Estratégia

 de  Operações  
revisando  o  beer  game…  

O  que  é  
2  
logís:ca?  
 O  que  é  Logís6ca?  

Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira

eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos bem como os serviços e
informações associados ao longo das interfaces do SUPPLY CHAIN...
 
...cobrindo  desde  o  ponto  de  origem  até  o  ponto  de  consumo,  com  o  obje6vo  de  atender  às  
necessidades  do  consumidor  
 
 

Fornecedor   Fabricante   Varejista   Consumidor  

3  
 O  que  é  Logís6ca?  

A logística é importante, pois é uma função que pode gerar para as

  empresas VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS
 
  •  Na  VISÃO  DOS  CLIENTES  o   •  Por  outro  lado,  na  VISÃO  DA  
  principal  obje6vo  da  logís6ca   EMPRESA...  
  moderna  é  agregar  ou    manter  o  
valor  dos  produtos  

4  
 Por  que  é  tão  
5  
importante?  
 1988  

6  
 Há  20  Anos  Atrás…  

...o Brasil vivia um cenário de estagnação econômica e desestímulo à

competição

•  Protecionismo  

•  Empresas  com  foco  em  receitas  

•  Baixa  produ6vidade  e  qualidade  

•  Pouca  diferenciação  

•  Pouca  concorrência  

•  Inflação  alta  
7  
 2015  
 

8  
 Nos  Úl6mos  10  Anos…  

O consumo multiplicou o número de produtos disponíveis no

mercado...

•  Aumento  da  produ6vidade    

•  Redução  de  custos  

•  Padronização  da  qualidade  

•  Elevado  número  de  SKUs  

•  Foco  no  cliente  

•  Busca  por  vantagens  compe66vas  

sustentáveis  
9  
A  Evolução  do  número  de  SKU`s  

O consumo multiplicou o número de produtos disponíveis no

mercado...

1945  

NO MUNDO
10  
A  Evolução  do  número  de  SKU`s  

2008  

Coca-Cola Company

SOMENTE NO BRASIL
11  
Produtos  são  Mais  que  Produtos  

Adicionalmente, vivemos também um período que apresenta uma

grande tendência de “comoditização”...

12  
Produtos  são  Mais  que  Produtos  

Adicionalmente, vivemos também um período que apresenta uma

grande tendência de “comoditização”...

iPhone  –  R$  1.750,00   iClone  –  R$  500,00  

13  
Produtos  são  Mais  que  Produtos  

...e este fato leva as empresas a buscarem diferenciação em serviços

Reves:mento  

−  Confiabilidade  dos  prazos  de  

Núcleo   entrega  
−  Atendimento  de  emergências  
−  Caracterís6cas  Básicas   −  Acessibilidade  do  Serviço  Pós-­‐
do  Produto   venda  
−  Caracterís6cas   −  Treinamento  para  o  uso  
Diferenciadoras   −  Disponibilidade  de  Peças  de  
−  Durabilidade   Reposição  
−  Tecnologia  empregada   −  Apoio  no  ponto  de  venda  
−  Atendimento  de  reclamações  

14  
 Como  gerir??  

15  
Principais  Funções  Logís6cas  

Os principais itens de custo da logística estão associados a estoques,

transportes, armazenagem e administrativo

16  
IEG  Quiz  

1.Qual das funções logísticas apresenta o maior custo para

as empresas?

17  
IEG  Quiz  

Um comparativo recente (2006) mostrou o mapa dos custos logísticos no

Brasil...

Distribuição  dos  Custos  Logís:cos  no  Brasil  

6%   4%  

Transporte  
Estoques  
31%  
Armazenagem  
59%  
Administra6vo  

18  
IEG  Quiz  

2.Quanto o custo logístico representa do PIB brasileiro?

19  
IEG  Quiz  

Isto evidencia que nossa logística é menos eficiente

14%  
0,5%  
12%   0,7%  
10%   3,9%  
0,3%  
8%   0,7%  
2,1%   12,7%     Estoque  
6%  
4%  
8,2%   Transporte  
7,5%  
5,0%  
2%  
0%  
EUA   BR  

20  
Como  o  Brasil  Transporta  suas  Cargas?  

Matriz de Transporte e Custo

Modal Brasil (2006) Estados Unidos (2006)

% TKU %US$
TKU/ Mil TKU % TKU US$ / Mil TKU

Ferroviário 25,8% 17 38,5% 19

Rodoviário 56,5% 107 29,6% 284

Aquaviário 12,8% 27 11,5% 6

Dutos 4,8% 30 20,1% 7

Aéreo 0,1% 688 0,4% 833

21  
 Por  que  é  tão  
di`cil  gerir?  
22  
Mais  Dificuldades  do  Mundo  Real  

Um grande problema nas empresas é a divergência entre

objetivos...

Área  Comercial   Área  de  Operações  

-  Por  que  não  temos   -  Por  que  não  temos  previsões  

capacidade  suficiente?   acuradas?  
-  Por  que  nossos  prazos  de   -  Por  que  não  podemos  contar  
entrega  são  tão  dilatados?   com  compromissos  realistas  
-  Por  que  nunca  temos  a   de  nossos  clientes?  
mecadoria  adequada  em   -  Não  podemos  manter  tudo  
estoque?   em  estoque!!!  
-  Por  que  não  podemos  contar   -  Por  que  temos  sempre  que  
com  qualidade  razoável  a   oferecer  opções  dilceis  de  
custo  razoável?   fabricar?  

23  
 A  logís:ca  
integrada  
24  
Indicadores  Evolu6vos  da  Organização  Logís6ca  

Nos dias de hoje ainda é fácil encontrar empresas com atuação

segmentada

Atuação  Segmentada   integração  Estratégica  

Transporte   Armazenagem  

Nível  de   Compra  

Serviço   ou  Venda  

Estoques  

Organização  em  Silos   Logís:ca  Integrada  

25  
A  Logís6ca  Integrada  

Praça   Produtos  

Preço   Promoção  

Marke:ng  

Gestão  Logís:ca  

Logís:ca  Inbound   Logís:ca  Industrial   Logís:ca  Outbound  

Gestão  de  Estoques   Transporte  

Gestão  da  Demanda   Armazenagem  e  

e  do  Pedido     Distribuição  

26  
 SCM  

27  
 João  fala   João  não  fala  
Maria  fala   Maria  fala  

João:  5  anos   João:  10  anos  

Maria:  5  anos   Maria:  livre  

João  fala   João  não  fala  

Maria  não  fala   Maria  não  fala  

João:  livre   João:  2  anos  

Maria:  10  anos   Maria:  2  anos  

28  
Problemas  Clássicos  e  
Soluções  
Problemas  Clássicos  e  Soluções    

Duas das principais dificuldades da gestão de cadeias de suprimentos são o

efeito chicote e a marginalização dupla

•  O  efeito  chicote  foi  iden6ficado  por  Forrester  nos  anos  60  –  Estudo  das  cadeias  de  
suprimentos  de  cerveja  nos  EUA  
•  Termo  cunhado  pela  Procter&Gamble  (vendas  de  Pumpers)  
Quan6dade  

Tempo  
Pedidos  vistos  pelo  Varejista  (Demanda  do  Consumidor  Final)  

Pedidos  vistos  pelo  Distribuidor  (Demanda  do  Varejista)  

Pedidos  vistos  pelo  Fabricante  (Demanda  do  Distribuidor)  

Problemas  Clássicos  e  Soluções  
O efeito chicote pode ser causado por cinco fatores
Problemas  Clássicos  e  Soluções  

Relação tradicional (Marginalização Dupla)

Custo Preço de Venda Margem (R$) Margem (%)
Fabricante R$5.00 R$5.50 R$0.50 10%
Varejista = R$ 5.50 + R$ 1.00 R$7.15 R$0.65 10%

Integração entre empresas Margem total (R$) R$1.15

Custo Preço de Venda Margem fabricante (10%) R$0.50
Fabricante R$5.00 R$ 5.00 (acordo comercial) Margem varejista (10%) R$0.60
Varejista = R$ 5.00 + R$ 1.00 R$7.15 Resultado p/ divisão R$0.05

32  
Problemas  Clássicos  e  Soluções  
As soluções para as problemáticas apresentadas anteriormente apresentam
três origens distintas
Problemas  Clássicos  e  Soluções  

Os principais contratos e políticas colaborativas são apresentados baixo

  Contratos   Polí6cas  Colabora6vas  

 
• Descontos  por  Quan:dade  e  
Compra  Mínima   • VMI  –  Vendor  Managed  Inventory  
 
• Tarifa  Dupla   X   • CPFR  –  Collabora:ve  Planning,      
Forecas:ng  and  Replenishment  
• Retorno  

• Flexibilidade  de  Quan:dade  

34  
 Qual  o  Grau  de  
Formalização  do  SCM  
nas  Empresas?  
Supply  Chain  Management  |  Aplicação  do  Conceito  

Dentre as empresas pesquisadas, 45% não possuem o conceito de SCM

formalizado
O  que  6ra  o  sono?  
Supply  Chain  Management  |  Aspectos  mais  Importantes  

Uma  comparação  internacional  mostra  diferenças  no  grau  de  importância  de  
certos  itens  do  SCM  
 

As  empresas  brasileiras  dão  peso  maior  para  a  redução  de  capital  de  giro  no  
Supply  Chain  
 
SupplyChain  Management  |  Principais  Oportunidades  
Os respondentes apontaram as principais oportunidades para a melhoria
dos resultados das empresas

As  4  principais  oportunidades  
de  desenvolvimento  estão  
relacionadas  a  suprimentos  e  
a  aspectos  financeiros  do  
SCM  
Oportunidades  em  
Compras  
Compras  |  Importância  da  Área  

Valor anual comprado / faturamento bruto –Brasil X EUA

100%

80%

60%

40%
44% 49%
20%

0%

Brasil (1)
EUA (2)
Fonte: Institute for Supply Management andthe W.P Carey Schoolof Business at Arizona State University; Report of Cross- Industry Standard
Benchmarks, 2007
Compras  |  Colaboração  Externa  
 
Empresas de diferentes cadeias também colaboram...

O  Agrega  foi  criado  no  início  de  2001,  por  uma  inicia6va  conjunta  da  AmBev  e  
da  Souza  Cruz,  com  o  obje6vo  de  tratar  de  forma  estratégica  todo  o  processo  
de  aquisição  de  materiais  indiretos  e  serviços  dos  dois  sócios  e  dos  clientes  
par6cipantes  
Compras  |  Strategic  Sourcing  
 
Definição  das  Dimensões  da  matriz  de  por7ólio  de  Compras  

RISCO  DE  SUPRIMENTO  

+  DISPONIBILIDADE  DE  FORNECEDORES  

+
Risco  de  Suprimento  

(DESENVOLVIMENTO  TECNOLÓGICO)  
+ +
+  REQUISITOS  DE  QUALIDADE  
 CRITICIDADE  DO  MATERIAL  
+ + +
 LOGÍSTICA  
+
 MONOPÓLIO/OLIGOPÓLIO  

+ + +
IMPORTÂNCIA  ESTRATÉGICA  
Importância  Estratégica  
 CUSTO  RELATIVO  DA  COMPRA  
 VOLUME  ANUAL  COMPRADO  
   IMPACTO  NA  LUCRATIVIDADE  
Compras  |  Strategic  Sourcin  

Alguns  exemplos  de  itens  enquadrados  nos  segmentos  da  matriz  

Alto  
RISCO  DE  SUPRIMENTO  
PEÇAS  DE  REPOSIÇÃO   Segurança   Crí6co  
MRO   Estratégico  
Estratégica  
SERVIÇOS  DE  MANUTENÇÃO  
BOMBAS  E  VÁLVULAS  

Baixo   Tá6co   Alavancagem  

Baixo   Alto  
CUSTO  RELATIVO  
Compras  |  Strategic  Sourcing  
 
Alguns  exemplos  de  itens  enquadrados  nos  segmentos  da  matriz  

Alto  
RISCO  DE  SUPRIMENTO  
Segurança   Crí6co  
Estratégica   Estratégico  

Tá:co   Alavancagem  
Baixo  

Baixo   Alto  
CUSTO  RELATIVO  
Compras  |  Strategic  Sourcing  
 

Alguns  exemplos  de  itens  enquadrados  nos  segmentos  da  matriz  

MICROPROCESSADORES  DE  
COMPUTADOR  

Alto  
PRODUTOS  FARMACÉUTICOS  

RISCO  DE  SUPRIMENTO  

Segurança   Crí:co  
NOVO  COMPONENTE  QUÍMICO   Estratégica   Estratégico  
CATALIZADORES  
TURBINAS  DE  AERONAVES  
CAMPANHA  DE  MARKETING  
LIGADA  AO  PRODUTO  FINAL  
Tá6co   Alavancagem  
Baixo  
TUBOS  DE  REVESTIMENTO,  
PRODUÇÃO    E  
CONDUÇÃO  

Baixo   Alto  
CUSTO  RELATIVO  
Compras  |  Strategic  Sourcing  
 

Alguns  exemplos  de  itens  enquadrados  nos  segmentos  da  matriz  

Alto  
RISCO  DE  SUPRIMENTO  
EMBALAGENS   Segurança   Crí6co  
Estratégica   Estratégico  

Tá6co   Alavancagem  
Baixo  

Baixo   Alto  
CUSTO  RELATIVO  

28  
 DESAFIO  
Como  obter  os  ganhos  
relacionados  aos  
aspectos  financeiros?  
SupplyChainFinance  |  Conceito  

Supply Chain Finance é um conceito que visa elevar a

eficiência financeira de cadeias de suprimento resultando
na otimização do capital de giro através de instrumentos
de financiamento a fornecedores e clientes
Supply  ChainFinance  |  Conceito  

Em um supply chain típico, os fluxos físico e financeiro ocorrem em

sentidos opostos e sem a presença de intervenientes

FORNECEDOR   EMPRESA ÂNCORA CLIENTE  

Produtos e/ou
Insumos Serviços

Fluxo Fluxo
Financeiro Financeiro
Supply  Chain  Finance  |  Conceito  
Porém, com a implantação do conceito de supply chain finance ocorre
a presença de um mecanismo de financiamento ligado à empresa
âncora
MECANISMO DE
FINANCIAMENTO

Fluxo Fluxo
Financeiro Financeiro

Fluxo
Financeiro

FORNECEDOR   EMPRESA ÂNCORA CLIENTE  

Insumos

Produtos e/ou
Serviços

Fluxo
Financeiro
Highlights