações de segunda
1380 ou terceira parte) podem ser usadas para prover maior segurança. Convém que a escolha do método de
1381 avaliação de conformidade mais apropriado seja o resultado de uma avaliação de riscos das consequências
1382 de uma falha em estar completamente conforme com os requisitos.
1383 Alguns critérios de pré-qualificação podem ser opcionais e podem ser usados para informar uma avaliação
1384 ponderada de uma posterior lista curta de fornecedores que cumpram com todos os critérios
1385 mandatórios.
1386 EXEMPLO: Um fornecedor com um histórico comprovado de redução de emissões de carbono pode
1387 ser selecionado à frente de um fornecedor com menor experiência nesta área.
1388 O exemplo apresentado na Figura 8 pode ser considerado como uma condição passa/não-passa, com
1389 “Bom” como um requisito mínimo, ou uma forma de selecionar uma lista curta caso não haja critérios
1390 mandatórios mínimos.

40
1391
1392 Figura 8 – Exemplo de questões e critérios de pré-qualificação
1393 Caso os fornecedores tenham sido contatados no processo de pré-qualificação e foram desqualificados é
1394 boa prática notificá-los formalmente e fornecer-lhes explicações. Convém que os fornecedores estejam
1395 cientes se, e como, suas credenciais não cumprirem os requisitos (incluindo aqueles relacionados a
1396 questões de sustentabilidade), o que, por sua vez, envia um claro sinal ao mercado sobre a importância de
1397 práticas de negócios sustentáveis.
1398 7.4.3 Gerenciando a solicitação e avaliação de propostas
1399 Os fornecedores podem ser convidados a comparecer a reuniões de pré-solicitação e avaliação de

1400 propostas para esboçar o processo de seleção de ofertas e assegurar comunicação contínua, dependendo
1401 da escala, mercado e complexidade da compra. Essa é uma oportunidade adicional de confirmar que os
1402 fornecedores entendem completamente as expectativas comerciais e de sustentabilidade e para encorajar
1403 propostas conjuntas de firmas com características complementares de sustentabilidade (por exemplo,
1404 uma grande organização pode formar uma joint-venture com uma organização pequena orientada para a
1405 sustentabilidade).
1406 Transparência, accountability e ética são chaves no estágio de seleção de propostas: convém que todos
1407 critérios de avaliação das ofertas, metodologia de avaliação e avaliação de benefícios sejam acordados de
1408 antemão à emissão da solicitação e avaliação de propostas e comunicada claramente aos fornecedores.
1409 Convém que a organização assegure que os fornecedores compreendam completamente a importância de
1410 todos os aspectos da proposta, incluindo os requisitos de sustentabilidade.
1411 Os critérios podem ser avaliados de muitas formas, incluindo:
1412  estabelecendo requisitos mínimos ou padrões de desempenho (critérios passa/não passa);

41
1413  critérios ponderados;
1414  métodos de cálculo de custo;
1415  monetização de certos impactos, tais como consumo de energia e resíduos.
1416 O fornecedor com o melhor desempenho em questões de sustentabilidade pode nem sempre vencer a
1417 solicitação e avaliação de propostas se ele não for competitivo em outras áreas. Neste caso pode ser
1418 apropriado conceder um contrato condicionado ao atingimento de padrões mínimos em prazo específico.
1419 No exemplo da Figura 9, o contrato pode ter sido concedido condicionalmente até o fornecedor atingir o
1420 padrão “Bom” após um período de tempo.
1421
1422 Figura 9 – Exemplo de questões de solicitação de propostas e critérios de avaliação
1423 Preços baixos podem ser atingidos por fornecedores com bom desempenho. Contudo, fornecedores com
1424 práticas não sustentáveis podem ser capazes de oferecer preços anormalmente baixos que podem refletir
1425 uma falha em aspectos sociais e ambientais, comparados a fornecedores com condições melhores. A não
1426 ser que haja processos robustos de pré-qualificação e solicitação e avaliação de propostas e critérios para
1427 assegurar bons padrões mínimos antes do fornecedor ser escolhido, a organização pode minar suas
1428 próprias políticas de sustentabilidade, se expondo a uma ampla gama de riscos e dando um sinal ao
1429 mercado de que subvaloriza a sustentabilidade perante outras questões.
1430 7.4.4 Concedendo o contrato
1431 Quatro métodos comuns podem ser usados para promover resultados sustentáveis no estágio de
1432 avaliação:
1433  Premiar padrões e desempenho superiores: Isto pode incluir o reconhecimento da capacidade dos
1434 bens ou serviços melhorarem a sustentabilidade dos bens ou serviços da própria organização, como
1435 apresentado na seção 7.3.2;
1436  Julgamento qualitativo pode ser utilizado em alguns contextos específicos. Fornecedores,
1437 especialmente na indústria de serviços, podem ser solicitados a resumir sua experiência e métodos
1438 em relação a critérios de sustentabilidade em sua resposta à solicitação de propostas. Isso permite às
1439 organizações avaliar a abordagem destes fornecedores para gerenciarem grandes riscos à
1440 sustentabilidade (incluindo oportunidades) identificados durante o estágio de planejamento. É
1441 frequentemente recomendável a condução de entrevistas presenciais com pessoal-chave e visitas aos

42
1442 locais onde serviços similares aconteçam para assegurar que julgamentos qualitativos sejam
1443 apoiados pela melhor evidência possível;
1444  Avaliações de adequação ao uso que permitam a identificação e avaliação de bens e serviços que
1445 podem não ser suficientemente robustos, levando a maiores custos de reparos e de substituição:
1446 outras propostas podem ser demasiadamente complexas, provendo funcionalidades ou serviços não
1447 desejados facultados a despesas adicionais. Nenhum extremo provê uma solução sustentável e
1448 convém que isto seja refletido na avaliação. Critérios de rotulagem ambiental (ver 7.3.4 e 7.3.5), as
1449 características declaradas nas declarações ambientais de produtos e outras normas de produtos
1450 podem ajudar a avaliar as credenciais de um bem, incluindo as questões pertinentes de
1451 sustentabilidade. Alternativamente, evidências baseadas em testes ou outras referências de clientes
1452 ajudam a avaliar este importante aspecto.
1453  Métodos de cálculo de custo para assegurar que a verdadeira relação qualidade/preço seja alcançada,
1454 resultando na seleção do melhor fornecedor ao longo da vigência do contrato: se corretamente
1455 aplicada, esta técnica ajuda a calcular os custos do uso e do fim da vida, tais como consumo de energia,
1456 reposição ou reparo precoce de bens menos duráveis e disposição final. Se possível, convém que
1457 sejam contabilizados custos esperados futuros (por exemplo, taxas ambientais ou sociais
1458 antecipadas).
1459 Organizações do setor privado e alguns órgãos públicos podem ter a habilidade de negociar após a fase de
1460 avaliação das propostas. Este estágio representa um risco de redução de compromissos de
1461 sustentabilidade do(s) fornecedor(es), especialmente se houver foco somente no custo. Este estágio
1462 também pode prover uma oportunidade de melhorar o engajamento do fornecedor.
1463 Convém que quaisquer requisitos de sustentabilidade excepcionais sejam incluídos na preparação para
1464 uma reunião de negociação e/ou uma estratégia de negociação e apresentados durante a negociação.
1465 Resultados chave da negociação podem incluir o seguinte:
1466  requisitos relacionados a questões de sustentabilidade foram assegurados e o relato foi acordado
1467 (por exemplo, monitoramento e ações, indicadores chave de desempenho);
1468  um plano de ação para gerenciar os riscos à sustentabilidade (incluindo oportunidades) identificados
1469 no anterior estágio de avaliação de pré-qualificação e solicitação e seleção de propostas foi acordado;
1470  influência proativa na agenda futura de sustentabilidade do fornecedor foi atingida.
1471 Quando possível, convém que compromissos de sustentabilidade sejam escritos no contrato para
1472 assegurar que o fornecedor esteja contratualmente vinculado a entregá-los ou aumentar seu desempenho
1473 ao longo do tempo. Se não for possível negociar os compromissos contratuais, uma abordagem mais
1474 informal e flexível pode ser requerida a fim de persuadir os fornecedores a adotarem iniciativas de
1475 sustentabilidade. Estas iniciativas são geralmente capturadas em um plano de melhoria do fornecedor
1476 separado ou em um memorando de entendimento. Exemplos de iniciativas incluem compromissos para
1477 alterar para (ou aumentar o uso de) madeira de origem sustentável, reduzir ou eliminar o uso de produtos
1478 químicos perigosos, aumentar o uso de organizações locais de pequeno ou médio porte ou assegurar a
1479 melhoria das condições de trabalho mais a montante da cadeia de suprimentos.
1480 Ao final da negociação, convém que ao fornecedor seja formalmente concedido o contrato, o qual convém
1481 que seja aprovado em sua totalidade pelas partes interessadas chave e autoridades delegadas (as
1482 organizações podem ter neste ponto uma análise crítica formal em pontos chave de decisão - gateway
1483 review). Convém que as partes interessadas internas pertinentes sejam informadas dos novos acordos.
1484 Convém que os fornecedores não selecionados sejam notificados e plenamente informados. Convém que
1485 os fornecedores fiquem cientes se e como suas credenciais de sustentabilidade ficaram aquém dos
1486 requisitos, dado que isto é uma contribuição organizacional importante à melhoria dos fornecedores. Isto,

43
1487 por sua vez, reforça a importância de práticas corporativas sustentáveis dentro do mercado de
1488 fornecimento.
1489 7.5 Gerenciando o contrato
1490 7.5.1 Gerenciando o relacionamento com o fornecedor
1491 Convém que os compromissos de sustentabilidade de uma organização estejam refletidos na qualidade do
1492 relacionamento com seus fornecedores. Alcançar resultados de sustentabilidade frequentemente requer
1493 desenvolver uma visão de longo prazo. Esta visão tem uma chance melhor de sucesso se for compartilhada
1494 por um fornecedor que considera a organização compradora como um “cliente de es colha”.
1495 A qualidade de relacionamento do fornecedor pode ser melhorada a partir da combinação de práticas.
1496 Estas incluem:
1497  inclusão de obrigações mútuas entre fornecedores e clientes nos contratos conectando as partes ;
1498  seções equilibradas, condições justas (por exemplo, garantias, prazos), indicadores chave de
1499 desempenho e indenizações ou penalidades quando permitido;
1500  procedimentos robustos (por exemplo, contratos-base, proteção da propriedade intelectual) e

1501 condições (por exemplo, pagamento pontual) fortalecendo as partes interessadas da cadeia de
1502 suprimentos;
1503  emissão imediata de ordens sempre que a organização cliente e o fornecedor concordarem em
1504 começar o trabalho para evitar custos ocultos e para reduzir riscos para ambas as partes quando da
1505 emissão de ordens;
1506  execução controlada e melhorada de pagamento, respeitando os termos contratuais. Mesmo quando
1507 os fornecedores forem responsáveis por atrasos, o monitoramento da execução do pagamento é
1508 chave para manter um relacionamento equilibrado e sustentável. Convém que isto seja feito de forma
1509 regular em relação às metas e/ou a dados comparativos (benchmarking);
1510  evitar conflitos por meio do diálogo e da eficiência da resolução de disputa (por exemplo, apontando
1511 um mediador);
1512  focar atenção às diferentes categorias de fornecedores (por exemplo, estratégico, organizações de
1513 pequeno e médio porte, fornecedores vulneráveis);
1514  um relacionamento bilateral baseado na confiança, transparência, planejamento prospectivo

1515 colaborativo e, de modo mais abrangente, o uso de diretrizes e melhores práticas no âmbito do seu
1516 setor.
1517 7.5.2 Implementando o contrato
1518 Há um período de transição no início de um novo acordo contratual e frequentemente a influência e

1519 envolvimento das partes interessadas muda à medida que o contrato se torna operacional. De uma
1520 perspectiva operacional sustentável, é crítico que conscientização e foco em elementos de
1521 sustentabilidade e metas de desempenho associados sejam comunicados e entendidos pelas partes
1522 interessadas internas pertinentes para assegurar que quaisquer compromissos de sustentabilidade feitos
1523 no contrato sejam plenamente implementados.
1524 Convém que o fornecedor também suporte plenamente a implementação de práticas de sustentabilidade,
1525 desde o início do contrato. É papel do gerente do contrato assegurar-se que a sustentabilidade permaneça
1526 firmemente na agenda do fornecedor.
1527 7.5.3 Usando um plano de gestão do contrato

44
1528 Convém que seja estabelecido um plano de gestão do contrato que reflita os objetivos de sustentabilidade
1529 da organização e indicadores chave de desempenho relacionados.
1530 Convém que o gerente do contrato e o fornecedor revisitem qualquer análise de risco à sustentabilidade
1531 (incluindo oportunidade) efetuada pela organização ao longo das etapas de planejamento e seleção.
1532 Convém que planos de ação correspondentes sejam revisitados ou desenvolvidos para assegurar o
1533 compromisso, alinhamento e foco continuado do fornecedor nos riscos chave à sustentabilidade
1534 (incluindo oportunidades). Convém que estes sejam referenciados nos planos de gestão do contrato e,
1535 quando apropriado, incorporados nos planos de desenvolvimento do fornecedor.
1536 Em alguns casos, podem haver prioridade concorrentes e a melhoria de práticas sustentáveis pode não
1537 estar no interesse financeiro de curto prazo do fornecedor.
1538 EXEMPLO gerenciadores de resíduos que sejam pagos por tonelada podem ser relutantes em adotar
1539 iniciativas de redução de resíduos, ou fornecedores de equipamentos de TI podem não dar suporte às
1540 tentativas do cliente de aumentar a duração dos produtos por meio de atualizações ao invés de sua
1541 substituição.
1542 Nesses casos, uma combinação de incentivos e ressarcimentos pode ser adotada para realinhar a
1543 lucratividade com a sustentabilidade. Por exemplo:
1544  incentivos podem ser pagos ao fornecedor que tenha desempenho além do esperado ou de metas
1545 acordadas;
1546  contratos de preço fixo podem ser acordados (neste caso reduzindo os resíduos ou melhorando a
1547 eficiência poderia melhorar as margens de lucro do fornecedor);
1548  acordos de ganhos compartilhados podem ser feitos onde o cliente e o fornecedor dividam quaisquer
1549 ganhos da melhoria em sustentabilidade.
1550 7.5.4 Gerenciando o desempenho e o relacionamento
1551 O monitoramento do desempenho contínuo é essencial ao longo da duração do contrato para assegurar
1552 que o fornecedor continue a entregar de acordo com os requisitos, termos do contrato e/ou planos de ação
1553 separados. Avaliações bidirecionais são necessárias para a gestão de desempenho eficaz e para promover
1554 um bom relacionamento entre as organizações e os fornecedores. Boa prática requer:
1555  que a organização informe aos fornecedores como eles estão sendo avaliados (por exemplo, critérios,
1556 indicadores chave de desempenho, termos da auditoria);
1557  que os fornecedores tenham a capacidade de retroalimentar e comunicar livremente sua percepção
1558 da organização.
1559 Muitas organizações adotam metodologias onde critérios de sustentabilidade podem ser monitorados
1560 junto com os requisitos técnicos, serviço, qualidade, entrega e custo. Metodologias de balanced scorecard
1561 são um exemplo desta abordagem. Se qualquer resultado individual ou resultados combinados mostrarem
1562 uma tendência negativa ou ficarem aquém do limite acordado, convém que o fornecedor seja solicitado a
1563 tomar ação corretiva.
1564 Convém que reuniões de análise crítica sejam definidas a intervalos acordados e que para os fornecedores
1565 chave sejam realizadas de forma presencial. Estas reuniões proporcionam uma oportunidade para ambas
1566 as partes comunicar, compartilhar preocupações, promover entendimento e fomentar um bom
1567 relacionamento de negócios. Convém que organizações se esforcem consistentemente para aproveitar o
1568 conhecimento de sustentabilidade do fornecedor para manter vantagem competitiva e um processo
1569 construtivo de análise crítica impulsiona isto.

45
1570 É importante analisar criticamente riscos de dependência de ambos os lados, entre a organização e seus
1571 fornecedores. Toda situação deve ser analisada de perto (por exemplo, um fornecedor com competência
1572 específica ou uma empresa recém-criada) e ações apropriadas tomadas (por exemplo, aceitar, prevenir,
1573 limitar ou retirar) de maneira a reduzir a dependência excessiva e prevenir impactos adversos na outra
1574 parte.
1575 É boa prática para organizações executarem auditorias periódicas dos fornecedores ao longo da vigência
1576 do contrato, especialmente para contratos importantes e complexos, para verificar que as declarações de
1577 sustentabilidade e práticas trabalhistas atendem requisitos declarados. Auditorias são úteis para criar um
1578 foco em questões específicas, tais como requisitos de sustentabilidade, e criam conscientização quanto
1579 aos padrões de desempenho esperados. Contudo, auditorias por si só não podem assegurar o
1580 cumprimento integral das normas. Convém que outras técnicas para monitorar o cumprimento com
1581 requisitos de sustentabilidade sejam também empregadas.
1582 Fornecedores com desempenho excepcional de sustentabilidade podem ser reconhecidos ao facilitar seu
1583 acesso a oportunidades de desenvolvimento de negócios e, possivelmente, premiações ou iniciativas
1584 similares a fim de recompensar e promover os esforços em direção da melhoria contínua. Isto também
1585 fornece um exemplo de boas práticas para outros fornecedores.
1586 A política de compras sustentáveis pode promover o uso de negociação, mediação, conciliação ou
1587 arbitragem para resolver qualquer disputa entre a organização e o fornecedor. Para este fim, convém que
1588 seja desenvolvido um processo de resolução de disputas que esquematize os passos para a resolução e
1589 atribua responsabilidades para sua facilitação.
1590 7.5.5 Encorajando iniciativas conjuntas fornecedor/cliente
1591 Convém que organizações defendam iniciativas para melhorar a sustentabilidade e isso frequentemente
1592 envolve fornecedores e a organização compradora em abordagens conjuntas. Cadeias de suprimento
1593 podem ser longas e complexas e esforços para melhorar práticas de sustentabilidade a montante
1594 requerem apoio proativo de fornecedores-chave de 1° nível.
1595 EXEMPLO: Esforços da organização compradora para melhorar condições de trabalho ou ganhar
1596 garantia de integridade de matérias-primas ou autenticidade de bens pode ser muito facilitada pelo apoio
1597 proativo destes fornecedores.
1598 Convém que, quando apropriado, sejam implementadas iniciativas conjuntas para melhorar questões de
1599 sustentabilidade identificadas quando as prioridades foram definidas. Em alguns casos, o mercado pode
1600 não ser capaz de entregar padrões de sustentabilidade novos ou desafiadores. Neste caso programas de
1601 desenvolvimento das cadeias de suprimento podem ser necessários para melhorar a competência e a
1602 capacidade (veja 6.3.2).
1603 Exemplos de iniciativas conjuntas são iniciativas setoriais para lidar com condições de trabalho em suas
1604 cadeias de suprimento, procurar e desenvolver alternativas mais sustentáveis e compartilhar dados de
1605 auditoria.
1606 7.5.6 Gerenciando falhas do fornecedor
1607 Em alguns casos, pode ser necessário encerrar o relacionamento com um fornecedor quando o fornecedor
1608 falhar no atendimento dos requisitos e condições acordados. É importante tratar a falha no atendimento
1609 dos requisitos de sustentabilidade da mesma forma que qualquer outra fal ha do fornecedor.
1610 No caso de falhas de sustentabilidade do fornecedor, organizações podem considerar as seguintes ações:
1611  oferecer ações de capacitação aos fornecedores para ajudá-lo a tratar os problemas;
1612  trabalhar de maneira colaborativa com outras organizações que tenham relacionamento com o
1613 mesmo fornecedor para incentivar melhorias;
46
1614  trabalhar com outras organizações em uma base regional ou setorial mais ampla para incentivar
1615 melhorias;
1616  Trabalhar com o governo central ou local com o mesmo fim.
1617 Convém que encerrar um relacionamento seja o último recurso. Convém que isto ocorra somente após a
1618 organização ter feito o esforço de apoiar o fornecedor a atender os requisitos acordados, mas quando o
1619 fornecedor tenha feito pouco ou nenhum esforço para melhorar ou o fornecedor tenha provado ser
1620 incapaz de melhorar, ou quando melhorar não seja viável.
1621 Convém que o grau de falha seja determinado em relação a como o fornecedor é engajado pela
1622 organização, aos compromissos de desempenho do contrato inicialmente acordados e sobre a medição do
1623 progresso feito etc. Continuar a comprar de um fornecedor assim pode indicar ao mercado fornecedor que
1624 a organização não é séria sobre seus compromissos de sustentabilidade ao longo das suas cadeias de
1625 suprimento.
1626 7.5.7 Gerenciando a disposição e o fim da vida
1627 Neste ponto, convém que opções de disposição sejam analisadas criticamente e avaliadas com o objetivo
1628 de gerenciar impactos ambientais, maximizar a reciclagem e reuso e determinar todas as oportunidades
1629 de minimizar o uso de aterros e poluição. A disposição antiética pode ter custos de remediação
1630 significativos e pode danificar a reputação da organização. Mais genericamente, é apropriado nesta etapa
1631 se referir ao conceito de custo de ciclo de vida para consideração dos cus tos de remediação.
1632 7.6 Analisando criticamente e aprendendo com o contrato
1633 Convém que a organização compradora conduza análises críticas periódicas do contrato ao longo de sua
1634 duração assim como ao seu término. Isto é vital para assegurar que as lições aprendidas durante sua
1635 vigência possam ser compartilhadas e melhoria contínua possa ser implementada para alcançar um
1636 melhor desempenho da sustentabilidade.
1637 Assim que o contrato é concluído, é útil que se capture estes aprendizados em um documento informativo
1638 a fim de que se alimentem as próximas compras e estratégia de fornecimento. Convém que este documento
1639 contenha informação de análise crítica do contrato, incluindo:
1640  detalhes sobre riscos à sustentabilidade (incluindo oportunidades) que ocorreram e como foram
1641 gerenciados;
1642  detalhes sobre o alcance de objetivos e metas de sustentabilidade contidos no contrato;
1643  uma visão geral do desempenho de sustentabilidade;
1644  uma análise de critérios-chave de sucesso;
1645  lições-chave para futuros contratos.
1646 Convém que cada nova estratégia de fornecimento retire lições da anterior. Isto permite que um novo
1647 pensamento seja incorporado no processo junto com uma análise crítica de prioridades e objetivos para
1648 promover melhoria contínua e proporcionar resultados mais sustentáveis. Lições aprendidas de análises
1649 críticas individuais dos contratos podem ser sumarizadas periodicamente para analisar criticamente o
1650 desempenho da estratégia de compras sustentáveis.
1651 É melhor prática publicar as lições aprendidas em detalhes e de forma que outras organizações possam
1652 aprender destas lições.
1653

47
1654 Anexo A
1655 (informativo)
1656 Questões de compras sustentáveis
1657 Convém que uma organização e sua função de compras olhem para as questões de sustentabilidade
1658 de forma holística. Usar a ISO 26000 como um ponto de início significa que convém à organização
1659 considerar todos os sete temas centrais e 37 questões de sustentabilidade e suas interdependências
1660 ao desenvolverem suas políticas de compras sustentáveis. Convém que a organização e, em
1661 particular, sua função de compras estejam cientes que esforços para abordar uma questão pode
1662 envolver uma troca com outras questões. Convém que melhorias particulares que visem questões
1663 específicas não afetem outras questões de forma adversa ou criem impactos adversos no ciclo de vida
1664 dos serviços bens ou serviços da organização, nas suas partes interessadas ou em seus valores e
1665 cadeia de valor.
1666 A tabela A.1 a seguir mostra como as questões de sustentabilidade da ISO 26000 relacionam-se a
1667 possíveis ações de compras.
1668 Tabela A.1 – Relação entre as questões de sustentabilidade da ISO 26000 e possíveis ações de
1669 compras
ISO 26000 Ações relacionadas e expectativas para compras

Temas centrais e
questões de
sustentabilidade
relacionadas
Tema central: Governança organizacional
Um tema central abrangente, relacionado ao sistema informal ou formal sob o qual uma
organização faz e implementa decisões incluindo o cumprimento de sua reponsabilidade social
Processos e estruturas Desenvolver uma política de compras que reflita um comprometimento
decisórios com a sustentabilidade, com objetivos e ambições claras.
Aplicar os princípios de compras sustentáveis (ver 4.2) nas práticas de

compras e fazer suas aplicações visíveis através da “liderança pelo
exemplo” e trabalhando dentro de estruturas de performance e
comprometimento, tais como um código de conduta ética para
fornecedores.
Estabelecer um processo de comunicação de duas vias com fornecedores,

contratantes, parceiros de negócios e outras partes interessadas na
cadeia de valor e de fornecimento sobre questões de sustentabilidade
com grande relevância e significância.
Encorajar o conhecimento do desenvolvimento sustentável entre todos

os empregados envolvidos no processo de compras.
Investigar soluções inovadoras para bens ou serviços ao adotar

abordagens como custo do ciclo de vida, sistemas de bens como serviços
(uso ao invés de posse), e economia circular.
Tema central: Direitos humanos

Baseado nos direitos humanos reconhecidos internacionalmente, incluindo a Declaração
Universal de Direitos Humanos, a Carta Internacional de Direitos Humanos, a Declaração sobre os
Princípios e Direitos Fundamentais do Trabalho, os instrumentos centrais de direitos humanos E
os Princípios Orientadores sobre Empresas e Direitos Humanos da ONU.
Due diligence Configurar um processo de due diligence com uma abordagem proativa
para identificar os impactos negativos reais ou potenciais aos direitos
humanos de decisões e atividades de compras com o objetivo de evitar e
mitigar esses impactos.
Identificar, prevenir e endereçar impactos adversos reais ou potenciais

aos direitos humanos, resultantes de suas atividades pela avaliação
inicial dos fornecedores.
Situações de risco aos Analisar impactos adversos potenciais em direitos humanos nas cadeias
direitos humanos de suprimentos.
Convém que a função de compras esteja alerta ao fornecimento de bens

ou serviços de áreas de conflitos ou instabilidade política, com
conhecidas práticas de negócios corruptas, com a ausências de direitos
civis ou proteção legal, de extrema pobreza e baixo padrão de saúde, com
comunidades de população indígena, e aquelas onde trabalho infantil é
usado.
Prevenção de Convém que a função de compras evite ser cúmplice de ações dos
cumplicidade fornecedores e contratantes que sejam inconsistentes com os, ou
desrespeitosas aos direitos humanos
Resolvendo Estabelecer um mecanismo de reclamação transparente para permitir às

reclamações partes interessadas que acreditem que seus direitos humanos tenham
sido abusados na cadeia de suprimentos a chamar a atenção da
organização e buscar reparação e remediação.
O processo de remediação deve ser designado para entregar aos

reclamantes soluções mutuamente acordadas a partir de engajamento
entre as partes afetadas, a função de compras e os fornecedores.
Discriminação e Promover comunicação com os fornecedores para assegurar que o

grupos vulneráveis processo de compras de bens ou serviços não envolve discriminação
contra trabalhadores, comunidades locais, população nativa, mulheres e
meninas, pessoas com deficiências, outros grupos vulneráveis como os
idosos e os pobres ou discriminação baseada em raça, religião e casta.
Direitos civis e Respeitar, em colaboração com os fornecedores, os direitos civis e

políticos políticos das partes interessadas envolvidas na cadeia de suprimentos
para a produção de bens ou serviços. Por exemplo, direito à vida com
dignidade, direito à segurança pessoal, proibição da tortura, liberdade de
associação, liberdade de opinião.

49
Direitos econômicos, Respeitar, em colaboração com os fornecedores, os direitos das partes

sociais e culturais interessadas na cadeia de suprimentos para:
 prática de cultura local;
 trabalho em condições justas e favoráveis;
 ter um padrão adequado de saúde;
 ter um padrão de vida adequado para manter sua saúde física e

mental, e bem-estar;
 comida, roupa, habitação, assistência médica e proteção social

adequadas.
Não limitar, mas facilitar, o acesso a serviços essenciais tais como água,
eletricidade e assistência médica.
Princípios Assegurar, em colaboração com os fornecedores, que direitos humanos

fundamentais e básicos em questões trabalhistas sejam mantidos, por exemplo, a
direitos no trabalho liberdade de associação e negociação coletiva; nenhum trabalho forçado;
oportunidades iguais e não-discriminação; nenhum trabalho infantil.
Tema centrar: Práticas laborais

Baseado nas Recomendações e Convenções da agência das Nações Unidas Organização
Internacional do Trabalho (OIT)
Emprego e relações de Assegurar, em colaboração com fornecedores e contratantes, que
trabalho questões trabalhistas sejam endereçadas, por exemplo, reconhecimento
legal de contratantes e trabalhadores, oportunidades iguais para
trabalhadores, a depreciação de práticas injustas, exploradoras e
abusivas de trabalho.
Condições de trabalho Assegurar, em colaboração com os fornecedores, que o trabalho decente

e proteção social seja provido (por exemplo, salários justos e outras formas de
compensação; limites para o tempo de trabalho; períodos de descanso:
feriados, práticas disciplinarias e de demissão, proteção à maternidade)
e que o bem-estar dos trabalhadores é proporcionado pela provisão de,
por exemplo, água potável, saneamento, cantinas e acesso a serviço
médicos.
Diálogo social Reconhecer a importância do diálogo social entre fornecedores,

trabalhadores, empregados, sindicatos e governos em aspectos, tais
como negociação coletiva e liberdade de associação, ou transparência em
condições sociais de subcontratantes.
Saúde e segurança no Contribuir, em colaboração com os fornecedores, para o

trabalho desenvolvimento e manutenção da saúde ocupacional e sistemas de
segurança, para os benefícios físicos, mentais e sociais dos trabalhadores
e para prevenção de danos à saúde causada por condições de trabalho.
Desenvolvimento Contribuir, em colaboração com os fornecedores, para proporcionar aos

humano e trabalhadores acesso ao desenvolvimento de habilidades, treinamento,
treinamento no oportunidade para melhoria de suas capacidades, para o exercício de
ambiente de trabalho suas funções e desenvolvimento da carreira.

50
Tema central: Meio Ambiente

Responsabilidade ambiental é uma pré-condição para a sobrevivência e prosperidade dos seres
humanos e outros seres vivos
ISO 14001 e as normas relacionadas podem ajudar a endereçar questões ambientais.
Prevenção da poluição Melhorar, em colaboração com os fornecedores, a prevenção das
emissões de poluição do ar e descargas na água, gestão dos resíduos, o
uso e disposição de químicos e pesticidas tóxicos e perigosos e a gestão
de outras formas de poluição, tais quais som, cheiro, vibração, emissões
eletromagnéticas, radiação e poluição viral ou bacteriana
Melhorar a qualidade ambiental.
Uso de recursos Avaliar com os fornecedores a relevância e viabilidade de estratégias

sustentáveis ambientais como a análises de ciclo de vida e custo de ciclo de vida,
avaliações de impactos ambientais, produção mais limpa, ecoeficiência e
a abordagem sistêmica de bens ou serviços
Promover princípios ambientais com fornecedores e outras partes

interessadas na cadeia de suprimentos, encorajando uma abordagem de
precaução, responsabilidade ambiental, gestão e operação do risco
ambiental de acordo com o princípio do “poluidor-pagador”
Melhorar, em colaboração com os fornecedores, o uso sustentabilidade

de fontes-chave de energia (recursos renováveis tais quais solar, eólico,
maré-motriz e de energia geotérmica); a conservação de água, o uso e
acesso a água (acesso a água potável, reuso de água); eficiência do uso de
materiais (reuso-reciclagem, economia circular, abordagem de ciclo de
vida); e um menor requerimento de recursos para bens ou serviços.
Convém que seja dada particular atenção para as matérias-primas
críticas a fim de minimizar restrições de fornecimento implicações
econômicas negativas associadas.
Mitigação e adaptação Mitigar, em colaboração com os fornecedores, os impactos adversos das

às mudanças do clima mudanças do clima das emissões diretas e indiretas de gases de efeito
estufa e considerar almejar a neutralidade de carbono a partir de
programas de apoio conjunto da participação em programas apropriados
em conjunto com outras organizações. Considerar a pegada de carbono
incorporada (e não apenas as emissões de carbono) associada com bens
ou serviços.
Identificar, junto com os fornecedores e outras partes interessadas,

oportunidades para prevenir ou minimizar o dano associado com as
mudanças climáticas, tais como enchentes, secas, escassez hídrica, frioou
calor intensos, e assegurar a segurança de água potável, saneamento,
alimento e outros recursos críticos à saúde humana

51
Proteção do meio Promover e adotar práticas agrícolas, de pesca e florestais sustentáveis,

ambiente, incluindo aspectos relacionados ao bem-estar animal.
biodiversidade e
restauração dos Proteger e valorar, em colaboração com os fornecedores e outras partes
habitats naturais interessadas, a biodiversidade, os serviços ecossistêmicos, o uso da terra
e a sustentabilidade de recursos naturais, e promover o desenvolvimento
urbano e rural ambientalmente saudável.
Respeitar o bem-estar dos animais ao afetar suas vidas e existência, e

assegurar condições decentes para manter, reproduzir, produzir,
transportar e usar animais.
Tema central: Práticas de operação justas

Aplicar e promover uma conduta ética na organização ao lidar com outras organizações, tais como
fornecedores, contratantes, parceiros, consumidores, competidores, governos e associações de
negócios.
Anticorrupção Prevenir e combater a corrupção, em colaboração com os fornecedores,
manifestada, por exemplo, no suborno (solicitando, oferecendo ou
aceitando dinheiro ou outra espécie de suborno) nos setores público e
privado, fraude, lavagem de dinheiro, desfalque, ocultação ou obstrução
da justiça
Prevenir a corrupção ao aumentar a conscientização, dando apoio e

treinando os responsáveis de fato por compras, representantes de
fornecedores e contratantes, e encorajando o relato de tratamento
injusto e violações da política anticorrupção da organização
Envolvimento político Proibir a influência inapropriada das partes interessadas e evitar

responsável comportamento, for exemple, manipulação, intimidação e coerção, que
possa minar o processo de compras.
Competição justa Há muitas formas de comportamento anticompetitivo, por exemplo,

fixando preço (onde partes conspiram para vender os mesmos bens ou

52
serviços pelo mesmo preço), manipulação das propostas (onde partes

conspiram para manipular uma concorrência competitiva); e preços
predatórios (onde bens ou serviços são vendidos a um preço muito baixo
com a intenção de levar competidores a sair do mercado, e impor a eles
sanções injustas.
Convém que a função de compras apoie e promova a competição justa

entre os fornecedores por toda a cadeia de suprimentos.
Apoiar práticas antitruste e antidumping com os fornecedores, e não

levar vantagem inapropriada de condições sociais, tais como pobreza ou
condições financeiras ou de mercado, para atingir vantagens
competitivas injustas.
Tratar Organizações de Pequeno e Médio Porte de maneira equitativa

pela redução da dependência cliente-fornecedor e pela aceitação de
maior flexibilidade for pequenas startups e companhias em
desenvolvimento, facilitando o acesso não discriminatório das
organizações de pequeno e médio porte ao mercado e evitando custos
desnecessários e riscos para estas organizações.
Competição justa inclui práticas de pagamento imediato que beneficie o

fornecedor sem afetar a empresa
Promoção de Quando apropriado, prover apoio a fornecedores de pequenas e médias

responsabilidade organizações que inclua o aumento da conscientização de questões de
social na cadeia de sustentabilidade e boas práticas, e prover assistência adicional
valor necessária (por exemplo, recomendações técnicas, capacitações) ou
outros recursos.
Respeito aos direitos Direitos de propriedade cobrem tanto propriedades físicas e intelectuais
de propriedade e incluem interesses fundiários e outros ativos físicos, direitos autorais,
marcas registradas, direitos de design, patentes, direitos de indicação
geográfica, segredos e fundos de comércios.
Convém que a função de compras promova o respeito aos direitos de

propriedade com os fornecedores e outras partes interessadas na cadeia
de suprimentos e convém que não se engaje em atividades que violem
direitos de propriedade, incluindo mau uso de posições dominantes,
falsificação, pirataria e práticas de litígio abusivas de propriedade
intelectual.
Tema central: Questões do consumidor

Organizações que provêm bens ou serviços aos clientes, assim como a outros consumidores, têm
responsabilidades para com estes clientes e consumidores. Baseado nas Diretrizes da ONU à
Proteção do Consumidor.

53
Marketing justo, Promover os princípios do direito do consumidor com fornecedores, por

informações factuais exemplo, sendo informado, gerenciando segurança, oferecendo
sem vieses e práticas reparação, adotando abordagem de precaução, respeitando o direito à
justas de contratação privacidade, assegurando a equidade de gênero e empregando desenho
universal
Prover, em colaboração com os fornecedores, informação clara e

suficiente sobre preços, características, termos, condições, custos,
duração de contrato e períodos de cancelamento
Prover, em colaboração com os fornecedores, informação sobre questões

de sustentabilidade e impactos ao longo da cadeia de suprimentos dos
bens ou serviços.
Proteção da saúde e Assegurar com os fornecedores que bens ou serviços irão proteger a
segurança do saúde e segurança dos consumidores, incluindo a prevenção de que o
consumidor fornecimento de bens ou serviços infrinjam a propriedade intelectual, no
consumo, uso, armazenamento, manutenção, reparo e retorno
Consumo sustentável Estimular o desenho de produtos e embalagens para que possam ser
facilmente usadas, reusadas, reparadas ou recicladas e, se possível,
oferecer ou sugerir serviços de reciclagem e disposição.
Prover os consumidores com informações sobre bens ou serviços,

incluindo país de origem, eficiência energética (quando aplicável),
conteúdo ou ingredientes (incluindo, quando apropriado, uso de
organismos geneticamente modificados e nano partículas), e informação
relacionada ao bem-estar animal.
Fazer uso de esquemas de rotulagem, ou outros esquemas de verificação,

que sejam confiáveis, efetivos e verificados de forma independente (por
exemplo rotulagem ambiental ou atividades de auditoria) para
comunicar aspectos ambientais positivos, eficiências energéticas, e
outras características dos bens ou serviços social e ambientalmente
benéficas.
Serviço, apoio, Oferecer um serviço adequado ao consumidor, mecanismos de apoio e

reclamação e reclamação, incluindo instalação adequada, garantias, e suporte técnico
resolução de disputa para o uso, assim como fazer provisões para retorno, reparo e
com consumidor manutenção.
Fazer uso de alternativa de resolução de disputas, resolução de conflitos

e procedimentos de reparação que sejam baseados em normas nacionais
ou internacionais, sejam gratuitas ou tenham um custo mínimo aos
consumidores

54
Proteção de dados e Prover ao consumidor proteção de dados e privacidade para

privacidade do salvaguardar os direitos à privacidade dos consumidores ao limitar os
consumidor tipos de informação coletadas e as formas como tal informação é obtida,
usada e guardada.
O aumento do uso de comunicação eletrônica (incluindo transações

financeiras) e teste genético, e o crescimento de bases de dados em larga
escala, aumenta as preocupações sobre como a privacidade do
consumidor pode ser protegida, particularmente em relação às
informações de identificação pessoal.
Acesso a serviços Estimular e encorajar a cadeia de suprimentos a buscar oportunidades

essenciais (locais) para o cumprimento de direitos essenciais a serviços de
utilidade, por exemplo, eletricidade, gasolina, água, serviços de águas
residuais, drenagem, esgoto e comunicações.
Educação e Contribuir para a educação dos consumidores ao prover, junto com os

conscientização fornecedores, informação sobre consumo sustentável, saúde e segurança
e impactos ambientais, por exemplo, ao prover rotulagem, instruções,
manuais de usuários, e outras comunicações.
Tema central: Envolvimento e desenvolvimento com a comunidade

‘Comunidade’ se refere às residências ou outros assentamentos sociais s localizados na área
geográfica que esteja fisicamente próxima aos locais da organização ou dentro de suas áreas de
impacto (por exemplo, onde ela compra bens ou serviços em sua cadeia de suprimentos). Apoio
aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU.
Envolvimento com a Contribuir para o envolvimento da comunidade, em colaboração com os
comunidade fornecedores, a respeito dos direitos culturais, sociais e políticos das
comunidades (por exemplo, tradicional ou nativo) ao consultar
representantes das comunidades, participar de associações locais e
contribuir com programas de desenvolvimento.
Educação e cultura Promover e apoiar a educação das comunidades em todos os níveis, em

particular a educação de crianças, mulheres e grupos vulneráveis, em
áreas onde os bens a serem comprados estão sendo produzidos.
Criação de empregos e Analisar os impactos, junto com os fornecedores, do investimento e das

desenvolvimento de decisões de compra na criação de emprego e capacitação e no alívio da
habilidades pobreza.
Considerar ajudar a desenvolver e melhorar programas de

desenvolvimento de habilidade na comunidade onde estes sejam
inadequados, possivelmente em parceria com fornecedores e outros na
comunidade.
Considerar o impacto positivo das decisões de compras sustentáveis,

usando fornecedores locais, na criação de empregos para organizações
de pequeno e médio porte.
Considerar oportunidade de ter fornecedores nativos e outros

fornecedores diversos criando oportunidades de empregos para
populações vulneráveis.

55
Desenvolvimento e Quando possível, contribuir para o desenvolvimento de tecnologias

acesso tecnológico inovadores ou de baixo custo que possam ajudar a solucionar questões
sociais e ambientais em comunidades locais ou que possam ter um
grande impacto positivo na pobreza e erradicação da fome.
Engajar-se em parcerias com fornecedores e outras organizações, por

exemplo, universidades ou laboratórios de pesquisa, para aumentar o
desenvolvimento científico e tecnológico com parceiros da comunidade,
e empregar pessoal local para esse trabalho.
Considerar, onde for economicamente viável, desenvolver potencial

conhecimento e tecnologia local e tradicional, protegendo o direito da
comunidade a este conhecimento e tecnologia.
Criação de riqueza e Considerar, em consulta com fornecedores, os impactos econômicos e

renda sociais de entrar ou sair da comunidade, incluindo impacto nos recursos
básicos necessários para o desenvolvimento sustentável da comunidade.
Considerar dar preferência aos fornecedores locais de bens ou serviços e

contribuir para o desenvolvimento de fornecimento local onde possível.
Destacar para os fornecedores a importância de que cumpram suas

responsabilidades fiscais e prover às autoridades com as informações
necessárias para determinar corretamente seus impostos.
Saúde Procurar eliminar os impactos negativos à saúde, de qualquer processo

produtivo ou de bens ou serviços providos pelos fornecedores.
Quando possível, apoiar acesso duradouro e universal para serviços

essenciais de assistência médica, água potável e saneamento apropriado
como um meio de prevenir doenças, por exemplo, ao participar de
campanhas de saúde pública junto com os fornecedores.
Investimento social Levar em conta a promoção do desenvolvimento da comunidade ao

planejar projetos de investimento social com os fornecedores. Convém
que todas as ações ampliem oportunidades para os cidadãos, por
exemplo, ao aumentar as compras locais e assegurar que qualquer
terceirização apoie o desenvolvimento local.
Quando possível, contribuir para programas de fornecedores que

forneçam acesso a alimentos e outros bens essenciais para grupos
vulneráveis e discriminados, e pessoas de baixa renda, levando em conta
a importância de contribuir para o aumento de suas capacidades,
recursos e oportunidades.
1670
1671

56
1672 Anexo B
1673 (informativo)
1674 Visão geral da ABNT NBR da ISO 26000
1675 Figura B.1 fornece uma visão geral da ISO 26000:2010 e, juntamente com as orientações dadas
1676 abaixo, destina-se a ajudar as organizações a entender como usá-las.
1677 Depois de considerar as características da responsabilidade social e sua relação com o

1678 desenvolvimento sustentável (ver ISO 26000:2010, seção 3), convém que a organização analise
1679 criticamente os princípios da responsabilidade social descritos na ISO 26000:2010, seção 4. Ao
1680 praticar responsabilidade social, convém que a organização respeite e endereçe estes princípios,
1681 juntamente com os princípios específicos para cada tema central (ver ISO 26000:2010, s eção 6).
1682 Antes de analisar os temas centrais e as questões de responsabilidade social, bem como cada uma
1683 das ações e expectativas relacionadas (ver ISO 26000:2010, seção 6), convém que a organização
1684 considere duas práticas fundamentais de responsabilidade social:
1685  reconhecer a sua responsabilidade social no âmbito da sua esfera de influência;
1686  identificar e engajar com as partes interessadas (ver ISO 26000:2010, seção 5).
1687 Uma vez que os princípios tenham sido compreendidos, e os temas centrais, e questões de
1688 responsabilidade social relevantes e significativas tenham sido identificadas, convém que a
1689 organização procure integrar a responsabilidade social ao longo das suas decisões e atividades,
1690 usando a orientação fornecida na ISO 26000:2010, seção 7. Isso envol ve práticas tais como:
1691  tornar a responsabilidade social parte integrante de suas políticas, cultura organizacional,
1692 estratégias e operações;
1693  Construir competências internas para a responsabilidade social;
1694  realizar uma comunicação interna e externa sobre responsabilidade social;
1695  analisar regularmente essas ações e práticas relacionadas à responsabilidade social.
1696 As fontes autorizadas listadas na ISO 26000:2010, Bibliografia e várias iniciativas voluntárias e
1697 ferramentas (exemplos apresentados na ISO 26000:2010, Anexo A) fornecem mais orientações sobre
1698 os temas centrais e as práticas de integração da responsabilidade social.
1699 Ao abordar e praticar a responsabilidade social, os objetivos gerais de uma organização é maximizar
1700 sua contribuição para o desenvolvimento sustentável.
1701
1702 NOTA Referências às seções da ISO 26000:2010
1703 FONTE:ISO 26000:2010
1704 Figura B.1 — Visão geral esquemática da ABNT NBR ISO 26000
1705

58
ISO 20400:2017(E)
Anexo C
(informativo)
Exemplos de abordagem de questões de sustentabilidade
Figura C.1 fornece um exemplo de abordagem de questão de sustentabilidade para produtos eletrônicos.
Mineração de
Produção de Transporte e Disposição Final
Matérias- Fabricação Embalagem Varejo Uso
Material Armazenamento e Reciclagem
primas
Governança
organizacional
Minerais de Trabalho Trabalho

conflito forçado Diversidade da Infantil
Trabalho
Direitos Humanos cultura e da
Trabalho forçado Trabalho
Discriminação religião
forçado forçado
Segurança, Segurança, Segurança, Segurança, Segurança,
Segurança, Segurança, saúde,
Práticas saúde, saúde, saúde, saúde, saúde,
saúde, condições condições de
trabalhistas condições de condições de condições de condições de condições de
de trabalho trabalho
trabalho trabalho trabalho trabalho trabalho
Emissões de Emissões de Emissões de Eficiência
Desmatamento Emissões de CO2
CO2 CO2 CO2 Energética
Emissões de Poluição da Emissões de
Meio Ambiente Uso da água Resíduos Emissões de CO2 Resíduos Reciclagem
CO2 água CO2
Emissão de
Água Resíduos
químicos
Práticas de
Suborno Suborno Suborno
operação justas
Proteção da
Questões dos privacidade Segurança e
Rotulagem Take back
Consumidores dos saúde
consumidores
Envolvimento e Pessoas e
Descarte ilegal
desenvolvimento grupos
de resíduos
da comunidade indígenas
Alto impacto
Médio impacto
Baixo impacto
Figure 1 — Exemplo: Produtos Eletrônicos
© ISO 2017 – All rights reserved 59

ISO 20400:2017(E)
Figura C.2 fornece um exemplo de abordagem de questão de sustentabilidade para produtos alimentícios.
Agricultura, pesca, Processamento de Transporte e

Fabricação Embalagem Varejo Consumo Disposição Final
pecuária alimento Armazenamento
Governança
organizacional
Trabalho infantil Trabalho infantil Trabalho forçado Trabalho forçado Trabalho forçado
Direitos Humanos Discriminação Discriminação
Trabalho forçado Trabalho forçado Discriminação Discriminação
Segurança, saúde, Segurança, saúde, Segurança, saúde, Segurança, Segurança, saúde, Segurança, saúde, Segurança, saúde,
Práticas condições de condições de
longas horas de saúde, condições condições de condições de condições de
trabalhistas trabalho, salário trabalho, salário
justo justo trabalho de trabalho trabalho trabalho trabalho
Pesticidas,
fertilizantes Bem-estar animal Emissões de CO2 Emissões de CO2 Emissões de CO2
Biodiversidade, Uso da água Uso da água Resíduo Resíduo Resíduos de

desmatamento Emissões de CO2 Alimentos Resíduos de
Meio Ambiente Alimentos
Uso da água, bem-
Resíduo Resíduo
estar animal
Práticas de Suborno, Suborno,

Suborno
Suborno, preço
operação justas corrupção corrupção justo
Marketing
Segurança Segurança responsável, Segurança Segurança Segurança
Questões dos Segurança alimentar rotulagem,
Consumidores alimentar alimentar segurança alimentar alimentar alimentar
alimentar
Envolvimento e
Pessoas e Descarte ilegal de
desenvolviment
grupos resíduos
o da
indígenas
comunidade
Alto impacto
Médio impacto
Baixo impacto
Figure C.2 – Exemplo: Produtos alimentícios

ISO 20400:2017(E)
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[13] ISO/IEC 17021-3, Conformity assessment — Requirements for bodies providing audit and certification of
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[28] United Nations. Transforming our world: The 2030 agenda for Sustainable Development:
https:// sustainabledevelopment .un. org/ post2015/ transformingourworld

ISO 20400:2017(E)
63 © ISO 2017 – All rights reserved

ISO 20400 Publicada Tradução 01.04.17

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ABNT/CEE 277 – Compras Sustentáveis

ISO 20400 DIS.2 - Tradução revisada pela CEE

ISO 20400 – Compras Sustentáveis –

11 Este documento internacional auxilia as organizações no cumprimento de suas responsabilidades de

13  o que são compras sustentáveis;

14  quais são os impactos e considerações de sustentabilidade entre os diferentes aspectos da atividade de

20  como implementar compras sustentáveis.

21 A Figura 1 apresenta a estrutura deste documento internacional.

45 Figura 1 — Visão esquemática do conteúdo da ISO 20400

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

55 Para os propósitos deste documento, aplicam-se os seguintes termos e definições.

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

235 [FONTE: ISO Guia 73: 2009, 2.1.1]

253  leve em consideração as expectativas das partes interessadas (3.28);

256  esteja integrada em toda a organização e seja praticada em suas relações

257 Nota 1: As atividades incluem bens (3.7), serviços (3.23) e processos.

285 [FONTE: ISO 26000: 2010, 2.20]

321 Nota 2: sustentabilidade é o objetivo do desenvolvimento sustentável (3.37)

349 [FONTE: ISO 26000:2010, 2.23]

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

383 4. Compreendendo os fundamentos

384 4.1 Conceito de compras sustentáveis

389 4.2 Princípios das compras sustentáveis

390 Os principais princípios para as compras sustentáveis são os seguintes:

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

427 4.3 Temas centrais das compras sustentáveis

429  Governança organizacional: processos de tomada de decisões e estruturas;

445  Envolvimento e desenvolvimento da comunidade: envolvimento da comunidade, educação e cultura

448 Nota: Anexos A e B fornecem mais informações.

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

449 4.4 Motivadores para as compras sustentáveis

460 Exemplos de motivadores de compras sustentáveis são:

461  Cliente: responder às expectativas de sustentabilidade do cliente e do consumidor, tais como

474  legislação e regulação: cumprimento da legislação ao longo das cadeias de suprimento;

503 4.5 Considerações chave para as compras sustentáveis

524 Due diligence é uma maneira de lidar com os impactos adversos:

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

531 4.5.3 Estabelecendo prioridades para questões de sustentabilidade

536 a) Relevância: Analisar se a questão de sustentabilidade aplica-se à organização, determinada por

538 1) Conexão com atividades centrais da organização (processos, bens ou serviços);

539 2) Ligação com legislação, regulamentações e normas internacionais de comportamento;

540 3) Atividades nas cadeias de suprimento ou na esfera de influência da organização;

541 4) Iniciativas de base setorial, incluindo códigos de conduta.

548 3) Expectativas da sociedade do comportamento responsável e nível de preocupação das partes

552 1) O esforço necessário para alcançar o resultado exigido;

553 2) Desempenho em relação à conformidade legal, normas internacionais, normas internacionais de

555 3) Contribuição para objetivos organizacionais;

556 4) Capacidade de influência.

557 5) Extensão do impacto de outras organizações ou pessoas na própria organização.

560 4.5.4 Exercendo influência

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

563 A influência pode derivar de fatores como:

564 a) o grau de controle direto entre a organização e o fornecedor;

565 b) Os termos do contrato entre a organização e o fornecedor;

566 c) A proporção de vendas que a organização representa para o fornecedor;

567 d) A capacidade de a organização incentivar o fornecedor a melhorar o desempenho em termos de

576 4.5.5 Evitando cumplicidade

586 NOTA: Anexo A fornece mais informação.

587 5. Integrando a sustentabilidade na política e estratégia de compras da

589 5.1 Comprometimento com compras sustentáveis

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

611 5.2 Esclarecendo a accountability (responsabilização)

619 Figura 2 — Exemplos de papéis e níveis de accountability para compras sustentáveis